Менеджер относится к категории: Должностная инструкция менеджера по продажам

Содержание

Менеджер это специалист или служащий?

Общие положения должностной инструкции менеджера по продажам

Существует миф, согласно которому менеджер, который осуществляет продажи на том или ином поприще, обязан только лишь продавать определенный продукт. Изначально при появлении данной профессии – это действительно было так, однако в текущем году требования, общие положения и должностные категории должности были изменены. При этом число обязанностей, правил и прав несколько расширилось, в независимости от формы и деятельности того или иного предприятия или его подразделения.

Скачать образец должностной инструкции

К какой категории специалистов относится менеджер по продажам?

Согласно должностной инструкции, выписки, общим правилам и положениям сотрудник относится к категории работников под названием специалист. Если рассматривать общие положения, то данного работника можно уволить или принять на должность, только согласно оформлению особого приказа директора, который должен быть заверен подписью и печатью предприятия.

Говоря, об иерархии на производстве стоит отметить, что данный тип менеджера согласно должностной инструкции обязан подчиняться коммерческому директору, четко выполнять поручения конкретного человека и вовремя реагировать на образовавшиеся проблемы.

Границы ответственности также определяет непосредственно руководитель отдела или коммерческий директор. В компании, согласно трудовому кодексу РФ, должен находиться образец в нескольких экземплярах, который имеется непосредственно на рабочем месте данного менеджера, на видимом месте для ознакомления в любой момент времени.

Согласно правилам и положениям, менеджер, который представляет интересы компании, продавая продукт и услуги, обязан знать законодательные акты и правовой кодекс РФ.

Должностные обязанности менеджера по продажам

К положениям и правам согласно должностной инструкции относятся:

  • Неразглашение коммерческой тайны компании;
  • Ведение и расширение клиентского состава, кроме того внесение коррективов в модель поведения некоторых сотрудников, которые также связаны с активными или пассивными продажами;
  • Контроль за осуществлением продаж услуг или продукта, который выпускает данная организация;
  • Осуществление контроля за отгрузкой товаров;
  • Поиск потенциальных клиентов во всевозможных местах;
  • Привлечение старых неактивных клиентов при помощи особых инструментов продаж;
  • Расширение набора инструментов, как активных, так и пассивных продаж;
  • Осуществление холодных звонков потенциальным клиентам;
  • Разработка новых проектов, которые, так или иначе, повышают эффективность сотрудников, а как следствие ведут к выходу на новый уровень основного предприятия и его филиалов;
  • Осуществление материальных растрат, а также оплат покупателей за приобретенный товар;
  • Составление и ведение отчетности;
  • Осуществление и поддержание мотивации сотрудников;
  • Ведение плана продаж;
  • Сохранение доверенной тайны.

По желанию работодателя общие положения и должностная инструкция данной категории может быть расширена и дополнена, согласно характеру и деятельности компании. Работник данной категории вправе дополнять инструкцию, а также советоваться с руководителем компании.

Права

Менеджер по продажам имеет право на:

  • Безопасные условия труда и категории товаров, которые обеспечивают полноценную работу в рабочее время;
  • Получать особый доступ к скрытой информации и коммерческим тайнам;
  • Принятие решений, которые входят в рамки его должности согласно правилам и нормам;
  • Переговоры с руководством, насчет создания дополнительных условий для повышения эффективности трудового процесса;
  • Требовать информацию от сотрудников, если это необходимо и повысить эффективность рабочего процесса.

Специалист имеет право принимать решения, которые, так или иначе, повысят результат, а также придумывать новые проекты, реализация которых принесет пользу предприятию.

За что может понести ответственность менеджер по продажам?

Существуют не только прямые должностные обязанности, обязательства и нормы согласно должностной инструкции у менеджера по продажам, но и границы ответственности. Работник соответствующей категории ответственен:

  • За качество выполняемой должностной работы на предприятии;
  • За невыполнение прямых обязанностей согласно своей компетенции;
  • За нарушение общего рабочего процесса;
  • За принятие решений, которые выходят за рамки его компетенции;
  • За нарушение графика выхода в рабочее время;
  • За несоблюдение трудовой дисциплины и оскорбительное поведение;
  • За разглашение тайны.

Этот список обычно оглашается незамедлительно при приеме на данную вакансию.

Последствия разглашения коммерческой тайны менеджером по продажам

В рамки должностных обязанностей категории менеджера, который осуществляет, сбыт, входит неразглашение тайны компании. Это может быть:

  • Общий состав клиентов;
  • Новые проекты и разработки сотрудников компании;
  • Ведение общего устава предприятия;
  • Условия, на которых работает данная организация;
  • Тайна производства;
  • Тайна закупки.

За не сохранение должностных данных сотруднику грозит дисциплинарная ответственность, которая заключает в себя либо выговор от руководства компании, либо увольнение по соответствующей категории статьи.

Менеджер

Единый квалификационный справочник должностей руководителей, специалистов и других служащих (ЕКС), 2019
Квалификационный справочник должностей руководителей, специалистов и других служащих
Разделы «Общеотраслевые квалификационные характеристики должностей работников, занятых на предприятиях, в учреждениях и организациях» и «Квалификационные характеристики должностей работников, занятых в научно-исследовательских учреждениях, конструкторских, технологических, проектных и изыскательских организациях», утвержденные Постановлением Минтруда РФ от 21.

08.1998 N 37
(редакция от 15.05.2013)

Мастер участка

Должностные обязанности. Осуществляет управление предпринимательской или коммерческой деятельностью предприятия, учреждения, организации <*>, направленной на удовлетворение нужд потребителей и получение прибыли за счет стабильного функционирования, поддержания деловой репутации и в соответствии с предоставленными полномочиями и выделенными ресурсами. Исходя из стратегических целей деятельности предприятия, учреждения, организации планирует предпринимательскую или коммерческую деятельность. Осуществляет контроль за разработкой и реализацией бизнес-планов и коммерческих условий заключаемых соглашений, договоров и контрактов, оценивает степень возможного риска. Анализирует и решает организационно-технические, экономические, кадровые и социально-психологические проблемы в целях стимулирования производства и увеличения объема сбыта продукции, повышения качества и конкурентоспособности товаров и услуг, экономного и эффективного использования материальных, финансовых и трудовых ресурсов.

Осуществляет подбор и расстановку кадров, мотивацию их профессионального развития, оценку и стимулирование качества труда. Организует связи с деловыми партнерами, систему сбора необходимой информации для расширения внешних связей и обмена опытом. Осуществляет анализ спроса на производимую продукцию или услуги, прогноз и мотивацию сбыта посредством изучения и оценки потребностей покупателей. Участвует в разработке инновационной и инвестиционной деятельности, рекламной стратегии, связанной с дальнейшим развитием предпринимательской или коммерческой деятельности. Обеспечивает рост прибыльности, конкурентоспособности и качества товаров и услуг, повышение эффективности труда. Осуществляет координацию деятельности в рамках определенного направления (участка), анализ ее эффективности, принимает решения по наиболее рациональному использованию выделенных ресурсов. Привлекает к решению задач консультантов и экспертов по различным вопросам (правовым, техническим, финансовым и др.).

<*> В зависимости от масштаба предпринимательской или коммерческой деятельности менеджер осуществляет управление по одному или нескольким направлениям (участкам) этой деятельности.

Должен знать: законодательные и нормативные правовые акты, регламентирующие предпринимательскую и коммерческую деятельность; рыночную экономику, предпринимательство и ведение бизнеса; конъюнктуру рынка, порядок ценообразования, налогообложения, основы маркетинга; теорию менеджмента, макро- и микроэкономики, делового администрирования, биржевого, страхового, банковского и финансового дела; теорию и практику работы с персоналом; формы и методы ведения рекламных кампаний; порядок разработки бизнес-планов и коммерческих условий соглашений, договоров, контрактов; основы социологии, психологии и мотивации труда; этику делового общения; основы технологии производства; структуру управления предприятием, учреждением, организацией, перспективы инновационной и инвестиционной деятельности; методы оценки деловых качеств работников; основы делопроизводства; методы обработки информации с использованием современных технических средств, коммуникаций и связи, вычислительной техники; основы законодательства о труде; передовой отечественный и зарубежный опыт в области менеджмента; правила и нормы охраны труда.

Требования к квалификации. Высшее профессиональное образование (по специальности менеджмент) или высшее профессиональное образование и дополнительная подготовка в области теории и практики менеджмента, стаж работы по специальности не менее 2 лет.

Комментарии к должности

Приведенные выше квалификационные характеристики должности «Менеджер» предназначены для решения вопросов, связанных с регулированием трудовых отношений и обеспечением эффективной системы управления персоналом в различных организациях. На основе этих характеристик разрабатывается должностная инструкция менеджера, содержащая права и ответственность работника, а также конкретный перечень его должностных обязанностей с учетом особенностей организации и управления деятельностью предприятия (учреждения).

При составлении должностных инструкций руководителей и специалистов необходимо учесть общие положения к данному выпуску справочника и введение с общими положениями к первому выпуску справочника должностей.

Обращаем ваше внимание на то, что одинаковые и схожие наименования должностей могут встречаться в разных выпусках ЕКС. Найти схожие названия можно через справочник должностей (по алфавиту).

>Как придумать название должности

Как придумать название должности без справочников

Решить эту задачу вам помогут рекомендации из этой статьи.

Частично они взяты из нормативной документации, частично из практики работы.

Названия должностей бывают базовые и производные, в производных названиях необходимо правильно использовать слова-дополнения.

Кроме того, есть специальные слова, которые принято использовать в названиях должностей.

Всегда помните про основной принцип выбора названия должности — наименование должности должно соответствовать содержанию выполняемой работы.

Следуя этому принципу и понимая логику формирования названий должностей, придумать название должности несложно.

Базовые и производные названия должностей, варианты производных названий должностей

Названия должностей бывают базовые и производные.

Базовые названия должностей состоят из одного слова, характеризующего типовой вид работ, выполняемых должностью.

Очень часто базового названия бывает достаточно для того, чтобы корректного назвать должность.

Примеры базовых должностей – директор, секретарь, архивист, дизайнер, мастер, преподаватель, верстальщик и т.д.

Производные названия должностей, как правило, состоят из базового названия, определяющего типовой вид работ и слов-дополнений, а иногда даже словосочетаний, необходимых для идентификации должности.

С помощью слов-дополнений описывается характер выполняемой трудовой функции, указывается специальность или специализация, сфера деятельности, режим и (или) место работы и т.д.

Слова-дополнения могут находиться в начале наименования должности («менеджер по продажам»), в середине («заместитель директора управления») или в конце «финансовый директор»).

Какие варианты производных названий должностей чаще всего используются на практике:

1) названия с указанием в наименовании должности содержания работы и/или выполняемых функций, например, финансовый директор, директор по маркетингу, инженер-сметчик, финансовый контролер, инженер по охране труда и технике безопасности, инспектор по кадрам, учитель математики, процедурная медсестра, бухгалтер по расчету заработной платы;

2) названия с указанием на принадлежность к определенному подразделению, наименование которого содержит выполняемые должностью функции, например, контролер отдела технического контроля, начальник отдела маркетинга, директор школы, секретарь отдела продаж; заведующая детским садом, начальник отдела кадров, управляющий филиалом и т. д.

3) названия с указанием статуса должности по отношению к другим должностям, близким по содержанию выполняемой работы, например, генеральный директор, заместитель директора, старший бухгалтер, ведущий инженер; помощник директора.

4) названия с указанием трудовой функции, выполняемой сразу по нескольким должностям, например, дизайнер-верстальщик, водитель-экспедитор, инженер-экономист, педагог-психолог и т.д.

Вполне допускается сочетание перечисленных вариантов друг с другом.

Правила использования отдельных слов в названиях должностей

Кроме соблюдения общих требований к благозвучию и легкопроизносимости названий должностей, стоит следовать еще некоторым рекомендациями:

1. Нежелательно использование наименований должностей, включающих в себя, кроме базового наименования, более трех слов, включая предлоги, а также использование иностранных слов и/или аббревиатур.

2. При определении у должности трудовой функции по двум или нескольким должностям наименование может быть установлено:

– по одной из должностей с учетом наибольшего удельного веса выполняемых работ;

– как двойное наименование должности («водитель-экспедитор»).

При этом поручаемые работнику обязанности по каждой из должностей должны быть родственными по содержанию, равными по сложности и по уровню квалификации работника. «Слесарь-стоматолог» точно никуда не годится.

3. Слово «заместитель» используется для должностей, которые вводятся для исполнения обязанностей соответствующего руководителя в случае временного его отсутствия (отпуска, болезни, увольнения), либо выполнение определенных работ относящихся к сфере управления подразделением или предприятием – нужно указать, каких именно.

Не забудьте, что, согласно части второй ст. 59 ТК РФ, с заместителями руководителей можно заключить срочный трудовой договор, а также установить больший срок испытания и уволить по специальным основаниям (например, указанным в ч. пятой ст. 70 ТК РФ).

Если вы не используете в названии должности слово «заместитель», то применение к ней указанных выше норм трудового права может быть оспорено — «финансовый директор» или «коммерческий директор» формально заместителями руководителя не являются.

4. Слово «главный» в сочетании с указанием на профессию, специальность или должность указывает на что, работник является руководителем, отвечающим за определенное профессиональное направление и сферу деятельности предприятия (главный бухгалтер, главный инженер).

5. Слово-дополнение «ведущий» используется, когда на должность возлагаются функции руководителя и ответственного исполнителя работ по одному из направлений деятельности структурного подразделения, либо обязанности по координации и методическому руководству группы исполнителей.

6. Применение слова-дополнения «старший» возможно при условии, если работник наряду с выполнением обязанностей, предусмотренных по занимаемой должности, осуществляет руководство подчиненными ему исполнителями.

Должность с производной «старший» может устанавливаться в виде исключения и при отсутствии исполнителей в непосредственном подчинении работника, если на него возлагаются функции руководства самостоятельным участком работы.

Для должностей специалистов, по которым предусматриваются квалификационные категории, должностное наименование «старший» не применяется.

7. Базовое название должности «инженер» может быть использовано только в тех случаях, когда специалисту для решения задач, вытекающих из характера производства или вида деятельности, необходимы инженерные знания в объеме высшей школы.

8. Базовое наименование должности «менеджер» используется вместе с производными, описывающими выполняемые функции, работы или принадлежность к определенному подразделению.

9. Базовое название должности «помощник» используется для наименования должностей, связанных с выполнением работ общего характера по поручению и под непосредственным контролем руководителя организации или (специалиста) либо с выполнением части работ, возложенных на руководителя организации (специалиста), а также отдельных служебных поручений под непосредственным контролем руководителя организации (специалиста).

В качестве дополнения используется полное наименование должности руководителя или специалиста.

О чем еще стоит помнить, придумывая название новой должности

1. О том, что слово «руководитель» обозначает целый класс должностей, которые предполагают управление людьми.

Руководителями являются и президенты, и директора, и начальники отделов.

Поэтому если вы используете это слово в названии должности, то это не то, чтобы совсем плохо, но не очень хорошо.

2. О том, что слово «менеджер» означает «управляющий».

Конечно, сложившаяся в России практика позволяет использовать это слово как для названий должностей, связанных с управлением людьми, так и для названий должностей, предполагающих ответственность за управлением процессами, но в остальном мире, тот, кто не управляет людьми, называется «специалист».

Может быть, так будет и у нас, может быть, большинство сотрудников по-прежнему будут гордиться должностью «менеджер по …».

Время покажет.

Думаю, перечисленных выше рекомендаций достаточно, чтобы придумать название любой должности.

В заключение

Эта статья является продолжением материала Как правильно назвать должность.

Если вы хотите проверить, нет ли вашей должности в Списках 1 и 2 и разобраться, как правильно назвать должности, в отношении которых квалификационные требования закреплены законодательно, читайте статью Про обязательные названия должностей.

Если хотите выбрать название должности с помощью справочников и профессиональных стандартов — читайте об этом в статье Как найти название должности в профессиональных стандартах и справочниках.

Вот ссылки на hh, superjob и rabota, — воспользуйтесь опытом тех, кто уже придумал названия должностям.

Желаю удачи!

Денис Карандашев

V. Категории персонала ПОСТАНОВЛЕНИЕ Госкомстата РФ от 07.12.98 N 121 «ОБ УТВЕРЖДЕНИИ ИНСТРУКЦИИ ПО ЗАПОЛНЕНИЮ ОРГАНИЗАЦИЯМИ СВЕДЕНИЙ О ЧИСЛЕННОСТИ РАБОТНИКОВ И ИСПОЛЬЗОВАНИИ РАБОЧЕГО ВРЕМЕНИ В ФОРМАХ ФЕДЕРАЛЬНОГО ГОСУДАРСТВЕННОГО СТАТИСТИЧЕСКОГО НАБЛЮДЕНИЯ»

отменен/утратил силу Редакция от 07. 12.1998 Подробная информация
Наименование документПОСТАНОВЛЕНИЕ Госкомстата РФ от 07.12.98 N 121 «ОБ УТВЕРЖДЕНИИ ИНСТРУКЦИИ ПО ЗАПОЛНЕНИЮ ОРГАНИЗАЦИЯМИ СВЕДЕНИЙ О ЧИСЛЕННОСТИ РАБОТНИКОВ И ИСПОЛЬЗОВАНИИ РАБОЧЕГО ВРЕМЕНИ В ФОРМАХ ФЕДЕРАЛЬНОГО ГОСУДАРСТВЕННОГО СТАТИСТИЧЕСКОГО НАБЛЮДЕНИЯ»
Вид документапостановление, инструкция
Принявший органгоскомстат рф
Номер документа121
Дата принятия01.01.1970
Дата редакции07.12.1998
Дата регистрации в Минюсте01.01.1970
Статусотменен/утратил силу
Публикация
  • «Экономика и жизнь», N 1, 1999
НавигаторПримечания

V. Категории персонала

При распределении работников организации по категориям персонала при заполнении форм по труду следует руководствоваться Общероссийским классификатором профессий рабочих, должностей служащих и тарифных разрядов (ОКПДТР), введенным в действие Постановлением Госстандарта России от 26 декабря 1994 года N 367 с 1 января 1996 года.

ОКПДТР состоит из двух разделов:

— профессии рабочих;

— должности служащих (руководителей, специалистов, других служащих).

21. К рабочим относятся лица, непосредственно занятые в процессе создания материальных ценностей, а также занятые ремонтом, перемещением грузов, перевозкой пассажиров, оказанием материальных услуг и др.

К рабочим, в частности, относятся лица, занятые:

21.1. управлением, регулированием и наблюдением за работой автоматов, автоматических линий, автоматических приспособлений, а также непосредственно управлением или обслуживанием машин, механизмов, агрегатов и установок;

21.2. изготовлением материальных ценностей вручную, а также при помощи простейших механизмов, приспособлений, инструментов;

21.3. строительством и ремонтом зданий, сооружений, монтажом и ремонтом оборудования, ремонтом транспортных средств;

21.4. перемещением, погрузкой или выгрузкой сырья, материалов, готовой продукции;

21.5. уходом за машинами, оборудованием, обслуживанием производственных и непроизводственных помещений;

21. 6. проходкой наземных и подземных горных выработок, бурением, испытанием, опробованием и освоением скважин, геолого — съемочными, поисковыми и другими видами геолого — разведочных работ, если их труд оплачивается по тарифным ставкам или месячным окладам рабочих;

21.7. на работах по приему, хранению и отправке грузов на складах, базах, в кладовых и других хранилищах;

21.8. машинисты, водители, кочегары, дежурные стрелочных постов, обходчики путей и искусственных сооружений, грузчики, проводники, рабочие по ремонту и уходу за транспортными линиями, линиями связи, по ремонту и уходу за оборудованием и средствами передвижения, трактористы, механики, рабочие растениеводства и животноводства;

21.9. почтальоны, телефонисты, телеграфисты, радиооператоры, операторы связи, операторы электронно — вычислительных и вычислительных машин;

21.10. дворники, уборщики, курьеры, гардеробщики, сторожа.

22. К руководителям относятся работники, занимающие должности руководителей организаций и их структурных подразделений. Должности в ОКПДТР, имеющие код категории 1, относятся к руководителям.

К ним, в частности, относятся:

22.1. главы администраций, губернаторы, министры, президенты, директора (генеральные директора), руководители, начальники, управляющие, заведующие, председатели, командиры, капитаны, менеджеры, производители работ;

22.2. главные специалисты: главный бухгалтер, главный диспетчер, главный инженер, главный механик, главный металлург, главный агроном, главный врач, главный геолог, главный электрик, главный экономист, главный редактор;

22.3. государственные инспекторы.

К категории руководителей относятся также заместители по названным выше должностям.

23. К специалистам относятся работники, занятые инженерно — техническими, экономическими и другими работами, в частности, агрономы, администраторы, бухгалтеры, геологи, диспетчеры, инженеры, инспекторы, корректоры, математики, механики, нормировщики, редакторы, ревизоры, психологи, социологи, врачи, преподаватели, учителя, техники, товароведы, физиологи, художники, экономисты, энергетики, юрисконсульты и др.

К категории специалистов относятся также и ассистенты, помощники названных специалистов.

Код категории специалистов в ОКПДТР — 2.

24. Другие служащие — это работники, осуществляющие подготовку и оформление документации, учет и контроль, хозяйственное обслуживание, в частности, агенты, архивариусы, дежурные, делопроизводители, кассиры, коменданты, контролеры (не относимые к рабочим), копировщики технической документации, секретари — машинистки, смотрители, статистики, стенографистки, табельщики, учетчики, чертежники.

Код категории в ОКПДТР — 3.

Должностная инструкция категорийного менеджера — Тендерная компания Олимп

Общество с ограниченной ответственностью

«Олимп»

 

 УТВЕРЖДАЮ

Генеральный директор

ООО «Олимп»

_____________________________

 

     Настоящая должностная  инструкция  разработана   и   утверждена   в соответствии с положениями Трудового  кодекса  Российской  Федерации  и иных нормативных актов, регулирующих трудовые правоотношения в Российской Федерации.

1.1. Настоящая должностная инструкция определяет должностные обязанности, права и ответственность категорийного менеджера(далее – менеджера) общества с ограниченной ответственностью «Олимп» (далее — Общество).

1.2. На должность менеджера назначается специалист, имеющее высшее образование без требований к стажу работы или среднее профессиональное образование и стаж работы не менее 3 лет.

1.3. Менеджер назначается на должность и освобождается от должности приказом Генерального директора в соответствии с действующим законодательством Российской Федерации.

1.4. Менеджер относится к категории специалистов, подчиняется руководителю коммерческого отдела, в случае его отсутствия Коммерческому директору.

1.5. Во время отсутствия менеджера (командировка, отпуск, болезнь и пр.) его обязанности выполняет специалист, назначаемый в установленном порядке, который приобретает соответствующие права и несет полную ответственность за надлежащее исполнение возложенных на него обязанностей.

1.6. В своей работе менеджер руководствуется:

— законодательными и нормативно-правовыми актами Российской Федерации, а также локальными и организационно-распорядительными документами Учреждения;

— уставом Учреждения;

— трудовым договором;

— правилами внутреннего трудового распорядка;

-правилами и нормами охраны труда и техники безопасности, обеспечения производственной санитарии и противопожарной защиты;

— указаниями, поручениями, приказами и распоряжениями генерального директора, коммерческого директора Общества, руководителя коммерческого отдела;

— настоящей должностной инструкцией.

1.7. Менеджер должен знать:

— Конституцию Российской Федерации, законодательные и нормативные правовые акты, регламентирующие ведение предпринимательской деятельности;

— действующие в Обществе локальные нормативные акты, регулирующие производственный и хозяйственный процессы в Обществе;

— основы  менеджмента;

—  основы делопроизводства;

— принципы планирования;

— порядок составления планов, основы ведения учёта и составление отчётности;

—  средства вычислительной техники, коммуникаций и связи;

—  правила и нормы охраны труда, техники безопасности, производственной санитарии и противопожарной защиты.

 

На Менеджера возлагаются следующие функции:

2.1.   Обеспечение выполнения тендерных контрактов с минимальными затратами

2.2.   Выполнение плана по прибыли и обороту

2.3.   Поиск и заключение выгодных для компании договоров с поставщиками

2.4.   Контроль исполнения договоров со стороны Исполнителя

 

Менеджера:

3.1.   Планирование работы день, неделю, месяц, квартал для выполнения поставленного плана.

3.2.   Предварительный расчет заявки при подготовке к тендеру

3.3.   Поиск поставщиков для выполнения контракта с минимальными издержками

3.4.   Еженедельный мониторинг цен на товары категории

3.5.   Ведение базы поставщиков в CRM системе Общества

3.6.   Планирование графика закупок

3.7.   Исполнение договорных обязательств перед Заказчиками

3.8.   Подготовка, согласование и заключение договоров с поставщиками

3.9.   Организация и проведение переговоров с Поставщиками с целью снижения издержек

3. 10.                   Осуществление и контроль документооборота с поставщиками

3.11.                   Обеспечение своевременного поступления товара на склад Заказчика

3.12.                    Контроль соответствия продукции согласованным спецификациям

3.13.                   Претензионная работа с поставщиками в минимально короткие сроки

3.14.                   Своевременное предоставление документов в бухгалтерию для оплаты Поставщикам

3.15.                   Осуществление контроля сроков исполнения заказа

3.16.                   Подготовка информации для передачи в логистический отдел

3.17.                   Контроль за сроками выполнения заявки логистическим отделом

3.18.                   Формирование ежедневного, еженедельного и ежемесячного отчета для руководителя отдела и коммерческого директора

3.19.                   Участие в разработке маркетинговых мероприятий по созданию базы Поставщиков

3.20.                   Участие в организации взаимодействия с подразделениями Общества для достижения эффективной работы Общества

 

Менеджер имеет право:

4. 1. Вносить предложения по развитию и совершенствованию деятельности Общества;

4.2. Запрашивать у руководства, получать и пользоваться информационными материалами и нормативно-правовыми документами, необходимыми для исполнения своих должностных обязанностей;

4.3. Принимать участие в совещаниях, на которых рассматриваются вопросы, связанные с его работой;

4.4. Повышать свою квалификацию.

Менеджер пользуется всеми трудовыми правами в соответствии с Трудовым кодексом Российской Федерации и Трудовым договором.

Менеджер несет ответственность:

5.1. За  осуществление возложенных на него должностных обязанностей;

5.2.За организацию своей работы, своевременное и квалифицированное выполнение приказов, распоряжений и поручений руководителей, нормативно-правовых актов по своей деятельности;

5.3. За рациональное и эффективное использование материальных, финансовых и кадровых ресурсов;

5.4. За соблюдение правил внутреннего трудового распорядка, санитарно-противоэпидемического режима, противопожарной безопасности и техники безопасности сотрудниками Общества;

5. 5.За соблюдение трудовой дисциплины и выполнение должностных обязанностей;

5.8. За нарушение нормативно-правовых актов Менеджер может быть привлечен в соответствии с действующим законодательством в зависимости от тяжести проступка к дисциплинарной, материальной, административной и уголовной ответственности.

 

 

С инструкцией ознакомлен: _________________________»__» _____________ 2017г.

Должностная инструкция старшего тренинг-менеджера

УТВЕРЖДАЮ:

________________________

[Наименование должности]

________________________

________________________

[Наименование организации]

________________/[Ф.И.О.]/

«____» ____________ 20__ г.

ДОЛЖНОСТНАЯ ИНСТРУКЦИЯ

Старшего тренинг-менеджера

1. Общие положения

1.1. Настоящая должностная инструкция определяет и регламентирует полномочия, функциональные и должностные обязанности, права и ответственность старшего тренинг-менеджера [Наименование организации в родительном падеже] (далее – Компания).

1.2. Старший тренинг-менеджер назначается на должность и освобождается от должности в установленном действующим трудовым законодательством порядке приказом руководителя Компании.

1.3. Старший тренинг-менеджер относится к категории специалистов и подчиняется [наименование должности непосредственного руководителя в дательном падеже] Компании.

1.4. На должность старшего тренинг-менеджера назначается лицо, имеющее высшее психологическое или педагогическое образование и стаж работы по разработке, организации и проведению бизнес-тренингов не менее 2 лет

1.5. Старший тренинг-менеджер должен знать:

  • приказы, указания,  распоряжения,  инструкции  и  другие нормативно-распорядительные документы, регламентирующие работу старшего тренинг-менеджера;
  • законодательные и нормативные правовые акты, методические материалы по управлению персоналом, законодательство о защите прав потребителей, о рекламе;
  • основы психологии, социологии, педагогики и организации труда;
  • структуру и штаты предприятия, его профиль, специализацию и перспективы развития;
  • кадровую политику и стратегию предприятия;
  • рынок тренинговых услуг своего региона;
  • системы и методы оценки персонала;
  • психологические механизмы межличностного и группового общения;
  • передовой отечественный и зарубежный опыт работы с персоналом в части организации и проведения бизнес-тренингов;
  • порядок составления планов подготовки, переподготовки и повышения
  • квалификации кадров,  учебных  планов  и  программ,   другой учебно-методической документации;
  • организацию процесса непрерывного обучения персонала;
  • прогрессивные формы, методы и средства обучения;
  • порядок финансирования затрат на обучение;
  • методы анализа эффективности подготовки,  переподготовки  и повышения квалификации персонала;
  • порядок ведения учета и составления отчетности по подготовке и повышению квалификации кадров;
  • средства вычислительной техники, коммуникаций и связи;
  • культуру труда и служебную этику;
  • основы экономики и управления;
  • основы законодательства о труде и охране труда Российской Федерации;
  • устав предприятия, его штатное расписание, правила внутреннего трудового распорядка;
  • правила и  нормы  охраны  труда,  техники безопасности, производственной санитарии и противопожарной защиты.

1.6. Старший тренинг-менеджер обязан:

  • своевременно отвечать на запросы других сотрудников по направлению профессиональной деятельности, предоставлять требуемую информацию в полном объеме;
  • объективно относиться к другим сотрудникам, оценивать их вклад в достижение целей компании по результатам их работы независимо от личного отношения;
  • соблюдать установленные сроки исполнения заданий и поручений;
  • оказывать помощь коллегам по работе при решении задач их деятельности в случае, если помощь может привести к качественному улучшению результатов деятельности;
  • непрерывно повышать свой профессиональный уровень;
  • честно и добросовестно выполнять возложенные на него обязанности;
  • содержать находящееся в пользовании имущество в целости и сохранности;
  • всемерно способствовать формированию и укреплению благоприятного морально-психологического климата в коллективе;
  • хранить служебную и коммерческую тайны;
  • соблюдать правила конфиденциальности при работе с личной информацией сотрудников компании, правила внутреннего трудового распорядка, охраны труда, техники безопасности, производственной санитарии и противопожарной защиты.

1.7. В период временного отсутствия старшего тренинг-менеджера его обязанности возлагаются на [наименование должности заместителя].

2. Должностные обязанности

Старший тренинг-менеджер осуществляет следующие трудовые функции:

2.1. Оценивает потребности организации и отдельных сотрудников в обучении, для чего осуществляет сбор и анализ информации о таких потребностях.

2.2. Разрабатывает и внедряет планы подготовки, переподготовки и повышения квалификации кадров, программы обучения с целью повышения конкурентоспособности компании посредством развития профессиональных и личностных качеств сотрудников компании, приведения имеющихся знаний и навыков в соответствие с целями компании, кадровой политикой,конкурентной средой, современными требованиями и технологиями обучения.

2.3. Организовывает аттестацию, тестирование, мониторинг и другие виды анализа и контроля профессионального уровня персонала.

2.4. Осуществляет выбор средств и методов обучения, поиск и оценку обучающих продуктов, разработку, адаптацию и проведение тренингов.

2.5. Организовывает процесс непрерывного обучения персонала, обеспечивает создание и эффективное функционирование системы регулярного обучения всех категорий работников.

2.6. Осуществляет наставничество (совместные визиты с торговыми представителями, менеджерами по ключевым клиентам, региональными менеджерами), а также подбор и организацию работы наставничества, контроль ведения работы наставников.

2.7. Обеспечивает заключение договоров со специализированными учебными центрами, в том числе зарубежными, на обучение и стажировку персонала, организует направление сотрудников и оформление необходимой документации.

2.8. Составляет бюджет обучения, осуществляет контроль правильности расходования средств на обучение в соответствии с утвержденными бюджетами и финансовыми планами, а также за составлением необходимой отчетности.

2.9. Обеспечивает оснащение материальной базы для профессиональной подготовки и повышения квалификации сотрудников, внедрение в учебный процесс тренажерных комплексов, автоматизированных средств обучения.

2.10. Контролирует соблюдение социальных гарантий сотрудников в период их профессионального обучения.

2.11. Оценивает проведенные мероприятия.

2.12. Участвует в создании внутреннего центра обучения компании.

2.13. Готовит учебные, информационные и методические материалы по вопросам управления персоналом.

2.14. Систематически проводит анализ обратной связи по результатам тренинга, корректирует и обновляет программы.

2.15. Разрабатывает предложения и проекты по формированию единой позитивной корпоративной культуры компании.

2.16. Осуществляет проведение маркетинговых исследований регионального рынка услуг по обучению.

2.17. Принимает участие в:

  • разработке стратегии развития персонала компании, программ профессионального развития;
  • проведении мероприятий по анализу текучести кадров;
  • согласовании заявок на подбор персонала;
  • разработке предложений руководству филиалов по сотрудничеству с региональными тренинговыми компаниями.

2.18. Для лучшей организации работы и с целью возможности контроля работы ведет следующие формы отчетности:

  • двухгодичный план горизонтального развития карьеры для специалистов соответствующих подразделений;
  • годовой план проведения тренингов;
  • ежемесячный тренинговый план;
  • ежеквартальные отчеты о проделанной работе и ее результатах вице-президенту по маркетингу;
  • анализ результатов тренинга и свои выводы руководителю структурного подразделения;
  • базу данных сотрудников компании с целью учета пройденных тренингов и результатов предварительного и пост-тренингового тестирования;
  • базу данных тренинговых компаний.

2.19. Для достижения общих целей и эффективного исполнения сотрудничает со следующими подразделениями и сотрудниками:

  • директором по персоналу;
  • директором по продажам;
  • директорами и руководителями структурных подразделений;
  • сотрудниками компании.

2. 20. Поддерживает контакт со сторонними организациями, которые работают в области обучения:

  • тренинговыми компаниями;
  • бизнес-школами и институтами;
  • профильными институтами, где проводят научные исследования и готовят специалистов отрасли;
  • консультантами и специалистами, осуществляющими свою деятельность индивидуально;
  • провайдерами конференц-сервиса;
  • поставщиками и дистрибьюторами компании.

2.21. Для успешного выполнения своих обязанностей обязан систематически, с регулярностью раз в квартал, повышать свою квалификацию по следующим темам:

  • планирование развития персонала;
  • методология проведения тренингов;
  • проведение тематических тренингов.

3. Права

Старший тренинг-менеджер имеет право:

3.1. Знакомиться с проектами решений руководства компании, касающимися его деятельности.

3.2. Вносить на рассмотрение руководства предложения по совершенствованию работы, связанной с обязанностями, предусмотренными настоящей должностной инструкцией.

3.3. Присутствовать на совещаниях комитетов и рабочих групп, других собраниях сотрудников по направлению деятельности.

3.4. Участвовать в обсуждении вопросов, связанных с деятельностью структурного подразделения.

3.5. При необходимости осуществлять взаимодействие с сотрудниками всех структурных подразделений компании.

3.6. Запрашивать лично или по поручению непосредственного руководителя от руководителей подразделений и других специалистов информацию и документы, необходимые для выполнения своих должностных обязанностей.

3.7. Подписывать и визировать документы в пределах своей компетенции.

3.8. Привлекать специалистов всех (отдельных) структурных подразделений к решению возложенных на него задач (если это предусмотрено положениями о структурных подразделениях, если нет – с разрешения руководителя Компании).

3.9. Требовать от руководства Компании оказания содействия в исполнении своих должностных обязанностей и прав.

3.10. Действовать от имени структурного подразделения и представлять его интересы во взаимоотношениях с иными структурными подразделениями организации в пределах своей компетенции.

3.11. Представлять структурное подразделение во взаимоотношениях с внешними организациями по направлению деятельности в пределах своей компетенции.

3.12. Вести служебную переписку со структурными подразделениями компании и внешними организациями по вопросам, относящимся к повышению квалификации, обучению и развитию персонала.

3.13. Самостоятельно принимать решения по планированию своего рабочего времени.

4. Ответственность и оценка деятельности

4.1 Старший тренинг-менеджер несет административную, дисциплинарную и материальную (а в отдельных случаях, предусмотренных законодательством РФ – и уголовную) ответственность за:

4.1.1. Невыполнение или ненадлежащее выполнение служебных указаний непосредственного руководителя.

4.1.2. Невыполнение или ненадлежащее выполнение своих трудовых функций и порученных ему задач.

4.1.3. Неправомерное использование предоставленных служебных полномочий, а также использование их в личных целях.

4.1.4. Недостоверную информацию о состоянии выполнения порученной ему работы.

4.1.5. Непринятие мер по пресечению выявленных нарушений правил техники безопасности, противопожарных и других правил, создающих угрозу деятельности предприятия и его работникам.

4.1.6. Не обеспечение соблюдения трудовой дисциплины.

4.1.7. Совершенные в процессе осуществления своей деятельности правонарушения – в пределах, определенных действующим административным, уголовным и гражданским законодательством РФ.

4.1.8. Причинение материального ущерба и/или убытков предприятию или третьим лицам, связанных с действием или бездействием во время исполнения служебных обязанностей.

4.2. Оценка работы старшего тренинг-менеджера осуществляется:

4.2.1. Непосредственным руководителем – регулярно, в процессе повседневного осуществления работником своих трудовых функций.

4.2.2. Аттестационной комиссией предприятия – периодически, но не реже 1 раза в два года на основании документированных итогов работы за оценочный период.

4.3. Основным критерием оценки работы старшего тренинг-менеджера является качество, полнота и своевременность выполнения им задач, предусмотренных настоящей инструкцией.

5. Условия работы

5.1. Режим работы старшего тренинг-менеджера определяется в соответствии с правилами внутреннего трудового распорядка, установленными на предприятии.

5.2. В связи с производственной необходимостью старший тренинг-менеджер может выезжать в служебные командировки (в том числе местного значения).

С инструкцией ознакомлен _________/____________/ «____» _________ 20__ г.

(подпись)

Роли менеджера по МинцбергуTalent Management

Статья посвящена основным ролям менеджера в организации согласно концепции Минцберга

Независимо от того, новичок вы в управлении или опытный специалист, вы должны осознавать, что для управления требуются определенные навыки и способности.

Минцберг выделил десять ролей менеджера, которые он сгруппировал в три основные области управленческой деятельности:межличностные роли, инфрмационные и роли в принятии решений. Эти области описаны Пью и Хигсоном (Pugh and Hickson 1996, pp. 30-31).

 

Межличностные роли. Эти роли охватывают отношения менеджера с другими людьми. Внутри данной области имеются три следующие роли: глава, лидер и связующее звено. Менеджер должен действовать как глава, обладая формальными полномочиями и символическим положением, представляя свою организацию. Как лидер менеджер должен собрать воедино потребности организации и её отдельных работников, с которыми он сотрудничает и которыми управляет. Третья межличностная роль — связующее звено — охватывает область горизонтальных отношений, которые, как показывают исследования, также важны в деятельности менеджера. В круг его обязанностей входит поддержание сетей связей внутри самой организации и за её пределами. Работа с людьми, формальная и неформальная, в иерархии и по горизонтали, является, таким образом, главной составляющей роли менеджера.

Работа с людьми, формальная и неформальная, в иерархии и по горизонтали, является, таким образом, главной составляющей роли менеджера.

 

Информационные роли. Менеджер должен постоянно работать с информацией, исполняя три соответствующие роли  — собирателя, распространителя и представителя. Он является важной фигурой в мониторинге того, что происходит в организации, обобщая информацию как о внутренних, так и о внешних событиях и передавая её другим. Процесс передачи информации — это элемент роли распространителя. Менеджер должен предоставлять касающуюся организации информации персоналу и внешним заинтересованным сторонам, выполняя роль представителя.

Роли в принятии решений. Как и многие другие авторы, Минцберг считает эти роли самой важной частью управленческой деятельности, так как они касаются принятия решений. Четыре роли, включенные в эту категорию, основаны на различных типах решений — инициатор, устранитель проблем, распределитель ресурсов и ведущий переговоры. В качестве инициатора менеджер принимает решения об изменениях, которые происходят в организации. Он может вносить изменения и принимать активное участие в принятии решения относительно того, как они должны быть проведены. Он предчувствует ситуацию и действует проактивно. Эта роль сильно отличается от роли устранителя проблем, в которой менеджеру приходится принимать решения во время каких-либо непредвиденных событий, вышедших из-под контроля. Способность реагировать на внезапные события, как и способность планировать деятельность, — это важный управленческий навык, по мнению Минцберга. Роль распределителя ресурсов является центральной для многих видов деятельности в организации. Понятно, что менеджер должен принимать решения и о распределении денег, людей, оборудования, времени и т.д. Минцберг подчеркивает, что поступая таким образом, менеджер действительно рассчитывает время, программирует работу и отвечает за деятельность. Роль ведущего переговоры не менее важна: менеджер должен вести переговоры с другими и при этом уметь принимать решения об использовании организационных ресурсов.

Минцберг полагает, что информационные роли являются очень важными: менеджеры определяют приоритетность информации. Благодаря своим межличностным ролям они получают информацию, а, благодаря ролям в принятии решений, они её используют. Однако Минцберг не считает, что один аспект работы важнее других. Это происходит по двум причинам: относительная важность каждой роли меняется с течением времени и от задания к заданию, не имея четких границ. Минцберг признает, что до определенной степени роли могут меняться по своей значимости согласно ситуации и окружения, в котором работает менеджер. Это является важным условием:

Не существует единой модели или образца, которым должны следовать менеджеры, и то, что хорошо для одной ситуации, может не подойти для другой. Это называется ситуационным подходом в менеджменте.

Возможность менеджера самому выбирать совокупность различных ролей означает, что менеджмент не сводится к набору научных утверждений и программ. По существу менеджмент является искусством, и менеджеру придется изучать ситуацию постоянно. Это можно делать, изучая себя и способы, с помощью которых вы выполняете свою работу. Такой подход называется «рефлексивной практикой», означая, что вы можете учиться, размышляя о том, что вы делаете: что получается хорошо, а что идет плохо, почему появляются те или иные результаты.

Одно из преимуществ рефлексивного размышления состоит в том, что оно позволяет научиться видеть различия между моделями менеджмента и собственным реальным опытом. Многие из ваших действий могут быть основаны на собственных рассуждениях, интуиции или накопленном опыте.

Знакомство с Минцбергом можно закончить ещё одной ссылкой на него. Он подчеркивает важность связующей и коммуникационной составляющей управленческой деятельности, которая дает возможность команде работать эффективно. Он объясняет эту точку зрения, используя метафору оркестра.

 

«Взятые вместе, различные ограничения, с которыми дирижер работает внутри оркестра, имеют много общего с работой менеджеров — не подвергать абсолютному контролю других, но и не отказываться совершенно от применения власти, а находиться где-то посередине».

Минцберг (Mintsberg, 1998, p. 144)

 

 

Успехов всем  и эффективной работы.

А мы — с вами, как вы знаете).

 

Данный материал (как текст, так и изображения) является объектом авторского права. Любые перепечатки полностью или частично только с активной ссылкой на материал.

Управленческие роли Минцберга — управленческие навыки от MindTools.com


Как менеджер, вы, вероятно, каждый день выполняете множество разных ролей.

Например, вы можете не только руководить своей командой, но и разрешать конфликт, вести переговоры по новым контрактам, представлять свой отдел на собрании совета директоров или одобрять запрос на новую компьютерную систему.

Проще говоря, вы постоянно меняете роли по мере того, как меняются задачи, ситуации и ожидания.Эксперт по менеджменту и профессор Генри Минцберг признал это и утверждал, что существует десять основных ролей или моделей поведения, которые можно использовать для классификации различных функций менеджера.

В этой статье и видео мы рассмотрим эти роли и посмотрим, как вы можете использовать их понимание, чтобы улучшить свои навыки управления.

Нажмите здесь чтобы просмотреть стенограмму этого видео.

Роли

Минцберг опубликовал свои «Десять управленческих ролей» в своей книге «Минцберг об управлении: внутри нашего странного мира организаций» в 1990 году.

Десять ролей:

  1. Носовая фигура.
  2. Лидер.
  3. Связной.
  4. Монитор.
  5. Распространитель.
  6. Пресс-секретарь.
  7. Предприниматель.
  8. Обработчик аварийных ситуаций.
  9. Распределитель ресурсов.
  10. Переговорщик.

Из МИНТЦБЕРГА ПО УПРАВЛЕНИЮ Генри Минцбергом. Авторские права © 1989 Генри Минцберг. Перепечатано с разрешения Free Press, подразделения Simon & Schuster, Inc.

Затем 10 ролей делятся на три категории следующим образом:

Категория Роли
Межличностный Носовая фигура
Лидер
Связной
Информационное Monitor
Disseminator
Представитель
Принятие решения Предприниматель
Обработчик нарушений
Распределитель ресурсов
Переговорщик

Давайте рассмотрим каждую из десяти управленческих ролей более подробно.

Межличностная категория

Управленческие роли в этой категории включают , предоставляющие информацию и идеи.

  1. Фигура — Как менеджер, у вас есть социальные, церемониальные и юридические обязанности. Ожидается, что вы станете источником вдохновения. Люди смотрят на вас как на авторитетного человека и как на подставного лица.
  2. Лидер — здесь вы обеспечиваете руководство своей командой, своим отделом или, возможно, всей организацией; и здесь вы управляете производительностью и обязанностями каждого в группе.
  3. Связь — Менеджеры должны общаться с внутренними и внешними контактами. Вам необходимо иметь возможность эффективно взаимодействовать от имени своей организации.

Информационная категория

Управляющие роли в этой категории включают обработки информации .

  1. Монитор — В этой роли вы регулярно ищите информацию, относящуюся к вашей организации и отрасли, в поисках соответствующих изменений в среде.Вы также контролируете свою команду как с точки зрения ее производительности, так и с точки зрения ее благополучия.
  2. Распространитель — здесь вы передаете потенциально полезную информацию своим коллегам и своей команде.
  3. Пресс-секретарь — Менеджеры представляют и говорят от имени своей организации. В этой роли вы несете ответственность за передачу информации о вашей организации и ее целях людям за ее пределами.

Решающая категория

Управленческие роли в этой категории включают с использованием информации .

  1. Предприниматель — Как менеджер, вы создаете и контролируете изменения в организации. Это означает решение проблем, создание новых идей и их реализацию.
  2. Обработка нарушений в работе — Когда организация или команда сталкиваются с неожиданным препятствием, ответственность должен взять на себя менеджер. Вы также должны помочь урегулировать споры внутри него.
  3. Распределитель ресурсов — Вам также необходимо определить, где лучше всего использовать ресурсы организации.Это включает в себя выделение средств, а также распределение персонала и других организационных ресурсов.
  4. Переговорщик — Вам может потребоваться принять участие и направить важные переговоры в вашей команде, отделе или организации.

Применение модели

Вы можете использовать модель Минцберга «10 ролей менеджеров» в качестве ориентира, когда вы думаете о развитии собственных навыков и знаний. (Это включает в себя развитие в областях, от которых вы сознательно или бессознательно уклоняетесь.)

Во-первых, проверьте, сколько времени вы в настоящее время тратите на каждую управленческую роль. Вы проводите большую часть своего дня за лидерством? Управление конфликтом? Распространение информации? Это поможет вам решить, над какими областями работать в первую очередь.

Получите бесплатную рассылку новостей!

Изучайте новые карьерные навыки каждую неделю и получайте бонус Контрольный список для успешного менеджера , бесплатно!

Прочтите нашу Политику конфиденциальности

Затем возьмите лист бумаги и запишите все десять ролей.Оцените себя по шкале от 1 до 5 по каждому из них, где 1 означает «очень опытный», а 5 — «совсем неопытный».

После того, как вы определили свои слабые стороны, используйте следующие ресурсы, чтобы начать улучшать свои способности в каждой роли.

Носовая фигура

Фигурные фигуры представляют свои команды. Если вам нужно улучшить или укрепить доверие в этой области, начните со своего имиджа, поведения и репутации. . Развивайте смирение и сочувствие , научитесь подавать хороший пример на работе , и подумайте о том, как быть хорошим образцом для подражания .

Лидер

Это роль, которую вы, вероятно, проводите большую часть своего времени. Чтобы улучшить ситуацию здесь, начните с нашей викторины «Насколько хороши ваши лидерские навыки?» Это даст вам полное представление о ваших текущих способностях.

Далее научитесь быть настоящим лидером , поэтому ваша команда будет уважать вас. Кроме того, сосредоточьтесь на улучшении своего эмоционального интеллекта. — это важный навык для эффективного лидера.

Связной

Чтобы улучшить свои навыки взаимодействия, работайте над профессиональным сетевым взаимодействием. техники.Вы также можете пройти наш курс обучения навыкам работы в сети. .

Монитор

Чтобы улучшить здесь, узнайте, как собирать информацию эффективно и преодолеть информационную перегрузку . Также используйте эффективные стратегии чтения , чтобы вы могли быстро и тщательно обрабатывать материал и узнавать, как быть в курсе новостей отрасли. .

Распространитель

Чтобы быть хорошим распространителем, вам необходимо знать, как эффективно обмениваться информацией и мнениями извне, а это означает, что хорошие коммуникативные навыки жизненно важны.

Узнайте, как делиться информацией об организации с помощью командных брифингов . Затем сосредоточьтесь на улучшении своих навыков письма. . Вы также можете пройти нашу викторину по коммуникативным навыкам. , чтобы узнать, где еще можно улучшить.

Официальный представитель

Чтобы эффективно выполнять эту роль, убедитесь, что вы знаете, как представлять свою организацию на конференции. . Вы также можете прочитать наши статьи о проведении отличных презентаций. и работа со СМИ (если применимо к вашей роли).

Предприниматель

Чтобы улучшить здесь, используйте свое управление изменениями навыки, и узнайте, чего нельзя делать при внедрении изменений в вашей организации. Вам также нужно будет поработать над решением проблемы и творческие навыки , чтобы вы могли придумывать новые идеи и успешно их реализовывать.

Обработчик аварийных ситуаций

В этой роли вам нужно преуспеть в разрешении конфликтов и знаю, как разрешить командный конфликт .Также полезно уметь управлять эмоциями в своей команде. .

Распределитель ресурсов

Чтобы стать лучше в качестве распределителя ресурсов, узнайте, как управлять бюджетом сократить расходы и расставить приоритеты , чтобы вы могли наилучшим образом использовать свои ресурсы. Вы также можете использовать VRIO Analysis чтобы узнать, как добиться наилучших результатов от доступных вам ресурсов.

Переговорщик

Совершенствуйте свои навыки ведения переговоров, узнав о беспроигрышных переговорах и распределительные переговоры .

Вы также можете прочитать нашу статью о ролевых играх. — этот прием поможет подготовиться к непростым переговорам.

Ключевые моменты
Модель

Минцберга «10 ролей менеджеров» определяет основные роли, которые играют менеджеры. Это:

  1. Носовая фигура.
  2. Лидер.
  3. Связной.
  4. Монитор.
  5. Распространитель.
  6. Пресс-секретарь.
  7. Предприниматель.
  8. Обработчик аварийных ситуаций.
  9. Распределитель ресурсов.
  10. Переговорщик.

Вы можете применить модель Минцберга «10 ролей управления», используя ее в качестве ориентира, когда вы хотите развить свои управленческие навыки. Работайте над ролями, которые вы выполняете чаще всего в качестве приоритетных, но помните, что вы не обязательно будете выполнять каждую роль как часть своей работы.

Итак, в чем разница между покупателем и категорийным менеджером?

Supply Chain — сложная и постоянно развивающаяся область.По этой причине может быть сложно полностью понять дифференцированные роли и наборы навыков для различных субдисциплин, участвующих в выводе продукта на рынок. Это может ввести в заблуждение кандидатов, ищущих новые должности, а иногда и клиентов, ищущих работу.

Вот недавний пример первого: к нам только что обратился клиент, который нанимал на должность категорийного менеджера. Этот клиент самостоятельно разместил вакансию и получил несколько заявок от кандидатов, не имеющих надлежащего опыта: это люди, которые имеют титул «Менеджер по категориям» на своих текущих должностях, но они на самом деле лучше называть «Покупателем» то, что они делают.Это головная боль для клиента, потому что он должен объяснять множеству кандидатов в письмах с отказом, почему они не подходят.

Понятно. В рамках закупок (которые уже являются подкатегорией цепочки поставок) часто возникает непонятный набор названий должностей и квалификаций. Часто названия общих должностей пересекаются, даже при отсутствии общих обязанностей.

К счастью, рекрутеры Аргентуса — специалисты в своей области, которые гордятся своим глубоким пониманием того, что поле растет и меняется.В целях ясности и понимания мы составили это удобное руководство, чтобы помочь кандидатам и другим людям понять эти две роли в сфере закупок: в чем разница между покупателем и категорийным менеджером? Какие навыки необходимы каждому? а где иногда возникает путаница?

Определение: Покупатель — это физическое лицо, которому поручено управлять процессом закупки товаров или услуг для компании. Это включает выполнение заказа на поставку с установленной базой поставщиков.Например, если компания решит, что ей нужно 5000 ручек от определенного поставщика, она поручит покупателю выполнить покупку от начала до конца и предоставить документацию по процессу.

Проще всего описать это тем, что покупателю не ставится задача определить , какой покупать или , у кого купить, а , как это купить. (Хотя специалист по закупкам, который немного старше, поможет найти новых поставщиков).

Навыки, необходимые для того, чтобы быть покупателем: внимание к деталям, сильные навыки обслуживания клиентов, аналитические навыки и умение работать с числами.Покупатели не обязательно должны хорошо понимать детали того, что они покупают, или потребности бизнеса, лежащие в основе их покупательной деятельности.

Где возникает путаница: Часто покупатель будет иметь должность «Категорийный менеджер», даже если его роль носит чисто транзакционный характер. Это может быть связано с тем, что в их организации им поручено покупать определенную категорию товаров или услуг для прямых (используемых в производстве) или косвенных (используемых в ведении бизнеса) целей.Например, они могут покупать металлическую фурнитуру для использования на производстве или для обслуживания. Но если у этого человека нет опыта управления процессом и помощи в определении стратегического видения компании для этой категории, у него могут возникнуть проблемы с подачей заявления на должность менеджера категории. Они покупатели по обязанностям, если не по названию.

Сложность в том, что на самом деле существует по крайней мере двух разных типов категорийных менеджеров , в зависимости от отрасли: категорийных менеджеров в розничной торговле и непрямых категорийных менеджеров .

Менеджеры розничной категории: Менеджер розничной категории — это специалист по закупкам, отвечающий за определенную категорию товаров у розничного (или оптового) продавца. Например, в сети супермаркетов может быть категорийный менеджер, отвечающий за продукцию. Они несут ответственность за закупку этих товаров у поставщиков для продажи на полках магазинов. Однако то, что отличает этих людей от покупателей, заключается в том, что у менеджеров розничных категорий часто есть компоненты продаж и маркетинга в своей работе. Им необходимо помочь разработать общую стратегию розничной торговли для этой категории товаров, аналитически изучая текущие тенденции, сезонность и другие факторы — почти как планировщик спроса.Менеджер по розничной категории требует большой дальновидности, чтобы предвидеть будущие тенденции для конкретной категории.

(Еще одна загвоздка: у компаний по производству потребительских товаров также будут менеджеры категорий, которые отвечают за продажу товаров определенной категории менеджерам розничных категорий).

Косвенные менеджеры категорий Определение: Это роль, на которую нанимал вышеупомянутый клиент, а также роль, которая чаще всего называется «Менеджер категории». Эта роль является очень специализированной ролью в сфере закупок в определенной категории, такой как ИТ, командировки или профессиональные услуги.В отличие от роли покупателя, категорийный менеджер имеет стратегическое значение и осуществляет надзор за процессом поиска поставщиков и закупок. Они управляют взаимоотношениями компании с поставщиками определенной категории. Им часто требуется определенный опыт в своей категории (например, менеджер категории ИТ может иметь опыт работы в сфере ИТ), потому что им нужно решить, , что купить, , чтобы помочь организации достичь своих стратегических целей, и помочь осуществить эти покупки. Их работа также предполагает взаимодействие с рядом внутренних заинтересованных сторон.

Навыки, необходимые для того, чтобы быть косвенным менеджером категории: Поиск поставщиков, экспертиза RF (x), переговоры по контрактам, сильные коммуникативные навыки и навыки построения отношений, способность управлять отношениями с поставщиками, понимание соглашений об уровне обслуживания.

В случае возникновения путаницы: Иногда руководитель категории имеет должность «Покупатель», даже если в его обязанности входит стратегический надзор за процессом закупок. Но это гораздо реже, чем наоборот.

Урок таков: внимательно прочтите описание должности, прежде чем подавать заявление о приеме на работу, а не просто смотрите на название. Вы не всегда можете предположить, что название будет точным, потому что (особенно в большой организации) менеджерам по найму часто приходится проходить сложный процесс, чтобы изменить опубликованное название должности. Само описание рассказывает всю историю.

Итак, вот вы где. Отправьте эту статью всем в вашей сети отдела закупок, чтобы помочь всем понять различия между этими двумя жизненно важными ролями в сфере закупок.Опубликуйте, поделитесь, и давайте навсегда положим конец путанице!

Большое спасибо команде по подбору персонала Argentus за вклад в эту статью!

Вы подписались на информационный бюллетень Argentus Market Watch? Это займет всего минуту. Вы получите небольшую объемную, важную информацию о рынке, нанимая лучших специалистов по подбору персонала в цепочке поставок, в том числе: информацию о заработной плате, отраслевые тенденции цепочки поставок, анализ рынка, советы по личному брендингу и многое другое!

Top 15 Category Manager Интервью Вопросы и ответы

Последнее обновление: 2 января 2021 г. , 14:32

Многие розничные магазины (офлайн и онлайн) продают тысячи или даже десятков тысяч различных товаров .В идеальном случае каждый продукт будет управляться индивидуально. — ценообразование, маркетинг, общение с поставщиками, позиционирование в магазине и т. Д. Собирая данные и непрерывно оптимизируя процесс продаж, розничный торговец в конечном итоге предоставит наилучшее возможное прибыль от продажи каждого данного продукта.

Однако эта концепция нереалистична. Вместо того, чтобы нанимать сотни менеджеров по продукции, розничные торговцы и предприятия нанимают несколько категорийных менеджеров , которые отвечают за определенный ассортимент товаров, принадлежащих к той же категории.Представьте себе сухофрукты, рыбные консервы, галстуки и бантики, теннисные ракетки и тому подобное, в зависимости от розничного или бизнес-сегмента.

Давайте взглянем на вопросов на собеседовании , с которыми вы можете столкнуться, пытаясь найти эту интересную и хорошо оплачиваемую работу .

Не могли бы вы рассказать нам о своем резюме?

Соответствующий опыт обычно не требуется, но он поможет, если вы что-то делали в продажах, маркетинге или закупках .Если вы уже знаете , какой категорией продуктов вы будете управлять (если вас нанимают), попробуйте связать его с этим, описывая свой прошлый опыт.

В идеальном случае вы должны упомянуть некоторые достижения или хотя бы то, что вам удалось улучшить на последней работе. Возможно, вы, , договорились о выгодных ценах с поставщиками , или предложили улучшить описания продуктов, или упорядочить категории на веб-сайте, что привело к лучшему коэффициенту конверсии .

Возможно, вы открыли для себя новый продукт или что-то определенным образом заклеймили , и продажи резко выросли. Или вы помогли разработать отличную рекламную кампанию (подготовьте свой ноутбук, чтобы показать им, что именно вы сделали), или придумали новый коммерческий шаг на телефоне, который, как оказалось, изменил правила игры в бизнесе .

Если у вас нет предыдущего опыта, убедитесь, что понимает описание должности, знает, что они ожидают от вас в этой работе, а уверен, что вы справитесь с этим.Не имея реального опыта, вы можете сослаться на свою учебу или навыков и личных качеств, которые помогут вам в работе . Внимание к деталям, аналитическое мышление, коммуникативные навыки или навыки ведения переговоров — вот лишь некоторые из навыков, которые определенно вам помогут.

Что вы знаете о той или иной категории товаров?

Совершенно необходимо провести отличное исследование категории продукта перед собеседованием. Прежде всего, вам следует узнать больше о следующем:

  • Какие товары относятся к категории, подкатегории товаров , разные уровни цен.
  • Основные конкуренты вашего будущего работодателя, уникальные продукты, имеющиеся в его магазинах, УТП каждого основного конкурента.
  • Сезонность в товарной нише, годовые тенденции.
  • Последние инновации в категории, будь то дизайн, функциональность, ценообразование или маркетинговая стратегия.
  • сегмента рынка, с которыми вы будете работать, основных демографических групп клиентов.
  • Что-нибудь еще, что вы можете найти о категории продуктов.

Не забывайте с говорить с энтузиазмом , демонстрируя свои знания в данной категории продуктов. У них должно сложиться впечатление, что вы подготовились не только для того, чтобы добиться успеха на собеседовании. Вам действительно нравится категория продуктов, вы с нетерпением ждете начала работы с ней, и сделает что-то грандиозное для своего магазина или бизнеса.

Как вы обнаружите потребительские тенденции в данной категории?

Все начинается с выявления потребительских тенденций и желаний.Если вы не знаете, чего хотят клиенты и когда они этого хотят, вы вряд ли сможете делать правильные покупки и проводить успешные кампании . Не бойтесь проявить фантазию и предложить альтернативные методы выявления тенденций.

Самый очевидный (и обычно наиболее точный ) способ — это на основе исторических данных . Сезонные тенденции повторяются год за годом почти во всех нишах. Если ваши предшественники на работе или другие менеджеры в компании, , составляли отчеты , вы можете легко посмотреть на продажи различных подкатегорий продуктов внутри основной категории и выявить тенденции.

Однако вы можете предложить и более креативные способы выявления тенденций. Один — , разговаривает с клиентами . Это можно сделать прямо в обычном месте — спросить их об их покупательских тенденциях, провести с ними быстрый опрос, пока они стоят на кассе и т. Д. Это еще проще в Интернете, с помощью опросов и онлайн-форм , которые они могут заполнить в несколько кликов. Вы даже можете предложить им небольшой подарок или купон на скидку в качестве награды.

Другой метод заключается в слежке за вашими конкурентами , наиболее успешными розничными торговцами в данном сегменте продукции. Они успешны по причине и, вероятно, знают, что делают. Помогает посещать их места время от времени . Просмотр того, что они рекламируют, их ценовой стратегии, количества товаров в магазинах и т. Д., Определенно может помочь вам узнать о потребительских тенденциях в вашей категории товаров.

Каковы ваши стратегии при переговорах с поставщиками продукции?

В большинстве товарных категорий ваша стратегия будет довольно простой — вы попытаетесь получить максимально возможную цену .Маржа прибыли в розничной торговле невелика, и чем лучше вы получите закупочную цену, тем легче вам будет в конечном итоге получить прибыль.

Я предлагаю вам сосредоточиться на построении долгосрочных отношений с поставщиками . Вы не сможете просто позвонить или заказать товар в Интернете. Напротив, вы попытаетесь лично встретиться с поставщиками , чтобы понять их бизнес-модель и условия, которые они могут вам предложить.

Пытаясь построить хорошие отношения с лицами, принимающими решения , вы постараетесь заключить самые выгодные сделки.Можно говорить о долгосрочном сотрудничестве, гарантированном количестве заказов или даже об эксклюзивных сделках. Конечно, некоторые из них могут быть недоступны для каждого поставщика или даже у большинства из них. И размер вашего магазина также определяет, что вы можете предложить за . С другой стороны, не помешает поделиться некоторыми творческими идеями на собеседовании. Удастся ли вам воплотить их в жизнь — другое дело…

Представьте, что вы запускаете новую подкатегорию товаров на веб-сайте, но коэффициент конверсии очень низкий.Как вы отреагируете?

Прежде всего, убедитесь, что не запаникуете. С новыми категориями и подкатегориями все о тестировании и оптимизации кампаний . Следовательно, вы проведете несколько тестов, поэкспериментируете с различными воронками продаж , попытаетесь рекламировать какие-то воображаемые скидки на запуск и т. Д.

И, конечно же, будет отслеживать и контролировать все, , так что вы можете работать с данными , а определять слабое место в процессе продаж, чтобы вы могли устранить его позже.Шаг за шагом вы будете продвигаться к положительной рентабельности инвестиций и максимально возможному коэффициенту конверсии.

Как бы вы определили конкурентоспособные цены на различные продукты в категории?

Убедитесь, что вы планируете полагаться на решения, основанные на данных . У вас будет мастер-лист в MS Excel (или в аналогичном программном продукте), где вы будете собирать и обновлять данные о своих конкурентах . Знание того, что они продают и по какой цене, может дать вам хороший совет об оптимальных ценах для вашего магазина.

Однако, как хороший категорийный менеджер , вы не должны слепо следовать стратегиям своих конкурентов . Прежде всего, вы должны посчитать и знать свои расходы (все расходы, связанные с продажей данного продукта) до , чтобы быть уверенным, что вы не продадите с убытком . Продажа с убытком имеет смысл только тогда, когда вы пытаетесь получить лучшую позицию на рынке , когда вы можете себе это позволить в течение некоторого времени, и, возможно, пытаетесь устранить некоторых из ваших конкурентов .

Если вы работаете с некоторыми предметами высокого класса или продуктами , которые оказывают существенное влияние на жизнь потребителей , вы даже можете говорить о ценообразовании на основе ценности . Возможно, вы сможете получить (или изготовить) продукт за 10 долларов. Но у него есть потенциал , чтобы сэкономить потребителям 100 долларов каждый месяц на расходах, и они покупают его только один раз в год (это, конечно, пример).

В таком случае вы можете продать его за 100 долларов или даже больше, если вы, , сможете правильно рекламировать его , чтобы потребители понимали ценность, которую это может принести их жизни…

Другие вопросы, которые могут возникнуть на собеседовании с руководителем категории

  • Как бы вы спланировали стратегию выхода для неудачного продукта?
  • Опишите случай, когда вы помогли улучшить продажи определенного продукта на вашей последней работе.
  • Опишите ситуацию, когда вы не смогли решить проблему самостоятельно.
  • Расскажите нам о случае, когда вы пропустили срок или план производительности.
  • Опишите время, когда вы пожертвовали краткосрочными целями ради долгосрочного успеха.
  • Расскажите о ситуации, когда вы изо всех сил пытались сообщить кого-то одному из ваших коллег или клиентов. Как вы в конечном итоге доработали свое сообщение?
  • Опишите ситуацию, когда вы достигли цели, и расскажите, как вы ее достигли.

Заключение, дальнейшие действия, ответы на вопросы

Category Manager — это модное название должности , и всегда привлекает десятки заявлений о приеме на работу . Вы будете соревноваться со многими людьми за работу, что делает это собеседование еще более трудным, поскольку это уже , с различными поведенческими и ситуативными вопросами , с которыми вы столкнетесь, пытаясь произвести впечатление на менеджеров по найму.

Но удача всегда идет на поводу у подготовленного .Постарайтесь узнать как можно больше о своем будущем работодателе и о категории продуктов, которыми вы будете управлять.

И если вы, , затрудняетесь ответить, , или просто хотите, чтобы знал что-то, чего ваши конкуренты не знают во время интервью, взгляните на наш пакет успешных интервью. До 10 образцов ответов на все сложные вопросы собеседования помогут вам выделиться и, в конечном итоге, подписать трудовой договор категорийного менеджера. Спасибо, что посмотрели его, и желаю удачи в интервью!

Мэтью

Могут также вас заинтересовать :

Мэтью работает в сфере международного найма с 2008 года.Он помогает соискателям из всех слоев общества добиваться своих карьерных целей и готовиться к собеседованиям. Он является основателем сайта InterviewPenguin.com.

Последние сообщения от Matthew Chulaw (посмотреть все)

Менеджмент в организациях: менеджеры высшего, среднего и низшего звена — видео и стенограмма урока

Менеджеры высшего уровня

Первый уровень управления называется менеджмент высшего уровня . Высшее руководство состоит из руководителей высшего звена организации или тех должностей, которые несут наибольшую ответственность.Такие должности, как главный операционный директор (COO), главный исполнительный директор (CEO), главный финансовый директор (CFO), президент или вице-президент, обычно используются топ-менеджерами в организациях. Эти топ-менеджеры несут ответственность за определение общего направления деятельности компании и обеспечение достижения основных организационных целей. Их руководящая роль может распространяться на всю организацию или на отдельные подразделения, такие как финансы, маркетинг, человеческие ресурсы или операции.

Управление среднего уровня

Второй уровень управления называется Управление среднего уровня .Менеджеры этого уровня подчиняются высшему руководству и являются руководителями основных департаментов и их специализированных подразделений. Менеджеры среднего звена служат связующим звеном между топ-менеджерами и остальной частью организации с очень уникальной точки зрения. Как правило, они гораздо более заметны для большей части персонала, чем высшее руководство, но они тратят большую часть своего времени на разработку и реализацию планов стратегических действий, необходимых для достижения целей организации, установленных высшим руководством.

Менеджеры среднего звена, по сути, играют важную роль в разработке, выборе и выполнении наилучшего возможного плана как средства продвижения компании к ее общим целям.Должности менеджеров среднего звена включают директоров, помощников директоров, региональных директоров, менеджеров подразделений, деканов, менеджеров филиалов, менеджеров участков и так далее.

Управление нижнего уровня

Третий и последний уровень управления называется Управление нижнего уровня . Менеджеры низшего уровня работают в тесном контакте с большим количеством сотрудников и играют гораздо более межличностную роль, чем менеджеры любого другого уровня. Эти менеджеры работают над тем, чтобы отдельные сотрудники выполняли свои задачи в соответствии с целями организации, например, завершили определенное количество проектов к определенному сроку или продали определенное количество продуктов в течение определенного периода времени.Титулы менеджеров низшего уровня также могут значительно отличаться от компании к компании, но обычно они напоминают отдел, в котором они находятся, например, менеджер по бухгалтерскому учету, менеджер по академическим вопросам, менеджер по персоналу, руководитель финансовых операций, руководитель продаж и т. Д. на.

Итоги урока

Давайте рассмотрим.

Менеджмент — это использование людей и ресурсов для достижения целей организации. Менеджеры могут быть разных форм и выполнять множество функций.Роли и обязанности того, что делает менеджер, могут отличаться от организации к организации, но обычно они делятся на три уровня: управление верхнего уровня, управление среднего уровня и управление нижнего уровня.

Руководство высшего уровня — это ваши руководители, такие как генеральный директор, финансовый директор, президент и вице-президент. Эти топ-менеджеры несут ответственность за определение общего направления деятельности компании и обеспечение достижения основных организационных целей.

Менеджеры среднего звена являются руководителями основных департаментов и их специализированных подразделений; они занимают такие должности, как директор, помощник директора, региональный директор, руководитель подразделения, декан, руководитель филиала и руководитель участка.Они тратят большую часть своего времени на разработку и реализацию стратегических планов действий, необходимых для достижения целей организации, установленных высшим руководством.

Менеджеры нижнего уровня наиболее тесно работают с большим персоналом, чтобы гарантировать, что отдельные сотрудники достигают своих производственных целей таким образом, который согласуется с целями организации.

Цели урока

По завершении этого урока вы сможете определить различные функции различных уровней руководящих должностей в организации.

Национальные культуры, организационные культуры и роль менеджмента

Культура не существует в осязаемом смысле, это продукт нашего воображения и полезен только постольку, поскольку помогает нам понимать и предсказывать явления в реальном мире. Национальная и организационная культуры — совершенно разные явления: национальные культуры принадлежат к антропологии, организационные культуры — к социологии. Менеджмент никогда не может изменить национальную культуру, он может только понять и использовать ее.Он может создавать, а иногда и изменять организационную культуру. Концепция культуры неприменима на уровне индивидов. У людей есть личность, на которую лишь частично повлияла культура, в которой они выросли.

Концепция культуры

Слово «культура» имеет три значения: буквально оно означает возделывание почвы: возделывание. Метафорически это слово используется для тренировки или совершенствования ума: цивилизация.Однако в последние десятилетия стало популярным более широкое метафорическое значение, заимствованное из антропологии: коллективные способы действия, мышления и чувств. «Культура» в этом смысле — это « коллективное программирование разума, которое отличает членов одной группы или категории людей от других» (Hofstede, Hofstede and Minkov 2010, 6). В случае национальной культуры категория — это нация. В случае организационных культур категория — это организация в отличие от других организаций — при прочих равных, например, национальности.Наряду с национальными и организационными культурами можно выделить региональные культуры, профессиональные культуры, гендерные культуры и так далее. Однако использование слова «культура» для всех этих категорий не означает, что они являются идентичными явлениями. Для разных типов социальных систем их «культуры» обычно имеют разную природу. Это особенно верно для организационных культур и национальных культур, хотя бы потому, что членство в организации имеет тенденцию быть частичным и более или менее добровольным, тогда как «членство» нации является постоянным и обычно устанавливается при рождении.

«Культура», как определено таким образом, представляет собой конструкт , то есть продукт нашего воображения. Мы определили его как существование: «Конструкция не доступна непосредственно для наблюдения, но выводима из вербальных утверждений и других форм поведения и полезна для предсказания еще других наблюдаемых и измеримых вербальных и невербальных форм поведения» (Левитин, 1973).

Культура как коллективное программирование разума проявляется несколькими способами. Из множества терминов, используемых для описания проявлений культуры, следующие четыре вместе довольно точно охватывают общую концепцию: символы, герои, ритуалы и ценности.Их можно представить как шкуры лука, символы, представляющие самые поверхностные и ценящие самые глубокие слои культуры, с героями и ритуалами между ними (рис. 1).

Символы — это слова, жесты, изображения или предметы, несущие определенное значение, которые признаются как таковые только теми, кто разделяет эту культуру. К этой категории относятся слова на языке или жаргон, а также одежда, прически, кока-кола, флаги и символы статуса. Новые символы легко появляются, а старые исчезают; символы одной культурной группы регулярно копируются другими.Вот почему символы представляют собой внешний, самый поверхностный слой культуры.

Герои — это люди, живые или мертвые, реальные или вымышленные, обладающие качествами, которые высоко ценятся в культуре, и поэтому служат образцом для поведения. Основатели компаний часто становятся культурными героями. В наш век телевидения внешний вид стал более важным при выборе героев, чем раньше.

Ритуалы — это коллективная деятельность, технически излишняя для достижения желаемых целей, но в рамках культуры, которая считается социально важной: поэтому они выполняются ради них самих.Примерами могут служить способы приветствия и уважения к другим, социальные и религиозные церемонии. Деловые и политические встречи, организованные по, казалось бы, разумным причинам, часто служат в основном ритуальным целям, например, позволяют лидерам заявить о себе.

Символы, герои и ритуалы вместе можно назвать «практиками». Как таковые они видны стороннему наблюдателю; их культурное значение, однако, не обязательно очевидно и заключается в том, как эти практики интерпретируются инсайдерами.

Ядро культуры составляют ценности. Ценности — это сильные эмоции со стрелкой на них: минус и плюс, такие как зло против добра, ненормальное против нормального, уродливое против красивого, опасное против безопасности, аморальное против морального, неприличное против приличного, неестественное против естественного, грязное против чистоты , парадоксальное против логического, иррациональное против рационального.

Ценности — это первое, чему учатся дети — не сознательно, а неявно. Поскольку они были приобретены так рано в нашей жизни, многие ценности остаются бессознательными для тех, кто их придерживается.Поэтому их редко можно обсуждать или напрямую наблюдать посторонними. О них можно судить только по тому, как люди действуют в различных обстоятельствах. Это включает в себя то, как они отвечают на анкеты, хотя их ответы не всегда следует воспринимать буквально. Интерпретация ответов на анкеты — основная задача исследователей кросс-культур, которые в настоящее время имеют в своем распоряжении множество статистических инструментов, которые могут им помочь.

Национальные культуры и организационные культуры

Два крупных исследовательских проекта культурных различий (Hofstede 1980; Hofstede et al.1990) показали, что национальные культуры различаются в основном на уровне ценностей, тогда как организационные культуры различаются в основном на уровне более поверхностных практик: символов, героев и ритуалов. Национальные культуры противостоят во всем схожим людям, учреждениям и организациям в разных странах; пионерское исследование национальных культур было основано на различных национальных филиалах одной крупной международной коммерческой компании. Организационные (также называемые корпоративными) культурами противостоят различным организациям в одних и тех же странах.В новаторском исследовании в этой области использовались различные организации или части организаций в двух странах: Дании и Нидерландах.

Рисунок 2 показывает, когда и какие из наших умственных программ были усвоены. Мы, люди, рождаемся не полностью запрограммированными; в течение первых десяти лет нашей жизни мы обладаем удивительной способностью усваивать сложные, расплывчатые и неявные умственные программы. Одним из примеров является изучение второго языка: когда кто-то говорит на другом языке без акцента, он или она почти наверняка выучили его в детстве.С наступлением полового созревания наши способы обучения становятся более ясными и целенаправленными; мы все еще можем изучать иностранные языки, но почти всегда сохраняем акцент. Как упоминалось выше, наше раннее программирование включает в себя большинство наших основных ценностей. Мы получаем эти умственные программы из нашего социального окружения, семьи, соседей и раннего школьного образования. Правый столбец на рис. 2 показывает, какие уровни культуры мы приобретаем и в какой период. Мы рождены мальчиком или девочкой, причем внутри нации. Поэтому пол и национальность имеют решающее значение для наших основных ценностей.Школьный период в основном способствует переходу к половому созреванию; вид школьных учеников зависит от их социального класса и влияет на их будущую профессию. Наше школьное образование сочетает в себе ценности и практики. Культура рабочих организаций приобретается через социализацию на рабочем месте, в которую большинство людей входят, став взрослыми, то есть с твердо закрепленными базовыми ценностями. Деловая культура (например, культура банковского дела или туризма) может быть помещена где-то между профессией и уровнем организации.

Национальные культуры различаются в основном на уровне ценностей, в то время как организационные культуры различаются в основном на уровне более поверхностных практик: символов, героев и ритуалов.

Таким образом, различия в национальной культуре коренятся в ценностях, которым усвоили до 10 лет; дети учатся им у родителей, которые также приобрели их до десяти лет, поэтому они довольно стабильны и требуют смены поколений.

Организационная культура основана на практических методах работы, и они могут меняться намного быстрее.Как будет показано ниже, их значение для менеджмента совершенно иное.

Парадигма измерений в изучении социального мира

Мое собственное межкультурное исследование в 1970-х годах началось с большой базы данных заявлений о ценностях сотрудников (более 100 000 анкет), собранных в дочерних компаниях корпорации IBM в 40 странах (Hofstede 1980). Получив образование психолога, я сначала пытался анализировать данные по отдельным людям, но после долгой борьбы обнаружил, что они имеют гораздо больший смысл, если я сравнил средние ответы по странам.Когда я сделал это, я смог связать различия между культурами стран с основными дилеммами человеческих обществ, которые были описаны 20 лет назад в обзоре антропологической и социологической литературы (Inkeles and Levinson 1969 [1954]). Этим дилеммам соответствует измерений , по которым каждая страна могла быть оценена. С тех пор размерный подход к исследованию культуры стал парадигмой эмпирических кросс-культурных исследований. Парадигма — это «модель, из которой берут начало определенные последовательные традиции научных исследований» (Kuhn 1970).

Измерения — это концептуальный способ разделения сложных реальностей на отдельные базовые элементы. Многие мыслители о социальном мире разделили его на категории, но измерения в данном случае рождаются не из кресельной рефлексии, а из эмпирических исследований с использованием методов современного статистического анализа. Как и «культура», «измерения» — это конструктов . Согласно приведенному выше определению Левитина, они должны быть «полезными для предсказания… наблюдаемых и измеримых вербальных и невербальных форм поведения.Их демонстрация называется , проверка .

Социальный мир подобен пирогу, который можно разрезать по-разному: то, как мы делим его на измерения, зависит от того, для чего мы предназначены.

Таким образом, не существует одного набора «правильных» размеров: для разных приложений могут потребоваться разные модели. Более того, размерные модели зависят от уровня анализа. Как будет показано ниже, измерения для сравнения обществ (стран) полностью отличаются от измерений для сравнения организаций, и они снова отличаются от измерений для сравнения людей.Измерения для сравнения обществ принадлежат антропологии, для сравнения организаций — социологии, для сравнения людей — психологии. Прикладные дисциплины, такие как исследования менеджмента, политология и экономика, которые работают на более чем одном уровне анализа, подвергаются опасности смешивания измерений с разных уровней.

Сравнение национальных культур

Самая последняя версия модели Хофстеде для сравнения национальных обществ состоит из шести независимых измерений, основанных на различиях между национальными культурными ценностями.Баллы по каждому параметру по шкале от 0 до 100 доступны от 76 до 93 стран (Hofstede, Hofstede and Minkov 2010). Размеры маркируются:

  1. Power Distance (большое против маленького), относящееся к решениям основной проблемы человеческого неравенства;
  2. Избегание неопределенности (сильная или слабая), связанная с уровнем стресса в обществе перед лицом неизвестного будущего;
  3. Индивидуализм против коллективизма, связанный с интеграцией индивидов в первичные группы;
  4. Мужественность против женственности, связанная с разделением эмоциональных ролей между женщинами и мужчинами;
  5. Долгосрочная или краткосрочная ориентация, связанная с выбором фокусировки усилий людей: будущее или настоящее и прошлое;
  6. Потворство против сдержанности, относящееся к степени удовлетворения человеческих желаний наслаждаться жизнью.

Некоторые из параметров были воспроизведены в крупных опросах другими респондентами различных типов (Hofstede, Hofstede and Minkov, 2010, 35). Рейтинг стран по параметрам был достаточно стабильным с момента сбора первых данных. Что еще более важно, размеры были проверены на большом количестве межнациональных данных из других источников. Хофстеде (2001, 520) перечисляет более 400 значимых корреляций для первых пяти измерений. Примеры:

  • Расстояние власти коррелирует с: неравенством доходов, уважением к старшим, поляризацией и насилием в национальной политике.
  • Предотвращение неопределенности коррелирует с: количеством законов и правил, верой в экспертов, ксенофобией, более быстрым вождением.
  • Индивидуализм соотносится с: национальным богатством, быстрой ходьбой, более слабыми семейными связями, частотой использования слова «я».
  • Мужественность коррелирует с: стрессом для роста, а не заботой о слабых и окружающей среде, и отрицательно с процентом женщин, избранных в парламенты и правительства.
  • Долгосрочная ориентация коррелирует с: нормой сбережений, экономическим ростом бедных стран и адаптацией к изменившейся реальности, в отличие от краткосрочной ориентации, которая коррелирует с: заботой о социальных обязательствах, национальной гордостью и фундаментализмом.
  • Удовольствие коррелирует с: более высоким уровнем рождаемости, более активными видами спорта, большим ожирением, более частным Интернетом, меньшими силами полиции.

Эти измерения на уровне общества применялись в литературе удивительного количества различных дисциплин и областей, например:

  • Межкультурная психология
  • Структура языка, познания, интеллекта
  • Международный менеджмент и управление разнообразием
  • Международный бизнес, приобретения, альянсы
  • Международный маркетинг, реклама, поведение потребителей, упаковка
  • Международная политика и экономика
  • Международное законодательство, процессуальное правосудие, лишение свободы, страхование
  • Архитектура, городское / загородное планирование, офисный дизайн, промышленный дизайн
  • Здоровье, медицина, психиатрия, лекарства, уход
  • Этика, религия, духовность, сексуальность

Сравнение организационных культур

Наш исследовательский проект по изучению различий в организационной культуре (Hofstede et al.1990; Hofstede 2001) проводилась на 20 отделениях десяти различных организаций, пять в Дании, пять в Нидерландах. По параметрам национальной культуры IBM эти две страны получили примерно одинаковые результаты: обе принадлежат к одному северно-голландскому кластеру. Единицами исследования были как целые организации, так и их части, которые их руководство считало достаточно однородными в культурном отношении (результаты исследования позже позволили проверить это предположение). Размеры отрядов варьировались от 60 до 2500 человек.Количество единиц было достаточно маленьким, чтобы каждый блок мог быть изучен глубоко и качественно в качестве отдельного тематического исследования. В то же время он был достаточно большим, чтобы позволить статистический анализ сравнительных количественных данных охватить все случаи.

Первый качественный этап исследования проводился в соответствии с классическим антропологическим подходом. Он состоял из углубленных личных интервью продолжительностью от двух до трех часов каждое с девятью информаторами на группу (всего 180 интервью).Эти интервью служили как для качественного восприятия всей («гештальта») культуры подразделения, так и для сбора вопросов, которые должны быть включены в анкету для последующего опроса.

Второй, количественный этап проекта состоял из опроса на бумаге и карандаша с предварительно закодированными вопросами, который задавался строго случайной выборке из подразделения, состоящей примерно из двадцати пяти менеджеров (или столько, сколько насчитывало подразделение) , двадцать пять не менеджеров уровня колледжа («профессионалов») и двадцать пять не менеджеров уровня колледжа.Вопросы в опросе включали те, которые использовались в межнациональном исследовании IBM; однако большинство из них были разработаны на основе интервью на первом этапе. Вопросы были сформулированы по всем вопросам, которые, по мнению интервьюеров, существенно различались от одного подразделения к другому. К ним относятся, в частности, многие представления о повседневной практике, которые не были охвачены межнациональными исследованиями.

Статистический (факторный) анализ ответов на опрос выявил лишь небольшие различия в значениях между единицами, но большие различия в практике.Их можно разделить на шесть измерений организационных культур, которые соответствуют различиям, хорошо известным из социологии организаций и исследований менеджмента. Мы обозначили их следующим образом:

  1. Ориентация на процесс или на результат. В культурах, ориентированных на процесс, преобладают технические и бюрократические процедуры, ориентированные на результат из общей заботы о результатах.
  2. Ориентировано на работу или на сотрудников. Первые берут на себя ответственность только за работу сотрудников и не более того; Культура, ориентированная на сотрудников, берут на себя широкую ответственность за благополучие своих членов.
  3. Профессиональный против местечкового. В первом случае члены (обычно высокообразованные) идентифицируют себя в первую очередь со своей профессией; во втором случае участники получают свою идентичность от организации, в которой они работают.
  4. Открытые системы против закрытых систем. Это измерение относится к общему стилю внутреннего и внешнего общения, а также к легкости приема посторонних и новичков.
  5. Жесткий или слабый контроль. Этот аспект касается степени формальности и пунктуальности в организации; отчасти это является функцией технологии подразделения: можно ожидать, что банки и фармацевтические компании будут демонстрировать жесткий контроль, исследовательские лаборатории и рекламные агентства теряют контроль; но даже с той же технологией некоторые юниты могут быть туже или слабее других.
  6. Прагматичный или нормативный. Последний параметр описывает преобладающий способ (гибкий или жесткий) работы с окружающей средой, в частности с клиентами. Подразделения, продающие услуги, будут склоняться к прагматической (гибкой) стороне, подразделения, участвующие в применении законов и правил, к нормативной (жесткой) стороне.

Так же, как измерения национальной культуры были проверены на межнациональных данных из других источников, мы проверили параметры организационной культуры на основе информации об организациях из других источников.Для каждого из параметров мы обнаружили одну или несколько значимых корреляций с другими данными:

  • Ориентация на процесс, а не на результат, коррелирует с: материальные и трудоемкие процессы, более высокий уровень прогулов и более крутая иерархическая структура.
  • Ориентация на сотрудников, а не на профессию, коррелирует с: более крупным вложенным капиталом, более молодой рабочей силой и более высокообразованными топ-менеджерами.
  • Приходская, а не профессиональная, коррелирует с: общественной собственностью, меньшим размером, большим количеством профсоюзов и меньшим количеством собраний.
  • Открытость, а не закрытие коррелировала с: более высоким процентом женщин-сотрудников, более высоким средним стажем сотрудников, менее формализованной организацией, более свободным выражением мнения сотрудников в кадровом журнале компании.
  • Слабая, а не тесная корреляция с: более низким процентом женщин-менеджеров, более высоким средним образованием сотрудников, недавним ростом и меньшим количеством прогулов.
  • Нормативное, а не прагматическое соотношение: государственная собственность против частной.

Наши шесть измерений используются консультантами по менеджменту в разных странах в качестве основы для описания, измерения и сравнения организационных культур, а также для мониторинга процессов культурных изменений.Предупреждение заключается в том, что их исследовательская база, состоящая из 20 единиц из двух стран Северо-Западной Европы, слишком узка для того, чтобы объявлять их универсально действительными и достаточными. Для описания организационной культуры в странах с заметно различающимися национальными культурами и / или в организациях, не охваченных нашим первоначальным исследованием, могут потребоваться дополнительные измерения практик и / или некоторые из нынешних шести могут быть менее полезными. В таких случаях аналогичный исследовательский проект должен быть проведен в достаточном количестве местных организаций, и из этого следует извлечь соответствующие аспекты; они, вероятно, будут частично совпадать с теми, которые мы рассмотрели в нашем исследовании.

Культура и роль международного менеджмента

С 1980-х годов «культура» стала главной заботой менеджмента. Это началось, когда японские компании превзошли американские компании, а «японская культура» или «японский менеджмент» стали загадочным рецептом их успеха. В 1982 году в двух книгах, написанных профессором Гарварда и консультантом McKinsey (Дил и Кеннеди, 1982; Питерс и Уотерман, 1982), была представлена ​​концепция «корпоративной культуры», объясняющая, почему одни американские компании добились большего успеха, чем другие.Первое издание моей книги «Последствия культуры » в 1980 г. отчасти было связано с тем, что оно стало первым отчетом об исследовании, основанном на данных, в нечеткой и загадочной области. Для многих читателей не было четкого различия между национальной и организационной культурой; некоторые пытались применить мои межнациональные измерения к корпоративной культуре.

Новый интерес к «корпоративным культурам» стал непосредственной причиной разработки нашего проекта датско-голландских организационных культур. На его создание и финансирование ушло много времени; данные были собраны в 1985 и 1986 годах, и последняя статья (Hofstede et al.) был опубликован в 1990 году. В 1991 году появилось первое издание учебника для студентов Культуры и организации: программное обеспечение разума , в котором наши выводы об организационных культурах были объединены с нашими более ранними выводами о национальных культурах и сделаны выводы об их значении для управления.

Тот факт, что национальные культуры различались, прежде всего, своими ценностями, а организационные культуры — своими практиками, имеет глубокие последствия для управления культурой.Национальные культуры уходят корнями в ценности, приобретенные в детстве, они передаются из поколения в поколение, и их изучение относится к антропологии. Они меняются со временем из-за внешних влияний, следуя собственной логике; они не могут быть изменены ни по чьему-либо плану ни политическими, ни религиозными, ни бизнес-лидерами. Международные менеджеры должны рассматривать их как материал, с которым они должны работать. С организационной точки зрения, каждая национальная культура имеет свои сильные и слабые стороны, и их следует принимать во внимание при разработке международных стратегий руководством.С другой стороны, организационные культуры, основанные на практиках, которым можно научиться и от которых можно отказаться на протяжении всей жизни людей, в основном изменчивы, и их изучение относится к социологии организации. Они создавались, обычно бессознательно, основателями и первыми членами организаций; на их развитие повлияли менеджеры и другие важные участники; их можно менять и контролировать, уделяя достаточно времени, денег и внимания администрации.

Международные компании и международные организации всегда состоят из членов с разными национальными ценностями.Они функционируют через общую компанию или корпоративную культуру, основанную на общих практиках. Установление, мониторинг и адаптация корпоративной или организационной практики — основная стратегическая задача для международного менеджмента. Надлежащая практика — это то, что объединяет транснациональные корпорации.

Некоторые авторы ссылаются на национальные культуры «менеджмента» и «лидерства». Однако в национальных культурах все сферы жизни и общества взаимосвязаны: семья, школа, работа, религиозная практика, экономическое поведение, здоровье, преступность, наказание, искусство, наука, литература, менеджмент и лидерство.Таким образом, не существует отдельной национальной культуры управления или лидерства — менеджмент и лидерство можно понимать только как часть более широкой национальной культуры, и международные менеджеры должны понимать культуру стран, в которых работает их организация.

Компании и организации функционируют в рамках общей корпоративной или организационной культуры, основанной на общих практиках

Сравнение культур или сравнение людей

Измерения национальных культур описывают национальные общества; измерения организационной культуры описывают организации.Распространенной ошибкой является применение этих измерений к людям в этих обществах и / или этих организациях. Общество — это симбиоз очень разных людей; так это организация. Применение характеристик обществ или организаций к индивидуумам внутри них известно в социологии как «экологическая ошибка» (Robinson 1950). Национальные культуры — это результат взаимодействия разных людей. Статистически параметры национальной культуры рассчитываются на основе вопросов, которые коррелируют на национальном уровне (что означает, что национальные средние баллы или национальные проценты ответов на эти вопросы сильно коррелированы), но одни и те же вопросы обычно не коррелируют между людьми; они могут даже демонстрировать обратные отношения, поскольку люди в обществе часто дополняют друг друга.То же самое и с измерениями организационной культуры.

Сравнение психических программ людей является предметом психологии личности. Исторически сложилось так, что многие кабинетные теории измерений личности конкурировали, но эмпирические исследования в большом количестве стран с начала 1990-х (Mc Crae and John, 1992) обнаружили пять универсальных личностных измерений, известных как «Большая пятерка»:

  • Открытость к опыту
  • Добросовестность
  • Экстраверсия
  • Доброжелательность
  • Невротизм

Их первые буквы дают в помощь сокращению ОКЕАН.

В начале 2000-х годов автор Большой пятерки Роберт Маккрэ сравнил национальные стандарты по своим пяти параметрам (средние баллы для стандартных выборок из национальных популяций) более чем для 30 стран и обнаружил, что они в значительной степени коррелируют с измерениями национальной культуры Хофстеде (Hofstede и McCrae 2004). Например, 39% различий в национальных стандартах «экстраверсии» объясняются национально-культурным измерением индивидуализма; 31% различий в невротизме объяснялись избеганием неопределенности, а 55% — комбинацией избегания неопределенности и мужественности.

Статистическая связь между результатами нашего исследования организационной культуры и личностными аспектами Большой пятерки была продемонстрирована в Hofstede, Bond and Luk (1993). В исследовании организационной культуры разные люди в одной и той же организационной единице не обязательно давали одинаковые ответы на вопросы о том, как они видят методы своей организации. В исследовании организационной культуры эти различия между людьми не рассматривались: его интересовали различия между организационными подразделениями.Майкл Бонд и Чанг-Люнг Лук повторно проанализировали данные, чтобы выяснить, в чем разница между ответами людей после устранения различий в организационной культуре. Они показали, что ответы людей в этом случае различались по шести параметрам индивидуальной личности, и что пять из них очень напоминали «большую пятерку». Шестое не имело эквивалента, но в более поздние годы расширение исследований личности на Азию показало, что для истинной универсальности Большую Пятерку следует расширить шестым: Зависимость от других (Hofstede 2007), и это дает недостающий эквивалент для шестого индивидуального измерения. из исследования организационных культур.

Несмотря на доказательства и разум, все еще публикуется довольно много статей, в которых межсоциальные измерения, особенно индивидуализм против коллективизма, применяются для описания людей. В обзорной статье Киркмана, Лоу и Гибсона (2006) «эмпирических исследований, включающих концепцию культурных ценностей Хофстеда» перечислено 180 исследований, из которых не менее 100 касались аспектов социальной культуры людей. Почти все они появились в Соединенных Штатах, где концепция свободного человека сильна, а концепция общества слаба.Но смешивать общества с людьми не имеет смысла ни с концептуальной, ни с статистической точки зрения. Это также может привести к нежелательным стереотипам. У людей нет личной культуры, но есть индивидуальные особенности, на которые частично повлияла культура, в которой они выросли, но с большим диапазоном личных различий из-за многих других факторов.

Заключение: Сады, букеты, цветы

Два описанных исследовательских проекта иллюстрируют богатые возможности эмпирических многоуровневых исследований.Проект национальной культуры начался с того, что считалось индивидуальными психологическими данными, и агрегировал их на уровне общества. Связанные с основными антропологическими дилеммами, они вызвали смену парадигмы в межкультурных исследованиях и оказались актуальными для множества других областей социальных наук. Четверть века спустя они даже дали новое понимание психологии личности, так что проект завершился полным кругом. Во втором проекте исследование, начатое антропологически, привело к социологии организаций; и при повторном анализе среди людей он подтвердил измерения психологии личности.

Социальные науки разделили изучение социального мира на отдельные части, и посещение соседних дисциплин или даже субдисциплин слишком редко поощряется. Некоторые социологи даже не осознают, на каком уровне они действуют. Но хотим мы того или нет, но мы живем в национальных обществах, принадлежим к организациям и имеем свои собственные личности, и они связаны друг с другом. Дисциплинарная ограниченность и миопия уровня не только делают бесплодными социальные науки; они также делают их тусклыми.Интересно исследовать более одного уровня социальной реальности. Общества — это сады социального мира, организации — букеты, а отдельные люди — цветы; полный социальный садовник должен иметь дело со всеми тремя.

Библиография

Дело, Т. Э. и А. А. Кеннеди. 1982. Корпоративные культуры: обряды и ритуалы корпоративной жизни. Ридинг, Массачусетс: Аддисон-Уэсли.

Хофстеде, Герт. 1980. Последствия культуры: международные различия в ценностях, связанных с работой .Лондон: Мудрец.

Хофстеде, Герт. 1991. Культуры и организации: Программное обеспечение разума. Лондон: Макгроу-Хилл.

Хофстеде, Герт. 2001. Последствия культуры: сравнение ценностей, поведения, институтов и организаций в разных странах. Thousand Oaks, CA: Sage.

Хофстеде, Герт. 2007. «Европеец в Азии». Азиатский журнал социальной психологии 10: 16–21.

Hofstede, Geert, and R.R. McCrae. 2004. «Новый взгляд на личность и культуру: объединение черт и аспектов культуры».” Межкультурные исследования 38, 1: 52–88.

Hofstede, Geert, M.H. Bond и C.L. Luk. 1993. «Индивидуальные представления об организационных культурах: методологический трактат по уровням анализа». Организационные исследования 14: 483–503.

Хофстеде, Герт, Г. Дж. Хосфстеде и М. Минков. 2010. Культуры и организации: Программное обеспечение разума. Нью-Йорк: Макгроу-Хилл.

Хофстеде, Герт, Б. Нойен, Д. Д. Охайв и Г. Сандерс. 1990 г.«Измерение организационной культуры: качественное и количественное исследование в двадцати случаях». Административная наука Ежеквартально 35: 286–316.

Инкелес А. и Д. Дж. Левинсон. 1969 [1954]. «Национальный характер: исследование модальной личности и социокультурных систем». В Справочник по социальной психологии , под редакцией Г. Линдзи и Э. Аронсона. Ридинг, Массачусетс: Эддисон-Уэсли.

Киркман, Б. Л., К. Б. Лоу и К. Б. Гибсон. 2006. «Последствия культуры за четверть века: обзор эмпирических исследований, включающих концепцию культурных ценностей Хофстеде.» Журнал международных бизнес-исследований 37: 285–320.

Кун, Т. С. 1970. Структура научных революций. Чикаго, Иллинойс: Издательство Чикагского университета.

Левитин Т. 1973. «Ценности». В Меры социально-психологических установок , под редакцией Дж. П. Робинсона и П. Р. Шавера. Анн-Арбор, Мичиган: Исследовательский центр Survey, Институт социальных исследований, Мичиганский университет.

McCrae, R.R., and O.P. John. 1992. «Введение в пятифакторную модель и ее приложения.” Журнал личности и социальной психологии 60: 175–215.

Петерс, Т. Дж., И Р. Х. Уотерман-младший, 1982 г. В В поисках совершенства: уроки лучших компаний Америки. Нью-Йорк, Нью-Йорк: Харпер и Роу.

Робинсон, В. С. 1950. «Экологические корреляции и поведение людей». Американский социологический обзор 15: 351–357.

Типы организаций — Обзор, список, примеры и основные типы

Какие существуют типы организаций?

В этой статье о различных типах организаций рассматриваются различные категории, к которым могут относиться организационные структуры.Организационные структуры могут быть высокими, что означает наличие нескольких уровней между работниками начального уровня и топ-менеджерами. Генеральный директор CEOA, сокращенно от «Главный исполнительный директор», является высокопоставленным лицом в компании или организации. Генеральный директор несет ответственность за общий успех организации и за принятие управленческих решений на высшем уровне. Прочтите описание должности в компании. Они также могут быть довольно плоскими, что означает, что между сотрудниками очень мало уровней. Работники с знаниями Термин «работник с умственными знаниями» впервые был введен Питером Друкером в его книге «Ориентиры будущего» (1959).Друкер определил работников умственного труда как руководителей высокого уровня и руководителей.

Краткий обзор

Точно так же, как два человека не могут быть одинаковыми, нет двух идентичных компаний. Несмотря на то, что они могут показаться имеющими схожие организационные структуры в отрасли, между фирмами всегда будут различия.

Основная причина принятия структуры состоит в том, чтобы очертить четкую иерархию различных должностей компании. Таким образом, каждый подчиненный знает, кому подчиняться.Учитывая, насколько важна организационная структура для различных аспектов бизнеса, менеджеры должны не торопиться с определением типа структуры, которую следует принять. В этой статье освещаются основные типы организаций, которые существуют в настоящее время.

Организация квартиры

Организация квартиры в точности соответствует своему названию. Хотя отдельные лица могут обладать опытом, иерархия и названия должностей не особо подчеркиваются среди обычных сотрудников, старших менеджеров и руководителей.В чисто плоской организации все равны.

Плоские организации также называют самоуправляемыми. Идея этой организационной структуры состоит в том, чтобы уменьшить бюрократию и дать сотрудникам возможность принимать решения, творчески решать проблемы и брать на себя ответственность за свои действия. Поскольку уровень среднего менеджмента минимален или отсутствует, компания, принявшая эту структуру, может в конечном итоге стать более продуктивной за счет ускорения процессов принятия решений.

Помимо повышения производительности, фирмы с плоскими организациями имеют более скудные бюджеты, поскольку они не предполагают высокой заработной платы менеджеров среднего звена.Единственное, о чем следует помнить, — это то, что эта структура обычно лучше всего работает для малых и средних компаний. Таким образом, фирма может децентрализовать процесс принятия решений, сохраняя при этом свою корпоративную целостность.

Функциональная организация

Функциональная организация, также называемая бюрократической структурой, — это такая организация, которая разделяет операции фирмы по специальностям. В идеале за определенную функцию отвечает человек. Это похоже на любой типичный бизнес, который состоит из отдела продаж, человеческих отношений. организационное превосходство.Corp Dev также использует возможности, позволяющие повысить ценность бизнес-платформы компании и отдела маркетинга. Это означает, что каждый сотрудник получает задания и подотчетен конкретному руководителю.

Функциональная организация дает несколько преимуществ. Во-первых, это полная специализация работы. Во-вторых, работа выполняется более эффективно, поскольку каждый руководитель отвечает за одну функцию. Единственный недостаток внедрения функциональной организации — это задержка в принятии решений.При принятии важных решений необходимо консультироваться со всеми функциональными менеджерами, что может потребовать времени.

Подразделение организации

Подразделение организации структурирует свою деятельность вокруг рынка, продукта или определенной группы потребителей. Например, фирма может работать в Соединенных Штатах или Европе или продавать продукты, ориентированные на определенную группу клиентов. Gap Inc. — прекрасный тому пример. У него есть три разных розничных продавца — Banana Republic, Gap и Old Navy.Хотя каждый из них работает как отдельная организация, обслуживающая разные потребительские сегменты, все они находятся под брендом компании Gap Inc.

General Electric — еще один идеальный пример; ей принадлежат многочисленные фирмы, бренды и активы в разных отраслях. Хотя GE является головной корпорацией, каждое подразделение работает как отдельная фирма. Диаграмма ниже даст вам представление о том, как выглядит дивизионная организация.

Матричная организация

Матричная организационная структура немного сложнее, так как есть более одной линии менеджеров по отчетности.Это просто означает, что сотрудники подотчетны более чем одному начальнику. Большинство фирм, которые берут на себя эту организационную структуру, часто имеют две цепочки команд — функциональную и проектную. Этот тип организации лучше всего подходит для компаний с крупномасштабными проектами.

Матричная организация дает несколько преимуществ. Они включают четкую формулировку миссии и целей компании, эффективное использование ограниченных ресурсов и улучшение удержания профессионалов на протяжении всей жизни компании.Кроме того, матричная структура обеспечивает практический способ интеграции целей фирмы с операциями.

Как выбирать из различных типов организаций

Тип организации служит основой, которую фирма может использовать для установления структур связи и полномочий среди сотрудников. Однако крайне важно, чтобы компания выбрала тип, который лучше всего соответствует ее потребностям.

1. Размер

Размер является основным определяющим фактором при принятии решения о выборе типа организации.Малый и средний бизнес не требует обширной и детализированной организационной структуры. С другой стороны, более крупным компаниям требуются более интенсивные структуры для обеспечения бесперебойной работы. В таких фирмах работает больше сотрудников и, следовательно, требуется больше менеджеров. Для таких компаний наиболее подходит матричная организация.

2. Жизненный цикл

Жизненный цикл фирмы — еще один важный фактор, который необходимо учитывать при создании организации. Владельцы бизнеса, которые пытаются расти и расширять свою деятельность, должны выбрать структуру, обеспечивающую гибкость и плавное расширение.

3. Бизнес-среда

Другой фактор, который играет важную роль при определении типа организации, — это внешняя бизнес-среда. Динамичная бизнес-среда, в которой потребности потребителей постоянно меняются, требует стабильной и прочной организационной структуры, способной выдержать бурю быстро меняющегося рынка.

Важность принятия правильных типов организаций

1. Улучшение коммуникации

Сохранение открытых каналов коммуникации имеет решающее значение для успеха любой организации.Таким образом, организация должна быть спроектирована таким образом, чтобы отдельные лица и подразделения могли координировать свои усилия.

2. Установите организационные приоритеты

Прочная организационная структура необходима для определения приоритетов. В высокой иерархической структуре менеджеры и руководители определяют наиболее важные цели, которые необходимо достичь в первую очередь. Затем руководители отделов могут определить, как распределять различные ресурсы и конкретные задачи, которые следует обозначить в первую очередь.

3. Повышение эффективности работы сотрудников

Если компания плохо организована, сотрудники не будут знать, какие задачи выполнять или кому подчиняться. Определение организационной структуры делает цели компании ясными для каждой заинтересованной стороны. Таким образом, каждый сотрудник знает, что ему нужно делать. В зависимости от типа организации старшие менеджеры и руководители также могут определять свои роли. Они могут определить, нужно ли им активно поддерживать своих сотрудников или просто назначать задачи и ждать результатов.

Резюме

Выбор типа организационной структуры важен для руководства компании. Поэтому крайне важно, чтобы владельцы бизнеса выбрали правильный тип организации, чтобы операции выполнялись более гладко. Компания может принять различные типы организаций, такие как функциональные, плоские, матричные и подразделения.

При определении того, какой тип организации выбрать, следует учитывать несколько факторов.Они включают размер компании, бизнес-среду и жизненный цикл, в котором находится компания или ее продукты. Хотя это звучит как непростая задача, создание организационной структуры стоит и приносит много преимуществ. Во-первых, это улучшает взаимодействие между заинтересованными сторонами компании. Это также помогает менеджерам правильно расставлять приоритеты. Таким образом, менеджеры знают, какие ресурсы выделить разным отделам. Наконец, это помогает повысить производительность труда сотрудников.

Дополнительные ресурсы

CFI предлагает сертификацию FMVA® для аналитиков финансового моделирования и оценки (FMVA) ™. Присоединяйтесь к более чем 350 600 студентам, которые работают в таких компаниях, как Amazon, J.П. Морган и программа сертификации Ferrari для тех, кто хочет вывести свою карьеру на новый уровень. Чтобы продолжать учиться и продвигаться по карьерной лестнице, вам будут полезны следующие ресурсы CFI:

  • Бюрократия Бюрократия Система поддержания единой власти внутри и между учреждениями известна как бюрократия. Бюрократия, по сути, означает управление офисом.
  • Корпоративная структураКорпоративная структураКорпоративная структура — это организация различных отделов или бизнес-единиц внутри компании.В зависимости от целей компании и отрасли.
  • Текучесть кадров Текучесть кадров Текучесть кадров — это доля сотрудников, покидающих компанию в течение определенного периода времени. Узнайте, как рассчитать текучесть кадров.
  • Офисная политикаОфисная политикаОфисная политика существует практически в любой организации. Это действия, выполняемые отдельными лицами для улучшения своего статуса и продвижения своего

Высшего, среднего и нижнего уровня управления (с функциями)

Термин «уровни управления» означает организованные руководящие должности в организации.Количество уровней управления увеличивается с увеличением размера организации и штата сотрудников. Но желательно ограничить количество уровней управления.

По мнению некоторых ученых, менеджмент — это трехуровневая деятельность. Центры высшего уровня занимаются определением миссии, целей и политик, средний уровень занимается реализацией политик, а нижний уровень активно помогает в достижении целей.

Уровни управления: 1.Высшее руководство 2. Менеджмент среднего звена 3. Менеджмент нижнего уровня.


Каковы различия уровней управления: верхний, средний и нижний уровень (с функциями)

Уровни управления — высший, средний и нижний уровень

Существуют определенные уровни управления с разной степенью полномочий и ответственности. Некоторые менеджеры принимают решение о целях бизнеса в целом. Некоторые менеджеры выполняют функции для достижения этих целей в разных отделах, таких как производство, продажи и т. Д., а некоторые менеджеры озабочены надзором за повседневной деятельностью работников.

Руководителей, выполняющих различные виды обязанностей, можно разделить на три категории:

и. Управление на высшем уровне

ii. Управление среднего уровня и

iii. Управление нижнего уровня

i. Высшее руководство:

Высшее руководство включает Совет директоров и Главный исполнительный директор. Главный исполнительный директор может быть назначен председателем, управляющим директором, президентом, исполнительным директором или генеральным директором.Этот уровень определяет цели бизнеса в целом и устанавливает политику для достижения этих целей (разработка политики означает предоставление руководящих принципов для действий и решений). Высшее руководство также осуществляет общий контроль над организацией.

ii. Менеджмент среднего уровня:

Менеджмент среднего уровня включает руководителей различных отделов, например, производства, продаж и т. Д., А также других руководителей отделов. Иногда в состав топ-менеджмента включаются старшие руководители отделов.Цели бизнеса в целом переводятся в ведомственные задачи для менеджмента среднего уровня.

Затем руководители отделов разрабатывают свои собственные стратегии для достижения этих целей. Менеджеры среднего звена особенно озабочены деятельностью своих соответствующих отделов.

iii. Управление нижнего уровня:

Руководство нижнего уровня состоит из мастеров и контролеров, которые следят за оперативными работниками и следят за тем, чтобы работа выполнялась должным образом и вовремя.Таким образом, они несут основную ответственность за фактическое производство товаров и услуг в организации.

Эти три уровня управления вместе образуют «иерархию управления». В нем указаны ранги и должности менеджеров в иерархии. Это показывает, что менеджмент среднего уровня подчиняется высшему уровню, а нижний уровень подчиняется менеджменту среднего уровня.

Рабочие, включая ремесленников, чернорабочих, инженеров, ученых и т. Д., составляют основную часть членского состава организации. Внутри управленческих рангов количество менеджеров на каждом уровне уменьшается по мере перехода от низшего уровня к высшему. Во главе организации обычно стоит один человек.


Уровни управления — высшее руководство, менеджмент среднего звена и надзорный менеджмент (с их функциями)

Каждая организация имеет управленческую иерархию или цепочку подчинения, состоящую из различных уровней власти.Количество уровней управления обычно отличается от организации к организации. Поскольку управление — это процесс реализации полномочий и понимания ответственности, его функции должны быть распределены по различным функциональным отделам или отделам.

По большому счету, довольно многие организации выделяют в себе три уровня управления, например:

1. Высшее руководство

2. Менеджмент среднего звена

3. Оперативное или контролирующее управление первой линии

1.Высшее руководство:

Высшее руководство занимается вопросами политики, а также планированием и анализом, которые полностью касаются всей организации и ее будущего направления. Они наделены только предварительным контролем, а затем получением обратной связи для оценки степени успеха долгосрочного плана. Характер их работы может быть классифицирован как нематериальный и, следовательно, не может осуществлять рутинный или параллельный контроль. Высшее руководство может состоять из лица, называемого главным исполнительным / управляющим директором, или группы лиц, состоящей из председателя и функциональных директоров.Отличительными чертами высшего руководства являются творческое воображение, рассудительность, инициатива и дальновидность.

В функции высшего руководства входят:

и. Планировка

ii. Анализ и интерпретация внутренней и внешней среды

iii. Эффективная организация

iv. Назначения на руководящие должности

v. Распределение прибыли

vi. Обеспечение высшего руководства и лидерства

vii. Отношения компании / компаньоны с миром за пределами

2.Менеджмент среднего звена:

Это важнейшее звено между высшим руководством и операционным менеджментом первой линии. Они касаются предварительного контроля в формах операционной политики и процедур.

Некоторые из их функций включают:

и. Выполнение политик, установленных высшим руководством.

ii. Разработка правил, положений и процедур для членов руководства более низкого уровня.

iii. Мотивируйте, развивайте и обучайте руководящий или управленческий персонал первого уровня.

iv. Разработка новых продуктов, процессов, плана капитальных вложений и планов повышения производительности.

v. Контроль и отчетность о проделанной работе.

3. Оперативное или контролирующее руководство первой линии:

Они имеют дело с текущими планами, программами и событиями. На самом деле они решают краткосрочные проблемы. Их не очень интересует то, что произошло в прошлом или что произойдет в будущем. Они живут текущим периодом.

Некоторые из их основных функций включают:

и.Планирование повседневных программ.

ii. Распределение рабочих мест / задач для рабочих.

iii. Выдача инструкций и приказов рабочим.

iv. Составление и отправка ежедневных отчетов,

v. Поддержание дисциплины.

vi. Для сбора информации для обеспечения качества, сокращения складских и эксплуатационных расходов, а также ежедневного полного привлечения рабочей силы.


Уровни управления — с функциями высшего руководства

Термин «уровни управления» обозначает организованные управленческие должности в организации.Количество уровней управления увеличивается с увеличением размера организации и штата сотрудников. Но желательно ограничить количество уровней управления.

По мнению некоторых ученых, менеджмент — это трехуровневая деятельность. Центры высшего уровня занимаются определением миссии, целей и политик, средний уровень занимается реализацией политик, а нижний уровень активно помогает в достижении целей.

Однако в крупных организациях обычно существует три уровня управления, а именно.:

1. Высшее руководство,

2. Менеджмент среднего звена и

3. Руководство низшего или первого уровня.

1. Руководство высшего уровня :

Высшее руководство — это группа разработчиков политики, отвечающая за общее направление и успех всей деятельности компании. В его состав входят Совет директоров и Главный исполнительный или Управляющий директор.

Это высший источник власти.Он устанавливает цели и политику компании. Он подотчетен акционерам за общее руководство.

Функции :

Высшее руководство должно выполнять следующие функции:

и. Определить цели предприятия.

ii. Подготовить планы и политики для предприятия.

iii. Выпустить необходимые инструкции по составлению ведомственных бюджетов, графиков, процедур и т. Д.

iv. Координировать деятельность разных отделов.

v. Строить и поддерживать отношения с общественностью.

2. Менеджмент среднего уровня :

Менеджмент среднего звена состоит из руководителей функциональных отделов. Они несут ответственность перед высшим руководством за эффективное функционирование своих отделов. В их число входят руководители филиалов, суперинтенданты и руководители различных отделов.

Функции :

Мэри К.Найлс определил следующие функции для среднего менеджмента:

и. Чтобы управлять подробностями организации, оставьте топ-менеджеров максимально свободными от их обязанностей.

ii. Сотрудничать в обеспечении бесперебойного функционирования организации.

iii. Чтобы понять взаимосвязь отделов в основных политиках.

iv. Для достижения координации между различными частями организации.

v. Развивать лидеров будущего на основе обширного обучения и опыта.

vi. Чтобы создать командный дух, в котором все работают, чтобы предоставить продукт или услугу, которые нужны другим.

3. Управление нижнего уровня :

Он также известен как «Контрольный менеджмент». Это относится к тем руководителям, чья работа заключается в надзоре и руководстве оперативными сотрудниками. Этот уровень включает руководителей, мастеров, бухгалтеров, торговых агентов и т. Д.

Менеджеры этого уровня также известны как руководители первой линии. Они обеспечивают связь между руководством и рабочими.

Функции :

и. Спланировать и организовать деятельность группы.

ii. Расставить для рабочих необходимые материалы, станки, инструменты и т. Д.

iii. Обеспечить рабочих необходимой рабочей средой.

iv. Для обучения рабочих.

v. Руководить и направлять подчиненных.

vi. Сообщать о проблемах рабочих высшему руководству.


Уровни управления — 3 уровня управления и их функции

Уровни управления, состоящие из различных управленческих должностей в структуре организации, различаются от одной организации к другой, в зависимости от размера деловой активности, философии управления, объема контроля и других связанных факторов.Иерархия управленческих позиций сверху вниз называется уровнями управления.

Эти должности создаются в процессе делегирования полномочий сверху вниз. Каждая должность отмечена полномочиями, функциями, ролями, отношениями и ответственностью. Содержание и характер варьируются в зависимости от уровня, на котором находится позиция.

Классификация уровней управления:

(i) Пфиллнер и Шервуд — Четыре уровня управления, а именно.; корпоративное управление, высшее руководство, менеджмент среднего звена и надзорный менеджмент.

(ii) Кунц и О’Доннелл — Два уровня управления, а именно; менеджмент высшего уровня и менеджмент надзорного уровня.

(iii) Джозеф Литтерер — Три уровня управления, а именно; институциональный уровень, общее руководство и ведомственное управление.

(iv) Дж. Б. Бэтти — Четыре уровня управления, а именно; высшее руководство, высшее руководство среднего звена, менеджмент среднего звена и надзорный менеджмент.

Для удобства уровни управления можно разделить на три уровня:

1. Высшее руководство

2. Менеджмент среднего звена

3. Низший менеджмент.

1. Высшее руководство:

Высшее руководство любой организации состоит из Совета директоров, председателя, заместителя председателя, главного исполнительного директора, генеральных менеджеров и т. Д. Высшее руководство, как правило, связано с правом собственности и основным источником управленческих полномочий в организации.

Руководители высшего уровня устанавливают политику и цели организации, подотчетны владельцам и отвечают за общее управление организацией.

Ниже приведены функции, выполняемые высшим руководством:

(i) Подготовка корпоративного плана для всей организации.

(ii) Определение целей организации.

(iii) Прилагать усилия для достижения целей организации.

(iv) Создание различных должностей в организации.

(v) Установление связи между внутренней и внешней средой.

(vi) Разработка руководящих принципов для руководителей отделов и отделов.

(vii) Доказательство адекватного лидерства в организации.

(viii) Получение работы менеджеров на разных уровнях в организации.

(ix) Осуществление общего эффективного контроля над всей организацией.

(x) Принятие решений о распределении прибыли в организации.

2. Руководители среднего звена:

Для восполнения разрыва между высшим и нижним уровнем управления в организации создается руководящая должность среднего уровня. Руководство среднего звена состоит из начальника отдела, заместителей начальника, бригадира и руководителей участков.

Менеджеры среднего звена в основном озабочены задачей реализации политик и планов, установленных высшим руководством. Они служат каналом связи между высшим и низшим руководством.

Важными функциями менеджеров среднего звена являются:

(i) Интерпретация и планирование выполнения политик и программ, разработанных высшим руководством организации.

(ii) Установление целей отдела, а также постановка целей для менеджеров более низкого уровня.

(iii) Распределение обязанностей для своевременного выполнения планов.

(iv) Обсуждение решений текущих проблем и предложение подходящего метода для достижения целей.

(v) Координация с другими отделами для обеспечения бесперебойной работы организации.

(vi) Оценка эффективности менеджеров низкого уровня.

(vii) Выдача приказов и инструкций менеджерам нижнего уровня.

(viii) Рекомендации высшему руководству по более эффективному осуществлению планов и политик.

(ix) Отчетность для обратной связи с высшим руководством.

(x) Мотивируйте персонал на повышение производительности.

3. Руководство низшего звена :

Низший уровень управления, операционный менеджмент или надзорный менеджмент — это самый низкий уровень управления. Он включает непосредственных руководителей, суперинтендантов, офицеров и т. Д. Руководители этого уровня находятся в прямом контакте с оперативными сотрудниками.

Они больше озабочены повседневным управлением и функцией контроля, чем планированием и организацией функций управления. Они непосредственно направляют и контролируют работу рабочих.Они также отражают недовольство работников высшим руководством.

Ниже представлены функции менеджеров первой линии:

(i) Планирование и организация повседневной работы.

(ii) Распространение приказов и инструктаж рабочих.

(iii) Размещение необходимых материалов, станков, инструментов и т. Д. Для работников организации.

(iv) Обеспечение рабочих надлежащих условий труда.

(v) Наблюдение и руководство рабочими.

(vi) Поддержание тесных личных контактов с работниками для обеспечения дисциплины и командной работы.

(vii) Оценка производственных показателей работников и соответствующее информирование руководителей среднего звена.

(viii) Решение проблем рабочих, а также доведение проблем рабочих до высшего руководства.

(ix) Выступает в качестве связующего звена между менеджментом среднего звена и сотрудниками.

(x) Повышение морального духа среди подчиненных.


Уровни управления — с функциями управления нижнего уровня

Иерархия управления или цепочка подчинения в организации обычно делится на определенные уровни полномочий. Эти уровни называются уровнями управления. Как правило, существует три уровня управления.

Высшее руководство:

Этот уровень состоит из Совета директоров, Председателя, Главного исполнительного директора и т. Д.

Основные функции высшего руководства:

(i) Для разработки долгосрочных корпоративных планов компании.

(ii) Анализировать и интерпретировать изменения во внешней среде компании.

(iii) Сформулировать и утвердить общий бюджет и другие ведомственные бюджеты.

(iv) Назначать руководителей отделов и других руководителей.

(v) Координировать деятельность различных отделов организации.

Менеджмент среднего звена:

Сюда входят руководители отделов и отделов, например, руководитель производства, менеджер по продажам и т. Д.

Основные функции менеджеров среднего звена следующие:

(i) Интерпретировать различные политики, сформулированные высшим руководством.

(ii) Для поощрения и мотивации сотрудников к повышению производительности.

(iii) Отчитываться о результатах и ​​работе отделов перед высшим руководством.

(iv) Мониторинг и контроль деятельности соответствующих отделов.

(v) Подготовить организационную структуру в своих отделах.

Оперативное руководство или надзорное управление или руководство более низкого уровня:

Включает руководителей, мастеров, торговых, бухгалтерских и т. Д.

Различные функции надзорного управления:

(i) Планировать повседневное производство в рамках целей, поставленных вышестоящими властями.

(ii) Распределять рабочих на работу и принимать меры для их обучения и развития.

(iii) отдавать приказы и инструкции рабочим.

(iv) Приготовить инструменты и организовать техническое обслуживание оборудования.

(v) Сообщать отзывы и жалобы рабочих вышестоящим властям.


Уровни управления — с примерами

Большинству крупных и средних организаций требуется несколько менеджеров для координации ресурсов организации. В целом управленческий персонал состоит из менеджеров трех разных уровней или типов. Высшее или высшее руководство обычно включает председателя совета директоров, главного исполнительного директора (CEO), главного операционного директора (COO) и старших вице-президентов.Этот уровень управления устанавливает цели бизнеса, формулирует действия, необходимые для их достижения, и распределяет ресурсы бизнеса для достижения целей организации.

Менеджмент среднего звена обычно состоит из людей с такими должностями, как начальник производства, менеджер по аудиту и менеджер по маркетингу и продажам. Он отвечает за реализацию и достижение целей организации. Кроме того, менеджмент среднего звена разрабатывает цели и действия отдела для достижения целей организации.

Последний уровень управления — надзорный. Должности управляющих менеджеров включают бригадира, бригадира, офис-менеджера и начальника. Надзорный орган управляет оперативными сотрудниками, которые фактически производят товары и услуги организации своими собственными усилиями (т. Е. Используя рабочую силу).

Три уровня управления образуют иерархию управления или пирамиду, как показано в Таблице 2. В иерархии управления есть несколько руководителей, меньшее количество менеджеров среднего звена и лишь несколько на самом верху.Кроме того, должности менеджеров в иерархии различаются от организации к организации и от отрасли к отрасли.

Таблица 3 показывает, что на каждом уровне управления особое внимание уделяется функциям управления. Кроме того, степень ответственности менеджера в каждой функции зависит от его (или ее) положения в иерархии управления. Например, высшее руководство несет ответственность за долгосрочное планирование для всей организации. Для сравнения, надзорное руководство отвечает за краткосрочное повседневное планирование конкретной рабочей группы.


Уровни управления — отнесены к 3 широким категориям

Это относится к различным уровням управленческих должностей в организации. Уровни управления пропорциональны размеру бизнеса и персонала в организации. Это иерархия подчинения, уровень полномочий и статус руководящей должности.

Уровни управления можно разделить на три большие категории:

А.Верхний уровень

B. Средняя ступень

C. Контролирующие или непосредственные менеджеры

A. Руководство высшего уровня :

В его состав входят совет директоров, генеральный директор или управляющий директор. Это высший источник авторитета, на который возложено управление целями и политиками бизнес-предприятия.

Роль высшего руководства включает:

1. Формулирование целей и общей политики организации.

2. Надзор за подготовкой бюджетов отделов, процедур, графиков и т. Д.

3. Стратегическое планирование на предприятии.

4. Назначение руководителей среднего звена.

5. Контроль и координация деятельности организации.

6. Работа с общественностью.

B. Менеджмент среднего уровня :

Средний уровень ежедневно следит за функционированием своих различных отделов.Они сосредоточены на организационных и направляющих функциях. Они подотчетны высшему руководству. Размер управления среднего уровня определяется размером организации.

Обычно им назначаются следующие роли:

1. Обеспечение реализации организационных планов.

2. Составление планов для различных отделов организации.

3. Обучение менеджеров нижнего уровня.

4. Интерпретация и передача политик от высшего руководства на нижний уровень.

5. Координация деятельности подразделения.

6. Подотчетность высшему руководству.

7. Оценка деятельности младших менеджеров.

C. Управление нижнего уровня :

Управление нижнего уровня также известно как надзорный или оперативный уровень управления. По словам Р. К. Дэвиса, «Под надзорным менеджментом понимаются те руководители, чья работа должна в значительной степени осуществляться под личным контролем и руководством оперативных сотрудников.”

Сюда входят следующие виды деятельности:

1. Распределение рабочих мест, задач и обязанностей.

2. Ежедневная выдача руководств и инструкций рабочим.

3. Обеспечение контроля качества.

4. Они доводят проблемы рабочих до высшего руководства.

5. Обучение рабочих на рабочем месте.

6. Обеспечьте необходимые материалы, станки, инструменты и т. Д. Для выполнения работы.

7. Оцените работу рабочих.


Уровни управления — с ролями менеджеров на трех уровнях

Различные руководящие должности в зависимости от их полномочий, подчиненности, ответственности и т. Д. Подразделяются на разные уровни. Термин «уровни управления» относится к разграничительной линии между различными управленческими должностями в организации. Он увеличивается с ростом бизнеса и персонала. Уровень управления определяет порядок подчинения, объем полномочий и статус любой управленческой должности.

Уровни управления можно разделить на три большие категории:

1. Верхний уровень (Административный уровень)

2. Средний уровень (исполнитель)

3. Низкий уровень (кураторские / оперативные / непосредственные руководители).

Роль менеджеров на всех трех уровнях обсуждается ниже:

1. Высший уровень управления :

В его состав входят Совет директоров, Главный исполнительный директор или Управляющий директор.Высшее руководство обладает высшим источником власти. Он устанавливает цели и политику для предприятия. Больше времени уделяется планированию и координации. Они несут ответственность перед акционерами за результаты деятельности предприятия.

Роль высшего руководства можно резюмировать следующим образом:

(a) Определение целей и общих политик предприятия.

(b) Выпуск необходимых инструкций для подготовки бюджетов, процедур, графиков и т. Д.

(c) Подготовка стратегических планов и политик для предприятия.

(d) Назначение руководителей среднего звена, то есть руководителей отделов.

(e) Контроль и координация деятельности всех отделов.

(f) Наблюдение за внешней средой.

(g) Выдача указаний и указаний.

2. Средний уровень управления :

Руководители филиалов и отделов составляют средний уровень.Они несут ответственность перед высшим руководством за работу своего отдела. Они занимаются организационными и руководящими функциями. Как правило, в небольшой организации есть только один уровень среднего уровня управления, но на крупных предприятиях может быть руководство высшего и младшего среднего уровня.

Их роль можно выделить как:

(a) Выполнение планов организации в соответствии с политиками и директивами высшего руководства.

(б) Планирование подразделений организации.

(c) Содействовать трудоустройству и обучению руководителей более низкого уровня.

(d) Интерпретация и передача политики от высшего руководства на более низкий уровень.

(e) Координация деятельности внутри подразделения или отдела.

(f) Подготовка и отправка важных отчетов и других важных данных руководству высшего уровня.

(g) Оценка работы младших менеджеров.

(h) Воодушевление руководителей более низкого уровня на повышение производительности.

3. Нижний уровень управления :

Нижний уровень также известен как надзорный / оперативный уровень управления. К этому уровню относятся сотрудники категории супервайзеров, бригадиров, начальников участков, суперинтендантов и т. Д. По словам R.C. Дэвис: «Под надзорным менеджментом понимаются те руководители, чья работа должна быть в основном под личным контролем и руководством оперативных сотрудников».Другими словами, они связаны с управлением и контролирующей функцией менеджмента.

Их деятельность включает:

(а) Распределение работ и заданий между различными работниками.

(b) Выпуск руководств и инструкций для рабочих по повседневной деятельности.

(c) Поддержание качества, а также количества продукции.

(d) Информирование работников о проблемах, предложениях, рекомендательных призывах и т. Д. К целям более высокого уровня.

(e) Наблюдение и руководство подчиненными.

(f) Обучение рабочих.

(g) Размещение материалов, машин, инструментов и т. Д. Для выполнения работы.

(h) Подготовка периодических отчетов о работе рабочих.


Уровни управления — с функциями управления среднего уровня

Количество уровней управления в организации зависит от размера, характера работы, используемых технологий и некоторых других факторов организации.

1. Высшее руководство:

Это высший уровень иерархии власти. В его состав входят Совет директоров, Главный исполнительный директор (или Управляющий директор), Генеральный директор.

Ниже перечислены функции высшего руководства:

(i) Для определения целей и политики организации.

(ii) Разработать планы для всей организации.

(iii) Установить организационную структуру.

(iv) Обеспечить необходимое размещение ресурсов, как человеческих, так и нечеловеческих.

(v) Синхронизировать различные подсистемы организации.

(vi) Решать вопросы, необходимые для выживания и роста организации.

(vii) Для получения средств для бесперебойного функционирования бизнеса.

(viii) Осуществлять контроль над общей деятельностью фирмы.

2. Менеджмент среднего звена:

Этот уровень существует между руководством верхнего и нижнего уровня.Их основная функция — действовать как связующее звено между двумя уровнями и координировать вопросы, касающиеся их отделов. В основном они состоят из начальников отделов, заместителей руководителей, сотрудников отдела НИОКР, главных инженеров, секретарей и т.д.

Функции управления среднего уровня состоят в следующем:

(i) Подготовить и сформулировать планы и программы, относящиеся к департаментам.

(ii) Организовывать выполнение приказов и инструкций высшего уровня.

(iii) Решать проблемы и направлять предложения на верхний уровень по мере необходимости.

(iv) Обеспечение межведомственной и внутриведомственной координации.

(v) Объяснять и интерпретировать политические решения на более низком уровне.

(vi) Периодически собирать отчеты об исполнении и направлять их с рекомендациями в вышестоящие органы для надлежащей оценки.

3. Управление нижнего уровня:

Этот уровень также известен как уровень надзора или уровень оперативного управления.Этот уровень существует между средним уровнем и рабочими. Он состоит из мастеров, контролеров, инспекторов и т. Д. Они издают приказы и инструкции рабочим и направляют их в их повседневной деятельности.

В функции нижнего уровня входят:

(i) Составление планов повседневной деятельности и распределение их между подчиненными.

(ii) Выполнение работы под надлежащим контролем и руководством.

(iii) Мотивация сотрудников и выявление лучших наиболее оптимальным образом.

(iv) Сообщение о проблемах и пересылка жалоб рабочих на верхний уровень.

(v) Координация функций различных классов рабочих.

(vi) Обеспечение безопасности и благополучия сотрудников.


Уровни управления — высший, средний и нижний уровни управления

Термин «уровни управления» относится к разграничительной линии между различными руководящими должностями в бизнес-организации.С увеличением размера организации уровень управления также увеличивается, и наоборот.

Уровни управления можно разделить на следующие категории:

1. Высшее руководство:

Высший уровень управления также называется административным уровнем управления. Высший уровень управления состоит из Совета директоров, главного исполнительного директора (CEO), главного операционного директора (COO), президента или вице-президента и т. Д.Роль высшего руководства заключается в постановке целей организации и формулировании политики и планов для достижения этих целей.

Высший уровень управления несет ответственность перед акционерами за результаты деятельности организации. Высшее руководство в основном сосредоточено на функциях планирования и координации.

Основные характеристики роли высшего руководства в бизнес-организации:

(i) Высшее руководство устанавливает цели и задачи организации.

(ii) Он устанавливает общие правила, которым необходимо следовать для достижения желаемых результатов.

(iii) Он подготавливает стратегии.

(iv) Он назначает руководителей среднего звена.

(v) Он дает указания подчиненным.

(vi) Он контролирует и координирует все функции организации.

2. Менеджмент среднего звена:

Управление среднего уровня также называется исполнительным уровнем. Они подчиняются руководству высшего уровня и несут ответственность за организацию и руководство низшим менеджментом.Менеджмент среднего уровня состоит из руководителей отделов и руководителей филиалов. Они являются коммуникаторами между верхним и нижним уровнями при передаче информации, отчетов и других данных организации на верхний уровень.

Основные черты роли среднего менеджмента в бизнес-организации:

(i) Они выполняют планы организации в соответствии с политикой высшего руководства.

(ii) Они составляют планы для руководства нижнего уровня.

(iii) Они помогают контролировать и координировать деятельность внутри отделов.

(iv) Они оценивают работу младшего персонала.

(v) Они интерпретируют политику высшего руководства и объясняют будущий курс действий руководству более низкого уровня.

(vi) Они отправляют отчеты о производительности и другие данные высшему руководству.

3. Управление нижнего уровня:

Управление нижнего уровня также называется надзорным или оперативным уровнем менеджеров.Менеджеры более низкого уровня — это менеджеры первой линии. Они проводят большую часть своего времени, обращаясь к функциям бизнес-организации, в соответствии с инструкциями вышестоящих менеджеров. Этот уровень управления состоит из бригадира, линейного начальника, начальника смены, начальника участка, старшей медсестры, суперинтендантов и т. Д.

Основные черты роли низшего руководства в бизнес-организации:

(i) Распределить задачи и обязанности между оперативными сотрудниками

(ii) Обеспечивать качество и нести ответственность за количество продукции

(iii) Инструктаж рабочих по их повседневной работе

(iv) Предоставлять периодические отчеты работников руководителям среднего звена

(v) Они общаются с рабочими для решения их проблем.

(vi) Они проводят обучение рабочих.

(vii) Они обеспечивают поддержание дисциплины в деловой организации.

(viii) Они мотивируют рабочих на достижение своих целей.


Уровни управления: высшее руководство, менеджмент среднего звена и надзорное управление или низшее руководство

«Общая задача менеджера не только сложна, но и обширна», — говорит Далтон Э. МакФарланд. Следовательно, менеджеры набираются из разных областей для разных целей.Они не принадлежат к одной дисциплине. Они не принадлежат к единым профессиональным кадрам. Требования к их техническим, человеческим, концептуальным и дизайнерским навыкам также различаются. Их роли, обязанности и полномочия также сильно различаются.

Некоторые из них в первую очередь озабочены общим направлением, политикой, стратегиями, обязательствами и т. Д., В то время как другие больше озабочены выполнением политик, стратегий и т. Д. Напротив, некоторые другие менеджеры в первую очередь озабочены выполнением фактической работы.Из-за разностороннего и сложного характера управленческой работы на предприятии преобладают разные уровни управления.

Уровень управления означает категоризацию управленческого персонала в организации. Уровень основан на требованиях различных навыков, ролей и обязанностей. Однако жестких правил для уровней управления не существует. Это зависит от нескольких факторов, таких как характер и размер предприятия, операционное разнообразие, технологические факторы, человеческие и социальные факторы, философия управления и т. Д.

Существуют разногласия относительно уровней менеджмента среди авторов и экспертов менеджмента. Одни классифицируют уровень управления на пять, другие — на четыре. Но некоторые представляют уровень на три. В типичной организации может быть три уровня управления.

Это:

1. Высшее руководство,

2. Менеджмент среднего звена и

3. Надзорное или низшее руководство.

1.Высшее руководство:

По словам Далтона Э. Макфарланда, «руководителей высшего звена бизнес-организации часто называют« высшим руководством », что довольно расплывчато и неэлегантно». В каждой организации высшее руководство остается на вершине организационной иерархии. Это высший политический орган. Обычно в состав высшего руководства входят Совет директоров, Председатель Совета, Управляющий директор и Главный исполнительный директор, а также секретарь.

Эти руководители несут ответственность за общую производительность, рост, стабильность, прибыльность, внешние угрозы и возможности и т. Д.предприятия. Следовательно, стабильность, рост и процветание организации во многом зависят от навыков и способностей высшего руководства.

Гарольд Кунц и Х. Вайрих утверждают: «На уровне высшего руководства особенно ценны концептуальные и дизайнерские способности и человеческие навыки, но потребность в технических способностях относительно небольшая». Однако руководители высшего звена одновременно являются специалистами и специалистами широкого профиля. Совет директоров является высшим должностным лицом предприятия.Совет отвечает за формулирование общей политики, стратегии и планов предприятия. Правление подотчетно владельцам или акционерам.

По словам Кунца и О’Доннелла, следующие важные функции Совета директоров:

(i) Опека

(ii) Определение целей предприятия

(iii) Подбор руководителей

(iv) Обеспечение адекватных планов и проверка результатов

(v) Утверждение бюджетов

(vi) Обеспечение стабильности на больших расстояниях

(vii) Распределение доходов

(viii) Проверка планов и операций с помощью проницательных вопросов.

Члены Совета должны быть людьми глубокого понимания и терпимости. Они должны действовать как наставники, советники, критики, катализаторы, опекуны, технические специалисты и друзья. Они также должны обладать силой воображения, инициативы, суждения и принятия решений.

В каждой организации Правление определяет цели и политику, которым следуют стратегии. Но фактическое выполнение этих требований возлагается на управляющего директора или генерального директора. Управляющий директор известен как главный исполнительный директор.В некоторых компаниях президент или секретарь также известен как главный исполнительный директор.

Генеральный директор действует как связующее звено между Советом директоров и другим управленческим персоналом на предприятии. Он отвечает за интерпретацию целей, политики и стратегии, сформулированные Советом директоров, и доведение их до управленческого персонала более низкого уровня. Он также отвечает за обеспечение сплоченной и надежной организационной структуры на предприятии. Он подотчетен Правлению.

Генеральный директор обычно выполняет следующие функции:

(i) Выступает в качестве связующего звена между Правлением и остальной частью организации.

(ii) Разработка основных операционных политик и базовой организационной структуры.

(iii) Управление финансами и финансовый контроль, производственная и сбытовая деятельность, закупочная деятельность, ценообразование, планирование и т. Д.

(iv) Поддержание сплоченной и эффективной координации на предприятии.

(v) Продвижение и поддержание высокого уровня эффективности на предприятии с минимальными затратами.

(vi) Разработка планов роста, расширения и диверсификации.

(vii) Поддержание контактов с внешней средой с учетом планов и политики организации, такой как правительство, профсоюзы и другие соответствующие органы. Таким образом, главный исполнительный директор несет ответственность за эффективное, действенное и экономичное ведение всего бизнеса.

2. Руководители среднего звена:

Менеджмент среднего звена — это второй уровень управления в трехуровневой управленческой иерархии. Он идет после высшего руководства и до надзорного управления.Таким образом, он действует как связующее звено между высшим и контролирующим руководством. По словам Макфарланда: «Эта концепция, популяризированная Найлзом в начале 1940-х годов, определяет группу, которая имеет тенденцию частично пересекаться с группами руководителей и менеджеров. Концепция среднего менеджмента не имеет четких границ… ».

Менеджмент среднего звена включает в себя в основном руководителей отделов, заместителей менеджеров и помощников менеджеров. В него также входят руководители филиалов предприятий. Эти руководители в первую очередь отвечают за эффективное и экономичное управление соответствующими отделами.Они работают на основе планов и политик, сформулированных высшим руководством. По словам Макфарланда, они «озабочены исполнением политик, решений и планов, а также реализацией и распространением основных административных решений, касающихся целей, стратегий и политик».

Фактически, менеджмент среднего звена помогает высшему руководству в принятии соответствующих решений и направляет низшее руководство или подчиненных в реализации политики.Управление на этом уровне передает вниз различные приказы, решения, инструкции и указания. С другой стороны, он также передает вверх проблемы, жалобы, предложения и т. Д. Таким образом, менеджмент среднего звена находится в центре коммуникационной системы внутри организации.

Это руководство не только поддерживает контакт с повседневными операциями отдела, но также участвует в принятии операционных решений, реализации политических решений и составлении планов для достижения целей.Руководители на этом уровне озабочены конкретными результатами, влияющими на успех организации. Им требуются человеческие и концептуальные навыки больше, чем технические навыки.

3. Надзорное управление:

Надзорное управление — последний уровень в организационной иерархии. Это ниже среднего звена. Следовательно, это также называется менеджментом более низкого уровня. К этой категории обычно относятся офисные менеджеры, суперинтенданты, главные супервизоры, супервайзеры, главные мастера и мастера.Они находятся в прямом контакте с рабочими. У них меньше свободы действий в вопросах выполнения своих обязанностей. Они в первую очередь озабочены операционными планами и политиками.

Они меньше участвуют в принятии политических решений. Их работа носит более технический, оперативный и кадровый характер. По словам МакФарланда, «их функция заключается в выполнении операционных планов и политик в рамках планов и политик, разработанных на административном и исполнительном уровнях». Поскольку их задача носит оперативный характер, им нужно больше технических знаний, чем концептуального понимания.

Гарольд Кунц и Х. Вайрих заявляют: «… технические навыки имеют огромное значение на уровне надзора. Человеческие навыки также полезны при частом общении с подчиненными. С другой стороны, концептуальные навыки обычно не критичны для руководителей более низкого уровня ».

Их основные функции такие же:

(i) Разработка планов повседневного производства на основе целей, поставленных высшим руководством,

(ii) Распределение рабочих мест между рабочими в соответствии с их навыками,

(iii) Эффективное и пристальное наблюдение за рабочими, когда они на работе,

(iv) Регулярное наблюдение и запись работы рабочих,

(v) Выявление дефектов, ответственных за плохую работу, и принятие корректирующих мер на исходных уровнях.

(vi) Оценка производительности и качества работников,

(vii) Налаживание координации между работой и рабочими,

(viii) Поддержание личного контакта с рабочими, и

(ix) Отправка отчетов о производительности высшему руководству.


Уровни управления — верхний уровень (административный), средний уровень (исполнительный) и нижний уровень (надзорный или оперативный)

Цепочка подчинения или скалярная цепочка — это принцип формальной организационной структуры.Он относится к формальной линии полномочий в организации от верхнего уровня (например, генеральный директор или президент) до нижнего уровня (например, рабочих или руководителей). Обоснование состоит в том, чтобы разрешить координацию действий для достижения целей организации.

Иерархия должностей в управлении называется уровнями управления. Традиционно организации с бюрократической структурой имеют больше уровней в организации, чем децентрализованные организации. Количество уровней в иерархии организации зависит от размера бизнеса и количества сотрудников.

Уровни управления можно разделить на три большие категории:

1. Верхний уровень (административный)

2. Средний уровень (Executive).

3. Нижний уровень (Наблюдательный или Оперативный).

1. Высшее руководство:

Высшее руководство состоит из совета директоров, генеральных директоров или президента. Он включает группу людей, необходимую для направления усилий других людей. Высшее руководство имеет максимальные полномочия и подотчетно акционерам за общее руководство организацией.

Основными функциями высшего руководства являются:

(i) Сформулировать общие цели предприятия.

(ii) Разработать планы и политику для достижения целей.

(iii) Организация деятельности людей, работающих на среднем уровне.

(iv) Контролировать и координировать деятельность отделов.

(v) Поддерживать контакт с внешним миром, например, с правительством, профсоюзами и т. Д.

(vi) Разработать систему мониторинга и оценки производительности.

(vii) Собирать физические, финансовые и человеческие ресурсы для реализации планов.

2. Менеджмент среднего уровня :

Средний уровень управления включает руководителей отделов, руководителей отделов и руководителей отделений. Они несут ответственность перед высшим руководством за работу своих отделов. Они выполняют планы и политику, разработанные на высшем уровне.

Управление среднего уровня выполняет следующие функции:

(i) Интерпретировать и объяснить политику высшего руководства нижнему уровню.

(ii) Мотивировать людей работать для достижения целей организации.

(iii) Сотрудничать с другими отделами для бесперебойного функционирования организации.

(iv) Реализовать планы, сформулированные на высшем уровне.

(v) Координировать деятельность внутри отдела и с другими отделами.

(vi) Для оценки работы менеджеров.

(vii) Обеспечение сотрудничества между различными подразделениями для достижения целей организации.

(viii) Обеспечить необходимые материалы, оборудование и инструменты для выполнения работы.

3. Управление нижнего уровня:

Управление нижнего уровня, также известное как надзорное или оперативное управление, включает в себя мастеров, контролеров, суперинтендантов и т. Д. Они несут ответственность за повседневное управление рабочими и образуют связь между руководством и оперативным персоналом.Авторитет менеджеров ограничен. Они передают инструкции рабочим; поддерживать дисциплину среди рабочих и подчиняться руководству среднего звена.

Основные функции надзорного управления следующие:

(i) Направлять и инструктировать рабочих по повседневной деятельности.

(ii) Представлять жалобы работников перед руководством среднего звена.

(iii) Обеспечение безопасной и надежной рабочей среды.

(iv) Убедиться, что рабочие соблюдают стандарты качества.

(v) Они мотивируют сотрудников работать в желаемом направлении.

(vi) Обеспечить необходимое обучение рабочих.

(vii) Готовить периодические отчеты о работе рабочих.

(viii) Поддерживать дисциплину и хорошие отношения с рабочими.


В чем разница Уровни управления: высший, средний и нижний уровень управления

Если организации необходимо эффективно функционировать, необходима соответствующая организационная структура.Эта структура состоит из людей / сотрудников с различным опытом и знаниями. Природа управления остается неизменной, независимо от того, должна ли организация управляться как семья, клуб или предприятие. Для эффективного и действенного функционирования организации задача разделена на три уровня: верхний, средний и нижний уровни управления.

Каждый уровень имеет свои собственные роли и обязанности и в конечном итоге помогает воплотить в жизнь видение организации. Руководители высшего уровня, такие как вице-президент, руководители отделов и т. Д., помощь в разработке политики и принятии решений. Те, кто находится на Среднем уровне, действуют как связующее звено между верхним и нижним. В то время как руководство нижнего уровня больше сосредоточено на оперативной деятельности.

Есть три разных уровня управления:

1. Руководство высшего уровня состоит из Совета директоров, управляющих директоров или президента.

2. Менеджмент среднего звена, состоит из вице-президента по маркетингу / финансам / производству.

3. Руководство нижнего или операционного уровня состоит из менеджеров / супервайзеров.

1. Руководство высшего уровня :

Руководство высшего уровня фокусируется на общей формулировке политики организации путем проведения SWOT-анализа организации. После консультации и обсуждения с руководством на среднем уровне высшее руководство определяет политики в различных функциональных областях. Создание политики, такой как, например, производственная политика, указывает график производств, которые необходимо завершить.

Политика продукта устанавливает размер, цвет, материал, дизайн и т. Д.Маркетинговая политика ориентирована на различные каналы, через которые могут осуществляться продажи. Кадровая политика касается найма и трудоустройства. Это включает в себя организацию, которая касается распределения обязанностей между персоналом.

2. Менеджмент среднего уровня :

С другой стороны, менеджмент среднего уровня работает над реализацией политик и планов, сформулированных на высшем уровне. В его состав входят вице-президент соответствующего функционального подразделения или руководители отделов, которые приведут группу рабочих к запланированным целям и предоставят им необходимые ресурсы для выполнения работы.Эта группа отвечает за выполнение и интерпретацию политик во всей организации и за помощь в успешных операциях, закрепленных за соответствующим подразделением или отделами.

На этом уровне менеджеры должны планировать операции, передавать инструкции высшего руководства соответствующим подразделениям или персоналу, собирать необходимые ресурсы и контролировать / регулировать работу. Менеджеры на этом уровне несут ответственность за руководство всеми функциями в каждом отделе; именно они обеспечивают руководство, структуру и поддержку целенаправленного предприятия.

3. Управление нижнего уровня :

Этот уровень состоит из руководителей, бригадира и руководителей, которым помогает ряд рабочих, которые выполняют работы по графику или по требованию. Хотя полномочия и ответственность в организации по сравнению со средним и высшим уровнем управления меньше, руководство на этом уровне также играет жизненно важную роль в реализации политик, разработанных высшим руководством. Они должны соблюдать правила и руководящие принципы, установленные высшим руководством организации.

Планы, разработанные и запланированные к применению руководством высшего уровня, потерпят неудачу, если работники нижнего уровня не оценят в полной мере порученную им работу и не получат удовольствия от ее характера. Качество и количество проделанной работы будут зависеть от результатов работы рабочих на этом уровне. Результат или цель, в достижении которых они как команда помогают, отражали бы только упорные и эффективные усилия, которые они вложили в форму работы для достижения своих целей.

Руководители на этом уровне должны поддерживать высокие стандарты качества производимой продукции, распределять обязанности между работниками в соответствии с плановыми графиками, установленными руководством высшего и среднего звена.Они также несут ответственность за поддержание дисциплины между собой и повышение рабочего духа среди рабочих.


Уровни управления: высший, средний, супервизор или низший уровень управления (с функциями)

«Уровни управления» означает линию разграничения между различными руководящими должностями в бизнес-организации. В большинстве организаций обычно существует три уровня управления в организационной иерархии, а именно: (i) высшее руководство, (ii) менеджмент среднего уровня и (iii) руководство первой линии или надзорное управление.

Количество уровней управления увеличивается, когда увеличивается размер бизнеса и увеличивается рабочая сила. По словам Дейла, «по мере того, как компания становится крупнее и сложнее, существует естественная тенденция к удлинению цепочки подчинения. Несмотря на то, что компания не отмечает никаких усилий по ограничению диапазона контроля любым заданным числом, в случае значительного роста, наступает время, когда команды на разных уровнях должны быть разделены и вставлен еще один уровень контроля ».

На самом деле, количество подчиненных, которыми может руководить человек, ограничено.Следовательно, чтобы сделать работу надзора эффективной, уровни управления соответственно повышаются.

Интенсивность различных управленческих функций на разных уровнях управления существенно различается. Прежде чем рассматривать функции управления бизнесом на различных уровнях, мы должны знать о различных уровнях управления в бизнес-организации.

Уровни управления можно условно разделить на три, а именно:

1. Высшее руководство:

Высшее руководство предприятия состоит из Совета директоров и главного исполнительного или управляющего директора.Они являются высшим источником власти в современной организации. Они устанавливают бизнес-цели и устанавливают политику их достижения. Высшее руководство концерна выполняет все функции управления, а именно планирование, организацию, руководство и контроль.

Но он тратит больше времени на планирование и организацию, чем менеджмент среднего или нижнего уровня. Он несет ответственность перед акционерами или владельцами концерна за его общее управление. Все политические решения в бизнесе принимаются советом директоров и главным исполнительным директором, и они периодически проверяют выполнение различных бизнес-решений.

Совет директоров занимается рассмотрением и принятием решений по вопросам, имеющим большое значение для успеха концерна. Правление оставляет за собой полномочия и ответственность за решение долгосрочных целей, политики, программ и бюджетов, которые относятся к концерну в целом; он утверждает общую организацию концерна и осуществляет контроль посредством анализа общих финансовых и операционных результатов этого концерна.

Совет директоров оставляет за собой право на выделение значительных сумм основных средств.Он привлекает и заимствует капитал и санкционирует капитальные вложения на определенный период. Оперативная работа Совета носит относительно ограниченный характер. Его выполняет руководитель концерна, который назначается советом директоров. Совет директоров оказывает «Неоценимую поддержку главному исполнительному директору в качестве наставников, советников и критиков».

Главный исполнительный директор является управляющим директором или президентом концерна. Он является членом Правления и представляет собой связующее звено между Правлением и другим управленческим персоналом.Таким образом, он подотчетен только Правлению и в организационном отношении расположен выше всех других организационных элементов.

В результате только он может решить проблему с участием двух или более подчиненных единиц с точки зрения перспективы и объективности. Если не предусмотрено специальное положение для координации на более низких уровнях, все управленческие и операционные проблемы последствий сосредотачиваются на этом уровне управления.

Обязанности главы исполнительной власти включают интерпретацию организационной политики и информирование о целях организации.Главный исполнительный директор думает и принимает деловые решения для долгосрочного благополучия предприятия. Он претворяет в жизнь политические решения, принятые Советом директоров, и поддерживает эффективную координацию в организации бизнеса.

Судя по характеру функций топ-менеджеров, очевидно, что они должны обладать и использовать больше концептуальных навыков, чем человеческие и технические навыки. Члены высшего руководства компании должны обладать способностью разрабатывать новые концепции и визуализировать бизнес-предприятие в целом.

Цитата Б. Юилля. «Это функция высшего руководства — наблюдать, интерпретировать, использовать или, при необходимости, противодействовать внешним воздействиям с соответствующими корректировками в функциональных полномочиях и структурах статуса организации. Обязанность высшего руководства — защищать целостность бизнес-организации, чтобы она могла выжить для собственного сотрудника, акционера, поставщиков, интересов клиентов и для общего блага социальной и экономической системы, в которой она работает.”

2. Управление бизнесом среднего уровня:

Менеджмент среднего звена действует вместе с высшим руководством и под его руководством для достижения целей современной организации бизнеса.

Мэри К. Найлс в своей книге «Менеджмент среднего звена» определила семь важных функций менеджмента среднего звена, которые указаны ниже:

(i) Для детального изучения организации бизнеса, оставляя высшее руководство как можно более свободным от их управленческих обязанностей.

(ii) Сотрудничать в создании стабильно функционирующей деловой организации.

(iii) Чтобы понять взаимосвязь отделов в важной бизнес-политике.

(iv) Для достижения координации между различными частями бизнес-организации.

(v) Создать сплоченный и эффективный персонал, в котором вознаграждение будет зависеть от способностей и заслуг, а не от случая или стажа работы.

(vi) Воспитывать лидеров будущего за счет обучения советников и опыта сотрудников

(vii) Создание корпоративного духа, в котором все работают, чтобы предоставить продукт или услугу, которые нужны потребителям.

Менеджмент среднего звена может быть менеджментом высшего и простого среднего звена. В организациях малого бизнеса есть только один уровень среднего менеджмента, но там, где они существуют, высшее руководство среднего звена получает полномочия непосредственно от высшего руководства бизнеса.

Этот уровень состоит из различных функциональных руководителей, таких как руководитель производства, финансовый менеджер и менеджер по маркетингу, которые несут ответственность за свои функции управления. В больших компаниях эти менеджеры также являются членами Совета директоров.В таком случае они становятся частью топ-менеджмента концерна.

Как бы то ни было, работа различных функциональных менеджеров состоит в том, чтобы организовать свои отделы для реализации бизнес-политик высшего руководства. Они озабочены результатами в своих областях. Для выполнения своих обязанностей они должны иметь больше концептуальных и человеческих навыков по сравнению с техническими навыками руководителей низкого уровня.

В коммерческих организациях, где существует высшее руководство среднего звена, простой средний менеджмент будет включать руководителей различных отделов, суперинтендантов и менеджеров отделений, которые занимаются выполнением заданий, порученных им руководителями отделов.

Они также выполняют управленческие функции планирования, организации, руководства и контроля. Они дают инструкции руководителям первого уровня или младшим руководителям и контролируют их работу. Каждый менеджер среднего звена занимается общим управлением концерном, созданным в любой функциональной области.

3. Руководитель или руководство нижнего уровня:

Надзорное управление относится к рангам или руководству бизнеса, чья работа связана в основном с личным надзором и руководством за оперативными сотрудниками концерна.Этот уровень включает руководителей, бригадиров, сотрудников по финансам и бухгалтерии, сотрудников по продажам и т. Д. Существенной особенностью этого уровня управления является то, что руководители этого уровня находятся в прямом контакте с оперативными сотрудниками концерна.

Их больше интересует планирование и организация бизнеса. Они реализуют политику высшего руководства, доведенную до сведения руководителей среднего звена концерна.

Менеджеры нижнего уровня также известны как руководители первого уровня концерна.Они представляют собой связующее звено между руководством и работниками концерна. Они планируют ежедневные производственные графики в соответствии с целями, поставленными выше. Они поручают оперативным сотрудникам задачи, направляют их и на месте принимают корректирующие меры.

Значит, они должны обладать большими техническими навыками, чем высшее руководство. Они занимаются планированием и организацией управления на уровне своего подразделения. Они могут устанавливать бизнес-цели только на краткосрочный период. Они выполняют контрольную функцию, оценивая эффективность оперативных сил, а затем передают информацию вышестоящему руководству организации.

Они также должны обладать необходимыми человеческими навыками, поскольку им приходится иметь дело с заинтересованными работниками, чтобы добиться от них своей работы. Они несут ответственность за развитие гармоничных отношений между работниками и помогают им в решении рабочих проблем. Они должны представлять интересы рабочих и рабочих концерну

.

Из приведенного выше обсуждения можно сделать вывод, что все руководители высшего, среднего и первого звена выполняют одни и те же управленческие функции в своем бизнесе.Основное различие между их должностями с точки зрения управленческой функции — акцент. Высшее руководство концерна тратит больше времени на планирование и организацию, чем руководство среднего или первого звена концерна.

Менеджмент среднего звена тратит больше времени на руководство и контроль, чем высшее руководство организации. Руководители первого звена уделяют много времени руководству работниками концерна. Но большинство менеджеров в разное время в разной степени выполняют все управленческие функции.

Принцип управления — это утверждение общей истины об организации или управлении бизнесом. По словам Герберта. Дж. Хикс, «Принципы управления являются руководящими законами для управленческих действий». Они разработаны, прежде всего, для лучшего понимания бизнес-обстоятельств и улучшения организационных показателей предприятия.

Похожие записи

Вам будет интересно

Как работать на ютубе: Как открыть свой канал на YouTube и заработать на нем — Российская газета

Тип конкуренции: Урок 10. конкуренция и ее виды — Экономика — 10 класс

Добавить комментарий

Комментарий добавить легко