Организационная структура и штатное расписание предприятия

Любая организация в своей работе опирается не только на законодательные, правовые и нормативно-методические документы общегосударственного значения, но и на организационно-правовые документы, разрабатываемые самой организацией. К таким документам относятся: устав, положение, регламент, штатное расписание, инструкции, должностные инструкции. После разработки устава предприятия, положения об организации, составляют и оформляют штатное расписание в полном соответствии с организационной структурой предприятия. Организационная структура — документ, устанавливающий количественный и качественный состав подразделений предприятия и схематически отражающий порядок их взаимодействия между собой. Структура предприятия устанавливается исходя из объема и содержания задач, решаемых предприятием, направленности и интенсивности сложившихся на предприятии информационных и документационных потоков и с учетом его организационных и материальных возможностей.[5] В организационной структуре отражаются все подразделения предприятия, порядок их подчиненности. Можно также отразить как вертикальные, так и горизонтальные связи между подразделениями. Порядок взаимодействия структурных подразделений между собой обычно представляют в виде схемы. Схематическое изображение включает общий заголовок, графическое (штриховое или линейное) изображение элементов схемы, легенду (расшифровку условных обозначений), пояснения и комментарии. Штатное расписание: понятие, составление, образец оформления Штатное расписание – организационно-правовой документ, устанавливающий количественный и качественный состав работников предприятия в целом и по каждому из его структурных подразделений. Штатное расписание определяет структуру, численность и должностной состав работников предприятия с указанием должностных окладов. Здесь представлен образец оформления штатного расписания на основе унифицированной формы штатного расписания (формы Т-3). Составляется и утверждается штатное расписание ежегодно по состоянию на 1 января приказом руководителя предприятия. Изменения в штатное расписание вносятся в соответствии с приказом (распоряжением) руководителя организации или уполномоченным им лицом. До 1 января 2013 г. для составления штатного расписания всеми организациями независимо от формы собственности, применялась унифицированная форма штатного расписания — форма № Т-3, утвержденная Постановлением Госкомстата РФ от 5 января 2004 г. № 1 «Об утверждении унифицированных форм первичной учетной документации по учету труда и его оплаты». С 1 января 2013г. формы первичных учетных документов, в том числе и форма Т-3, не являются обязательными к применению (за некоторым исключением). [2] Тем не менее, многие организации продолжают использовать в своей работе именно эту форму штатного расписания. В соответствии с Указаниями по применению и заполнению форм первичной учетной документации по учету труда и его оплаты (Постановление Госкомстата России от 5 января 2004 г. № 1), форма Т-3 применяется для оформления структуры, штатного состава и штатной численности организации в соответствии с ее Уставом (Положением) и содержит перечень структурных подразделений, наименование должностей, специальностей, профессий с указанием квалификации, сведения о количестве штатных единиц. При заполнении графы 4 «Количество штатных единиц» по соответствующим должностям (профессиям), по которым предусматривается содержание неполной штатной единицы с учетом особенностей работы по совместительству в соответствии с действующим законодательством Российской Федерации, указывается в соответствующих долях, например 0,25; 0,5; 2,75 и пр.[4] В графе 5 «Тарифная ставка (оклад) и пр.» указывается в рублевом исчислении месячная заработная плата по тарифной ставке (окладу), тарифной сетке, проценту от выручки, доле или проценту от прибыли, коэффициенту трудового участия (КТУ), коэффициенту распределения и пр. в зависимости от системы оплаты труда, принятой в организации в соответствии с действующим законодательством Российской Федерации, коллективными договорами, трудовыми договорами, соглашениями и локальными нормативными актами организации.[4] В графах 6 — 8 «Надбавки» показываются стимулирующие и компенсационные выплаты (премии, надбавки, доплаты, поощрительные выплаты), установленные действующим законодательством Российской Федерации (например, северные надбавки, надбавки за ученую степень и пр.), а также введенные по усмотрению организации (например, связанные с режимом или условиями труда).[4] При невозможности заполнения организацией граф 5 — 9 в рублевом исчислении в связи с применением в соответствии с действующим законодательством Российской Федерации иных систем оплаты труда (бестарифная, смешанная и пр.) указанные графы заполняются в соответствующих единицах измерения (например, в процентах, коэффициентах и пр.).[4] Разрабатывая собственную форму штатного расписания, можно взять за основу унифицированную форму Т-3, добавив или удалив часть реквизитов, учитывая при этом ГОСТ Р 6.30-2003 и ч. 2 ст. 9 Закона N 402-ФЗ, в которой перечисляются обязательные реквизиты первичного учетного документа: наименование и дата составления документа; наименование экономического субъекта, составившего документ; содержание факта хозяйственной жизни; величина натурального и (или) денежного измерения факта хозяйственной жизни с указанием единиц измерения; подписи, фамилии (с инициалами), а также должности лиц, совершивших сделку, операцию и ответственных за правильность ее оформления, либо лиц, ответственных за правильность оформления свершившегося события. Другие статьи по данной теме: Список использованных источников Федеральный закон от 06.12.2011 N 402-ФЗ «О бухгалтерском учете»; Информация Минфина России N ПЗ-10/2012 о вступлении в силу с 1 января 2013г. Федерального Закона от 6 декабря 2011г. N 402-ФЗ «О бухгалтерском учете»; Постановление Госстандарта России от 3 марта 2003г. № 65-ст «Унифицированная система организационно-распорядительной документации. Требования к оформлению документов»; Постановление Госкомстата РФ от 5 января 2004 г. № 1 «Об утверждении унифицированных форм первичной учетной документации по учету труда и его оплаты»; Рогожин М.Ю. Деловые документы в примерах и образцах. — М.: МЦФЭР, 2003. — 496 с. — (Приложение к журналу «Справочник кадровика», №5, 2003). Справочная правовая система «КонсультантПлюс»: http://www.consultant.ru.

Организация кадровой работы на предприятии.

Деятельность кадровых служб на любом предприятии регламентируется организационными документами, к которым относятся штатное расписание, правила внутреннего распорядка, коллективный договор.

Штатное расписание.

Штатное расписание содержит должностной и численный состав предприятия, перечень должностей, сведения о штатных единицах, должностных окладах и месячном фонде заработной платы. При указании наименования должности в штатном расписании необходимо руководствоваться «Классификатором профессий ПК 003-95», утвержденным приказом Госстандарта Украины от 27.07.95 г. № 257.

При наличии в штатном расписании свободных (вакантных) рабочих мест предприятия должны уведомлять об этом государственную службу занятости путем представления формы № 3-ПН) «Отчет о наличии свободных рабочих мест (вакантных должностей) и потребности в работниках» до 28 числа ежемесячно.

Штатное расписание утверждается руководителем предприятия. Образец заполнения штатного расписания приведен в Приложении З.

Штатное расписание служит основанием при принятии решений владельцем предприятия относительно кадровых вопросов, в частности относительно принятия граждан на работу, определение должностного оклада, тарифной ставки работника.

 Штатное расписание является внутренним (локальным) нормативно-правовым документом предприятия, учреждения, организации (дальше — предприятие), который в сведенном виде:

• фиксирует разделение труда между работниками;
• закрепляет структурный и численный состав работников и месячный фонд заработной платы;
• конкретизирует перечень должностей и профессий;
• устанавливает размер основной заработной платы относительно конкретной должности, профессии, а также размер надбавок (доплат), если это предусмотрено положениям об оплате труда.

Именно на основании штатного расписания, как и Правил внутреннего трудового распорядка (Приложение К) и должностных (рабочих) инструкций, владелец или уполномоченный им орган принимает решение по кадровым вопросам, в частности относительно принятия граждан на работу, перевода работников на другую работу, определения должностного оклада, тарифной ставки (оклада) конкретного работника в соответствии с его должностью (квалификации). А кадровая служба — осуществляет отбор персонала, оформляет соответствующие кадровые документы, в т.о. приказы о принятии на работу, перевод на другую работу, установление надбавок (доплат), анализирует качественный состав работников и вносит предложения относительно его улучшения, в установленном порядке готовит учетную и информационно-справочную документацию, соответствующую статистическую отчетность.

Внимание!

Если вам нужна помощь в написании работы, то рекомендуем обратиться к профессионалам. Более 70 000 авторов готовы помочь вам прямо сейчас. Бесплатные корректировки и доработки. Узнайте стоимость своей работы.

Составление штатного расписания

В соответствии с частью 3 статьи 64 Хозяйственного кодекса Украины штатное расписание на предприятии разрабатывается самостоятельно (сейчас порядок и нормы относительно составления штатного расписания законодательно не урегулирован; они приняты лишь для бюджетных учреждений и организаций).

Таким образом, во время составления штатного расписания можно использовать рекомендации, и разъяснениях, вмещенные в листе Министерства труда и социальной политики Украины от 20 января 2005 года № 18-23.

Штатное расписание, как правило, составляют в целом по предприятию и утверждают на каждый календарный год до его начала.

Предостережение.

Ни одним нормативно-правовым актом не предусмотрено штатное расписание отдельного структурного подразделения.

Разработка штатного расписания должна осуществляться на основе утвержденных структуры предприятия и численности его работников, положение об оплате труда (как правило, является приложением к коллективному договору) и с учетом требований нормативно-правовых актов, в частности, Закона Украины «Об оплате труда» от 24 марта 1995 года № 108/95-ВР, Инструкции о порядке ведения трудовых книжек работников, утвержденного приказом Министерства труда Украины, Министерства юстиции Украины, Министерства социальной защиты населения Украины от 29 июля 1993 года № 58, Национального классификатора Украины «Классификатор профессий» ДК 003:2005 (дальше — КП), выпусков Справочника квалификационных характеристик профессий работников.

Разрабатывает штатное расписание, как правило, отдел организации труда и заработной платы. На предприятиях, где такой отдел не создан, разработка этого локального нормативного акта может полагаться на другое структурное подразделение (например, кадровую службу) или, по решению руководителя предприятия, на отдельного специалиста в порядке, предусмотренном внутренними нормативными актами.

Штатное расписание складывается в произвольной форме (поскольку она не регламентируется ни одним нормативным документом) и оформляется на чистых листах бумаги формата А4. Он содержит такие составные: гриф утверждения, заглавие, текст.

Гриф утверждения размещается в правом верхнем углу первого листа штатного расписания с отступлением от левого берега на 104 мм (это связано с тем, что гриф утверждения должен быть расположен выше от названия документа).

На практике утверждение штатного расписания осуществляется либо собственно грифом утверждения, либо изданием приказа.  Если роспись утверждается конкретным должностным лицом, то гриф утверждения состоит из слов: УТВЕРЖДАЮ (без кавычек), названия должности, инициалов и фамилии лица, которое утвердило штатное расписание.

          Если же штатное расписание утверждается приказом (который, кстати, принадлежит к приказам из общей деятельности), гриф состоит из слов: УТВЕРЖДЕНО (без кавычек), Приказ (в именительном падеже) с указанием его даты и номера.

Заглавие состоит из сочетания названия документа «Штатное расписание» и названия предприятия (в родительном падеже) с указанием года, на который утверждается этот документ. Текст штатного расписания оформляется как таблица и содержит обычно такие графы:

«№ з/п» — проставляются номера структурных подразделений, если такие есть, с учетом их подчиненности. Заметим, что номер структурного подразделения за штатным расписанием используется для определения его индекса при составлении номенклатуры дел.

«Название структурного подразделения» — вносится согласно с соответствующим положением: «Бухгалтерия», «Отдел кадров» и т.д.

«Название должности (профессии)» — названия должностей и профессий должны отвечать профессиональным названиям работ, внесенным в Классификатор профессий. При этом должны быть учтенные требования пункта 16 Общих положений Справочника квалификационных характеристик профессий работников (Выпуск 1), утвержденного приказом Министерства труда и социальной политики Украины от 29 декабря 2004 года № 336 (дальше — Справочник). Все записи о выполняемой работе в штатном расписании и в трудовых книжках должны содержать не только полное название должности согласно со Справочником, но и квалификационную категорию. Несоответствие записи о выполняемой работе в штатном расписании, а в дальнейшем — в приказе о принятии на работу (перевод на другую постоянную работу) и в трудовой книжке может привести к серьезным трудностям, в частности при оформлении льготной пенсии, предоставлении ежегодных дополнительных отпусков, заключении договора о полной материальной ответственности и тому подобное.

Предостережение.

Нельзя образовывать названия должностей путем объединения двух названий, например, «Секретарь» и «Инспектор отдела кадров», «Бухгалтер» и «Кассир», «Референт» и «Делопроизводитель», «Секретарь» и «Администратор» (в приведенных примерах профессиональные названия работ принадлежат к разным разделам КП).

Следует обратить внимание, что нарушение правил ведения трудовых книжек работников на предприятиях, в т.о. внесение неточных записей о выполняемой работе (должность, профессия, класс, разряд, категория) тянет за собой административную ответственность должностных лиц предприятий от пятнадцати до пятидесяти необлагаемых минимумов доходов граждан.

Должности в каждом структурном подразделении (в пределах штатного расписания) рекомендуется записывать в такой последовательности: руководитель, его заместитель (при наличии), профессионалы, специалисты (с учетом категорий), технические работники, рабочие (с учетом классов, разрядов).

«Код по Классификатору профессий» — в этой графе штатного расписания проставляются коды КП с целью предотвращения ошибок в отмеченных названиях должностей (профессий).

«Количество штатных единиц» — заносится для каждой должности (профессии) по каждому структурному подразделению (при наличии), и в целом по предприятию. Определяет количество штатных единиц предприятия владелец или уполномоченный им орган самостоятельно на основании расчета численности работников и планового объема работ (услуг). На практике для определения необходимой численности работников используют документы, приведенные в таблице.

Иногда численность работников за результатами проведенного расчета составляет, например, 26,5 штатной единицы, то есть одна с должностей (профессий) за штатным расписанием не может быть занята работником с полным рабочим временами. В таком случае владелец или уполномоченный им орган имеет право принимать на эту должность (по этой профессии) работника с неполным рабочим днем или с неполной рабочей неделей при условии, что общая длительность работы на протяжении месяца не будет превышать половины месячной нормы рабочего времени. При этом такая работа может быть и основной, и по совместительству.

«Должностной оклад, тарифная ставка (оклад)» — в графе по каждой должности, группе штатных единиц работников соответствующей профессии и квалификации проставляется размер должностного оклада, тарифной ставки (оклада) согласно с условиями оплаты труда, в частности, утвержденными тарифными ставками (окладами) — для технических работников и рабочих и схемой должностных окладов — для руководящего состава, профессионалов и специалистов предприятия.

Следует обратить внимание, что с 1 января 2006 года со вступлением в силу Законом Украины «О внесении изменений в некоторые законодательные акты Украины» от 18 ноября 2004 года № 2190-IV приобрели действие и изменения к Закону Украины «Об оплате труда» в части структуры минимальной заработной платы, которая в настоящее время обеспечивается лишь тарифной частью заработной платы. В нее не включаются доплаты, надбавки, поощрительные и компенсационные выплаты, то есть должностной оклад или месячная тарифная ставка (оклад) работника не может быть меньше размера минимальной заработной платы.

 «Надбавки (доплаты)» — устанавливаются самостоятельно владельцем или уполномоченным им органом, например, за выслугу лет на конкретном предприятии или в соответствующей отрасли, за научную степень, ученое звание и тому подобное как составные системы оплаты труда (должны иметь постоянный характер). Надбавка (доплата) в установленном размере (в гривнях) вносится к штатному расписанию в связи с наступлением права на надбавку (доплату) конкретного работника.

 «Месячный фонд заработной платы» — проставляется сумма должностного оклада (тарифной ставки, оклада) и надбавки (доплаты) (при наличии) по каждой должности, группе штатных единиц работников соответствующей профессии и квалификации. Суммарный показатель графы проставляется в строке «Вместе по предприятию».

Внесение изменений к штатному расписанию

Владелец или уполномоченный им орган имеет право в любое время внести изменения к штатному расписанию, в частности в случае структурной перестройки предприятия (создание новых или ликвидация имеющихся структурных подразделений), в связи с изменениями в организации производства и труда (изменение размеров оплаты труда, разрядов и наименования должностей и профессий), при потребности ввести или вывести должности, профессии, установить доплаты (надбавки).

Предостережение

Любые изменения, которые касаются штатного расписания, осуществляются лишь на основании приказа по предприятию (принадлежат к приказам из общей деятельности) (дополнение 2). Причем в случае структурной перестройки выдается приказ об утверждении нового штатного расписания и отмены действующего (как правило, новый приказ вступает из первого числа следующего месяца). В других случаях приказом вносятся изменения без переутверждения действующего штатного расписания.

Дата введения нового штатного расписания или дата выведения должностей (профессий), внесение изменений к ранее определенных условий труда должны быть такими, чтобы предприятие, как этого требует статья 492 КЗоТ, имело возможность не позже чем за два месяца предупредить работников, которых касаются изменения. Если работники подлежат высвобождению, предприятию необходимо направить государственной службе занятости за местом расположения статистическую информацию за формой № 4-ПН (план), утвержденной приказом Министерства труда и социальной политики Украины от 19 декабря 2005 года № 420.

С учетом отмеченного дату вступления в силу новым штатным расписанием, выведения должностей (профессий), изменений условий труда рекомендуется определять в границах не меньше двух месяцев от дня регистрации соответствующего приказа.

Понятие «внештатная роспись», которое достаточно часто употребляется на практике, не существует.

На протяжении срока предупреждения работников о следующем освобождении в связи с сокращением численности или штата продолжает действовать штатное расписание, утвержденное на текущий год.

 На основании штатного расписания кадровые службы составляют и ведут штатно-должностную книгу — рабочий учетный документ, по форме (приведенной в Приложении Л.)

Таблицу книги разделяют на разделы, которые должны отвечать названиям структурных подразделений в соответствии со штатным расписанием. На небольших предприятиях, которые не имеют структурного подразделения, разделы штатно-должностной книги могут быть сформированы по функциональному принципу, например: «Управление. Планирование и прогнозирование. Организация производства. Работа с персоналом» и тому подобное.

Каждый раздел книги следует начинать на новом развороте. В конце каждого раздела должно быть предусмотрен свободное место для продолжения записей в случае внесения изменений к штатному расписанию на протяжении года.

Записи к штатно-должностной книге следует делать сразу после издания приказа о принятии, перевод на другую работу и внесение других изменений к штатному расписанию.

Поскольку штатно-должностная книга является по-сути документом оперативного реагирования, сведения к ней (кроме названий структурных подразделений и должностей) записывают карандашом. После освобождения работника из работы или перевода его на другую должность ведомости о нем вытирают (впоследствии записывают на этом месте сведения о новом работнике). Если должность вакантна, соответствующие графы напротив нее должны оставаться чистыми.

Данные штатно-должностной книги, которая определенным образом дублирует штатное расписание, удобно использовать при решении как внутренних вопросов (принятие на работу, перевод работников, установление размера оплаты труда, доплат, надбавок, разработки должностных или рабочих инструкций, осуществления соответствующих записей в трудовых книжках и тому подобное), так и во время подготовки к государственным органам установленной отчетности, в частности о занятости, наличии вакансий, трудоустройствах инвалидов и др.

Поможем написать любую работу на аналогичную тему

Получить выполненную работу или консультацию специалиста по вашему учебному проекту

Узнать стоимость

Обязательно ли штатное расписание

Сразу непонятно, обязательно ли штатное расписание для ООО или можно обойтись без него? Все знают, что «штатка» – это документ, в котором содержится информация о персонале компании. В том числе, о численности работников, названиях их должностей, наименованиях структурных подразделений. Помимо этого в штатном расписании указываются оклады сотрудников и полагающиеся им надбавки. Обязательно ли штатное расписание? На этот и другие вопросы ответим в статье.

Составлять целесообразно

Сразу скажем, что трудовое законодательство не содержит прямого требования для работодателей оформлять штатное расписание. Однако, несмотря на это, «штатку» лучше составить. Ведь штатное расписание содержит полную информацию о людских ресурсах организации и о месячном фонде оплаты труда (ст. 57 ТК РФ, раздел 1 указаний, утв. постановлением Госкомстата России от 05.01.2004 № 1). Обязательно ли штатное расписание в организации? Отвечаем: необязательно, но очень желательно.

Имея в своем распоряжении «штатку», можно наглядно увидеть структуру организации и рассчитать необходимое количество денег на содержание персонала. Эта информация может понадобиться менеджерам компании для принятия управленческих решений. Вот зачем организациям нужно штатное расписание. Обязательно ли для ИП иметь «штатку»? В отношении индивидуальных предпринимателей действует тот же порядок. Штатное расписание составляется бизнесменами на добровольной основе.

Для одинаковых должностей в «штатке» должна быть предусмотрена одинаковая оплата труда. Дело в том, что за равный труд по закону полагается равная оплата (ст. 22, ч. 2 ст. 132 ТК РФ). При необходимости диверсифицировать оклады работников, занимающих одинаковые должности, самым безопасным будет ввести в форму Т-3 понятия «старший», ведущий», «помощник» и т.п. Например «Старший кассир». Помимо этого в трудовых договорах с работниками нужно прописать различный функционал сотрудников на одноименных должностях:

• разные права и обязанности;
• различный уровень ответственности.

Другим способом обезопаситься от претензий проверяющих является введение специальной надбавки для сотрудников, которых предполагается поощрить.

Однако, отвечая на вопрос, обязательно ли штатное расписание для малых предприятий, нужно помнить, что добровольный порядок использования этого документа распространяется только на коммерческие организации. Что касается организаций бюджетного сектора экономики, то для них действует прямо противоположные правила.

Так, например, действующее законодательство прямо предусматривает необходимость для федеральных учреждений иметь штатное расписание (п. 10 Положения, утв. постановлением Правительства РФ от 05.08.2008 №583). Учреждения субъектов РФ разрабатывают «штатки» в порядке, утвержденном органами исполнительной власти. Обязательно ли штатное расписание для микропредприятий? – нет. Должны ли разрабатывать «штатку» бюджетники? – да, в обязательном порядке.

Выбираем бланк

Не секрет, что существует унифицированная форма штатного расписания, утвержденная законодательством. Однако применять именно этот бланк коммерческие организации не обязаны. Работодатель может:

• использовать унифицированную форму штатного расписания № Т-3, утв. постановлением Госкомстата от 05.01.2004 № 1;
• применять самостоятельно разработанную форму, утвержденную руководителем (при условии, конечно, что в ней содержатся все необходимые реквизиты, предусмотренные ч. 2 ст. 9 Закона от 06.12.2011 № 402-ФЗ).

Право выбора есть только у организаций коммерческого сектора. Обязательно ли штатное расписание в ООО по форме № Т-3? Нет, не обязательно. Коммерсанты могут составлять штатку, в том числе, и в свободной форме.

В свою очередь, бюджетные организации должны использовать в работе исключительно унифицированный бланк (ст. 7, 9 Федерального закона от 06.12.2011 № 402-ФЗ, письмо Минфина от 04.12.2012 № ПЗ-10/2012).

Таким образом, мы разобрались с вопросом, обязательно ли штатное расписание на предприятии. Образец «штатки», подготовленный нашими специалистами, можно бесплатно скачать в статье «Штатное расписание: образец на 2018 год».

вакансий | Партнеры по корпоративному сообществу

Лучший работодатель

Имея более 900 сотрудников в США, мы гордимся тем, что получили эти награды как ведущий работодатель.

Краткий обзор разнообразия

всех сотрудников — цветные.

всех сотрудников — женщины.

наших лидера — цветные.

наших лидеров — женщины.

Обучение и развитие

Развивайте свою карьеру.

Мы стремимся создать культуру непрерывного обучения и возможности для профессионального и личностного роста — от развития лидерских качеств до коучинга руководителей и целенаправленного обучения наших менеджеров по персоналу, обеда и обучения для всех сотрудников.

Разнообразие, равенство и вовлеченность

В центре нашей работы — расовая справедливость. Таким образом мы ликвидируем наследие систематического расизма в жилищной сфере и ликвидируем растущий разрыв в расовом богатстве в Америке. И каждый из нас в Enterprise играет важную роль в этой работе.

В Enterprise мы стремимся нанимать, удерживать и развивать талантливую, разнообразную рабочую силу, в которой люди любого происхождения чувствуют себя уважаемыми, ценными и поддерживаемыми. Мы проводим обучение, чтобы повысить нашу культурную компетентность и базу знаний, чтобы быть надежными партнерами и защитниками сообществ, которым мы служим.

Вот что еще мы делаем для дальнейшего разнообразия, равенства и интеграции в Enterprise:

Наш Совет по вопросам многообразия, справедливости и интеграции работает с руководством над формированием внутренних стратегий и политик

Наша Рабочая группа по расовому равенству разрабатывает подходы, которые намеренно продвигают расовое равенство через наши программы, защиту политики и капитальные вложения.

Наши группы ресурсов обеспечивают безопасное пространство, создают сообщества единомышленников и вносят весомый вклад в достижение целей предприятия.

Предприятие — работодатель с равными возможностями. Мы ценим разнообразный персонал и стремимся создать инклюзивную культуру. Enterprise поощряет и рассматривает заявки от всех квалифицированных лиц независимо от расы, цвета кожи, религии, пола, сексуальной ориентации, гендерной идентичности или выражения, возраста, национального происхождения, семейного положения, инвалидности, статуса ветерана или любых других характеристик, защищенных применимым законодательством.

План персонала проекта

(Глава 4) 21D

Импорт корпоративных ресурсов проекта

Процесс импорта корпоративных ресурсов проекта создает ресурсы на основе данных из сторонних приложений, которые вы загружаете в таблицу интерфейса корпоративных ресурсов проекта (PJT_PRJ_ENT_RES_INTERFACE).

Процесс импорта корпоративных ресурсов проекта:

• Проверяет и создает проектное предприятие трудовые ресурсы или ресурсы в Oracle Fusion Project Management на основе на данных, которые вы загружаете в таблицу интерфейса

• Создает учетные записи пользователей для труда Ресурсы

• Назначает роли проекта по умолчанию для трудовые ресурсы

• Сообщает об исключениях процесса для недопустимые ресурсы в выходном отчете

Для импорта ресурсов:

1. Подготовить данные для загрузки и импорта с помощью шаблона импорта корпоративных ресурсов Project или Project Рабочие книги Excel с поддержкой макросов для импорта ресурсов предприятия.

2. Щелкните «Создать файл CSV» в шаблонах, чтобы создать рабочие листы. загрузить в интерфейсную таблицу.

   Опционально байпас шаблоны Excel и вручную создавать файлы CSV.

3. На странице «Запланированные процессы» запустите процесс загрузки файла интерфейса для импорта, а затем — импорт. Процесс создания корпоративных ресурсов проекта.

Для получения дополнительной информации об импорте данных на основе файлов, см. Импорт файловых данных для Oracle Project Portfolio Management Гид по облаку.

Импорт корпоративных ресурсов проекта Отчет

Выполнение корпоративных ресурсов проекта импорта Отчет суммирует количество успешных транзакций и ошибок возникает при импорте ресурсов.Если в отчете есть ошибка сообщения, затем:

1. Просмотрите подробности сообщения об ошибке. для каждого ресурса и устраните проблемы.

2. Загрузите данные, которые вы зафиксировали в CSV-файл снова в интерфейсную таблицу.

3. Повторно отправьте проект Import Enterprise Ресурсный процесс.

Связанные темы

Корректировка стоимости и ставок для корпоративного ресурса проекта

Администраторы приложений проекта могут настраивать стоимость ресурсов и расценки на трудовые ресурсы проектного предприятия.

Корректировка ставок для одного ресурса

Для корректировки стоимости и ставок для одного ресурса:

1. Выберите ресурс и на Страница управления корпоративными ресурсами проекта.

2. Нажмите «Изменить», чтобы открыть окно «Редактировать корпоративный ресурс проекта».

Регулировка ставок для нескольких ресурсов

Для корректировки стоимости и ставок для нескольких Ресурсы:

1. Выберите ресурсы и щелкните Настроить ресурсы в Manage Project Enterprise. Страница ресурсов.

2. В окне «Настроить ресурсы», выберите один или оба типа ставок в Ресурсе Раскрывающийся список атрибутов.

3. Введите новые ставки в Себестоимость и Счет Оцените поля и нажмите Сохранить и Закрывать.

   Новые ставки распространяются на всех ресурсы, перечисленные в окне «Настроить ресурсы».

Примечание. Вы не можете изменить валюту в настройках ресурсов. окно.

Корректировка ставок затрат для всех ресурсов в бизнесе Блок

Если вы используете приложения для управления финансами проекта, вы можете настроить ставки затрат для всех ресурсов в бизнес-единице, как следует:

1. Выберите ресурсы в разделе «Управление». Страница ресурсов Project Enterprise.

2. В меню Действия выберите Обновить. Нормы затрат на ресурсы.

3. Выберите подразделение, ресурс график ставок класса и дата вступления в силу ставок.

4. Щелкните Обновить ставки затрат на ресурсы, чтобы запустить процесс обновления. нормы затрат на все ресурсы предприятия проекта в рамках бизнеса ед., используя выбранный тарифный план.

Примечание: обновленные ставки ресурсов для Project Enterprise В процессе ресурсов обновляются ставки затрат только для сотрудников и контингентов. рабочие.

Часто задаваемые вопросы по кадровому плану проекта

Может ли руководитель проекта напрямую назначить ресурс проекту?

Да.Руководители проектов с Assign Project Привилегия «Ресурс для проекта» может:

Могу ли я заменить расходный ресурс в проекте?

Да. Вы можете заменить расходный ресурс с другим ресурсом расходов на странице «Управление ресурсами проекта». Это действие также заменяет исходный ресурс новым ресурсом. по всем заданиям в проекте.

Примечание. Замена расходного ресурса в проекте не изменить сумму расхода.

Могу ли я запросить ресурс напрямую из проекта?

Да. Вы можете создать запрос ресурса проекта непосредственно со страницы «Управление ресурсами проекта» для запланированных ресурсов. Например, вы можете добавить ресурс инженера в качестве запланированного ресурса. во время планирования проекта.Тогда, когда придет время приступить к работе, вы сможете создать заявку на назначение инженера для вашего проекта.

Вы можете выполнить Create Действие запроса ресурса для ресурса, если следующее условия верны:

Вы можете создать несколько запросов ресурсов проекта на странице «Управление ресурсами проекта». При выборе нескольких запланированных ресурсы и щелкните Создать запрос ресурса, приложение создает запрос для каждого выбранного ресурса.

Как я могу диагностировать проблемы с ресурсами проекта?

Запуск диагностики проверки ресурсов проекта test из меню Параметры и действия> Устранение неполадок> Выполнить диагностические тесты. чтобы определить, действителен ли конкретный проект или все проекты ресурсы проекта и распределение ресурсов, роли проекта существуют, заполнитель ресурсы связаны с запросами ресурсов проекта, а расходы ресурсы действительны.Тест формирует отчет с результатами. пяти параметров приемлемости.

• Тест корпоративных ресурсов проекта: Проверяет, являются ли ресурсы проекта допустимыми корпоративными ресурсами проекта.

• Тест установки роли проекта: проверка что роли в проекте существуют.

• Тест распределения трудовых ресурсов: Проверяет, что ресурсы проекта имеют допустимый процент распределения. Назначение ресурсов от и до даты находится в пределах даты проекта диапазон. Все проценты распределения ресурсов проекта больше чем ноль и приведет к назначению ресурса меньше или равного до 24 часов в сутки.Всем ресурсам проекта назначен действительный проект роли.

• запросов ресурсов проекта для заполнителя Тест ресурсов: проверяет ресурсы-заполнители, которые связаны с запросом ресурса находятся в состоянии Запрошено. Ни один из заполнителей ресурсы, которые находятся в статусе «Запланировано», связаны с ресурсом Запросы.

• Проверка ресурсов расходов: проверяет что расходные ресурсы проекта не имеют значения для процентного распределения, усилия, ставка счета, ставка затрат, роль в проекте, электронная почта, с даты и на сегодняшний день.

Как найти даты начала и окончания проекта или задачи для использования в запросе ресурсов проекта?

Просмотр дат начала и окончания проекта в Область «Мои проекты» на панели управления Project Manager.Просмотр начала задачи и даты окончания на странице «Управление планом проекта».

Как я могу создать ресурс, ограниченный только одним проектом?

Добавить новый ресурс в проект управления Страница «Ресурсы» и установите флажок «Ресурс для конкретного проекта». в окне «Создать корпоративный ресурс проекта». Например, если вы хотите добавить в свой проект частного подрядчика, но подрядчик недоступен для других проектов, затем создайте ресурс как ресурс для конкретного проекта.

Что произойдет, если ресурс будет выделен проекту несколько раз с разными ставками?

Наивысшая ставка используется для расчета стоимость и суммы счета за ресурс.

В чем разница между трудовым ресурсом проектного предприятия и специфическим для проекта ресурсом?

Вы можете назначить на проект предприятия рабочую силу ресурс для нескольких проектов.Если вы управляете доступностью и укомплектование трудовым ресурсом предприятия проекта в Oracle Fusion Project Управление ресурсами, тогда ресурс может выполнять проект. запросы ресурсов. Вы можете выбрать Управление Доступность ресурсов и возможность укомплектования персоналом для проекта трудовых ресурсов предприятия, а затем снимите флажок с этого параметра. Тем не мение, вы не можете изменить трудовой ресурс предприятия управляемого проекта на ресурс для конкретного проекта.

Вы можете назначить ресурс для конкретного проекта только для одного проекта, а затем изменить ссылку на проект в другой проект. Вы не можете выбрать параметр «Управление доступностью ресурсов и персоналом» для ресурс для конкретного проекта. Однако, если вы удалите ссылку на проект изменить ресурс на трудовой ресурс проектного предприятия, затем вы можете выбрать Управление доступностью ресурсов и вариант укомплектования персоналом.

Почему я не могу увидеть стоимость и ставки счетов за ресурс?

Чтобы в проекте отображалась ставка ресурса, ставка должна быть определена для ресурса в Manage Project Enterprise Страница настройки ресурсов и валюта курса ресурса должны соответствовать валюта проекта. Для ресурсов в статусе «Запланировано» вы можете редактировать ставки непосредственно по проекту, которые применяются только к этому проекту.Для ресурсы в статусе «Подтверждено» или «Зарезервировано» или у которых есть ожидающее назначение. корректировки, вы можете редактировать ставки прямо в задании. Оценить изменения по проекту или заданию не влияют на расценки на ресурсе определение.

Связанные темы

Сколько ИТ-специалистов вам нужно?

Найти ИТ-персонал в наши дни — нелегкая задача, независимо от того, являетесь ли вы корпоративной организацией или малым или средним предприятием.Но в отличие от крупных компаний, где ИТ-роли обычно четко определены, в эпоху облачных вычислений малым и средним предприятиям может быть сложнее определить внутренние кадровые потребности.

«Это непросто для многих предприятий малого и среднего бизнеса, потому что, очевидно, ИТ-специалистов не хватает», — говорит Лори МакКейб, соучредитель исследовательской фирмы SMB Group. Недавно ей сказали, что ИТ-специалисты могут получить работу внутри 48 часов. «Я не уверен, правда ли это, но это определенно рынок труда в сфере ИТ»

МакКейб видит такие тенденции, как более крупные компании по-прежнему могут предлагать больше денег и больше преимуществ.Что касается меньшего количества сотрудников, то «есть компании до 20 сотрудников, у которых нет ИТ-персонала», но они добавляют их по мере роста.

Облако — отличная вычислительная модель, но люди думают, что это лицензия на аутсорсинг. все их ИТ-потребности кому-то другому, что обычно не так просто, говорит Лаура Дидио, руководитель ИТ-исследовательской и консалтинговой компании ITIC. «Даже самый надежный MSP или сторонний поставщик может что-то упустить, — говорит она. гораздо более сложная среда, чем 20 лет назад », и обычно вы хотите, чтобы кто-то был внутри.

Укомплектование персоналом по номерам

ИТ-потребности очень маленьких компаний явно отличаются от потребностей компаний с сотнями сотрудников. Более крупная компания, имеющая более формальную организацию, может оправдать использование более специализированных ИТ-сотрудников. Несмотря на то, что очень крупные организации часто передают на аутсорсинг, периодическая потребность в определенных ИТ-услугах — например, в установке и настройке общего устройства хранения — затрудняет для небольших организаций оправдание использования такого опыта в заработной плате.

«Для малого и среднего бизнеса естественно искать« пути и средства »для оптимизации ИТ, включая аутсорсинг», — отмечает МакКейб. Она также считает, что поддержка является ключевой причиной, по которой компании нанимают внутренний ИТ-персонал. Последние исследования SMB Group показывают, что 42 процентов малых предприятий и 55 процентов предприятий среднего размера используют штатных сотрудников для ИТ-поддержки. Сорок девять процентов малых предприятий и 56 процентов предприятий среднего размера используют внутренний персонал для бизнес-аналитики и аналитики.

Выяснение того, что вам нужно в -house

Необходимые рабочие места зависят от типа вашего бизнеса.Как отмечает МакКейб, производственная компания, использующая ИТ для автоматизации физических систем, имеет совершенно иные потребности, чем юридическая фирма, которая уделяет большое внимание безопасному управлению документами и обмену информацией. «Во многих случаях верно одно: вы, вероятно, собираетесь передать часть того, что вы собираетесь делать, на аутсорсинг, поэтому … вам нужен кто-то, кто действительно хорош в управлении третьими сторонами и может оценить, где получить лучшая сторонняя поддержка для обеспечения безопасности или поддержки настольных компьютеров ».

Большинство малых и средних организаций обычно используют сочетание внутренних и сторонних поставщиков для обработки таких областей, как обслуживание настольных компьютеров, поддержка и безопасность, — говорит МакКейб.«В мире технологий ситуация становится все более сложной, и большинство компаний могут нанимать только ИТ-специалистов общего профиля. Поэтому им часто приходится выходить на улицу, чтобы получить более специализированные навыки». С другой стороны, более крупные компании могут оправдать наем специалистов на постоянной основе.

Однако надзор за мониторингом и управлением настроенными мобильными устройствами является важной задачей, которую должны выполнять внутренние ИТ-отделы, утверждает Дидио. «Сегодня больше люди предпочитают планшеты или ноутбуки, а не полноценный настольный компьютер », — говорит Дидио.Поэтому очень важно иметь кого-то, кто занимается удаленным управлением, особенно в организациях со 100–200 сотрудниками. «Даже если у вас нет удаленных офисов, у вас есть продавцы и люди, которые путешествуют — очень мало стационарных предприятий», — добавляет она.

Гибридная ИТ-среда SMB для чайников: экскурсия по вариантам архитектуры серверной комнаты на

Потребности в ИТ-кадрах можно определить, выполнив «простой анализ потребностей, чтобы уточнить переменные и избежать ненужного найма», — говорит Сара Даути, директор по подбору персонала в кадровой компании TalentLab.«Руководители должны начать с сравнения своих текущих ИТ-задач с их текущими возможностями. Особое внимание следует уделять классификации задач на краткосрочные или долгосрочные, а также критически важных и несущественных».

По возможности, долгосрочные и критически важные задачи, такие как ИТ-поддержка или управление сетью, должны полностью или хотя бы частично решаться внутри компании, советует Даути. Таким образом, высшее руководство может контролировать расходы и иметь представление о критически важных задачах. работа, которая напрямую влияет на общий успех их бизнеса.

«Инвестирование в ИТ-персонал для решения подобных задач дает положительные результаты независимо от сравнения затрат, — добавляет Даути. — Учитывайте стоимость потери ценных клиентов или талантливого персонала из-за отсутствия ИТ-поддержки».

Начало работы

Если вы решите нанять внутренний ИТ-персонал, вам, конечно же, захочется посмотреть на свой бюджет и уровень опыта человека, — говорит Дидио. «Вы всегда должны нанимать столько, сколько позволяет ваш бюджет, и даже больше. Вы не хотите быть мудрым и глупым.«

Небольшая компания может захотеть иметь хотя бы одного человека, который разбирается в данных и телекоммуникациях, может поддерживать системы в рабочем состоянии и иметь практические знания в области безопасности», — говорит она. По словам Дидио, бизнес с 200 сотрудниками захочет нанять вице-президента или руководителя отдела информационных технологий.

Это может показаться пугающим, но есть ИТ-специалисты, которые выгорели, работая в крупных компаниях, и выбыли самостоятельно, предоставляя услуги небольшим компаниям на контрактной основе, — говорит она.Эти люди имеют опыт выполнения обновлений, устранения неполадок, мониторинга и исправления. «И благодаря чудесам технического прогресса они могут многое сделать удаленно», — отмечает Дидио.

Вот как справляются некоторые небольшие фирмы. Джон Кац, основатель и генеральный директор Katz Moving в Лонг-Айленд-Сити, Нью-Йорк. Йорк говорит, что с тех пор, как он перешел на Amazon Web Services, ему не требовался внутренний ИТ-персонал. В транспортной компании работает 25 человек, а Кац пользуется услугами сторонних поставщиков для технической поддержки и приложений.«Все они имеют очень стабильные платформы и отличный персонал технической поддержки, с которым действительно легко работать без необходимости в каких-либо внутренних ИТ-службах», — говорит он.

Сторонние поставщики Каца обеспечивают производительность и время безотказной работы веб-сайтов и хост-серверов, полагается на них в качестве консультантов ». Продолжая разрабатывать новые инструменты и функции, мы постоянно ищем новейшие и лучшие технологии и программное обеспечение, поэтому мы обычно просим нашу службу поддержки порекомендовать и познакомить нас с ними. всякий раз, когда они сталкиваются с ними.

В планах по развитию бизнеса Кац ищет внутреннего директора по технологиям. «Наше видение будущего включает в себя правильное использование технологий в ключевых областях нашего бизнеса, — говорит он. — Это будет постоянная должность для того, кто занимается практическими делами, а позже сможет управлять целой командой инженеры и вспомогательный персонал ».

Дэн Уилсон, управляющий партнер Skyeburst Wealth Management, частной консультационной практики Ameriprise Financial Services, также полагается на удаленную поддержку, но также заключает договор с местным ИТ-специалистом.В Skyeburst 22 штатных сотрудника и восемь подрядчиков, и Уилсон говорит, что в 99,9% случаев специалист по удаленной ИТ-поддержке может решить проблему, войдя в свою систему или сеть, и исправить ее, как правило, менее чем за пять минут.

«Мне редко нужен физический человек», — говорит Уилсон, отмечая, что он тратит менее 10 000 долларов в год на подрядчика.

Сегодня также ожидается, что сотрудники должны быть более технически подкованными ». » — говорит Уилсон. «Очевидно, что все перемещается в цифровую среду и в облако, поэтому по умолчанию, чтобы создать хороший клиентский опыт», все его советники должны знать, как использовать различные интерфейсы и приложения и как использовать платформы видеоконференцсвязи.

Кац соглашается. «Все наши сотрудники должны уметь обращаться со смартфонами и множеством сторонних приложений, которые мы используем ежедневно. Обучение носит практический характер и состоит в основном из слежки за опытным членом команды и последующего тестирования, чтобы убедиться, что все работает».

Роль поставщиков управляемых услуг

Компания может подумать о том, чтобы полагаться на стороннего партнера при создании своей облачной платформы или обслуживании внутри компании в долгосрочной перспективе, говорит Даути.«Главное здесь — избегать приема на работу тонких и зачастую дорогостоящих технических специалистов». Часто сторонний партнер может взять на себя тяжелую работу со значительно меньшими инвестициями в краткосрочной перспективе, добавляет она. «Просто убедитесь, что у него есть план преемственности, и убедитесь, что сторонний партнер будет обеспечивать видимость проекта и обучение. внутреннему ИТ-персоналу по мере необходимости ».

Укомплектование персоналом службы безопасности имеет тенденцию быть особенно сложной из-за спроса на профессионалов в области кибербезопасности в среде постоянно расширяющихся и изменяющихся методов взлома.

«Мы говорим нашим клиентам, что вы должны ожидать, что если мы делаем свою работу правильно, мы будем тратить четыре часа в год на каждый компьютер», применяя исправления безопасности, взаимодействуя с клиентами, выполняя поломки / исправления и обеспечивая строгую безопасность, — говорит Джефф. Хоффман, президент ACT Network Solutions, которая предоставляет полный спектр услуг безопасности. «Проблема с внутренним персоналом в том, что они не так хорошо обучены, как MSP, и зарабатывают действительно хорошие деньги».

ACT использует удаленное программное обеспечение для просмотра по его словам, в сетевой среде клиента, и он либо исправит проблему, либо объяснит сотруднику, что им нужно делать.«Разница в том, что вы можете заплатить мне только за 15 минут по сравнению с парнем в коридоре, которому вы платите зарплату», — говорит он.

Но внутренний ИТ-персонал имеет свою ценность, — признает Хоффман, добавляя, что иногда они даже делают это. собеседование с внутренним персоналом для клиентов. «Вы должны убедиться, что они не нанимают болвана», — отмечает он. «Они не знают, как проводить собеседования с техническими специалистами. Большинство технологов могут похоронить неопытного человека на жаргоне».

Как и другие, он говорит, что важно выяснить, что вам нужно, чтобы определить, следует ли вам нанять сетевого инженера или специалиста по ремонту / поломке.

«Если большая часть их среды основана на облаке и не используются какие-либо серверы [локально], это изменит того, кого вы должны нанять», — говорит Хоффман. Инженер за 90 000 долларов, когда все, что вам нужно, — это техник по поломке / ремонту ».

Сегодня только самые маленькие компании могут позволить себе обходиться без внутренних ИТ, говорит Дидио. «Если у вас есть пара серверов и в вашем бизнесе будет более 30-40 человек, у вас должны появиться собственные ИТ-специалисты».

Это потому, что, в конце концов, владелец бизнеса несет полную ответственность за его здоровье, говорит она.«Вы должны знать все тонкости своего бизнеса, а не своего MSP, — говорит Дидио. — И если вы этого не сделаете, позор вам».

Сколько ИТ-персонала вам нужно: уроки для руководителей

• Некоторые важные задачи лучше всего выполнять внутренним ИТ-персоналом, даже если другие задачи переданы на аутсорсинг.
• Мониторинг и управление настроенными мобильными устройствами должны осуществляться внутри компании.
• Пользователи должны иметь определенный уровень владения смартфонами и ПК, чтобы снимать нагрузку с ИТ.
• 42% малых предприятий и 55% предприятий среднего бизнеса нанимают сотрудников для внутренней ИТ-поддержки.

Эта статья / материалы написаны указанным автором и не обязательно отражают точку зрения компании Hewlett Packard Enterprise.

Вот почему в организациях так важны кадры

Персонал — важная управленческая функция. Это относится к набору, отбору, развитию, обучению и компенсации человеческих ресурсов в организации.Это непрерывная функция управления, в которой участвует высшее руководство большинства предприятий. Персонал играет очень важную роль в любой организации. Это позволяет организации эффективно и действенно выполнять все другие функции управления. Основные причины важности кадрового обеспечения в организациях рассматриваются ниже:

Эффективное выполнение других функций управления

Укомплектование персоналом — важная функция, поскольку она обеспечивает эффективное выполнение всех других функций управления.Все остальные функции управления выполняются квалифицированными и опытными человеческими ресурсами. Укомплектование персоналом включает набор и размещение квалифицированного персонала на различных должностях в организации. Если нет компетентного персонала, ни одна организация не сможет выполнять другие важные управленческие задачи — планирование, организацию, руководство и контроль. Персонал также является ключом к обеспечению эффективного использования ресурсов. Человеческие ресурсы, набранные в процессе укомплектования штатов, несут ответственность за использование новейших технологий, капитала, материалов и других ресурсов.

Повышенная производительность

Еще одним важным вкладом кадрового процесса является его вклад в повышение производительности труда персонала. Укомплектование персоналом помогает нанимать самые лучшие человеческие ресурсы для различных должностей в организации. Он фокусируется на найме, обучении и развитии человеческих ресурсов в организациях. Это помогает повысить производительность в организации.

Развитие человеческого капитала

Персонал занимается поиском нужных людей для работы в нужное время.укомплектование персоналом позволяет менеджерам по персоналу определять необходимое количество сотрудников и когда они необходимы. Это дает им время заранее спланировать набор персонала на различные должности. Персонал также занимается развитием и наращиванием потенциала существующего и нового персонала. Это не только помогает в построении карьеры сотрудников, но также способствует пополнению существующего человеческого капитала, который приносит пользу организации в долгосрочной перспективе.

Повышение морального духа и мотивации персонала

Эффективная кадровая система значительно помогает в повышении морального духа и мотивации персонала.Подбор персонала включает в себя не только набор персонала, но также оценку их работы и вознаграждение. Они могут быть вознаграждены денежными или неденежными стимулами, которые могут помочь укрепить их моральный дух и мотивацию. Сотрудники чувствуют, что их ценят в таких организациях, и работают с большей самоотдачей. Укомплектование персоналом помогает разработать единые принципы оценки работы и оценки персонала и вносит единообразие в процесс. В целом, это также помогает установить мир и согласие в организации.

Связанные

Включение предприятия в систему предприятия

Вкратце об идее

Какие гарантии беспрепятственной интеграции всей информации, поступающей в несовместимые базы данных вашей компании и исходящие из них? И обеспечить непревзойденное обслуживание клиентов, сокращение списаний запасов и повышение прибыльности?

Системы планирования ресурсов предприятия, , когда-то известные как ERP.Эти технологические туры имеют неоспоримое очарование: одна обширная база данных для всей вашей корпоративной информации — клиентов, маркетинга, продаж, производства, финансов и т. Д. Когда вы вводите новую информацию в одном месте, система автоматически обновляет связанную информацию.

Так почему же так много инициатив в области корпоративных систем терпят неудачу? Почему, например, Dow Chemical потратила семь лет — и полмиллиарда долларов — на внедрение одной системы, а затем начала заново с другой? Почему использует корпоративных систем, но не дает преимуществ? Несколько причин:

• Чрезвычайно сложное корпоративное программное обеспечение требует значительных денег, времени и опыта.

• Эти системы навязывают свою собственную логику стратегиям, организации и культуре компаний, часто вынуждая фирмы вести бизнес таким образом, который противоречит их интересам.

• Корпоративный пакет может использоваться всеми компаниями в отрасли, стирая их источники дифференциации и конкурентного преимущества.

Как избежать этих опасностей? Уточните стратегические и организационные потребности и последствия интеграции для бизнеса: до внедрения .

Идея на практике

Обратите внимание на эти руководящие принципы, проиллюстрированные примерами от Elf Atochem North America, химического подразделения французской Elf Aquitaine, которое столкнулось с проблемами обмена информацией между своими 12 бизнес-подразделениями.

Уточните свою стратегию перед планированием корпоративной системы

Пример: проблемы Elf Atochem возникли из-за фрагментации компании , а не из-за ее систем. Чтобы разместить один заказ, покупателям приходилось звонить в несколько подразделений и обрабатывать несколько счетов.Фирма списывала 6 миллионов долларов ежегодно из-за несогласованного управления запасами. Клиенты уходили, когда торговые представители не могли обещать точных сроков поставки.

Руководители переориентировали стратегию на радикальное улучшение обслуживания клиентов. Они нацелены на процессы, наиболее искаженные фрагментированными организационными структурами — управление материалами и заказами, планирование производства, финансовая отчетность — и установили только корпоративных модулей, поддерживающих эти процессы.

Изменить организационные структуры — не только компьютерные системы — для решения проблем информационных потоков

Объединив свои отделы дебиторской задолженности и кредитования в одну функцию, Elf Atochem объединила деятельность каждого клиента на одном счете.Объединение отделов обслуживания клиентов всех подразделений дало клиентам одно контактное лицо.

Создайте конкурентное преимущество с помощью корпоративной системы

Пример: корпоративная система Elf Atochem генерировала в реальном времени информацию, необходимую для связи продаж (спроса) и планирования производства (предложение). По мере поступления или изменения заказов система обновляет прогнозы и заводские расписания. Результат? Производство быстро меняется в зависимости от потребностей клиентов. Только одна компания в отрасли имеет такую ​​возможность.

Правильно

Люди на место

Пример. Компьютерные системы без нужных людей не меняют поведение организации. В Elf Atochem была создана должность менеджера по спросу для координации продаж и планирования производства. Используя корпоративную систему, этот менеджер составляет прогнозы продаж, обновляет их, добавляя новые заказы, оценивает производственные мощности и учитывает прибыльность, а также разрабатывает производственные планы. Теперь продавцы могут гарантировать заказы за шесть недель до начала производства.

Постепенно устанавливайте корпоративную систему

Elf Atochem устанавливала свою систему по одному бизнес-подразделению, уточняя по мере развертывания. Это позволило укомплектовать работу в основном инсайдерами, что снизило затраты на внедрение и повысило понимание сотрудниками системы.

Корпоративные системы кажутся воплощением мечты. Эти коммерческие программные пакеты обещают бесшовную интеграцию всей информации, проходящей через компанию — финансовой и бухгалтерской информации, информации о человеческих ресурсах, информации о цепочке поставок, информации о клиентах.Для менеджеров, которые с большими затратами и с большим разочарованием боролись с несовместимыми информационными системами и непоследовательными методами работы, обещание готового решения проблемы бизнес-интеграции заманчиво.

Поэтому неудивительно, что компании прокладывали себе путь к дверям разработчиков корпоративных систем. Продажи крупнейшего поставщика, немецкой компании SAP, выросли с менее чем 500 миллионов долларов в 1992 году до примерно 3,3 миллиарда долларов в 1997 году, что сделало ее самой быстрорастущей компанией-разработчиком программного обеспечения в мире.У конкурентов SAP, включая такие компании, как Baan, Oracle и PeopleSoft, также наблюдается стремительный рост спроса на их пакеты. По оценкам, предприятия во всем мире в настоящее время тратят 10 миллиардов долларов в год на корпоративные системы — также обычно называемые системами планирования ресурсов предприятия или ERP — и эта цифра, вероятно, удвоится, если вы добавите сопутствующие расходы на консалтинг. В то время как развитие Интернета в последние годы привлекло к себе наибольшее внимание средств массовой информации, внедрение корпоративных систем в деловом мире на самом деле может быть самым важным событием в корпоративном использовании информационных технологий в 1990-х годах.

Но оправдывают ли корпоративные системы ожидания компаний? Растущее количество ужасных историй о неудачных или вышедших из-под контроля проектах, безусловно, должно заставить менеджеров задуматься. FoxMeyer Drug утверждает, что его система помогла компании обанкротиться. Mobil Europe потратила сотни миллионов долларов на свою систему только для того, чтобы отказаться от нее, когда ее партнер по слиянию возражал. Dell Computer обнаружила, что его система не соответствует новой децентрализованной модели управления. Applied Materials отказалась от своей системы, когда обнаружила, что ее перегружают связанные с ней организационные изменения.Dow Chemical потратила семь лет и почти полмиллиарда долларов на внедрение корпоративной системы на базе мэйнфреймов; теперь он решил начать сначала на клиент-серверной версии.

Растущее количество ужасных историй о провалившихся или вышедших из-под контроля проектах, безусловно, должно заставить менеджеров задуматься.

Отчасти вина за такие неудачи связаны с огромными техническими проблемами, связанными с развертыванием корпоративных систем — эти системы являются чрезвычайно сложными частями программного обеспечения, и их установка требует больших вложений денег, времени и опыта.Но технические проблемы, какими бы серьезными они ни были, не являются главной причиной отказа корпоративных систем. Самые большие проблемы — это проблемы бизнеса. Компаниям не удается согласовать технологические императивы корпоративной системы с бизнес-потребностями самого предприятия.

Корпоративная система навязывает свою собственную логику стратегии, культуре и организации компании.

Корпоративная система по самой своей природе навязывает свою собственную логику стратегии, организации и культуре компании.(См. Таблицу «Объем корпоративной системы».) Он подталкивает компанию к полной интеграции, даже когда определенная степень разделения бизнес-единиц может быть в ее интересах. И это подталкивает компанию к универсальным процессам, даже если индивидуализированные процессы могут быть источником конкурентного преимущества. Если компания спешит установить корпоративную систему, не имея четкого представления о последствиях для бизнеса, мечта об интеграции может быстро превратиться в кошмар. Логика системы может противоречить логике бизнеса, и либо реализация не удастся, что приведет к потере огромных сумм денег и серьезным сбоям, либо система ослабит важные источники конкурентного преимущества, затрудняя работу компании.

Системы

Enterprise могут принести большие выгоды, но риски, которые они несут, одинаково велики.

Конечно, корпоративные системы могут приносить большие выгоды, но риски, которые они несут, одинаково велики. При рассмотрении и внедрении корпоративной системы менеджеры должны быть осторожны, чтобы их энтузиазм по поводу преимуществ не закрыл им глаза.

Очарование корпоративных систем

Чтобы понять привлекательность корпоративных систем, а также их потенциальные опасности, вам сначала нужно понять проблему, для решения которой они предназначены: фрагментацию информации в крупных бизнес-организациях.Каждая крупная компания собирает, генерирует и хранит огромные объемы данных. Однако в большинстве компаний данные не хранятся в едином репозитории. Скорее, информация распространяется по десяткам или даже сотням отдельных компьютерных систем, каждая из которых размещена в отдельном подразделении, бизнес-подразделении, регионе, фабрике или офисе. Каждая из этих так называемых унаследованных систем может оказать неоценимую поддержку определенной бизнес-деятельности. Но в совокупности они представляют собой одно из самых серьезных препятствий для производительности и производительности бизнеса из существующих на сегодняшний день.

Обслуживание множества различных компьютерных систем приводит к огромным расходам — ​​на хранение и рационализацию избыточных данных, на смену ключей и переформатирование данных из одной системы для использования в другой, на обновление и отладку устаревшего программного кода, на программирование каналов связи между системами для автоматизации передачи данные. Но даже более важными, чем прямые затраты, являются косвенные. Если системы продаж и заказов компании не могут взаимодействовать с ее системами планирования производства, то страдают ее производственная производительность и скорость реагирования на запросы клиентов.Если его системы продаж и маркетинга несовместимы с его системами финансовой отчетности, то руководству остается принимать важные решения инстинктивно, а не на основании детального понимания прибыльности продукта и клиента. Проще говоря: если системы компании фрагментированы, ее бизнес фрагментирован.

Войдите в корпоративную систему. Хороший ES — это технологический тур де силы. В ее основе лежит единая всеобъемлющая база данных. База данных собирает данные и передает их в модульные приложения, поддерживающие практически все виды деятельности компании — по функциям, по бизнес-подразделениям по всему миру.(См. Диаграмму «Анатомия корпоративной системы».) Когда новая информация вводится в одном месте, соответствующая информация автоматически обновляется.

Анатомия корпоративной системы

Предположим, например, что торговый представитель американского производителя компьютеров в Париже готовит предложение для клиента, использующего ES. Продавец вводит основную информацию о требованиях клиента в свой портативный компьютер, и ES автоматически составляет официальный контракт на французском языке с указанием конфигурации продукта, цены и даты доставки.Когда покупатель принимает предложение, торговый представитель нажимает клавишу; система после проверки кредитного лимита клиента регистрирует заказ. Система составляет график отгрузки; определяет лучшую маршрутизацию; а затем, работая в обратном порядке с даты поставки, резервирует необходимые материалы из инвентаря; заказывает необходимые запчасти у поставщиков; и планирует сборку на заводе компании на Тайване.

Прогнозы продаж и производства немедленно обновляются, и создаются список планирования потребности в материалах и ведомость материалов.На счет заработной платы торгового представителя зачисляется правильная комиссия во французских франках, а на его командировочный счет зачисляются расходы, связанные с вызовом продавца. Фактическая стоимость продукта и прибыльность рассчитываются в долларах США, а балансы подразделений и компаний, бухгалтерские книги кредиторской и дебиторской задолженности, счета центра затрат и уровни корпоративных денежных средств обновляются автоматически. Система выполняет практически все информационные транзакции, возникающие в результате продажи.

ES оптимизирует потоки данных в компании и предоставляет руководству прямой доступ к огромному количеству оперативной информации в реальном времени. Для многих компаний эти преимущества привели к значительному увеличению производительности и скорости работы.

Компания Autodesk, ведущий производитель программного обеспечения для автоматизированного проектирования, обычно доставляла заказ клиенту в среднем за две недели. Теперь, установив ЭП, он отправляет 98% заказов в течение 24 часов. Подразделение IBM Storage Systems сократило время, необходимое для переоценки всех своих продуктов с 5 дней до 5 минут, время доставки запасной части с 22 до 3 дней и время на проверку кредитоспособности с 20 минут до 3 секунд.Fujitsu Microelectronics сократила время цикла выполнения заказов с 18 до полутора дней и сократила время, необходимое для закрытия финансовых книг, с 8 до 4 дней.

Когда система и стратегия сталкиваются

Очевидно, что корпоративные системы обладают большим потенциалом. Но само качество систем, делающее эти преимущества возможными, — их почти универсальная применимость — также представляет опасность. При разработке информационных систем в прошлом компании сначала решали, как они хотят вести бизнес, а затем выбирали программный пакет, который поддерживал бы их проприетарные процессы.Они часто переписывали большие части программного кода, чтобы обеспечить точное соответствие. Однако в корпоративных системах последовательность обратная. Бизнес часто необходимо модифицировать, чтобы соответствовать системе.

В конце концов, корпоративная система — это универсальное решение. Его структура отражает ряд предположений о том, как компании работают в целом. Продавцы пытаются структурировать системы, чтобы они отражали передовой опыт, но именно поставщик, а не заказчик определяет, что означает «лучший». Во многих случаях система позволит компании работать более эффективно, чем раньше.Однако в некоторых случаях допущения системы противоречат интересам компании.

Возможна некоторая степень кастомизации ES. Например, поскольку системы являются модульными, компании могут устанавливать только те модули, которые наиболее подходят для их бизнеса. Однако сложность системы делает невозможным проведение серьезных модификаций. (См. Врезку «Настройка корпоративной системы».) В результате большинству компаний, устанавливающих корпоративные системы, потребуется адаптировать или даже полностью переработать свои процессы в соответствии с требованиями системы.Руководитель одной компании, внедрившей систему SAP, резюмирует это следующим образом: «SAP — это не программный пакет; это способ ведения бизнеса «. Вопрос в том, лучший ли это способ ведения бизнеса? Совпадают ли технические императивы системы с бизнес-императивами компании или противоречат им?

Представьте себе, например, производителя промышленной продукции, который построил свою стратегию на своей способности обеспечивать безупречное обслуживание клиентов при выполнении заказов на запасные части. Благодаря тому, что он может постоянно доставлять детали клиентам на 25% быстрее, чем его конкуренты, часто обходя формальные процессы и системы, он приобрел большую и лояльную клиентуру, которая с радостью платит высокую цену за ее продукцию.Если после установки ES компания должна будет следовать более рациональному, но менее гибкому процессу выполнения заказов, ее основной источник преимущества может оказаться под угрозой. Компания может интегрировать свои данные и улучшать свои процессы только для того, чтобы потерять преимущество в услугах и, в свою очередь, своих клиентов.

Эта опасность становится все более актуальной в свете все более широкого распространения корпоративных систем. Сейчас обычным явлением является использование одного пакета ES практически каждой компанией в отрасли. Например, пакет SAP R / 3 внедряется почти каждой компанией в области персональных компьютеров, полупроводников, нефтехимии и, в несколько меньшей степени, производства товаров народного потребления.(R / 3 — это клиент-серверная версия программного обеспечения SAP; R / 2 — версия для мэйнфреймов.) Такая конвергенция вокруг единого программного пакета должна вызвать отрезвляющий вопрос в умах руководителей: насколько похожи наши информационные потоки и наши процессы наших конкурентов, прежде чем мы начнем подрывать наши собственные источники дифференциации на рынке?

Этот вопрос будет спорным, если конкурентное преимущество компании проистекает в первую очередь из отличительных черт ее продукции.Apple Computer, например, имеет много проблем, но потеря конкурентной дифференциации из-за ее ES — не одна из них. Благодаря сильному бренду и уникальной операционной системе, ее компьютеры по-прежнему сильно отличаются от предложений конкурентов. Но Apple — необычный случай. Среди большинства производителей персональных компьютеров дифференциация основана больше на услугах и цене, чем на продукте. Для этих компаний существует вполне реальный риск того, что корпоративная система может растворить их источники преимущества.

Compaq Computer — хороший пример компании, которая тщательно продумала стратегические последствия внедрения корпоративной системы. Как и многие компании, производящие персональные компьютеры, Compaq решила перейти от бизнес-модели «сборка на склад» к модели «сборка на заказ». Поскольку успех модели сборки на заказ зависит от скорости, с которой информация проходит через компанию, Compaq считала, что полностью интегрированная корпоративная система имеет важное значение. Однако в то же время Compaq увидела опасность в принятии процессов, неотличимых от процессов ее конкурентов.

В частности, он осознал, что в среде сборки на заказ важное преимущество получит любая компания с превосходными возможностями прогнозирования спроса и обработки заказов. Поэтому Compaq решила инвестировать в написание собственных проприетарных приложений для поддержки процессов прогнозирования и управления заказами. Чтобы обеспечить совместимость этих приложений с его ES, Compaq написала их на компьютерном языке, используемом его поставщиком ES.

Курс Compaq не был очевиден.Разработка собственных прикладных модулей обошлась компании значительно дороже, чем использование модулей, предлагаемых поставщиком ES. А использование специализированных приложений означало отказ от некоторых преимуществ интеграции чистой корпоративной системы. Но Compaq рассматривала это решение как стратегическую необходимость: это был единственный способ защитить потенциально важный источник преимущества.

Для компаний, которые конкурируют по цене, а не по уникальным продуктам или превосходному обслуживанию клиентов, корпоративные системы поднимают различные стратегические вопросы.Огромные инвестиции, необходимые для внедрения ES в крупных компаниях — обычно от 50 до более чем 500 миллионов долларов — необходимо тщательно взвесить с возможной экономией, которую принесет система. В некоторых случаях компании могут обнаружить, что отказавшись от ES, они фактически могут получить преимущество в стоимости по сравнению с конкурентами, внедряющими системы. У них может не быть самой элегантной компьютерной системы или наиболее интегрированных информационных потоков и процессов, но если клиентов волнует только цена, это может не иметь значения.

Например, компания

Air Products and Chemicals увидела, что многие ее конкуренты устанавливают большие и сложные корпоративные системы. После тщательной оценки было решено не следовать их примеру. Его менеджеры рассуждали, что стоимость ЭС может вынудить компанию поднять цены, что приведет к потере продаж на некоторых рынках товарного газа, на которых она конкурирует. Существующие системы компании, хотя и не были современными, соответствовали ее потребностям. А поскольку у компании не было планов обмениваться информацией с конкурентами в электронном виде, она не беспокоилась о том, что станет странным человеком в своей отрасли.

Конечно, долгосрочный выигрыш в производительности и связности, создаваемый корпоративными системами, часто настолько убедителен, что отказ от них исключен. В нефтехимической промышленности, например, корпоративные системы улучшили поток информации по цепочке поставок до такой степени, что они стали де-факто рабочим стандартом. Поскольку участники отрасли обычно обмениваются информацией в электронном виде, сегодня компании было бы трудно выжить в бизнесе без ES.Тем не менее, стоимость внедрения должна быть главной проблемой. Часто в интересах компании доработать свои процессы, чтобы они соответствовали системным требованиям. Альтернатива — настройка системы в соответствии с процессами или написание собственных модулей приложения — будет слишком дорогостоящей, чтобы ее оправдать. Как сказал генеральный директор одной крупной химической компании: «Конкурентное преимущество в этой отрасли может быть получено только за счет выполнения самой лучшей и дешевой работы по внедрению SAP».

Влияние на организацию

Помимо важных стратегических последствий, корпоративные системы также оказывают прямое и часто парадоксальное влияние на организацию и культуру компании.С одной стороны, предоставляя универсальный доступ в режиме реального времени к операционным и финансовым данным, системы позволяют компаниям оптимизировать свои структуры управления, создавая более плоские, более гибкие и более демократичные организации. С другой стороны, они также включают централизацию контроля над информацией и стандартизацию процессов, которые являются качествами, более соответствующими иерархическим, командно-административным организациям с единообразной культурой. Фактически, можно утверждать, что корпоративные системы впервые появились в Европе, потому что европейские компании, как правило, имеют более жесткие централизованные организационные структуры, чем их единое целое.С. аналоги.

Некоторые руководители, особенно в быстрорастущих высокотехнологичных компаниях, использовали корпоративные системы, чтобы повысить дисциплину в своих организациях. Они рассматривают системы как рычаг для усиления управленческого контроля и навязывания более единообразных процессов свободным, высоко предпринимательским культурам. Например, один из руководителей полупроводниковой компании говорит: «Мы планируем использовать SAP в качестве тарана, чтобы сделать нашу культуру менее автономной». Менеджер по внедрению ES в компьютерной компании высказывает аналогичную мысль: «В прошлом у нас была культура отступничества, но наша новая система заставит всех подчиниться.”

Но некоторые компании преследуют противоположную цель. Они хотят использовать свои корпоративные системы для разрушения иерархических структур, чтобы их сотрудники могли быть более инновационными и гибкими. Возьмите Union Carbide. Как и большинство компаний, внедряющих корпоративные системы, Union Carbide стандартизирует свои основные бизнес-операции. Однако, в отличие от многих других компаний, руководители ее проекта ES уже глубоко думают о том, как по-другому будет управлять компанией, когда проект будет завершен.Они планируют предоставить руководителям низшего звена, работникам и даже клиентам и поставщикам гораздо более широкий доступ к оперативной информации. Стандартизация транзакций сделает Union Carbide более эффективным; обмен информацией в реальном времени сделает его более творческим.

Для транснациональной корпорации корпоративные системы поднимают еще один важный организационный вопрос: насколько единообразны должны существовать методы ведения бизнеса в разных регионах или странах? Некоторые крупные компании использовали свои корпоративные системы, чтобы внедрить более последовательные методы работы в своих географически удаленных подразделениях.Dow Chemical, например, одним из первых перешла на корпоративные системы, поскольку рассматривала их как способ сократить расходы за счет оптимизации глобальных финансовых и административных процессов. (В принципе, хорошая идея, хотя ее реализация стала намного дороже, чем ожидал Dow.) Некоторые крупные производители были еще более амбициозны, используя системы в качестве основы для внедрения глобальной модели бережливого производства. Внедряя единые операционные процессы для всех подразделений, они могут добиться тесной координации в рамках всего своего бизнеса.Они могут быстро изменить функции снабжения, производства и распределения по всему миру в ответ на меняющиеся модели спроса и предложения. Эта возможность позволяет им минимизировать избыточные производственные мощности и сокращать запасы компонентов и готовой продукции.

Компания Owens Corning, например, приняла ES для замены 211 устаревших систем. Генеральный директор Глен Хайнер считал, что для международного роста компании крайне важно координировать процессы управления заказами, финансовой отчетности и цепочки поставок по всему миру.После внедрения системы и создания новой глобальной закупочной организации компания теперь может заключать более крупные и выгодные международные контракты на поставку. Запасы готовой продукции можно отслеживать ежедневно, как на складах компании, так и в канале сбыта, а запасы запчастей сократились на 50%. Компания рассчитывает сэкономить 65 миллионов долларов к концу 1998 года в результате принятия этих глобально скоординированных процессов.

Однако для большинства компаний различия на региональных рынках остаются настолько значительными, что строгое единообразие процессов было бы контрпродуктивным.Если компании в таких обстоятельствах не позволяют своим региональным подразделениям адаптировать свою деятельность к требованиям местных клиентов и нормативным требованиям, они рискуют принести в жертву ключевые рынки более гибким конкурентам. Чтобы сохранить местную автономию при сохранении определенной степени корпоративного контроля — то, что можно было бы назвать федералистской операционной моделью, — необходимо принять совершенно иной подход к корпоративным системам. Вместо того, чтобы внедрять единую глобальную ES, этим компаниям необходимо развернуть разные версии одной и той же системы в каждом региональном подразделении, адаптированные для поддержки местных методов работы.Этот подход был принят рядом крупных компаний, включая Hewlett-Packard, Monsanto и Nestlé ©. Они устанавливают ядро ​​общей информации — скажем, финансовой, — которую разделяют все подразделения, но они позволяют собирать, хранить и контролировать другую информацию, скажем, о клиентах, на местном уровне. Этот метод реализации приносит в жертву чистоту и простоту корпоративной системы в пользу большей способности реагировать на запросы рынка.

Федералистская модель ставит, пожалуй, самую сложную задачу для менеджера, внедряющего ЭС: определение того, что должно быть общим для всей организации, а чему должно быть позволено варьироваться.Руководители компаний и бизнес-единиц должны будут сесть вместе — задолго до начала внедрения системы — и обдумать каждый основной тип информации и каждый основной процесс в компании. Возникают сложные вопросы: насколько важно для нас согласованно обрабатывать заказы по всему миру? Означает ли термин «клиент» одно и то же в каждом бизнес-подразделении? Ответы на такие вопросы очень важны для успеха ES.

Разные компании, конечно, будут принимать очень разные решения о правильном балансе между общностью и вариативностью.Рассмотрим совершенно разные подходы компаний Monsanto и Hewlett-Packard. Менеджеры Monsanto знали, что различные операционные требования не позволят полностью стандартизировать данные по ее агрохимическому, биотехнологическому и фармацевтическому бизнесу. Тем не менее, они уделяли большое внимание достижению максимально возможной степени общности. Изучив требования к данным каждого бизнес-подразделения, менеджеры Monsanto смогли полностью стандартизировать 85% данных, используемых в ES.Компания перешла от использования 24 схем кодирования для поставщиков к использованию только одной и стандартизировала все данные о материалах с помощью нового набора кодов идентификации веществ. Хотя данные о клиентах и ​​заводе не были полностью стандартизированы — различия между клиентами подразделений и производственными процессами слишком велики, чтобы вместить общие данные, — Monsanto достигла замечательной степени общности в самых разных глобальных компаниях.

В Hewlett-Packard, компании с сильными традициями автономии бизнес-единиц, руководство не настаивает на унификации нескольких крупных подразделений, внедряющих корпоративную систему SAP.За исключением небольшого количества общих финансовых данных, необходимых для обобщения результатов для корпоративной отчетности, федералистский подход HP предоставляет все полномочия «штатам» в отношении решений по ЭС. Такой подход хорошо вписывается в культуру HP, но стоит очень дорого. Каждую секционную ES приходилось реализовывать отдельно, с минимальным совместным использованием ресурсов. По оценкам менеджеров, до завершения различных проектов корпорация потратит более миллиарда долларов.

Делаем все правильно в Elf Atochem

Учитывая далеко идущие стратегические и организационные последствия ES, худшее, что может сделать компания, — это принимать решения о системе только на основе технических критериев.Фактически, изучив на данный момент более 50 предприятий, использующих корпоративные системы, я могу с некоторой уверенностью сказать, что наибольшую выгоду от своих систем получают те компании, которые с самого начала рассматривали их в первую очередь в стратегическом и организационном плане. Они подчеркнули предприятие , а не систему .

Те компании, которые сделали акцент на предприятии , а не на системе , а не на системе , получили наибольшие преимущества.

Elf Atochem North America, региональная химическая дочерняя компания французской компании Elf ​​Aquitaine с оборотом 2 млрд долларов, является хорошим тому примером.После серии слияний в начале 1990-х годов Elf Atochem столкнулась с проблемой фрагментации критически важных информационных систем среди своих 12 бизнес-подразделений. Системы заказов не были интегрированы с производственными системами. Прогнозы продаж не были привязаны к системам составления бюджета или системам измерения эффективности. Каждое подразделение отслеживало и сообщало свои финансовые данные независимо. В результате наличия множества несовместимых систем операционные данные не передавались по организации беспрепятственно, а высшее руководство не получало информации, необходимой для принятия обоснованных и своевременных бизнес-решений.

Руководители компании увидели, что корпоративная система — лучший способ интегрировать потоки данных, и решили использовать систему SAP R / 3, которая быстро становилась стандартом в отрасли. Но они никогда не называли проект ES просто технологической инициативой. Скорее, они рассматривали это как возможность по-новому взглянуть на стратегию и организацию компании.

Заглянув за рамки технологий, руководители увидели, что реальным источником трудностей Elf Atochem была не фрагментация ее систем, а фрагментация ее организации.Хотя у 12 бизнес-единиц было много одних и тех же клиентов, каждое из них управлялось автономно. С точки зрения клиента, отсутствие преемственности между подразделениями делало бизнес с компанией пробным. Чтобы разместить один заказ, клиенту часто приходилось делать много разных телефонных звонков в разные подразделения. А чтобы оплатить заказ, клиенту нужно будет обработать серию счетов-фактур.

Внутри компании все было так же запутано. На обработку заказа потребовалось четыре дня и семь передач между отделами, хотя на самом деле это было всего четыре часа.Поскольку каждое подразделение самостоятельно управляло запасами и запланированным производством, компания не могла консолидировать запасы или координировать производство на корпоративном уровне. Ежегодно списывались запасы на сумму более 6 миллионов долларов, и заводы приходилось часто останавливать из-за незапланированных изменений производственной линии. А поскольку системы заказов и производства не были связаны, торговые представители не могли обещать точные сроки поставки, что приводило к потере клиентов.

Руководство знало, что в нефтехимическом бизнесе, где многие продукты являются товаром, компания, которая может предложить лучшее обслуживание клиентов, часто выигрывает заказ.Таким образом, он структурировал реализацию своего ES таким образом, чтобы он мог радикально улучшить свои уровни обслуживания. Его цель состояла в том, чтобы превратиться из отстающего отраслевого лидера. Несмотря на то, что многие конкуренты также принимали пакет R / 3, Elf Atochem знала, что, если ей удастся добиться более тесного и плавного согласования своих бизнес-процессов и системы, она сможет получить и сохранить преимущество в обслуживании.

Компания решила сосредоточить свои усилия на четырех ключевых процессах: управление материалами, планирование производства, управление заказами и финансовая отчетность.Эти межгрупповые процессы были наиболее искажены фрагментированной организационной структурой. Более того, они оказали наибольшее влияние на способность компании управлять отношениями с клиентами таким образом, чтобы одновременно повышать их удовлетворенность и повышать прибыльность компании. Каждый из процессов был переработан, чтобы в полной мере использовать возможности новой системы, в частности ее способность упрощать поток информации. Уровни информационных посредников, которые когда-то были необходимы для передачи информации между несовместимыми подразделениями и корпоративными системами, были устранены, чтобы ускорить рабочий процесс и снизить вероятность ошибок.

Чтобы сохранить ориентацию на клиента, компания решила установить только те модули R / 3, которые необходимы для поддержки четырех целевых процессов. Например, он не устанавливал модули для управления человеческими ресурсами или технического обслуживания предприятий. Эти функции не оказали прямого влияния на клиентов, и существующие информационные системы, которые их поддерживали, были сочтены адекватными.

Elf Atochem также внесла фундаментальные изменения в свою организационную структуру. В финансовой сфере, например, все отделы дебиторской задолженности и кредитования компании были объединены в единую корпоративную функцию.Это изменение позволило компании объединить все заказы клиентов в единую учетную запись и выставить единый счет. Это также позволило компании отслеживать и управлять общей прибыльностью клиентов — что было невозможно сделать, когда заказы были фрагментированы по подразделениям. Кроме того, Elf Atochem объединила все отделы обслуживания клиентов своих подразделений в один отдел, предоставив каждому клиенту единую точку контакта для проверки заказов и решения проблем.

Пожалуй, самое главное, система впервые предоставила Elf Atochem информацию в режиме реального времени, необходимую для связи планирования продаж и производства — спроса и предложения.По мере ввода или изменения заказов система автоматически обновляет прогнозы и производственные графики, что позволяет компании быстро изменять производственные циклы в соответствии с потребностями клиентов. Только одна другая компания в отрасли имела такую ​​возможность, а это означало, что Elf Atochem получила важное преимущество перед большинством конкурентов.

Однако компания понимала, что наличие данных не обязательно означает, что они будут использоваться правильно. Сами по себе компьютерные системы не меняют поведения организации.В связи с этим была учреждена новая должность — менеджер по спросу, которая должна была выполнять функции центра интегрированного процесса планирования продаж и производства. Опираясь на корпоративную систему, менеджер по спросу создает первоначальный прогноз продаж, обновляет его с каждым новым заказом, оценивает производственные мощности и учет прибыльности, а также разрабатывает подробные производственные планы. Менеджер по спросу может запланировать заказ клиента и пообещать дату доставки за шесть недель до начала производства. Раньше производство можно было распределять по индивидуальным заказам не более чем за неделю.В настоящее время центральная роль в деятельности компании, роль менеджера по спросу не могла даже существовать в прошлом, потому что информация, необходимая для ее выполнения, была разбросана по всей компании.

То, как Elf Atochem управляет усилиями по внедрению, также отражает широту ее целей. Проект возглавляет основная группа из 60 человек, которая подчиняется члену исполнительного комитета компании. В эту команду входят как бизнес-аналитики, так и информационные технологи, и ей помогают так называемые суперпользователи, представляющие бизнес-единицы и корпоративные функции.Эти суперпользователи помогают гарантировать, что решения о конфигурации системы принимаются с максимально широким пониманием бизнеса. Они также играют решающую роль в объяснении новой системы своим соответствующим отделам и обучении людей ее использованию.

Команда устанавливает ES по одному бизнес-подразделению, причем каждое подразделение реализует одинаковую конфигурацию системы и набор процедур для обработки заказов, управления поставщиками и финансовой отчетности. Отдельный процесс обеспечивает управляемость усилий, а также помогает команде совершенствовать систему и процессы по мере их выполнения.Например, второе подразделение, внедряющее систему, обнаружило, что оно не обеспечивает адекватной поддержки оптовых поставок, которые являются основным способом доставки продукции подразделением покупателям. (Первая единица использует отправку посылок для всех своих заказов.) Затем система была модифицирована для поддержки оптовой доставки, а также посылки, и новая конфигурация стала новым стандартом.

Используя большую и широко представительную команду внедрения, а также развертывание отдельных подразделений, Elf Atochem смогла укомплектовать работу в основном своими людьми.Для оказания помощи в проекте ей пришлось привлечь всего девять внешних консультантов — гораздо меньше, чем обычно. Использование внутренних ресурсов не только снижает стоимость внедрения, но и помогает гарантировать, что сотрудники Elf ​​Atochem поймут, как работает система, после ухода консультантов.

Elf Atochem ES в настоящее время завершено более чем на 75% — 9 из 12 бизнес-подразделений уже работают с новой системой — и внедрение идет с опережением графика и в рамках бюджета. Уровень удовлетворенности клиентов уже повысился, и компания уверенно движется к своей цели — подтверждать 95% всех заказов одним звонком, что является значительным улучшением по сравнению с предыдущим средним показателем в пять звонков.Помимо улучшения сервиса, компания работает более эффективно. Объемы товарно-материальных запасов, дебиторская задолженность, затраты на рабочую силу и сбыт были сокращены, и компания ожидает, что система в конечном итоге снизит годовые эксплуатационные расходы на десятки миллионов долларов.

Роль менеджмента

Каждая компания, устанавливающая ES, борется с его стоимостью и сложностью. Но самые большие проблемы возникают у компаний, которые могут привести к полной катастрофе, — это те, которые устанавливают ES, не задумываясь о его последствиях для бизнеса.

У менеджеров вполне могут быть веские причины действовать быстро. Они могут, например, годами бороться с несовместимыми информационными системами и могут рассматривать ES как серебряную пулю. Возможно, они ищут быстрое решение проблемы 2000 года (корпоративные системы не заражены пугающей ошибкой тысячелетия). Или они могут пытаться не отставать от конкурента, который уже внедрил ES. Опасность заключается в том, что, хотя корпоративная система может помочь им решить их непосредственную задачу, сам процесс ее внедрения может создать еще более серьезные проблемы.Быстрая реализация ES может быть разумным бизнес-ходом; опрометчивой реализации нет.

Быстрое внедрение корпоративной системы может быть разумным бизнес-шагом, но опрометчивое внедрение — нет.

Прежде чем принимать какое-либо решение, необходимо ответить на ряд вопросов. Как ЭС может усилить наши конкурентные преимущества? Как это могло их разрушить? Как система повлияет на нашу организацию и культуру? Нужно ли нам расширять систему на все наши функции или мы должны реализовать только определенные модули? Было бы лучше развернуть систему глобально или ограничить ее определенными региональными подразделениями? Есть ли другие альтернативы для управления информацией, которые на самом деле могут нам больше подойти, чем ES?

Опыт Elf Atochem и других успешных приверженцев корпоративных систем подчеркивает необходимость тщательного обдумывания.Он также подчеркивает важность непосредственного участия высшего руководства в планировании и реализации ЭП. Мало того, что исполнительный комитет Elf Atochem курирует его проект ЭС, но и весь совет директоров рассмотрел и одобрил планы. В Compaq решение о внедрении ES также было принято на уровне совета директоров, и высшее руководство участвовало в реализации на каждом этапе.

Только генеральный менеджер способен действовать в качестве посредника между императивами технологии и бизнеса.

Однако многие руководители продолжают рассматривать установку ES в первую очередь как технологическую проблему. Они перекладывают ответственность за это на свои отделы информационных технологий. Из-за серьезных последствий для бизнеса — и, в частности, риска того, что сама технология может подорвать стратегию компании — переложение ответственности на технологов особенно опасно. Только генеральный менеджер способен действовать в качестве посредника между императивами технологии и императивами бизнеса.Если развитие корпоративной системы не будет тщательно контролироваться руководством, руководство может вскоре оказаться под контролем системы.

Версия этой статьи появилась в выпуске журнала Harvard Business Review за июль – август 1998 г.

Медсестер на предприятии | Временное медицинское обслуживание в Дотане

Размещено: 18.12.2020 15:16, автор: Interim HealthCare

Больницы, врачебные кабинеты и медицинские учреждения всех видов полагаются на качественные услуги медсестер в Enterprise, AL, предлагаемые Interim HealthCare of Dothan.Мы предоставляем опытных и прошедших полную проверку медсестер и других медицинских специалистов для временного, прямого найма и временных работ.

Вы, вероятно, уже знаете нашу репутацию в области заботливого и отзывчивого медицинского обслуживания на дому и услуг хосписа, но, возможно, вы не знали, что мы также кадровое агентство медсестер.

Эта программа стала результатом наших услуг по уходу на дому. С годами мы постепенно сформировали большой штат талантливых и квалифицированных медсестер и других специалистов в области здравоохранения для обслуживания наших клиентов.Это было лишь вопросом времени, когда местные медицинские учреждения начнут обращаться к нам, а позже и полагаться на нас, чтобы помочь удовлетворить свои потребности в персонале медсестер.

Персонал медсестер

Все наши кандидаты в медицинские учреждения — это опытные местные специалисты с опытом работы в различных медицинских специальностях. Все они проходят тщательную проверку биографических данных, проверяются на наркотики, проверяются сертификаты и проходят собеседование. Кроме того, многие из них проходят полевые испытания нашими пациентами и семьями.

Наши временные кандидаты получают зарплату через нас, и мы несем ответственность за уплату всех налогов и льгот работодателя. Мы также обеспечиваем полную ответственность и страхование компенсации работникам для душевного спокойствия.

Наша уникальная возможность от температуры до химической завивки называется «попробуй перед наймом». Эта популярная 13-недельная программа испытательного периода позволяет кандидатам и работодателям проверить друг друга, прежде чем принять окончательное обязательство по обеспечению соответствия требованиям обеих сторон.

В Interim HealthCare of Dothan мы предлагаем кадровые решения для следующих должностей:

• RNs
• LPN
• CNA
• LVN
• PT / OT / ST терапевты
• Персональный обслуживающий персонал
• Медицинский канцелярский
• Канцелярский
• И более

Удовлетворение широкого спектра потребностей медсестер

Наши услуги по укомплектованию кадрами медсестер могут быть использованы для следующих нужд:

• Сокращение сверхурочных
• Вызов в последнюю минуту, перерыв в обслуживании
• Персонал выгорел
• Спецпроекты и услуги
• Дополнительные пиковые потребности переписи
• Краткосрочный или длительный отпуск
• Страхование отпуска и / или отпуска
• И более

Наш сервисный центр

Мы являемся местным агентством, поэтому все наше внимание сосредоточено на удовлетворении потребностей клиентов.Мы процветаем только благодаря постоянным положительным рекомендациям и постоянному сотрудничеству с довольными поставщиками медицинских услуг по всему региону.

Мы гордимся тем, что можем предложить услуги медицинского персонала по следующим адресам:

• Предприятие
• Дотан
• Озарк
• Женева
• Хартфорд
• Abbeville
• Форт Ракер
• И прилегающие территории

В Interim HealthCare of Dothan наша команда может мобилизоваться, чтобы удовлетворить потребности вашего предприятия в персонале медсестер в кратчайшие сроки.Чтобы узнать больше о том, как мы можем помочь, или найти квалифицированного специалиста для помощи сегодня, позвоните нам по телефону (334) 446-0676.

Лидерство и организация | Управление транспортной безопасности

Исполнительный помощник администратора Дарби ЛаДжой

Security Operations отвечает за безопасность национальных транспортных систем для обеспечения свободы передвижения людей и торговли. Это включает в себя операции по проверке багажа и контрольно-пропускных пунктов, с которыми ежедневно сталкиваются миллионы пассажиров примерно в 440 аэропортах, надзор за более чем 280 международными аэропортами, осуществляющими последние операции в пунктах отправления в / из Соединенных Штатов, а также наземную сеть, которая включает грузовые железные дороги, пассажирские железнодорожные перевозки, общественный транспорт, морской транспорт и трубопроводы.Служба безопасности также отвечает за глобальную миссию TSA по обеспечению соответствия, с ключевыми должностными лицами и инспекторами в офисах по всему миру, обеспечивающими все виды транспорта, включая авиацию, общественный транспорт, пассажирские и грузовые железнодорожные, автомобильные и автомобильные перевозки, морские перевозки, трубопроводы и авиагрузы. , соответствуют национальным и международным нормативным требованиям.

Подотчетность через заместителя помощника исполнительного администратора, четырех помощников администратора (AA) и исполнительного директора, которые отвечают за внутренние операции авиации, международные операции, управление операциями, наземные операции и соблюдение нормативных требований.Команда по обеспечению безопасности вместе работает над защитой национальных транспортных систем путем смягчения динамической угрозы глобальным и внутренним транспортным системам с помощью ряда контрмер, включая новейшие технологии, собак для досмотра пассажиров и грузов, экспертов по взрывчатым веществам и другие специализированные программы.

Заместитель исполнительного помощника администратора Мелани Харви

Офисы

Внутренние авиационные операции Помощник администратора Сьюзан Таширо

Управляет операциями по обеспечению безопасности внутренних аэропортов TSA примерно в 440 аэропортах.Наблюдает за контрольно-пропускными пунктами в аэропорту, досмотром багажа и авиационных грузов, а также предоставляет расширенные возможности обнаружения взрывчатых веществ с помощью специализированных групп специалистов TSA по собакам и взрывчатым веществам.

Международные операции Помощник администратора Гэри Ренфроу

Выявляет и снижает риски путем оценки уязвимостей в разных странах для определения риска. Выполняет меры по снижению этих рисков для США. Когда возникает новая угроза или уязвимость, International Operations координирует свои действия с иностранными правительствами, заинтересованными сторонами и партнерами для принятия ответных мер, которые эффективно снизят вероятность успешной атаки.

Управление операциями Помощник администратора Джули Скэнлон

Предоставляет услуги руководства, руководства, управления и поддержки персоналу, полевым программам и штаб-квартире операций по обеспечению безопасности в областях бюджета и финансов, человеческих ресурсов, материально-технической поддержки, распределения персонала, устанавливает стандарты и директивы, готовность к чрезвычайным ситуациям и определяет эффективность программ Security Operations. Управляет годовым бюджетом операций по обеспечению безопасности в размере более 4 миллиардов долларов, поддерживая более 50 000 сотрудников.

Поверхностные операции Помощник администратора Соня Проктор

Обеспечивает структурированный надзор за модальными системами наземного транспорта, включая трубопроводы, автомагистрали и автомобильные перевозки, общественный транспорт и пассажирские железные дороги, а также грузовые железные дороги. Поверхностные операции повышают безопасность наземного транспорта за счет планирования, разработки и реализации стратегических программ безопасности, основанных на оценке рисков, требований соответствия и мероприятий, направленных на предотвращение катастрофических террористических актов и защиту важной национальной инфраструктуры.Для достижения этой цели Surface Operations участвует в обмене информацией, обучении, оценке системы, поощряет и способствует принятию владельцами / операторами добровольных отраслевых стандартов, а также участвует в совместных учениях правоохранительных органов и безопасности.

Соответствие Помощник администратора Кевин Ф. Фредерик

Наблюдает и обеспечивает выполнение глобальной миссии TSA с ключевыми должностными лицами и инспекторами по транспортной безопасности в офисах по всему миру, обеспечивая все виды транспорта, включая авиацию, общественный транспорт, пассажирские и грузовые железнодорожные, автомобильные и автомобильные перевозки, морские перевозки, трубопроводы и авиагрузы.

No related posts.