Роль менеджера среднего звена

Менеджер среднего звена ( в переводе с английского — middle manager) – отнюдь не незаметный «середнячок» в своей роли на предприятии. Это прежде всего управленец, входящий в средний руководящий состав. Он возглавляет определенный участок, подразделение или ведет проект, в разработке которого занято несколько сотрудников.

Менеджерами среднего звена могут быть начальники цеха, декан факультета в учебном заведении, руководитель отдела продаж и т.д. Эти руководители осуществляют мониторинг деятельности определенного сектора или направления: анализ эффективности работы, наиболее рациональные методы использования ресурсов.

Отличия топ-менеджера от менеджера среднего звена

Если роль менеджера низшего звена вырисовывается даже человеку непосвященному в иерархические тонкости достаточно конкретно: заведующий отделом магазина, мастер, прораб и т.п. – то есть руководитель над работниками, которые не являются менеджерами. Высшее образование для этой должности не требуется.

Многие часто интересуются, какая разница между топ-менеджерами ( или менеджерами высшего звена) и «средних» управленцев. Эксперты кадрового агентства А-персонал выделяют главные различия по целям и задачам деятельности менеджеров среднего и высшего звена: Менеджеры среднего звена осуществляют мониторинг уже сложившейся структуры конкретного сектора или четко ориентированного направления деятельности: отдела продаж, интернет- рекламы, планирование учебного процесса, изготовление водосточных систем и т.п.

Топ –менеджер должен уметь не только уметь поддерживать развитие существующей бизнес-системы, но инициировать необходимые обновления, вовремя внедрять инновации. Топ-менеджеры должны обладать особыми личностными качествами, позволяющими не только почувствовать ход системы, но и влияя на людей, задействованных в ней, чтобы способствовать ее изменению в позитивную сторону.

Сложности отбора менеджеров среднего звена

Нередко сами соискатели должности менеджера среднего звена в резюме указывают позицию как «менеджер», не уделяя должного внимания иерархической лестнице. Это осложняет оценку их лидерских, личностных и профессиональных качеств В итоге приводит к тому, что работодателю сложнее выбрать подходящего кандидата.

При отборе менеджеров среднего звена кадровое агентство в Москве помимо тщательного изучения документов, использования тестов на профессиональную пригодность, психологического тестирования, проводят специальные интервью по компетенции

Специалисты, осуществляющие отбор, учитывают прежде всего тот факт, что менеджеры среднего звена, принимая решение, действуют не на стратегическом, а на оперативно-тактическом уровне.

Любая система будет работать слаженно лишь в том случае, когда каждая деталь механизма на своем месте. Бизнес-структура – не бездушный организм. Ее жизнеспособность и поступательное развитие обеспечивает кадровый резерв, отобранный с безупречным профессионализмом при учете четких критериев распределения структурных обязанностей.

www.personal-a.ru

18. Уровни управления и типы менеджмента

Дафт

ВЕРТИКАЛЬНЫЕ РАЗЛИЧИЯ

Один из наиболее важных, определяющих обязанности менеджера факторов — его положение в организационной иерархии (см. рис. 1.3). На самой вершине пирамиды находятся

высшие менеджеры , или менеджеры высшего звена, топ-менеджеры, несущие ответственность за деятельность организации в целом: президенты компаний, председатели советов директоров, главные исполнительные директора и исполнительные вице-президенты. Высшие менеджеры отвечают за определение целей организации, разработку стратегий их достижения, контроль за внешней средой и интерпретацию событий, в ней происходящих, а также принятие значимых для всей компании в целом решений. Они работают на долгосрочную перспективу, их интересуют тенденции развития внешней среды и общий успех деятельности фирмы. Среди важнейших обязанностей менеджеров высшего звена — осуществление коммуникаций, донесение своего видения организации до всех ее членов, формирование корпоративной культуры и поддержание предпринимательского духа. Высшие менеджеры должны во все большей степени вовлекать в процесс труда всех своих подчиненных, предоставлять им возможности наиболее полно реализовывать свои знания, навыки и способности.

Менеджеры среднего звена занимают позиции на промежуточных уровнях властной пирамиды и отвечают за деятельность важнейших бизнес-единиц, подразделений и отделов организации. Как правило, «под» средним звеном находятся еще два и более уровней управления. «Золотая середина» организации несет ответственность за реализацию принятых высшим руководством общих стратегий и процедур и ориентирована прежде всего на краткосрочные перспективы. Менеджеры среднего звена должны поддерживать хорошие отношения с равными себе по должности коллегами, способствовать развитию командной работы и разрешать конфликты.

Современные тенденции реструктуризации и сокращения управленческого аппарата корпораций в наибольшей степени ударили именно по менеджерам среднего звена. Во многих компаниях от них попросту отказались, что позволило существенно повысить производительность труда. Традиционная пирамидальная структура организации становится более плоской, а значит, ускоряются передача информации с высших уровней на низшие, процесс принятия решений. Участие менеджеров в работе над несколькими проектами и не требующее введения дополнительных должностей горизонтальное управление позволяют организации получить максимальную отдачу от своих «ресурсов среднего звена».

Менеджеры первой линии (низшего уровня ) несут непосредственную ответственность за производство товаров и услуг, т. е. находятся на первом или втором уровнях управления, занимая должности мастеров, линейных менеджеров, офис-менеджеров и т. д. Они обязаны выполнять установленные правила и процедуры, обеспечивая эффективность производства, предоставлять техническую помощь, мотивировать подчиненных, уделяя основное внимание выполнению повседневных задач.

ГОРИЗОНТАЛЬНЫЕ РАЗЛИЧИЯ

Существенное влияние на деятельность менеджеров оказывает их положение в горизонтальной плоскости. Функциональные менеджеры отвечают за работу отделов, выполняющих одну из необходимых для ведения операций организации функций. Все их подчиненные обладают схожими навыками и опытом. К числу функциональных отделов относятся отдел рекламы, отдел продаж, отдел человеческих ресурсов, производственный отдел, финансовый отдел и бухгалтерия. Линейные менеджеры несут ответственность за деятельность производственных и марке тинговых отделов, выпускающих и продающих товары или услуги. Отдельно можно выделить финансовых менеджеров и менеджеров по человеческим ресурсам

, работа которых обеспечивает деятельность линейных отделов.

Генеральные менеджеры отвечают сразу за несколько выполняющих различные функции отделов. Например, генеральный менеджер самостоятельного подразделения отвечает за все функционирующие в нем отделы. Обязанности генеральных менеджеров во многом схожи с функциями менеджеров проектов, так как им приходится координировать работу сотрудников самых разных отделов.

Менеджеры проектов играют жизненно важную роль в современных организациях. При создании новых товаров они координируют взаимодействия маркетологов, финансистов и производственников. По мере того как организации сокращают уровни управления, переходя на более плоские, горизонтальные структуры, потребность в менеджерах проектов возрастает. Одно из основных требований к таким руководителям — развитые человеческие навыки, так как для достижения успеха проекта им необходимо координировать работу самых разных сотрудников.

Мэскон.

размер организации — это лишь один из нескольких факторов, которые определяют, сколько уровней управления должна иметь компания для достижения оптимальных результатов. Социолог Талкотт Парсонс рассматривает эти три категории с точки зрения функции, выполняемой руководителем в организации. Согласно определению Парсонса, лица на

техническом уровне в основном занимаются ежедневными операциями и действиями, необходимыми для обеспечения эффективной работы без срывов в производстве продукции или оказании услуг. Лица, находящиеся на управленческом уровне, в основном заняты управлением и координацией внутри организации, они согласовывают разнообразные формы деятельности и усилия различных подразделений организации. Руководители на институциональном уровне’ заняты в основном разработкой долгосрочных (перспективных) планов, формулированием целей, адаптацией организации к различного рода переменам, управлением отношениями между организацией и внешней средой, а также обществом, в котором существует и функционирует данная организация.

Более общеупотребимый способ описания уровней управления состоит в выделении руководителей (управляющих) низового звена, или операционных управляющих, руководителей (управляющих) среднего звена и руководителей (управляющих) высшего звена.

Руководители низового звена. Младшие начальники, которых также называют руководителями первого (низового) звена или операционными руководителями — это организационный уровень, находящийся непосредственно над рабочими и другими работниками (не управляющими). Младшие начальники в основном осуществляют контроль за выполнением производственных заданий для непрерывного обеспечения непосредственной информацией о правильности выполнения этих заданий. Руководители этого звена часто отвечают за непосредственное использование выделенных им ресурсов, таких как сырье и оборудование. Типичным названием должности на данном уровне является мастер, мастер смены, сержант, заведующий отделом, старшая медсестра, заведующий кафедрой управления в школе бизнеса. Большая часть руководителей вообще — это руководители низового звена. Большинство людей начинают свою управленческую карьеру в этом качестве.

Руководители среднего звена . В большой организации может быть столько руководителей среднего звена, что возникает необходимость в разделении данной группы. И если такое разделение происходит, то возникают два уровня, первый из которых называется верхним уровнем среднего звена управления, второй — низшим. Типичными должностями руководителей среднего звена управления являются: заведующий отделом (в бизнесе), декан (в колледже), управляющий сбытом по региону или по стране и директор филиала. Руководитель среднего звена часто возглавляет крупное подразделение или отдел в организации. Характер его работы в большей степени определяется содержанием работы подразделения, чем организации в целом.

Высший организационный уровень — руководство высшего звена — гораздо малочисленное других. Даже в самых крупных организациях руководителей высшего звена — всего несколько человек. Типичные должности руководителей высшего звена в бизнесе — это председатель Совета, президент, вице-президент корпорации и казначей корпорации. В армии их можно сопоставить с генералами, в среде государственных деятелей — с министрами, а в университете — с канцлерами (ректорами) колледжей. Они отвечают за принятие важнейших решений для организации в целом или для основной части организации.

.

19. Первый этап, досоциологический, охватывает длительный исторический период возникновения и развития социологической мысли. Его начало исследователи обычно ведут от древнейших времен, временем же окончания можно считать появление социологии как науки (1830-1840-е гг.).

Потребность в управленческих идеях возникла в обществе в связи с организацией совместного труда, развитием обмена его результатами и распределением производственных продуктов деятельности. Переход от присваивающей экономики к производящей и зарождение первых древних цивилизаций стимулировали отделение управленческой деятельности от производственной и превращение ее в самостоятельную сферу труда — как в отношении планирования, организации и контроля выполнения производственных работ, так и в связи с необходимостью осуществления руководства сложными процессами жизни государства.

Таким образом, уже в древних цивилизациях (Древняя Вавилония, Древний Египет, государства Ближнего Востока, Древний Китай, Древняя Индия) управленческая деятельность развивается в двух основных ипостасях — как управление производством (менеджмент) и как государственное управление. Эти процессы вызвали необходимость разработки принципов управления, воплощенных, например, в законах Хаммурапи (XVIII в. до н.э. Изучив опыт своих предшественников, Хаммурапи счел недостаточным управлять только на основе неписаных законов, народного права и обычаев. Знаменитый свод Хаммурапи, содержащий 285 законов управления государством, является определенным этапом в развитии менеджмента).

Вершиной управленческой мыли древнего мира стали идеи Платона и Аристотеля. Именно они впервые обосновали необходимость государственной власти и управления, охарактеризовали основные формы правления — монархию и республику, причем последнюю как аристократическую, так и демократическую («Государство» Платона, «Политика» Аристотеля).

В Средневековье (V-XV вв.) к проблемам управления подходили с теологических позиций (Аврелий Августин, Фома Аквинский). Управление на земле, управление миром и людьми рассматривалось как воплощение божественной воли. Бог трактовался не только как творец, но и как управитель мира.

Новое время породило новые управленческие идеи. Они были связаны, прежде всего, с ранним утопическим социализмом («Утопия» Т. Мора, «Город Солнца» Т. Кампанеллы). В социальных утопиях XIV-XV вв. создавались проекты будущих государств, базировавшихся на идеях справедливого социального управления в обществе, осуществляемого меньшинством в интересах большинства.

В эту же эпоху появились знаменитые труды итальянского социального мыслителя Н. Макиавелли «Государь» и «Искусство войны», в которых ставился вопрос о необходимости сильной центральной государственной власти и провозглашалась идея управления как искусства, требующего своего развития. Итальянский мыслитель сформулировал несколько важных идей и принципов, оказавших заметное влияние на последующее развитие теорий власти и управления. Среди них — принципы разграничения властей (в первую очередь политической и религиозной) и относительности управления. Согласно последнему принципу выбор средств управления должен соответствовать возникшей ситуации, оценка результата — использованным средствам.

Большое внимание проблемам управления уделяли английские и французские философы XVII-XVIII вв. — Т. Гоббс, Дж. Локк, Д. Дидро, Ж.Ж. Руссо, Ш. Монтескьё. Основой развития государства и управления в обществе они считали идеи естественного права. Их продолжила теория общественного договора, в соответствии с которой государственная власть — результат соглашения между людьми, заинтересованными в управлении, способном обеспечить соблюдение их неотъемлемых прав, защиту жизни, свободы и частной собственности. В работах названных философов ставились также проблемы обеспечения социального порядка в обществе с помощью разумной системы управления.

Положения, высказанные мыслителями эпохи Просвещения, во многом предвосхитили управленческие идеи, появившиеся в условиях капитализма, способствовали возникновению новых взглядов на место и роль социального управления. Не затрагивая по существу проблем управления производством, философские концепции оказались сконцентрированными на социальных аспектах управления обществом. В этом отношении идеи просветителей можно рассматривать в качестве теоретической предпосылки будущих социологических концепций социального управления.

studfile.net

Уровни управления

Хотя все руководители играют определенные роли и выполняют определенные функции, это не значит, что большое число руководителей в крупной компании заняты выполнением одной и той же работы. Организации, достаточно крупные для того, чтобы обеспечить четкие разграничения в работе руководителей и неруководителей, обычно имеют такой большой объем управленческой работы, что она тоже должна быть разделена. Одна из форм разделения управленческого труда носит горизонтальный характер: расстановка конкретных руководителей во главе отдельных подразделений. Горизонтально разделенная управленческая работа должна быть скоординирована, чтобы организация могла добиваться успеха в соей деятельности. некоторым руководителям приходиться затрачивать время на координирование других руководителей, пока, наконец, не спускаемся до уровня руководителя, который координирует работу неуправленческого персонала – людей, физически производящих продукцию или оказывающих услуги. Такое вертикальное разделение труда в результате образует уровни управления.

Обычно в организации можно определить, на каком уровне находиться один руководитель по сравнению с другим. Это осуществляется через название должности. Однако, название должности не является надежным указателем истинного уровня данного руководителя в системе.

Руководители низового звена

Младшие начальники, которых также называют руководителями первого (низового) звена или операционными руководителями – это организационный уровень, находящийся непосредственно над рабочими и другими работниками (не управляющими). Они осуществляют контроль за выполнением производственных заданий. Руководители этого звена часто отвечают за непосредственное использование выделенных им ресурсов. Большая часть руководителей – это руководители низового звена и называются, как правило, заведующим отделом, старшими медсестрами, заведующими кафедрами управления и т.п. Большинство людей начинает свою управленческую карьеру в этом начале.

Работа руководителя низового звена является напряженной и наполненной разнообразными действиями. Она характеризуется частыми перерывами, переходами от одной задачи к другой.

Руководители среднего звена

Работа младших начальников координируется и контролируется руководителями среднего звена. В большой организации может быть столько руководителей среднего звена, что возникает необходимость в разделении данной группы. Возникают два уровня: верхний уровень среднего звена управления и низший уровень среднего звена управления.

Руководители среднего звена часто возглавляют крупное подразделение или отдел в организации. Характер его работы в большей степени определяется содержанием работы подразделения, чем организации в целом.

В основном, руководители этого звена являются буфером между руководителями высшего и низового звена. Они готовят информацию для решений, принимаемых руководителями высшего звена, и передают эти решения обычно после трансформации их в технологически удобной форме, в виде спецификаций и конкретных заданий низовым линейным руководителям.

Руководители высшего звена

Высший организационный уровень гораздо малочисленнее других. Типичные должности руководителей высшего звена в бизнесе – это председатель Совета, президент, вице-президент корпорации и казначейской корпорации.

Руководители высшего звена отвечают за принятие важнейших решений для организации в целом или для основной части организации. Сильные руководители высшего звена накладывают отпечаток всей своей личности на весь облик компании.

Основной причиной напряженного темпа и огромного объема работы является тот факт, что работа руководителя высшего звена не имеет четкого завершения. Поэтому руководитель высшего звена не может быть уверен, что он успешно завершили свою деятельность. Поскольку организация продолжает действовать, и внешняя среда продолжает меняться, всегда существует риск неудачи.

На рис. 1 приводиться пример того, как руководитель расходует свое время.

Рис. 1. Как руководители расходуют свое время.

studfile.net

Менеджер — Википедия

Материал из Википедии — свободной энциклопедии

Ме́неджер (англ. manager от manage «управлять») или управляющий, руководитель — наёмный работник, занятый управлением на определённом участке производства или сферы услуг.

Менеджер является должностным лицом предприятия, в котором он работает, и входит в средний и высший руководящий состав предприятий или сферы услуг. Определяющим признаком управляющего является наличие подчиненных.

Основная функция менеджеров — управление, включающее процесс планирования, организации, мотивации и контроля. В зависимости от величины и количества объектов управления различают уровни управления, а, следовательно, и управляющих.

Типы

Общепринято выделять менеджеров низшего звена (в мировой практике — операционных управляющих), менеджеров среднего звена и менеджеров высшего звена:

• Менеджеры низшего звена — младшие начальники, находящиеся непосредственно над рабочими и другими работниками (не управляющими). К ним относятся мастера, заведующие отделами в магазинах, заведующие кафедрами, менеджеры по продажам, у которых в подчинении находятся торговые представители (агенты) и т. д. Вообще, большая часть руководителей — это менеджеры низшего звена. Большинство людей начинают свою управленческую карьеру в этом качестве. Менеджеры низшего звена могут иметь любой уровень образования.

• Менеджеры среднего звена — начальники над менеджерами низшего звена. В зависимости от величины организации может быть несколько уровней таких менеджеров. Менеджерами среднего звена являются начальник цеха, директор филиала, декан факультета, начальник отдела продаж и т. д. Чаще всего такие управленцы имеют дипломы об окончании высших учебных заведений.

• Менеджеры высшего звена — самая малочисленная группа управленцев. Даже в самых крупных организациях их всего несколько человек. Типичными должностями здесь будут генеральный директор завода, директор магазина, ректор университета, председатель совета директоров. Этот уровень управления требует наличия высшего образования, иногда и не одного.

См. также

Примечания

wikipedia.green

среднее и важнейшее звено управления в компании

От эффективности работы менеджера среднего звена зависит результат работы всей фирмы. Узнайте, как наладить работу мидл-менеджера в вашей компании.

---

Вы узнаете:

• Что такое мидл-менеждмент.
• Какие функции и обязанности есть у менеджера среднего звена.
• На что обращать внимание при найме мидл-менеджера.
• Как повысить эффективность работы управленцев среднего звена.

Middle management: что это такое

Мидл-менеджмент – это менеджмент среднего звена, важнейшее звено в управлении компанией. Менеджер этого уровня является посредником между руководителями компании и исполнителями. В российской практике мидл-руководителей называют линейными.

Согласно исследованиям американской аналитической компании Boston Consulting Group, именно мидл-менеджеры контролируют более 50 % сотрудников и реализуют все задачи, поставленные высшими руководителями.

Некоторые исследователи считают, что роль линейных руководителей на сегодняшний день сильно недооценена. Менеджер должен мотивировать команду и определять ее эффективность при работе с конечными клиентами, принимать важные решения в рамках своей компетенции. Расскажем подробнее, кто такой идеальный мидл-менеджер и какие функции он должен выполнять.

Причины недооценки мидл-менеджеров

В российской и отчасти мировой практике существует стереотип, что менеджер среднего звена – это плохой управленец, не интересующийся жизнью коллектива. Есть несколько причин подобного отношения к «мидлу»:

• Отношение топ-менеджеров. Большинство руководителей высшего звена не доверяют низшим управленцам решение важных задач и практически не предоставляют возможности и инструменты для самостоятельной работы. В этом случае управленцы среднего звена переходят на позицию исполнителя и не могут нести персональной ответственности за результат.

По статистике, лишь 1/4 мидл-менеджеров могут как-то повлиять на стратегические решения компании.

• Совещания. Большая часть рабочего дня менеджера среднего звена проходит на совещаниях. Большинство этих совещаний не несут никакой практической пользы: менеджер редко может принимать решения без санкции вышестоящего начальства.
• Уровень образования. Опрос линейных руководителей показал, что менее 50 % менеджеров среднего звена считают, что уровень их образования в достаточной степени адаптирован к нуждам современного бизнеса.

Как мидл-менеджеру повысить уровень образования

Если вы скептически относитесь к диплому MBA, то редакция журнала «Коммерческий директор» готова вас разубедить. Исследования доказывают, что доход руководителей со степенью MBA резко возрастает после получения корочек, а карьера развивается быстрее.

В статье электронного журнала по ссылке вы найдете справочник с ответами на популярные вопросы, которые задают себе руководители, когда раздумывают, стоит ли учиться на курсах MBA.

Справочник по MBA

Задачи мидл-менеджмента

Несмотря на то, что руководителей среднего звена не всегда подпускают к принятию важных решений в масштабах всей компании, есть ряд задач, которые должны решаться именно на этом уровне. Для их решения можно использовать инструменты HRMaps, позволяющие обеспечить стабильную обратную связь, оценить компетенции и характеристики работников, проконтролировать выполнение поставленных задач.

К числу основных задач руководителя среднего звена относятся:

• Составление финансовых отчетов. Отчет должен быть полным, емким, содержательным. В идеале мидл-менеджер должен дополнять стандартную финансовую отчетность анализом происходящего и предлагать рекомендации по улучшению положения дел в компании или хотя бы в отделе, за который он отвечает.
• Мотивация персонала компании. В отличие от топ-управленцев, руководитель среднего звена постоянно общается с сотрудниками и быстрее может заметить изменившиеся настроения и потерю мотивации. Именно на уровне среднего звена разрабатывается комплекс мер по устранению эмоциональных выгораний сотрудников и повышению эффективности их работы.
• Участие в реорганизации. При проведении реорганизации, ребрендинга и других подобных работ именно мидл-менеджер убеждает сотрудников в том, что грядущие изменения действительно необходимы, он сглаживает неизбежные конфликты и предоставляет сотрудникам все условия для работы.
• Изучение ситуации. Особенность среднего звена управления в менеджменте состоит в том, что управленец работает и с топами, и с обычными сотрудниками, поэтому он обязан присутствовать и на обязательных совещаниях, и на рабочих местах отдельных сотрудников. Работа в таком ритме позволяет менеджеру проанализировать, что нужно обеим категориям и каким образом можно совместить пожелания высшего руководства и работников среднего звена.
• Руководство отделом в рамках своей компетенции.
• Соблюдение производственного плана и договоров.
• Составление производственных графиков на отдел и контроль их соблюдения.
• Оформление и учет заказов и многое другое.

Компания может внедрять в свою работу новые разработки и технологии, сокращать или оптимизировать расходы, работать над увеличением прибыли и разрабатывать антикризисные мероприятия. Однако ни один проект не может быть осуществлен без участия управленцев среднего звена. Этому есть 2 причины:

• Руководитель высшего звена не имеет физической возможности донести свои решения до нескольких тысяч сотрудников. В теории, можно составить письмо или приказ и передать его по одному из коммуникационных каналов. На практике, это будут сухие инструкции, без какой-либо эмоциональной окраски и возможности задать уточняющие вопросы.
• Вторая причина напрямую вытекает из первой. Все решения, принятые владельцами и топ-менеджерами, остаются на бумаге, если информация о них не будет передана исполнителям – тем самым нескольким тысячам сотрудников. Независимо от того, насколько эффективно эти решения выглядят, если исполнители о них не знают или не понимают, как их исполнять, то желаемого результата компания не достигнет.

К должностным обязанностям мидл-менеджера можно отнести:

• Организацию работы офиса, отдела, структурного подразделения, оптимизацию его структуры и т.д.
• Распределение прав и полномочий между сотрудниками.
• Определение требований к отдельным должностям.
• Распределение ответственности между подчиненными.
• Организация рабочих месте в отделе. Напомним, что с 2019 года все компании обязаны проводить спецоценку рабочих мест.
• Расчет показателей работы отдельных сотрудников и вверенного подразделения в целом.
• Работы по мотивации персонала.
• Обучение сотрудников, проведение мероприятий по повышению квалификации.
• Прием сотрудников на работу на вакантные должности.

Пример работы мидл-менеджера в компании

Чтобы лучше понять сущность мидл-менеджмента, представим гипотетическую ситуацию. Есть компания: десяток топ-менеджеров, сотня управленцев среднего звена и около двух тысяч сотрудников. На каждого среднего управленца в этом случае приходится около 20-25 исполнителей. Высшие руководители разрабатывают новые стандарты и стратегии, просчитывают все возможные ситуации и вопросы и собирают средних управленцев на общее совещание. На нем объявляется новый курс, вкратце оговариваются основные нюансы, даются исчерпывающие ответы на вопросы. В дальнейшем успешность реализации стратегии будет зависеть от действий менеджеров среднего звена.

Если в компании сильный и лояльный мидл-менеджмент, то управленцы активно задают вопросы, уточняют, вносят предложения. В дальнейшем каждый собирает подчиненных и подробно рассказывает им о новом курсе, делая акцент на позитивных моментах.

Если же мидл-менеджмент слабый (с «ветеранами», «консерваторами», «новичками», «реформаторами» и «сомневающимися»), то итог будет соответствующим. Уточняющих вопросов к топам может быть много, но задают их лишь несколько человек. После совещания все управленцы разделятся на несколько групп в соответствии со своими предпочтениями. Консерваторы будут рассказывать подчиненным об изменениях, делая акцент на негативе, сомневающиеся будут оповещать сотрудников в нейтральном ключе, реформаторы будут искать позитив. Результат – формально стратегия внедрена, но до запланированных показателей далеко.

Отношения между топ- и мидл-менеджером

Для обеспечения максимально эффективной работы, менеджмент высшего звена должен выстраивать определенные рабочие отношения с управленцами среднего звена. Среди основных факторов, влияющих на эффективность работы, можно выделить:

• Расстановка приоритетов. Линейный руководитель, особенно начинающий, не всегда может определиться с приоритетами. Вышестоящий менеджер может разработать собственные приоритеты и предложить их мидлу. Далее следует обсуждение: мидл, в соответствии с собственным опытом, может принять приоритеты вышестоящего начальства, обоснованно отказаться или изменить на свои. Чтобы мидл-менеджер представлял себе, как работает компания и что нужно сделать в первую очередь, он должен солидную часть рабочего времени проводить «в полях».
• Вовлечение линейного руководителя в принятие важных решений. Мидл-менеджер – это представитель топ-менеджера на среднем уровне. Чтобы качественно воплощать разработки высшего начальства в жизнь, управленец среднего звена должен быть вовлечен в проект на стадии разработки и поиска команды. В этом случае он почувствует себя важным участником процесса, работающим над стратегическими задачами, и с большей самоотдачей будет стимулировать непосредственных исполнителей к проведению тех или иных мероприятий.
• Главное – доверие. Глобальные цели компании определены на несколько лет вперед, однако в своей команде, отделе, офисе менеджер среднего звена должен иметь определенную свободу действий. Он знает ситуацию изнутри, знаком с каждым сотрудником и может принимать решения. Высказывая доверие младшему управленцу, топ-менеджер повышает его вовлеченность в дела компании.
• Разговоры в неформальной обстановке. Мидл-менеджер ежедневно отправляет вышестоящему начальству отчет о выполненной работе. Кроме этого, если управленец среднего уровня интересен и перспективен, можно встречаться с ним чаще, хотя бы раз в пару недель, в неформальной обстановке и на этих встречах обсуждать вопросы, которые касаются не только конкретного отдела, но и компании в целом. В дальнейшем можно постепенно расширять права и ответственность управленца, с перспективой на серьезное повышение.

Как нанять мидл-менеджера

Минимальный список качеств опытного и квалифицированного мидл-менеджера:

• Умение руководить коллективом. Если человек является опытным специалистом, но не имеет опыта руководящей работы, ставить его на самостоятельную должность, предполагающую управление персоналом, не стоит.
• Умение планировать рабочий процесс, причем как личный, так и вверенного структурного подразделения.
• Умение принимать решения в рамках своей компетенции и нести за них ответственность. Если в процессе не обойтись без участия вышестоящего руководителя, необходимо внятно объяснить причины такого решения.
• Умение работать с подчиненными и вовлекать их в обсуждение решений в рамках своего структурного подразделения.
• Осуществление контроля выполнения принятых решений.
• Способность поддерживать оптимальную рабочую атмосферу в команде.
• Аналитический склад ума, способность изучать, анализировать и делать выводы из результатов социологических опросов.

Сложность заключается в том, что соискатели должности мидл-менеджера в резюме не уточняют, на какую именно должность претендуют, зачастую ограничиваясь словом «менеджер». Из-за этого возникают сложности в оценке личностных, лидерских и иных качеств специалистов и усложняется выбор кандидатов на должность.

При отборе кандидатов необходимо не только тщательно изучить все имеющиеся в наличии документы и провести тесты на профессиональную и психологическую пригодность, но и провести опрос по компетенции специалиста. Это позволит оценить качества и сделать вывод, какому уровню соответствует кандидат.

Как усилить среднее звено управления в менеджменте компании

Любая компания представляет собой единый организм, для функционирования которого критически важна работа всех уровней. Даже лучшие начинания, стратегии и разработки топ-менеджмента могут быть погашены средним звеном, если оно не разделяет корпоративные ценности или не считает нужным выполнение поставленных задач.

В мидл-менеджменте должны работать позитивные и оптимистичные люди, приветствующие реформы и различные технические новинки. Если, с точки зрения менеджера, малейшее отклонение от нормы приводит к дискомфорту, то с ним следует провести дополнительное собеседование. Возможно, лучшим выходом в данном случае будет расторжение трудового договора или перевод работника на менее ответственную должность.

Одна из основ в управлении компанией – правильная коммуникация и взаимоотношения между вышестоящими руководителями и мидл-менеджментом. Это поможет своевременно решать любые возникающие вопросы и проблемы, обсуждать нововведения и в конечном счете повысит эффективность работы компании.

Управленцы среднего звена должны разделять корпоративные идеи, ценности и философию, но на данном этапе этого недостаточно. Топ-менеджеры должны доверять мидлу, а мидл должен нести полную ответственность за принятые решения в рамках своей компетенции. Только таким образом можно достичь полной гармонии в работе.

www.kom-dir.ru

”Время бизнеса”: Руководитель среднего звена

Руководитель среднего звена — это проводник всех идей, целей, ценностей к исполнителям. Топ-менеджеры разрабатывают стратегии, а задачей руководителей является перенесение этого стратегического видения в практику. Это реализуется только в ситуации, когда менеджеры хорошо подготовлены, если у них есть важная для руководителей компетентность. Эту компетентность можно и нужно развивать внутри компании или на обучающих семинарах. Руководители среднего звена — это каста руководителей, о которой не должны забывать топ-менеджеры. И самое главное, что должны помнить руководители: если вы недовольны своим сотрудником, если ваш сотрудник неэффективен, подойдите к зеркалу и спросите у себя, что вы сделали такого, что ваш сотрудник неэффективен. Эти и другие советы давал в программе «Время бизнеса» в эфире TUT.BY директор консалтинговой группы «Здесь и Сейчас» Александр Паньков.

 

Кто такие руководители среднего звена? Кого вообще можно отнести к этой категории?

Руководитель среднего звена — это руководитель подразделения, у которого в подчинении есть сотрудники. В подразделении количество сотрудников может быть разным, от одного до десяти-пятнадцати, иногда до двадцати человек. С точки зрения законов управляемости должно быть до девяти человек, если речь не идет о производстве.

Одна из существующих сейчас проблем заключается в том, что в условиях кризиса, после кризиса, перед второй его волной в компаниях происходит очень много изменений: они пытаются повысить свою эффективность, пытаются избавиться от балласта, найти новые идеи, осуществляют автоматизацию. Как правило, происходит изменение компании. Но есть закон, который говорит: меняются не организации, а люди. И руководитель среднего звена является связующим между идеями, целями, мечтами топ-менеджеров и непосредственными исполнителями. Именно от руководителей подразделений будет зависеть, насколько эти мечты, цели и задачи будут воплощены в конкретный результат. Если руководитель среднего звена начинает сопротивляться, если у него нет инструментов повышения собственной эффективности — это сильно скажется на общем результате компании, что сейчас и происходит на белорусском рынке.

То есть сейчас проблема нехватки руководителей среднего звена актуализировалась?

Как правило, 80% назначений на должность руководителя подразделения — внутренние, из числа хороших исполнителей. Человек в одночасье превращается из профессионала, например, в сфере маркетинга и продаж в руководителя, не имея при этом ни инструментов, ни навыков. Он сталкивается со многими проблемами, потому что начинает отвечать не за себя, а за все подразделение. Ему нужно ставить задачи, контролировать, планировать, а навыков мало. Если обратиться к статистике, можно увидеть следующее: соотношение числа программ обучения для топ-менеджеров и для руководителей среднего звена — десять к одному: десять программ для специалистов и одна – для среднего звена.

Во многих компаниях долгое время не уделялось внимания руководителям среднего звена. Предполагалось, что они сами поймут, как и что нужно делать, предполагалось, что сработает наставничество. Но такой подход, как правило, работает плохо. Мы получаем низкий эффект и непродуктивность: если слаб руководитель среднего звена, то он подбирает соответствующую команду.

Кем руководит управленец среднего звена, который «вырос» из исполнителя?

Он руководит своими коллегами. И это тоже проблема, которую мы называем «цветочек в проруби». Есть два берега проруби, на одном из которых есть исполнители, а на другом — топ-менеджмент компании. Когда мы назначаем руководителя среднего звена, сотрудники очень быстро понимают, что теперь их начальник должен оценивать, контролировать их, он может применять непопулярные методы, заставлять работать, и тогда сотрудники стараются сразу от него дистанцироваться. «Цветочек» отделяется от одного берега – вот он, молодой руководитель, плывет к другому берегу, – а там вышестоящие говорят, что он еще не совсем руководитель, пока он еще «не наш». Менеджер не пристает ни к одному берегу и начинает метаться. Парадокс заключается в том, что чаще всего «цветочек» возвращается назад, к сотрудникам, и мы получаем руководителя, который не реализовывает интересы топ-менеджмента компании, а становится одним из «профсоюзных деятелей» в рамках исполнительства, лоббирует интересы сотрудников.

Как в таком случае должно поступать руководство предприятий: нанимать руководителя подразделения со стороны или как-то по-другому работать с исполнителем, который перешел на эту должность?

Я склоняюсь к тому, что в рамках компании много интересных ребят, которые могут стать руководителями, но им нужно получить должные компетенции. Теперь они отвечают не за себя, а за все подразделение, и, соответственно, должны научиться планировать собственную деятельность как руководителя и деятельность своих подчиненных. Сюда входит постановка задачи, умение мотивировать сотрудников, умение делегировать при необходимости какие-то поручения и действия, контроль деятельности подчиненных и своей собственной. Иногда в компании в разных подразделениях совершенно по-разному происходит и планирование, и контроль, и организация деятельности. Сломать хорошего сотрудника достаточно легко неуспешностью в руководстве.

Подход здесь очень простой. Во-первых, нужно делать это заранее: если вы понимаете, что хотите вырастить руководителя среднего звена, он должен попасть в кадровый резерв. Дальше он должен пройти множество процедур, начиная от личного наставничества со стороны более продвинутых топ-менеджеров, обучения на семинарах, курсах, где он может получить соответствующие знания. Дальше работает метод проб и ошибок, но под присмотром руководителя, который может быстро дать обратную связь и не допустить закрепления этих ошибок. Руководитель среднего звена в потенциале имеет возможность роста в топ-менеджмент. Для мотивации всех сотрудников очень важную роль играет реализация так называемой американской мечты в компании: я пришел водителем, стал генеральным директором. Значит, у других тоже есть возможность карьерного роста в этой компании.

Как быть, когда талантливый менеджер среднего звена, преданный компании и ее идеалам, не может справиться с подчиненными, которые работают неэффективно? Кого нужно обвинять — менеджера или строптивого работника?

Если руководитель среднего звена не может справиться со своим подчиненным, то вышестоящее руководство, как правило, оценивает его качества, а не подчиненных. Оценивается то, дало подразделение результат или нет, а что там происходит — это твои трудности. Нужно внимательно оценить, хватает ли управленческих инструментов у этого талантливого менеджера для того, чтобы решить поставленную перед ним задачу.

Если ко мне приходят руководители и жалуются, что подразделение не справляется с поставленной задачей, я рекомендую подойти к зеркалу и спросить у себя, кто в это подразделение набрал таких людей? Кто главный в этом «сборище»? Очень интересный ответ можно получить. Дальше задайте себе вопросы: что в моей деятельности происходит, когда я беру людей на испытательный срок? Когда я беру молодого сотрудника, у него всегда есть высокая увлеченность: у него горят глаза и есть желание себя проявить, он хочет остаться в этой компании. Когда проходит испытательный срок, мы получаем не очень инициативного, не очень хотящего, в принципе достаточно профессионального, но почему-то не очень могущего. Важно понять, почему так происходит, важно оценить свое поведение как руководителя. Как правило, такие вещи возникают, когда очень мало показателей, когда руководитель не может оценить деятельность своих сотрудников.

В каждом подразделении планы совершенно разные, но в любом случае и во всех планах должен быть соблюден ряд определенных жестких требований: обязательно должна быть прописана конечная задача, мероприятия, сроки, ресурсы, ответственный и самое главное — результат мероприятий и показатели.

Некоторые руководители говорят: «У нас очень хорошее планирование, но очень плохой контроль». Такого просто не может быть, потому что это — неразрывные вещи. Если планирование хорошее, то однозначно есть показатели, которые можно контролировать. Если что-то выпадает, то планирование не может быть классным, и значит, весь продукт плохой.

Существует множество простых управленческих инструментов, которые позволяют повысить эффективность работы руководителей.

Если нужен руководитель какого-то отдела, где его взять? Нужно ли его подготовить, прежде чем бросать в поле? Как развить эффективность его работы?

Важно помнить, что лучший сотрудник — это не всегда лучший руководитель. Примеров тому множество: например, выдающиеся спортсмены крайне редко становятся выдающимися тренерами. Точно так же и здесь. Как правило, руководителем становится сотрудник, который показывал довольно хороший результат, у которого есть способности к взаимодействию с людьми. Перед тем как его назначать, нужно проверить этого сотрудника. В компании, как правило, много всевозможных проектов, и можно попытаться данного сотрудника протестировать в небольших проектах, где ему будет подчиняться небольшое количество людей. В это же время нужно начать его развивать: это может быть как внутреннее обучение и развитие с точки зрения руководителя-наставника, так и обучение на хороших курсах. Более серьезный подход, который осуществляется в крупных компаниях, — это корпоративное обучение для того, чтобы создать единый стандарт в планировании, организации и контроле, чтобы компания работала как часы. Корпоративное обучение дает возможность создать общее информационное поле, перенести на практику знания, которые вы получаете как руководитель.

Какие компетенции можно вложить в руки этому руководителю? Можно ли сразу дать ему все бразды правления?

Наверное, нет: опыт все равно нужен. Он должен совершать ошибки, потому что без них не обойтись. Есть хорошее выражение: «Хороший руководитель — тот, который в первый раз самостоятельно уволил человека». Но уволил не просто так, а из-за того, что сотрудник имел плохие показатели.

Важно донести до руководителя, что увольнение сотрудника — это крайняя мера, когда вы видите, что не можете повлиять на развитие этого сотрудника или такое влияние слишком длительно и дорого. Сначала хороший руководитель должен перебрать все механизмы воздействия для того, чтобы попытаться вывести сотрудника на новый уровень, посмотреть, «где у этого парня кнопка». В этом отношении мне очень нравится выражение Папанова: «С людями надо разговаривать». С руководителями происходят метаморфозы: очень многие пытаются заменить личный разговор перепиской по электронной почте, по аське. На самом деле, нужно периодически просто садиться и разговаривать, узнавать, чем дышит сотрудник, посмотреть его реакцию — это тоже надо уметь делать. Самое смешное, что когда вы начинаете разговаривать с сотрудником, сотрудник начинает совершенно по-другому себя вести, начинает открываться, он видит, что небезразличен и важен для компании, что им интересуются, что есть темы для обсуждения вместе со своим руководителем.

Отсюда вытекает ряд компетенций. Одна из основных — это планирование деятельности. Мы обнаружили распространенную ошибку: руководитель планирует сто процентов рабочего времени — с 9.00 до 18.00, всё по минутам, себе и своим подчиненным. Руководитель хватается за голову: «20% не выполняем. Мы остаемся до восьми вечера, берем работу домой, но все равно не успеваем». Ошибка заключается в понимании самого процесса планирования. В планировании все дела делятся на три части: активная деятельность – то, что мы делаем, исходя из наших планов; реактивная деятельность – то есть срочные отчеты, незапланированные звонки; и пассив, который есть у каждого сотрудника. В западных компаниях пассив занимает 15-18% рабочего дня. Пассив — это перекуры, чай-кофе, туалет, аська, новости на TUT.BY почитать, что-то обсудить. Это необходимо, иначе человек начинает просто болеть. В белорусских компаниях такой пассив занимает 40-55% рабочего времени. Получается, что из восьми часов рабочего дня только четыре часа сотрудник совершает активную и реактивную деятельность. Как правило, это происходит в тех компаниях, где планирование налажено плохо, где нет показателей эффективности деятельности сотрудников, где мотивация не привязана к конечному результату. Таких компаний много. Никакие технологические перевооружения, замена оборудования, новые рынки не помогут в развитии. Начинать изменения нужно с грамотного планирования рабочего дня.

Многие руководители среднего звена пытаются не организовать планирование и мотивировать сотрудников, а своей тушкой закрыть все недоделки сотрудников. Поэтому они сидят допоздна, пытаются переделать и доделать все самостоятельно. Такая бесконечная ситуация приводит к эффекту выжатого лимона. Через некоторое время руководитель отдела начинает болеть, и наши медицинские центры счастливо выписывают «золотую карточку» руководителю: ты — наш.

Как руководитель должен найти подход к каждому сотруднику? Как можно заставить весь отдел работать?

Многие изменения, которые происходят в компании, осуществляются с помощью директивного стиля управления: приходит руководитель в отдел и говорит, что отныне придется заниматься планированием. Менеджеры по продажам воспринимают нововведение в штыки: в то время, когда можно было бы сделать три важных звонка, ему нужно составлять планы. Сопротивление очень высокое, и оно постоянно нарастает.

Первое, что нужно сделать, — это понять, что любое изменение, которое вы хотите провести, практически нереально сделать в директивном стиле. Нужно вовлекать персонал в поиски того, как лучше эти изменения провести. Если сотрудник понимает, зачем ему планирование, он сам поможет руководителю это сделать, у него появляется вкус к работе. Жесткий подход, как правило, ни к чему хорошему не приводит. У нас же стиль управления очень жесткий, директивно-административный, который подавляет всю инициативу у сотрудников. Необходимо садиться и разговаривать. Руководитель должен четко понимать: чем больше он занимается непосредственной профессиональной деятельностью и уделяет меньше времени управлению, тем хуже будет его результат. Нужно уменьшать эту деятельность и перекладывать ее на подчиненных и больше заниматься управлением, планированием, поиском «кнопок» в своих сотрудниках, разговорами с ними.

Какой совет можно дать топ-менеджменту: впускать ли этот «цветочек» на свой берег или лучше подождать?

Обязательно впускать. Если мы хотим получить хорошего руководителя, его нужно сразу впускать в отряд руководителей и всячески помогать тем инструментарием, который позволит руководителю быстрее стать руководителем.

Что это за инструментарий?

Вариантов достаточно много. Для того чтобы правильно спланировать рабочее время, ни в коем случае нельзя планировать сто процентов рабочего времени, нужно оставлять зазоры. Эффект потрясающий: люди делают зазоры на пассив, при этом делают гораздо больше, чем делали раньше. В качестве инструмента работает выбор приоритетности: если у меня есть шесть дел, нужно определить приоритетные, правильно выстроить их.

Чтобы определить мотивацию сотрудников, есть несколько инструментов, как это сделать: провести беседы, опросы, с помощью которых можно понять, что происходит. Важно определить, с какими ожиданиями придет сотрудник ко мне в компанию. Попросите назвать пять вещей, которые должны произойти в компании, чтобы сотрудник сказал: «Это моя компания, я буду в ней долго работать». Или попросите назвать пять причин, после которых сотрудник однозначно примет решение уйти из компании. Вывод очень простой: вы сравниваете ожидания сотрудника с существующей в компании ситуацией и определяете, совпадают ли его ожидания с вашими. Эти простые технологии дают возможность стать более эффективным руководителем. Такие управленцы, как правило, начинают достаточно быстро двигаться дальше.

Назовите наиболее типичные ошибки топ-менеджмента по отношению к руководителю среднего звена, со стороны руководителя среднего звена к топ-менеджменту и своим подчиненным. Чего нужно избегать в первую очередь?

Самая страшная ошибка — это когда руководитель среднего звена пытается собой закрыть все дела. Сотрудники быстро это определяют и расслабляются, а руководитель вынужден напрягаться, чтобы показать результат. Но вышестоящее руководство будет оценивать эффективность работы подразделения в целом, а не результаты работы отдельных исполнителей.

Ошибка топ-менеджеров заключается в том, что они полагают — раз положение в компании достаточно хорошее, то молодой специалист, посмотрев на успешных руководителей, должен перенять их опыт и самостоятельно стать хорошим управленцем. Этого не происходит. Менеджеру среднего звена нужно помочь войти в отряд руководителей.

Еще одна из проблем руководителей подразделений — зацикленность на материальной мотивации. Она, безусловно, важна, но при этом не менее важно выстраивание личных отношений, когда менеджер понимает, почему сотрудник сегодня пришел в плохом настроении, когда руководитель реагирует на изменение его активности. Не все можно решить деньгами, ресурсов очень много.

Среди вышестоящих руководителей распространена такая ошибка: молодому руководителю не дают возможности влиять на мотивацию сотрудников, особенно на денежную.

«Убить» руководителя среднего звена можно очень просто, когда после назначения вышестоящий руководитель дает задание сотрудникам, минуя руководителя подразделения, нарушая принцип иерархии. Нужно четко понимать, что субординация — очень важная вещь для качественного роста руководителя.

Если топ-менеджер видит, что руководитель подразделения не справляется, что проще — перевоспитать его, научить или назначить нового?

Важно понять мотив руководителя среднего звена. Если вы видите, что у человека не получается, у него нет желания работать, он необучаем, негибок и не горит желанием стать управленцем — не надо мучиться. Его учить бесполезно, лучше поменять. Если топ-менеджер решает обучить руководителя среднего звена, он должен хорошо поработать с его мотивацией. Механизмов мотивации много, начиная от рейтингов по оценкам преподавателей: лучшие из лучших имеют право на дополнительный бонус с точки зрения дальнейшего карьерного роста, а худшие оказываются на грани понижения в должности.

Самое страшное для компании — когда сотрудники приходят в зону комфорта. Все выдающиеся компании — это те, в которых руководители все время пытаются выдернуть компанию в зону развития, в зону дискомфорта, где есть несоответствие знаний и навыков с потребностями, и люди готовы их повышать. Должна быть постоянная битва. Как только компания попадает в зону комфорта, она начинает сдавать свои позиции, и рано или поздно ей приходит физический конец.

hr-portal.ru

Проблемы перехода в менеджеры среднего звена — это проблемы? / Habr

Доброго времени суток. Данный пост появился как ответ на этот пост, в котором описаны проблемы перехода к менеджеру среднего звена. На мой взгляд, подпись «из песочницы» отражает не только место, откуда попал этот пост на хабр, но и место работы автора. Раскрою свою мысль.

Немного лирики

Для начала хотел бы уточнить, что я в свое время прошел путь от программиста до начальника, и побывал на различных постах. Может быть, моя правда обусловлена тем, что это всегда были небольшие коллективы и небольшие компании (с точки зрения количества сотрудников, а не с точки зрения оборотов). Потому могу предположить, что подобный короткий список родился только потому, что автор работает в крупной компании, где процесс восхождения более плавный и щадящий. Тем не менее, хочу отметить, что не все работают в мегакорпорациях — скорее наоборот.

Ремарки по посту автора

Я перестал творить

Согласен — бида (ошибка в написании специальна). Тем не менее, проблема решаема, как автор справедливо указал в первой части, посредством кодинга. Свой проект, чужой — да пофигу, на самом деле, чей именно. Но вторая часть просто взбесила. Тот, кто сталкивался во время работы с заказчиком, который «я тоже кодил», меня поймет. Если работа, код, его стиль и написание не регламентированы четкими правилами, принятыми стандартами или внутренними распоряжениями компании — отойди от разработчика! Он не обязан писать код так, чтобы тебе нравилось (опять же ремарка — «ты» — обращение общее, а не направленное на конкретного автора). Он обязан писать код так, чтобы он работал. И все наши пристрастия и требования — всего лишь НАШЕ видение кода. А если это джуниор, у которого вы боитесь найти конструкцию вида:
id=0;
id++;
id++;
id++;
то за этим должен следить тот, кто к этому человеку преставлен, как начальник, но никак не тимлид.

Общение с людьми

И вновь автор под правильным заголовком пропихивает полную, извините, чушь. Попросить программиста на проект или денег на открытку имениннику — полная чушь по сравнению с тем, какие проблемы могут возникать реально. Пока ты программист, у тебя есть общение с тимлидом, кодом, ТЗ в качестве божьего помысла и изредка — с теми программистами, с которыми в силу фазы луны пересекся твой код. Когда в подчинении оказывается кучка людей — вот основная проблема. Варьируйте вектор в зависимости от того, общаетесь ли вы с заказчиком или нет.

Я написал код вот так. А я вот так. А у него не правильно. А это не я сломал. А дизайнер сошел с ума. А делать это 2 недели. А клал я на дедлайн через неделю. А архитектор ошибся. А тут надо было вот так. А БД не правильная. А давайте гуиды индексами.

Мало? Есть еще и заказчик.

А вот тут должно быть так. А тут вот этак. А мне наплевать на ТЗ. А я не подпишу акт. А я визуал, пока не увижу — не скажу, как оно должно работать. А вот тут нужно кнопочку. А мне плевать, что переписать пол проекта. А вы меня обманываете. А почему вы сразу не заложили, если теперь пол проекта переписать. И вообще, я 20 лет назад лабы на паскале писал, ща я научу вас работать.

Это, на мой взгляд, проблемы. Которые гораздо серьезней, чем подойти к директору за лишним полтинником тыщ на кооператив.

Все успевать вовремя

Вообще не понял, к чем этот пост. Как показывает практика, эта проблема всех. Ну вообще всех. На уровне программиста — это не успел оттестировать, написать, задеплоить, задокументировать и прочее. Эти проблемы — всегда и везде. Микро- и макро- менеджмент работают по схожим правилам. Если автор готов — могу поспорить на эту тему. И если такие проблемы возникли, то причин всего две — либо вопрос в структурировании процессов и подгонке их под уже работающую «успевать вовремя» концепцию, либо — понимания того, как это должно работать, не было вообще.

Нервы

Пожалуй, единственное, с чем я не стал бы спорить. Нервов уходит прямо пропорционально сумме в зарплатной ведомости. Как сказал мне однажды один из начальников — «Чем больше денег, тем больше тараканов в коллективе».

Пропущено

Работа с документами. Это действительно становится проблемой, когда их размер скачкообразно увеличивается. Все ведь любят писать комменты, верно? Особенно к готовому коду? Каждый программист в душе смакует тот сладостный миг, когда ты начинаешь выполнять самое сложное и важное — писать комментарии к коду, который появился всего лишь за минуту работы, да подумаешь, левой пяткой в перерыве между кофе и сигаретой. Но хватит иронии — если даже документирование кода вызывает четкий рвотный рефлекс, то о чем говорить, когда подобной дребедени нужно писать на порядки больше.

Работа с коллективом. Уже описывал, но остановлюсь отдельно. Ты вдруг выныриваешь, и видишь, что вокруг — тоже программисты. И — о ужас! — они все пишут по-разному. Кто то решает задачу так, кто то иначе. Кто пишет кучу кода, лишь бы было красиво и элегантно, но при этом выполняет таск на 8 часов в течение 40, другой — решает задачу в лоб. Третий — кривопаттерный олигофрен, который вообще не знает, как правильно писать ПО, в отличие от великого гуру вас. Даже если это не транслировать в открытую, то один черт это лезет подспудно, как червячки. И с этим приходится бороться и душить в себе. Более того — все эти люди работают с разной скоростью. Которая при этом еще и зависит от внешних факторов. Которые, естественно, чушь.
Когда вы были программистами, такое объяснение, как не выспался, могло быть оправданием, причем существенным, вашей пониженной скорости работы. А когда вы стали руководителем — то какого покемона?! Разницу сложно понять и прочувствовать.
Хуже всего, когда вас бросает на уровень, в котором вы раньше не плавали. Писали бизнес-логику? А на-ка тебе дезигнера! Креатили гуя? Вот тебе работа с базами данных. И шнелле, шнелле! Время = деньги.

Ответственность за результат. Забудьте о том, что есть объяснение, почему не работает функция. Забудьте вообще, что есть функции. Есть продукт. Он либо работает, и вы молодец, почет, уважуха, и +2 печеньки к чаю, либо — не работает. Это понятно, что обосновать можно почти все, что угодно. Но первичен факт — в зоне ВАШЕЙ ответственности НЕТ результата. Прогресс есть, результата нет. Нужно менять парадигму мышления.

Работа с аутсорсом Несколько специфично, но тоже встречается повсеместно. Особенно крах — с фрилансерами. Вы будете, пусть и с опозданием, узнавать о проблемах на линии у провайдера в городе, в котором живет исполнитель, о нелетной погоде, о здоровье неизвестной вам доселе бабушке, а если повезет — о прекрасной незнакомке и не менее прекрасной ночи. Может, даже, с подробностями, но это на любителя. А еще вы узнаете, как учиться кодить самому на незнакомом языке за 2 часа, чтобы выполнить поставленную задачу.

Финансовый вопрос Тоже не для всех применимо, но все же. Вы познаете дзен балансирования между выдрессированным веками эволюции желанием нахапать в запасы побольше и физической расправой за нереальные бюджеты.

Проблема коллег С коллегами надо дружить. Ибо пиво, водка, колбаса — селедка. И вообще, атмосфера. И вообще — прикрой, я проспал. И если в этом же коллективе вы переходите в начальники, то сделать что то с этим коллективом будет крайне сложно. Сложно получать по башке за невыполненный код от того, кого ты вчера прикрывал перед таким же дурным, взбалмошным, некомпетентным, идиотским, бездарным начальством.

Если резюмировать — проблем может быть немало. Может и мой список для кого то покажется коротким. Да и мне он кажется коротким с точки зрения руководителя — у меня еще болтается куча факторов, о которых я бы мог рассказать. Но при этом это уже не задача руководителя среднего звена. Но то, что было написано в статье — это парниковые условия. Без вариантов. Реальность более жестокая, непредсказуемая, и самое главное — она полна людей. На которых и надо делать акцент. Все остальное — вторично.

habr.com