делопроизводство, документооборот и нормативная база

2.1.2. Штатное расписание и штатная расстановка

Штатное расписание – это основной документ, который применяется для оформления структуры, штатного состава и штатной численности организации в соответствии с уставом (положением). Штатное расписание содержит перечень структурных подразделений, должностей, сведения о количестве штатных единиц, должностных окладах, надбавках и месячном фонде заработной платы. Этот документ дает руководству право на укомплектование организации, и ее структурных подразделений работниками. Также на основе штатного расписания кадровая служба ведет подбор сотрудников на вакантные должности, формирует резерв на выдвижение, организует повышение квалификации кадров.

ТК РФ не требует обязательного наличия штатного расписания в каждой организации, однако в постановлении Госкомстата России № 1 предусмотрено, что унифицированные формы первичной учетной документации по учету труда и его оплаты, в том числе форма Т-3 (Штатное расписание), распространяются на организации всех форм собственности.

Постановлением Госкомстата России № 1 в форму Т-3 были внесены незначительные изменения. Фактически изменились подписи виз согласования в конце формы. Штатное расписание теперь подписывается руководителем кадровой службы и главным бухгалтером. Утверждается штатное расписание приказом (распоряжением) руководителя организации или уполномоченным им лицом, полномочие по утверждению данного документа должно быть закреплено в письменной форме. В таком приказе в отличие от типовой формы приказа по основной деятельности отсутствует констатирующая часть, и приказ может начинаться сразу со слов «ПРИКАЗЫВАЮ», т. к. никаких дополнительных пояснений для введения в действие штатного расписания не требуется. Хотя можно указать причины (при их наличии), по которым происходит утверждение нового штатного расписания.

Штатное расписание является источником для установления наименований должностей, специальностей, профессий, которые отражаются в трудовых договорах и иной кадровой документации (ст. 57 ТК РФ).

Согласно Квалификационному справочнику должностей руководителей, специалистов и других служащих, утвержденному постановлением Министерством труда России от 21.08.1998 г. № 37, составление штатного расписания является обязанностью экономиста по труду, который по общему правилу входит в состав отдела организации и оплаты труда. Поскольку такое подразделение создается далеко не в каждой организации, разработка штатного расписания чаще всего поручается отделу кадров, либо планово-экономическому отделу, либо группе специалистов, а то и вовсе бухгалтерии. То есть, руководство компании самостоятельно решает вопрос, на кого возлагается эта работа.

Если руководитель организации возлагает данную обязанность на работника, у которого она в трудовом договоре и (или) должностной инструкции не прописана, то такое лицо назначается посредством приказа по основной деятельности. Координирует работу по подготовке этого документа заместитель руководителя организации по управлению персоналом или иное должностное лицо, назначенное приказом руководителя организации.

В организациях с большим должностным и численным составом целесообразно разрабатывать и утверждать штатное расписание отдельного структурного подразделения.

Штатное расписание имеет код по ОКУД 0301017, изготавливается, как правило, в количестве 3 экземпляров (плюс копии по числу заинтересованных лиц, подразделений), формат бланка А4, срок его хранения по месту разработки и утверждения – постоянно, в других организациях – 3 года.

Форма может быть заполнена как ручным способом, так и с помощью машинной техники (печатной, вычислительной и т. п.), однако, с обязательным резервным копированием информации на бумажном носителе. При ручном способе заполнения все записи должны быть произведены чернилами или шариковой ручкой четко и ясно, без помарок и подчисток. Основная часть штатного расписания представляет собой таблицу:

Наименования структурных подразделений, как правило, указываются в алфавитном порядке. Можно также исходить из штатной численности подразделения (по степени убывания).

В качестве принципа расположения также допускается использовать степень функциональной важности подразделений (например, сначала дирекция, затем производственные подразделения, следом – административно-технические). Наименования указывают без сокращений, в единственном числе именительного падежа.

Кодирование структурных подразделений необходимо для формирования сводной отчетности. В настоящее время система кодирования подразделений обязательна лишь в государственных органах. Что же касается негосударственных организаций, то она вводится в том случае, если в их состав входит большое количество структурных подразделений, а для управления персоналом используются автоматизированные системы.

В графе 3 таблицы приводятся наименования профессий (должностей), которые могут дифференцироваться по специальностям и квалификации. В трудовом законодательстве термины «профессия» и «должность» применяются для обозначения вида трудовой деятельности работника, только первый термин – для такой категории персонала, как рабочие, а второй – для служащих.

Служащие – это социальная группа работников, занятых преимущественно умственным (нефизическим) трудом, как правило, осуществляющих руководство, принятие и выработку управленческих решений, подготовку информации. В свою очередь,

рабочими называют социальную группу работников, занятых преимущественно физическим трудом. Труд этой категории работников, как правило, заключается в создании материальных благ, а также в техническом и производственном обеспечении деятельности организации.

Наименование профессии берется из Единого тарифно-квалификационного справочника работ и профессий рабочих (ЕТКС) соответствующего выпуска (раздела). Такой порядок определен ст. 57 ТК РФ, которая устанавливает, что «Если в соответствии с федеральными законами с выполнением работ по определенным должностям, специальностям или профессиям связано предоставление льгот либо наличие ограничений, то наименование этих должностей, специальностей или профессий и квалификационные требования к ним должны соответствовать наименованиям и требованиям, указанным в квалификационных справочниках…».

Квалификационные требования к профессиям как раз и устанавливаются ЕТКС. В настоящее время выпуски ЕТКС активно перерабатываются, и проблемы с определением наименований профессий рабочих должны решиться в ближайшем будущем.

По-другому обстоит дело с наименованиями должностей. На сегодняшний день в работе кадровых служб применяется уже упоминавшийся общеотраслевой Квалификационный справочник должностей руководителей, специалистов и других служащих. Кроме того, квалификационные требования по наименованиям должностей отдельных отраслей содержатся в различных сборниках.

Подавляющее большинство сборников ориентировано на бюджетную сферу. В коммерческой сфере для того, чтобы установить правильное наименование должности, можно воспользоваться Общероссийским классификатором профессий рабочих, должностей служащих и тарифных разрядов (ОКПДТР). Напомним, что к ОКПДТР обращаться следует только с целью установления наименования должности, а не профессии, поскольку в нем пока не отражены наименования профессий рабочих в соответствии с новым ЕТКС.

В последнее время в организациях, особенно с иностранным капиталом, а также в компаниях, увлеченных новыми стилями управления, используются иностранные названия должностей. Большинству из них в российском трудовом законодательстве можно найти аналоги; но есть и такие, перечень обязанностей которых выходит за границы уже существующих должностей. Например, мерчандайзеры, логистики, супервайзеры и т. д.

ТК РФ частично решил эту проблему. Статья 57 ТК РФ определенно и однозначно устанавливает, что наименование должности, специальности, профессии устанавливается в соответствии со штатным расписанием. Следовательно, в штатное расписание можно включить и новые наименования должностей, например, если в организации внедряются новые методики структурирования и управления персоналом.

Однако при этом желательно выполнить два условия:

• проверить, не содержится ли в квалификационной карте (характеристике) вводимой должности обязанностей, аналогичных обязанностям по должностям, для которых законодательство предусматривает пенсионные и иные льготы;

• не увлекаться новомодными названиями, т.  к. большинство из них относится к профессиональному сленгу (жаргону) и даже в странах – источниках заимствования они применяются только в разговорной речи (например, «хэдхантер» – «специалист по поиску руководителей»).

Лучше выяснить у инициаторов введения новых должностей, есть ли полные и официально принятые их наименования. Ведь, увольняясь из организации, работник зачастую уходит с такой записью в трудовой книжке, которая может быть непонятной не только новому работодателю, но и органам, осуществляющим оформление пенсий.

В штатном расписании наименования профессий (должностей) указываются в составе структурных подразделений. Они приводятся по старшинству начиная с высшего звена и заканчивая младшим звеном: руководитель, заместитель руководителя, специалист, технический исполнитель, и т. д. В штатном расписании допускается указывать двойные наименования должностей, разделяемых знаком «—», при этом должностной оклад устанавливается по первой должности в двойном наименовании.

В том случае, если в организации есть работники, не входящие в состав какого-либо структурного подразделения, то они оформляются как «прочий персонал».

Наименование указывается полностью, в единственном числе именительного падежа. Сокращения «зав.», «зам.», «нач.» не допускаются.

Количество штатных единиц (графа 4) указывается в единицах по каждой должности или профессии. Должности, по которым предусматривается содержание неполной штатной единицы, указываются в соответствующих долях (0,2; 0,4 и т. д.).

В графе 5 указываются оклады (тарифные ставки), устанавливаемые за выполнение работ в соответствии с профессиями (должностями), перечисленными в графе 3. Согласно ст. 129 ТК РФ оклад (тарифная ставка) – это фиксированный размер оплаты труда работника за выполнение нормы труда (трудовых обязанностей) определенной сложности (квалификации) за единицу времени.

Размеры окладов (тарифных ставок) в соответствии со ст. 135 ТК РФ устанавливаются:

• работникам организаций, финансируемых из бюджета, – соответствующими законами и иными нормативными правовыми актами;

• работникам организаций со смешанным финансированием (бюджетное финансирование и доходы от предпринимательской деятельности) – законами, иными нормативными правовыми актами, коллективными договорами, соглашениями, локальными нормативными актами организаций;

• работникам других организаций – коллективными договорами, соглашениями, локальными нормативными актами организаций, трудовыми договорами.

Тарифная ставка является элементом тарифной системы (т. е. совокупности нормативов, с помощью которых осуществляется дифференциация заработной платы работников различных категорий). При оплате труда на основе тарифной системы размер тарифной ставки (оклада) 1-го разряда единой тарифной сетки не может быть ниже минимального размера оплаты труда.

Тарифная система оплаты труда включает в себя: тарифные ставки (оклады), тарифную сетку, тарифные коэффициенты. Сложность выполняемых работ определяется на основе их тарификации.

Тарификация работ и присвоение тарифных разрядов работникам производятся с учетом Единого тарифно-квалификационного справочника работ и профессий рабочих, Квалификационного справочника должностей руководителей, специалистов и служащих.

Тарифная система оплаты труда работников организаций, финансируемых из бюджетов всех уровней, устанавливается на основе единой тарифной сетки по оплате труда работников бюджетной сферы, утверждаемой в порядке, установленном федеральным законом, и являющейся гарантией по оплате труда работников бюджетной сферы. Тарифная система оплаты труда работников других организаций может определяться коллективными договорами, соглашениями с учетом единых тарифно-квалификационных справочников и государственных гарантий по оплате труда.

Что же касается надбавок (графы 6–8), то они также должны быть предусмотрены системой оплаты труда. Виды и размеры надбавок указываются в соответствии с ТК РФ, федеральными законами, коллективными договорами и локальными нормативными актами. Как определено ст. 144 ТК РФ работодатель имеет право устанавливать различные системы премирования, стимулирующих доплат и надбавок с учетом мнения представительного органа работников. Указанные системы могут устанавливаться также коллективным договором.

Порядок и условия применения стимулирующих и компенсационных выплат (доплат, надбавок, премий и других)

• в организациях, финансируемых из федерального бюджета, устанавливаются Правительством РФ;

• в организациях, финансируемых из бюджета субъекта Российской Федерации, – органами государственной власти соответствующего субъекта Российской Федерации;

• в организациях, финансируемых из местного бюджета, – органами местного самоуправления.

Надбавки могут быть связаны с дополнительной оплатой или стимулированием труда, с достижением каких-либо показателей за определенные периоды времени или с другими факторами.

В графе 9 определяется месячный фонд оплаты труда по каждому работнику. Согласно ст. 129 ТК РФ под заработной платой понимается вознаграждение за труд в зависимости от квалификации работника, сложности, количества, качества и условий выполняемой работы, а также выплаты компенсационного и стимулирующего характера.

Согласно указаниям по применению правил оформления первичных документов, утвержденных постановлением Госкомстата, в штатном расписании заработную плату теперь можно указывать не только в рублях, но и с помощью вспомогательных величин (процентов, коэффициентов и т. п.).

Графа «Примечание» предназначена для внесения оперативных изменений или отражения особенностей по конкретному наименованию должности. Зачастую данная графа используется для указания фамилии и инициалов отдельных работников, занимающих управленческие должности.

После заполнения всех граф основной части таблицы, в строке «Итого» указываются итоговые суммы по графам 4–9. По итоговым показателям 3-й и 9-й граф составляется приказ (распоряжение) об утверждении штата с конкретным количеством штатных единиц и определенным месячным фондом оплаты труда. Приказ (распоряжение) утверждается руководителем организации или уполномоченным им лицом. Номер и дата приказа отражаются в шапке штатного расписания.

Если при заполнении формы были допущены ошибки, то они могут быть исправлены только по установленным правилам, т. е. с помощью зачеркивания неправильных записей и проставления над ними правильных. При этом исправления должны быть согласованы со всеми лицами, подписавшими документ, и подтверждены их подписями с указанием даты внесения исправлений.

При оформлении штатного расписания обратите внимание на то, чтобы в документе были заполнены все реквизиты, предусмотренные унифицированной формой. Только в этом случае он будет считаться окончательно оформленным и может быть принят к утверждению. В частности, не забывайте заполнять такие реквизиты, как наименование организации и код по ОКПО. Расшифровки подписей также являются реквизитами, обязательными к заполнению. Если в форме остаются незаполненные строки, то они должны быть обязательно прочеркнуты.

Для разработки табличной части штатного расписания могут использоваться и иные формы. Например:

В этом случае наименование и код структурного подразделения указываются не в столбце, а в строке – заголовке.

Экономисты по труду также предлагают использовать такую форму:

Если условия оплаты труда в организации установлены в определенном диапазоне, то в штатном расписании предусматривается «вилка» окладов. Для группы работников, которым установлена сдельная оплата труда, в штатном расписании может быть предусмотрено введение специального раздела или специальной графы. При этом указывается общее число работников такой группы. С учетом этого форма штатного расписания может быть следующей:

В ряде организаций, особенно в государственных учреждениях, применяется «урезанная» форма штатного расписания, т.  е. форма, в которой не отражаются должностные оклады и фонд оплаты труда. В этом случае общее количество должностей по штатному расписанию должно соответствовать расчетной численности по фонду оплаты труда, предусмотренной в смете.

При разработке штатных расписаний также практикуется указание итоговой численности работников. Она может быть как общей – по всем должностям (профессиям), так и по каждому структурному подразделению. Например:

Проект штатного расписания подлежит согласованию с руководителями структурных подразделений, а также иными лицами, относящимися к высшему звену управления организацией. Он изготавливается по количеству заинтересованных лиц и хранится 3 года после утверждения штатного расписания.

Копии проекта направляются в подразделения, а также заинтересованным лицам. При подготовке проекта штатного расписания не обязательно использовать унифицированную форму № Т-3. Более того, если речь идет действительно о согласовании, а не формальной простановке резолюций «не возражаю», «согласен», то лучше всего подготовить такую форму документа, которая позволит внести записи с предложениями, замечаниями и т.  д.

Визы согласования проставляются на последнем листе. Если у визирующих нет замечаний, штатное расписание представляется на утверждение. Если же по отдельным положениям есть поправки, то после основных реквизитов визы (должности визирующего, его подписи, расшифровки подписи (инициалов, фамилии) и даты), указывается.

Замечания прилагаются

(Подпись) С.И. Иванов

20.01.2005

В этом случае замечания к проекту (включая особые мнения и дополнения) оформляются отдельным листом. Они также могут излагаться на оборотной стороне последнего листа проекта.

Замечания руководителей структурных подразделений при согласии с ними должностного лица, ответственного за разработку штатного расписания, учитываются путем внесения их в проект. Замечания, с которыми это должностное лицо не согласно или не согласны иные лица, визирующие документ, рассматривает руководитель организации или уполномоченное им лицо при утверждении штатного расписания.

Если в процессе визирования в проект вносятся существенные изменения, то он подлежит повторному визированию. Если же в проект включены уточнения, не меняющие его сути, то повторного визирования при доработке не требуется.

В процессе подготовки проекта и утверждения штатного расписания образуется огромное количество документов:

• справки;

• заключения;

• отзывы;

• служебные записки.

Все они хранятся вместе с проектами в течение 3 лет после утверждения штатного расписания. Кроме того, если уставом (положением) организации предусмотрено представление проекта штатного расписания на согласование учредителям организации, то переписка с ними (за исключением протоколов собраний учредителей) подлежит особому хранению.

Утвержденное штатное расписание направляется по одному экземпляру:

• в отдел кадров;

• в главную бухгалтерию;

• один экземпляр хранится в составе управленческой документации организации.

В отдельных компаниях штатное расписание вводится в состав коммерческой информации и поэтому выпускается всего в двух экземплярах – один для генерального директора, один для главной бухгалтерии. В структурные подразделения направляются только части (извлечения), относящиеся к этим подразделениям, а в отдел кадров часть, касающаяся вакантных должностей.

Штатное расписание– документ долговременного действия, однако при необходимости в него могут вноситься изменения и дополнения. Внесение изменений и дополнений производится приказом руководителя организации или уполномоченного им лица.

Внести изменения в штатное расписание можно двумя путями.

1. Можно изменить само штатное расписание. Новое штатное расписание за следующим регистрационным номером утверждается приказом по основной деятельности.

2. Как правило, когда изменения, вносимые в штатное расписание, не существенны, их можно оформить посредством приказа по основной деятельности.

В случае если изменения вносятся в штатное расписание посредством приказа, то заголовок приказа может быть следующим:

• «О внесении изменений в штатное расписание»;

• «Об изменении штатного расписания»;

• «О частичном изменении штатного расписания».

В качестве основания в приказе могут быть указаны следующие причины:

• совершенствование организационной структуры компании;

• проведение мероприятий, направленных на улучшение деятельности отдельных структурных подразделений;

• реорганизация компании;

• расширение или сокращение производственной основы компании;

• изменение законодательства;

• оптимизация управленческой работы;

• планово-экономические расчеты отдела по работе с персоналом, устранение дублирования функций и т. д.

Когда в действующее штатное расписание вносятся новые должности, исключаются старые, происходит изменение наименования должности, создаются новые отделы, то часто эти процессы затрагивают уже работающий персонал, и тогда необходимо вносить изменения и корректировки в кадровые документы сотрудников в зависимости от того, какие изменения вводятся. Это могут быть:

• переименование должности;

• изменение должности;

• переименование структурного подразделения;

• возложение дополнительных обязанностей;

• изменение базовых (должностных) окладов;

• введение новых подразделений;

• введение новых (дополнительных) должностей;

• ликвидация структурного подразделения;

• сокращение должности.

Во всех этих случаях сотруднику кадровой службы необходимо производить разные процедуры оформления кадровых документов. Рассмотрим все эти варианты отдельно.

1. Переименование должности имеет место, когда у сотрудника, работающего в данный момент времени и выполняющего определенные обязанности, не меняется ничего, что повлекло бы за собой изменение его трудовой функции или обычного распорядка рабочего дня. Однако необходимо помнить, что согласно ст. 57 ТК РФ наименование должности, специальности, профессии является существенным условием трудового договора. Статья 73 ТК РФ предусматривает, что по причинам, связанным с изменением организационных или технологических условий труда, по инициативе работодателя допускается изменение определенных сторонами существенных условий трудового договора. Обязательное условие – в результате таких изменений трудовая функция работника должна остаться неизменной. Кроме того, ч. 2 ст. 73 ТК РФ устанавливает и специальный порядок таких изменений – работник должен быть предупрежден в письменной форме не позднее, чем за 2 месяца до их введения.

Таким образом, в случае переименования должности, помимо внесения изменений в штатное расписание (путем издания приказа по основной деятельности), необходимо получить письменное согласие работника. Если работник не согласен – следует действовать в порядке, предусмотренном ст. 73 ТК РФ. После этого вносятся соответствующие корректировки в личную карточку Т-2 и трудовую книжку.

2. Изменение должности работника в штатном расписании структурного подразделения осуществляется в случае изменения задач, функций, объема работ, выполняемых подразделением организации. В этом случае меняются существенные условия трудового договора, (в частности, трудовая функция, права и обязанности работника, характеристики условий труда, льгот и компенсаций, режим труда и отдыха, условия оплаты труда). Поэтому работник также предупреждается о предстоящих изменениях в письменной форме не позднее, чем за 2 месяца.

3. В том случае, если наименование структурного подразделения указано в трудовом договоре работника, то его переименование (изменение наименования, например вместо «отдел маркетинга» – «отдел маркетинговых исследований») при отсутствии изменения в трудовой функции работника или иных существенных условий труда осуществляется так же, как и изменение в наименовании должности работника (т. е. при выполнении требований ст. 73 ТК РФ).

4. Возложение дополнительных обязанностей на работника предусматривает расширение трудовой функции работника, предусмотренной трудовым договором. По своему содержанию это аналогично совмещению должностей (профессий).

5. Изменение базовых (должностных) окладов в штатном расписании осуществляется в случае изменения задач, функций, объема работ, выполняемых подразделениями и отдельными сотрудниками организации. Когда в штатном расписании меняются оклады, необходимо внести изменения в следующие документы сотрудников:

• трудовой договор. Так как согласно ст. 57 ТК РФ существенными условиями трудового договора являются условия оплаты труда (в том числе размер тарифной ставки или должностного оклада работника, доплаты, надбавки и поощрительные выплаты), то при изменении ставки оклада необходимо оформить изменения к трудовому договору;

• личная карточка Т-2 (раздел 3).

6. Основанием для организации (реорганизации) структурного подразделения являются:

• решение руководителя организации;

• проект структуры и штатной численности подразделения с перечнем категорий сотрудников;

• проект положения о структурном подразделении;

• проекты должностных инструкций по всем категориям персонала вводимого подразделения;

• проект положения об оплате труда сотрудников подразделения.

При определении категории создаваемого подразделения учитывается ряд принципов:

• служба создается, когда круг решаемых задач не может быть выполнен в полном объеме в рамках отдела и при наличии в структуре как минимум двух самостоятельных подразделений, одно из которых не ниже отдела;

• отдел, как правило, создается в структуре службы и характеризуется наличием двух четко выделенных непересекающихся направлений деятельности;

• должности начальников подразделений вводятся в соответствии со структурой, удовлетворяющей принципам, изложенным выше;

• должности специалистов и рабочего персонала вводятся при возникновении новых целей, задач и функций, которые не могут быть выполнены имеющимся персоналом или при значительном увеличении объема работ по данному рабочему месту.

7. При введении новой (дополнительной) должности на имя руководителя организации поступает комплект документов, включающий в себя:

• служебную записку от руководителя подразделения с обоснованием введения в штатное расписание подразделения новой (дополнительной) должности;

• обновленную структуру подразделения;

• проект должностной инструкции на вновь вводимую должность.

При выборе категории сотрудника (при обосновании введения штатной единицы) необходимо руководствоваться следующими принципами:

• должность ведущего специалиста и приравненных к нему работников вводится при наличии двух самостоятельных направлений работы, каждое из которых выполняется специалистом, при наличии объема работ как минимум для двух специалистов;

• должность старшего специалиста и приравненных к нему работников вводится при значительном росте требований к уровню квалификации, предъявляемых к какому-либо рабочему месту на основании деловой оценки или субъективной оценки руководителя подразделения;

• должности специалистов и рабочего персонала вводятся при возникновении новых целей, задач и функций, которые не могут быть выполнены имеющимся персоналом, или при значительном увеличении объема работ по данному рабочему месту.

8. Решение о ликвидации структурного подразделения оформляется в соответствии с ТК РФ приказом по организации за два месяца до введения в действие этого решения с предупреждением сотрудников этого подразделения об увольнении по сокращению штатов.

9. Решение о сокращении должности принимается руководством организации при обнаружении несоответствия (дублирования) функций, обязанностей, объема выполняемых работ принятым в организации внутренним регламентам. Решение о сокращении должности, занимаемой сотрудником организации, оформляется приказом по организации в соответствии с ТК РФ за два месяца до введения в действие этого решения с предупреждением сотрудника о предстоящем увольнении по сокращению штатов.

Увольнение сотрудников по причине ликвидации структурного подразделения, сокращения должности, занимаемой работником, производится кадровым приказом с соответствующей формулировкой. Более подробно эти вопросы рассматриваются в разделе «О сокращении штата и численности».

Рабочая форма штатного расписания, в которую внесены инициалы и фамилии работников, занимающих должности, предусмотренные штатным расписанием, называется замещение должностей или штатная расстановка. Также на практике могут использоваться и другие названия данного документа. Штатная расстановка не имеет унифицированной формы, для ее составления за основу может браться табличная часть штатного расписания. Главное отличие штатной расстановки от штатного расписания – это динамичный документ, изменяющийся в зависимости от происходящих (численных и качественных) изменений в личном составе предприятия, организации и не требующий издания приказа о его утверждении.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.

Продолжение на ЛитРес

форма Т-3, оформление, внесение изменений — Контур.

Бухгалтерия

Форма для штатного расписания

Штатное расписание составляют по форме Т-3, которая утверждена Постановлением Госкомстата России от 05.01.2004 N 1. Она рекомендована, а не обязательна к применению, но удобна в работе и содержит все нужные реквизиты.

Трудовая инспекция, суды, ПФР и налоговики могут при проверках или запросах просить штатное расписание. С документом по форме Т-3 у вас будет меньше сложностей.

Состав штатного расписания

В расписании перечисляют:

• структурные подразделения компании;
• должности — для сотрудников умственного труда, руководителей, специалистов;
• профессии — для сотрудников физического труда, рабочих;
• число штатных единиц;
• оклады или тарифные ставки;
• размеры стимулирующих надбавок или премий, если они есть.

Если профессия или должность — без льгот и вредных условий труда, работодатель может сам назвать штатную единицу, иначе придется брать названия из классификаторов и нормативных актов (ОКПДТР, ОКЗ, ЕТКС).

В расписании не перечисляют работников, которые занимают должности или трудятся по конкретной профессии. Внештатные сотрудники на договорах ГПХ тоже не имеют отношения к штатному расписанию.

Оформление штатного расписания

Если расписание не умещается на одном листе, оно может состоять из нескольких, тогда его придется прошить и пронумеровать листы. Директор, кадровик или главбух ставят подписи на последнем листе, печать на документе не обязательна.

Изменения в штатном расписании

Расписание составляет директор, кадровик, бухгалтер или главбух, выпуская приказ. Для изменения штатного расписания есть два способа:

• издать приказ о внесении изменений в расписание;
• издать приказ о принятии нового расписания.

Изменения вносят, если увеличивается или уменьшается число ставок, открываются или закрываются подразделения в организации, переименовываются должности, растут или уменьшаются оклады и стимулирующие надбавки.

Правила заполнения штатного расписания

Вносите в форму Т-3 название компании по учредительным документам. Код ОКПО для формы возьмите из информписьма Госстатистики.

Если составляете расписание впервые, присвойте документу №1, последующие расписания нумеруйте по порядку. Проставьте текущую дату. День составления расписания и дата, с которой оно работает, могут отличаться. В строке «На период» проставьте период работы расписания и дату его ввода.

Реквизиты приказа, который утверждает штатное расписание, внесите в гриф утверждения документа. Ниже укажите число штатных единиц, подразделения, должности и зарплату. Для этого есть несколько граф:

• 1 «Наименование структурного подразделения»;
• 2 «Код» — используйте порядок, который поможет увидеть подчиненность в организации и ее структуру;
• 3 «Должность…» — указывайте должности и профессии в именительном падеже, не сокращая;
• 4 «Количество штатных единиц» — укажите число полных и неполных единиц;
• 5 «Тарифная ставка» — внесите размер зарплаты, проценты или коэффициенты;
• 6, 7 и 8 «Надбавки» — заполните согласно принятой в компании системе оплаты труда и мотивации;
• 9 «Всего в месяц» — заполните, если надбавки и оклад прописаны в рублях;
• 10 графа оставлена для ссылок на нормативные локальные акты и другой информации, которая касается штатного расписания.

Ведите кадровый, налоговый и бухгалтерский учет в онлайн-сервисе Контур.Бухгалтерия. Зарплата, отчетность через интернет, интеграция с банками, простая работа с документами и поддержка специалистов. Первые две недели все новички работают в сервисе бесплатно.

Приказ об утверждении штатного расписания | Образец — бланк — форма

Штатное расписание — это организационно-распорядительный документ, в котором отражается структура организации, содержится перечень должностей с указанием их количества и размеров должностных окладов. Также в штатном расписании отражается размер надбавок и доплат, существующих в данной организации, применительно к конкретным должностям. Штатное расписание составляется на основе структур и численности предприятия, предмета его деятельности и целей.

При определении необходимой численности работников следует руководствоваться Методикой расчета численности отдельных категорий работников на основании норм по труду, утвержденной приказом Минтруда от 04. 09.2000 г. № 222.

При разработке и утверждении штатного расписания собственник или уполномоченный им орган должен присваивать штатным единицам только такие наименования должностей и профессий, которые соответствуют Классификатору профессий ДК 003:2005, утвержденному приказом Госкомитета Украины по вопросам технического регулирования и промышленной политики от 26.12.2005 г. № 375.

Штатное расписание утверждается, как правило, в начале года руководителем предприятия и действует в течение календарного года, что также следует из письма Минтруда от 20.01.2005 г. № 18-23.

Необходимо отметить, что штатное расписание составляется и для вспомогательных работников предприятия с почасовой оплатой труда, обслуживающих основное производство. Однако для работников со сдельной оплатой труда составление штатного расписания, как правило, на практике не применяется.

Штатное расписание следует составлять не поименно, с указанием наименований должностей и фамилий работников, как это иногда встречается на предприятиях, а по структурным подразделениям в порядке подчиненности, в том числе учитывая подчиненность внутри структурного подразделения (например, гл. бухгалтер — 1, зам. гл. бухгалтера — 1, экономист 1-й категории — 2, бухгалтер 2-й категории — 4 и т. д.).

Поправки в штатное расписание вносятся в случае незначительных изменений организационной структуры, а именно введения новых должностей и/или изменения окладов. В этом случае издается приказ о внесении изменений в штатное расписание, который должен отражать обоснования внесения изменений и содержать формулировку этих изменений. Если руководителем предприятия издается такой приказ, то штатное расписание, утвержденное в начале года, можно не менять, а руководствоваться приказом о внесении изменений в штатное расписание.

Если же в течение календарного года структура предприятия трансформируется существенно, то целесообразно издавать приказ об утверждении штатного расписания в новой редакции. В таком случае штатное расписание составляется с учетом всех изменений и утверждается руководителем предприятия на момент внесения этих изменений. Следует отметить, что ежемесячно менять и утверждать штатное расписание нецелесообразно. Если же коррективы в штатном расписании незначительны, лучше издать приказ об изменении штатного расписания частично.

Должности работников-совместителей, также как и остальных работников предприятия, для которых эта работа является основной, должны быть предусмотрены в штатном расписании.

При изменении штатного расписания следует обратить внимание, что в соответствии со ст. 32 и 103 КЗоТ собственник или уполномоченный им орган обязан уведомить работника об изменении условий оплаты труда в сторону ухудшения или изменении существующих условий труда (в том числе и изменении оплаты труда в сторону уменьшения) не позднее чем за 2 месяца до их изменения.

Как внести изменения в штатное расписание в 1С 8.3 ЗУП

Штатное расписание в 1С ЗУП – неотъемлемая часть работы с персоналом на любом предприятии. Рассмотрим в этой пошаговой инструкции следующие моменты: где оно находится, как согласовать, как настроить, создать, изменить оклад и штатное расписание в программе «1С ЗУП 8. 3».

Настройка штатного расписания в 1С ЗУП

Программа 1С ЗУП позволяет гибко настраивать применение штатного расписания. Для этого нужно перейти на панели разделов в «Настройку», нажать ссылку «Кадровый учет», затем в открывшейся форме настроек кадрового учета нажать «Настройка штатного расписания».

Откроется окно, где можно включить или выключить опции: ведение штатного расписания, автоматическую проверку кадровых документов, историю изменений, использование таких возможностей, как «вилка» окладов и надбавок, разряды и категории, бронирование позиций, а также способ отображения надбавок.

Утверждение штатного расписания

Чтобы найти в 1С ЗУП штатное расписание, нужно перейти в разделы «Главное» или «Кадры». Если ни одна позиция еще не утверждена, то открывшаяся вкладка будет выглядеть так:

Нажмем ссылку «Утвердить штатное расписание». Программа создала документ «Утверждение штатного расписания», где нужно указать месяц и дату и затем добавить позиции по соответствующей кнопке. В каждой позиции указывается подразделение, должность, график работы, количество единиц (ставок).

Получите 267 видеоуроков по 1С бесплатно:

В табличную часть «Оплата труда» заносим начисления и показатели оклада, на вкладке «Дополнительно» можно внести текстовую информацию о характере работы, а также указать положенный дополнительный отпуск.

Позицию сохраняем по кнопке «ОК», после чего она встает в строчку нашего документа «Утверждение штатного расписания». Когда все позиции будут занесены, документ необходимо провести — это можно сделать с помощью кнопок «Провести» или «Провести и закрыть».

Из документа по кнопке «Печать» можно распечатать как приказ об утверждении штатного расписания, так и само штатное расписание по унифицированной форме Т-3.

После проведения документа вкладка штатного расписания приобрела другой вид. В таблице отображаются позиции с указанием по каждой из них подразделения, должности, количества единиц и даты утверждения, а в «шапке» появились новые ссылки-команды. По ссылке «Документы, изменившие штатное расписание» можно открыть журнал документов, с помощью которых регистрировались изменения.

Если теперь мы откроем в программе справочник «Должности» (см. разделы «Кадры» и «Настройка»), то увидим, что у должностей, по которым введены позиции штатного расписания, появилась отметка о вводе и его дата. Причем те должности, которые еще не введены в штатное расписание, будут отображаться в справочнике только при установленном флажке «Показывать новые должности».

Редактирование штатного расписания

Если уже введенное в программу штатное расписание требуется отредактировать (например, исправить ошибку), то на вкладке штатного расписания нужно нажать ссылку «Открыть документ, утвердивший текущее штатное расписание». Откроется ранее введенный документ, он доступен для внесения необходимых изменений.

Кроме того, из проведенного документа «Утверждение штатного расписания» можно при необходимости ввести новый документ для изменения плановых начислений сотрудников, нажав соответствующую кнопку:

Как изменить штатное расписание и оклады в 1С 8.

3 ЗУП

Если необходимо зарегистрировать в 1С ЗУП изменение штатного расписания, то следует нажать ссылку «Изменить текущее штатное расписание»:

Будет создан новый документ программы, который называется «Изменение штатного расписания». После указания подразделения в документе отобразятся текущие позиции по этому подразделению. Каждую позицию можно открыть для изменения либо закрыть по соответствующей кнопке.

Кроме того, возможно добавление новых позиций таким же образом, как в «Утверждении штатного расписания».

Если необходимо утверждение нового штатного расписания, нужно воспользоваться ссылкой «Утвердить новое штатное расписание».

Отчеты ЗУП по штатному расписанию

Программа предоставляет хорошие возможности для анализа штатного расписания, его соблюдения, штатной расстановки и т.д. Эти данные выводятся в отчетах, которые можно найти, если в разделе «Кадры» нажать ссылку «Кадровые отчеты».

Для формирования нужного отчета следует нажать соответствующую ссылку, затем в форме отчета указать период и нажать «Сформировать». Не забывайте, что отчеты не сохраняются в программе, а каждый раз формируются исходя из имеющихся проведенных документов.

К сожалению, мы физически не можем проконсультировать бесплатно всех желающих, но наша команда будет рада оказать услуги по внедрению и обслуживанию 1С. Более подробно о наших услугах можно узнать на странице Услуги 1С или просто позвоните по телефону +7 (499) 350 29 00. Мы работаем в Москве и области.

Штатная расстановка (образец) | Современный предприниматель

Штатная расстановка не является обязательным документом для организаций, за ее отсутствие работодатели ответственность не несут. Но многие кадровые сотрудники, оценив всю пользу от применения данного документа, продолжают его оформлять. Что собой представляет штатная расстановка? Для каких целей составляется этот документ? Ответы на эти и другие вопросы – в нашем материале.

Штатная расстановка

Штатная расстановка, образец заполнения которой можно найти ниже, представляет собой кадровый документ, составленный на основе штатного расписания. В ней указано, какие из утвержденных в штатном расписании должностей уже заняты. Возле каждой занятой должности прописано Ф.И.О. сотрудника и его оклад. Также из документа можно узнать, какие должности пока еще остаются свободными.

Унифицированной формы штатной расстановки и официальных требований по ее заполнению не существует. Каждая организация может самостоятельно разработать ее и утвердить внутренним приказом. За основу обычно берут унифицированную форму № Т-3 штатного расписания (утв. Постановлением Госкомстата РФ от 05.01.2004 № 1) и дополняют ее необходимыми сведениями, позволяющими значительно упростить отслеживание кадровых передвижений.

Какие сведения содержит документ:

• Перечень структурных подразделений.

• Перечень штатных единиц с пофамильным списком сотрудников.

• Размер тарифной ставки (оклада) каждого.

• Дополнительные сведения или примечания.

Какие задачи помогает решить штатная расстановка

Главная цель составления документа – отслеживание вакантных должностей и определение потребности организации в персонале. Кроме того, использование штатной расстановки помогает решить следующие задачи:

• отследить «текучесть» кадров;

• определить наличие вакантных мест;

• установить количество пенсионеров и инвалидов в штате;

• проанализировать «вилку» окладов и т.д.

В компаниях с большим количеством работников и постоянной «текучкой» составление штатной расстановки будет особо актуальным. Если какая-либо должность освобождается – сотрудник отдела кадров при помощи данного документа сможет без труда подыскать подходящую кандидатуру на вакантное место из числа действующих сотрудников.

Штатная расстановка и штатное расписание: в чем отличие?

Назначение этих документов разное. Штатное расписание применяется для утверждения числа сотрудников в соответствии с имеющимся объемом работы. В документе указывают должности, необходимое количество работников и размер тарифной ставки. Штатное расписание обязательно к ведению в организации и имеет утвержденную форму.

Штатная расстановка носит исключительно информационный характер, содержащиеся в ней сведения используются не только для отслеживания текучести, но и для упрощения составления плановой отчетности. Помимо перечня должностей и тарифных окладов в расстановке фиксируются Ф.И.О. лиц, занимающих конкретную должность, и дополнительные сведения о них. Документ не имеет утвержденной формы и составляется в произвольном порядке.

Ведение документа

Составить штатную расстановку и поддерживать ее в актуальном состоянии несложно. Сотруднику отдела кадров необходимо внести в нее основные сведения о нанятом персонале на требуемую дату. Чем подробнее будет составлен документ – тем удобнее им пользоваться.

Надо ли утверждать штатную расстановку и кто должен это делать? Документ, в отличие от штатного расписания, утверждения приказом руководства не требует, поскольку он лишь отражает расстановку кадров на определенный момент.

Штатную расстановку, как правило, заполняют сотрудники отдела кадров. Именно они располагают сведениями о приеме и перемещении трудовых ресурсов внутри организации. Скачать образец штатной расстановки можно в конце этой статьи.

Как заполнить штатную расстановку

Документ представляет собой бланк в виде таблицы. Некоторые графы совпадают со штатным расписанием. Работодатель может добавлять и удалять графы по своему усмотрению. Документ заполняют следующим образом:

• В графе «Структурное подразделение» указывают наименование подразделения (к примеру, отдел продаж, цех, финансовый отдел и т.д.) и его код.

• В графе «Должность» перечисляют наименования всех должностей, которые предусмотрены штатным расписанием в конкретном отделе.

• Возле каждой из приведенных должностей указывают оклад (тарифную ставку), надбавки и т.п.

• В графе «Ф.И.О.» перечисляют сотрудников, занимающих соответствующую должность. Благодаря этому можно увидеть, какие должности в компании уже заняты, а по каким есть вакансии.

• Графа «Примечание» предназначена для отображения нюансов по оплате, отметки о пребывании сотрудницы в декретном отпуске, указание на работу по совместительству и пр.

• Внизу приводится общее число штатных единиц, сколько из них занято, и сколько есть на данный момент свободных вакансий.

Штатную расстановку можно заполнять как в электронном, так и в рукописном виде.

Образец штатной расстановки:

Можно ли по одной и той же должности разным сотрудникам устанавливать разные должностные оклады?

 

 

Точно можно этим воспользоваться?

Консультация предоставлена 20.12.2012 г.

 

Организация использует унифицированную форму штатного расписания N Т-3, утвержденную постановлением Госкомстата РФ от 05. 01.2004 N 1 «Об утверждении унифицированных форм первичной учетной документации по учету труда и его оплаты». В штатном расписании в рамках одной должности указан должностной оклад не в твердой сумме, а в виде диапазона от минимального до максимального размера оклада. Таким образом, организация устанавливает сотрудникам, занимающим одинаковые должности, разные оклады. Можно ли по одной и той же должности разным сотрудникам устанавливать разные должностные оклады?

 

 

Статья 135 ТК РФ

В соответствии со ст. 135 ТК РФ заработная плата работнику устанавливается трудовым договором в соответствии с действующими у данного работодателя системами оплаты труда. В свою очередь, системы оплаты труда, включая размеры тарифных ставок, окладов (должностных окладов), доплат и надбавок компенсационного характера, системы доплат и надбавок стимулирующего характера и системы премирования, устанавливаются коллективными договорами, соглашениями, локальными нормативными актами в соответствии с трудовым законодательством и иными нормативными правовыми актами, содержащими нормы трудового права.

Штатное расписание

Одним из локальных нормативных актов, который содержит нормы об оплате труда работников, является штатное расписание. Постановлением Госкомстата РФ от 05.01.2004 N 1 «Об утверждении унифицированных форм первичной учетной документации по учету труда и его оплаты» (далее — Постановление N 1) для штатного расписания утверждена унифицированная форма N Т-3. В графе 5 данной формы указывается тарифная ставка (оклад) в рублях для каждой должности (специальности, профессии). При этом сама форма N Т-3 и указания по ее заполнению, утвержденные Постановлением N 1, не содержат ни прямого запрета, ни разрешения на указание оклада по должности в виде диапазона значений.

Учет норм Конституции РФ и Трудового кодекса РФ

Тем не менее работодателю при составлении и утверждении штатного расписания необходимо учитывать ряд положений Конституции РФ и Трудового кодекса РФ, которые гарантируют каждому работнику право на вознаграждение без какой-либо дискриминации.

Так, согласно части третьей ст. 37 Конституции РФ каждый имеет право на вознаграждение за труд без какой бы то ни было дискриминации и не ниже установленного федеральным законом минимального размера оплаты труда.

В развитие этой нормы ст. 2 ТК РФ провозглашает основные принципы правового регулирования трудовых отношений, среди которых названы: принцип обеспечения права каждого работника на справедливые условия труда, принцип равенства прав и возможностей работников, принцип обеспечения права каждого работника на своевременную и в полном размере выплату справедливой заработной платы, обеспечивающей достойное существование человека для него самого и его семьи, и не ниже установленного федеральным законом минимального размера оплаты труда и т.д.

Часть вторая ст. 3 ТК РФ устанавливает запрет на ограничение в трудовых правах и свободах или получении каких-либо преимуществ (дискриминацию) независимо от пола, расы, цвета кожи, национальности, языка, происхождения, имущественного, семейного, социального и должностного положения, возраста и т. д., в том числе от места жительства.

Исходя из анализа указанных норм можно сделать вывод, что в рамках одной организации оклад работников, занимающих одну и ту же должность, за исполнение ими трудовых (должностных) обязанностей одинаковой сложности должен быть одинаковым (смотрите также определения ВС РФ от 14.10.2005 N 5-В05-120, от 06.04.2011 N 30Г11-7).

Трудовая функция

Вместе с тем отметим, что трудовое законодательство не содержит указания на то, что по одной и той же должности работники могут выполнять только одни и те же обязанности. Согласно ст. 57 ТК РФ условие о трудовой функции является обязательным условием трудового договора. Под трудовой функцией понимается работа по должности в соответствии со штатным расписанием, профессии, специальности с указанием квалификации; конкретный вид поручаемой работнику работы. В ст. 15 ТК РФ законодатель устанавливает, что трудовые отношения — это отношения, основанные на соглашении между работником и работодателем о личном выполнении работником за плату трудовой функции, то есть работы по должности в соответствии со штатным расписанием, профессии, специальности с указанием квалификации; конкретного вида поручаемой работнику работы.

Таким образом, трудовая функция работника определяется не только наименованием должности, но и перечнем трудовых обязанностей, которые на него возложены. Следовательно, в ситуации, когда работники занимают одинаковую должность, утверждать, что их трудовые обязанности безусловно должны быть идентичны, нельзя.

При этом заработная плата, составной частью которой является оклад, а в некоторых случаях — ее единственной составляющей, устанавливается работнику трудовым договором в соответствии с действующими у данного работодателя системами оплаты труда и зависит от квалификации работника, сложности выполняемой им работы, количества и качества затраченного труда и максимальным размером не ограничивается (ст. 132, ст. 135 ТК РФ). Поэтому, если в обязанности работников, занимающих одну и ту же должность, входят различные должностные обязанности, размеры их окладов могут отличаться.

Судебная практика

Как показывает судебная практика, при рассмотрении заявлений о том, что при установлении того или иного размера оклада работодатель не соблюдал требование о недопущении дискриминации, исследуется круг обязанностей, который был возложен на работника трудовым договором (смотрите, например, апелляционное определение СК Пензенского областного суда от 17. 07.2012 N 33-1679, а также решение Ичалковского районного суда Республики Мордовия от 16.10.2012 по делу N 2-375/2012, кассационное определение СК по гражданским делам Верховного суда Удмуртской Республики от 08.08.2011 по делу N 33-2789/11).

Таким образом, по общему правилу оклад работников одной организации, занимающих одинаковую должность и выполняющих трудовые (должностные) обязанности одинаковой сложности, должен быть одинаковым. Однако в ситуации, когда в обязанности работников, занимающих одну и ту же должность, входят различные должностные обязанности, размеры их окладов могут отличаться.

Также обращаем Ваше внимание, что установление работникам одинаковых окладов не означает, что их заработная плата будет также одинаковой, поскольку в ее состав включается не только оклад, но также компенсационные и стимулирующие выплаты. Часть заработной платы, выплачиваемая сверх оклада, может отличаться у сотрудников, занимающих одну и ту же должность, поскольку зависит от индивидуальных показателей труда (письмо Роструда от 27. 04.2011 N 1111-6-1). Следовательно, работодатель вправе регулировать разницу в размерах оплаты труда системой доплат и надбавок в зависимости от квалификации работников, сложности выполняемой работы, количества и качества затраченного труда (часть вторая ст. 135 ТК РФ).

 

Ответ подготовил:

Эксперт службы Правового консалтинга ГАРАНТ

кандидат юридических наук Широков Сергей

 

Ответ прошел контроль качества

 

Все юридические консультации

Как разработать план укомплектования персоналом

Это практическое руководство разработано, чтобы помочь специалисту по персоналу ответить на вопрос: «Какая кадровая поддержка потребуется моему отделу кадров в следующем году и как мы будем соответствовать этим требованиям?» (Обычно период времени составляет год, но он может быть короче или длиннее.) План укомплектования персоналом следует использовать для определения не только увеличения и сокращения численности персонала, но и различных навыков и знаний, которые могут потребоваться. Кадровые планы могут включать сотрудников, подрядчиков, консультантов или других экспертов.По сути, шаги, используемые при разработке кадрового плана, помогают специалистам по персоналу задавать правильные вопросы, чтобы прийти к четкому пониманию текущего состояния, желаемого будущего состояния функции и того, как туда попасть.

Кадровые планы часто используются во время бюджетных циклов, чтобы помочь спланировать и распределить затраты. Тем не менее, кадровые планы можно использовать в любое время, когда произойдет серьезная корректировка штата.

Хотя шаги, приведенные ниже, и примерный план укомплектования персоналом предназначены специально для отдела кадров, их можно применить к любой функции в организации.Специалисты по персоналу также могут использовать шаги и кадровый план в более крупном масштабе для подразделения или всей компании. Для достижения наилучших результатов каждый шаг следует выполнять по порядку, а не забегать вперед.

Кадровые планы могут быть одним из компонентов стратегического кадрового плана. Различия между ними и то, как они пересекаются, будут обсуждаться в конце этого практического руководства.

Для демонстрации того, как будет работать каждый шаг, просмотрите образец обоснования решений, принимаемых в конце каждого шага, и образец плана кадрового обеспечения, основанного на этих решениях.

Этапы выполнения плана укомплектования персоналом

Шаг 1. Оценка целей

Первым шагом в разработке плана укомплектования персоналом является оценка целей, которые необходимо достичь. Понимая цели, над достижением которых будут работать сотрудники, специалисты по персоналу могут определить объем и тип поддержки, необходимой для удовлетворения этих ожиданий.

Четкое понимание ожиданий помогает специалистам по персоналу по-разному.Цели отдела должны согласовываться и поддерживать цели организации. Таким образом, это упражнение — прекрасная возможность связаться с другими руководителями, чтобы понять их ожидания от отдела в наступающем году, включая поддержку крупных проектов, новых стратегических инициатив или других изменений, которые потребуют корректировки персонала.

Кроме того, на этом этапе HR должен определить основные цели в рамках функции. Возможно, потребуется реорганизация или перестройка для улучшения обслуживания клиентов или развития конкретных знаний.

Вопросы, которые следует задать при оценке целей:

• Каковы основные стратегические и тактические цели организации на предстоящий год?
• Каким образом отдел кадров будет поддерживать эти цели?
• Какие цели мне нужно поставить перед своей функцией, чтобы обеспечить соответствие целям компании?
• Какую поддержку ожидают от моего отдела другие подразделения / отделы в этом году?
• Каких внутренних целей эта функция хотела бы достичь в этом году?

Шаг 2: Определите влиятельных лиц

На этом этапе специалисты по персоналу определяют факторы, которые могут повлиять на кадровый план.Влиятельные лица могут быть внутренними или внешними по отношению к организации. Они могут быть положительными или отрицательными и определяются как все, что может косвенно повлиять на план, но не контролируется организацией. Оценивая влиятельных лиц в кадровом плане, специалисты по персоналу изучают ландшафт, чтобы определить и понять силы, которые будут влиять на предложение талантов. Примерами таких влиятельных лиц являются ограниченный рынок труда, изменение нормативных требований и развитие функции.

Чтобы завершить этот шаг, специалисты по персоналу должны начать с мозгового штурма, чтобы определить все, что может повлиять на их персонал.После создания списка они могут группироваться как влиятельные лица. Например, если список мозгового штурма включает «низкий уровень безработицы» и «конкурентная компания ABC нанимает 50 000 местных рабочих в следующем году», эти два могут быть объединены под влиянием «доступность внешней рабочей силы».

Источники, предоставляющие данные о рынке труда, включают:

• Бюро статистики труда США.
• Государственная и муниципальная статистика труда.
• Государственные данные по безработице.

Вопросы, которые помогут определить влиятельных лиц, включают:

• Каков уровень доступности талантов на нашем рынке?
• Какие тенденции влияют на развитие навыков? Это могут быть социальные воздействия, такие как управление требованиями социальных сетей, обучение новым навыкам как часть эволюции процесса или необходимость изучения новых технологий.
• Повлияют ли технологические изменения на предложение или спрос на рабочую силу? Эти изменения могут быть новой технологией, которая потребует дополнительного персонала или времени на обучение, или технологией, повышающей эффективность, тем самым сокращая рабочие места.
• Повлияют ли изменения в правилах на нашу рабочую силу?
• Есть ли у нас конкуренты, которые повлияют на предложение рабочей силы? Возможно, конкуренты увеличивают количество своих сотрудников или увольняют людей, тем самым увеличивая предложение рабочей силы.
• Повлияют ли экономические или финансовые факторы на наши кадровые планы? Сюда могут входить ожидаемые изменения в местной экономике, ужесточение финансирования, доступного для организации, или приток венчурного финансирования.
• Нужно ли нам учитывать ограничения или воздействия со стороны объектов или инфраструктуры? К ним относятся размер офиса, местоположение и транспортные расходы.
• Влияют ли потенциальные «игровые изменения» на нашу отрасль? Примеры так называемых «революционных компаний» включают Uber и его влияние на индустрию такси. Другие изменения в правилах игры включают технологические усовершенствования, такие как беспилотные автомобили, которые могут повлиять на транспортную отрасль.

Шаг 3: Проанализируйте текущее состояние функции

Как и в любом плане, очень важно знать начальную точку. На этом этапе специалисты по персоналу собирают информацию о текущем состоянии функции или создают перечень важных компонентов набора навыков, которые в настоящее время используются.

Сбор информации о текущем состоянии HR-функции включает в себя перечисление всех текущих ресурсов, включая персонал, резервных работников или других людей, которые регулярно поддерживают цели функции. Кроме того, анализ текущего состояния должен определять компетенции, набор навыков или опыт, чтобы полностью понять инструменты, доступные в настоящее время для выполнения ожидаемых планов.

В рамках деятельности на этом этапе специалистам по персоналу необходимо решить, какие системы использовать для получения данных анализа. Небольшие отделы могут просто подсчитать позиции на организационной диаграмме. Однако данные для более крупных планов укомплектования персоналом, возможно, потребуется извлечь из системы информации о человеческих ресурсах (HRIS) или системы расчета заработной платы, управления талантами или расписания. Если план укомплектования персоналом предназначен для подсчета сотрудников, достаточно данных о заработной плате или HRIS. Но для планирования компетенций наиболее точные данные могут предоставить система обучения или управления талантами.

На этом этапе HR должен также оценить факторы, которые могут изменить состав отдела, такие как риски вылета, потенциальные убытки и текущие открытые позиции, которые активно набираются.

Этот шаг не включает определение пробелов; это действие происходит на шаге 5.

Вопросы, которые следует задать при анализе текущего состояния, включают:

• В каких системах мне следует проверить данные о текущем состоянии?
• Кто мои нынешние сотрудники? Какие должности влияют на то, как мы выполняем задачи (например, какие обязанности требует менеджер по персоналу, а не администратор по персоналу)?
• Какой опыт сотрудники привносят в свою работу?
• Регулярно ли влияют другие сотрудники вне моей функции на достижение целей HR-команды (например,g. , возможно, сотрудник по начислению заработной платы, который подчиняется финансовому директору)? Этот вопрос особенно актуален для матричных организаций.
• Вносят ли поставщики, подрядчики или другие лица за пределами моей организации регулярный вклад в достижение целей группы?
• Какими компетенциями обладают мои нынешние сотрудники?
• Есть ли у меня сотрудники, подверженные риску бегства или имеющие личные проблемы, которые могут повлиять на их долгую работу в организации?

Шаг 4: Представьте потребности

На Шаге 4 специалисты по персоналу представляют, что потребуется для достижения целей, поставленных на Шаге 1.Ключ к этому шагу состоит в том, чтобы начать все сначала и не зависеть от текущего состояния. На этом этапе определяются как конечные кадры, так и временные потребности. Его следует оценивать как по количеству сотрудников, так и по уровню навыков.

Для выполнения этого шага специалисты по персоналу должны рассмотреть цели, изложенные в шаге 1, и представить себе, что потребуется для достижения этих целей. Лучше всего представить себе потребности так, как если бы вы строили отдел с нуля. Такой подход поможет сформулировать требования, не отвлекаясь от текущего состояния.

К этапу видения можно подойти с точки зрения подсчета сотрудников. Однако предвидение потребностей с точки зрения набора навыков, компетентности или опыта помогает преодолеть предубеждения, которые могут существовать в текущем состоянии.

Вопросы, которые следует задать при определении потребностей, включают:

• Какие знания необходимы отделу кадров для достижения наших целей на следующий год?
• Сколько людей нам понадобится для достижения наших целей и где они должны быть размещены? Источники для этой цифры могут включать текущие контрольные цифры, рекомендации по численности персонала, историческое эмпирическое правило в организации или статистический регрессионный анализ.
• Меняется ли штатное расписание в течение года? Как это будет выглядеть через полгода? Через 12 месяцев?
• Какое идеальное сочетание персонала, подрядчиков или внешних специалистов необходимо для достижения наших целей? Обычно внешние эксперты — это дорогостоящие специалисты, такие как юристы или консультанты, которых отдел кадров может нуждаться только в очень ограниченном объеме, но чей вклад имеет решающее значение для успеха плана. Подрядчиков следует нанимать для удовлетворения краткосрочных потребностей.
• Какой бюджет нам понадобится для достижения наших целей?

Шаг 5: Проведите анализ пробелов

На шаге 5 определяется, чего не хватает между конечным состоянием, указанным на шаге 4, и текущим состоянием, определенным на шаге 3.Пробелы могут включать неадекватное укомплектование персоналом, недостаток опыта или просто неправильных людей в неправильном месте. Информация, полученная в результате анализа пробелов, позволит выявить недостатки в текущем состоянии функции, которые HR необходимо будет устранить для достижения обозначенных целей. Специалисты по персоналу не должны рассматривать эти пробелы как слабые места текущего отдела, а скорее как возможность развить функцию до идеального состояния для достижения целей организации.

Вопросы, которые следует задать при проведении анализа пробелов:

• Если я сравниваю конечное состояние с текущим состоянием, в каких областях мы в настоящее время не можем поддерживать изложенные цели?
• Где нам нужно будет скорректировать нынешний штат? Повлияют ли такие факторы, как текущая производительность или мобильность на текущий штат сотрудников?
• Нам не хватает сотрудников с нужными знаниями в функциональных областях?
• Есть ли у нас географические разрывы, в которых нам нужно нанимать персонал?
• Потребуется ли межфункциональное сотрудничество? Если да, то как мы можем укрепить это партнерство?

Шаг 6: Разработка плана решения

Проведя приведенный выше анализ, специалисты по персоналу теперь могут составить план достижения заявленных целей на предстоящий год. План должен включать в себя как конечное, так и временное укомплектование персоналом. Шаг 6 часто включает определение сроков (то есть, когда нанимать или продвигать конкретный персонал) и распределение затрат, если кадровый план выполняется в увязке с бюджетным циклом.

Сам план должен указывать необходимый персонал, в какое время и в каком месте. Он должен различать штатный персонал и штатный персонал и определять все роли, необходимые в функции от начального уровня до исполнительного. В плане также могут быть указаны сроки, когда потребуется особый внешний опыт.

Кадровые планы могут быть созданы в виде таблиц, диаграмм, презентаций PowerPoint или других визуальных элементов. Важно представить информацию в формате, обеспечивающем объем и тип необходимой информации в удобном для использования формате.

Вопросы, которые следует задать при разработке плана решения, включают:

• Учитывая всю приведенную выше информацию, как мне использовать ее для достижения целей, изложенных в Шаге 1?
• Из чего должен состоять мой штат в конце года?
• Когда и где нам нужно будет скорректировать штат сотрудников для достижения целей организации?
• Какой уровень знаний мне требуется на каких должностях?
• Как мне приспособиться к влиятельным лицам, определенным на шаге 2?
• Как устранить пробелы, указанные на шаге 5? Может ли обучение или другие методы, помимо приема на работу, восполнить эти пробелы? Можем ли мы заполнить некоторые из этих пробелов с помощью технологий?
• Наконец, как часто мне нужно пересматривать этот план, чтобы убедиться, что он продолжает соответствовать потребностям организации?

Резюме

Как подробно описано выше, составление кадрового плана состоит из шести основных этапов:

1. Оцените цели: чего эта функция должна выполнять?
2. Определите влиятельных лиц: какие факторы могут повлиять на кадровый план?
3. Определите текущее состояние: что является отправной точкой?
4. Envision потребности: что действительно нужно (конечное состояние)?
5. Проведите анализ пробелов: Какие различия существуют между текущим и конечным состояниями?
6. Разработайте план решения: какие типы персонала необходимы? Когда и где?

Приведенный выше план разработан для завершения штатного расписания для конкретной функции. Планы кадрового обеспечения также могут быть созданы для целых подразделений или организаций. Чтобы завершить планы укомплектования персоналом с большим объемом, организации могут разбить план на управляемые части. Например, подразделение может составлять отдельные планы укомплектования персоналом для функций продаж, финансов, HR, ИТ, маркетинга и производства, а затем объединять их в один общий план. Специалисты по персоналу, отвечающие за этот тип планирования, должны тесно сотрудничать с лидерами каждой отдельной группы, чтобы понять цели, потребности и необходимые знания.Выполнение такого упражнения может помочь руководителям лучше понять, как каждая функция взаимосвязана для поддержки общих целей организации.

Как отмечалось во введении, кадровые планы могут быть одним из компонентов кадрового планирования. В таблице ниже представлена ​​сводка различий между кадровыми планами и кадровым планированием, определенными в исследовании стратегического кадрового планирования, проведенном The Conference Board в 2012 году.

Кадровые планы	Кадровое планирование
Оперативная / тактическая направленность	Стратегическая направленность (менее детализированная)
Прогноз на один год (в целом)	Прогноз на три-пять лет
Результат — план подсчета голов	Результат — номера направлений
Обращается к одному сценарию будущего состояния.	Может учитывать несколько сценариев будущего состояния.

Кадровые планы могут быть первым шагом в развитии организации в направлении принятия кадрового планирования.По мере того, как руководители привыкают к итеративному планированию подсчета сотрудников, могут добавляться дополнительные сложности с точки зрения критериев, временных рамок или сценариев, чтобы помочь в реализации долгосрочных стратегических планов.

5 шагов к оптимальному кадровому плану

Прочный кадровый план требует выявления пробелов между потребностями и существующими ресурсами.

Когда вашему бизнесу предстоит значительный рост, очень важно опередить потребность в талантах.План укомплектования персоналом, подкрепленный методическим процессом, помогает гарантировать, что в вашей организации есть нужные люди с нужными навыками для достижения ваших растущих бизнес-целей.

Твердый план должен выходить за рамки изменений в подсчете сотрудников, чтобы определить новые навыки и знания, необходимые вашему бизнесу, оставаясь при этом чувствительным к взаимосвязи между внутренними и внешними потребностями.

Вот пять шагов для создания кадрового плана, который поможет вашей организации не отставать от ее потенциала и амбиций.

1. Определите свои цели

Проще говоря, кадровый план должен поддерживать бизнес-план. Каков план роста организации? Нужен ли персонал для работы в новом офисе или торговой точке? Надеется ли он увеличить количество своих продавцов, чтобы поддержать значительный рост продаж? Намерено ли оно предложить дополнительное обслуживание клиентов или внутреннюю поддержку для повышения их удовлетворенности?

Эти цели обычно изложены в стратегическом плане бизнеса, поэтому сначала посмотрите на него, чтобы согласовать стратегию талантов и желаемые результаты.

2. Определите факторы, влияющие на доступность персонала

Затем определите факторы, которые могут повлиять на доступность персонала. Крупные национальные организации должны сначала просмотреть соответствующие данные Бюро статистики труда США, которое предоставляет полезные статистические данные по таким темам, как количество вакансий, уровень безработицы и затраты на рабочую силу.

Как крупным, так и малым компаниям следует изучить сходные статистические данные для своего штата или местного региона.Эту информацию можно получить в местных палатах, деловых изданиях и отраслевых ассоциациях. В качестве бонуса эти организации часто синтезируют данные, чтобы дать обзор событий на рынке. Это может включать новые предприятия или другие крупные работодатели, увеличивающие наем или увольнение сотрудников. Все эти внешние факторы влияют на количество имеющихся талантов.

3. Определите функциональные потребности организации

Имейте в виду, что не все требования к персоналу требуют найма со стороны. Некоторые потребности вашей организации в талантах можно удовлетворить внутри. Другие могут быть решены путем привлечения консультантов, фрилансеров или независимых подрядчиков. Вот почему разумно оценить конкретные навыки и способности, которые вам нужны, и выяснить, есть ли у каждой группы, отдела или подразделения эти возможности внутри компании или под рукой.

Спросите, помогает ли обучение, наставничество или другое развитие нынешним сотрудникам продвинуться на новые или освободившиеся должности.Если да, то как может выглядеть это развитие? С другой стороны, действительно ли эти навыки и персонал необходимы на неопределенный срок, в долгосрочной перспективе? Или потребности организации более конкретны и краткосрочны, как, например, для конкретного проекта, инициативы, требующей набора навыков, не найденных внутри компании, или временных затрат, которые просто не поддаются выполнению для существующего персонала?

4. Проведите анализ недостатков

По сути, анализ пробелов сравнивает то, что у вас есть в настоящее время, с тем, что вам нужно. Разница — или пробел — вот что необходимо заполнить. Выявлены ли пробелы в результате недостатков в обучении и развитии? Если да, включите в свой план дополнительную подготовку по соответствующим функциям или должностям. Связаны ли перерывы с большими нагрузками в периоды высокого сезонного спроса? Если да, нанимайте временных работников или привлекайте подрядчиков.

Анализ пробелов — это не совсем то же самое, что определение функциональных потребностей в целом, и постановка ряда вопросов, подобных приведенным выше, позволит вам не только определить пробелы, но и потенциальные решения для их устранения.

5. Создайте план

Последний шаг — свести всю эту информацию в реальный, действенный план талантов. Ваш кадровый план должен резюмировать всю оценку и анализ, проведенный на предыдущих четырех этапах, с изложением процесса принятия решений. План должен охватывать все соответствующие группы, отделы и отделы. Для более крупных организаций все это упражнение может быть разбито на подразделения, с объединением подпланов в конце.

Создание действительно качественного кадрового плана включает в себя организационное руководство, менеджеров по найму и руководителей отдела кадров.Это усилия всей организации, которые мало чем отличаются от составления бюджета и даже частично совпадают с ним. Поэтому четкое взаимодействие между функциями и отделами является ключом к разработке плана, учитывающего потребности всех и работающего для всех.

Будьте в курсе последних тенденций в сфере кадров и аналитики для руководителей отдела кадров: подпишитесь на нашу ежемесячную электронную рассылку.

Теги: Управление людьми и рост Кадровое планирование Вовлеченность сотрудников и производительность Управление производительностью Малый бизнес Средний бизнес Крупный бизнес Исследования и выводы Статьи HR Финансы

Как создать план укомплектования персоналом: пошаговое руководство

Отдел кадров часто называют отделом кадров, местом, которое занимается человеческими проблемами, разрешает конфликты и следит за тем, чтобы все ладили. Но специалисты по персоналу также руководствуются политикой и процессами. Подумайте об огромном количестве постоянно меняющихся правил, за которыми они должны следить, и о множестве политик, которые включены в справочник сотрудников любой компании.

Персонал требует стратегического подхода, основанного на данных, и является ключевой частью любого бизнес-плана. Это очень важно для дальнейшего успеха в бизнесе. Вот почему мы составили руководство по составлению кадрового плана для вашего бизнеса.

---

Обзор: Что такое кадровый план?

Если вы хотите, чтобы ваш бизнес работал бесперебойно, вам необходимо убедиться, что у вас есть нужные ресурсы в нужном месте и в нужное время, как краткосрочные, так и долгосрочные.Под ресурсами мы понимаем людей.

В кадровых планах учитываются потребности вашей организации, ее рост, направленность и долгосрочная стратегия, а также определяется, какие навыки и уровни ресурсов вам понадобятся, чтобы обеспечить достижение бизнес-целей, не нарушая при этом финансовых затрат.

---

Какова цель кадрового плана?

Ваш кадровый план не начинается и не заканчивается набором нужных людей. Это также влияет на адаптацию, обучение, планирование преемственности, удовлетворенность сотрудников и, в конечном итоге, на развитие бизнеса.Вот основные преимущества для вашего бизнеса.

Улучшите процесс найма

Если вы изо всех сил пытаетесь нанять новых сотрудников, потому что только что осознали, что у вас нет необходимых навыков для достижения бизнес-целей, то ваш процесс найма пострадает. Если у вас есть долгосрочный план укомплектования персоналом, вы можете потратить время:

. Убедитесь, что вы наняли подходящего человека для работы, и не будете мешать кандидатам в процессе.

Улучшите планирование преемственности

Люди покинут вашу компанию, это неизбежно.Даже если вы делаете все возможное, чтобы сохранить свой персонал, жизнь случается. Кому-то приходится переезжать из города по семейным обстоятельствам, кто-то хочет отправиться в путешествие, а кто-то решает переквалифицироваться. Но к этому нужно быть готовым.

Если у вас есть план управления персоналом, вы можете решить, кто сможет заменить ваших менеджеров, и нужно ли вам их заменить. Может быть, роль устареет из-за смены направления, или вы обнаружите, что можете разделить обязанности между остальной частью команды.

Удержание сотрудников

Для набора и адаптации новых сотрудников требуется время, поэтому отказ от планирования наперед и попыток нанять кого-то, когда вам вчера понадобились эти навыки, поставит вас на задний план. А если вы пытаетесь нанять людей в областях, где не хватает навыков, это будет еще сложнее.

Стратегический план укомплектования персоналом рассматривает направление бизнеса и определяет навыки, которые потребуются для поддержки этой цели. Затем вы можете увидеть, не хватает ли вам каких-либо необходимых навыков, и начать составлять план действий прямо сейчас.Это может включать в себя найм новых людей или вы можете решить повысить квалификацию и переобучить существующих сотрудников.

Показав, что вы посвятили себя обучению действующих сотрудников, вы можете поднять моральный дух и улучшить удержание сотрудников.

---

Как разработать план укомплектования персоналом

Разработку плана укомплектования персоналом можно разбить на четыре управляемых этапа, каждый из которых требует, чтобы у вас был доступ к точным, актуальным данным и инструментам анализа персонала, чтобы вы могли осуществлять укомплектование персоналом требуется анализ.

Если вам нужна дополнительная помощь, обратитесь к поставщику программного обеспечения для управления персоналом, чтобы узнать, могут ли они предоставить образец плана или шаблон плана кадрового обеспечения для начала работы.

Шаг 1: Установите цели и стратегию

Если у вас нет четкого плана развития бизнеса, а также измеримых целей, то невозможно обеспечить оптимальный уровень укомплектования персоналом и уровень развития сотрудников, а также достичь своих целей.

Как специалист по управлению человеческим капиталом, вам необходимо работать со всеми сферами бизнеса, чтобы создать видение того, как ваш продукт или услуга будут развиваться и меняться через пять и десять лет. Собираетесь ли вы представить совершенно новую линейку продуктов? Собираетесь ли вы перейти от электронной коммерции к тому, чтобы иметь физические магазины в торговых центрах?

Советы по постановке целей и стратегии:

Вместо того, чтобы принимать интуитивные решения, вы должны использовать холодные, достоверные данные. Но это начинается с наличия процесса и необходимых инструментов для выполнения работы.

• Решите, какие факторы вы хотите отслеживать: Невозможно узнать, достигаете ли вы своих целей, если у вас нет набора показателей HR, которые нужно отслеживать.Это может включать удержание и текучесть кадров, время приема на работу и количество заполненных ролей.
• Внедрение процесса HR-аналитики: Попытки вручную собрать и проанализировать необходимые данные отнимают много времени и подвержены ошибкам. Если вы внедряете программное обеспечение для управления персоналом со встроенной функцией анализа трудовых ресурсов, например Workday, вы можете автоматически создавать отчеты, которые покажут вам, достигли ли вы своих целей.

Workday автоматически создает отчеты, которые помогают отслеживать показатели HR.

Шаг 2. Проанализируйте текущую ситуацию с управлением людьми

После того, как у вас есть план, вам нужно подвести итоги текущей ситуации с управлением людьми. Вам нужно знать, сколько времени требуется на выполнение определенных задач, чтобы знать, сколько людей вам нужно для выполнения определенных ролей. Также стоит задать себе следующие вопросы:

• Какие навыки у нас есть в компании?
• Как работают мои нынешние сотрудники?
• Кто у меня наиболее эффективно работает?
• Каковы наши ставки вознаграждения согласно средним отраслевым показателям?
• Какая у нас текучесть кадров?

Советы по анализу вашего текущего кадрового ландшафта:

Наличие точных данных является ключевым моментом, если вы хотите получить точное представление о текущей производительности вашей рабочей силы.

• Централизуйте свои данные: Если вы хотите иметь возможность ответить на эти вопросы, вам нужно убедиться, что ваши данные находятся в одном месте, чтобы вы могли получить точную информацию.
• Создайте опросы сотрудников: Один из лучших способов получить доступ к необходимым данным — создать анонимные анкеты, чтобы понять, что ваши сотрудники думают о своей работе.

Программное обеспечение для управления персоналом, такое как Zenefits, централизует ваши данные, поэтому вы можете получить ответы на свои вопросы и легко поделиться своими мыслями.

Zenefits позволяет анализировать данные на уровне компании и отдела.

Шаг 3: Прогноз оптимального уровня укомплектования персоналом

Прогнозирование оптимального уровня укомплектования персоналом учитывает не только количество сотрудников с определенными навыками, которые вам нужны, но также и бюджет, который вам понадобится для управления этим персоналом. Если у вас недостаточно бюджета для найма сотрудников на полный рабочий день, возможно, вам придется рассмотреть возможность использования подрядчиков или фрилансеров.

Советы по прогнозированию оптимального уровня укомплектования персоналом:

Главное здесь — вооружиться как можно большим объемом внутренней и внешней информации. Предсказать будущее невозможно, даже если у вас есть хрустальный шар, но вы можете использовать данные, чтобы дать свое лучшее предположение.

• Проведите анализ тенденций: Просмотрите исторические данные в вашей системе, чтобы получить информацию о будущих уровнях кадрового обеспечения. Изучите, как рост бизнеса в прошлом повлиял на численность персонала, и используйте это как отправную точку при прогнозировании уровней в будущем.
• Посмотрите на отраслевые эталоны: Сколько сотрудников у ваших конкурентов? Какое отношение рабочих к текучести? Какие отделы они развивают и какие навыки ищут? Какие навыки, по мнению отраслевых аналитиков, будут играть важную роль в будущем? Проведите исследование и посмотрите, что делают другие успешные компании.

Шаг 4. Проведите анализ пробелов

Последний шаг, который вам нужно сделать при разработке кадрового предложения, — это проанализировать те места, где у вас в настоящее время нет навыков для достижения ваших целей. Этот анализ учитывает не только наличие навыков в вашей компании, но и наличие навыков на рынке, что поможет вам решить, будете ли вы нанимать или повышать квалификацию, чтобы заполнить пробелы.

Советы по проведению анализа пробелов:

Этот шаг включает не только поиск пробелов, но и выяснение того, почему они существуют, и как вы можете:

• Будьте готовы к дублированию: Когда вы проанализировали свои данные , вы можете обнаружить, что у вас избыток определенных навыков.Если возможно, вы можете попытаться переобучить рабочих с этими навыками, но если это невозможно, вам, возможно, придется их отпустить. Проверьте, заключен ли у вас трудовой договор по желанию или вам нужно уведомить их и сообщить причину, прежде чем расторгнуть договор.
• Посмотрите на предыдущие данные об управлении сменами: Иногда нехватка навыков случается только в периоды занятости, например, в Черную пятницу. Вы должны уметь идентифицировать эти пики и спады с помощью информации о кадровом планировании и управлении сменами в вашей системе управления персоналом. Если нехватка навыков носит временный характер, подумайте о найме сотрудников по контракту в это время.

---

Пересмотреть, скорректировать и повторить

Вам необходимо регулярно пересматривать план, проверять, соответствует ли он по-прежнему общей бизнес-стратегии, при необходимости повторять шаги с первого по четвертый и корректировать по своему усмотрению. Потом повторить. И повторить еще раз. Мы рекомендуем пересматривать план ежегодно, а также при серьезных изменениях в вашей организации.

Как разработать план укомплектования персоналом

Для бизнеса Путь к успеху извилист и наполнен постоянными проблемами.Пока это невозможно предвидеть каждую новую возможность или проблему на опережение, тщательное планирование может облегчить предприятиям адаптацию к меняющимся условиям. пейзаж.

HR-специалисты считают кадровые вопросы одним из самых больших препятствий на пути роста. Человеческий компонент бизнеса — один из его величайших активов, и тщательно разработанный план укомплектования персоналом и развития может помочь вам максимально эффективно использовать сотрудников для достижения успеха.

Сегодня мы возьмем присмотритесь к тому, как разработать план укомплектования персоналом, чтобы вы могли создать гибкий структура того, как вы определяете новые возможности и справляетесь с критически важными функциями вроде расширения и найма.

Что есть кадры?

Штатное расписание постоянная практика поиска и оценки талантливых людей как внутри, так и вне компании. Цель укомплектования персоналом — заполнить роли в компании максимально эффективно, чтобы помочь бизнесу расти и достигать своих цели производительности.

Для меньшего организации, кадровые процессы часто передаются на аутсорсинг третьей стороне, которая могут быть гораздо более квалифицированными, чтобы справиться с кадровыми потребностями этой компании.Вместо того, чтобы нанимать обширный отдел кадров, чтобы помочь компании достичь своих кадровые цели, кадровая компания с опытом и отношениями внутри промышленность привлекается для оказания помощи в этом процессе.

Такие компании, как MyWorkChoice, упрощают укомплектование критически важных должностей в вашем штате по мере необходимости. Это помогает компаниям справляться с растущими проблемами и заполнять выявляемые ими пробелы по мере необходимости.

Больше организации часто удовлетворяют все потребности в персонале самостоятельно, что позволяет им полностью контролировать каждый аспект найма и развития сотрудников практики.

Независимо от независимо от того, решаете ли вы это дома, укомплектование персоналом является важной проблемой, которая может помогают или препятствуют росту и успеху каждого бизнеса.

Что такое кадровый план и зачем он мне нужен?

Планирование персонала — это стратегический процесс, в котором лица, принимающие решения, и команда HR проверяют организацию, чтобы определить ее личные потребности. Комплексный план послужит дорожной картой для определения того, сколько сотрудников нужно вашему бизнесу, какие сотрудники нужны вашему бизнесу, и как вы можете задействовать этих сотрудников для достижения целей компании.

Этот план помогает персонал на протяжении всего процесса набора и найма, а также помогает в развитие внутреннего персонала. Планирование персонала также дает прогноз потребности компании в рабочей силе, поэтому это полезный инструмент для создания бюджетов и Управляющая компания финансами.

Без штатного расписания и план развития, может быть трудно или невозможно определить возможности и проблемы, с которыми сталкивается бизнес в сфере труда. Без эффективная стратегия, каждый аспект компании, от качества продукции до может пострадать моральный дух сотрудников, что приведет к задержке роста и потере бизнеса.

Как записаться Составьте план укомплектования персоналом

Для создания кадровый план, вам нужно будет оценить свои текущие кадровые потребности и прогнозировать ваши потребности продвигаются вперед. Разрыв между этими двумя потребностями будет область, где у вашей организации есть возможность приступить к работе.

Создание плана можно разбить на пять основных шагов:

• Определить бизнес-цели
• Оценить текущий штат ситуация
• Прогнозируйте свои будущие потребности
• Реализуйте план
• Оцените и уточните план

1) Оцените бизнес-цели

Первый этап процесс заключается в тщательном рассмотрении краткосрочных и долгосрочных целей бизнес в части кадрового обеспечения. Практически у каждой компании есть стратегическая бизнес-план, в котором излагаются цели и планы бизнеса по развитию. Рассматривать эти цели и то, что вам понадобится от ваших сотрудников для достижения этих целей.

Например, если один из целей вашей компании — открыть новый распределительный центр в стране, в вашем кадровом плане необходимо будет учитывать, какие рабочие места потребуются для достижения этой цели.

Намеченные цели в вашем кадровом анализе повлияет на общие цели бизнеса, поэтому вы должны обеспечивать полную синергию между целями компании и кадровыми потребностями убедитесь, что они выровнены в будущем.

2) Оценить текущее кадровое положение

Чтобы эффективно удовлетворить ваши кадровые потребности, полезно сначала сделать шаг назад и взглянуть на ваша текущая рабочая сила. Так вам будет легче определить, где вам нужно улучшение, и это также прольет свет на членов вашей команды которые могут быть способны сыграть более важную роль.

Для запуска процесса, создайте организационную схему компании, чтобы проиллюстрировать рабочие места, навыки, и компетенции каждого члена вашей компании сверху вниз.Организационная диаграмма поможет вам визуализировать вашу рабочую силу и текущую кадровую ситуацию, чтобы вы сможете лучше определить свои будущие потребности и возможности.

Более подробно в ваша организационная структура, тем лучше вам будет. Рассмотрите возможность добавления основных навыков и атрибуты для каждого сотрудника, поскольку они помогут вам определить возможности для продвигайтесь изнутри, когда необходимо заполнить должности более высокого уровня.

Ваша компания В организационной диаграмме также будет указана каждая из должностей в компании.Займите каждую позицию и напишите полное описание каждой работы. Определить ядро навыки, которыми должны будут обладать потенциальные кандидаты, а также любые предпосылки вам необходимо помочь вам в проверке будущих кандидатов.

Во время этого процесса, вы захотите тесно сотрудничать с членами управленческой команды которой будет подчиняться каждая должность. Например, если вы документируете описание работы, навыки и требования, которые вам понадобятся со склада ассоциировать должность, проконсультируйтесь с менеджером склада, чтобы убедиться, что вы понимаете полный объем работы, чтобы он мог быть укомплектован соответствующим образом.

С этим информации, вам будет намного проще набрать квалифицированных кандидатов, которые должен хорошо вписываться в компанию.

3) Спрогнозируй свои будущие потребности

Этот шаг требует Вам нужно проконсультироваться со своим хрустальным шаром, чтобы посмотреть, что ждет в будущем твоя компания.

Прогнозирование вашего будущие потребности потребуют некоторых догадок, и вам нужно будет учесть множество факторов, которые могут повлиять на ваши будущие потребности. Такие вещи, как текучесть кадров, инвестиции в новые технологии, экономику, уровень безработицы и ваши конкуренция может повлиять на вашу способность достигать ваших кадровых целей, и вам нужно будет попытаться учесть их в прогнозе.

Выполнение тренда анализ на основе исторических данных внутри вашей компании — эффективный способ прогнозировать ваши потребности в рабочей силе. Посмотрите на данные, указывающие на набор кадров в прошлом закономерности и текучесть кадров. Рассматривайте навыки и образование вашего персонала как а также их демография. Эта информация должна отражать тенденции, которые могут помочь вы прогнозируете свои потребности более точно.

Анализ соотношения еще один важный инструмент, который вы можете использовать, чтобы систематизировать труд, который вам потребуется достигать важнейших целей.В этом анализе вы создадите соотношение между бизнес-директива и труд, необходимый для ее достижения.

Например, давайте говорят, что в прошлом году ваш бизнес отгрузил 500 000 единиц с десятью складскими соратники. Соотношение отгруженных единиц к сотрудникам составляет 50 000: 1. А теперь скажем что одна из ваших бизнес-целей — поставить дополнительно 250 000 единиц в Следующий год. Применив свой коэффициентный анализ, вы увидите, что вам нужно нанять еще пять сотрудников склада для достижения вашей цели по отгруженным единицам.

Как только вы спрогнозировали ваши будущие потребности в меру своих возможностей, вы можете анализировать и понять разрыв между тем, где вы сейчас находитесь, и тем, куда вам нужно идти в будущее. Отсюда вы можете систематизировать необходимые шаги, которые помогут вам достичь организационные цели.

4) Создайте свой план

Теперь, когда вы собрал и проанализировал все применимые данные о вашем текущем штате и будущие потребности и цели компании, пришло время систематизировать и реализовать ваши строить планы.На этом этапе вы опишете процессы найма для всей компании.

Вам понадобится планируйте охватить каждый отдел, группу или подразделение в вашей компании. В зависимости от размера вашей компании может быть полезно создать индивидуальный планы для каждого вашего отдела. Как только каждый отдел завершит оценки, все это можно объединить, чтобы раскрыть генеральный план для бизнес.

Совершая план на бумаге — важное дело, требующее сотрудничества и вклада практически от всех в компании, особенно от лиц, принимающих решения, и людей Ресурсы.Коммуникация важна на протяжении всего процесса, и это особенно важно, когда вы дорабатываете свой план.

5) Оценить и уточнить план

После того, как вы составите план, он должен служить инструментом, который поможет вам оптимизировать процессы найма, выявить выдающихся талантов в организации и достичь различных целей бизнеса. В течение этого времени помните, что ваш план должен быть гибким и адаптироваться к меняющимся потребностям вашего бизнеса.Убедитесь, что ваш план работает на вас, и рассмотрите альтернативы, если ваш план не работает так, как вы планировали. Благодаря появлению новых инструментов и услуг, таких как MyWorkChoice, теперь проще, чем когда-либо, решать ваши кадровые проблемы, поэтому вы можете сосредоточиться на процессах более высокого уровня ведения своего бизнеса.

Организационная структура и штат | Малый бизнес

Автор Chron Contributor Обновлено 23 ноября 2020 г.

Организационная структура и укомплектование персоналом относятся к деятельности и управлению компании, предприятия или другой организации.Определение организационной структуры бизнеса — ключевой аспект планирования малого бизнеса, включая подбор персонала. Часто на основе оценок соображения относительно укомплектования персоналом могут включать в себя бюджеты, производственные требования, а также опыт работы сотрудников и управленческого персонала. Используя организационную структуру бизнеса, менеджеры могут определить необходимое укомплектование персоналом, как использовать существующие ресурсы и когда добавлять новых сотрудников для завершения работы.

Цель организационной структуры

Организация может быть структурирована по-разному в соответствии с ее основными целями, сообщает Администрация малого бизнеса.Структура компании определяет, как бизнес будет работать и вести себя, и может позволить распределить ответственность за функции компании в области управления и производства.

Операционные стандарты и процедуры могут разрабатываться на основе организационной структуры. Разработка организационной структуры также помогает определить, какой персонал будет участвовать в принятии решений, что может быть полезно при формировании действий компании или бизнеса.

Типы структуры персонала

При укомплектовании персоналом организации ключевую роль играет тип организационной структуры, которую использует компания.Распределение задач, контроль и координация, а также достижение цели — все это аспекты, которые следует учитывать при разработке организационной структуры компании. В то время как некоторые организации могут использовать иерархические структуры, малые предприятия могут предпочесть более неформальную систему. Например, у небольшой компании может быть только владелец, который также выполняет функции менеджера по операциям. По мере роста бизнеса могут быть добавлены менеджеры, контролирующие персонал в определенных областях компании.

Функциональные организации

Малые предприятия часто структурируют компанию вокруг определенных должностных функций, считает Институт корпоративных финансов.Такая бизнес-структура работает для компаний, которые предлагают ограниченное количество продуктов или услуг и поэтому имеют меньше производственных требований, чем крупная корпорация. Персонал для этого типа операций может включать владельца, главного менеджера и достаточное количество сотрудников для производства и управления продуктами и услугами.

Например, бизнес, который зависит от клиентов, которые покупают продукты, должен иметь по крайней мере одного человека, который может адекватно обрабатывать полученные заказы, чтобы иметь возможность работать как минимум.В идеале в малом бизнесе должен быть хотя бы менеджер, который может заниматься бизнесом, в то время как другой человек занимается производством и обслуживанием клиентов.

Требования к кадровой системе

Для определения кадровой деятельности и потребностей компании могут использовать должностные обязанности для определения типов навыков, необходимых для каждой должности. Необходимо определить временные затраты и материалы, необходимые для каждой работы, а также уровень требуемых навыков. Например, если проданные продукты приобретаются у другой компании, менеджер или другое лицо будет нести ответственность за приобретение этих продуктов.Однако, если продукты производятся компанией, необходимо будет нанять производственных людей, которые знают, как производить продаваемые продукты. Уровень опыта и квалификация персонала варьируются в зависимости от конкретных производственных или сервисных потребностей компании.

Важность управления персоналом | Малый бизнес

Лиза МакКуэрри Обновлено 28 января 2019 г.

Эффективное управление персоналом просто означает постоянное наличие нужных сотрудников — и достаточного их количества — на нужных должностях.Сотрудники, которые хорошо управляются и хорошо обучены, лучше подготовлены к выполнению своей работы и обслуживанию ваших клиентов, что может привести к увеличению прибыли, более счастливым клиентам и увеличению повторных заказов.

Хорошие сотрудники = хорошее обслуживание

Эффективное управление персоналом начинается с найма нужных людей на открытые должности. Когда вы проводите личные собеседования и задаете потенциальным сотрудникам уместные вопросы, касающиеся вашей отрасли, вы лучше понимаете, кто будет лучше всего представлять вашу компанию.Наем эффективных и знающих сотрудников поможет вашему бизнесу завоевать репутацию производителя качественных продуктов и услуг. Наем ненадежных или невежественных сотрудников может отпугнуть клиентов и привести к потере вашего бизнеса.

Более короткие очереди на пользу клиентам

Наем достаточного количества людей для эффективного ведения бизнеса заставит клиентов почувствовать, что вы уважаете их время и стремитесь предоставлять им эффективное и своевременное обслуживание. Даже самые лучшие сотрудники не смогут раскрыть свой потенциал в полной мере, если они перегружены работой или пытаются выполнять работу нескольких человек, что может вызвать раздражение и нетерпение как в отношении сотрудников, так и клиентов. Оценка ваших кадровых потребностей и обеспечение наличия достаточного количества обученных специалистов для регулярных смен поможет вам обеспечить бесперебойное и удобное обслуживание.

Обученные сотрудники работают лучше

Когда вы обучаете сотрудников всем аспектам их работы и даете им представление о других должностях в вашем бизнесе, вы воспитываете разносторонних людей, которые хорошо осведомлены о своих должностях и должностях своих коллег. Знающие сотрудники могут лучше отвечать на вопросы клиентов, решать проблемы и предоставлять более качественные услуги.Необученные сотрудники, которым приходится искать менеджера или отправлять людей без помощи или информации, могут вызвать разочарование у клиентов.

Интеллектуальное планирование упрощает обслуживание

Выбор правильных людей для совместной работы может создать эффективную командную динамику, которая приведет к более эффективному предоставлению продуктов и услуг. Совместное планирование всех новых сотрудников может создать хаос, а совместное планирование всех старых сотрудников может вызвать борьбу за лидерство. Создание графика с дополнительным сочетанием типов личности установит баланс для гармоничного рабочего процесса и приведет к более эффективной смене.

Нехватка персонала ведет к спаду бизнеса

Необученные и неконтролируемые сотрудники могут нанести серьезный ущерб вашему бизнесу. Сотрудник, незнакомый с вашими продуктами, может продавать клиентам вещи, которые им не нужны или не нужны, вызывая неприязнь и негодование; сотрудник, не обладающий базовыми знаниями в области безопасности, может стать причиной несчастного случая, влекущего ответственность за вашу компанию; а слишком малое количество сотрудников, укомплектовывающих смену, может вызвать долгое ожидание клиентов, которые затем решат заняться другим делом. Эффективное управление персоналом может устранить многие из этих проблем и улучшить общее качество бизнес-операций.

3 соображения при создании кадровой модели | Оценка кадровых потребностей системных специалистов в авиации

[M] моделей, например, для укомплектования персоналом [ATSS], могут быть либо моделями распределения, либо моделями достаточности, либо и тем, и другим. Модель распределения — это модель, нацеленная на справедливое и эффективное распределение имеющихся ресурсов независимо от их коллективной достаточности, тогда как модель достаточности предназначена для прогнозирования ресурсов, необходимых для поддержания производительности системы на том уровне, который считается приемлемым.Модель достаточности разработать сложнее. Он требует, чтобы организация принимала решения и устанавливала стандарты для приемлемой производительности, а также разрабатывала показатели эффективности, чтобы результаты можно было оценивать по этим стандартам (т. Е. Они могли быть подтверждены эмпирически).

[B] При оценке ресурсов, необходимых для достижения целей политики и безопасности, модель достаточности может быть наиболее точным способом определения кадровых потребностей и поддержки бюджетных запросов на должности [ATSS].

[D] Несмотря на различие между ролями достаточности и распределения, мы считаем, что кадровая модель [ATSS] должна выполнять обе функции. Таким образом, он должен быть в состоянии оценить совокупный спрос на персонал, дать прогнозы относительно последствий альтернативных уровней укомплектования персоналом и помочь направить распределение ресурсов по функциям, регионам и офисам. (Национальный исследовательский совет, 2006: 32, 39, 40)

Рассмотрите основные особенности моделируемой ситуации

«[Чем точнее модель отражает основные черты своего реального аналога, тем лучше она может выполнять свою намеченную функцию» (Национальный исследовательский совет, 2006: 30).Ярким примером, который используется где-то в правительстве, в ВВС США, является модель, используемая для понимания, прогнозирования, составления бюджета и распределения персонала для обслуживания самолетов. Математические представления процессов технического обслуживания самолетов, ремонтных сетей и частоты отказов компонентов позволяют аналитикам изучать огромные объемы данных и применять эти данные для прогнозирования с разумной точностью, например, количества обслуживающего персонала ВВС, необходимого для обслуживания и поддержки крыла самолета. истребитель, чтобы обеспечить заданную требуемую скорость генерации вылетов.Эта способность к прогнозированию, конечно, ограничена доступом к необходимым данным и изменениями в системе, которые требуют обновления в модели. Модели обычно представляют взаимосвязь переменных через алгоритмы и уравнения, которые могут различаться по сложности и формализации. ¹⁶ Оценка кадровых потребностей СВВТ потребует вычислительных мощностей и методов, которые могут учесть сложность требований к работе и произвести общесистемные оценки.

Определите, должна ли модель быть описательной или прогнозирующей

Отчет 2006 г. о штатах инспекторов по безопасности полетов содержит хорошее объяснение того, должна ли модель быть описательной или прогнозирующей.Этот отчет цитируется здесь с дополнительными формулировками для разъяснения и применения к персоналу СВВТ:

Модели

[M] обычно характеризуются как описательные или прогнозирующие. Описательные модели обычно документируют структуру и процессы системы, но они не добавляют вычислительный компонент, позволяющий предсказывать поведение системы как функцию проектирования системы. Схема информационных потоков для бизнес-процесса является примером простой описательной модели. [Он показывает] шаги, решения и выходы процесса, но сам по себе не дает представления о возможностях или пропускной способности системы.Прогнозные модели (например, модель [обслуживающего персонала]) включают такой компонент; следовательно, они позволяют предсказывать. В этом проекте мы сосредоточились на прогнозных моделях, потому что наша задача состоит в том, чтобы сформулировать методы определения подходящего количества и типов [специалистов по системам воздушного транспорта] в зависимости от факторов, определяющих спрос на их услуги. Если кадровая модель не может предсказать с некоторой степенью точности, насколько хорошо система [технического обслуживания и обслуживания] будет работать с учетом структуры потребностей, было бы невозможно оценить соответствующие уровни кадрового состава [объективно].(Национальный исследовательский совет, 2006: 30)

Определите, должна ли модель содержать стохастические или детерминированные элементы

Модели также могут быть стохастическими или детерминированными. ¹⁷ В отчете за 2006 год подробно рассматривается этот вопрос.

Стохастические модели, видная форма которых — имитационная модель Монте-Карло, пытаются учесть непредсказуемые элементы поведения системы, тогда как детерминированные — нет.Например, [частота ремонта и время, необходимое для каждого ремонта различных подсистем национального воздушного пространства] не могут быть предсказаны со 100-процентной точностью даже при оптимальных обстоятельствах из-за неизвестных факторов. (Национальный исследовательский совет, 2006: 30-31)

Практически каждая система имеет некоторые элементы неопределенности, поэтому вопрос не в том, существует ли изменчивость, а в том, насколько она важна для поведения системы, которое модель предназначена для прогнозирования. Если игнорирование изменчивой природы системы может привести к неточным прогнозам или, что не менее важно, неспособности распознать потенциальные кадровые риски, тогда следует [рассмотреть] методы стохастического моделирования. Однако, если изменчивость вряд ли [существенно] повлияет на предсказания модели или изменчивость мала и не важна, детерминированной модели — той, которая [минимизирует обработку] стохастических свойств системы — должно быть достаточно. (Национальный исследовательский совет, 2006: 31)

Эти непредсказуемые элементы включают в себя множество факторов, таких как надежность отдельных компонентов в каждом устройстве, болезнь сотрудников, погодные условия, коррозия и простота доступа, влияющие на время, необходимое для выполнения задач.Отказы оборудования по своей природе являются стохастическими. Штатное расписание, необходимое «в среднем», может значительно отличаться от необходимого при множественных сбоях. Стохастическая модель дает представление о рисках, связанных с маловероятными событиями, которые могут иметь значительные последствия и потенциально высокие затраты.

Детерминированный подход к моделированию обычно дает те же результаты для FTE, которые необходимы при использовании одних и тех же коэффициентов или количества работ, поскольку вероятность или вариация либо не учитываются, либо удаляются намеренно за счет использования усредненного времени обработки. Детерминированный подход может включать множество входных переменных, но простыми словами может быть представлен в виде уравнения, в котором требование FTE y является функцией нескольких входов x ₁ , x ₂ , … , x _n . Потенциальный риск детерминированных моделей состоит в том, что они прогнозируют потребность в персонале на основе средних значений (т. Е. Средних условий), а не признают, что потребность в персонале за смену может быть значительно больше (или меньше), чем средние значения из-за случайных факторов, таких как множественные отказы. .

__________________

¹⁷ Детерминированная модель — это функция нескольких входных данных, таких как тип оборудования и характер выполняемой задачи. Ло и Келтон (2000) предоставляют основы того, как решать многие стохастические ситуации и включать их в практические модели.

.