ООО КОНСАЛТИНГОВАЯ КОМПАНИЯ ТФТБ | РБК Компании

Профиль

Дата регистрации10.04.2008

Уставной капитал50 000 ₽

Юридический адрес ОБЛАСТЬ МОСКОВСКАЯ ГОРОД БАЛАШИХА МИКРОРАЙОН ПАВЛИНО ДОМ 1А ЭТАЖ 1 ПОМ 26

ОГРН 1085024002293

ИНН / КПП 5024095508 501201001

Среднесписочная численность1 сотрудников

Учредители

АБРОСИМОВ ПАВЕЛ АЛЕКСАНДРОВИЧ Физическое лицо ИНН 501707906155 Доля в уставном капитале:
50,00%

БАХТИАРОВ МИХАИЛ АЛЕКСАНДРОВИЧ Физическое лицо ИНН 770404666520 Доля в уставном капитале:
40,00%

САРЫЧЕВ СЕРГЕЙ ВАЛЕРЬЕВИЧ Физическое лицо ИНН 501705789083 Доля в уставном капитале:
10,00%

Описание

Компания ОБЩЕСТВО С ОГРАНИЧЕННОЙ ОТВЕТСТВЕННОСТЬЮ «КОНСАЛТИНГОВАЯ КОМПАНИЯ «ТФТБ» зарегистрирована 10.04.2008 г. в городе БАЛАШИХА. Краткое наименование: КОНСАЛТИНГОВАЯ КОМПАНИЯ ТФТБ. При регистрации организации присвоен ОГРН 1085024002293, ИНН 5024095508 и КПП 501201001. Юридический адрес: ОБЛАСТЬ МОСКОВСКАЯ ГОРОД БАЛАШИХА МИКРОРАЙОН ПАВЛИНО ДОМ 1А ЭТАЖ 1 ПОМ 26.

Сарычев Сергей Валерьевич является генеральным директором организации. Учредители компании — АБРОСИМОВ ПАВЕЛ АЛЕКСАНДРОВИЧ, БАХТИАРОВ МИХАИЛ АЛЕКСАНДРОВИЧ, САРЫЧЕВ СЕРГЕЙ ВАЛЕРЬЕВИЧ.

В соответствии с данными ЕГРЮЛ, основной вид деятельности компании ОБЩЕСТВО С ОГРАНИЧЕННОЙ ОТВЕТСТВЕННОСТЬЮ «КОНСАЛТИНГОВАЯ КОМПАНИЯ «ТФТБ» по ОКВЭД: 70.22 Консультирование по вопросам коммерческой деятельности и управления. Общее количество направлений деятельности — 24.

За 2019 год прибыль компании составляет — 3 030 000 ₽, выручка за 2019 год — 11 562 000 ₽. Размер уставного капитала ОБЩЕСТВО С ОГРАНИЧЕННОЙ ОТВЕТСТВЕННОСТЬЮ «КОНСАЛТИНГОВАЯ КОМПАНИЯ «ТФТБ» — 50 000 ₽. Выручка на начало 2019 года составила 14 513 000 ₽, на конец — 11 562 000 ₽. Себестоимость продаж за 2019 год — 1 927 000 ₽. Валовая прибыль на конец 2019 года — 9 635 000 ₽. Общая сумма поступлений от текущих операций на 2019 год — 14 311 000 ₽.

Финансовые показатели ОБЩЕСТВО С ОГРАНИЧЕННОЙ ОТВЕТСТВЕННОСТЬЮ «КОНСАЛТИНГОВАЯ КОМПАНИЯ «ТФТБ» — улучшились. На 18 марта 2021 организация действует.

Юридический адрес КОНСАЛТИНГОВАЯ КОМПАНИЯ ТФТБ, выписка ЕГРЮЛ, аналитические данные и бухгалтерская отчетность организации доступны в системе.

Лидерами консалтинга назвали BCG, PwC и Deloitte – Бизнес – Коммерсантъ

Компания ALM Intelligence представила очередное исследование рынка консалтинговых услуг. На этот раз в сфере кадров и управления. Аналитики компании выделили десять лидеров рынка, среди которых PwC, BCG, Deloitte, KPMG, McKinsey, EY. Консалтинговые компании оценили по качеству организации процесса, умению оценить потребности клиентов, географическому охвату и другим критериям.

Как следует из доклада, опубликованного ALM Intelligence и посвященного консалтинговому рынку в сфере кадров и управления потенциалом сотрудников (talent management), в лидерах в нынешнем году оказались десять компаний — The Boston Consulting Group, Deloitte, KPMG, McKinsey & Company, PwC, DDI, EY, Lee Hecht Harrison, Mercer и Right Management. В своем очередном исследовании аналитики ALM Intelligence разделили все консалтинговые компании на три группы по двум основным параметрам — «глубина» (воздействие на клиента) и «широта» (например, охват отраслей, географических регионов, технические характеристики) возможностей оказания консалтинговых услуг.

Лидером и по глубине, и широте в этом году стала PwC. В топ-3 по глубине также входят BCG и Deloitte, а по широте — Accenture и Deloitte.

Помимо определения лидеров в целом, аналитики ALM Intelligence выделили лидерам по тем или иным конкретным направлениям. Так, например, лидером по стратегии стала McKinsey, по управлению проектами — BCG, а по развитию потенциала клиентов — KPMG.

«Спрос на консалтинг в области человеческих ресурсов и управлении потенциалом сотрудников продолжает ускоряться, поскольку организации стремятся к ясности по поводу навыков, поведения и лидерских качеств, необходимых для успешного проведения цифровой трансформации»,— считает автор доклада и заместитель директора ALM Intelligence по управленческому консалтингу Лиз Девито.

ALM Intelligence оценивает консалтинговые компании по пяти основным критериям. Один из критериев — подход консалтинговой компании: какова точка зрения на основные причины проблем, встающих перед клиентами, как эта информация помогает решать проблемы, как компания рассматривает пересечения этих проблем и их решений с другими консалтинговыми или неконсалтинговыми предложениями. Другой критерий — организация процесса: как компания организует и применяет свои возможности, каких консультантов и другие человеческие ресурсы привлекает и как сотрудничает с третьими лицами, чтобы расширить свои возможности.

Еще один критерий — как осуществляется предоставление услуги, какими методологиями и инструментами пользуются, как оценивают результаты своей деятельности. Также учитываются уязвимые места и потребности клиентов: какие факторы больше всего влияют на успешное решение с точки зрения клиентов, какие возможности нужно использовать, чтобы выглядеть более выигрышно в глазах клиентов. Последним критерием являются перспективы развития — какие инвестиции компания делает или собирается делать для улучшения своих возможностей в будущем.

Яна Рождественская

Вакансии компании Объединённая Консалтинговая Группа

«Объединенная Консалтинговая Группа» — это Компания с историей, берущей свое начало в 1993 году. 

Управление нашей Компанией осуществляется на основе ценностей. Для нас они основополагающие как в работе, так и в отношениях с коллегами. Принимая решения, мы ориентируемся на строгую иерархию принятых у нас ценностей:

1. Команда,
2. Клиент,
3. Результат,
4. Развитие,
5. Открытость.

Наша Компания – это Команда высококлассных специалистов в области аудита, налогообложения, бухгалтерского учета, оценки и юриспруденции, а также административный персонал, обеспечивающий эффективную и бесперебойную работу внутри Компании.
 

Наша Миссия: «Мы делаем мир умнее!» 
Наши Сотрудники получают быстрый профессиональный рост: 

• Получая образование, которое нацелено на повышение профессиональной базы и личного саморазвития,
• Решая большое количество разноплановых задач на практике,
• Работая в Команде профессионалов, готовых в любой момент проконсультировать, дать рекомендации или просто поддержать. 

Мы ценим в наших Сотрудниках: 

• Любовь к своей профессии;
• Системность и умение правильно организовать свою работу;
• Динамичность;
• Желание постоянно повышать свой профессиональный и личностный уровень;
• Высокую степень ответственности и самоорганизации;
• Самостоятельность в работе, но умение и отсутствие страха задавать вопросы;
• Отзывчивость и готовность прийти на помощь;
• Уважение;
• Нацеленность на результат;

 

Основной принцип нашей Компании — это создание новых условий, которые гарантировали бы получение удовольствия от сделанного дела. 

 

Результат, который мы стремимся получить — удовлетворение от пользы предложенных Вам решений, которые основаны на творческом и конструктивном стиле нашей работы.

За позитивный результат мы боремся до конца, даже когда все вокруг отступили. Мы понимаем, что в большей степени именно трудности закаляют характер людей и делают их полезными обществу.
 

Познакомиться с нами ближе: 

Зайдя на официальный сайт, можно найти много полезной информации:

• Историю,
• Спектр услуг, 
• Успешные кейсы,
• Публикации сотрудников в СМИ,
• Отзывы клиентов.

  www.okgru.com

Пройдя по ссылке https://www.youtube.com/watch?v=HU0narfIqy0  можно узнать консалтинг изнутри: сотрудники направления бухгалтерский учет рассказывают всю правду о своей работе, и раскрывают секреты о любимых Клиентах!

Мы в соц. сетях: 

https://vk.com/okgru, https://vk.com/club39965069 

https://www.facebook.com/okgrucom 

https://www.instagram.com/vitaly.antoshenko/

https://www.instagram.com/okg1993/

Консалтинговая поддержка пользователей

Отраслевые консультации специалистов

В процессе пошагового освоения инструментальных средств расчетно-аналитического функционала ИГС «CityCom» мы постепенно передаем нашим пользователям знания и опыт, необходимые для осуществления грамотного и эффективного решения задач расчета и моделирования режимов сетей теплоснабжения, водоснабжения и водоотведения, электроснабжения, газоснабжения.

Опыт показывает, что специалисты предприятий, освоившие прикладные подсистемы «CityCom», существенно повышают свою профессиональную квалификацию — гораздо лучше понимают и могут анализировать технологию работы системы в целом.

Мы оказываем консалтинговые услуги нашим заказчикам как в рамках проектов внедрения, так и в качестве независимых консультантов.

---

Комплекс наших услуг, в частности, включает в себя:

• Аудит ИТ-инфраструктуры предприятия и выработка рекомендаций по ее модернизации;
• Постановка процесса обоснованного планирования ремонтных кампаний.
• Оптимизация работы с заявками абонентов и автоматизация этих процессов
• Организация процесса наполнения корпоративной информационной системы предприятий теплоснабжения, водоснабжения и водоотведения, электроснабжения, газоснабжения технологическими данными
• Методология локализации аварийных участков трубопроводов и ситуационное электронное моделирование
• Организация тренажеров и обучающих программ для диспетчерского персонала предприятий ресурсоснабжения.
• Использование инструментов электронного моделирования для решения задач энергоэффективности в ресурсоснабжении городов.
• Перенос данных из сторонних систем в среду Citycom с их анализом и очисткой
• Технологический консалтинг;
• Подготовка расширенной эксплуатационной и технической документации;
• Создание интерфейсов ИГС «CityCom» с внешними информационными системами; экспорт и импорт данных из/в другие информационные системы;
• Контроль качества внедрения и оценка адекватности созданных расчетно-аналитических моделей решаемым задачам предприятия.
• Техническая поддержка реализованных проектов с широким спектром услуг, входящим даже в пакет базовой технической поддержки. 

---

Берясь за реализацию проекта, мы гарантируем его результат, поэтому консалтинг является неотъемлемой частью нашей работы с любым нашим заказчиком. 

Специалисты ИВЦ «Поток» имеют опыт решения сложнейших технологических задач и проблем автоматизации на десятках предприятий России, стран СНГ и Балтии. Инструментальные средства ИГС «CityCom» являются материальным воплощением этого опыта. 

Одной из своих главных задач мы всегда считали обеспечение безопасной и безаварийной эксплуатации инженерных сетей. Повышение экономической эффективности и энергоэффективности работы предприятий ЖКХ является для нас не менее важной задачей. 

Присоединяйтесь к сообществу наших пользователей. И мы поможем снизить потери, и повысить экономическую эффективность работы предприятия. 

Консалтинговая компания «Диастола» — Консалтинговая компания «Диастола»

 Представительство Российского отделения DQS Holding GmbH в Саратовской  области

DQS — глобальная компания по аудиту и сертификации. Сегодня DQS имеет отделения в 87 странах и выдал более 60 000 сертификатов по различным международным стандартам. В Поволжье представителем компании является ООО «Консалтинговая Компания «Диастола» г. Саратов.

 

 

ООО «Консалтинговая Компания «Диастола» оказывает услуги по разработке, оптимизации и подготовке к сертификации систем менеджмента в соответствии с требованиями международных, национальных и отраслевых стандартов по качеству, экологии, энергетике, профессиональной и пищевой безопасности ИСО 9001, ИСО 14001, OHSAS 18001, ИСО 45001, ИСО 50001, СТО Газпром 9001, IRIS, ИСО 22000, ХАССП (HACCP) в различных отраслях производства и сферы услуг.

• Мы являемся одним из лидеров консалтинговых услуг и услуг по обучению в области современных систем менеджмента, имеем большой – 18-ти летний практический опыт в области управления организацией;
• Мы открыты для всего нового, чтобы использовать на благо клиента и сделать их бизнес лучше;
• Мы не приемлем формализма в работе;
• Мы дорожим вашей репутацией, чтобы система менеджмента создавалась и внедрялась с учетом мельчайших потребностей и особенностей клиента;
• Мы имеем богатый производственный опыт (более 70 предприятий) и профессиональные знания, что позволяет оказывать услуги с учетом специфики деятельности и традиций, сложившихся в организации Заказчика.

Отзывы наших клиентов [ читать все отзывы… ]

Уважаемая Лидия Алексеевна!

ПАО «ВНИПИгаздобыча» выражает благодарность  ООО «Консалтинговой Компании «Диастола» и лично Вам в подготовке к ресертификации системы менеджмента качества Общества на соответствие требованиям новой версии стандарта ISO 9001:2015 (ГОСТ Р ИСО 9001-2015).

 Главный инженер А.Е. Бурданов

Уважаемая Лидия Алексеевна!

Выражаем признательность Вашей компании за оказанную помощь нашим специалистам в разработке системы энергетического менеджмента и подготовке к сертификации в ЗАО НПП Фирма «Восход» и ОАО «Электротерм-93» в соответствии с требованиями МС ИСО 50001:2011.

.

Ильязов Г.Х.
Директор
ЗАО НПП «Восход»

Консалтинговая группа «Авангард» Россия — официальный сайт

Консалтинговая группа «Авангард» Россия — официальный сайт

Секундочку, загружаемся…

• Вступление в СРО в любом регионе со скидкой 50!

  Узнайте, как оформить допуск СРО без привязки к региону законно!

  Мы являемся аккредитованной компанией 18 СРО по всей России. Работаем в этой сфере 7 лет. Знаем все подводные камни и способны выйти из самых непростых ситуаций. Нам уже доверилось более 1500 компаний. Теперь ваша очередь. Запросите коммерческое предложение

  Перейти в раздел

• Сертификация ISO в любом регионе

  Оформим сертификат ISO дистанционно под ключ с полным соблюдением норм законодательства

  Поможем подобрать для вашей компании оптимальный сертификат. Оформили более 850 сертификатов для компаний по всей России

  Перейти в раздел

• Лицензирование в любом регионе

  Получите лицензию дистанционно под ключ с полным соблюдением норм законодательства

  Знаем обо всех подводных камнях и сложностях. С нашей помощью более 300 компаний получили свои лицензии. Теперь ваша очередь.

  Перейти в раздел

• Регистрация и ликвидация компаний в любом регионе

  Полный спектр услуг от А до Я по регистрации фирм и ИП, а также ликвидации ООО

  Процедуры юридической помощи в нашей компании доведены до автоматизма, что позволяет исключать вероятность ошибок и значительно сокращает сроки процедур.

  Перейти в раздел

• Бухгалтерские услуги в любом регионе

  Поможем Вам снизить налоговые выплаты на законных основаниях

  Бухгалтерские услуги для малого и среднего бизнеса в любом регионе

  Перейти в раздел

• Полный комплекс тендерных услуг в любом регионе

  Поможем Вам организовать процесс участия в электронных торгах от А до Я.

  Уже более 600 компаний по достоинству оценили наши услуги и продолжают выигрывать в тендерах.

  Перейти в раздел

• Повышение квалификации в любом регионе

  Очное и дистанционное прохождение курсов с гарантией результата

  Через нашу компанию за 7 лет прошло порядка 8 000 курсантов со всей страны. Мы гордимся этой цифрой и намерены дальше оказывать услуги на высочайшем качестве.

  Перейти в раздел

Самое ценное для нас — сделать всё возможное, чтобы помочь клиенту в его бизнесе. Именно поэтому 17 компаний работают с нами с самого основания — 8 лет. И более 1500 компаний мы можем назвать своими постоянными клиентами.

Анастасия Мамеева

Директор ООО Консалтинговая группа «Авангард»

• • Иван
  • ООО «РИУМС»
• • Аблямитов М.Э.
  • Директор ООО «СПЕЦСТРОЙМОНТАЖ»
• • Игорь
  • Директор ООО «ПроКон»

Все отзывы полностью Наверх

Консалтинговая Группа «Аверс»

Консалтинговая Группа «Аверс»

ЧТО МЫ ПРЕДЛАГАЕМ?

Решение комплексных и частных управленческих задач. Если Вы считаете, что Ваш бизнес может быть эффективнее, давайте обсудим это

Оценка

Проводим оценку всех видов активов и помогаем внедрить результаты в текущую деятельность

Подробнее Юридические услуги

Консультируем по вопросам корпоративного, налогового и трудового права и представляем интересы клиентов в судебных инстанциях

Подробнее Финансовый консалтинг

Содействуем в повышении инвестиционной привлекательности компаний. Помогаем при взаимодействии с источниками финансирования

Подробнее

КАК МЫ РЕШАЕМ ВАШИ ЗАДАЧИ

Ваш успех – это то, что мы ставим критерием качества своей работы. Поэтому мы делаем все для удачной реализации проектов заказчиков и делаем это:

РЕЗУЛЬТАТИВНО

Качественной мы считаем работу, которая выполнила задачи клиента и прошла внешние проверки и экспертизы

ДОБРОСОВЕСТНО

Ответственно относимся к своим обязательствам и предлагаем решения, которые на самом деле принесут Вам пользу

ВОВЛЕЧЕННО

Внимательно разбираемся в Вашей задаче и находим именно то самое, нужное решение

Проверено временем

Доверие не покупается. Доверие мы зарабатываем годами плодотворного партнерства

НОВОСТИ

Мир не стоит на месте. Мы стараемся быть в курсе событий и принимать в них активное участие.

КТО НАС ВЫБИРАЕТ

«Мы гордимся своими клиентами. Вместе с Вами мы движемся к новым целям и возможностям»

2016 ГК РОСАТОМ

Оценка имущественного комплекса АО «НИИЭФА имени Д.В. Ефремова»

2018 Концерн ВКО «Алмаз-Антей»

Оценка недвижимости и бизнеса дочерних компаний в рамках соглашения с Концерном

2018 Кировский завод

Регулярная оценка залогового имущества.
Оценка акций АО «Петербургский тракторный завод»

2013 Внешэкономбанк

Ряд работ с проектами отдела залогов

2018 Газпром

Систематическая работа по оценке активов дочерних компаний в рамках аккредитации ПАО «Газпром»

2013 Империя-фарма

Финансовый и налоговый Due Diligence логистической компании

2013 nbn

Финансовый, налоговый и юридический Due Diligence рассматриваемаых к приобретению операторов связи

2013 инфрафонд

Финансовый, налоговый и юридический Due Diligence

2013 водоканал

Финансовый, юридически Due Diligence и оценка бизнеса ОАО «Ленинградские обастные коммунальные системы»

2012 ржд

Проверка сметной и проектной документации

2012 сбербанк

Финансовый и налоговый Due Diligence проблемных активов

2013 intui

Подготовка инвистиционнного меморандума сервиса олайн-бронирования

Зельдин Михаил Основатель

Кадушкин Игорь Генеральный директор

Бычкова Ольга Заместитель генерального директора

Баринов Николай Директор по научно-методической деятельности

Мойжес Герман Руководитель офиса в Германии

Черепанов Денис Руководитель департамента консалтинга

Крайзман Елена Руководитель департамента оценки бизнеса

Васильева Александра Руководитель департамента оценки имущества

Герман Наталья Тендерные процедуры

Клейменова Екатерина Руководитель департамента кадастровых работ

Первый шаг для решения Вашей задачи

Готовы ответить на Ваши вопросы. Заполните форму и мы ответим Вам в течение дня.

Спасибо! Мы ответим Вам в ближайшее время.

Что такое консалтинг? | Советы по карьере и собеседованию

Работа консультантом — это прекрасная возможность изучить все тонкости ведения бизнеса эффективным и прибыльным способом. Независимо от вашей специальности, если вы творчески решаете проблемы и интересуетесь разными типами бизнес-моделей, то работа консультантом может быть для вас.

Вот некоторые из основных вещей, которые вам нужно знать о работе в сфере консалтинга.

Что такое консалтинг?

Консалтинг — это довольно широкий термин, который может иметь множество значений в зависимости от отрасли, к которой он относится.Например, вы можете работать консультантом по маркетингу, помогая компаниям создавать и оптимизировать их маркетинговые кампании, или консультантом по программному обеспечению, разрабатывая программные системы для организации. Однако, хотя этот термин имеет множество применений, он обычно используется для обозначения управленческого или стратегического консультирования, практики оказания помощи компаниям в повышении их эффективности и прибылей путем решения основных операционных или стратегических проблем, с которыми они сталкиваются.

Чем занимаются консультанты?

Роли консультантов могут сильно различаться в зависимости от типа консалтинговой фирмы, в которой вы работаете, и компаний, с которыми вы работаете.Например, если вы работаете в одной из крупных консалтинговых компаний (таких как McKinsey, Bain или Boston Consulting Group), вы будете следовать довольно структурированной карьерной лестнице, начиная с младшего консультанта и заканчивая ролью старшего консультанта. в течение двух-трех лет. Работа в одной из крупных консалтинговых фирм также означает, что вы с большей вероятностью станете специалистом широкого профиля в первые годы своей жизни, поскольку обычно вы специализируетесь на определенной вертикали, отрасли или виде работы только после нескольких лет работы в консалтинге.В небольших консалтинговых компаниях или небольших фирмах вы обычно с самого начала сосредотачиваетесь на определенной отрасли (например, здравоохранении или технологиях) и работаете исключительно в этой отрасли.

Какие проблемы возникают при работе в консалтинге?

Работа консультантом — увлекательный карьерный путь, но в нем есть свои проблемы. Один из основных — путешествия. Хотя многие другие профессии требуют путешествий (например, продажи), немногие из них столь же интенсивны, как консалтинг.На самом деле нередко можно услышать о консультантах, которые ездят четыре дня из пяти в каждую рабочую неделю, а это означает, что ваше время, не связанное с поездками, обычно ограничивается выходными. Дополнительные проблемы включают в себя долгие часы работы (стандартно 12 часов в день) и тесное сотрудничество с новой командой каждые несколько месяцев. Хотя к этим факторам нужно немного привыкнуть, большинство консультантов адаптируются к ним довольно быстро и могут успешно выполнять свои обязанности.

Какие преимущества работы в консалтинге?

Одним из основных преимуществ работы консультантом является возможность узнать о различных отраслях и бизнес-моделях.Фактически, эти знания пригодятся вам на протяжении всей вашей карьеры консультанта (и за ее пределами), позволяя быстро выявлять операционные и управленческие проблемы и находить творческие решения для их решения. И хотя путешествие может быть сложной частью работы, оно также может быть захватывающим, давая вам возможность увидеть новые части страны (и помогая вам в процессе накопить несколько миль для часто летающих пассажиров!). Консультации также улучшат ваши навыки презентации, научат создавать впечатляющие презентации и эффективно донести свою точку зрения до любого типа аудитории.

Какая типичная зарплата консультанта?

Еще одно преимущество консультанта — высокий потенциал заработка. Фактически, консалтинг — одна из самых прибыльных профессий, и она предлагает отличные зарплаты для недавних выпускников. Заработная плата начального уровня для консультантов по менеджменту обычно начинается с 63 000 долларов (включая бонусы), хотя эта сумма может варьироваться в зависимости от размера фирмы, в которой вы работаете. Заработная плата консультантов значительно увеличивается с каждым годом дополнительного опыта и может доходить до 250 000 долларов для руководителя проекта или даже до 500 000 долларов и выше для партнера.

Хотя консалтинг, безусловно, является сложной областью, это также захватывающая область, которая открывает много возможностей для недавних выпускников. Лучший способ узнать, подходит ли вам работа в качестве консультанта, — пройти стажировку в консалтинговой фирме и на практике почувствовать роль и культуру отрасли.

Затем получите больше советов по карьере для стажировки и работы начального уровня, например «Как проводить параллельные собеседования», и найдите ответы на распространенные вопросы собеседований, такие как «Расскажи мне о себе».

Определение консультирования Merriam-Webster

консультирование | \ kən-ˈsəl-tiŋ \

1 : предоставление профессиональных или экспертных консультаций архитектор-консультант

Как McKinsey уничтожила средний класс

Производственные рабочие не избежали вихря, поскольку компании — опять же с помощью консультантов — лишили их остаточных функций управления и преимуществ, которые они получали.Корпорации разрушали свои союзы, и работа, которая когда-то обеспечивала хорошее будущее, стала мрачной. United Parcel Service, давно известная своими штатными сотрудниками и продвижением изнутри, начала уделять особое внимание работе с частичной занятостью в 1993 году. Ее профсоюз — Teamsters — организовал забастовку в 1997 году под лозунгом «Америка с частичной занятостью не сработает». но не смог вернуть компанию к прежней практике найма. С тех пор UPS наняла более полумиллиона сотрудников, работающих неполный рабочий день, из которых только 13 000 работают внутри компании.

Бюро статистики труда

В целом доля работников частного сектора, входящих в профсоюз, упала примерно с одной трети в 1960 году до менее чем одной шестнадцатой в 2016 году.В некоторых случаях сокращенные сотрудники были наняты обратно в качестве субподрядчиков без долгосрочных претензий к компаниям и без участия в их управлении. Например, когда IBM увольняла массу сотрудников в 1990-х, она снова наняла каждого пятого консультанта. Другие корпорации создавались с нуля по модели субподряда. У бренда одежды United Colors of Benetton всего 1500 сотрудников, но 25000 человек работают через субподрядчиков.

Переход от постоянной работы к нестандартной продолжается быстрыми темпами.Работа Буттигига в McKinsey включала участие в Blue Cross Blue Shield of Michigan в период, когда компания рассматривала возможность сокращения до 1000 рабочих мест (или 10 процентов своей рабочей силы). А гиг-экономика — это просто высокотехнологичное обобщение модели субподрядчика. Uber — более экстремальный Benetton; он лишает водителей какой-либо роли в планировании и координации, и у него буквально нет корпоративной иерархии, через которую водители могут подняться, чтобы присоединиться к руководству. Как всегда, консультанты находятся в авангарде перемен, стремясь нарушить функцию управления.Новое поколение управленческих консалтинговых фирм теперь развертывает алгоритмическую обработку для автоматизации не рабочих мест линейных рабочих или торговых партнеров, а работы менеджера.

По сути, управленческий консалтинг — это инструмент, который позволяет корпорациям заменять пожизненных сотрудников краткосрочными, неполным рабочим днем ​​и даже субподрядчиками, нанятыми по все более жестко контролируемым соглашениям, которые продают определенные навыки и даже определенные результаты, и которые вообще ничем не управлять.

Прочтите: 9,9% — это новая американская аристократия.

Управленческая функция, конечно же, не стала ненужной и не исчезла.Вместо этого управленческий контроль, лишенный менеджеров среднего звена и производственных рабочих, был сконцентрирован в узких кадрах руководителей, которые монополизируют планирование и координацию. В середине века демократическое управление давало полномочия рядовым работникам и лишенным полномочий руководителям элиты, так что плохой генеральный директор мало что мог сделать, чтобы навредить компании, а хороший — немного помочь ей. Сегодня руководители высшего звена обладают огромными властными полномочиями и, как следствие, получают практически все экономические доходы менеджмента. Если в середине века типичный генеральный директор крупной компании зарабатывал в 20 раз больше, чем производственный рабочий, то сегодняшние генеральные директора получают почти в 300 раз больше.За последний год пять самых высокооплачиваемых сотрудников S&P 1500 (всего 7500 элитных руководителей) получили доход, равный примерно 10 процентам от общей прибыли всего S&P 1500.

Консультанты по менеджменту настаивают на том, что меритократия потребовала реструктуризации, чтобы они поощряли — что, как сухо выразился Кичел, «мы , а не все вместе; некоторые свиньи умнее других и заслуживают больше денег ». Таким образом, консультанты стремятся узаконить как сокращение рабочих мест, так и взрывной рост оплаты труда элиты.При правильном понимании корпоративные реорганизации были не просто технократическими, но идеологическими. Вместо того, чтобы просто улучшить менеджмент, чтобы сделать американские корпорации стройными и пригодными, они способствовали развитию иерархии, сделав менеджмент, по запоминающейся фразе Дэвида Гордона, «толстым и подлым».

Освободительные сооружения — 8. Тройка Консалтинг

Тройка Консалтинг

Немедленно получите практическую и творческую помощь от коллег (30 мин.)

Слушать очень трудно, потому что это требует от нас такой внутренней стабильности, что нам больше не нужно доказывать себя речами, аргументами, заявлениями или заявлениями.У истинных слушателей больше нет внутренней потребности в том, чтобы заявить о своем присутствии. Они могут свободно принимать, приветствовать, принимать. — Анри Нувен,

Что стало возможным? Вы можете помочь людям разобраться в проблемах, с которыми они сталкиваются, и использовать местный опыт для их решения. В быстрых круговых «консультациях» люди просят о помощи и сразу же получают совет от двух других. Одноранговый коучинг помогает находить повседневные решения, выявлять закономерности и совершенствовать прототипы.Это простой и эффективный способ расширить коучинговую поддержку отдельных лиц за пределы формальных отношений отчетности. Troika Consulting всегда готова помочь любому человеку, который хочет получить помощь от коллег или друзей.

Пять структурных элементов — минимальные спецификации

1. Приглашение на структурирование

• Предложите группе изучить вопросы «Какова ваша задача?» и «Какая помощь вам нужна?»

2. Как устроено пространство и нужны материалы

• Любое количество небольших групп из 3 стульев, предпочтительнее сидение «колени к колену».Нет стола!

3. Как распределяется участие

• В каждом раунде один участник является «клиентом», остальные — «консультантами»
• У всех есть равные возможности получать и давать наставления

4. Как настраиваются группы

• Группы по 3
• Люди с разным опытом и взглядами всегда полезны

5. Последовательность шагов и распределение времени

• Предложите участникам поразмышлять над консультационным вопросом (проблемой и необходимой помощью), которые они планируют задать, когда станут клиентами.1 мин.
• В группах первый клиент поделился своим вопросом. 1-2 мин.
• Консультанты задают клиенту уточняющие вопросы. 1-2 мин.
• Клиент поворачивается спиной к консультантам
• Вместе консультанты генерируют идеи, предложения, коучинговые советы. 4-5 мин.
• Клиент оборачивается и делится тем, что было самым ценным в этом опыте. 1-2 мин.
• Группы переключаются на следующего человека и повторяют шаги.

ПОЧЕМУ? Цели

• Отточить навыки обращения за помощью
• Научитесь четко формулировать проблемы и задачи
• Улучшение навыков слушания и консультирования
• Развивать способность работать в разных дисциплинах и функционально разрозненных
• Укрепление доверия в группе посредством взаимной поддержки
• Создание потенциала для самоорганизации
• Создайте условия для появления неординарных решений

Наконечники и ловушки

• Пригласите участников сформировать группы со смешанными ролями / функциями
• Предложите участникам критиковать себя, когда они попадают в ловушки (например,г., вроде поспешных выводов)
• Попросите участников попытаться заметить характер предлагаемой поддержки. Идеальный вариант — с уважением спровоцировать клиента, рассказав ему «то, что вы видите, чего, по вашему мнению, он не видит».
• Посоветуйте участникам рисковать, сохраняя при этом сочувствие
• Если в первом раунде коучинг недостаточно хорош, проведите второй раунд.
• Помните, что два раунда по 10 минут для каждого клиента более эффективны, чем один раунд по 20 минут для каждого клиента.
• Держите пространство в безопасности: если вы чем-то поделитесь, делайте это разумно
• Вопросы, которые пробуждают самопонимание или самокоррекцию, могут быть более действенными, чем совет о том, что делать
• Посоветуйте клиентам попытаться сосредоточиться на саморефлексии, спросив: «Что здесь происходит? Как я переживаю то, что происходит? »
• Сделать Тройка Консалтинг обычным делом на встречах и конференциях

Риффы и вариации

• Объединение с 15% -ными решениями: каждый клиент разделяет 15-процентное решение, прося коучинга
• Приглашение клиента развернуться и сесть лицом к своим консультантам после того, как вопрос будет обсужден и прояснен, усиливает любопытство, выслушивание, сочувствие и готовность идти на риск для всех.Альтернатива — не оборачиваться — это вариант.
• Ограничьте коучинг генерацией только вопросов, чтобы прояснить проблему: никаких советов (также известный как Q-Storming)
• Строка вместе с вспомогательной эвристикой; Слышал, видел, уважал; Девять почему

Примеры

• На начало или конец собрания персонала
• После презентации, чтобы дать участникам время сформулировать и проанализировать следующие шаги
• Для студентов, которые помогают друг другу и способствуют взаимному обучению
• В разгар конференций и собраний больших групп
• Как самостоятельная практика в группе

Атрибуция : освобождающая структура, разработанная Анри Липмановичем и Китом МакКэндлессом.

Дополнительный материал

Внизу: Презентационные материалы для ознакомления Тройка Консалтинг

Нарушение управленческого консультирования l CB Insights

С тех пор, как бывший консультант BCG Клейтон Кристенсен впервые использовал термин «прорывные инновации» в 1995 году, гибкие стартапы бросили вызов действующим игрокам во всех областях, от музыки до производства. Теперь тектонический сдвиг ударил по управленческому консалтингу так же, как и по многим другим отраслям.

Наиболее уязвимыми к сбоям оказались отрасли:

• Один или несколько крупных игроков
• Относительно устаревшие методы ведения бизнеса
• Медленное внедрение технологий

Как ни странно, управленческий консалтинг редко упоминается в обсуждениях об отраслях, уязвимых для сбоев (если вы не спросите Кристенсена), несмотря на то, что он соответствует всем вышеперечисленным требованиям.

За последние 60 лет крупные консалтинговые компании выросли и сохранили свой статус за счет престижа, брендинга и давних отношений с клиентами. Согласно консенсусу отраслевых аналитиков CB Insights, сам по себе консалтинг — это отрасль с оборотом более 200 миллиардов долларов. Но большая тройка консалтинговых компаний — McKinsey, Boston Consulting Group (BCG) и Bain — в конечном итоге неуязвима для сил подрыва не больше, чем любая другая отрасль.

«[W] Мы еще только начинаем рассказывать о сбоях в консалтинге … Скорее всего, будильник не сработает, пока не станет слишком поздно.»- Клейтон Кристенсен

Управленческий консалтинг в первую очередь ориентирован на человека. Почасовая оплата или оплата суточных, а не ценообразование, основанное на результатах или стоимости, по-прежнему является общим правилом (даже несмотря на то, что в таких отраслях, как закон, отказываются от оплачиваемых часов). Растущие темпы технологических изменений означают, что все больше и больше рекомендаций консультантов устаревают почти сразу после того, как они сделаны.

Другими словами,

Консалтинг неэффективен, негибок и медленно адаптируется. Любая из этих слабостей сама по себе может означать грядущий сбой — обладание всеми ими указывает на большую битву впереди.

McKinsey, Bain и BCG уже переживали экзистенциальные кризисы. Эти консалтинговые компании предлагают компаниям из списка Fortune 100, обладающим большим количеством наличных денег, престижный и трудно поддающийся количественной оценке продукт, ориентированный на бренд.

Однако если углубиться в конкретные виды услуг, которые эти фирмы предлагают своим клиентам сегодня, становится ясно, что тектонический сдвиг ударил по управленческому консалтингу так же, как он поразил многие другие отрасли раньше. Это может быть медленное и постепенное изменение, и громкие имена вполне могут выжить — независимо от того, насколько поредели их ряды, — но грядут перемены.

Содержание

Изобретение стратегии

До того, как Брюс Дулин Хендерсон открыл двери Boston Consulting Group 1 июля 1963 года, концепция конкуренции почти не существовала в американской бизнес-культуре, не говоря уже о стратегии .

Были отличные успешные компании. Компании строили планы. Однако эти компании не думали аналитически и строго на высоком уровне о трех классических принципах стратегии: своих клиентах, своих расходах и своих конкурентах.

«Чего у компаний не было до революции в стратегиях, так это способа систематического объединения всех элементов, определяющих их корпоративную судьбу… в доктратегическом мировоззрении отсутствовало четкое представление о динамике конкуренции». — Вальтер Кичель

До BCG, McKinsey и Bain те, кто владел бизнесом в Америке и руководил им, обычно отвергали «стратегию» как нечто для генералов и политических кампаний.

Первые консультанты по менеджменту изменили это.По мере того, как в 1960-х и 1970-х годах бизнес становился все более сложным и глобальным, консалтинговые компании предлагали передовые методы исследования рынка и анализа данных, а также доступ к академическим и отраслевым экспертам для решения основных проблем бизнеса. Они помогли компаниям построить более эффективные цепочки поставок, улучшить позиционирование своей продукции, выяснить, с каких рынков выйти, а на какие выйти, и многое другое.

Эти консультационные компании стали первопроходцами в разработке многих основных инструментов и структур, которые компании все еще используют для разработки корпоративной стратегии: матрица 2 × 2, кривая опыта, диаграммы SWOT (сильные и слабые стороны, возможности, угрозы), пять сил Портера и многие другие.

Добившись успеха, BCG, McKinsey и Bain начали нанимать самых способных студентов технических школ бизнеса, которых они могли найти. MBA впервые стала по-настоящему респектабельным выбором карьеры. В период с 1970 по 1995 год количество выпускников МВА в год выросло с 25 000 до 90 000.

Источник: Министерство образования США

Сегодня в США около 200 000 студентов получают дипломы MBA каждый год. Ценность стратегии теперь очевидна для каждой компании.

McKinsey заработала около 10 млрд долларов в 2018 году, BCG — около 7,5 млрд долларов, а Bain — около 4,5 млрд долларов. Каждый все еще растет.

С одной стороны, положение отрасли управленческого консалтинга никогда не казалось более надежным. Но так же, как их клиенты всегда находятся под угрозой со стороны новых игроков и технологий, консультанты тоже не защищены от разрушительных воздействий.

Четыре функции консультирования

«Основные принципы стратегии неизменны, независимо от технологий и темпов изменений.»- Майкл Портер

С первых дней управленческого консультирования фирмы стремились выделиться, делая больше для своих клиентов. В некоторых случаях они даже встраивались, как если бы они были частью команды.

Это не всегда хорошо. Привычка быть «частью команды» за эти годы привела к тому, что McKinsey и Bain оказались в горячей воде из-за инсайдерской торговли и других скандалов.

Однако в большинстве случаев именно он объясняет, почему эти фирмы так успешны.Консультации — это гораздо больше, чем торговые советы за деньги. Консалтинг — это совокупность различных видов услуг и функций, объединенных в престижный и дорогой пакет. Компании, работающие с такими фирмами, как McKinsey, BCG и Bain, ожидают и получают от этих отношений многого.

Когда отношения клиент-консультант налаживаются наилучшим образом, консультант дает клиенту:

• Информация : данные и анализ, которые позволяют понять мир, отрасль и положение клиента на рынке.
• Опыт : взгляд опытного оператора на проблему и различные способы ее решения.
• Insight : строгое аналитическое применение опыта для получения идей, которые помогут компании добиться успеха.
• Выполнение : Дорожная карта для выбора и реализации изменений, которые необходимо внести.

В некоторых случаях, конечно, нанимают консультантов по менеджменту, чтобы прикрыть непопулярные решения или даже послать сигнал своим сотрудникам.В «Фирме» Дафф Макдональд утверждает, что McKinsey, в частности, «может быть единственным величайшим легитиматором массовых увольнений в истории».

«Если бы вы были генеральным директором и чувствовали, что вам нужно сократить расходы на 10%, но не чувствуете, что получаете поддержку со стороны своих сотрудников, — пишет он, — то наем McKinsey, как правило, достаточно четко разъяснил суть».

Однако, когда клиент и консультант работают вместе, как предполагалось изначально, эти четыре ценности — информация, опыт, понимание и исполнение — представляют собой «пакет», который предлагают консультанты, и каждая из этих ценностей была нарушена в больших и малых масштабах. за последние несколько лет.

Информация о клиентах и ​​конкурентах более доступна, чем когда-либо. Экспертиза разукрупнена. Проницательность была произведена (и, в некоторых случаях, превращена в товар). И во многих случаях исполнение было доведено до фрилансеров внутри компании или на аутсорсинг.

Как отметил Сорен Каплан в Inc, есть много вопросов о том, как работает управленческий консалтинг, которые могут сделать его уязвимым для сбоев:

• Это сильно зависит от ручного (вычислительного) человеческого труда — того, что компьютеры делают все больше и больше.
• Он традиционно имеет очень высокую рентабельность (и выставляет счет не по результатам, а по затраченному времени).
• Ценность в основном ограничена по времени, в том смысле, что совет часто быстро устаревает.
• Ценность во многом определяется асимметрией информации (знание того, чего не знают другие консультанты или компании), которую труднее поддерживать в эпоху Интернета.

Несмотря на все это, BCG, Bain и McKinsey продолжают расти. Если крупные консультанты по менеджменту вот-вот упадут, это совсем не обязательно.

С другой стороны, когда мы критически смотрим на каждую часть цепочки создания стоимости консалтинга, мы можем увидеть уязвимости.

Как выразился первоначальный пророк разрушения, «мы все еще находимся в начале истории разрушения консалтинга».

Некоторые угрозы консалтингу исходят из критики деловой практики консультантов. В последние несколько лет McKinsey обвиняли в конфликте интересов, связях с коррупцией и работе на репрессивные правительства по всему миру.

На фоне резкого отчета Министерства юстиции о «недостаточной откровенности» и «недостаточном раскрытии информации» в отношениях с клиентами компания McKinsey согласилась выплатить компенсацию в размере 15 миллионов долларов.

В 2019 году эта критика побудила фирму отреагировать публично, пообещав сотрудникам, что она повысит прозрачность и будет более внимательно относиться к типам клиентов, с которыми она работает.

Чтобы понять, как все это произошло и каково будущее крупных консалтинговых компаний после срыва, мы рассмотрим каждую из четырех консалтинговых функций.Наша цель — точно понять, какую ценность предлагают консалтинговые фирмы и где различные разрушители вытесняют их.

1. Информация

В золотые дни управленческого консалтинга молодые сотрудники собирали важную информацию о бизнесе своих клиентов, например, сидя на парковках и подсчитывая количество клиентов, покидающих магазин с сумками для покупок.

Рост числа фирм, занимающихся исследованиями рынка, и баз данных позволил компаниям самостоятельно собирать ценные и действенные данные.Распространение инструментов бизнес-аналитики позволило им собирать информацию о производительности и деятельности своих компаний — в том числе и самостоятельно.

Сегодня розничный торговец может получить доступ к изображениям своих парковок со спутниковой камеры. Они могут использовать эти изображения для анализа посещаемости магазина. На внутреннем уровне, поскольку практически все аспекты выполнения, доставки и закупок оцифрованы, они могут получить доступ к аналогичному уровню детализации практически по любому аспекту цепочки поставок или обслуживания клиентов.

«Организации теперь представляют собой совокупность систем с программным обеспечением (в точках продаж, управление запасами, отслеживание производства), которые должным образом регистрируют и хранят данные». — Обзор управления MIT Sloan

Доступность этих данных не означает, что консалтинговые фирмы больше не играют роли в сборе информации для решения проблем клиентов. Бывают случаи, когда генеральным директорам удобнее и проще нанять BCG или Bain, которые сделают эту работу. Однако это означает, что эти случаи существуют в более узком контексте.

Как раньше работал консалтинг

Было время, когда компании приходили к консультациям по менеджменту практически со всеми своими стратегическими проблемами, и консультанты нанимали лучших и самых талантливых выпускников колледжа, чтобы они сидели за партами и вручную собирали данные, которые использовались для их решения. Они будут использовать все доступные ресурсы, чтобы понять отрасли, рынки, настроения потребителей и продуктовые линейки компаний. Затем приходил старший партнер, разбирался в данных, упаковывал их и представлял клиенту.

В то время представление клиентов о собственном бизнесе было в основном на примитивном уровне.

На протяжении десятилетий одним из самых эффективных методов продаж в консалтинге было спрашивать потенциального клиента, знает ли он, сколько бизнеса они ведут во всех подразделениях с их крупнейшим клиентом и насколько прибыльным был этот бизнес. Ответ, как указывает Кичел, обычно был «нет».

С тех пор как внутренние данные компании, так и отраслевые / рыночные исследования стали более доступными, чем когда-либо прежде.Сегодня, зная ответ на подобный вопрос, можно сделать ставку — дифференциация заключается в глубине дальнейшего анализа, который вы можете провести с этими данными.

У всех крупных консалтинговых компаний сегодня есть команды, которые занимаются анализом данных для своих клиентов. McKinsey нанимает опытных инженеров по обработке данных для непосредственной работы с клиентами, помогая им создавать более сложные рабочие процессы сбора и анализа данных.

BCG управляет командой под названием BCG Gamma, специально предназначенной для специалистов по обработке данных и консультантов, которые вместе работают над анализом данных в областях от «маркетинга, оценки рисков и обслуживания клиентов до производства, управления цепочкой поставок, моделирования сценариев и конкурентной разведки».”

Источник: BCG

Другими словами, большие консалтинговые фирмы нанимают людей для работы над важными вопросами, которые возникают вместе с данными.

Если вы работаете в больнице, которой требуется тщательный анализ наилучшего способа снижения затрат на лечение при сохранении высокого уровня ухода за пациентами, вы можете обратиться в McKinsey. Если вы — глобальная логистическая компания, которая хочет проанализировать всю цепочку поставок, чтобы спрогнозировать места, где затраты могут возрасти в будущем, то вы можете выбрать Bain.В любом случае, шансы на то, что у вас есть подходящая команда, которая сама поймет эту проблему, невелика.

Например, Bain приводит тематическое исследование, в котором она работала с крупным производителем напитков, заинтересованным в использовании преимуществ цифровых каналов. Согласно тематическому исследованию,

«… темпы сбоев, вызванные быстрым появлением новых технологий, могут сделать цифровой мир сложным для навигации . Когда BeverageCo стремилась воспользоваться преимуществами цифровых технологий, у них было много отдельных инициатив (таких как онлайн-реклама и корпоративная страница в Facebook), но им не хватало поддержки ни в одной из них. Компании также не хватало целостного видения, которое способствовало бы сотрудничеству между цифровой и традиционной корпоративной структурой ».

У этой компании было присутствие в Интернете, генерирующее данные, но ей не хватало руководства или видения того, как это присутствие в Интернете должно работать или как эти данные могут действительно принести пользу ее основному бизнесу.

В результате, коэффициент конверсии веб-трафика и продаж компании был ниже, чем у конкурентов; его присутствие в социальных сетях было ограниченным; а существующие инструменты CRM не смогли собрать онлайн-информацию, чтобы помочь компании лучше привлекать потребителей.

Источник: Bain

Примечательно, что основные рекомендации из тематического исследования Bain кажутся относительно стандартными: определение KPI, найм директора по цифровым технологиям, установка CRM-системы.

В то время как эффективные KPI могут быть сложными для достижения нужного масштаба, а глобальная CRM может стать сложной задачей для отдела закупок компании, эти рекомендации не являются основополагающими с технологической точки зрения. Ценность Bain здесь не в получении данных, а в помощи в реализации новых программ, основанных на этих данных.

Как работает сбой

Сегодня такие инструменты, как Looker, Tableau, Microsoft Power BI, Qlik, SAS и Domo, позволяют компаниям мгновенно создавать отчеты и информационные панели по таким явлениям, как:

• Пожизненная ценность клиента в демографических и поведенческих когортах
• Коэффициенты конверсии (от сайта к товару и от товара к корзине) по всей линейке продуктов
• Эффективность маркетинговых затрат и таргетинга рекламы

Различные аналитические инструменты, представленные на рынке, полезны для решения небольших по объему вопросов, а также для лучшего включения данных в повседневную культуру принятия решений.

Когда в вашей компании работает 100, 1000 или 10000+ человек, создание внутренней аналитической функции означает изменение культуры, создание новой команды и внесение больших и устойчивых изменений в работу вашей компании.

Это проблема, в решении которой могут помочь консалтинговые фирмы.

Что действительно отличает предложение Bain в данном случае (и предложение управленческого консалтинга в более общем плане), так это не столько то, что предлагает консультант, сколько то, чего не хватает клиенту.

BeverageCo из приведенного выше примера не может просто начать использовать Power BI, чтобы понять свой бизнес на более глубоком уровне, потому что он даже не знает, с чего начать.

Однако по мере развития технологий планка может опускаться все ниже и ниже. Стартапы, занимающиеся бизнес-аналитикой и бизнес-аналитикой, знают, что они борются за приз в миллиарды долларов, и десятки и десятки появились, чтобы помочь компаниям из списка Fortune 500 получить такую ​​информацию, которую они в противном случае могли бы получить от Bain или BCG.

Но даже если «большие данные» не устраняют полностью необходимость в экспертном руководстве, они могут открыть пространство для более специализированных консалтинговых фирм, которые специально занимаются применением выводов аналитики и исследований рынка.

Другие относительные новички применяют эти идеи, чтобы бросить вызов господству старой гвардии управленческого консалтинга. Компания-разработчик программного обеспечения Palantir, специализирующаяся на крупномасштабных приложениях для анализа данных, является одной из таких фирм.

Основанная в 2004 году и получившая ранние инвестиции от инвестиционного подразделения ЦРУ, Palantir выросла и стала одним из крупнейших поставщиков федерального правительства. Сообщается, что у компании есть контракты на 1,5 миллиарда долларов с многочисленными федеральными департаментами и агентствами, включая Министерство обороны и Министерство внутренней безопасности.

Но опыт Palantir выходит далеко за рамки работы с большими данными для федерального правительства — и этот опыт заставляет старых консультантов по управлению встать на защиту.

Компания предлагает две отдельные программные платформы: Palantir Gotham, предназначенную в первую очередь для оборонных и разведывательных приложений в государственных учреждениях, и Palantir Foundry, предназначенную для коммерческих предприятий. Литейное производство, которое было продуктом бывшего проекта Palantir под названием Metropolis, широко апробированное в JPMorgan Chase в 2009 году, использовалось такими корпорациями, как Airbus, Ferrari и Merck.

Что отличает Palantir практически от любого другого поставщика программного обеспечения для анализа данных, так это то, что он объединяет свое программное обеспечение с индивидуальными консультационными услугами в единый информационный продукт, который он лицензирует своим клиентам. Документы Palantir в Комиссию по ценным бумагам и биржам (SEC) показывают, что средняя стоимость его контрактов в 2019 году составляла примерно 5,6 миллиона долларов, что подчеркивает значительный потенциал дохода гибридного подхода компании.

Для государственных структур, таких как Министерство обороны, бизнес-модель Palantir весьма необычна.Федеральное правительство обычно платит своим консультантам отдельно от поставщиков программного обеспечения, и Palantir является редким исключением из этого правила. Однако для многих частных компаний гибридная модель Palantir может дать представление о том, как может выглядеть будущее управленческого консалтинга.

Как управленческий консалтинг сопротивляется

Некоторые крупные консалтинговые компании хорошо понимают угрозу, которую технологии могут представлять для основ их бизнес-модели.

В 2015 году McKinsey приобрела QuantumBlack, лондонскую аналитическую фирму, имеющую опыт анализа данных об эффективности организаций с командами Формулы 1 в Европе и Азии.

QuantumBlack «объединяет данные из разрозненных источников для получения значимых данных о деятельности человека», указывая на то, что McKinsey серьезно относится к необходимости повышения уровня своих аналитических возможностей, чтобы конкурировать с новыми предложениями самообслуживания, доступными сегодня.

Еще одно важное приобретение для McKinsey — покупка Carbon12 в 2016 году — стало частью инициативы McKinsey Digital. Задача этого нового подразделения McKinsey состоит в том, чтобы привлечь дизайнеров, программистов, инженеров по обработке данных и других к проектам, которые в прошлые годы могли полностью выполняться аналитиками, ориентированными на стратегию.

Однако одних приобретений недостаточно для того, чтобы унаследованные консультационные услуги по управлению оставались актуальными и конкурентоспособными в свете угрозы, исходящей от Palantir и других конкурентов, таких как Tyler Technologies и Verint Systems.

С этой целью многие консалтинговые компании по вопросам управления разработали свои собственные цифровые платформы, чтобы дополнить услуги личного консультирования, которые были их хлебом с маслом на протяжении десятилетий.

Платформа Vector

Bain является одним из примеров. Vector не является настоящим программным продуктом или платформой; это цифровая структура, с помощью которой Bain предлагает своим клиентам свои консультационные услуги.Это означает, что это не программная платформа, которую клиенты Bain могут лицензировать и развертывать.

Хотя Vector представляет собой новый способ консалтинга для Bain, это всего лишь новый способ продажи традиционных консалтинговых услуг. Аналитики разных специальностей изучают данные из ряда источников, предоставленных клиентом, прежде чем давать стратегические и тактические рекомендации для достижения желаемой цели. Это дало результаты для клиентов Bain, но дальше переупаковки и предоставления давних консалтинговых услуг Bain в цифровом формате дело не идет.

BCG’s Digital Ventures (DV) продвигает идею консалтинга, ориентированного на цифровые технологии, на шаг дальше, чем Bain, предлагая крупным корпорациям средства, с помощью которых они могут быстро запускать новый бизнес. DV — это 100-процентная дочерняя компания BCG, которая работает аналогично акселераторам стартапов. Аналитики DV помогают компаниям-клиентам изучить потенциальные идеи для новых предприятий, а затем приступить к анализу текущих рыночных условий и будущих возможностей. Затем DV инкубирует зарождающиеся предприятия и использует своих собственных специалистов для развития этих компаний до точки, на которой они «выходят из программы».

Такой подход беспроигрышен для DV и ее клиентов. DV может использовать опыт консалтинга BCG для демонстрации того, что она может предложить крупным корпорациям, стремящимся открыть более мелкие и более гибкие дочерние компании. Между тем, его клиенты могут выходить на новые рынки и извлекать выгоду из возникающих возможностей, не беря на себя все усилия и риск.

Palantir, напротив, лицензирует свои консультационные услуги вместе с индивидуальным программным обеспечением, адаптированным к потребностям клиента. Это позволяет клиентам Palantir не только воспользоваться опытом компании в области консалтинга, но и самостоятельно использовать Gotham или Foundry.

Тот факт, что большинство управленческих консалтинговых компаний нанимают специалистов в таких областях, как анализ данных и машинное обучение, является убедительным показателем того, что они напрямую реагируют на Palantir и других конкурентов, а не просто извлекают выгоду из стратегической важности этих технологий для своих клиентов.

В конечном счете, у традиционных консультантов может не оказаться иного выбора, кроме как инвестировать в разработку собственных проприетарных технологических платформ, которые могут составить конкуренцию гибридной модели, впервые предложенной Palantir и компаниями бизнес-аналитики, такими как Verint Systems.

2. Опыт

Одна из общепринятых критических замечаний в адрес консультантов заключается в том, что они посылают специалистов широкого профиля в компании для выполнения работы эксперта. Считается, что сложные проблемы могут быть решены только тем, у кого есть соответствующий опыт.

Именно поэтому консалтинговые фирмы уже давно выращивают людей с особым опытом за пределами своих стен. От ученых и ветеранов отрасли до руководителей бизнеса и правительства эти эксперты могут предоставить консультации с точки зрения оператора по многим типам проблем клиентов.

Деталь со страницы рекрутинга McKinsey, специально предназначенная для «опытных профессионалов».

Наличие широкой сети экспертов помогает консалтинговым фирмам находить лучшие решения для клиентов и укреплять их престиж. Наем ведущих мировых экспертов в определенных областях, например, в управлении цепочкой поставок товаров повседневного спроса, может даже дать им серьезные преимущества в этих областях.

До недавнего времени консалтинговые фирмы были единственными местами, где собирали опыт всех этих различных направлений.Сегодня гораздо проще получить доступ к «экспертам». Вам не нужно работать с Bain или BCG, чтобы поговорить с кем-то, кто обладает глубокими знаниями об управлении цепочкой поставок.

Но специализация баз знаний управленческих консалтинговых компаний — тенденция, которая началась в 1980-х годах — означает, что даже сегодня большая часть мирового опыта работы в таких основных темах, как управление цепочками поставок , связана с такими фирмами, как McKinsey. Хотя найти экспертов может быть проще, консультационные компании по менеджменту получили неоспоримые преимущества при решении определенных видов проблем.

Как раньше работал консалтинг

Expertise не управляла большинством крупных консалтинговых компаний — по крайней мере, сначала. В McKinsey почти все старшие партнеры были гордыми специалистами широкого профиля. Младшие партнеры или партнеры с меньшим влиянием специализировались.

Фред Глюк, оставивший карьеру инженера-электрика, чтобы присоединиться к McKinsey в качестве технологического аналитика, оказал большое влияние в другом направлении. По мере того как Глюк становился старшим партнером McKinsey, BCG привлекала клиентов своим строгим стратегическим подходом к консалтингу.«Сторонники стратегии» BCG (как их считал Глюк) были аналитичными, всегда стремились улучшить свое искусство и были в высшей степени эмпирическими.

McKinsey всегда практиковала ситуативный стиль управленческого консультирования «в зависимости от обстоятельств». Глюк хотел изменить это и создать внутри фирмы культуру знаний.

Для этого он организовал внутреннее обучение стратегическим методам и инструментам, а также наладил отношения между академическими кругами, аналитическими центрами, успешными компаниями и другими учреждениями.Цель заключалась в том, чтобы использовать все доступные ресурсы, чтобы превратить McKinsey в ведущую мировую стратегическую фирму. К 1980 году Глюк отвечал за «практически все усилия McKinsey по систематическому накоплению опыта в определенных предметах и ​​отраслях».

Доходы трех крупнейших фирм, занимающихся консалтингом в области управления. Принятие стратегии McKinsey совпало с тем, что она стала одной из самых прибыльных компаний.

После успеха McKinsey в создании своей основной базы знаний получение опыта в важных областях отраслевых исследований стало основной задачей для других крупных консалтинговых компаний.

Каждый из них, естественно, развил свой фокус, в зависимости от клиентов, которых они обслуживали, и того, как они хотели отличаться от других.

Компания Bain, соучредители которой впоследствии основали компанию Bain Capital, с самого начала имела особый опыт в области финансов. Со временем он привлек большую долю клиентов PE и работал над выкупами с привлечением заемных средств и слияниями и поглощениями.

BCG, которая была первой консалтинговой фирмой, ориентированной на стратегию управления, сегодня имеет репутацию самой «академической» из крупных фирм, уделяющих особое внимание корпоративному развитию и инновациям, то есть помогая компаниям адаптироваться к цифровому миру, расти и реорганизовываться.

Многие из первых партнеров и клиентов McKinsey были сосредоточены на управлении, операциях и логистике. Со временем McKinsey накопила особый опыт в таких областях, как управление (как корпоративное, так и политическое), развитие и здравоохранение.

Консультации сегодня

Спустя десять лет после того, как Глюк взял на себя миссию по превращению McKinsey в компанию, ориентированную на знания, родился McKinsey Global Institute (MGI). Советский Союз только что рухнул, Китай начал открываться, и американским компаниям требовался международный опыт — то, что McKinsey предложила вместе с MGI, который сочетал макроэкономику с анализом на местах, проводимым подготовленными консультантами.

Сегодня с теми же экспертами, которых крупные консалтинговые компании нанимали на протяжении десятилетий, можно консультироваться независимо, без необходимости оплачивать остальную часть пакета управленческого консультирования, благодаря так называемым «обучающим сетям».

Компании, занимающиеся этим в Европе, включают Third Bridge и AlphaSights, а в США выделяется Gerson Lehrman Group (GLG). GLG и другие, подобные этому, проверяют экспертов так же, как в консалтинговой компании вроде McKinsey, а затем нанимают их, чтобы они отвечали на вопросы компаний по запросу.

Независимо от того, являетесь ли вы инвестором, которому необходимо понять будущее добычи угля в США, или техническим руководителем, который ищет эксперта по ИИ, вы можете работать с такими компаниями, как GLG, чтобы найти нужный источник, а затем оплачивать почасовую оплату за конфиденциальную неформальный чат (или серия чатов) на любые темы, которые вы выберете.

Как работает сбой

В то время как GLG сегодня описывает себя как «обучающееся членство, объединяющее деловых людей, пытающихся решать проблемы, с экспертами, которые могут их решить», компания начиналась как издательский бизнес.

Идея заключалась в том, чтобы привлечь экспертов для написания руководств, которые могли бы помочь инвесторам в хедж-фондах и других фирмах понять, какие инвестиции они вкладывают в определенные отрасли.

Раннее руководство по фармацевтической промышленности от GLG.

Со временем GLG обнаружила, что ее клиенты-инвесторы гораздо больше заинтересованы в случайных, разовых беседах со своими экспертами, чем в чтении их отчетов. По словам New York Times, управляющие фондами, с которыми беседовала GLG, «многие из своих лучших идей пришли из случайных разговоров, а не из официальных отчетов.”

GLG переоснастила компанию, чтобы сосредоточить внимание на соединении экспертов с людьми, которые в них нуждались. По иронии судьбы, с этой новой бизнес-моделью компания обнаружила, что консалтинговые фирмы по вопросам управления — часто жаждущие очень конкретных, нишевых знаний — были одними из ее лучших клиентов.

Специалисты сети

GLG могут получать до 1000 долларов в час за телефонный звонок, если не больше. Сегодня в число экспертов GLG входят бывший посол в Китае Джон Хантсман-младший, бывший руководитель кампании Обамы Дэвид Плафф и бывший заместитель министра обороны по разведке Майкл Дж.Виккерс, среди других громких имен в правительстве, финансах и бизнесе. Клиенты могут даже использовать GLG, чтобы поговорить с такими людьми, как Памела Томас-Грэм, бывшая руководительница Credit Suisse и партнер McKinsey.

«Вы можете назвать то, что мы делаем консалтингом, но на самом деле это не так», — сказал Recode президент и генеральный директор GLG Александр Сен-Аманд. «Мы реализовали миллионы проектов. Наши участники ответили почти на 100 миллионов вопросов на различных сайтах. Но основной опыт — это индивидуальный телефонный звонок или встреча.”

GLG боролась с сокращением расходов в финансовом секторе после кризиса 2008 года, но с тех пор популярность экспертных сетей значительно выросла.

В 2008 году компании тратили менее 100 миллионов долларов на сети обучения экспертов. В 2017 году эта цифра составляла 800 миллионов долларов. По состоянию на начало 2020 года эта цифра составляла более 1,3 миллиарда долларов — цифра, подтверждающая, что оценки Integrity Research о том, что ежегодные расходы экспертной сети превысят 1 миллиард долларов до 2021 года, были точными.

Разумеется,

GLG — далеко не единственная сетевая компания, которая извлекает выгоду из роста в этой сфере.

Лондонская AlphaSights была названа Financial Times одной из самых быстрорастущих компаний в Европе в 2017 году. Третий мост также был включен в список 100 компаний с самой быстрорастущей прибылью в Великобритании в 2019 году.

Как управленческий консалтинг сопротивляется

Еще предстоит увидеть, бросит ли рост экспертных знаний по требованию позиции крупных консалтинговых компаний.

Сегодня, если вы генеральный директор компании из списка Fortune 100, некоторые специфические проблемы все еще могут вызывать необходимость в консультационных фирмах.

Если вы рассматриваете возможность выкупа с привлечением заемных средств, сталкиваетесь с отраслевым выскочкой или работаете над проблемами регионального управления, например, в Юго-Восточной Азии, некоторые консалтинговые фирмы могут внести значительный вклад.

Особые виды опыта работы, которые McKinsey, BCG и Bain приобрели за последние несколько десятилетий, предлагают мощное, дифференцирующее ценностное предложение в некоторых из этих областей. Этот опыт был получен с большим трудом, и это не обязательно то, что может быть легко предоставлено экономикой по требованию.

Эксперт GLG также не будет иметь такого же стремления к исполнению, как крупная консалтинговая компания, поскольку эти фирмы обычно входят в бизнес и помогают осуществить необходимые изменения.

В то же время, с ростом этих экспертных сетей, нетрудно представить, что круг ситуаций, которые действительно требуют помощи управленческих консультантов, сузится. Десять лет назад сотрудничество с McKinsey было оправдано только потому, что здесь присутствуют мировые эксперты в определенной области.Сегодня весьма вероятно, что тот же самый эксперт (или сопоставимый) доступен либо для конференц-связи по запросу, либо для более длительного внештатного взаимодействия.

В конечном счете, однако, опыт — это не то, что консалтинговые компании воображают, что они продают, в любом случае, как ясно говорит ранний девиз Bain:

«Мы не продаем консультации по часам; мы продаем прибыль со скидкой ».

3. Insight

В основе идеи Bain о «прибыли со скидкой» лежит обещание, что консалтинг — это больше, чем просто предложение плана для вашей компании.

В какой-то момент консультанту было более или менее достаточно «придумать стратегию». Однако в 60-е годы консалтинг превратился в функцию, которая должна была приносить результаты.

BCG открыла путь. Благодаря своей знаменитой «схеме на 1 миллион долларов», иначе известной как матрица доли роста, BCG не просто изменила то, как люди думают о своем бизнесе; его понимание изменило и то, как люди строили бизнес.

В то время преобладающим давлением в американской деловой культуре была диверсификация.Высокие ставки налога на прибыль компаний означали, что лучший способ потратить прибыль — это совершать приобретения. В то же время мощные антимонопольные законы (например, Закон о борьбе с слияниями 1950 г.) затрудняли приобретение компаниями других компаний в их собственных отраслях.

Покупка компаний исключительно в других отраслях, однако, привела к превращению ранее ориентированных корпораций в чрезмерно разветвленные конгломераты, многие из которых начнут разваливаться в течение следующего десятилетия.

В конце 1960-х годов энтузиазм по поводу конгломератов быстро угас, когда к концу десятилетия наступила фаза спада цикла.Новые конгломераты были нецеленаправленными, чрезмерно разветвленными и неэффективными. Источник: JHL

Как раньше работал консалтинг

Помогать компаниям сфокусироваться — это цель матрицы роста и доли BCG, называемой «1 млн долларов», потому что одно только ее применение может принести BCG 1 млн долларов в качестве платы за клиентов.

Смысл матрицы роста доли заключается в том, чтобы помочь компании понять, какие из ее (часто многих) предприятий следует развивать, какие следует прекратить, а какие — в дальнейшем изучении.

Матрица представляла собой одну большую ячейку, разделенную на четыре меньших ячейки, измеренных по двум осям: относительная доля рынка (x) и рост рынка (y).Каждое направление бизнеса было нанесено на эту матрицу с помощью пузырька, пропорционального размеру этого бизнеса.

Консультанты составляли график всех бизнесов компании, показывая, какие рынки доминируют, какие быстро растут и т. Д.

Реальная сила матрицы проявилась, когда компании также построили конкурентов . Построив 3-4 различных конкурирующих конгломерата, ошибки, которые отдельные компании допускали в сферах бизнеса, которые они выбрали для развития, стали намного более очевидными.

Пример

American Standard стал для BCG примерным примером этого процесса.

Как и многие другие крупные корпорации того времени, American Standard участвовала в десятках различных предприятий, и ни один руководитель не мог полностью понять каждую из них. Однако практически весь доступный инвестиционный капитал направлялся только в одно конкретное направление бизнеса: небольшие кондиционеры.

Нанесение American Standard на матрицу роста доли показало, что, хотя его небольшой бизнес по производству кондиционеров находился на быстрорастущем рынке, его доля на этом рынке была намного меньше, чем у гиганта кондиционирования воздуха Carrier.

Иными словами, компания

American Standard по производству кондиционеров была тем, что BCG назвала «бизнесом с вопросительным знаком» — бизнесом с высокими темпами роста, но с низкой долей рынка. Вероятно, в компании со знаком вопроса стоило инвестировать и дальше, но это не было верной ставкой.

Еще хуже были инвестиции в предприятия с низким уровнем роста. Обладая высокой долей рынка, они соблазняли сохранить, но часто без разбора высасывали прибыль без особой отдачи. BCG считала эти предприятия «коровьим».

Между тем, те, у кого низкая доля рынка, были просто отстающими, или «собаками», и их следует немедленно сокращать.

Единственной верной ставкой в ​​матрице роста доли был бизнес с высокими темпами роста и высокой долей рынка: «звезда».

Используя матрицу роста и доли, компания American Standard поняла, что ее любимый проект был полностью неустойчивым и его пришлось продать. К счастью для компании, поскольку производство небольших кондиционеров было быстрорастущей отраслью, было легко найти покупателя, готового заплатить больше.

В конце концов, BCG дала American Standard не просто хорошую стратегию , но и верный тактический совет — и следование этому совету привело к огромной долгосрочной победе компании.

Матрица доли роста стала для BCG «схемой на 1 миллион долларов», потому что она воплотила наиболее ясное и оригинальное стратегическое мышление консалтинговой компании в аккуратную и удобоваримую визуализацию.

Структура была проста, но она также давала компаниям совершенно новый способ думать о своем бизнесе и о том, куда они вкладывают свое время и деньги.Это был действительно новаторский подход к распределению капитала, одетый как 2 × 2.

Консультации сегодня

Сегодня информация, которая когда-то существовала как строго охраняемая коммерческая тайна крупных консалтинговых компаний, стала фактически товаром через Интернет.

Bain создаст свой собственный «продукт для понимания» в 2003 году с рейтингом Net Promoter Score. Однако сегодня существует множество других тестов, средств диагностики, оценок и инструментов, которые компании могут использовать для измерения удовлетворенности клиентов.

Фактически, практически каждая структура, которая возникла в результате консультаций по менеджменту (включая матрицу доли роста), была объяснена в книгах, курсах MBA, эссе, семинарах и блогах, проводимых бывшей BCG, бывшей McKinsey и бывшие консультанты Bain.

Львиная доля этих фреймворков была разобрана настолько тщательно, что любой мог попытаться (хотя бы частично) реализовать любую из них.

Публикация этих рамок действительно представляет угрозу для ценностного предложения консалтинговых компаний.

Как пишет Клейтон Кристенсен в Harvard Business Review, самые престижные консалтинговые фирмы в области управления сегодня работают как черный ящик. Компании приносят им проблему, а они находят решение. Видимость того, что происходит во время этого процесса, очень ограничена.

Клиенты судят, будет ли решение хорошим, на основании косвенных сигналов: бренда и престижа консалтинговой фирмы, конкретной области знаний, необходимых для решения проблемы, и предыдущего опыта компании с этой фирмой и консультантами в целом.

Их способность судить о том, было ли решение эффективным постфактум, также невелика: результаты часто ожидаются через 6–12 (или более) месяцев после факта, и эти результаты часто зависят от многих других деловых и отраслевых факторов. Когда нет прямой метрики выпуска более низкого уровня, которую можно было бы измерить, бывает очень сложно оценить, «сработала» ли рекомендация консультанта.

Критика непрозрачной деловой практики была высказана в адрес многих консалтинговых компаний и технологических компаний.Но, в частности, компания Palantir столкнулась с постоянными вопросами о том, как именно ее программное обеспечение собирает и анализирует данные и как ее клиенты, в первую очередь федеральное правительство, действуют с этими данными.

Тем не менее, нежелание Palantir разглашать конфиденциальную информацию, похоже, не нанесло ущерба его бизнесу или перспективам роста. В первой половине 2020 года выручка компании выросла на 49% по сравнению с аналогичным периодом прошлого года, и, хотя у Palantir менее 130 клиентов, средний срок службы 20 крупнейших клиентов составляет почти 7 лет.

Тем не менее, нежелание Palantir делиться подробностями о своих продуктах Gotham и Foundry вызвало серьезные вопросы, особенно касающиеся его IPO в конце сентября 2020 года. Инвесторы ожидают увидеть продемонстрированные доказательства вероятности будущего роста — проблема усугубляется тем фактом, что для Palantir, доказывая ценность своих услуг, сохраняя при этом тщательно охраняемые секреты, остается сложной задачей.

Это еще больше усложняется очень деликатным характером работы, выполняемой военными и спецслужбами, которые составляют значительную часть общих доходов Palantir.

По мере того, как компания продолжает продвигаться на коммерческую арену, вопросы о том, как работают ее продукты и истинная ценность ее консультационных услуг, могут становиться все более проблематичными.

Как работает сбой

Когда оглашаются «инструменты торговли» — когда в черном ящике проделываются дыры — клиенты получают возможность задавать больше вопросов, ожидать более строгих тестов производительности и иметь больше права голоса в переговорах о том, что, по их мнению, является справедливой сделкой .Демистифицируя процесс управленческого консультирования, книги, классы и сообщения в блогах делают рынок идей более прозрачным.

За прошедшие годы мы наблюдали, как компании переходят от найма консультантов к выстраиванию целых стратегических функций внутри своего бизнеса — команд, укомплектованных бывшими консультантами и другими лицами, которые могут выполнять роль консультантов по вопросам управления внутри компании.

Они могут это сделать благодаря текучести консультантов. По данным Kennedy Research, оборот в престижных консалтинговых компаниях составляет в среднем 18-20% в год.

В McKinsey, крупной консалтинговой фирме, которая изо всех сил старалась развиваться, насчитывается более 30 000 выпускников. Эти выпускники получают высшее образование с большим опытом работы в области стратегии, и им нужно что-то с ними делать. Клейтон Кристенсен пишет:

«Мы знаем, что многие компании наняли небольшую армию бывших консультантов для внутренних стратегических групп и функций управления, что способствует повышению изощренности компаний в отношении консультационных услуг… Как правило, эти люди, что неудивительно, являются требовательными надсмотрщиками, которые сокращают объем ( и стоимость) работы, которую они передают на аутсорсинг консультантам и берут на себя более активную роль в выборе и управлении ресурсами, назначенными для их проектов.”

Как управленческий консалтинг сопротивляется

Может показаться, что если компании нанимают бывших консультантов для реализации своей стратегии собственными силами и меньше работают с крупными консалтинговыми фирмами, это будет проблемой для крупных консультантов по менеджменту.

Площадь за последние 5 лет росла всего на 2% в год. Однако он действительно все еще растет — и ключ к пониманию причины может заключаться в том факте, что примерно четверть всех расходов на управленческий консалтинг приходится на технологии.

Нетрудно представить себе потребность в консультациях по технологиям на фоне самых крупных в истории краж кредитных карт и личной информации. После технологий следующим наиболее быстрорастущим сектором консалтинга было консультирование по вопросам рисков и регулирования. Это тоже несложно понять, учитывая влияние Brexit и GDPR на корпоративное планирование.

После выхода Великобритании из Европейского Союза, вызвавшего серьезные экономические потрясения, многие компании обратились к консультантам по менеджменту, чтобы преодолеть неопределенность.В результате сектор управленческого консалтинга в Великобритании рос намного быстрее, чем экономика Великобритании в целом, увеличившись более чем на 8% в 2019 году.

Точно так же экономические последствия пандемии Covid-19 могут привести к увеличению расходов на управленческое консультирование, поскольку корпоративные структуры стремятся укрепить свои позиции во все более нестабильной мировой экономике.

Даже когда рамки управленческого консалтинга становятся общедоступными, и поскольку все больше и больше консультантов, которые внедрили эти идеи, могут приходить на рынок труда каждый год, это не обязательно заменяет полезность консультационных услуг, когда дело доходит до новых и неотложных вопросов.

Консалтинговым фирмам поручено заглянуть в будущее, чтобы выяснить, какое важное развитие будет иметь значение для их клиентов в будущем. Это единственный способ остаться в живых, что было правдой с тех пор, как BCG разработала свою матрицу доли роста, чтобы помочь конгломератам вернуть себе чувство сосредоточенности.

Так получилось, что многие компании последовали рекомендациям BCG, прямо или косвенно, самой известной из которых была General Electric.

В 1981 году Джек Велч стал генеральным директором GE и начал выводить компанию из штопора, вызванного бюрократией.Уэлч ввел новое правило, согласно которому GE будет участвовать в отрасли только в том случае, если она может быть игроком №1 или №2 в отрасли. Он продал 408 неэффективных предприятий, уволив при этом 100 000 человек.

BCG похвалила GE как идеальный пример «конгломерата премиум-класса» — компании, которая сохраняет свою концентрацию, несмотря на свою диверсификацию. Однако еще более впечатляющим был уровень выполнения этой задачи. Общественность не считала GE компанией, находящейся под угрозой или слабой, и цены на акции были нормальными.

Когда Уэлч решил, что крупные увольнения были стратегически важными, многим защитникам GE было трудно проглотить эту пилюлю. И тем не менее, именно эта способность выполнять работу превратила GE из «прекрасной» в самую дорогую компанию в Америке за 6 из 9 лет с 1996 по 2005 год.

Но есть пределы понимания, которое могут предложить даже самые дальновидные консультанты по менеджменту. Растущие потребности современного бизнеса побудили многие консалтинговые фирмы использовать технологии для расширения своих предложений.

Например, подход Accenture сочетает в себе традиционный консалтинг с технологическими продуктами и, возможно, в настоящее время является ближайшим конкурентом гибридной модели Palantir на рынке. Например, ее служба AIP + представляет собой набор предварительно интегрированных технологий искусственного интеллекта (ИИ) Accenture, предназначенных для предприятий, работающих с данными, которые стремятся масштабировать свои операции.

Как и предложения Palantir, модульные решения Accenture AIP + предназначены для интеграции с существующей ИТ-инфраструктурой предприятий.AIP + — это облачная платформа, с помощью которой клиенты Accenture могут устанавливать инструменты и приложения искусственного интеллекта из сети поставщиков-партнеров.

Для консультантов, стремящихся конкурировать с собственными предложениями таких компаний, как Palantir и Verint Systems, модель Accenture может дать план того, как это сделать. Сотрудничая с поставщиками технологий, Accenture может получить выгоду от возможности предлагать «ИИ как услугу» без необходимости инвестировать в инженерные ресурсы для разработки этих технологий собственными силами.Точно так же технологические партнеры Accenture получают доступ к новым клиентам и рынкам, не продавая свои услуги самим.

4. Казнь

Придумать стратегию и помочь клиенту реализовать эту стратегию — две совершенно разные вещи.

Консалтинговые фирмы знали об этом давно. Вопреки повествованию о том, что консультанты просто говорят компаниям, что им делать, не помогая им в этом, стратегическая сторона консалтинга всегда существовала наряду со специальной стороной выполнения.

Однако с 1960-х до большей части 21-го века стратегическая сторона была доминирующей силой внутри большинства управленческих консалтинговых компаний.

Продажа чистой стратегии почти всегда требует более высокой прибыли, особенно когда вы можете упаковать свою стратегию в определенные повторяющиеся шаблоны.

Сегодня широкая доступность инструментов, которые помогают компаниям собирать и анализировать огромные объемы данных, экспертов в предметной области по требованию, а также ранее «закрытых» консультационных ресурсов и бывших консультантов взяли часть стратегического ценностного предложения большие управленческие консультации.

Стратегия сама по себе стала более товарной, что вынудило ее изменить конфигурацию. Все больше и больше крупных консалтинговых компаний вынуждены удваивать объемы выполнения, чтобы оставаться актуальными и полезными.

Как раньше работал консалтинг

К середине 1970-х каждая консалтинговая фирма знала, что среднестатистической компании-клиенту требуется помощь в выполнении их рекомендаций. Стратегии, которые они прописывали, стали сложными в результате интеллектуально-промышленной гонки вооружений, начатой ​​«любителями стратегии» в BCG.Каждая консалтинговая фирма по-своему справлялась с этим давлением, но одна из них выделялась безоговорочно: Bain.

Bain всегда отдавал приоритет интимным отношениям с клиентами, которые могли принести большую пользу, предпочитая несколько ценных обязательств более многочисленным, но менее ценным отношениям. На раннем этапе компания приняла 3 важных решения о том, как она будет работать с клиентами, чтобы это произошло:

• Он будет работать только с одной компанией в любой отрасли.
• Он будет работать только с клиентами по многолетним контрактам.
• Это потребовало бы значительных затрат времени, денег и рабочей силы на то, чтобы помочь этим компаниям добиться результатов, включая (временами) отправку сотрудников Bain на работу на место для обучения на рабочем месте.

Для сохранения конфиденциальности «Bainies» не носила визитных карточек (никто в Bain не носил их в течение первых 7 лет существования фирмы) и обращался к клиентам только по кодовым именам. Глубина и секретность этих длительных интимных отношений привели к тому, что Бэйн приобрел репутацию «КГБ консалтинга по вопросам управления».”

Привычка Bain становиться частью команды сделала ее любимым консультантом 1980-х годов. Уолл-стрит провозгласила «акционерную стоимость» высшим благом, а Bain сделала акционерную стоимость своей метрикой «Северная звезда».

Из-за этого Bain иногда попадал в неприятности.

Например, Бэйн работал с Гиннессом, когда было обнаружено, что 4 человека — так называемая «четверка Гиннеса» — манипулировали фондовым рынком, чтобы взвинтить цену акций Гиннесса.

В то время у Bain было 35 консультантов, работающих в штаб-квартире Guinness, и они приносили 20 миллионов долларов в год.Один из этих консультантов, Оливье Ру, был «взят в аренду» в качестве контролера, финансового директора и члена правления. Эта ссылка вызвала обеспокоенность по поводу конфликта интересов у Bain.

В то же время эта встроенная команда Bainies помогла Guinness продать 150 компаний из своего портфеля и совершить мощный шаг в сторону расширения рынка крепких напитков с помощью нескольких стратегических приобретений. После этих изменений прибыль Guinness выросла в шесть раз, и Bain никогда официально не обвинялся в каких-либо нарушениях.

Консультации сегодня

Сегодня Bain, как и любая другая крупная консалтинговая компания, ориентирована на растущую потребность в цифровом и технологическом консалтинге.

Поскольку все больше и больше компаний сталкиваются с неизбежной «цифровой трансформацией», BCG, Bain и McKinsey помогают им понять, что именно им следует делать. Самое главное, они помогают им в исполнении.

В 1960-х и 1970-х годах корпорация обратилась бы к BCG за помощью в понимании того, какие направления бизнеса следует сокращать, а в какие вкладывать больше денег. BCG рекомендовала бы сократить этот бизнес, забрать у него деньги и отдать их. к этому и так далее.Выполнение этой рекомендации — это то, с чем может справиться любой генеральный директор.

Но сегодня часто существует гораздо больший разрыв между идеей и реализацией. «Создайте многоплатформенный аналитический стек, чтобы вы могли предсказать, как потребности ваших пользователей будут динамически изменяться в будущем» — это не тот план, который вы можете просто выполнить без специальных знаний.

По мере того, как консалтинговые фирмы управляют этим новым миром, они все меньше и меньше работают над стратегией и все больше работают над ее реализацией.

Как работает сбой

Среди сил, подрывающих силы управленческого консультирования на фронте исполнения, есть независимые сети фрилансеров, такие как Eden McCallum и Business Talent Group (BTG).

Эден МакКаллум и BTG объединяют бывших консультантов и других стратегически подготовленных, опытных операторов, чтобы сформировать бережливые команды для клиентских проектов и заключить с ними контракт без накладных расходов, связанных с работой с обычной консалтинговой фирмой по вопросам управления.

Существуют миллиарды долларов в год на масштабные проекты по переосмыслению бизнеса, которые генеральные директора могут оправдать перед своим советом директоров только в том случае, если они нанимают такое громкое имя, как Bain или BCG.Но Маккаллум и BTG не обязательно стремятся захватить весь рынок консалтинга сегодня. Им не нужно преодолевать брендинг этих фирм, чтобы превзойти их, потому что они могут уйти от малого. Они могут создать клиентскую базу среди компаний, которым требуется больше нишевой помощи и больше рутинных проектов с более определенными параметрами и более ясными ожиданиями.

«В консалтинге, как и в любой другой отрасли, открытая дверь находится в подвале устоявшихся фирм», — говорит Кристенсен.«В то время как основной аппарат консалтинга сосредоточен на взаимодействии с более крупными клиентами, мелкие клиенты остаются без присмотра».

Например, новый бренд CPG, пытающийся выяснить, как устанавливать цены на свою продукцию, сталкивается с довольно рутинной проблемой. Это не проблема, которая требует участия на уровне McKinsey — и компания, вероятно, может получить аналогичные результаты, работая с экспертом по ценообразованию, полученным через такую ​​сеть, как BTG.

Как управленческий консалтинг сопротивляется

Этот новый акцент на исполнении — вот почему в 2019 году Bain запустила NPS Prism в сотрудничестве с компанией Qualtrics, предлагающей программное обеспечение как услуга (SaaS).Смысл NPS Prism заключается в том, чтобы взять идею Net Promoter Score (NPS), которую изобрела сама компания Bain, и помочь компаниям лучше понять, как улучшить качество обслуживания клиентов.

Компании могут использовать NPS Prism для сравнения NPS внутреннего подразделения с NPS других команд, а также с другими компаниями в своей отрасли. Что наиболее важно, они могут делать все это независимо с помощью панели управления SaaS, не дожидаясь, пока команда аналитиков из Bain предоставит результаты.

Именно поэтому McKinsey запустила McKinsey Solutions, набор аналитических программных продуктов, которые продаются и встраиваются в системы клиента.Solutions — это запатентованный инструмент аналитики, который позволяет компаниям самостоятельно получать доступ к определенным целям, а McKinsey служит средством фактического применения этих знаний на практике. Это фактически переворачивает традиционную консалтинговую модель с ног на голову.

Вместо того, чтобы обращаться в McKinsey за советом и просить его вычислить цифры для выработки идей, эта модель позволяет компании анализировать данные для формирования собственных гипотез. После этого он может обратиться в McKinsey за помощью в осмыслении данных и принятии решения о том, как лучше всего ответить.

Если распространение данных, опыта и знаний угрожает основному ценностному предложению Bain и McKinsey, заключающемуся в помощи компаниям в достижении результатов, им имеет смысл застраховаться от этой угрозы.

Таким образом, с помощью Solutions и NPS Prism, соответственно, McKinsey и Bain используют свой опыт, чтобы предложить компаниям лучшие инструменты, вместо того, чтобы продавать свой опыт напрямую и взимать почасовую оплату.

Разрушение разрушителей

Одной из моделей подрыва управленческого консультирования может быть революция «внутренних юристов», которая начала охватывать юридический мир в 1970-х годах.

Корпоративные юридические отделы когда-то считались заводью юристов. Настоящее влияние и деньги лежат в сторонних юридических фирмах.

Со временем, когда гонорары сторонних юридических фирм росли все выше и выше, компании начали искать альтернативы. Глобализация привела к возникновению новых транснациональных юридических проблем, и эта возросшая сложность делала выгодным для руководителей бизнеса иметь юридическую поддержку на месте и по вызову в любое время.

Более того, с ростом общего количества судебных процессов и активности во всем мире, корпорации осознали, что им необходимо «делать» экспертизу «внутри организации», как говорит адвокат Бен Хайнеман, а не «покупать» ее за пределами организации.

Сорок лет спустя обычно именно корпоративный GC (главный юрисконсульт) наиболее внимательно консультирует генерального директора компании по юридическим вопросам, а не какой-либо старший партнер в корпоративной юридической фирме. В то время как у юридических фирм есть свои цели, корпорации теперь в основном предпочитают вести юридическую работу внутри компании.

Аналогичным образом, команды консультантов и специалистов по стратегии можно было бы все чаще привлекать к работе внутри компании, а не нанимать извне.

Как отмечает Клейтон Кристенсен, модель внутреннего юрисконсульта стала возможной благодаря тому факту, что генеральные юрисконсульты и их сотрудники сегодня имеют доступ к мощному юридическому рабочему процессу и инструментам подбора персонала по требованию, таким как Axiom.Они могут получить индивидуальную поддержку в таких сетях, как AdvanceLaw. И они могут передать более простые задачи, такие как проверка документов и данных, таким фирмам, как LeClairRyan, которые работают более компактно и дешевле, чем обычная юридическая фирма.

Многое из того, что традиционные консультанты по менеджменту предлагали своим клиентам, также было подорвано технологиями. Но, как мы видели, консалтинговые фирмы шустрые. Может помочь то, что они сами изобрели концепцию «разрушения».

Конечно, нет гарантии, что консалтинговые фирмы выживут вечно в их нынешнем состоянии.Каждый день появляется все больше бывших консультантов, готовых поделиться своим опытом. Каждый день инструменты, которые компании могут использовать для формирования своей стратегии, становятся лучше и совершеннее. И каждый день консалтинговым фирмам необходимо доказывать, что они могут быть востребованы в этом новом мире — а не просто престижным именем, которое нанимают руководители Fortune 500, чтобы избавиться от совета директоров.

---

Этот отчет был создан на основе данных платформы CB Insights для анализа новых технологий, которая предлагает ясность в отношении появляющихся технологий и новых бизнес-стратегий с помощью таких инструментов, как: Если вы еще не являетесь клиентом, подпишитесь на бесплатную пробную версию, чтобы узнать больше о нашей платформе.

Руководство по работе с бизнес-консультантами

• Бизнес-консультанты помогают компаниям преодолевать трудности, увеличивать прибыль или расти.
• Важно убедиться, что у бизнес-консультантов есть опыт и предыдущие успехи в таких компаниях, как ваша.
• Бизнес-консультанты могут взимать плату за проект или почасовую оплату либо требовать ежедневных или ежемесячных гонораров.

Бизнес-консультанты предоставляют управленческие консультации, чтобы помочь организациям повысить свою производительность и эффективность.Эти профессионалы анализируют бизнес и создают решения, а также помогают компаниям в достижении их целей. Владельцы бизнеса должны подумать о найме бизнес-консультантов, когда им нужна помощь или видение избранного пути или катализатор изменений в их компаниях.

Чем занимается консультант?

Есть несколько причин, по которым владельцы бизнеса должны рассмотреть вопрос о найме консультантов. Консультанты предлагают широкий спектр услуг, включая следующие:

• Предоставление экспертных знаний на конкретном рынке
• Выявление проблем
• Доплата к существующему персоналу
• Начало изменения
• Обеспечение объективности
• Обучение и повышение квалификации сотрудников
• Выполнение «грязной работы», например, увольнение персонала
• Возрождение организации
• Создание нового бизнеса
• Влияние на других людей, например на лоббистов

Первый шаг для любого бизнес-консультанта — это фаза открытия, цель которой — изучить бизнес клиента.Хороший бизнес-консультант находит время, чтобы узнать как можно больше о бизнесе от владельца и сотрудников. Это может включать экскурсию по объекту, встречу с советом директоров и сотрудниками, анализ финансов и чтение всех материалов компании. В ходе этого процесса бизнес-консультант раскроет детали миссии компании и ее операций.

После того, как бизнес-консультант получит глубокое понимание компании, он переходит к этапу оценки, цель которого — определить, где необходимы изменения.Этот этап включает определение сильных и слабых сторон компании, а также текущих и прогнозируемых проблем. Эти проблемы могут включать в себя проблемы, которые владельцы и руководство уже определили, а также новые проблемы, которые бизнес-консультант обнаруживает в результате их объективности. Бизнес-консультант также должен определить возможности для развития бизнеса, увеличения прибыли и повышения эффективности.

Помимо определения этих проблем и возможностей, бизнес-консультант должен разработать решения проблем и планы по использованию возможностей.Возможно, у компании есть особенно сильный отдел продаж, но слабый отдел маркетинга. Это возможность для компании увеличить маркетинговые ресурсы и заработать на продажах. На этом этапе важно, чтобы консультант и сотрудники компании поддерживали открытую и четкую коммуникацию.

Конструктивная критика

Для владельца бизнеса важно воспринять совет бизнес-консультанта на данном этапе как конструктивную критику. Владелец не должен принимать эту критику на свой счет, бизнес-консультант привносит объективность и свежий взгляд.Владелец может быть лично близок к бизнесу, что может стать препятствием для позитивных изменений и роста. Владелец должен иметь обратную связь и предоставлять бизнес-консультанту мнения, которые владелец бизнеса должен учитывать и при необходимости пересматривать планы.

Как только владелец и консультант согласовывают план, консультант должен перейти к третьему этапу консультирования. Это этап реструктуризации, или реализация плана. На этом этапе консультант опирается на активы и устраняет обязательства.Они также следят за выполнением плана и при необходимости корректируют его.

Как найти бизнес-консультанта

Поиск подходящего бизнес-консультанта может быть самой сложной частью для владельца или руководства. Консультант должен иметь страсть к своей работе, стремление к совершенству, а также внимание к организации и деталям. Важно найти консультанта, который имеет опыт работы в вашей отрасли или имеет опыт решения проблем, с которыми сталкивается ваш бизнес. Также убедитесь, что у них есть надежные рефералы.

Кроме того, убедитесь, что у бизнес-консультанта есть все необходимые сертификаты, относящиеся к вашей отрасли. Вам следует проверить консультанта через его веб-сайт и материалы. Ищите профессиональные изображения и хорошо задокументированную информацию об их услугах, а также тщательно просматривайте контракты и гонорары за консультационные услуги. Это хорошая идея — запросить примеры прошлых успехов и поговорить с представителями этих компаний.

Каков типичный опыт работы консультанта?

Правильный опыт работы консультанта, которого вы выбираете, зависит от вашей отрасли и потребностей.Бюро статистики труда США отмечает, что консультантами могут быть менеджеры (бизнес), научные или технические. Если вы хотите, чтобы кто-то помог вашей компании в разработке нового проприетарного программного обеспечения или компьютерного рабочего процесса, вы можете нанять технического консультанта. Помимо конкретных потребностей, компании обычно работают с консультантами по менеджменту, когда они хотят улучшить свою прибыль, уровень удовлетворенности клиентов или моральный дух сотрудников.

Независимо от типа консультанта, с которым вы работаете, его опыт имеет решающее значение.Это поможет вам понять, насколько вероятно, что они улучшат ваш бизнес. Вот что следует учитывать при рассмотрении потенциальных консультантов:

• Есть ли у них практический опыт? Это может быть особенно важно в деловом мире. Если кто-то пришел прямо из колледжа, назвав себя консультантом, действительно ли он знает что-нибудь больше, чем вы? Рассмотрите возможность поиска консультантов, которые успешно владели или управляли малым бизнесом, корпоративными организациями или конкретными отделами.
• Применим ли их опыт? Бывший генеральный директор банка может показаться впечатляющим, но есть ли у него знания и опыт, чтобы превратить вашу кондитерскую в прибыльный малый бизнес? Они могут быть , но если вы также рассматриваете бывшего владельца ресторана, который теперь успешно зарабатывает на жизнь, помогая развитию небольших закусочных, этот консультант может быть более подходящим для вашего бизнеса. Ищите консультантов, которые работали в вашей отрасли и с компаниями, которые соответствуют вашему стилю, размеру, потребностям и целям.
• Каков их послужной список в сфере консалтинга? Вам нужен не просто консультант с нужным опытом; вам нужен консультант, который продемонстрировал успех в таких компаниях, как ваша. Спросите портфолио или список брендов, с которыми работал консультант, и запросите рекомендации. Найдите консультанта, который помог предприятиям преодолеть проблемы, с которыми вы сталкиваетесь, или который развил бизнес, очень похожий на ваш, и обратитесь к этим компаниям, чтобы узнать, довольны ли они услугами.

Часто задаваемые вопросы для бизнес-консультантов

Сколько берут бизнес-консультанты?

По данным Бюро статистики труда, консультанты по вопросам управления зарабатывают в среднем 150 000 долларов в год (или 62,93 доллара в час). Но это то, что человек «забирает домой» в качестве дохода, а плата за консультационные услуги обычно выше, чтобы покрыть деловые расходы. Консультанты не всегда взимают почасовую оплату. Согласно исследованию вознаграждения консультантов, проведенному Consulting Success, вот несколько популярных методов вознаграждения и процентное соотношение консультантов, которые их предпочитают:

• На проект — 34.2%
• Почасовая — 27,3%
• Ежемесячный аванс — 15,1%
• Дневная ставка — 14,1%
• Другое — 9,3%

Согласно исследованию, 43% консультантов зарабатывают до 5000 долларов за проект, хотя некоторые зарабатывают более 100000 долларов за проект. Очевидно, что размер, объем и продолжительность проекта определяют стоимость.

Бизнес-консультанты требуют значительных затрат, но их отзывы и планирование могут помочь вам расширить бизнес и увеличить прибыль, устраняя проблемы и определяя возможности для обеспечения успеха в будущем.

Как вы измеряете рентабельность инвестиций бизнес-консультанта?

Вы измеряете рентабельность инвестиций, глядя на определенные ключевые показатели, чтобы определить ценность консультационных услуг. Большинство компаний смотрят на свою чистую прибыль за квартал до найма бизнес-консультанта, а затем оценивают свою чистую прибыль в следующем квартале или двух после того, как они выполнят рекомендации консультанта. Вы должны вычесть стоимость консультации до расчета рентабельности инвестиций.

Рассмотрение рентабельности инвестиций — важная часть найма бизнес-консультанта.Если вы платите бизнес-консультанту более 5000 долларов, вы, безусловно, хотите получить установленную рентабельность инвестиций после проекта. Опытные бизнес-консультанты должны иметь возможность показывать свои прежние данные о рентабельности инвестиций потенциальным клиентам. Согласно Predictive Index, 27% опрошенных предприятий предпочли не нанимать консультанта, потому что консультант не смог продемонстрировать рентабельность инвестиций. Это наиболее частая причина, по которой компании не пользуются консультационными услугами, и консультанту приходится использовать большие данные для демонстрации рентабельности инвестиций в прошлом.

Как узнать, когда нанять бизнес-консультанта?

Бизнес-консультанты не подходят всем под одну гребенку. Вам необходимо будет оценить свою компанию в следующих ключевых областях:

• Человеческие ресурсы
• Бизнес-стратегия
• Операции
• Соответствие нормам
• Финансовое планирование

Если ваш бизнес испытывает трудности в какой-либо из этих областей, рекомендуется обратиться к бизнес-консультанту. Имейте в виду, что бизнес-консультанты специализируются в определенных областях бизнеса, поэтому вам следует искать проверенного эксперта в этой области.Например, не нанимайте специалиста по операциям, если вам больше всего нужна помощь в финансовом планировании.

Если вы заметите какое-либо снижение прибыли, которое не можете объяснить, это может быть еще одним признаком того, что пришло время нанять бизнес-консультанта, который сможет определить потенциальные причины снижения и способы их устранения.

Как устроиться на работу консультантом

Консультант дает экспертные советы клиентам и может помочь в ведении бизнеса и направлениях. Консультанты работают во многих сферах делового мира.Они могут работать с многомиллионными корпорациями или небольшими независимыми бизнесменами.

Консультационные поля

Основные области консалтинга можно разделить на операционный консалтинг, консалтинг по стратегии и планированию, финансовое консультирование, управление рисками и соблюдением требований, а также решение проблем с человеческими ресурсами.

Консультанты по стратегии и планированию работают с главными исполнительными директорами (CEO) и другими руководителями высшего звена, влияющими на все части бизнеса.Эти люди работают с долгосрочным руководством компании. Они должны полностью понимать бизнес и его место в отрасли.

Эксплуатационные консультанты помогают с аутсорсингом продукта или рабочей силы и обеспечением безопасности продуктов для производителей. Работа с управлением цепочками поставок, работа над снижением цен и продвижением продукции. Они чрезвычайно важны во время экономических спадов.

В сфере финансов они могут работать с предприятиями любого размера, чтобы оценивать риски, оформлять ссуды и управлять другими финансовыми операциями.Финансовые консультанты могут работать над снижением налоговой нагрузки на компанию. Они также будут заниматься инвестициями и управлением портфелем, чтобы поддерживать стабильный доход клиента.

Консультанты по персоналу помогают найти лучшие таланты и разрешить внутренние конфликты сотрудников. Они также могут помочь найти лучшие пакеты льгот для компаний. Эти консультанты рассмотрят или разработают строгие политики и процедуры компании, соответствующие законам штата и федеральным законам, а также лучшим отраслевым практикам.

Консультанты по рискам и комплаенсу помогают компаниям соблюдать правила и законы, связанные с конкретной отраслью. Они могут работать с этическими стандартами, мошенничеством и отраслевыми рисками. Консультанты всегда в курсе текущих правил и помогают соблюдать их в рамках всей организации.

Требования к консультантам

Практически все консультанты получат высшее образование перед тем, как приступить к работе. Будет приемлемым широкий диапазон степеней, но общие специальности включают инженерное дело, бизнес, математику, экономику, информационные технологии и информатику.Многие консультанты продолжают учиться в сфере бизнеса или дисциплины, связанной с их областью консультирования.

Консультантам необходимы сильные аналитические навыки и навыки решения проблем. В области количественного консультирования потребуются твердые математические и компьютерные навыки. Консультанты должны иметь возможность беспрепятственно и продуктивно взаимодействовать с клиентами и членами команды.

Важны сильные письменные и устные коммуникативные навыки, а также способность представлять результаты и предложения группам.Консультанты, как правило, часто выезжают в командировки и много работают над проектами во время кризисных периодов, поэтому ценятся доказательства их способности к адаптации и высокого уровня энергии.

Получение опыта

Начинающим консультантам следует пройти курсы, ориентированные на проекты, где кейсы рассматриваются группами студентов. Рекрутеры будут благосклонно относиться к студенческим лидерам, которые имеют успешный опыт оказания влияния на своих сверстников и поиска творческих решений.

Для опытных профессионалов, которые хотят перейти в эту область из таких областей, как инженерия, ИТ, менеджмент и человеческие ресурсы, репутация лидера отрасли помогает сгладить переход.Отраслевые награды, руководящие должности в профессиональных группах, публикации и строгие рекомендации на таких платформах, как LinkedIn, могут помочь вам создать этот образ.

Как найти работу консультантом

Крупные консалтинговые фирмы набирают во многих университетских городках и нанимают выпускников бакалавриата на должности аналитиков или младших консультантов. Аспирантов, занимающихся бизнесом, инженерией и технологиями, также часто нанимают консалтинговые фирмы в университетских городках. Свяжитесь с кадровым офисом вашего колледжа на раннем этапе, чтобы подготовиться к набору персонала в вашем учебном заведении.

Погуглите «лучшие консалтинговые фирмы» и подайте заявку онлайн как можно большему количеству людей. Используйте LinkedIn и офисы выпускников вашего колледжа, чтобы найти контакты в ваших целевых фирмах. Подойдите к ним на информационное собеседование и обсудите лучшие стратегии поиска работы.

Если вы уже работаете, найдите консультантов, обслуживающих вашу фирму, и обратитесь к ним за советом по переходу в эту область.

Общайтесь с коллегами-профессионалами, которые перешли в консалтинг.Обычно в справочнике вашей профессиональной ассоциации можно найти членов, которые сделали это с таким же опытом, как и вы. Попросите их направить вас к любым рекрутерам, которые, возможно, помогли им найти работу консультанта.

Обратитесь к контактам в Facebook, LinkedIn, семье, соседям и выпускникам, независимо от их профессии. Попросите их познакомить вас со всеми, кого они могут знать в сфере консалтинга. Подойдите к этим людям для информационных встреч.

По возможности сделайте консультационную практику второстепенной по отношению к вашей основной работе.Это проверит и подтвердит ваш интерес. Вы будете более привлекательным кандидатом, если сможете привести с собой одного или двух клиентов в крупную фирму.

Развивайте роли у своего нынешнего работодателя, где вы занимаетесь внутренним консультированием, возможно, помогаете нуждающимся или более молодым коллегам.

Как проводить интервью

Одеваем деталь. Компании обычно ищут безупречный имидж, поскольку консультанты так часто взаимодействуют с клиентами. Во всяком случае, при выборе деловой одежды ошибитесь в том, чтобы быть чрезмерно одетым.Оттачивайте свои навыки работы с PowerPoint и презентациями, поскольку вам, вероятно, потребуется продемонстрировать эти навыки в рамках процесса отбора.

Консалтинговые фирмы часто требуют, чтобы кандидаты провели анализ кейсов как часть процесса. Ознакомьтесь с основами опроса кейсов и попрактикуйтесь в анализе кейсов.

No related posts.