Кто такие топ менеджеры: Топ-менеджмент дорама 2018 смотреть онлайн с русской озвучкой

Содержание

Топ-менеджеры ВТБ вошли в рейтинг ТОП-1000 лучших менеджеров России

Сегодня Ассоциация менеджеров России и ИД «КоммерсантЪ» опубликовали результаты ежегодного рейтинга «ТОП-1000 российских менеджеров». Топ-менеджеры ВТБ стали победителями сразу в нескольких номинациях.

 

Андрей Костин, президент-председатель правления ВТБ, традиционно вошел в главную номинацию рейтинга «Бизнес-лидеры».

 

В тройку лидеров в соответствующих категориях вошли: руководитель департамента по работе с персоналом, старший вице-президент ВТБ Глеб Ермаков в номинации «ТОП-100 директоров по персоналу», член правления Дмитрий Пьянов в номинации «ТОП-100 финансовых директоров», руководитель департамента стратегии и корпоративного развития, старший вице-президент ВТБ Владимир Левыкин в номинации «ТОП-50 директоров по развитию» и начальник управления корпоративного развития, вице-президент Александр Масленников в номинации «ТОП-50 директоров по корпоративному управлению».

В номинации «Высшие руководители» в категории «Финансовый сектор» высшую оценку получил главный исполнительный директор «ВТБ Капитал инвестиции» Владимир Потапов.

 

Также в число лидеров вошли: руководитель департамента маркетинга и рекламы, вице-президент Лариса Пономарева в номинации «ТОП-100 директоров по маркетингу», начальник управления по работе с органами государственной власти и общественными организациями, старший вице-президент ВТБ Артем Тынчеров в номинации «ТОП-50 директоров по отношениям с органами власти» и генеральный директор ГК ВТБ Лизинг Дмитрий Ивантер в номинации «Высшие руководители».  

 

В рейтинг также были включены другие представители ГК ВТБ Лизинг и прочих компаний группы ВТБ: ГК «Галс», УК «Динамо» и НПФ «ВТБ Пенсионный фонд».

 

«В этом году представители группы ВТБ вновь вошли в список лидеров рейтинга «ТОП-1000 российских менеджеров», что говорит не только о профессионализме и авторитете нашей команды в отрасли, но и о высокой оценке управленческим сообществом тех масштабных преобразований, которые происходят сейчас в группе ВТБ», – прокомментировал итоги рейтинга руководитель департамента по работе с персоналом, старший вице-президент ВТБ Глеб Ермаков.

 

Рейтинг «ТОП-1000 российских менеджеров» проводится ежегодно с 2001 года и является признанным и эффективным инструментом оценки профессиональной репутации российских менеджеров высшего звена. Итоги публикуются на страницах федерального тиража газеты «КоммерсантЪ» в сентябре каждого года. Основная цель рейтинга – выявить наиболее эффективных управленцев внутри профессионального сообщества, ориентируясь на мнение самих экспертов – представителей различных отраслей и направлений деятельности.

 

Топ-менеджеры банка и группы «Открытие» вошли в топ-1000 лучших менеджеров России-2021

Президент-председатель правления банка «Открытие» Михаил Задорнов вошел в число бизнес-лидеров — самой престижной номинации ежегодного рейтинга 1000 лучших менеджеров России Ассоциации менеджеров России и издательского дома «Коммерсант». 22-й рейтинг был опубликован 27 сентября. Ежегодный рейтинг топ-1000 включает ведущих топ-менеджеров компаний различных отраслей экономики и масс-медиа.

Вице-президент, директор Департамента коммуникаций, пресс-секретарь президента-председателя правления банка «Открытие» Анна Кантер-Амелькина третий год подряд возглавила рейтинг лучших директоров по общественным и корпоративным связям коммерческих банков.

Член правления, руководитель IT-блока банка «Открытие» Сергей Русанов вошел в рейтинг 1000 лучших топ-менеджеров страны в тринадцатый раз c 2008 года.

Первый заместитель председателя правления банка «Открытие» Дмитрий Левин занял третье место среди финансовых директоров коммерческих банков, руководитель блока маркетинга и коммуникаций Евгений Сидоров- второе место среди директоров по маркетингу банков, вице-президент, директор юридического департамента Александр Полуянов — второе место среди директоров по правовым вопросам коммерческих банков, директор Центра по взаимодействию с органами государственной власти Андрей Зорин- третье место среди GR-директоров. В рейтинг также вошли старший вице-президент, руководитель блока по работе с персоналом Елена Салихова, вице-президент, директор Центра бизнес-трансформации Александр Орлов (третье место среди директоров по развитию коммерческих банков) и руководитель службы по взаимоотношениям с инвесторами Марианна Науменко (второе место среди директоров по связям с инвесторами коммерческих банков).

Кроме того, в рейтинг 1000 лучших топ-менеджеров России вошли представители компаний группы банка «Открытие»: генеральный директор, председатель правления компании «Росгосстрах» Геннадий Гальперин,  первый заместитель генерального директора, директор партнерских продаж компании «Росгосстрах Жизнь» Максим Пушкарев, руководитель блока маркетинга компании «Росгосстрах» Александр Рожнов,  финансовый директор компании «Росгосстрах» Евгений Решетин, директор по персоналу компании «Росгосстрах» Дмитрий Лаврентьев, коммерческий директор НПФ «Открытие» Егор Шкерин, директор по персоналу НПФ «Открытие» Роман Крылов, директор департамента информационных технологий НПФ «Открытие» Алексей Беляев, директор юридического департамента НПФ «Открытие» Дмитрий Шишкин.

20 топ-менеджеров с самыми дорогими пакетами акций. Рейтинг Forbes — 2021

Рейтинг директоров-капиталистов Forbes составляет уже в пятый раз. Его участники — это руководители, которые владеют акциями своих компаний, обладатели самых дорогих пакетов. Мы берем в расчет 200 крупнейших по выручке частных компаний, компании с рыночной капитализацией выше $1 млрд и крупнейшие государственные компании. Дальше выбираем из них те, владельцы которых делятся акциями с менеджерами. В шорт-листе остаются нынешние руководители и бывшие, которые отходят от оперативного управления, но остаются в совете директоров. Их пакеты не должны превышать 10% от уставного капитала.

После этого мы оцениваем принадлежащие им доли в компаниях. В этом году для акций публичных компаний мы взяли котировки на 25 октября 2021 года. Оценку частных проводили в основном методом сравнения с торгуемыми аналогами. 

Первое место занял генеральный директор холдинга USM Алишера Усманова Иван Стрешинский — его пакет акций увеличился с прошлогодних 3% до 5%, а его оценка — с $477 млн до $1,3 млрд. Порог вхождения в рейтинг в этом году существенно поднялся — с $2,2 млн до $26,8 млн, а совокупная оценка пакетов всех 20 директоров выросла с $2,2 млрд до $4,6 млрд. В чем причина такого грандиозного роста?

В списке появилось сразу четыре участника из компаний, которые вышли на биржу в 2021 году или в конце 2020-го. Это генеральные директора интернет-магазина Ozon Александр Шульгин (7-е место, $122 млн), девелоперской компании «Самолет» Антон Елистратов (9-е место, $103 млн), сети магазинов Fix Price Дмитрий Кирсанов (11-е место, $91 млн) и онлайн-платформы для продажи недвижимости Циан Максим Мельников (15-е место, $69 млн).

Им уступили место гендиректор «Ростелекома» Михаил Осеевский (несмотря на то что стоимость его пакета выросла по сравнению с прошлым годом на $3,2 млн, до $11,3 млн), глава Сбербанка Герман Греф (хотя его пакет вырос почти в два раза, до $5,3 млн), президент «Азбуки вкуса» Денис Сологуб и Андрей Дубовсков, который окончательно ушел из АФК «Система». Порог вхождения в рейтинг не смогли преодолеть член совета директоров, бывший генеральный директор «Ренессанс страхования» Сергей Рябцов — его пакет стоит на бирже $23,5 млн, президент АФК «Система» Владимир Чирахов ($7,7 млн) и гендиректор «М.Видео» Александр Изосимов ($4,8 млн). У остальных потенциальных участников цифры оказались ниже. Стоимость пакетов выросла у всех прошлогодних директоров-капиталистов, кроме Виталия Несиса, Дмитрия Гришина и Андрея Савельева. Это вполне объяснимо — индекс РТС вырос на 78% (c 29 октября 2020-го, даты прошлогоднего рейтинга, по 25 октября 2021-го).

Фатальные ошибки при поиске топ-менеджеров и как их преодолеть

Человек, который совершил ошибку и не исправил ее, совершил еще одну ошибку

Конфуций

кому: собственникам, топ-менеджерам

Некоторые ошибки при подборе топ-менеджеров могут быть фатальными для вашего бизнеса

Сценарии использования статьи: кому полезна и почему

Собственникам, топ-менеджерам — поможет избежать бесконечного поиска исполнительного директора и других топ-менеджеров, а также затрат, связанных с выходом на работу неподходящих кандидатов.

HR-специалисту — упрочить свои позиции в компании, как квалифицированного специалиста.

Оглавление статьи

  • Почему без топ-менеджеров компания программируется на неудачу
  • Типовые ошибки при подборе исполнительного директора и других топ-менеджеров
  • 1. “У меня есть партнёры по бизнесу, нам не нужны топ-менеджеры” (смешение ролей “собственник” и “работник компании”)
  • 2. “Где бы мне найти собственного клона?” (собственник пытается найти человека, который думает так же, как он)
  • 3. “Топ-менеджер должен решать абсолютно все проблемы и задачи: и стратегическое развитие, и оперативное управление, и…”
  • 4. “Хочу найти надёжного человека среди своих знакомых!” (надёжность ставится значительно выше, чем профессионализм)
  • 5. “Будем выращивать в своём коллективе!” (рассматриваются только кандидаты, которые работают в компании)
  • 6. “Я им сказал, и они его найдут” (собственник рассчитывает, что задача будет выполнена без его участия)
  • 7. “Те, кто НЕ откликнулся на размещённую нами вакансию, нам НЕ нужны!” (весь поиск заключается только в размещении вакансий)
  • 8. “В нашем регионе нет грамотных топ-менеджеров”
  • Почему опыт чужих ошибок необходимо изучать?

Почему без топ-менеджеров компания программируется на неудачу

Когда собственник начинает бизнес, то до поры до времени справляется с управлением. Постепенно появляются начальники отделов и департаментов, по некоторым направлениям — подрядчики и аутсорсеры. Но ими тоже кто-то должен управлять.

Есть простое правило: если у сотрудника (будь это курьер, начальник отдела или главный бухгалтер) нет руководителя, то его руководитель — генеральный директор.

Я решил начать эту статью с рассказа о поиске исполнительного директора, т.к. в большинстве компаний, которые мне доводилось консультировать, именно отсутствие топ-менеджера, отвечающего за оперативное управление, наиболее критично.

Если у сотрудника нет руководителя, то его руководитель — генеральный директор

В одной из компаний, собственник которой обратился ко мне за консультацией, управляющего не могут найти уже более 3-х лет, в другой — более года, а в третьей собственник и не подозревал, что “так можно”.

Если вы до сих пор задаётесь вопросом “а нужен ли мне исполнительный директор?”, рекомендую начать со статьи “Исполнительный директор (управляющий): обязанности, ключевые зоны ответственности и функции, мотивация, риски, возможности”.

Многие собственники одновременно в том или ином виде играют роль генерального директора и управляющего. В одной из компаний, с которой мне доводилось работать, это выглядело так. Должность ген. директора занимал один человек, который подписывал бумаги и выполнял функции контролёра самого низкого уровня (сообщить о проблемах, но не решать их). При этом собственник формально не занимал никакой должности в компании, но играл роли и генерального директора, и административного директора, пытаясь заниматься одновременно и стратегическим, и оперативным управлением. В итоге и стратегическое и оперативное управление оставляли желать лучшего.

Осознавая необходимость в топ-менеджере, собственник немедленно приступает к поиску. Но, как иллюстрируют приведённые мной выше примеры, “приступить к поиску” и “найти” — две большие разницы. И ищут их годами из-за одних и тех же ошибок.

Типовые ошибки при подборе исполнительного директора и других топ-менеджеров

Кроме указанных ниже, есть немало и других ошибок, которые допускаются в самом алгоритме поиска (тактические ошибки). Уверен, что их удастся избежать, познакомившись с алгоритмом в одной из моих следующих статей.

Здесь же я разберу стратегические ошибки, которые окажут фатальное воздействие на результат, даже при прекрасно отполированном алгоритме поиска. Фатальность заключается в том, что некоторые из них могут привести к потере бизнеса и/или большим денежным потерям как в виде прямого ущерба, так и потраченного времени и нервов собственника.

1. “У меня есть партнёры по бизнесу, нам не нужны топ-менеджеры” (смешение ролей “собственник” и “работник компании”)

Действительно, на ранних стадиях бизнеса, партнёры закрывают ключевые роли в компании (именно поэтому их и берут, собственно, в партнёры). Но при масштабировании компании партнёры (как и собственник) далеко не всегда растут в профессиональной и управленческой сфере так же быстро, как это необходимо растущему бизнесу: увеличивается количество процессов, сотрудников и т.д.

В какой-то момент партнёры начинают уделять больше времени своим хобби, чем работе топ-менеджером

Более того, в определённой точке развития бизнеса, интересы владельцев компании начинают сильно расходиться с ролями топ-менеджеров, которые они вынуждены играть. Например, они хотели бы больше путешествовать, заниматься хобби, семьёй и т.д. Но время — ресурс ограниченный. Если совладельцы тратят время на свои личные дела, то на работу его не хватает, а значит роль топ-менеджера, которую партнёр играл раньше эффективно, на данный момент страдает и сильно. Это нормально, здесь главное вовремя эти обязанности от них передать.

К тому же одновременная роль совладельца и топ-менеджера нередко приводит к конфликтам из-за их смешения. Подробнее об этом в статье “Как «играющий собственник» разрушает бизнес своими руками: можно ли спасти свою компанию от проблем, которые создают совладельцы-партнёры?”.

Таким образом, рано или поздно роли совладельцев и топ-менеджеров должны быть разделены. И если кто-то из партнёров стал плохо играть свою роль топ-менеджера, то на эту роль необходимо найти наёмного сотрудника, при этом партнёр, естественно, останется совладельцем.

2. “Где бы мне найти собственного клона?” (собственник пытается найти человека, который думает так же, как он)

Собственник хочет найти управляющего (или другого топ-менеджера), который думает точь в точь как он сам. Данный подход оправдан если вы, как собственник, например, сейчас превосходно играете роль генерального директора, но хотите отойти от дел и найти другого генерального директора.

Но если вы — генеральный директор, а ищете исполнительного директора, то “поиск клона” приведёт к фатальным последствиям: с высокой вероятностью либо вы его никогда не найдёте, либо он НЕ справится со своим обязанностями.

Подробнее о том, почему так происходит, и “если не искать клона, то тогда кого?”, читайте в статье “Как собственнику делегировать ключевые функции топ-менеджерам и руководителям среднего звена, и избежать при этом типовых ошибок”.

3. “Топ-менеджер должен решать абсолютно все проблемы и задачи: и стратегическое развитие, и оперативное управление, и…”

Если для компании из 2-5 человек такой топ-менеджер “человек-осьминог” еще будет актуален (на этом этапе, как правило, ограничены финансы), то при дальнейшем росте фирмы один топ-менеджер не сможет “закрыть собой” все направления. Озвученная проблема — обратная сторона медали проблемы с поиском “менеджера-клона”. Ответ на вопрос “почему?” вы найдёте в статье, на которую я ссылался в описании предыдущей ошибки.

4. “Хочу найти надёжного человека среди своих знакомых!” (надёжность ставится значительно выше, чем профессионализм)

Один из негативных факторов, который становится миной замедленного действия, — списание части профессиональных недостатков кандидата из-за надёжности человека, при принятии решения о найме. Механизм действия мины-ловушки простой: сейчас вы недостатками пренебрегаете и они вам кажутся небольшими трещинками. Но с течением времени вы будете делегировать топ-менеджеру всё более сложные задачи, и вчерашние трещины превратятся в непреодолимые пропасти.

Бойтесь как огня надёжных дураков!

Ещё один фактор, о котором многие вспоминают, лишь когда “жареный петух клюнул”. В российском менталитете необходимость разделять роли “знакомые/родственники” и “начальник/подчинённый” — это проблема. И её решение требует серьёзного управленческого мастерства руководителя.

Но некоторые люди не способны разделять озвученные роли при всём своём желании. Их можно выявить ещё на стадии предварительных переговоров. Поэтому, если всё-таки вам попался “гипер-талант” среди своих знакомых, и вы мечтаете его увидеть в своей компании, тогда до старта совместной работы рекомендую вам сформировать верные ожидания — как свои, так и второй стороны, с помощью внимательного совместного изучения статьи “Родственники-подчинённые: что делать руководителю, когда они садятся на шею”.

5. “Будем выращивать в своём коллективе!” (рассматриваются только кандидаты, которые работают в компании)

Этот вариант уместен в единственном случае — когда в вашем коллективе более 5-7 кандидатов на должность топ-менеджера (в случае ухода одного из них “строй сомкнётся”), а также выстроена система обучения сотрудников управленческим компетенциям и подготовки к должности топ-менеджера. Получается своего рода внутренний конкурс, побочным эффектом которого является проблема “оставшихся шести”, вернее их временной демотивации, после того как седьмой займёт заветное кресло. Но эта проблема решаемая, особенно если в вашей компании действует правильный принцип “все заслуги перед партией аннулируются в полночь”.

Гораздо хуже, когда есть всего 1-2 выращиваемых кандидата в топ-менеджеры, и при этом вы занимаете твёрдую позицию “берём только из своих”. Во-первых, эти люди не чувствуют конкуренции с внешними соискателями, а значит и меньше стараются. Во-вторых, если они уйдут по каким либо причинам из компании или вы решите с ними расстаться — новых придётся выращивать как минимум 1-2 года.

Вывод: конкуренция с внешними соискателями всегда пойдёт на пользу внутренним кандидатам, а также снизит незаменимость “выращиваемых”.

6. “Я им сказал, и они его найдут” (собственник рассчитывает, что задача будет выполнена без его участия)

В более или менее крупной компании собственник пытается решить задачу по поиску топ-менеджера по принципу самонаводящейся ракеты: “выпустил и забыл”. Задача “выстреливается” либо в HR-специалиста, либо в кадровое агентство. Увы, я вынужден рассеять несбыточные надежды, что поиск топ-менеджера обойдётся без участия собственника и ключевых топ-менеджеров компании.

Я найду исполнительного директора! — Нет, я!

Сейчас на рынке немало HR-агентств, специализирующихся на подборе топ-менеджеров “под ключ”. Стоимость услуги варьируется от месячного до годового заработка кандидата, принятого на работу. Прежде, чем возмущаться “Да мой HR-специалист сейчас всех “порвёт” найдёт!”, ознакомьтесь с плюсами и минусами каждого варианта.

Плюсы агентства (вытекают из минусов HR-менеджера)
  • Нередко внутренний HR-менеджер компании, если таковой есть, не обладает компетенциями подбора топ-менеджеров или попросту не заинтересован в решении вопроса из-за конфликта интересов (например, при отсутствии исполнительного директора деятельность HR, как правило, остаётся бесконтрольной). Если говорить о добросовестном агентстве, оно заинтересовано и может выполнить свою работу качественно.
  • У агентства, как правило, большой опыт и отработанные технологии (которыми, конечно же, оно с вашей компанией НЕ поделится!), поэтому оно поможет сформулировать чёткие требования к кандидатам + организует проведение финальных собеседований с вашим участием. Даже если у HR есть горячее желание, то возможностей (знаний, опыта) может и не быть.
  • Как правило, есть гарантии на подбор, но здесь возникает вилка: если агентство заработало сверхприбыль на поиске, то ему будет выгодно найти замену за свой счёт, если нет — вы можете столкнуться с проволочками и выделением ресурсов по “остаточному признаку” (вывод: заботьтесь о том, чтобы вашим подрядчикам было выгодно с вами работать!).
Минусы агентства (вытекают из плюсов HR-менеджеров)
  • Технология подбора топ-менеджеров остаётся внутри агентства, а не в вашей компании. Чрезмерные затраты на замену уже нанятых топов могут стать серьёзной преградой на пути к их заменимости. (Ох уж эта незаменимость! Рекомендую на тему статью “Как избавиться от незаменимых сотрудников и избегать возникновения незаменимости: пошаговый алгоритм действий”.
  • Степень личного участия и вовлечения собственника и ключевых лиц компании в процесс подбора будет немалой что при агентстве, что при HR-специалисте, ибо агентство сэкномит время только на этапах: размещение вакансии и поиск подходящих кандидатов, их первоначальная фильтрация, а также фильтр по итогам предварительного собеседования. Поэтому при необходимости регулярного подбора топ-менеджеров (или формирования кадрового резерва), выгоднее иметь технологию внутри компании.
Промежуточный вариант решения
  • Привлечь консультантов для создания системы подбора топ-менеджеров внутри компании (помогут отладить процесс с участием вашего внутреннего HR-специалиста). Обязательное условие: они должны полностью передать вашей компании технологию подбора топ-менеджеров (мы именно так действуем в рамках услуги “Системы подбора и отбора сотрудников: построение, внедрение, развитие”).
  • В случае “горящих” форс-мажоров (одновременный поиск нескольких топ-менеджеров и т.д.), опция на использование кадрового агентства по-прежнему остаётся.

Самое важное, что во всех вариантах участие собственника и ключевых лиц компании в подборе топ-менеджеров остаётся значительным, и потребует немалого количества времени (будьте к этому готовы!). Особенно на этапах: “подготовка к поиску”, “проведение собеседований с подходящими по критериям кандидатами” и “выход на работу”.

7. “Те, кто НЕ откликнулся на размещённую нами вакансию, нам НЕ нужны!” (весь поиск заключается только в размещении вакансий)

С этим фундаментальным заблуждением приходится сталкиваться особенно часто. В компании решили искать топ-менеджера своими силами и разместили вакансию. Весь поиск сводится к изучению резюме только тех, кто откликнулся.

Ошибка вытекает из факта, что значительная часть квалифицированных управленцев и специалистов не откликается на вакансии, так как руководствуется зеркальным принципом: “кто меня не пригласил, тот не мой работодатель” (не самая лучшая стратегия для кандидатов), а некоторые просто ищут работу в вялотекущем режиме “посижу, поизучаю приглашения”.

Поэтому при поиске топ-менеджера необходимо обязательно покупать доступ к базам резюме работных сервисов (hh.ru и другие) и отбирать кандидатов вручную. Вероятность найти топ-менеджеров увеличивается в разы. А затраченные деньги на доступ к базе окупятся многократно.

8. “В нашем регионе нет грамотных топ-менеджеров”

Действительно, если вы ищете директора по производству на завод или исполнительного директора, который должен управлять офисом, то единственный шанс получить его — найти в своём регионе или организовать его переезд из другого (кстати, этот сценарий почему-то сильно недооценён!), так как его личное присутствие по месту нахождения компании жизненно необходимо.

Для топ-менеджеров, в присутствии которых нет необходимости, возможен дистанционный формат работы

Но если речь идёт о директоре по развитию или директоре по продажам, то здесь запросто можно обойтись дистанционным форматом сотрудничества. При этом ничто не мешает время от времени (1 раз в 2-3 месяца) организовывать его приезд на производство или в офис (в случае необходимости что-либо “прощупать своими руками”).

Подробнее про организацию работы в удалённом формате, в том числе и топ-менеджеров, читайте в статье “Дистанционные сотрудники на службе компании: выгоды от работы, примеры из практики, риски и как их предупредить“.

Почему опыт чужих ошибок необходимо изучать?

В каждой истории успеха есть интересный феномен — так называемые “ошибки выживших”. Они становятся фатальными в тот момент, когда вы решаете повторить чей-то успешный путь.

Что такое “ошибки выживших”? Те, кто успеха НЕ достиг, как правило, умалчивают о своих ошибках. А вот те, кто его достиг, могли лишь по случайности избежать фатальных промахов, или не придали им должного значения, ну а может быть не рассказывают о них, чтобы “не портить” свою красивую историю успеха. Отсюда возникает впечатление, что впереди гладкая дорога.

Бизнес — это дорога, на которой встречаются стометровые пропасти; повороты, не нанесенные на карту; гигантские булыжники и скрытые выбоины. Чтобы минимизировать риск столкновения с ними, используйте в качестве ориентира чужие ошибки.

Дайджест: аресты топ-менеджеров Сбербанка и бюджеты — в Вашингтоне и Москве

Автор фото, Reuters

Бюджет в Вашингтоне.

..

В четверг президент США Джо Байден добился важной для себя победы — подписал временный бюджет страны всего за несколько часов до шатдауна — прекращения финансирования государственных учреждений.

Чтобы учреждения не остановили работу, Байден должен был подписать его до полуночи пятницы по местному времени, когда истекал срок предыдущего бюджета. Он смог это сделать после того, как в четверг временный бюджет на 2022 год утвердили конгрессмены в Палате представителей.

Бюджет включает помощь афганцам, вывезенным из Кабула американцами, и средства на восстановление районов, пострадавших от урагана.

В планах президента Байдена — направить триллион долларов на строительство дорог, мостов, заправок для электромобилей, развитие интернета и прочей инфраструктуры.

Левые прогрессисты в Конгрессе угрожали заблокировать бюджет, если он не будет включать увеличение социальных расходов.

.

.. и в Москве

Тем временем российское правительство внесло в Госдуму проект федерального бюджета на ближайшие три года.

Бюджет профицитный, и на фоне высоких цен на нефть чиновники решились на увеличение социальных расходов.

Поможет ли это повысить уровень жизни в стране? Подробно об этом в нашем материале:

Аресты топ-менеджеров Сбербанка

В четверг по подозрению в мошенничестве арестован управляющий директор ПАО СБЕРБАНК Евгений Зак.

Под стражу также заключены управляющий директор дивизиона «Цифровые платформы образования» ПАО СБЕРБАНК Максим Инкин и юрисконсульт, преподаватель РАНХиГС Кристина Крючкова.

Все они, как предполагается, арестованы по делу экс-замглавы Минпросвещения и вице-президента Сбербанка Марины Раковой.

Им вменяется мошенничество, совершенное в особо крупной форме (ч.4 ст. 159 УК РФ), сообщает агентство «Интерфакс».

Дело в отношении Раковой было возбуждено 9 августа по факту хищения бюджетных средств при реализации госпрограммы «Образование». Она подозревается в совершении преступления в 2019 году, когда занимала должность замминистра просвещения.

Дракон приводнился у Флориды

Грузовой космический корабль многоразового использования «Карго Драгон» американской компании SpaceX в пятницу успешно приводнился в Атлантике в районе Флориды.

В четверг он отстыковался от Международной космической станции (МКС). Корабль доставил на Землю около 2,2 тонн груза, в том числе результаты научных экспериментов, проведенных на МКС.

«Карго Драгон» является сейчас единственным космическим кораблем для снабжения МКС, который способен возвращать грузы на Землю.

«Экспо-2020» в Дубае

Автор фото, Reuters

Подпись к фото,

30 сентября прошло красочное открытие «Экспо-2020»

В Дубае начинает работу международная выставка «Экспо-2020». Она была отложена на год из-за пандемии коронавируса. Церемония открытия прошла в четверг.

Она станет крупнейшим международным событием, когда-либо проводившимся в стране арабского мира. Дубай потратил на организацию выставки около 7 млрд. долларов.

Организаторы надеются, что за следующие полгода она привлечет 25 млн. посетителей. Однако есть опасения, что добиться этой цели не удастся из-за ограничений, вызванных пандемией.

Для въезда в ОАЭ нужна справка о полной вакцинации вакциной от ковида, одобренной ВОЗ. На саму выставку будут пускать достигших 18 лет и представивших справку о вакцинации или отрицательном PCR-тесте.

В выставке примут участие более 190 стран, которые представят там свои инновации, посвященные трем основным темам — «Устойчивое развитие», «Мобильность» и «Возможности».

Подготовка к экосаммиту

В пятницу министры по вопросам окружающей среды проведут в Милане встречу в преддверии экологического саммита в Глазго (COP26).

Многие эксперты называют этот саммит последним шансом предотвратить катастрофические изменения климата на нашей планете.

Активисты экологического движения «Пятницы для будущего» проведут свои очередные акции протеста.

Перешел все границы…

Автор фото, Anton Novoderezhkin/TASS

На шеф-редактора издания The Insider, включенного в реестр СМИ, выполняющих функции иностранного агента, Романа Доброхотова завели дело о незаконном пересечении границы.

Сам он заявил, что имел полное право выехать из России, и что уголовное дело о незаконном пересечении границы высосано из пальца.

Роман Доброхотов известен как один из основателей и лидеров «Партии 5 декабря» и движения «Мы», а также как активист движения «Солидарность» и участник многих протестных акций.

Сложные отношения с полицией

Автор фото, Yegor Aleyev\tass

В Москве задержан блогер из Таджикистана Руслан Бобиев. Он выложил в соцсетях довольно пикантное фото, на котором он держит за волосы женщину в полицейской форме, стоящую перед ним на коленях.

Фото сопровождалось подписью: «Трудовой кодекс — не Уголовный, можно и нарушить». Подробнее в нашем материале:

NYT: Коллекция Морозовых в Париже — такое бывает раз в жизни

Автор фото, Reuters

Подпись к фото,

Выставку картин «Коллекция Морозовых» 21 сентября открыл президент Франции Эммануэль Макрон. Она пролится до февраля

Иногда нам хочется красоты каких-нибудь мелочей — хайку, например, или струнного квартета, или миниатюрной гравюры. А иногда, товарищ, нам нужна красотища необъятная, как Родина, пишет New York Times.

Впервые с 1918 года выставка объединила две самые значительные коллекции искусства дореволюционной России.

Когда французская буржуазия все еще воротила нос от парижского авангарда, молодые русские текстильные магнаты Иван и Михаил Морозовы скупали здесь оптом Гогена, Моне, Ван Гога и Пикассо. Эти работы отправились на восток и вдохновили два поколения русских художников.

Вместе с Сергеем Щукиным, другим русским предпринимателем и коллекционером, Морозовы в начале ХХ века превратили Москву в офшорную столицу современного французского искусства. Потом пришла революция, 200 картин были экспроприированы и в итоге оказались в основном в трех музеях — Эрмитаже, Третьяковке и музее Пушкина.

Теперь коллекции собраны воедино в Булонском лесу на выставке, которую можно со всеми основаниями назвать исторической, пишет New York Times.

После 10 лет подготовки, эта выставка, занявшая четыре этажа, откладывалась дважды из-за коронавируса. Экспозицию курирует опытнейшая Анна Балдассари, бывшая директор парижского Музея Пикассо.

Организация выставки потребовала колоссальных дипломатических усилий, личной подписи президента Владимира Путина и заверений Франции в том, что на картины не смогут предъявить права наследники Морозовых.

Так что получайте свой паспорт вакцинации — и вперед, советует газета: подобное событие случается раз в жизни. Выставка работает до февраля.

Политкорректный Бонд: каким станет агент 007 после Дэниела Крейга?

Автор фото, Danjaq, LLC/MGM/Universal Pictures

В Британии принимаются ставки на то, кто станет новым агентом 007. Основных кандидатов восемь.

Наш обозреватель по вопросам культуры Александр Кан сходил на лондонскую премьеру нового фильма о Джеймсе Бонде и рассказывает о кинокартине и о том, кто может стать агентом 007 после ухода Дэниела Крейга, для которого эта роль Бонда стала последней.

Спасение планеты — дело рук утопающих, решил автор этого перформанса

Для просмотра этого контента вам надо включить JavaScript или использовать другой браузер

Подпись к видео,

Зачем в Бильбао в водах реки Нервьон дрейфует голова девушки

Дайджест подготовил Александр Баранов

Оценка руководителей и топ-менеджеров

Почему важно, как работает руководитель?

Успех и деятельность предприятия зависит от множества факторов — от восприятия брендов компании и условий конкуренции, от того, насколько высокими компетенциями обладает персонал и от производственных мощностей. Для того чтобы объединить все доступные ресурсы, достичь результата и обеспечить процветание в долгосрочной перспективе, бизнесу нужна талантливая команда управленцев и эффективно организованная руководительская деятельность.


Выбор, то есть оценка руководителей высшего звена — возможно, самое сложное и серьезное решение, которое может принять организация, и дело не только в стоимости самого процесса найма. Ошибка при подборе в этом случае может привести к тяжелым последствиям для организации и даже поставить под удар ее существование. Именно поэтому комплексная оценка руководителей – крайне важная работа, она становится все более весомой в сегодняшних условиях, а её высокое качество как никогда критичным. Компаниям необходимы подходящие управленцы, которые смогут разработать стратегическое видение, донести его до всех сотрудников, заручиться их поддержкой, организовать их работу и обеспечить достижение цели, преодолевая возникающие препятствия и находя нестандартные решения.


Лидер должен владеть широким набором управленческих и лидерских компетенций. Однако организации во всем мире и во всех отраслях сталкиваются с нехваткой талантов, и в первую очередь речь идет о дефиците лидеров. Наши исследования показывают, что менее 7% сотрудников компаний сегодня в полной мере готовы взять на себя роль лидера организации. Поэтому настолько важно развивать руководящий персонал —выявлять потребности в формировании конкретных планов развития, убедиться, что каждая релевантная компетенция развивается, нарабатывать навык и умения.


Оценка и развитие руководителей компании требует не только особых навыков со стороны HR и привлечения опытных, профессиональных специалистов, но и специальных инструментов и методов оценки управленцев, учитывающих сущность работы руководителей высшего звена.
Важную роль при оценке управленческой деятельности играют ключевые показатели эффективности руководителя — они позволяют провести подробный анализ выполняемых действий топ менеджмента. Показатели эффективности можно разделить на два вида: коммерческие (выручка, прибыль, дебиторская задолженность и тп) и некоммерческие или качественные. К ним относятся повышение квалификации менеджеров, формирование организационной культуры, управляемость системы и т.п.


Кроме того, для эффективной работы по оценке HR-специалистам необходимо разработать и использовать критерии, по которым будет оцениваться руководитель. Именно с помощью них и становится ясно, как и какие действия должны выполняться, чтобы управленческая деятельность была эффективной.

Услуги и решения SHL Russia для оценки топ-менеджеров

SHL предлагает ряд услуг и решений, специально разработанных для эффективной и объективной оценки топ-менеджеров, а также целенаправленного развития:

  • Индивидуальная оценка руководителей (executive assessment) — выявление сильных сторон и потребностей в развитии.
  • Оценка ключевых способностей руководителей, применяя управленческие тесты: тест «Фастрек», тест управленческих стилей «Сценарии», тест продуктивности мышления «Брейнсторм», тест способностей для руководителей высшего звена (AMT).
  • Индивидуальные и групповые центры оценки для руководителей высшего звена с предоставлением обратной связи как клиенту, так и кандидату. В центрах оценки используются упражнения, созданные специально для оценки управленческого персонала, оценивается каждая соответствующая компетенция.
  • Понимание характерного типа лидерства и стиля работы в команде, который предпочитает руководитель, с помощью профессионального личностного опросника OPQ.
  • Оценка потенциала руководителя и его способности к проявлению компетенций и того, насколько выражен навык в области сетевого лидерства.

Наша система, позволяющая оценить менеджмент высшего звена в плане их управленческой деятельности, помогает принимать обоснованные решения, опирающиеся на объективные данные о талантах. Глубокое понимание сильных сторон, которыми обладает директор и его потребностей в развитии, по результатам оценки, позволяет организации добиваться более высоких результатов на всех уровнях. С инструментами SHL HR-специалисты смогут найти наиболее оптимальное и эффективное решение вопроса «Как оценить работу руководителя».

Планирование развития руководителей

Планирование индивидуального развития топ-менеджеров. Четкое понимание существующих потребностей в развитии обеспечивают эффективность инвестиций в программы обучения и тренинги для топ-менеджеров и ощутимое повышение уровня их ключевых компетенций. Наши подходы и решения в сфере развития управленческого персонала обеспечивают, то, что управленцы максимально раскроют свой потенциал и в то же время гарантируют, что это развитие будет направлено на решение наиболее актуальных для организации задач.

Диагностика и развитие высокоэффективных команд

  • Проведение оценки команд руководителей, выявление источников их продуктивности и важных деструктивных факторов.
  • Консультирование в области повышения эффективности командного взаимодействия.

В основе всех продуктов, услуг и решений SHL Russia лежат доказавшие свою эффективность методики комплексной оценки менеджмента и директоров, опирающиеся на многолетний опыт сотрудничества с компаниями из всех отраслей и стран мира. Все наши услуги по оценке компетенций, потенциала и личностных качеств, которые проявляют топы, оказывают опытнейшие консультанты, обладающие глубокой экспертизой в такой сфере деятельности, как оценка высшего звена при помощи управленческих тестов и других методик.

Как искать контакты топ-менеджеров из энтерпрайза для CustDev

Поиск топ-менеджеров из энтерпрайза для качественных исследований — боль менеджеров продуктов из B2B. Услуги агентств стоят недешево, да и результат может быть неудовлетворительным. Тарас Алтунин, Business Development Manager в Ringostat (Netpeak Group) и автор телеграм-канала «Заметки продавца В2В», рассказал, где найти контакты и имена топ-менеджеров, как правильно с ними знакомиться и начинать общение.

Вход к топ-менеджерам для CustDev как правило гораздо проще, чем попытка что-то продать — люди охотно высказывают свое мнение и делятся экспертизой. И если они уверены, что вы не будете ничего навязывать, они достаточно легко идут на контакт. Дополнительная мотивация для общения — получить результатами вашего исследования по индустрии после общения с другими участниками рынка. 

Где и как искать контакты топ-менеджеров

Для начала стоит определиться, знаем ли мы примерную должность или отдел, за которые отвечает нужный нам человек. Если знаем, что нам нужен СМО или CPO крупной компании, то надо найти одного конкретного сотрудника. Для этого есть несколько вариантов: 

  1. Ввести название компании на русском и английском в релевантных телеграм-чатах (продуктовых, sales-чатах, ИТ- чатах) — наверняка кто-то скажет, что работает в этой компании. Можно написать такому человеку и попросить контакты нужного сотрудника. В крупных компаниях всегда есть интранет и у любого сотрудника есть доступ к контактам — хотя бы к имейлам почти всех коллег. Причем такой доступ есть у сотрудников в самых разных сферах — телекоме, банках, крупном ритейле. В идеале, вас даже представят нужному человеку и вы получите теплый контакт.
  2. Коллеги из нужных вам компаний. Например, вы можете написать менеджеру продуктов из компании ЛПР которой вам интересен: «Подскажи, кто у вас отвечает за такой-то вопрос, с кем можно пообщаться, провести CustDev?» Есть все-таки некая солидарность между позициями — поэтому таким образом можно существенно облегчить выход на нужного человека.
  3. Если вы знаете имя, фамилию и должность человека, который вам нужен, попытайтесь подружиться с ним в Facebook. По опыту — конверсия «в друзья» примерно 50%. Тут многое зависит оформления вашего профиля. И если у вас в должности не написано sale, то шансы стать друзьями увеличиваются. Когда вас добавили, посмотрите список общих друзей и узнайте, есть ли у кого-то из них теплый контакт с нужным вам человеком. Если теплый контакт есть — отлично, попросите представить вас. Если нет — действуйте по обстановке и напишите сами.
  4. Парсинг имейлов нужных людей. Для этого есть много инструментов — я использую Snov.io. Если подставить в поиск домен компании, сервис найдет всех ее сотрудников в LinkedIn. В России эта соцсеть заблокирована, но по опыту, прогрессивные менеджеры им активно пользуются — как минимум, заходят, чтобы обновить информацию о месте работы. И когда информация обновляется, эти автоматические инструменты сразу узнают об этом, находят новый имейл и даже могут посчитать, насколько он правильный. 
  5. Контакты от отдела продаж вашей компании. Это один изу самых действенных методов — к тому же «свои» продавцы гораздо легче могут познакомить вас с клиентами.
  6. Поиск информации в открытых источниках — в том же Google. В поисковую строку вбиваются должность и компания: например, «директор по маркетингу» + «Сбербанк». В результате поисковик выдает все упоминания нужного человека и отдела компании. Этот способ хорошо работает и как дополнение к предыдущим — рекомендую посмотреть статьи и комментарии в СМИ того, кто вас интересует, чтобы проще было выходить на первый контакт в Facebook и телеграме. Появляется очень тонкий повод начать общение с фразы вроде «увидел вашу статью там-то о том-то» — а уже с этого захода перейти к своим задачам.
  7. Базы данных, которые продают в интернете. Ни в коем случае не пользуйтесь ими и уже точно не платите за них деньги. Это полный трэш — актуальных данных не существует, люди постоянно меняют должности. Когда у тебя спросят: «Откуда ты узнал мою базу?», мало кто будет рад. Все знают, что в покупных базах смысла нет.
  8. Обмен базами с другими компании, у которых ЛПР похожи на ваших. Например, они тоже работают с HR из крупных бизнесов, только у них другие продукты и они не пересекаются с вашим продуктом даже косвенно. Можно написать сотрудникам такой компании: «Ребята, давайте облегчим друг другу жизнь — подпишем NDA и обменяемся списком, например, из 100 компаний, с которыми работали». Для начала просто делитесь названиями компаний, после этого выбираете по 10 компаний, которые вам интересны — и тут уже либо обмениваетесь контактами, либо даже проводите интро, если контакт очень теплый. Очень классная и рабочая схема. Самое важное тут — найти человека, которому можно доверять. Если обмениваться с компаниями «в холодную», есть риск обжечься.
  9. Поиск отзывов клиентов в смежных бизнесах. Компании любят хвастаться отзывами топ-менеджеров о своих продуктах — например, с радостью поставят на сайт гендиректора подразделения «Сбербанка», который пользуется их решением. Находите такие смежные продукты или продукты конкурентов — так вы сможете понять, кто вам нужен в этой компании, кто с большой долей вероятности будет являться ЛПР.
  10. Свое большое рыночное исследование или рейтинг. Тоже эффективный способ — придумываете отраслевое событие, приглашаете в жюри авторитетных людей. Все любят такой экспертный статус, поэтому, как правило, проблем с вовлечением не возникает.
  11. Приглашение на интервью, в блог или подкаст. Это тоже игра на тщеславии людей или стремлении поделиться своими мыслями. Здесь нужна хорошая подготовка — интервью должно выходить за рамки вашей узкой темы и раскрывать личность, его роли в компании и т.п. 
  12. Чаты тематических конференций и вебинаров. В таких чатах нередко есть список участников, а некоторые организаторы даже готовы продавать списки (хотя таких крайне мало — это серьезные репутационные риски). В любом случае к организаторам можно обращаться с просьбами, вроде: «Привет! Я хочу купить у вас билет за 100 или 1000 $, напишите, кто к вам придет».
  13. Конференции, выставки отраслевые события. Это всё платно и многое зависит от вашей способности качественно провести нетворкинг на площадке события. Особенно удобно, если организаторы проводят специальные вечеринки, где можно знакомиться и общаться в неформальной обстановке.
  14. Неустаревающая классика — брать рекомендацию у тех, с кем вы уже общались. Особенно хорошо это работает в CustDev: «Подскажите, с кем еще из ваших коллег я мог бы пообщаться». Вы как будто говорите человеку: «Вы видели, что я не дурак. Так дайте мне теплые контакты с несколькими друзьями». 
  15. Холодные звонки — не факт, что менеджеры продуктов будут проводить холодный обзвон, но иногда такая потребность может возникнуть. Обычно в энтерпрайзе небольшая конверсия по холодным звонкам, зато, даже пообщавшись с секретарем, уже можно сделать уникальное интро в холодном имейле: «Здравствуйте, <имя>. Алена у вас, конечно, большая молодчина, …». Когда ЛПР видят, что вы знаете имя их помощницы, секретаря или коллеги, они с большей вероятностью откроют письмо. Сама по себе тема очень большая — но быстро разобраться поможет мое 25-минутное выступление на SalesHero Conf.

Мы пишем о менеджменте продуктов и развитии в телеграм-каналах make sense и Продуктовое мышление.

Конечно, не стоит рассчитывать на ответ в 100% случаев — иногда придется отступить, иногда — написать несколько раз. Ответы вполне могут пойти после второго или третьего письма или сообщения в социальных сетях. В Facebook тоже стоит поэкспериментировать — можно отозвать свой неотвеченный запрос в друзья и отправить его снова. Вполне возможно, что у человека будет другое настроение и на этот раз вас добавят.

Сегодня найти любого человека достаточно просто — а потому вопрос «что написать» становится гораздо важнее. Например, есть такие люди, которые себя практически не проявляют и до которых нереально достучаться — тот же Павел Дуров. И в энтерпрайзе таких немало. Если вам попался такой человек — подумайте, где «двери» уже приоткрыты. Например, я иногда просто ехал в офис и ждал нужного человека. Это может пригодиться, когда все остальные методы не сработали.

Еще необходимо понимать стоимость выхода на конкретного ЛПР и смотреть, как сильно он вам нужен. Например, я как-то отправлял в банк большую пиццу с запиской — и это срабатывало. Можно дарить алкоголь (лично в руки) — хотя тут сложнее угадать с предпочтениями — или торт. А если вы уже примерно понимаете, что нравится человеку, то можете более точно попадать в его интересы — например, фанату Формулы-1 прислать торт в виде болида. Стоит помнить — в каких-то компаниях запрещено принимать любые подарки, даже за 10 $, где-то установлены лимиты в 100 евро, а где-то на такие вещи вообще не смотрят — хотя таких компаний даже в частном секторе остается все меньше.

Сам я давно хотел попробовать еще один способ — личное письмо, написанное от руки. Его отправляют заказной почтой лично в руки адресату. Судя по инсайдам от коллег, такое письмо почти всегда открывают.

Как понять, что перед вами нужный человек

Тут много подводных камней. Начать стоит с вопроса: «Расскажите, пожалуйста, о себе, о вашей роли в компании, за что вы отвечаете?». Причем в процессе разговора стоит еще раз ненавязчиво и тонко уточнить эту информацию. В продажах используется такой вопрос: «Подскажите, чтобы принять решение по следующему шагу, вы будете привлекать кого-то еще для обсуждения вопроса?»

И человек сразу говорит либо «нет, я все решаю», либо «да, я пойду еще к коммерческому директору, гендиректору». Правда, не все люди говорят правду — иногда ЛПР могут перекидывать общение на своих подчиненных, потому что просто не хотят заниматься этим вопросом, а отказать стесняются. А иногда не-ЛПР могут говорить: «Да-да, я тут всё решаю», — понимая, что дальше вы без него все равно не пройдете, и может просто спускать вопрос на тормозах. В общем, никогда нельзя быть уверенным на 100%, что люди скажут правду. 

Не всегда стоит целиться в c-level, можно попробовать написать его заму, который тоже компетентен в вопросе, но не «заспамлен» предложениями и звонками — такой сотрудник легче согласится на интервью: «Ну наконец-то! Не все пишут шефу — вот и про меня кто-то вспомнил». А если он вдруг поймет, что здесь нужны компетенции его руководителя, то с легкостью скоординирует вас с кем-то из вышестоящих сотрудников — люди ценят личное внимание.

ЛПР для исследований в малом и микробизнесе: кто они, где их искать и как на них выйти

Тестовые продажи продукта и выход на топ-менеджеров

Я люблю работать с уже известными внедрениями и решениями, но кое-какие наработки в тестовых продажах у меня тоже есть. Приведу несколько примеров из жизни. 

На плечах гигантов. Основателю стартапа, в котором я когда-то работал, удалось привлечь как первого клиента «Тинькофф Банк». Продавать свое решение следующим клиентам было уже гораздо легче. Как работает эта схема: основатель приходил к крупному игроку, которого все знают, предлагал внедрить свое решение — и чуть ли не сам доплачивал за его внедрение, соглашался на доработки и кастомные модули, делал ради этого какие-то костыльные кастомизированные решения. И как только договор с таким игроком подписывался — всё, дальше двери открывались сами.

Например, мы шли во все банки и с порога говорили: «Мы работаем с „Тинькофф”». Это вызывало положительную реакцию: «Давайте поговорим». То, что использует «Тинькофф», наверняка заинтересует «Совкомбанк». 

Трехсторонние встречи. Один мой знакомый очень интересно организовал встречи с нужными ему ЛПР: когда пришло время делать продажи, а у него еще не было имени и клиентов, он просто писал в Facebook потенциальному ЛПР: я буду встречаться с крутым ЛПР из другой компании там-то в такое-то время. А второму ЛПР писал, что будет встречаться с крутым ЛПР из первой компании. В итоге он встречался с обоими одновременно и получалась очень теплая, интересная всем сторонам беседа. ЛПРы с удовольствием общались друг с другом и параллельно слушали информацию о продукте.

C-level митап. Их организовывают владельцы и топ-менеджеры крупного бизнеса — и приглашают туда таких же топов. Это может быть парусная регата или вечеринка в закрытом на спецобслуживание ресторане без посторонних. Подобные встречи русских предпринимателей часто проходят, например, на Кипре или в Лондоне.

На эти мероприятия иногда могут пускать тех, кто хотел бы предложить свои продукты. Условия могут быть разными: вы можете выступать спонсором (обычно чек 5−10 тыс. $) или купить один билет за 1 000 или 5 000 $. Взамен — личный доступ сразу к десяткам, если не к сотне очень крутых топов. Я бывал на таких мероприятиях — и встречал там людей уровня основателя Playrix (один из братьев Бухманов) . То есть доступ к миллиардерам.

Выводы
  1. У менеджера продуктов есть преимущество — ему не надо ничего продавать и он может принести пользу собеседнику, поделившись результатами своего исследования рынка.
  2. В целом все методы простые: Google, Facebook, поиск теплых контактов, обмен контактами. Но есть и интересные способы вроде автоматического парсинга имейлов в LinkedIn.
  3. Для исследований не всегда нужен «самый главный» ЛПР, иногда достаточно его заместителя, который знает, как в компании принимаются решения и какие продукты используются прямо сейчас.
  4. Достоверно понять, на самом ли деле перед вами нужный человек, можно только в процессе общения и взаимодействия — настоящий ЛПР вполне может переадресовывать вас на другого сотрудника, а тот, кто ничего не знает, может делать вид, что принимает решения.

Как топ-менеджеры поддерживают проекты стратегических информационных систем и почему иногда отказывают в этой поддержке?

https://doi.org/10.1016/j.ijproman.2012.09.013Получите права и контент

Аннотация

Поддержка высшего руководства является важным фактором успеха проекта информационной системы. Особенно это касается сложных и масштабных проектов ИБ. Однако, как ни удивительно, достоверные сведения о типах поведения, лежащих в основе поддержки высшего руководства, весьма ограничены.Кроме того, несмотря на решающую важность концепции, мало что было сделано в отношении причин, по которым уровень этой поддержки иногда бывает низким. Это исследование направлено на устранение этого пробела, сосредоточив внимание на трех вопросах: 1) Какие типы поведения связаны с поддержкой высшим руководством стратегических проектов ИБ? 2) Как это поведение можно поместить в согласованную структуру? и 3) Почему менеджеры иногда отказывают в такой поддержке? Чтобы ответить на эти вопросы, мы проанализировали поддержку высшего руководства во время ряда стратегических внедрений ИБ.С этой целью мы использовали интеграционистскую модель в качестве теоретической линзы. Углубленный анализ пяти случаев показал, что поддержка со стороны высшего руководства — это многомерное явление, которое имеет тенденцию меняться с течением времени. В этом исследовании мы определили различные профили поддержки и поместили их в структуру типов поведения и целей поддержки со стороны высшего руководства. Эта структура может использоваться для планирования, выполнения и оценки поддержки со стороны высшего руководства в стратегических проектах ИБ.

Основные моменты

► Мы анализируем поддерживающее поведение высшего руководства во время проектов стратегических информационных систем.► Изучены различия в поддерживающем поведении среди этих проектов. ► Мы предлагаем структуру, которая моделирует различные средства и цели поддержки высшего руководства. ► Причины отказа в поддержке предлагаются и связаны со структурой. ► Структура может использоваться для планирования, выполнения и оценки поддержки со стороны высшего руководства.

Ключевые слова

Высшее руководство

Поддержка

Поддержка удержания

Профиль поддержки

Стратегическая информационная система

Модель Integrationist

Framework

Рекомендуемые статьи Цитирующие статьи (0)

Просмотреть полный текст

Copyright © 2012 Project Management и Международная ассоциация управления проектами и Elsevier Ltd. Все права защищены.

Рекомендуемые статьи

Цитирующие статьи

Более 50% топ-менеджеров в Румынии с большим трудом справляются с изменениями или неопределенностью

Около 60% топ-менеджеров готовы согласиться с тем, что они подвергаются агрессивному и токсичному образу жизни и что давление на них — как с точки зрения должностных обязанностей, так и стресса и беспокойства, порождаемые текущими темпами жизни общества, — резко влияет на их отношения. с другими людьми и семейной жизнью, показывает анализ, проведенный К.M. Trust & Partners Исполнительный поиск и организационное развитие.

Из 45 менеджеров высшего уровня (ни один из топ-менеджеров в группе ролей, обозначенных буквой C (например, генеральный директор, ИТ-директор, финансовый директор и т. Д.) Из 17 отраслей, представляющих компании с оборотом более 2 миллиардов евро, которые недавно участвовали в программе «Управление стрессом и тревогой в роли лидера», проводимой KM Trust & Partners, более 50% заявили, что с большим трудом справляются с изменениями, страхами или неуверенностью.

Следуя программе, 60% из них решили коренным образом изменить свой образ жизни, приблизившись к новым методам умственной тренировки, чтобы лучше узнать себя (самосознание) и лучше управлять своими собственными реакциями и эмоциями (подкомпонент эмоционального интеллекта с помощью большое влияние на наше здоровье). Учитывая влияние давления, которое они сами подвергают на координационные группы и семьи, участвующие руководители расширили эти изменения образа жизни как внутри своих компаний, так и в семейной жизни.

«Цифра растет, если смотреть на динамику последних лет. Вызывает тревогу растущее число руководителей высшего звена крупных корпораций: мы в основном сталкиваемся с все более насущным образом жизни, который имеет серьезные последствия для здоровья, наших социальных и семейных отношений », — говорит Раду Манолеску, основатель K.M. Доверие и партнеры.

* Данные показывают, что 42% сотрудников во всем мире испытали ухудшение психического здоровья с начала пандемии. В Румынии давление особенно ощущается в очень крупных компаниях с многочисленными командами в контексте острого давления на рабочую силу не только на уровне сотрудников, но и на более высоких уровнях управления, которое затрагивает все отрасли экономики, К. Об этом заявляют представители Trust & Partners. Согласно данным Торгового реестра, в Румынии насчитывается почти 700 компаний с оборотом более 50 миллионов евро, совокупный годовой оборот которых составляет почти 29 миллиардов евро.

Что делать? 5 рекомендаций К.Специалисты М.Траст и Партнеры:

  • Создание / обеспечение среды, в которой объективная обратная связь является частью культуры организации. Искренняя обратная связь , предлагаемая с уважением, значительно способствует повышению самосознания каждого человека.
  • Для получения / предоставления честной обратной связи необходима среда, в которой постоянно растет доверие. (постоянное устранение возможных дисфункций в команде).
  • Обеспечение безопасного пространства для менеджеров, чтобы они могли обсудить со специалистами тревогу или страхи.
  • Ознакомление топ-менеджеров и сотрудников с программами повышения осведомленности о том, как работает мозг, и о методах умственной тренировки для противодействия стрессу, спокойствия и ясности.
  • Максимально сбалансированный образ жизни в текущих условиях (минимум 7 часов сна, спорт, качественное социальное взаимодействие, время, отведенное семье, время, отведенное на увлечения, и т. Д.).

Тенденция сохранится надолго, поскольку, по мнению специалистов K.M.Trust & Partners, для стабилизации новых привычек требуются месяцы рутинной работы.

Менеджер против старшего менеджера: в чем разница?

  1. Руководство по карьере
  2. Развитие карьеры
  3. Менеджер и старший менеджер: в чем разница?
Редакционная группа Indeed

31 марта 2021 г.

Понимание различных уровней управления в компании может помочь вам определить, на какие должности следует ориентироваться при поиске работы.Выбирая роли, наиболее близкие к вашему уровню образования и опыта, вы увеличиваете свои шансы на собеседование.

В этой статье мы обсудим роли и обязанности менеджеров и старших менеджеров и узнаем их основные различия.

Каковы роли и обязанности менеджера?

Менеджеры обычно берут на себя контролирующую роль над определенной командой в своем отделе для достижения целей компании. Обычно они имеют опыт управления командами от одного до четырех лет и подотчетны старшим менеджерам, директорам, вице-президентам или владельцам компании.

Менеджер может иметь широкий спектр ролей и обязанностей в зависимости от размера компании. Общие обязанности заключаются в следующем:

  • Наблюдать за небольшой группой сотрудников

  • Нанимать и обучать новый персонал

  • Поддерживать и обучать существующих сотрудников

  • Контролировать производительность и проводить оценки

  • Установить индивидуальный и цели команды

  • Анализ расходов и бюджетов

  • Сотрудничество с несколькими отделами

  • Проведение встреч отделов

  • Планирование предстоящих целей и инициатив

Наблюдение за небольшой группой сотрудников

Руководители принимают на себя руководство роль, поскольку они контролируют усилия сотрудников в своем отделе. Это включает ежедневное общение с ключевыми членами команды, которые должны работать, чтобы уложиться в сроки, установленные компанией. Одновременный контроль над несколькими профессионалами означает, что менеджеры должны обладать исключительными организаторскими способностями и уверенностью, которые необходимы, чтобы назначать задачи и выполнять их.

Связано: как быть хорошим менеджером

Нанимать и обучать новый персонал

Менеджеры понимают, когда потребности проекта превышают ресурсы сотрудников, и часто просят нанять дополнительных сотрудников. После того, как исполнительная команда одобряет их запрос, менеджеры помогают отделу кадров создавать списки вакансий, проводить собеседования с потенциальными кандидатами, делать предложения о работе и обучать новых сотрудников.

Поддерживать и обучать существующих сотрудников

Сотрудникам часто требуется руководство и указания менеджеров для завершения проектов. Менеджеры помогают членам своей команды, предоставляя дополнительные шаги и ресурсы, которые помогают сотрудникам уверенно двигаться вперед. Они могут подбодрить и похвалить, когда команда выполняет задачи по графику или работает эффективно.

Мониторинг производительности и проведение оценок

Часть управленческой роли включает мониторинг прогресса членов команды.Тем, кто работает неэффективно, может потребоваться перенаправление или специальная встреча один на один, чтобы определить причины их действий. Лучшие исполнители могут получить дополнительную похвалу за счет рекламных акций и бонусов. Менеджеры часто проводят ежегодные обзоры, чтобы оценить уровень усилий и энтузиазма сотрудника в своей должности.

Устанавливайте индивидуальные и командные цели

Менеджеры, которые стараются ставить индивидуальные и командные цели, обычно добиваются большего успеха, потому что все знают их ожидания.Индивидуальные цели помогают формировать прогресс на личном уровне, в то время как командные цели определяют четкое направление для всех задействованных ролей.

Обзор расходов и бюджетов

Руководители принимают решения на основе бюджетов компании, что требует их участия в надзоре за расходами департаментов. Ссылка на бюджетную информацию определяет общий план действий в течение года, включая любые решения о найме.

Совместная работа с несколькими отделами

Менеджеры отдела обычно объединяются с другими руководителями отделов для достижения цели компании.Например, в настройках электронной коммерции любые изменения веб-сайта, связанные с продажами, содержанием и другими обновлениями, обычно требуют сотрудничества между отделами маркетинга, продаж и ИТ. Отделу обслуживания клиентов может потребоваться знать об изменениях в продажах, чтобы они знали, как обрабатывать запросы клиентов.

Проведение собраний отдела

Хотя менеджеры могут регулярно общаться со своими командами, они часто проводят еженедельные собрания, чтобы каждый понимал, какие задачи являются приоритетными.По прошествии недели дополнительные обновления исходной стратегии могут потребовать еще одной встречи, чтобы не отставать от прогресса. Менеджеры также проводят дополнительные встречи с ключевыми заинтересованными сторонами и руководителями других отделов, чтобы сообщить о прогрессе, достигнутом в их команде. По сути, они выступают в качестве связующего звена между членами своей команды и высшим руководством.

Планируйте предстоящие цели и инициативы

Конкретные обязанности менеджера часто меняются от одной компании к другой. В более крупных компаниях есть несколько уровней менеджеров, отвечающих за различные аспекты организации, такие как производство, проекты, администрирование, развитие, маркетинг, информационные технологии и другие области.На небольших предприятиях и в розничных магазинах может быть один генеральный менеджер, который наблюдает за всеми сотрудниками, включая руководителей более низкого уровня, таких как руководители.

Связано: узнайте, как стать менеджером

Каковы роли и обязанности старшего менеджера?

Руководители на руководящей должности могут иметь многие из тех же обязанностей, что и менеджер, но на более стратегическом уровне. Часто они имеют управленческий опыт от пяти до 10 лет и специализируются в определенной области бизнеса, например в маркетинге или бухгалтерском учете. Обычно это:

  • Руководящие руководители

  • Утверждение запросов на прием на работу и увольнение

  • Создание организационных целей

  • Принятие важных решений

  • Управление бюджетами отделов

  • Контроль за производительностью сотрудников

  • Обладают хорошими техническими навыками работы с компьютером

Руководители-руководители

Руководители высшего звена обладают знаниями и опытом, чтобы руководить руководителями в их ролях.Поскольку эта должность является уровнем выше роли менеджера, уровень ответственности возрастает в более широком масштабе. Высшее звание обычно следует за прошлым менеджером, где он курирует свой отдел. Например, они могут иметь звания старшего менеджера по маркетингу, старшего менеджера по бухгалтерскому учету и другие звания, которые добавляют еще один уровень управления отделу.

Связано: Продвижение вашей карьеры с развитием лидерства

Утверждение запросов на прием на работу и увольнение

Когда менеджеры осознают необходимость добавления новых членов команды или увольнения определенных сотрудников, они обычно должны получить одобрение от руководителей высшего звена. Это потому, что они лучше понимают уникальные проблемы и культуру компании. Они часто обладают ценными знаниями о желаемых навыках и энтузиазме, необходимых для работы. Уходя с работы, они хотят убедиться, что понимают правду, лежащую в основе принятого решения, для оценки которого может потребоваться время.

Создание целей организации

Старшие менеджеры часто ставят точные цели и задачи на основе процесса стратегического планирования. Они формируют общее направление своей команды, реализуя эту стратегию посредством тесного взаимодействия, которое включает план действий, четкие ожидания и подотчетность.Их цели становятся в центре внимания отдела, на что могут ссылаться руководители более низкого уровня, когда они руководят членами своей команды в выполнении повседневных задач.

Принимайте критические решения

Повышенная ответственность на руководящем уровне означает более активное участие в решении проблем и принятии решений на рабочем месте. Старшие менеджеры должны понимать, как выявлять проблемы и решать возникающие срочные проблемы. Это требует творчества и новаторства для поиска новых решений сложных проблем.

Управляйте бюджетами отделов

Старшие менеджеры обычно контролируют расходы и составление бюджета для отделов, которые они контролируют. Они работают с менеджером, чтобы обеспечить правильное использование средств и соблюдение графика. Кроме того, они готовят финансовые отчеты для главного финансового директора (CFO) и направляют важные записи, включая счета, контракты и квитанции, в бухгалтерию для хранения. Они могут сотрудничать с другими старшими менеджерами и руководителями для оценки квартальных расходов.

Повышение эффективности сотрудников

В то время как менеджеры несут основную ответственность за надзор за производительностью сотрудников, старшие менеджеры работают над максимизацией эффективности, продуктивности и производительности команды. Например, поскольку менеджеры заставляют сотрудников отвечать за соблюдение целей и сроков, старшие менеджеры идут еще дальше, применяя эффективные методы работы. Это может быть онлайн-инструменты для повышения производительности, корпоративные семинары и проблемы с производительностью.

Обладают высокими техническими навыками работы с компьютером

По мере того, как руководители высшего звена все больше вовлекаются в различные аспекты компании, они часто берут на себя больше ответственности в дополнение к созданию текстовых документов и электронных таблиц.В зависимости от их уникальной роли им может потребоваться изучить специализированное программное обеспечение, основанное на принципах бухгалтерского учета и кодирования. Они также могут использовать систему управления базами данных и, возможно, программное обеспечение для планирования ресурсов предприятия (ERP).

Менеджеры могут продвигаться на руководящие должности, демонстрируя профессиональное мастерство во всех аспектах своих ролей. Их история работы, профессиональная квалификация, уровень опыта и область знаний — все это факторы, влияющие на потенциальное продвижение по службе.

Связано: Узнайте о том, как стать старшим менеджером проекта

Основные различия между менеджером и старшим менеджером

При определении различий между менеджерами и старшими менеджерами необходимо учитывать несколько факторов:

  • Годы опыта: менеджеры по найму часто смотрят как долго вы проработали на предыдущей должности и сравните свой уровень опыта с другими кандидатами, хотя это не всегда является определяющим фактором при окончательном выборе.

  • Уровень знаний: компании ценят кандидатов, которые имеют большой опыт работы в своей области. Перечисление главных достижений помогает определить ваш уровень знаний, который может быть важнее семи лет опыта.

  • Специализация: каждый менеджер имеет уникальный опыт, который дает ценное представление об их отрасли. Компании часто ищут кандидатов с определенным опытом, которые помогут им достичь своих бизнес-целей.

Другие уровни управления

Существуют и другие уровни управления в рамках назначения менеджера. Некоторые из этих ролей включают:

  • Линейные менеджеры: отвечают за надзор за производством или поставкой товаров и услуг

  • Менеджеры по продуктам: отвечают за разработку продуктов, включая их функции и особенности

  • Руководители проектов: Лица, которым поручено управлять одним проектом для компании

  • Руководители низшего звена: сюда входят руководители, бригадиры, суперинтенданты и руководители отделов, которые ежедневно контролируют повседневную деятельность и задачи членов своей команды

Сколько на самом деле делают топ-менеджеры Знают о том, что происходит в их компаниях?

Эта статья была переведена с нашего испанского издания с использованием технологий искусственного интеллекта.Из-за этого процесса могут существовать ошибки. Мнения, высказанные предпринимателями, участников являются их собственными.

В том, что высшее руководство любой организации склонно игнорировать то, что происходит на других уровнях, нет ничего нового. Что поражает, так это то, что некоторые из высших руководителей часто придерживаются ограниченного взгляда на проблемы, которые делают работу их предприятий более сложной, медленной и устаревшей.

Риодзи Ивата виа Unsplash

В широкомасштабном исследовании под названием « Айсберг невежества, » консультант Сидней Йошида, исследователь японской автомобильной промышленности, пришел к выводу, что:

  • Высшее руководство знает 4% основных проблем организации,
  • 9% для менеджеров среднего звена,
  • 74% для руководителей,
  • 100% для сотрудников первой линии деятельности (передняя линия).

Автор сообщил об этом в 1989 году на основе анализа случаев, проведенных в компаниях среднего размера, и с годами эта работа стала отправной точкой для других анализов по этому вопросу.

Несмотря на различия в зависимости от размера компаний, те из нас, кто работает в организациях, знают, что для многих это полностью справедливо.

Значение айсберга

Если только 4% проблем доходят до ушей высшего руководства, как это влияет на принятие решений?

Серьезность ценится, если смотреть в обратном направлении: они не знают о 96% вещей, которые происходят в их организации, и это становится серьезным, потому что это напрямую определяет, как распределяются ресурсы, снижает эффективность и результативность, создает близорукое и искаженное видение ситуации. то, что действительно живет, демотивирует и вызывает текучесть кадров, потому что они не чувствуют себя представленными видением тех, кто руководит.

А почему это происходит в компаниях? С одной стороны, потому что в оперативных подразделениях, в руководящих органах и даже в менеджерах среднего звена проблемы скрываются из-за страха репрессалий или негативных последствий, если о них станет известно.

Но я обнаружил, что в большинстве случаев это серьезная проблема со связью.

Чаще всего, когда возникает проблема, она усугубляется искажениями в сообщении, так что окончательная версия, которая попадает в корпоративную таблицу решений, почти не имеет ничего общего с реальностью.

И еще бывает, что информация действительно поступает правильным образом и к соответствующим людям, даже если она не вовремя; что так же контрпродуктивно, потому что проблемы наверняка уже произошли.

3 идеи, которые растопят айсберг невежества в вашей компании

1. Внедрите культуру смирения: — наименее распространенная черта на уровне высшего руководства, хотя в последние годы в этом отношении были достигнуты заметные успехи. .Когда у вас нет такого отношения к своей роли, вы теряете периферийное представление о соответствующих проблемах, потому что ваши линзы — линзы эго.

Например, чрезмерное усилие принимать решения быстро и без колебаний — потому что считается, что таким должен быть человек, который эффективно управляет, — может привести к тусклому видению того, что происходит на самом деле. Со смирением можно подняться с пьедестала, связать все уровни структуры и сопоставить данные, прежде чем давать определения.

2. Перейти непосредственно к месту проблемы: Грех высшего руководства состоит в том, чтобы поверить, что достаточно получить письмо по электронной почте с отчетом их непосредственного подчинения. Отчеты, которые часто бывают длинными, плохо написанными и громоздкими.

По этой причине во многих случаях необходимо спуститься к оперативной линии, чтобы запросить, узнать, перекрестную информацию из разных источников, и не оставаться с одним мнением, которое само по себе будет отформатировано таким образом, чтобы оно было «лучше усвоены» руководством компании.

3. Поощряйте настойчивое общение: Что бы ни случилось, даже если есть проблемы и неприятные ситуации, исправить курс можно только зная правду, без анестезии. На многих встречах с высшим руководством я наблюдаю тенденцию минимизировать, замаскировать или скрыть ошибки руководства, представляя бледные версии проблем, которые действительно горят.

Когда компания делает напористую коммуникацию своей постоянной стратегией, эти отклонения сводятся к минимуму, и они начинают действовать на другом уровне отношений, который позволяет им вовремя решать проблемы и вместе находить лучшие альтернативы.И когда я говорю вместе, я имею в виду совет директоров и все линии.

Хорошая новость заключается в том, что это практика мягких навыков, которую можно обучать и применять с последовательностью и самоотдачей. начиная сверху вниз.

Осознанно применяя эти пункты, начиная с высшего руководства, которое должно подавать пример, можно растопить айсберг невежества. Затем он перейдет к другой, более подходящей динамике: потоку актуальной и своевременной информации со всех уровней и на все уровни, что приведет к принятию более мудрых решений с учетом того воздействия, которое она окажет на каждого члена компании.

Ferrari заменит трех топ-менеджеров в рамках организационной перестановки

Назначенный 1 сентября генеральным директором Ferrari Бенедетто Винья не теряет времени даром, так как 52-летний руководитель уже планирует перестроить организационную структуру. Не менее трех членов высшего руководства покинут компанию в Маранелло в рамках более широкой смены руководства, которая будет представлена ​​10 января.

Никола Боари, директор по диверсификации бренда, вместе с Майклом Лейтерсом, генеральным директором. Директор по технологиям и Винченцо Регаццони, генеральный директор по производству, в ближайшем будущем расстанутся с Prancing Horse.Ferrari уже нашла замену и объявит свои имена в следующем месяце, когда обновленная структура будет представлена ​​полностью.

53 Фотографии

Комментируя уход трех высокопоставленных менеджеров, генеральный директор Бенедетто Винья сказал: «Я искренне благодарен Майклу, Никола и Винченцо за их ценный вклад на протяжении многих лет в лидерство и рост Ferrari. Кроме того, благодаря их усилиям мы готовы воспользоваться множеством новых возможностей, которые открываются перед нами, поскольку мы строим новую эру нашей выдающейся компании.«

Новая организационная структура будет включать существующих сотрудников, которые будут продвигаться по службе, а также новых сотрудников со стороны, которые присоединятся к компании с января 2022 года. Феррари считает, что« новая структура будет способствовать дальнейшему развитию инноваций, оптимизации процессов и расширению сотрудничества. как внутри компании, так и с партнерами ».

Можно с уверенностью сказать, что у Ferrari много дел, учитывая, что Purosangue, ее первый внедорожник в истории, появится в следующем году, когда команда Формулы-1 компании представит свой массово модернизированный гоночный автомобиль, чтобы соответствовать требованиям. с новыми правилами этого вида спорта.Кроме того, программа Le Mans Hypercar (LMH) стартует в 2023 году.

Согласно заявлению, сделанному в апреле бывшим временным генеральным директором Ferrari Джоном Элканном, первая полностью электрическая модель будет запущена в 2025 году. гибридные модели, такие как SF90 Stradale и 296 GTB, с внедорожником Purosangue, вероятно, также будут предлагать гибридную трансмиссию.

Три верхних уровня управления (933 слова)

В данной статье представлена ​​информация о высших уровнях управления!

Как мы уже узнали, менеджмент относится не к отдельному человеку, а к группе лиц.В компаниях работает большое количество людей, которые размещаются в разных местах для выполнения различной управленческой деятельности.

Изображение предоставлено: hoffman-info.com/wp-content/uploads/2013/06/small-business-management-team.jpg

Для выполнения этой деятельности этим сотрудникам предоставлены необходимые полномочия и ответственность. Это предоставление полномочий приводит к созданию цепочки полномочий. Эта цепочка разделена на три уровня, что приводит к созданию трех уровней управления.

Основными уровнями управления являются:

1. Менеджмент высшего уровня.

2. Менеджмент среднего звена.

3. Уровень надзора, операционный или более низкий уровень управления.

1. Руководство высшего уровня :

Руководство высшего уровня состоит из председателя, совета директоров, управляющего директора, генерального директора, президента, вице-президента, главного исполнительного директора (C.E.O.), финансового директора (C.F.O.) и главный операционный директор и т. Д. Он включает группу важных лиц, необходимых для руководства и направления усилий других людей. Руководители, работающие на этом уровне, обладают максимальными полномочиями.

Изображение предоставлено: educationdev.net/wp-content/uploads/2013/08/upper_management.jpg

Основными функциями высшего руководства являются:

(а) Определение целей предприятия. Руководители высшего уровня формулируют основные цели организации.Они формируют как долгосрочные, так и краткосрочные цели.

(b) Формирование планов и политик. Руководители высшего уровня также разрабатывают планы и политику для достижения поставленных целей.

(c) Организация деятельности лиц, работающих на среднем уровне. Высшее руководство распределяет рабочие места между разными людьми, работающими на среднем уровне.

(d) Сбор всех ресурсов, таких как финансы, основные средства и т. Д. Высшее руководство организует все финансовые средства, необходимые для выполнения повседневной деятельности.Они покупают основные средства для ведения деятельности в организации.

(e) Отвечает за благополучие и выживание организации. Высший уровень отвечает за выживание и рост организации. Они составляют план для бесперебойной и успешной работы организации.

(f) Связь с внешним миром, например, встречи с правительственными чиновниками и т. Д. Руководство высшего уровня поддерживает контакты с правительством, конкурентами, поставщиками, средствами массовой информации и т. Д. Работа на высшем уровне сложна и вызывает стресс, требуя многочасовых обязательств перед организацией.

(g) Благополучие и выживание организации.

2. Менеджмент среднего уровня :

Этот уровень управления состоит из руководителей отделов, таких как начальник отдела закупок, начальник отдела продаж, финансовый менеджер, менеджер по маркетингу, исполнительный директор, начальник завода и т. Д. Люди этой группы несут ответственность за выполнение планов и политик, разработанных на высшем уровне.

Изображение предоставлено: jobstreet.com.sg/career-resources/wp-content/uploads/sites/3/2013/11/StandOut. jpg

Они служат связующим звеном между высшим и нижним уровнем управления. Они также выполняют функции высшего уровня для своего отдела, поскольку они составляют планы и политику для своего отдела, организуют и собирают ресурсы и т. Д.

Основные функции управления среднего звена:

(a) Интерпретация политик, сформулированных высшим руководством до более низкого уровня. Управление среднего уровня действует как связующее звено между управлением верхнего и нижнего уровней. Они объясняют только основные планы и политику, сформулированные руководством высшего уровня до более низкого уровня.

(b) Организация деятельности своего отдела по выполнению планов и политик. Обычно руководители среднего звена возглавляют какой-либо отдел. Таким образом, они организуют все ресурсы и деятельность своего отдела.

(c) Поиск или набор / отбор и назначение необходимых сотрудников для своего отдела. Руководство среднего звена выбирает и назначает сотрудников своего отдела.

(d) Мотивация людей к тому, чтобы они работали с максимальной отдачей.Менеджеры среднего звена предлагают сотрудникам различные стимулы, чтобы они были мотивированы и работали с максимальной эффективностью.

(e) Контроль и инструктаж сотрудников, подготовка отчетов об их эффективности и т. Д. Менеджеры среднего звена следят за деятельностью менеджеров низшего звена. Они готовят отчеты об аттестации.

(f) Сотрудничать с другими отделами для бесперебойной работы.

(g) Реализация планов, сформулированных на высшем уровне.

3.Уровень надзора / рабочий уровень :

Этот уровень состоит из руководителей, суперинтенданта, мастера, руководителей отделов; делопроизводитель и др. Руководители этой группы фактически выполняют работу или осуществляют деятельность в соответствии с планами высшего и среднего звена управления.

Изображение предоставлено: evansincorporated.com/wp-content/uploads/role-of-Managers.jpg

Их полномочия ограничены. Качество и количество продукции зависит от эффективности менеджеров этого уровня.Они передают инструкции рабочим и подчиняются руководству среднего звена. Они также несут ответственность за поддержание дисциплины среди рабочих.

Функции управления нижнего уровня:

(a) Представление проблем или жалоб работников перед руководством среднего звена. Руководители вышестоящего уровня напрямую связаны с подчиненными, поэтому они — те люди, которые понимают проблемы и недовольства подчиненных. Они передают эти проблемы руководству среднего звена.

(b) Поддержание хороших условий труда и развитие здоровых отношений между начальником и подчиненным. Руководители обеспечивают хорошие условия труда и создают благоприятную рабочую среду, которая улучшает отношения между руководителями и подчиненными.

(c) Забота о безопасности рабочих. Менеджеры контролирующего уровня обеспечивают безопасную и безопасную рабочую среду для работников.

(d) Помощь руководству среднего звена в наборе, отборе и назначении работников. Руководители высшего уровня направляют и помогают менеджерам среднего звена при выборе и назначении сотрудников.

(e) Общение с работниками и принятие их предложений. Менеджеры контролирующего уровня поощряют рабочих проявлять инициативу. Они приветствуют их предложения и награждают их за хорошие предложения.

(f) Они стараются поддерживать точные стандарты качества и обеспечивать стабильный поток продукции. Менеджеры контролирующего уровня следят за тем, чтобы рабочие соблюдали стандарты качества.

(g) Они несут ответственность за повышение морального духа рабочих и развитие в них командного духа. Они мотивируют сотрудников и повышают их моральный дух.

(h) Сведение к минимуму потерь материалов.

Методы и стратегии высшего руководства для менеджеров

Что такое методы управления?

Быть хорошим начальником — значит помогать сотрудникам повышать продуктивность и удовлетворенность работой за счет эффективного управления. Хорошие методы управления включают создание благоприятной атмосферы, в которой сотрудники обладают автономией и мотивированы на успех.У всех нас были плохие менеджеры. Неэффективные менеджеры могут управлять на микроуровне, чрезмерно контролировать, уделять слишком много внимания деталям и тому, что идет не так, или способствовать плохому балансу работы и личной жизни.

Хотите вы это слышать или нет, продуктивность сотрудников начинается с хорошего управления. По данным Бюро по национальным делам, американские предприятия теряют 11 миллиардов долларов в год из-за текучести кадров, часто в результате разочарованных рабочих. Хорошая новость заключается в том, что вы, как владелец малого бизнеса, можете делать простые вещи, чтобы более эффективно управлять своими сотрудниками, чтобы ваша команда оставалась мотивированной и продуктивной.

В этой статье мы рассмотрим эффективные методы управления, а также методы управления для новых менеджеров, методы управления для повышения производительности и методы управления для мотивации сотрудников.

Начните работу с Square Payroll

Обработке заработной платы доверяют тысячи.

Методы высшего менеджмента

  • Выдавайте признание, когда оно того заслужено.
    Исследование сотрудников с помощью платформы геймификации и управления поведением Badgeville показало, что 70 процентов сотрудников больше мотивированы признанием, чем денежным вознаграждением.Сотрудники, признанные за хорошую работу, склонны чувствовать большую эмоциональную приверженность своей работе, что напрямую приводит к увеличению усилий (то есть повышению производительности и улучшению вашей прибыли). Более того, исследование TINYpulse, фирмы по вовлечению сотрудников, показало, что только 21% сотрудников чувствуют себя высоко ценящимися на работе. Так что не стесняйтесь — проявите терпение к хорошо выполненной работе.

  • Сделайте цели компании прозрачными и обеспечьте последовательную обратную связь.
    Разделение целей и видения компании с сотрудниками помогает им понять смысл их повседневных задач и ценность, которую каждый из них привносит в работу. Установите ежемесячные или ежеквартальные проверки, чтобы обеспечить честную обратную связь, даже если она включает конструктивную критику. Когда вы привлекаете своих сотрудников к ответственности, они с большей вероятностью добьются результатов, если будет кристально ясно, чего от них ожидают.

  • Обеспечить обучение и карьерный рост.
    Работайте со своими сотрудниками, чтобы определить области роста и узнать, в каких сферах бизнеса они наиболее заинтересованы. Предоставляя обучение и карьерный рост, вы помогаете сотрудникам развивать новые навыки, которые являются активом для вашего бизнеса и способом показать вы заботитесь о будущем своих сотрудников, что, в свою очередь, укрепляет их лояльность.

  • Устранение неполадок в проблемных областях.
    Объясните персоналу свои ожидания. Когда вы попадаете в проблемное место, своевременно сообщите им, что именно не работает.Вместе попробуйте найти решение, подходящее для всех. Например, если сотрудник постоянно опаздывает на работу, поговорите с ним о том, как его опоздание влияет на других людей, узнав больше о первопричине. Когда у вас появится больше сочувствия к происходящему, вам будет легче вместе найти подходящее решение.

  • Знайте, когда кого-то отпустить.
    Один отстающий в команде может снизить продуктивность команды на 30–40 процентов, но если вы все же натолкнетесь на несколько плохих парней, не спешите отдавать им должное.Вместо этого покажите им, что вы готовы помочь им поправиться, прежде чем сдаваться. (См. Номер четыре.) Если их поведение не улучшается или ухудшается, возможно, пора разойтись. Это может быть особенно сложно, если раньше вы действительно могли рассчитывать на них, и их трудовая этика ухудшилась, или если они какое-то время работали на вас, и они вам лично нравятся. Нелегко уволить людей (обязательно проконсультируйтесь со специалистом, чтобы убедиться, что вы проверяете все правильные юридические поля), но иногда отпустить проблемного сотрудника — это лучше для бизнеса, и, возможно, для них тоже. поскольку они могут найти новую работу, которая, мы надеемся, лучше подходит.

Стили управления

Что такое стили управления и чем они отличаются? Консалтинговая фирма Hay-McBer определила шесть различных стилей управления, которые были популяризированы в бестселлере Дэниела Гоулмана «Эмоциональный интеллект». Их исследования показывают, что наиболее эффективные лидеры используют четыре стиля управления, как правило, в сочетании. Некоторые стили более продуктивны, чем другие, в зависимости от ситуации. Пройдемся по каждому по очереди:

Наиболее эффективные стили управления

  • Авторитетный стиль
    Самый эффективный стиль управления, авторитетный лидер — это «твердый, но справедливый» провидец, который дает своим сотрудникам четкое и долгосрочное направление. Этот подход работает в большинстве рабочих сред, особенно когда бизнесу не хватает направления.

  • Партнерский стиль
    Цель этого типа менеджера — создать гармонию между сотрудниками, чтобы все были довольны. Этот стиль особенно хорошо использовать, когда вы используете свой набор инструментов управления, когда вы создаете команду, вам нужно поднять боевой дух или улучшить общение.

  • Демократический стиль
    Этот стиль участия направлен на достижение консенсуса и приверженности в группе.Демократический стиль, возможно, наиболее эффективен с более опытными сотрудниками, так как может способствовать повышению морального духа и формированию чувства, что каждый заинтересован в успехе бизнеса.

  • Стиль коучинга
    Высокоэффективный стиль управления, основная цель стиля коучинга — способствовать долгосрочному профессиональному развитию своих сотрудников. Этот стиль лучше всего работает с мотивированными сотрудниками, которые хотят расти. Это сложно, когда менеджер менее опытен и может быть менее эффективным с сотрудниками, которые не работают.

Наименее эффективные стили управления

  • Стиль принуждения
    Этот чрезвычайно контролирующий стиль управления требует, чтобы сотрудники выполняли то, что им велит начальник. Сотрудники не многому научатся из этого подхода и могут расстроиться из-за отсутствия автономии. Как правило, этого следует избегать, хотя он эффективен в случае законного кризиса.

  • Стиль настройки темпа
    Этот стиль управления следует использовать в лучшем случае с осторожностью, а если он используется, его следует развертывать только вместе с другими стилями из верхней части.Цель этого стиля — выполнять задачи на очень высоком уровне. Менеджер, задающий темп, сам берет на себя многие задачи, чтобы лучше контролировать результаты и ожидает, что сотрудники последуют их примеру. Это может создать токсичную рабочую среду и снизить моральный дух.

Методы высшего менеджмента для новых менеджеров

Если вы раньше не управляли людьми, вы можете чувствовать себя ошеломленным и неуверенным, как им руководить. Вот несколько приемов высшего менеджмента для новых менеджеров.

  • Управляйте, но не управляйте на микроуровне.
    Никому не нравится ощущение, когда начальник постоянно оглядывается через плечо. Сделайте осознанный выбор стать менеджером, который дает сотрудникам достаточно автономии, чтобы они чувствовали себя воодушевленными, мотивированными и доверенными для выполнения хорошей работы. Наделите их полномочиями, указав направление и предложив помощь, а затем сделайте шаг назад и позвольте им работать в своем собственном стиле.

  • Подавайте личный пример.
    Если вы всегда нервничаете и недовольны, какие стандарты это устанавливает для ваших сотрудников? Прежде всего, будьте ответственны за себя и искренне относитесь к своей команде, внушая им чувство доверия в ваших рабочих отношениях. Хорошие привычки наверху могут органично просачиваться вниз. Будьте менеджером, которым восхищаются сотрудники, и они будут работать еще усерднее, чтобы не подвести вас.

  • Познакомьтесь со своими сотрудниками.
    У всех разные стили общения и разные способы работы. Очень важно познакомиться со своими сотрудниками, чтобы установить прочные отношения и понять, как лучше с ними общаться. Линдси Поллак, автор книги по менеджменту «Стать боссом», подчеркивает важность личного общения, а не чрезмерной зависимости от электронной почты.Личный разговор может помочь вам справиться с проблемами, которые необходимо обсудить, и может привести к продуктивному решению проблем.

Методы высшего руководства для повышения производительности

Как менеджер вы хотите, чтобы ваши сотрудники работали продуктивно и эффективно, эффективно используя свое время. Конечно, вы тоже хотите быть максимально продуктивным, что может быть непросто из-за различных обязанностей, которым вы боретесь за ваше внимание. Эти методы управления помогут повысить вашу продуктивность, чтобы ваш бизнес работал более гладко.

  • Позвольте технологиям делать тяжелую работу.
    Нам повезло, что мы живем в эпоху, когда технологии делают работу проще и эффективнее. Все компании, независимо от того, большие они или маленькие, могут извлечь выгоду из аппаратного и программного обеспечения, направленного на повышение производительности. Облачное хранилище и приложения для совместной работы, такие как Asana, которые могут помочь командам управлять проектами и рабочим процессом, могут окупить вложенные средства, равно как и такие вещи, как удаленный доступ и подключение мобильных устройств.

  • Сосредоточьтесь на общей картине.
    Как менеджеру вам необходимо сосредоточиться на более крупных целях вашего бизнеса, а не на краткосрочных личных целях. Хорошие менеджеры доверяют своим способным сотрудникам выполнение проектов, в то время как они заботятся о целях более высокого уровня и поддерживают своих непосредственных подчиненных. Эта стратегия поможет каждому быть более продуктивным.

  • Образец хорошего тайм-менеджмента.
    Выполняйте срочные задачи как можно скорее и поощряйте своих сотрудников делать то же самое.Это хорошая привычка начинать день с самых неотложных или неприятных дел, чтобы избавиться от них. Вы почувствуете себя лучше, зная, что о задаче позаботились. Как менеджеру важно помочь устранить любые препятствия для ваших сотрудников, чтобы они могли эффективно выполнять свою работу.

Методы высшего руководства для мотивации сотрудников

Мотивированные сотрудники больше гордятся своей работой и с большей вероятностью останутся с ней. Исследование TINYpulse показало, что две главные причины, по которым сотрудники чувствуют себя мотивированными на то, чтобы преуспевать и делать все возможное на работе, — это «дух товарищества, мотивация сверстников» и «внутреннее желание делать хорошую работу».Это означает, что создание дружелюбной, благоприятной рабочей среды, в которой люди чувствуют себя ценными, может иметь большое значение для мотивации сотрудников. Вот еще несколько методов управления для мотивации ваших сотрудников.

  • Предоставлять возможность дополнительного обучения и образования.
    Не позволяйте талантливым сотрудникам упасть на плато. Встраивайте возможности обучения и образования в рамки своего бизнеса. Если вы небольшая компания, это не обязательно означает, что вы тратите большие деньги на профессиональных тренеров, конференции или модные семинары.Это может быть так же просто, как назначение наставников в компании. Усилия по развитию высокоэффективных сотрудников в конечном итоге означают меньшую текучесть кадров. Исследование TINYpulse показало, что более четверти сотрудников считают, что у них нет инструментов, необходимых для достижения успеха на своей должности. Лучшее обучение может помочь. Согласно Business Know-How, 10-процентное увеличение обучения персонала может привести к увеличению производительности на 8,6 процента.

  • Предлагайте бонусы для поощрения хороших исполнителей.
    Повышение прожиточного минимума ожидается и не является таким сильным мотиватором для сотрудников. Действительно, согласно исследованию Mercer, 90 процентов предприятий предлагают ежегодное повышение по всей компании по фиксированной годовой ставке. Бонусы, также известные как переменная оплата, все чаще используются для поощрения отдельных сотрудников за хорошо выполненную работу, и, согласно опросу Aon Hewitt, они составляют 12,7% компенсации.

  • Сделайте счастье сотрудников приоритетом.
    Счастливый сотрудник — это здоровый (и продуктивный) сотрудник.Согласно исследованию, проведенному Globoforce осенью 2014 г., согласно исследованию, проведенному компанией Globoforce, и чем больше у сотрудников дружбы на работе, тем меньше вероятность того, что они уйдут на другую работу. Кроме того, эти эмоциональные связи напрямую связаны с более продуктивной и заинтересованной командой. В дополнение к развитию межличностных отношений, планируйте счастливые часы для команды или пикники, а также планируйте командные упражнения не реже одного раза в год.

Похожие записи

Вам будет интересно

Врачебная комиссия больничный лист: Продление больничного свыше 15 дней

Бизнес на производстве: Топ-101 бизнес идея производства в 2021 году

Добавить комментарий

Комментарий добавить легко