Менеджер ресторана — это объединяющее звено для сотрудников кухни и зала. Ваш ресторан не сможет показывать отличный результат, если плохо активирована работа менеджера в смену.

ЧТО ВАЖНО В РАБОТЕ МЕНЕДЖЕРА?

1. Проверяет распределение дополнительных обязанностей среди официантов. Помните, это то, что помогает нам работать в смену слаженно и без срывов. Именно исполнение дополнительных обязанностей помогает избежать или минимизировать «запару».

2. Контролирует правильность работы наставника со стажерами. Этот процесс помогает нам гарантировать, что новичок не будет брошен в ресторане, что им будут заниматься и обязательно наполнят тем знанием, которое нам необходимо.

3. Проводит оценку работы каждого официанта и по ее результатам проводит собеседования, направленные на улучшение профессиональной квалификации. Речь идет о том, что в вашем ресторане поставлена система оценки качества работы всех сотрудников, и официантов, в частности. О том, как правильно поставить в ресторане систему работы с качеством.

4. Безусловно, бар не может остаться без внимания менеджера ресторана. Стоит обращать внимание не только на чистоту посуды бара, наличие необходимого количества напитков в холодильниках и на витрине. Он также проверяет качество приготавливаемых напитков (визуально и на вкус), правильность оформления витрины бара. В общем, следит за порядком в баре и правильностью работы сотрудников с барным оборудованием.

И это только часть задач менеджера ресторана.

Мы создали уникальный онлайн-курс для менеджеров ресторанов, где детально разбираем их функционал, учим быть сильными специалистами, передаем реальные рабочие методики. Сейчас самое время повышать качество работы ресторанов. И начинать надо с менеджеров. Присоединяйтесь.

Этот курс пользуется большим спросом, количество участников в группе ограничено.

Больше информации здесь. 

До встречи.

Опубликовано:
23/11/2021

10 лайфхаков от топ-менеджеров, которые все успевают

Я тщательно планирую каждый день предстоящей недели, занося все встречи в календарь. Также у меня есть специальный файл, в котором я веду учет времени уже по ходу дня. Часто делаю это постфактум, за несколько дней сразу — не успеваю, а иногда просто ленюсь заполнять вовремя. В выходные анализирую и корректирую согласно ему план на будущую неделю. Примерно такой же файл есть у меня и по сотрудникам: когда и с кем у нас запланированы встречи, каковы их темы и продолжительность».

Владимир Синельников, управляющий партнер агентства Aero

Если вам нужен лайфхак, как стать нормальным, заведите детей. Они помогут вам выстроить эффективный тайм-менеджмент. Хочешь не хочешь – приходится успевать.

Другой прием, которому меня научил наш руководитель по клиентскому опыту: включить на системных часах (я работаю на Mac) произношение времени каждый час – «It’s eleven hours». Помогает чувствовать время».

Дмитрий Грин, вице-президент «Рыбаков фонда»

Важно соблюдать принцип «один день – одно важное дело». Ставьте минимум одно, максимум три важных задачи на день, иначе можно либо ошибиться, либо перегрузить себя. А это снизит качество принятых решений. То есть планировать надо так, чтобы важных дел было не больше трех, остальное – подготовительная работа или аналитическая, которая не требует принятия каких-то важных решений».

Дмитрий Кибкало, совладелец сети магазинов «Мосигра»

Если накопилось много дел или направлений, до которых не доходили руки, я беру волю в кулак и провожу «субботник» – выделяю специальный день или время и не занимаюсь ничем другим: не лезу в почту, иногда даже отключаю телефон. Это дает возможность сконцентрироваться на конкретном деле и продвинуться в нем». 

Анатолий Рожков, директор медиапроектов Mail.Ru Group

День я обычно планирую в трех календарях. Один личный и два рабочих: общий, куда сотрудники могут вносить события самостоятельно, и индивидуальный календарь для локальных встреч и задач. Веду рабочий блокнот в Evernote: записываю резюме встреч, мысли, идеи. Не брезгую и стикерами».

Алексей Лазоренко, руководитель BlaBlaCar в России

Я сова, но если раньше в первой половине дня я чувствовал себя разбитым, то сейчас научился контролировать режим. Это очень важное и полезное умение. Пик моей суточной эффективности приходится на 3-4 часа дня. При этом все самые интересные и смелые идеи в голову приходят в районе девяти вечера. Не употребляю никаких внешних стимуляторов, повышающих эффективность или дающих энергетически заряд. В том числе недавно совершенно отказался от кофе, когда стал замечать зависимость от него. Самое главное – контролировать свой режим, прислушиваться к организму, правильно питаться. Очень помогает медитация — приучае​​т мозг к концентрации и заряжает энергией».

Денис Шубенок, исполнительный директор «Ашманов и партнеры»

Я стараюсь фокусироваться на том, что делаю в текущий момент времени. Давно взял за правило: чтобы выполнять много задач, нужно перестать быть «многозадачным». Лучше концентрироваться на чем-то одном и быть последовательным. Кроме этого регулярно веду задачи в Trello. У меня со временем появился спортивный интерес к тому, чтобы выполнять больше, видеть прогресс. Эта практика помогает поддерживать баланс между рабочими и личными делами».

Андрей Вербицкий, генеральный директор Airbnb в России

Я стараюсь следовать принципам матрицы Эйзенхауэра (метод тайм-менеджмента для определения приоритетов дел дня по принципу «важно-неважно» и «срочно-несрочно» — прим. ред.) и не допускать ситуаций, когда горят дедлайны.

Еще использую метод Помидора, помогающий сконцентрироваться на важных задачах. По сути, это способ вырваться из бесконечной рутины и посвятить какому-то делу полное и безраздельное внимание. Почти все уведомления с почты и соцсетей у меня выключены, то же самое и со звуком на телефоне. Честно признаться, не помню, когда мой телефон в последний раз звонил».

Александр Коровин, сооснователь сервиса Qlean

Я прислушался к совету по декомпозиции источников входящей информации, который нашел в книге Глеба Архангельского о тайм-менеджменте. Теперь все запросы оседают в таск-менеджере Things. Они разбиваются на важные, срочные и так далее. Исходя из этого, я их планирую».

Материалы по теме:

Как в Facebook практикуют медитацию для эффективной работы: рассказ дизайнера

Простой способ повысить эффективность сотрудников в офисе

Почему календари эффективнее списков дел

Как планировать встречи с помощью календарей Google и OS X

Как найти менеджеров, которые умеют творить чудеса?

На старте компании мы нанимали «неправильных» топ-менеджеров, потому что ошибочно полагали – если взять топ-менеджера из крупной компании – «Яндекса», Abbey, Google – он в два счета сделает нам хорошо и эффективно. Все оказалось иначе. Как мы со временем поняли, менеджеры, приносящие реальную ценность, из таких компаний не уходят, они «сидят» там на больших зарплатах. А уходят две категории топов. Первые хотят начать свой проект. Вторые – плохие управленцы, от которых компании нет никакой пользы.

Кроме того, многие топы часто являются лишь болтиками большой системы и нередко ограничены в профессиональном плане. Человек знает, как делать свою задачу, но не представляет, как работает компания в целом. У нас все устроено иначе – из-за интенсивного роста Skyeng пересобирается каждый год. У нас нет выстроенных раз и навсегда процессов, нам нужны люди, которые, как мы говорим, могут в чистом поле творить чудеса.

Реклама на Forbes

Проще всех уволить, чем переучить

В Skyeng сменилось несколько директоров отдела b2b-продаж. Один директор пришел ко мне и заявил, что в компании невозможно работать, поскольку маркетинг у нас – полное дерьмо. В ответ на мое изумление он объяснил, что до нас работал в компании, где маркетинг предоставлял ему промо-материалы, делал посадочные страницы, организовывал мероприятия. Даже визитки ему печатал кто-то другой. В Skyeng он не выполнил план продаж и обвинил во всем маркетинг. В ответ я поинтересовался, почему b2b-отдел не может сам сделать посадочную страницу, если, например, наш HR-отдел сам делает нужные ему лендинги? Нужны визитки? Их можно заказать самостоятельно, есть подробный мануал, как это сделать.

Бывали ситуации, когда неправильный руководитель собирал себе целый отдел. Нанимал на лендинги одного человека, на промо-материалы – другого, на аналитику – третьего. Сам раздавал им указания. Но это еще полбеды. В какой-то момент я понимал, что инвестиции в такие кадровые расширения идут, а результата нет. Например, я поставил отделу задачу сегодня, считаю разумным решить ее завтра, а ребята возятся с ней больше недели.

В итоге сам садишься с ними и все делаешь за день-два. Возникает резонный вопрос – почему? Начинаешь разбираться с людьми и выясняешь, что набрали не пойми кого. Это, конечно, никуда не годится, и приходится убирать весь отдел. Люди привыкли к другому темпу, им сложно перестроиться, поэтому ты просто не можешь никого оставить.

Побеждают многостаночники

Так мы поняли, что и топ-менеджеры, и рядовые сотрудники должны быть фулстеками. Этот термин пришел из программирования: full stack – разработчик, который может создать из прототипа минимальный жизнеспособный продукт. Менеджер при необходимости должен и лендинг сделать, и разобраться в CRM, и с клиентом пообщаться, и аналитику посчитать. Это всегда дает лучший результат, в том числе, и за счет экономии времени на коммуникацию.

Все команды, которые я создаю, делают это хорошо. Так, год назад я собрал команду по математике. Мы создали первую онлайн-школу по математике в России. Сегодня там учатся 10 тысяч детей за сезон – больше, чем в любой другой школе в стране. Весь менеджмент в этой команде не только преподает математику, но и делает контент, собирает аналитику и так далее.

Библия найма и три этапа собеседования

В итоге мы определили несколько приемов, которых сегодня придерживаемся при найме руководителей. В этом сильно помогает наша «Библия найма» – книга «Кто: Решите вашу проблему номер один» Джеффа Смарта и Рэнди Стрита. Мы следуем ей примерно на 90%. Процесс подбора, как правило, состоит из трех этапов.

На первом собеседовании оцениваем, насколько кандидат совпадает с нами в основных принципах и в самом главном из них – готов ли он погружаться в детали. Бывает, что на первом собеседовании человек заявляет, что рядом вопросов он не занимался, потому что у него на это были сотрудники. Skyeng не про это. Единственным оправданием может быть то, что человек был настолько занят другими делами, что не успевал еще во что-то вникнуть, но при этом осознает, что это его косяк. Кандидат готов вникать во все сам, а не перекладывать ответственность? Идем дальше.

На втором собеседовании устраиваем кандидату hard interview, на котором изучаем скилы кандидата. Просим построить модель, посчитать Unit-экономику, оцениваем, как человек планирует свою занятость. Например, просим открыть Google-календарь. Многие кандидаты на этом теряются и ничего не могут предъявить, хотя на словах все было красиво. Бывает, что на hard interview человек рассказывает, как удачно запустил проект. Просим подтвердить – показать базу знаний, формы, шаблоны. Если у кандидата действительно все это есть, я тут же сажусь и тщательно изучаю. В результате становится понятно, стоит ли человек своих красивых слов или привирает.

Третий этап предусматривает испытательный срок. Как правило, человек получает 2-3 реальные большие задачи и две недели на выполнение. Так, финансовому директору можем дать доступ к нашей базе данных и попросить составить P&L-отчет. Или же даем наш видеокурс и просим собрать определенные графики, исходя из нашей внутренней аналитики в Tableau BI. Если человек за неделю с этим справляется, значит, он обучаем, и с ним можно работать. Если нет – до свидания. Сегодня эта воронка помогает существенно улучшить качество найма.

Наша территория – весь мир

Мы не ограничиваем себя территориально. Наши потенциальные кандидаты – это не 147 миллионов россиян, а все русскоязычное (и не только) население мира. Настроенные процессы удаленной работы дают огромное преимущество в выборе.

Нанимаем людей сильнее себя. Это один из принципов Skyeng. Одна из постоянных задач команды – делать Skyeng сильнее. Во всех смыслах. Мы нанимаем сотрудников, опыт и квалификация которых выше наших. И сами растем вместе с ними, каждый в своей области. Например, каждый рекрутер в Skyeng гораздо сильнее в рекрутинге, чем я. Так я могу сказать о любом отделе. Если мне нечему научиться у человека, его, скорее всего, не будет в моей команде.

Мы заботимся не только о заказчиках, но и о кандидатах. Наша задача нанимать так, чтобы при любом контакте с компанией человек получил развитие. В случае отказа он получит подробную обратную связь о зонах развития и рекомендации, как это сделать. Лучший индикатор здесь – часто ли к нам возвращаются те, кому мы отказали, чтобы попробовать силы еще раз, и часто ли они рекомендуют компанию друзьям.

Топ-менеджер должен пройти программы категории MBA или Executive MBA

Что это дает нам? У нас обучаются студенты из дальнего зарубежья (на программах магистратуры — 15%), и благодаря вхождению в рейтинг магистерские программы становятся для них более привлекательными. Абитуриенты всего мира обращают большое внимание на позиции школы в этом рейтинге. Так что чем выше мы будем в нем оценены, тем больше студентов к нам приедет, тем более интернациональным будет получаемое у нас образование. На прошлой неделе мы представили Попечительскому совету ВШМ СПбГУ проект основных направлений стратегии школы до 2020 года.

Одним из ключевых показателей успешности, согласно этому документу, будет повышение позиций в рейтинге Financial Times.

— Что еще предусматривает стратегия развития школы до 2020 года? В каком направлении она будет развиваться?

— Пока мы обсуждали только общее стратегическое видение и миссию нашей школы на период до 2020 года, сама стратегия еще требует уточнений. Но в целом в области образования упор делается на развитие постбакалаврских программ: магистратуры, программ Executive MBA, корпоративных программ МВА для обучения управленческих команд компаний-заказчиков и, наконец, executive education — краткосрочных программ для руководителей. Именно в сегменте программ для руководителей мы должны в разы повысить масштаб своей деятельности и присутствие на рынке.

Высшая школа менеджмента — факультет одного из ведущих университетов страны, Санкт-Петербургского государственного университета. Мы должны не только передавать знания, но и создавать их. Мы достаточно большое внимание уделяем развитию прикладных исследований — в том числе, обобщению управленческих практик и изучению среды, в которой оперирует бизнес. К этой компоненте нашей деятельности относится и программа подготовки учебных кейсов. Сейчас мы являемся крупнейшим в Восточной Европе производителем оригинальных кейсов, которые регистрируем и публикуем в международном The Case Centre на английском и на русском языке, причем эти кейсы используются не только нами, но и бизнес-школами и компаниями различных стран мира. В части научных исследований и разработки кейсов мы планируем продолжить изучение практики ведения бизнеса на развивающихся рынках, выйдя за границы Российской Федерации.

С точки зрения внешнего позиционирования, наше отличие, как нам представляется, должно состоять в том, что мы не просто школа, которая учит делать бизнес в России, а школа, которая может дать представление, как в принципе делать бизнес на крупнейших развивающихся рынках. Это направление во все большей мере востребовано и российскими компаниями в процессе их международной экспансии.

— Игорь Николаевич, расскажите, что вообще входит в понятие «современное бизнес-образование»?

— На мой взгляд, формула бизнес-образования давно определена — это сочетание практики и науки управления. При этом надо иметь в виду, что практика управления не должна преподаваться просто как личный опыт выступающего, который поработал на каком-то одном или нескольких предприятиях. Это должно быть обобщение практики многих компаний, чтобы выделить ключевые факторы успеха или неудач. Только при таком балансе академического и практического подхода на каждой программе и в каждом курсе бизнес-образование может отвечать потребностям современных менеджеров.

— А какое образование должен получить менеджер, который хочет занять топовую позицию?

— Менеджеры могут закончить бакалавриат, магистратуру, аспирантуру по бизнес-образованию и, конечно, MBA и краткосрочные программы — это портфель из пяти категорий программ. Топ-менеджер, в идеале, должен пройти как минимум одну из этих программ. Как правило, это программа уровня MBA (Executive MBA), либо программы, рассчитанные уже на опытных менеджеров — то, что называется advanced management programs, которые являются частью портфеля краткосрочных программ (executive education). Главное, надо помнить, что полученные знания надо постоянно обновлять при продвижении по карьерной лестнице и в процессе развития самой компании. Так что современное бизнес-образование — фактически постоянный процесс обучения, для которого школы бизнеса предлагают широкий набор программ, способных удовлетворить самые разные потребности.

— Кто должен входить в преподавательский состав вуза, который предоставляет качественное бизнес-образование? Можно ли научить студентов быть гарантированно успешными в их деле?

— Состав должен был сбалансирован между теми, кто занимается научными исследованиями, имеет возможность обобщать практику бизнеса, и теми, кто может рассказать кейсы успеха конкретных компаний (как правило, это баланс между штатными и приглашенными преподавателями, выступающими с гостевыми лекциями).

Но и штатные преподаватели школы должны иметь опыт в бизнесе. Я не имею в виду опыт руководящей работы, как правило это опыт консультационной и экспертной деятельности. В среднем у преподавателя, который работает у нас, скажем, пять лет, появляется опыт работы с более чем десятком компаний как у руководителя проектов, выполняемых на их базе, не говоря уже об опыте консультанта и эксперта. Это очень прочная база для того, чтобы обобщать практики бизнеса и быть убедительным в глазах студентов и слушателей — опытных топ-менеджеров. И наконец, важен интернациональный состав преподавателей: при 63 штатных преподавателях, к нам ежегодно приезжает около 20-30 приглашенных иностранных профессоров из ведущих школ мира.

—  Прошел уже почти год с того момента, как президент — председатель правления банка ВТБ Андрей Костин стал деканом Высшей школы менеджмента СПбГУ. Каких заметных успехов Школа достигла за это время?

— За год произошло достаточно много изменений. Глава ВТБ Андрей Костин был выбран деканом нашей школы в конце 2012 года. Безусловно, его многолетний опыт работы на посту руководителя одного из крупнейших банков России, тесные связи с крупнейшими российскими компаниями помогли ВШМ выйти на новый этап развития школы, повысили ее статус в профессиональном сообществе.

В 2012 году мы логично закончили выполнение прежней стратегии тем, что школа получила институциональную аккредитацию EQUIS (European Quality Improvement System), первую на постсоветском пространстве и третью в Восточной Европе. С приходом Андрея Костина в 2013 году ВШМ приступил к созданию глобального бренда. Это подразумевает более тесную работу с корпоративными партнерами по поддержке отдельных программ развития, в первую очередь — научных исследований. Возобновляется программа развития преподавателей, которую мы эффективно проводили, но совершенно на другом уровне. Эта программа включает и возобновление найма иностранных преподавателей в штат СПбГУ.

Кроме того, ученый совет СПбГУ принял решение о создании на базе нашего факультета института с тем же названием Высшая школа менеджмента, что позволит делегировать больший объем полномочий на уровень школы. Это шаг создаст условия для более качественной координации работы всех подразделений и, в конечном счете, для дальнейшего повышения качества наших программ.

«Яндекс» усилил команду топ-менеджеров — CNews

«Яндекс» объявляет о новых назначениях в команде. Финансовым директором станет Светлана Демяшкевич, которая до прихода в «Яндекс» занимала должность финансового директора X5 Retail Group. Вице-президент по корпоративному развитию «Яндекса» Вадим Марчук переходит на должность операционного директора. Светлана и Вадим будут напрямую подчиняться управляющему директору группы компаний «Яндекса» Тиграну Худавердяну. Новые назначения вступят в силу 1 июня 2021 года.

В дополнение к этому новым вице-президентом по корпоративному развитию «Яндекса» станет Павел Власов, ранее возглавлявший корпоративный департамент Avito. Его руководителем будет Вадим Марчук.

Светлана Демяшкевич имеет более чем двадцатилетний опыт в сфере финансового менеджмента и консалтинга, преимущественно в потребительском и банковском секторах. До «Яндекса» Светлана четыре года работала главным финансовым директором X5 Retail Group. При её непосредственном участии компания X5 укрепила лидерство в офлайн-ритейле и стала крупнейшим игроком на рынке онлайн-доставки продуктов, осуществила успешную технологическую трансформацию и при этом повысила эффективность и рентабельность бизнеса. Под руководством Светланы компания построила одну из самых эффективных и современных финансовых служб среди российских публичных компаний. До прихода в X5 Светлана также работала на руководящих должностях в Альфа-банке, в том числе возглавляла службу финансового контроля, отчётности по МСФО, была директором по связям с инвесторами и впоследствии заместителем финансового директора. Кроме того, Светлана работала с советами директоров нескольких компаний «Альфа-групп».

Вадим Марчук имеет более чем пятнадцатилетний опыт работы в инвестиционно-банковской сфере. Он присоединился к команде «Яндекса» в октябре 2016 года и в своей работе тесно взаимодействовал с советом директоров и топ-менеджментом «Яндекса». В течение последних пяти лет Вадим играл ключевую роль в принятии всех стратегических решений и сделках компании, а также в привлечении капитала и корпоративной реструктуризации. Вадим является действующим членом совета директоров группы компаний Яндекс.Такси и Yandex Self-Driving Group, а также ранее входил в советы директоров Яндекс. Маркета и Яндекс.Денег. До Яндекса в течение двух лет занимал должность директора по слиянию и поглощению в «Сбербанк CIB». С 2005 по 2014 год работал в группе слияний и поглощений J.P. Morgan, где занимал должность исполнительного директора сначала в офисе в Нью-Йорке, а затем в Лондоне.

Павел Власов пришёл в «Яндекс» из Avito, крупнейшей российской платформы объявлений, принадлежащей компании Prosus, где отвечал за стратегию и корпоративное развитие. 15 лет своей карьеры Павел провёл в банковской отрасли, в том числе в Альфа-банке и Сбербанке, в котором с 2009 года работал на руководящих должностях. В частности, он был старшим управляющим директором и впоследствии стал советником первого заместителя председателя правления Сбербанка. На этой должности он руководил функцией стратегических слияний и поглощений.

«Железо как сервис» на площадке заказчика: нюансы выбора

«Я рад, что с нами будет работать такой сильный профессионал, как Светлана. Её стратегическое мышление и большой опыт руководства в финансовой сфере очень пригодятся Яндексу, чтобы поддерживать высокую эффективность бизнеса и сохранять дисциплинированный подход к инвестициям, — говорит Тигран Худавердян. — Что касается Вадима, и я лично, и совет директоров очень благодарны ему за успешную работу во время переходного периода после ухода Грега. Вадим сконцентрируется на приоритетных стратегических направлениях, среди которых увеличение ценности кросс-платформенных продуктов для пользователей, а также будет заниматься развитием новых вертикалей, в частности финтеха».

«Яндекс — одна из самых интересных компаний на рынке, и я рада присоединиться к её команде, — говорит Светлана Демяшкевич. — Перед нами открывается много возможностей, и я уверена, что мы способны привести Яндекс к новым успехам, поддерживать высокие темпы роста бизнеса и добиваться высоких результатов для наших акционеров».

Владимир Бахур

Идеальный менеджер глазами студентов — Кафедра менеджмента и предпринимательства УрГЭУ

Мой идеальный менеджер (автор: Берсенева Полина, гр. М-17-1)

У меня есть свои видения на тему «Каким должен быть идеальный менеджер», по моему мнению, – это менеджер, обладающий такими компетенциями, как: умение управлять персоналом, направлять и регулировать ход рабочего процесса. Менеджер – это руководитель!Можно сказать, что менеджер – это и психолог, и организатор, и аналитик, и учитель. Менеджер должен правильно организовать как свою работу, так и работу своего коллектива, который входит в его подчинение. Ему необходимо уметь анализировать результативность подчиненных для того, чтобы сделать правильную оценку работ, это помогает в принятии управленческих решений.

Идеальный менеджер – это менеджер, который получает удовольствие от своей работы. Большая часть менеджеров, работающих в сфере продаж, интересуется покупателем исключительно в целях удовлетворения своих нужд (выполнение плана, бонусы и т.д.) Коммуникация с клиентом, таким образом, строится исключительно на желании получить от него выгоду, однако подобное потребительское отношение, как правило, раздражает и отталкивает.  Соответственно, не будет никакого вреда, если вы привнесете в общение с покупателем нотку неформальности, начнете интересоваться его потребностями, целями, даже увлечениями. Но интересоваться искренне, наигранность сработает против вас. Относиться к клиенту не как к источнику дохода, а как к равноправному партнеру, интересоваться его нуждами и планами.

Психология менеджмента всегда требует адекватных своевременных мотивационных действий, необходима поддержка так называемого командного духа.

Ну и конечно, постоянное стремление к повышению профессионального уровня и квалификации, работа над собой.

Это и есть мое небольшое представление об идеальном менеджере.

Мой идеальный менеджер (автор: Бондаренко Николай, гр. М-17-1)

Менеджер – это управленец. Человек, занимающийся управлением ресурсами предприятия. Этими ресурсами могут быть финансы, люди, время и так далее. От решений менеджера зависит: будет предприятие процветать или оно обречено. Но кто такой «Идеальный менеджер» в моем понимании? Реален ли он? Какими знаниями он обладает и как принимает решения в критической ситуации?

На мой взгляд, «идеальный менеджер» должен быть очень разносторонней личностью. Он должен уметь слушать других людей, соответствовать дресскоду, обладать культурной и грамотной речью, чувством такта, заниматься саморазвитием и, конечно же, «идеальный менеджер» должен уметь работать в команде и быть готовым принимать серьезные решения, нести за них ответственность. Это лишь малая часть социальных качеств «идеального менеджера». Именно по этим качествам мы делаем выводы о людях. Приятен ли нам человек и сможем ли мы вместе работать. 

«Идеальный менеджер» должен быть образован очень всесторонне. Обладать знаниями из таких дисциплин, как: маркетинг, экономика, бухгалтерский учет, юриспруденция, финансовая деятельность предприятия и так далее. Менеджер должен знать об устройстве организации и понимать, как решать различные вопросы в деловой среде. Если в работе произошел какой-то сбой, менеджер должен подходить к решению проблемы рационально. Анализировать всю информацию, делать выводы, просчитывать все возможные решения проблемы и возможные осложнения. Все это лишь минимальный объем компетенций «идеального менеджера».

Реален ли такой менеджер? На мой взгляд, да. И таких людей немало в деловой среде. Услуги такого профессионала стоят больших денег, но это и понятно, ведь такой человек может принести предприятию огромную прибыль. Каждый может стать таким менеджером? Нет, не каждый. Лишь немногие люди способны впитывать в себя всю информацию и правильно ее интерпретировать, обучаться на ошибках и стремиться к совершенству. Большинство людей предпочитает остановиться в развитии на менеджере-«среднячке». Я считаю, что каждый должен стремиться к совершенству и никогда не останавливаться. Только тогда ты станешь «идеальным менеджером».

Мой идеальный менеджер (автор: Газизова Елена, гр. М-17-1)

Каким должен быть «идеальный менеджер»? В первую очередь, менеджер должен обладать некоторыми качествами, которые ему обязательно пригодятся в работе:

1. Стрессоустойчивость
2. Умение работать в команде
3. Красноречие
4. Умение принимать решения и нести ответственность за них
5. Грамотная устная и письменная речь
6. Целеустремленность
7. Эрудированность
8. Инициативность
9. Решительность
10. Коммуникативность
11. Лидерство
12. Личное обаяние

Тем не менее, не только личные качества важны для роли идеального менеджера. Немаловажную роль играет также внешний вид, по которому можно сделать определенные выводы. Менеджеры постоянно находятся во взаимодействии с людьми, поэтому каждый должен выглядеть презентабельно, чтобы люди, с которыми им хотелось бы заключить сделку, видели серьезность намерений. Стоит исключить повседневную одежду, которую все считают модной. Из классических брюк, юбок, платьев, всегда можно создать стильный образ, который будет вызывать доверие, и демонстрировать надежность в глазах клиентов.

Мой идеальный менеджер (автор: Кашин Иван, гр. М-17-1)

Итак, начну с того, что больше половины моей жизни связано со спортом, а именно – велосипедным. Находясь в профессиональном спорте на протяжении 10-ти лет, я понял, что в дальнейшем хочу связать свою жизнь именно с этой деятельностью. На данный момент я закончил деятельность велогонщика и хочу пойти дальше, оставаясь в сфере велосипедного спорта. А именно, стать спортивным менеджером.

Как же я представляю себе моего идеального менеджера? Каким же он должен быть?

Я думаю, главные качества, которыми должен обладать спортивный менеджер – коммуникабельность и напористость. Спортивный менеджер – это публичное лицо, и здесь нужно уметь контактировать и с потенциальными клиентами, и со своими подчинёнными. Также важны и навыки аналитика – умение готовить информационные материалы для других сотрудников спортивной организации. Профессия очень разноплановая и требует большой отдачи, круглосуточной работы мозга, поэтому для спортивного менеджера очень важна стрессоустойчивость.

На самом деле у меня есть идеал спортивного менеджера – это, всем известный, владелец банка «Тинькофф» Олег Тиньков. Не все знают, но у него была своя профессиональная велосипедная команда, которую он создал с нуля. Олег был как владельцем этой команды, так и ее менеджером. Я всегда восхищался им, ведь помимо работы он успевал кататься со своей командой на тренировки. Это пример того, как нужно контактировать и относиться к своей команде на равных. Олег всегда находился в команде, проживал вместе с ней и победы, и поражения. Тем самым, этот человек добился того, чего не добивался ни один. За год он построил команду, которая за этот же год выиграла более 100 профессиональных гонок. Бесспорно, Олег Тиньков – это тот, про кого можно сказать: «Он по-настоящему любит свою работу».

Мой «идеальный менеджер» (автор: Михайленко Надежда, гр. М-17-1)

Для начала разберемся, кто же такой менеджер. Менеджер – это руководитель (управленец), основная задача которого состоит в управлении людьми и ресурсами организации.

Но кто же такой «идеальный менеджер»? Для каждого человека «идеальный менеджер» свой. Для меня «идеальный менеджер» – это человек, который может быть везде и сразу. Иными словами, он должен уметь подстраиваться под любую сферу общества, легко ориентироваться в кругу людей, либо же в каких-то определенных ситуациях, быть разносторонней личностью и быстро находить пути решения какой-либо проблемы.

Я считаю, что у «идеального менеджера» должен быть огромный опыт в своей сфере деятельности, которым он не только будет пользоваться в своей жизни, но и передавать свои знания другим начинающим менеджерам. «Идеальный менеджер» должен развиваться, изучать новые дисциплины, но никогда не останавливаться на середине своего пути.

Вспомним занятие в УрГЭУ, на котором состоялась встреча с Игорем из Hyatt Regency. Игорь отвечал на наши вопросы, рассказывал о своей жизни и сфере деятельности. Он был откровенен, а это немаловажно в этой профессии. Игорь смог нас заинтересовать, вся аудитория затихла и с интересом слушала его лекцию. Для меня «идеальный менеджер» должен правильно доносить информацию до своих подчиненных, уметь не только их заинтересовать, но и самому быть интересным.

«Идеальный менеджер» должен уметь слушать чужое мнение. Чаще всего люди, имеющие одну точку зрения, отказываются слушать другую, вставая в позу «руки в бок» –это неправильно. Он должен прислушиваться к советам и рекомендациям сотрудников, выслушивать их идеи. Все это очень важно в работе управленца. Иными словами, «идеальный менеджер» должен быть лидером, за которым подчиненные всегда готовы идти.

Реален ли такой менеджер? Конечно. Он должен быть всесторонне развитым, компетентным специалистом. Меня очень привлекает профессия менеджера, так как она очень перспективна. А самое главное для меня – это то, что профессия менеджера предполагает работу с людьми. Я обязательно свяжу свою деятельность с этой профессией и буду стараться стать «идеальным менеджером».

Мой идеальный менеджер (автор: Пяткин Алексей, гр. М-17-1)

Идеальный менеджер – кто он для меня? Каково быть идеальным менеджером и вообще, существует ли хоть один человек, которого можно называть «идеальным менеджером»?

Хотелось бы назвать те характеристики, которые, как мне кажется, должны присутствовать у «идеального» менеджера. Во-первых, такой лидер должен видеть свою цель, точно знать, чего он хочет и каким способом он может этого добиться, и эта цель должна оставаться неизменной до конца. Во-вторых, он должен быть способен повести за собой людей, сплотить команду, быть примером для каждого члена команды. В-третьих, менеджер должен иметь хорошее образование и опыт работы. Чего-то можно добиться и благодаря чистому энтузиазму и фантазии, но все же, для того, чтобы фирма процветала необходимо знать математику, экономику и многие другие науки.

Идеальный менеджер должен брать на себя всю ответственность за свою команду, за все расходы, планы, сроки и т.д., признавать свои ошибки и учиться на них. Идеальный менеджер может контролировать весь процесс работы от начала и до конца, но ни в коем случае не мешать работать людям, хорошо знающим свою профессию.

Быть идеальным менеджером крайне тяжело. Настолько тяжело, что не существует ни одного примера этого самого «идеального менеджера».

Но, пожалуй, ближайшим к идеальному менеджеру примером для меня изобретатель Илон Маск. Этот человек с самого детства увлекался наукой, а теперь смог основать несколько компаний, среди которых «Space-X», «Tesla», «BoringCompany» и множество других. Эти компании занимаются тем, что развивают человечество, даря многим людям с ограниченными возможностями снова почувствовать себя полноценным, развивая космическую отрасль промышленности, а также искусственный интеллект, от которого, возможно, зависит будущее человечества.

Поэтому можно сказать, что для меня идеальный менеджер – в первую очередь тот, кто стремится не к собственному благополучию, а благополучию и развитию других людей и всего мира в целом.

Как управлять менеджерами

Когда вы управляете менеджерами, у вас есть две обязанности: вы должны убедиться, что они хорошо работают (как и в случае с любым сотрудником) и что они эффективно поддерживают свои команды. Вы можете знать, как сделать первое, но как вы делаете второе? Вам необходимо провести обучение? Коучинг? И как вы служите хорошим образцом для подражания?

Что говорят эксперты
В некотором смысле управление менеджерами похоже на управление кем-либо еще — вам нужно согласовывать их цели с вашими, обеспечивать обратную связь и помогать им продвигаться по карьерной лестнице, — говорит Сидни Финкельштейн, профессор Дартмутской школы Tuck. Бизнес и автор книги « супербоссов: как выдающиеся лидеры управляют потоком талантов ». Но есть одно важное отличие — управление менеджерами также требует коучинга лидерства: вы должны научить «менеджеров развивать культуру и способности, которые нужны членам их команды», — говорит Линда Хилл, профессор Гарвардской школы бизнеса и соавтор книги «Быть ​​боссом »: 3 императива для того, чтобы стать великим лидером . Это особенно важно, потому что переход от индивидуального участника к менеджеру — это «переход, которым часто пренебрегают». В большинстве организаций «новички не проходят формального обучения», — говорит Хилл.Вот как вы можете восполнить пробел и помочь своим непосредственным подчиненным стать отличными менеджерами.

Моделируйте правильное поведение
Исследование Финкельштейна с протеже супербоссов выявило общую тему: люди учатся руководить у своих начальников. Но ваши непосредственные подчиненные не просто учатся у вас, когда вы садитесь на встречи один на один. «Не очень достоверно говорить, что я буду образцом для подражания в четверг с 16:00 до 17:00. Люди все время смотрят», — говорит Финкельштейн.Поэтому убедитесь, что вы управляете своими людьми так, как вы ожидаете, что они будут управлять своими собственными командами. «Полезно быть обдуманным и осознавать, что люди обращают внимание», — говорит Финкельштейн. Так что всегда говорите. Например, если вы хотите, чтобы ваши непосредственные подчиненные предоставили членам своей команды автономию, убедитесь, что вы делаете то же самое для них.

Измените фокус вашего коучинга
Вы проводите время со своими сотрудниками, обсуждая специфику их работы, но с менеджерами вам также необходимо изучить их отношения с их непосредственными подчиненными.Вместо того, чтобы спрашивать: «Как продвигается этот проект?» вы можете спросить: «Как вы работаете с Кларой, чтобы завершить этот проект?» или «Как вам лучше поддержать Клару в этом проекте?» Говорите прямо о том, как они тренируют и дают обратную связь. «Это посылает сигнал о том, что эти вещи важны», — говорит Хилл. Она предлагает вам спросить их, сколько времени они тратят на коучинг, поскольку у них может возникнуть соблазн, как и у многих начальников, не обращать внимания на это занятие, и вы можете регулярно напоминать им: «Мы все несем ответственность за развитие людей.

Делайте им комплименты на публике
Люди, которые подчиняются вашим непосредственным подчиненным, обращаются к вам за подсказками, как они должны относиться к своим менеджерам. Если вы уважаете человека и работу, которую он делает, они тоже будут уважать. «Дайте людям возможность продемонстрировать свою надежность перед другими. Когда вы показываете, что цените кого-то в своей команде, а их непосредственные подчиненные наблюдают за вами, это действительно может помочь», — говорит Финкельштейн. Хвалите их публично, спрашивайте их совета перед другими или поручайте им часть презентации, которая позволит им продемонстрировать свой опыт.И будьте осторожны: тот же эффект может сработать и для негативных комментариев. Если у вас есть что покритиковать, обязательно делайте это в частном порядке.

Используйте модель ученичества
Лучшее обучение для тех, кто учится на менеджера, — это индивидуальное внимание со стороны вас, их начальника. Однако это не должно происходить только на встречах. Финкельштейн говорит, что вы должны «делать настоящую работу вместе, ища возможности объяснить, что вы делаете и как вы это делаете». Это позволит вам не только учить их, но и наблюдать за ними в действии.Вы не собираетесь присутствовать на всех их встречах один на один (привет, микроуправление!), но вам следует уделять время таким вещам, как участие в собраниях их команды, просмотр их отзывов или проведение собеседований при приеме на работу. Всякий раз, когда вы наблюдаете за ними, давайте немедленную обратную связь, если это не на глазах у других и не подрывает их.

Дайте им место
Вы не хотите диктовать, как именно ваши сотрудники должны выполнять свою работу. «Вы должны позволить этому человеку вести по-своему», — говорит Хилл.Им нужно выяснить, что для них является подлинным. Это особенно важно, когда между вами и вашими непосредственными подчиненными существуют различия, например половые. Например, имейте в виду, что «женщина не может утверждать власть так же, как мужчина, и иметь такое же влияние», — говорит Хилл.

Пройдите такое же обучение
Некоторые организации предлагают формальное обучение для новых менеджеров или направляют многообещающих лидеров на программы обучения руководителей. Если это то, что вы можете сделать для своих непосредственных подчиненных, выберите ту же учебную программу, которую вы прошли.«Действительно хорошие исполнительские программы учат общему языку, и это может быть очень ценным», — говорит Финкельштейн для вас и вашего непосредственного подчиненного. Если вы участвовали в занятии, которое показалось вам особенно полезным, предложите своим руководителям сделать то же самое.

Познакомьтесь с их командой
Может быть сложно понять, как часто вы должны взаимодействовать с командами ваших непосредственных подчиненных, — говорит Финкельштейн. С одной стороны, вы должны быть хорошо знакомы с игроками, чтобы иметь возможность давать тренеру соответствующую обратную связь и тренировать.Но, с другой стороны, не хочется подрывать их авторитет. «Не позволяйте себе попасть в ситуацию, когда вы слышите вещи, которые они не говорят своему менеджеру», — говорит Хилл. Любое взаимодействие должно быть откровенным с явной целью попытаться лучше понять команду и помочь менеджеру. «Объясните всем, что вы согласны и что у вас нет никаких секретов», — говорит Хилл. Но не закрывайте все коммуникации. «Если есть серьезные опасения, лучше всего придерживаться политики открытых дверей.

Узнайте, как у вас дела
Вы окажете наибольшую поддержку своим непосредственным подчиненным, если поймете, как вы работаете в качестве тренера и наставника. Финкельштейн говорит, что вы можете спросить напрямую или использовать инструмент 360, чтобы оценить, как у вас дела. «Убедитесь, что вопросы касаются косвенно и неявно, являетесь ли вы хорошим образцом для подражания или нет. Последовательны ли вы в том, что вы просите, и каковы ваши ожидания?» Он предлагает. Кроме того, не ждите вашего ежегодного обзора производительности, чтобы спросить мнение.«Отзывы должны быть гораздо более оперативными и связанными с работой, которую вы делаете», — говорит он. Так что с самого начала сформулируйте ожидание, что вы хотите услышать, как у вас дела.

Принципы, которые необходимо помнить

Сделать :

• Относитесь к своим непосредственным подчиненным так, как вы хотите, чтобы они относились к членам своей команды.
• Ищите возможность понаблюдать за ними в действии.
• Потратьте время на знакомство с членами своей команды.

Не :

• Диктуйте, как именно они должны управлять.Вместо этого дайте им совет и позвольте им найти свой собственный аутентичный стиль.
• Критиковать их перед командой. Вы должны искать возможности укрепить их доверие.
• Дождитесь окончания годового цикла проверки, чтобы запросить ввод. Регулярно ищите отзывы о том, как вы работаете в качестве их менеджера.

Практический пример № 1. Смоделируйте поведение, которое вы хотите видеть
Мэтт Ван Итали, вице-президент по поддержке клиентов в компании-разработчике программного обеспечения из Мэриленда, в декабре прошлого года занял новую должность.Он унаследовал команду из семи человек, пять из которых были относительно новыми менеджерами. Компания переживала период значительного роста, поэтому Мэтту нужно было помочь этим менеджерам «стать максимально эффективными как можно быстрее», — говорит он.

Он начал с «индивидуальной оценки» того, что нужно каждому менеджеру и над чем он работает. С помощью этой информации он составил персональные планы развития, которые включали «небольшой индивидуальный список литературы» по ключевым темам управления, таким как предоставление обратной связи и управление временем.

Он также искал возможности понаблюдать за ними в действии. Он посещал собрания их сотрудников и иногда наблюдал, как их сотрудники на переднем крае отвечают на звонки. Он знал, что «идет по тонкой грани». «Я хотел защитить их автономию, но я был относительно новичком в организации и нуждался в более глубоком понимании того, что происходит с командой на местах», — говорит он. Таким образом, он откровенно рассказал всем о своих намерениях, дав понять, что пытается набрать скорость и не оглядывается на менеджеров.

Мэтт использовал аббревиатуру для стандартизации отзывов, которые он дал своей команде: WW/?DD. Он начал свои встречи один на один с обсуждения того, что работает хорошо , а затем исследовал, что они могут сделать по-другому . Но прежде чем рекомендовать следующие шаги, он задавал вопросы (что означает вопросительный знак). «Я хотел подчеркнуть любопытство, а не суждение», — объясняет он.

Эта практика сама по себе была «моделированием». Мэтт хотел, чтобы его сотрудники давали такую ​​же обратную связь своим командам.И вот что произошло: «Один из моих менеджеров указал на собрании сотрудников, что она использует ту же технику, что и я. Она сказала: «Я делаю это сейчас из-за тебя».

Работа Мэтта с его командой окупилась, и он гордится тем, чего они добились вместе. «Менеджеры продемонстрировали реальный рост своих навыков. И их команды значительно улучшили все показатели эффективности».

Практический пример № 2: Тесное сотрудничество
Сара Грейсон, соучредитель и партнер On-Ramps, фирмы по поиску руководителей, обслуживающей социальный сектор, имеет в своей команде пять человек, каждый из которых управляет от двух до четырех сотрудников .Она объясняет, что помогать своим сотрудникам стать лучшими менеджерами — одна из самых приятных частей ее работы. «У меня есть несколько действительно сильных менеджеров, которые управляют годами, и я многому у них учусь, но я также осознаю, что они учатся и у меня».

Есть несколько вещей, которые она делает, чтобы настроить своих менеджеров на успех. Во-первых, она дает практические советы и коучинг. Она сосредотачивает свои еженедельные проверки с каждым человеком на том, чтобы понять, как у него дела, а также получить отзывы о том, как работает команда.«Большую часть времени, которое мы проводим вместе, мы тратим на решение проблем, связанных с их непосредственными подчиненными, — говорит она. «Я буду задавать такие вопросы, как «Над чем должен работать ваш непосредственный подчиненный?» Как они поживают? Вы чувствуете, что здесь есть доверие?», а затем мы тратим по крайней мере половину времени на обсуждение того, как они могли бы попытаться помочь своим непосредственным подчиненным».

Ее компания также проводит структурированные тренинги по таким темам, как активное слушание, многообразие и инклюзивность, а также лучшие практики управления, которые все менеджеры посещают вместе.

Она говорит, что очень важно, чтобы менеджеры и непосредственные подчиненные также работали в одном и том же поиске , когда это возможно. Без этой возможности работать вместе «очень трудно понять, что они делают, а обратная связь не так богата, как могла бы быть». В настоящее время она работает над проектами со всеми своими менеджерами и призывает их делать то же самое со своими непосредственными подчиненными.

Чтобы помочь своим сотрудникам расти, Сара также предоставляет отдельным участникам возможность попробовать управление на основе проектов.«Я стараюсь подобрать для них подходящего человека, который работает над чем-то, в чем у них также есть опыт. Это настраивает их на маленькие победы на раннем этапе». И потом она регулярно проверяет. Она не просто спрашивает о том, как идут отношения — она также выясняет, нравится ли им эта роль. «Быть ​​менеджером подходит не всем, и я хочу быть уверен, что это мотивирует их, а не сбивает с толку».

Шесть советов для управляющих менеджеров

Последнее обновление: 30 августа 2021 г.
Расчетное время чтения: 5 мин

В некотором смысле управление менеджерами похоже на управление кем-либо еще: вам нужно создать отличную командную культуру, развивать крепкие отношения, согласовать цели и ожидания, оставаться вовлеченным в работу и создать пространство для ответственности и обучения. Критическая разница в том, что работа, за которой вы наблюдаете и поддерживаете, — это управление . Звучит просто, но управлять сложно, потому что это и технический навык, и навык взаимоотношений. Как менеджер менеджера, вы обращаете внимание на результаты, к которым они ведут свою команду, и как они относятся к своим сотрудникам в этом процессе.

Кроме того, в традиционных иерархических структурах отношения между менеджером и персоналом имеют встроенную динамику власти. Это то, что мы называем позиционной властью — часть вашей работы состоит в том, чтобы помочь своим менеджерам ответственно пользоваться этой властью.Это включает в себя стремление понять, как их другие особенности (возраст, раса, пол и т. д.) и опыт власти и привилегий пересекаются с их ролью на работе.

Управление менеджерами требует знакомства с передовым опытом управления, способности к адаптации и быстрому реагированию, а также пристального внимания к справедливости и инклюзивности.

Вот шесть советов по управлению менеджерами:

1.

Одной из общих проблем для многих менеджеров является «владение» своим руководством.Владение менеджментом означает принятие на себя ответственности, связанной с позиционной властью и усиленным организационным лидерством. На большинстве рабочих мест позиционная власть дает руководителю реальное влияние на качество жизни сотрудника на работе (сколько им платят, как они получают обратную связь, возможности продвижения по службе, их чувство принадлежности и т. д.), а иногда и за его пределами (рекомендации для будущие рабочие места). Эти решения требуют контекста (включая знание политик и постоянных проверок предвзятости) и чувства ответственности за свой авторитет.

Кроме того, когда вы являетесь менеджером, вы не просто зависите от своей производительности и своей работы — вы несете ответственность за поддержку кого-то еще. Это требует навыков коучинга, делегирования полномочий и привлечения других к ответственности, когда подход менеджера может повлиять на опыт сотрудников. Наконец, менеджеры также могут оказывать огромное влияние на уровень стресса, эмоциональное здоровье и чувство принадлежности своих команд (даже если они этого не хотят), что еще более сложно, когда приходится преодолевать разногласия.

В то время как многие менеджеры борются за то, чтобы владеть своим руководством, властью и влиянием, «почему» за этим могут быть разные. Вот несколько возможных причин:

• Неуверенность, возникающая у новичков в роли
• Болезни роста, связанные с продвижением по службе (особенно если человек теперь управляет своими сверстниками)
• Чувство сомнения, усугубляемое предвзятостью и исключением на межличностном, организационном и системном уровнях
• Нервничать из-за власти и влияния и не желая напортачить
• Им не нравится управление

Какой бы ни была причина, менеджеры, которыми вы управляете, получат пользу от того времени, которое вы потратите на развитие и подтверждение владения своей сферой влияния, что является ключевой компетенцией для их роли.

2. Понять их стиль управления и лидерства.

Наш набор инструментов для планирования адаптации рекомендует менеджерам размышлять и делиться своими стилями управления и лидерства в рамках этапа «знакомство с вами» в процессе адаптации и развития отношений с новыми сотрудниками. Это понимание также полезно для менеджера менеджера, потому что оно дает вам представление об их сильных сторонах и перспективах роста, а также о том, как вы можете их поддержать. Например, если они мыслят масштабно и не склонны сосредотачиваться на деталях, они с большей вероятностью упустят важную информацию, делегируя задания своим сотрудникам.Как их менеджер, вы можете предложить им помощь в подготовке к разговору о делегировании, попросив их обсудить 5 вопросов задания.

3. Всегда будьте моделью.

Есть более высокая планка для разговоров, когда вы управляете другими менеджерами. Если вы эффективно делегируете полномочия, обеспечиваете и запрашиваете регулярную обратную связь, проводите эффективные проверки, нанимаете сотрудников на справедливой основе и анализируете свои точки выбора, вы будете моделировать то, что они должны делать в своем собственном управлении. Если вы не будете поддерживать разговор, вы будете посылать неверные сигналы о том, как им следует работать со своими командами.

Конечно, никто не ожидает от вас совершенства — на самом деле, лучше даже не пытаться им быть. Вместо этого сосредоточьтесь на том, чтобы быть преднамеренным и ясным в своем выборе руководства, регулярно размышляйте над собой, признавайте, когда вы делаете ошибки, или ищите возможность исправить курс. Они будут учиться на вашей открытости.

4. Посмотрите их в действии.

Найдите способы увидеть своих менеджеров в процессе управления (а затем поделитесь своими отзывами и наблюдениями). Вы можете сделать это по:

• Наблюдение за проверками и другими собраниями команды
• Наблюдение за тем, как менеджер дает отзыв (или разыгрывание жесткой беседы с отзывами)
• Совместные посещения объектов
• Совместное проведение собеседований
• Просмотр оценок производительности перед их публикацией (или выборки из них)

Цель наблюдения или слежки за людьми, которыми вы управляете, состоит не только в том, чтобы дать обратную связь, это может помочь вам лучше понять их стиль управления и лидерства (см. совет № 2).Это может быть даже возможность для вас учиться у них. Обратите внимание на то, как они делают что-то не так, как вы, и оцените эти различия.

5. Посмотрите работу в действии.

Поскольку в традиционной иерархической структуре у вас есть несколько слоев персонала, вы можете легко потерять связь с работой. Убедитесь, что вы настроены на работу, выделяя время для наблюдения, беря часть работы и/или попросив обсудить ее. Например, если вы главный операционный директор, вам, вероятно, не нужно знать подробности того, как работает ваша база данных участников.Тем не менее, вы должны быть в списке рассылки членов вашей организации, чтобы видеть, как выглядят рассылки, когда их получают участники. Точно так же заместитель директора в организации, занимающейся наймом учителей, может периодически посещать рекрутеров, чтобы посмотреть, как они выглядят на практике.

Это даст вам возможность сформировать стратегию более высокого уровня, поможет вам определить последствия ваших (и их решений) для справедливости, позволит вам увидеть, не идет ли что-то не так, чтобы вы могли вмешаться, и смоделировать продолжение участия.

6. Выстраивайте отношения с командами ваших менеджеров.

Построение доверительных отношений с непосредственными подчиненными вашего непосредственного подчиненного имеет четыре существенных преимущества: во-первых, это дает вам лучшее представление о том, что происходит на местах. Во-вторых, когда люди знают вас, они с большей вероятностью обратятся к вам, если возникнет проблема. В-третьих, это упрощает поиск талантов внутри компании, а также развитие и удержание персонала. И, наконец, прочные отношения, преодолевающие различия и власть, ведут к более сильной командной культуре и большему чувству сопричастности.

Вы можете познакомиться с командами ваших менеджеров по:

• Кофе для знакомства с новыми сотрудниками вашей команды
• Планирование время от времени обедов с членами команды, чтобы услышать их мысли о том, как идут дела в менее формальной обстановке (не на собрании)
• Планирование регулярных совещаний Skip Level
• Общение с персоналом во время общих собраний, конференций, школьных вечеров и других собраний
• Участие в вашей команде Slack или других приложениях для обмена сообщениями

Ознакомьтесь с нашим Инструментом для управляющих менеджеров!

вернуться на главную страницу управляющих менеджеров

Изучение основных управленческих навыков (полная сертификация)

В настоящее время Ларри Миллер обучает на Udemy более ста семидесяти тысяч студентов в 200 странах, является автором одиннадцати книг и сорокалетним опытом консультирования крупных корпораций. Некоторые из его курсов по менеджменту и лидерству являются самыми продаваемыми курсами в своей категории и были приняты крупными корпорациями как часть их процесса развития лидерства и внедрения культуры бережливого производства.

В течение последних сорока лет он работал над улучшением деятельности организаций и навыков их руководителей. Его опыт основан на практическом опыте создания изменений в культуре более чем сотни организаций.

Он начал свою работу в тюрьмах для несовершеннолетних после того, как понял, что система обучения в организации имеет прямо противоположный ожидаемому эффект – увеличение, а не уменьшение дисфункционального поведения.В течение четырех лет он работал над перестройкой тюремной системы, организовав первую свободную экономику за тюремными стенами, где каждый заключенный должен был платить арендную плату, вести текущий счет и платить за все, что он хотел. Это была его первая организационная трансформация.

Он занимается консультированием, пишет и говорит об организации бизнеса и культуре с 1973 года. После десяти лет работы в другой консалтинговой фирме в 1983 году он основал свою собственную фирму Miller Howard Consulting Group. В 1998 году он продал свою фирму Towers Perrin, международной консалтинговой фирмой по управлению персоналом и стал директором этой фирмы.В 1999 году он покинул эту фирму, чтобы сосредоточиться на индивидуальных консалтинговых проектах.

Он и его фирма были одними из первых сторонников командного управления и работали со многими клиентами над внедрением управления командой от высшего руководства, чтобы охватить все уровни и каждого сотрудника в организации. Процесс управления командой создал компанию бизнес-менеджеров, каждый сотрудник которой сосредоточен на постоянном повышении эффективности бизнеса. Помимо руководства общим процессом изменений, г-н.Миллер лично тренировал команду высшего руководства многих своих клиентов.

Внедрение управления командой привело к осознанию того, что вся система организации должна быть переработана, чтобы создать согласованность, чтобы все системы, структура, навыки, стиль и символы поддерживали одни и те же цели и культуру. Исходя из этого понимания, он разработал процесс архитектуры всей системы, который представляет собой метод переосмысления всех систем, структур и культуры организации с высокой вовлеченностью.Среди его клиентов-консультантов были 3M, Corning, Shell Oil Company, Amoco и Texaco, Shell Chemicals, Air Canada и Varig Airlines, Eastman Chemicals, Xerox, Harris Corporation, McDonald’s и Chick-fil-A, Merck и Upjohn Pharmaceuticals, United Technologies. , Metropolitan Life и Landmark Communications.

Г-н Миллер является автором одиннадцати книг, в том числе «Американский дух: взгляды на новую корпоративную культуру», которая стала текстом для курса Honda of America, посвященного их ценностям и культуре; и «От варваров до бюрократов: стратегии корпоративного жизненного цикла», в которых используется история подъема и падения цивилизаций, чтобы проиллюстрировать модели лидерства и эволюции в корпоративных культурах.Совсем недавно он написал книгу «Приступая к бережливости — Трансформационное управление изменениями», в которой используются лучшие практики управления изменениями, такие как проектирование социотехнических систем, оценочное исследование и системное мышление или обучающиеся организации, чтобы предоставить дорожную карту для трансформирующихся организаций. Он также является автором книги «Ката команды» — «Ваш путеводитель по созданию высокоэффективной команды» — ключевого человеческого процесса в бережливых организациях. Совсем недавно он опубликовал «Тренер по бережливому производству», который соответствует его курсу «Коучинг лидеров для достижения успеха».Он появлялся на Today Show, CNN, много раз появлялся на CNBC, писал для The New York Times и был предметом статьи в журнале Industry Week. Недавно он был предметом статей в журналах Fast Company и Inc.

Основы управления | Manager Gateway

Программа обучения основам управления в настоящее время доступна в виртуальном формате под руководством инструктора. Он охватывает фундаментальные знания, важные для всех менеджеров, и предоставляет им всеобъемлющую и последовательную основу для коммуникации и коучинга, а также для управления циклом производительности.

Кто должен участвовать?

• Менеджеры по персоналу, которые только начинают заниматься управлением (как правило, с опытом управления менее пяти лет)
• Любые опытные менеджеры по персоналу, которые ранее не участвовали в тренингах по менеджменту и считают, что эти базовые знания принесут им пользу
• Участники должны иметь непосредственных подчиненных

Зачем участвовать?

• Management Essentials предлагает опыт обучения, который позволяет вам практиковать, размышлять и корректировать изученные подходы и вмешательства в режиме реального времени.
• Вы будете учиться у менеджеров различных факультетов университета и станете частью сообщества менеджеров USC.

Программные ожидания

• Регистрируясь (см. ниже), участники принимают участие во всех сеансах программы.
• Менеджер участника должен взять на себя обязательство поддерживать обучение, проводя проверки, связанные с программой, чтобы помочь участникам применить приобретенные навыки (после каждого занятия руководителям участников предоставляются темы, обсуждавшиеся во время этого занятия, чтобы облегчить эти беседы после обучения).

Темы тренингов и даты групп – 2020

Регистрация

Перейдите по этой прямой ссылке для регистрации.

Вопросы?

Свяжитесь с USC Talent and Organizational Development через Центр обслуживания кадров по адресу [email protected].

Лидер против Менеджера

«Лидерство и управление — два синонимичных термина» — неверное утверждение. Лидерство не требует какой-либо управленческой должности, чтобы действовать в качестве лидера. С другой стороны, менеджер может быть настоящим менеджером только в том случае, если в нем есть черты лидера. В силу своей должности менеджер должен обеспечивать руководство своей группой.Менеджер должен выполнять все пять функций для достижения целей, то есть планирование, организация, укомплектование персоналом, руководство и контроль. Лидерство является частью этих функций. Лидерство как общий термин не имеет отношения к менеджменту. Человек может быть лидером в силу присущих ему качеств. Например: лидер клуба, класса, благотворительной ассоциации, общественной организации и т. д. Следовательно, правильно будет сказать, что «Все менеджеры — лидеры, но все лидеры — не менеджеры».

Лидер — это тот, кто влияет на поведение и работу других в групповых усилиях по достижению определенных целей в данной ситуации.С другой стороны, менеджер может быть настоящим менеджером только в том случае, если в нем есть черты лидера. Ожидается, что менеджеры всех уровней будут лидерами рабочих групп, чтобы подчиненные охотно выполняли инструкции и принимали их указания. Человек может быть лидером в силу всех присущих ему качеств.

Лидеров и Менеджеров можно сравнивать по следующему признаку:

Основание	Менеджер	Лидер
Происхождение	Человек становится менеджером в силу своей должности.	Человек становится лидером на основе своих личных качеств.
Официальные права	Менеджер получил формальные права в организации в силу своего статуса.	Лидеру недоступны права.
Последователи	Подчиненные являются последователями менеджеров.	Группа сотрудников, которых возглавляет лидер, является его последователями.
Функции	Менеджер выполняет все пять функций управления.	Лидер побуждает людей охотно работать для групповых целей.
Необходимость	Менеджер очень важен для концерна.	Лидер обязан создать теплые отношения между людьми, работающими в организации и для нее.
Устойчивость	Он более стабилен.	Лидерство временно.
Взаимоотношения	Все менеджеры являются лидерами.	Все лидеры не являются менеджерами.
Подотчетность	Менеджер несет ответственность за свое поведение и поведение подчиненных и их производительность.	Лидеры не имеют четко определенной ответственности.
Концерн	Менеджера заботят организационные цели.	Лидер заботится о целях группы и удовлетворении ее членов.
Последователи	Люди следуют за менеджером на основании должностной инструкции.	Люди следуют за ними на добровольной основе.
Продолжение роли	Менеджер может оставаться на своем посту до тех пор, пока он не будет удовлетворительно выполнять свои обязанности в соответствии с целями организации.	Лидер может сохранить свое положение только благодаря повседневным желаниям последователей.
Санкции	Менеджер управляет распределением санкций.	Лидер может распоряжаться различными санкциями и соответствующими записями задач.Эти санкции по существу носят неформальный характер.

Статья написана «Prachi Juneja» и проверена командой Management Study Guide Content Team . В группу MSG Content входят опытные преподаватели, специалисты и профильные эксперты. Мы являемся сертифицированным поставщиком образовательных услуг ISO 2001:2015 . Чтобы узнать больше, нажмите «О нас».Использование этого материала бесплатно для целей обучения и образования. Укажите авторство используемого контента, включая ссылки на ManagementStudyGuide.com и URL-адрес страницы контента.

Лидер и менеджер: в чем разница?

Во многих случаях не все лидеры выполняют управленческую работу в своей работе. И некоторые менеджеры неэффективны в лидерстве. Важно понимать конкретные различия в ролях, действиях и обязанностях лидеров и менеджеров.Если вы изучаете менеджмент, очень важно уметь применять в своей работе характеристики и способности лидеров. Если вы занимаете руководящую должность в организации, очень важно понимать, за что отвечают менеджеры и как вы можете поддержать их работу. Эти два названия должностей могут и должны работать вместе, чтобы создать для сотрудников наилучшие условия труда.

Миссия против видения . Менеджмент тратит много своего времени, сосредотачиваясь на конкретной миссии своей организации и своей команды.Им необходимо знать подробные цели для успеха проекта и помочь команде найти способ достижения своих целей. Сосредоточенность менеджера на миссии помогает членам команды понять, чего от них ожидают. Видение — это элемент лидерства, который включает в себя взгляд на более широкую картину. Лидеры помогают команде понять, какую большую роль они могут сыграть в помощи организации. Они мотивируют людей, с которыми работают, помочь им уловить это видение. Они помогают командам увидеть свой вклад в более широком свете, как часть общего видения успеха.Они фокусируются на некоторых более крупных результатах и ​​помогают всем присоединиться к ним. Менеджеры могут обладать этим лидерским качеством, помогая команде уловить видение организации и проекта, прежде чем углубляться в более мелкие детали своей конкретной миссии. Это их обязанность — сосредоточиться на деталях, но это также может быть ключом к тому, чтобы вдохновить их захотеть сосредоточиться на этих деталях.

Инновации против организации. Менеджеры должны быть организованы, чтобы помочь своим работникам добиться успеха.Организация проектов, собраний, стратегии и команд — все это ключ к тому, чтобы руководители чувствовали себя в безопасности. Менеджеры должны тратить время на то, чтобы сосредоточиться на конкретных способах организации повседневных задач, а также крупных проектов. Какая бы замечательная идея ни пришла, менеджеры найдут способ разбить ее на более мелкие задачи и проекты, которыми сможет управлять команда. Руководство тратит время на инновации и разработку новых интересных планов. Креативность является ключом к эффективным инновациям лидеров. Они всегда ищут новые вещи, которые они могли бы попробовать помочь компании.Менеджеры могут использовать оба этих действия, ища инновационные идеи, интересные для их команды, и помогая организовать способы их раскрытия.

Самосознание, доверие и контроль. Менеджменту и лидерству в равной степени необходимы самосознание, доверие и контроль над своими сотрудниками. Служащие и рабочие должны видеть, что их менеджеры и лидеры доверяют им. Это очень важно для того, чтобы они чувствовали себя уверенно в своей работе. Менеджеры и лидеры также должны осознавать себя, чтобы понимать, как они влияют на окружающих.Возможность объективно взглянуть на себя помогает им лучше общаться со своими сотрудниками. Это важная часть эмоционального интеллекта, от которой менеджмент и лидерство могут извлечь большую пользу. Контроль — еще один важный элемент как для эффективных лидеров, так и для менеджеров. Руководству необходимо найти контроль, чтобы его сотрудники относились к ним с уважением и авторитетом. Лидеры также нуждаются в контроле, чтобы люди, которые следуют за ними, верили, что им есть что показать.

Двустороннее обучение. Двустороннее обучение — это вера в то, что понимание и совет могут прийти откуда угодно. Менеджеры и лидеры в равной степени нуждаются в этом, чтобы иметь возможность принимать идеи и идеи от низших сотрудников. Быть готовым и заинтересованным в том, чтобы слушать сотрудников, имеет решающее значение для успеха как менеджера, так и лидера. Очень важно понимать, что вы можете учиться у любого в организации, независимо от его должности.

LLC, управляемая участниками, и LLC, управляемая менеджером

Если вы решили структурировать свой бизнес как LLC, вам еще предстоит принять еще одно важное решение.Вам нужно определиться со структурой управления.

В ООО, управляемом членами, владельцы имеют коллективный контроль над решениями компании. ООО, управляемое менеджером, передает полномочия управления в руки профессионального менеджера или одного или нескольких избранных членов.

Этот выбор лежит в основе повседневной деятельности вашей компании, поэтому рекомендуется проконсультироваться с юристом.

ООО — это структура коммерческого предприятия, которая предлагает владельцам ограниченную личную ответственность по деловым долгам и обязательствам.Это популярный тип бизнес-структуры, потому что его проще создать и требуется меньше документов по сравнению с корпорацией.

ООО может иметь одного владельца (так называемое ООО с одним участником) или нескольких владельцев. Если вы единственный владелец, то вам повезло — вам не нужно выбирать между управлением участниками и управлением менеджером. Вы по умолчанию отвечаете за все управленческие решения.

Все становится сложнее, когда у компании есть инвесторы или несколько владельцев. В этом случае все участники могут совместно управлять ООО, или ООО может избрать управляющего.

Тот, кто отвечает за управление, сможет принимать следующие виды решений от имени компании:

• Заключать юридически обязывающие контракты и подписывать соглашения.

• Купля-продажа недвижимости, оборудования, транспортных средств и других бизнес-активов.

• Открытие, закрытие и управление банковскими счетами.

• Наем сотрудников и других сотрудников.

• Занять деньги через бизнес-кредит.

Как видите, люди, отвечающие за управление ООО, довольно влиятельны. Вы хотите убедиться, что передадите эту силу в правильные руки. Как правило, вы выбираете управление участниками или менеджерами при подаче устава вашей LLC в штат. Полномочия управления более подробно очерчены в договоре управления ООО.

ООО, управляемое участниками, передает полномочия по управлению владельцам ООО (называемым «участники:»). Каждый владелец имеет право голоса в принятии решений.В зависимости от специфики операционного соглашения владельцы могут иметь равное право голоса или полномочия могут быть пропорциональны уровню собственности в бизнесе. Например, партнер, владеющий 40% ООО, может иметь в два раза больше права голоса, чем партнер, владеющий 20% ООО.

В ООО, управляемом участником, каждый владелец является агентом ООО и имеет право налагать обязательства на совладельцев, подписывая контракты компании, занимая деньги и принимая другие решения. Но члены должны голосовать, чтобы одобрить такие решения.

Это правильный выбор для вашего бизнеса, если вы и ваши владельцы хотите активно участвовать в делах компании. Например, предположим, что вы совместно владеете бизнесом электронной коммерции с еще одним человеком. Вы хотите участвовать в запуске и управлении веб-сайтом, а ваши совладельцы хотят заниматься маркетингом и ценообразованием. Поскольку вы оба активно участвуете в управлении бизнесом, вам следует выбрать LLC, управляемую участниками.

LLC, управляемые участниками, более распространены, чем LLC, управляемые менеджером.Фактически, в большинстве штатов LLC, управляемые участниками, являются структурой управления по умолчанию. Если вы не укажете структуру управления в своем операционном соглашении с LLC, вы по умолчанию являетесь LLC, управляемой участниками. ООО, управляемое членами, как правило, также обходится дешевле, потому что у него нет должностных лиц или совета директоров, как у корпорации.

В ООО, управляемом менеджером, владельцы выбирают менеджера или менеджеров для принятия повседневных бизнес-решений. Члены по-прежнему сохраняют за собой полномочия в отношении некоторых вещей, таких как роспуск компании. Тем не менее, менеджер является основным юридическим представителем ООО и может быстро принимать решения от имени бизнеса, не дожидаясь одобрения всех участников. Может быть один менеджер или несколько, и менеджер может быть членом (но не обязательно). Если менеджер не является членом, он называется профессиональным менеджером. Менеджеры действуют как совет директоров корпорации.

Управление менеджером уместно, когда у LLC есть инвесторы. Большинство инвесторов являются пассивными инвесторами или «молчаливыми партнерами».Это означает, что они владеют частью бизнеса, но у них нет ни времени, ни опыта для принятия повседневных решений. В этом случае участники могут проголосовать за самых знающих людей, чтобы они были менеджерами. Например, в семейном бизнесе родители могут сохранить полномочия по управлению в своих руках, в то же время доверив своим детям часть владения бизнесом.

Допустим, вы и ваш деловой партнер в компании электронной коммерции привлекаете деньги от двух инвесторов. Теперь вы, ваш партнер и два инвестора являетесь членами компании, потому что у каждого из вас есть доля собственности.Но все участники могут проголосовать за то, чтобы вы и ваш партнер стали менеджерами LLC. Таким образом, вы или ваш партнер сможете быстро принимать деловые решения, не прибегая к консенсусу других.

ООО, управляемое менеджером, также полезно, если у вас крупная компания со многими владельцами. Если у вас более четырех или пяти владельцев, может стать очень сложно часто собирать всех вместе для голосования по управленческим решениям. Лучше делегировать управленческую ответственность — которая может составлять работу на полный рабочий день — нескольким членам или профессиональному менеджеру.

Как видите, между ООО, управляемым участником, и ООО, управляемым менеджером, есть несколько существенных различий. Выбор будет иметь большое влияние на ваши повседневные процессы принятия решений.

Плюсы ООО, управляемого менеджером

• Позволяет инвесторам пассивно инвестировать в бизнес.

• Облегчает быструю работу крупных ООО.

• Позволяет менеджерам с активным контролем принимать быстрые решения без необходимости получения согласия всех владельцев.

• Централизует полномочия по принятию решений, предотвращая ситуацию «слишком много поваров».

Минусы ООО под управлением менеджера

• Не все собственники могут участвовать в принятии управленческих решений.

• Необходимо тщательно задокументировать полномочия менеджера в операционном соглашении.

• Профессиональный менеджер может не так хорошо разбираться в бизнесе, как владельцы.

• Профессиональный менеджер должен получать заработную плату, что может быть тяжело для небольших предприятий.

Плюсы ООО, управляемого участниками

• Все участники имеют право голоса при принятии управленческих решений.

• Менее сложная структура, особенно для небольших компаний.

• Отличный выбор для предприятий розничной торговли и других традиционных предприятий.

Минусы ООО, управляемого участниками

• Управление ООО может быть работой на полный рабочий день, отнимая у владельцев время от принятия стратегических решений.

• Эта структура затрудняет привлечение денег от инвесторов.

В конечном счете, выбор между ООО, управляемым участником, и ООО, управляемым менеджером, зависит от специфики вашего бизнеса. Если у вас есть семейные инвесторы или другие инвесторы, LLC, управляемая менеджером, является очевидным выбором для централизации полномочий по принятию решений в руках нескольких ключевых людей. То же самое касается компании со многими собственниками.

«ООО, управляемое менеджером, может быть предпочтительнее, когда есть участники, которые хотят более пассивную роль или не имеют возможности или желания участвовать в управлении. В более крупном ООО с большим количеством участников управление менеджером может быть лучшим вариантом, поскольку оно может упростить бизнес-решения. Нет необходимости, чтобы каждый участник соглашался или координировал каждое деловое решение». , Эта структура дает владельцам больше возможностей влиять на будущее бизнеса, чего жаждет большинство предпринимателей. отец.

«Мы выбрали управление членами, потому что мы занимаемся бизнесом, в котором трудно заменить себя. Чтобы стать ростовщиком, нужно так много знать. Нашим сотрудникам требуется два-три года, чтобы освоиться в своей работе. . С помощью управления участниками вы можете вести свой бизнес именно так, как вы хотите. Вы можете мгновенно устранять проблемы».

Вот шаблоны операционного соглашения от Rocket Lawyer для LLC, управляемой участником, и LLC, управляемой менеджером.

Источник: Rocket Lawyer

Помните, что участники ООО являются владельцами бизнеса.Они получают выплаты из прибыли компании, но не являются ее работниками.