Конкуренция пример: Недопустимое название — Циклопедия

Содержание

Конкуренция в биологии — определение, виды и примеры — Природа Мира

Автор Nat WorldВремя чтения 6 мин.Просмотры 1.8k.Опубликовано Обновлено

Конкуренция возникает, когда живые организмы, включая животных, растения, бактерии и грибы, нуждаются в одних и тех же ограниченных ресурсах для процветания в их общей среде.

Гугломаг

Спрашивай! Не стесняйся!

Задать вопрос

Каждый организм занимает определенное место в экосистеме, известное как его экологическая ниша. Целью специализации в нише является регулирование конкуренции.

Экосистема может разрушиться, если несколько видов нуждаются в одних и тех же скудных ресурсах для завершения своего жизненного цикла.

Определение конкуренции в биологии

Термин «конкуренция» в биологии обозначает тип негативного взаимодействия между организмами, которое возникает при нехватке ресурсов для выживания и размножения.

Конкуренция может происходить как внутри одного вида, так и между разными видами. Внутривидовая конкуренция включает массу примеров: от собак, дерущиеся за кость, до оленей, сцепляющихся рогами в схватке за самку.

Даже микроскопические бактерии активно конкурируют с помощью различных механизмов, таких как использование определенного ресурса, необходимого конкурентам, или использование метаболических функций, чтобы сделать внешнюю среду непригодной для других видов бактерий.

Противостояния за ресурсы встречаются в мире природы повсеместно. Конкурентоспособные инвазивные виды, такие как жуки-вонючки, карповые жуки, ясеневая изумрудная узкотелая златка, чесночная горчица, азиатский карп, мидии-зебры, могут уничтожить местные виды и серьезно нарушить экосистему. По оценкам ученых, лишайники производят более 500 биохимических соединений, которые убивают микробы, контролируют свет и подавляют рост растений.

Биологическая конкуренция поддерживает жизнь и укрепляет генофонд. Более конкурентоспособные организмы с большей вероятностью выживут и передадут свои выгодные генетические особенности потомству.

Конкуренция часто приводит к адаптации

Размножение является движущей силой живых организмов. Многие черты, характеристики и конкурентное поведение эволюционировали, чтобы обеспечить продолжение вида.

Например, самки индеек и павлинов предпочитают самцов с внушительными перьями на хвосте. Брачные крики, танцы и другие ритуалы также являются адаптациями, связанными с репродуктивным успехом.

Принцип конкурентного исключения Гаузе

Стабильная экосистема регулируется уравновешивающими силами. Принцип конкурентного исключения, разработанный российским ученым и математиком Г.Ф. Гаузе в 1930-х годах утверждает, что два вида не могут бесконечно удерживать одно и то же место в нише, потому что ресурсы ограничены.

В конце концов, лучший конкурент будет доминировать, заставляя другого искать новое место или погибнут.

Однако могут быть исключения, которые способствуют мирному сосуществованию. Например, похожие виды кенгуровых крыс, питающихся семенами, могут по-прежнему жить на одной небольшой территории, потому что один вид предпочитает кормиться на твердой земле, а другой — на песчаных участках. Таким образом, конкурирующие крысы избегают противостояния друг с другом.

Кроме того, существуют смягчающие факторы, которые позволяют более сильным и более слабым конкурентам жить бок о бок. Такие сценарии могут возникнуть, когда доминирующий вид находится в осаде хищников или потребности в ресурсах меняются.

Конкуренция также может быть снижена, если подчиненный вид питается остатками пищи доминирующего вида, а не борется с ними за еду.

Виды конкуренции и примеры

Конкуренция в биологии зависит от спроса и предложения. Особи вида будут яростно бороться за все, что им нужно от окружающей среды, чтобы выжить и добиться репродуктивного успеха.

Растения конкурируют друг с другом за освещенность, температуру, влажность, опылителей, питательные вещества почвы, пространство для роста и другие факторы среды. Микроорганизмы соревнуются за химические субстраты. Животные дерутся за территорию, воду, еду, убежище и потенциальных партнеров.

Внутривидовая конкуренция

Внутривидовая конкуренция предполагает непосредственное противостояние между особями одного и того же вида. Внутри видов, занимающих одну экологическую нишу, может возникнуть острое противостояние, поскольку они нуждаются в одинаковых ресурсах. Конкуренция менее важна, когда организмы живут в разных нишах и используют различные ресурсы.

Типичным примером внутривидовой конкуренции в биологии является самцы птиц красный кардинал, который прогоняет других самцов, вторгающихся в их гнездовые угодья.

Межвидовая конкуренция

Межвидовая конкуренция происходит между представителями разных видов, нуждающихся в одних и тех же ресурсах, например, в еде, воде или убежище.

Выделяют две формы межвидовой конкуренуии: прямую и косвенную.

Прямая конкуренция

Прямая конкуренция — это антагонистические отношения, при которых виды или организмы напрямую противостоят друг другу, путем взаимного угнетения (агрессивное поведение, перекрытие доступа к ресурсам, подавление химическими веществами и т. д.). Например, гепарды и львы охотятся на одну и туже добычу.

Косвенная конкуренция

Косвенная конкуренция возникает, когда организмы используют один и тот же ресурс, но не обязательно взаимодействуют друг с другом, например, дневные гепарды и ночные леопарды используют один и тот же водоем для питья или угодья для охоты в разное время суток.

Динамика популяции

Природа регулирует численность и динамику населения. Когда рост популяции неустойчив, организмы становятся более восприимчивыми к болезням, которые приводят к смерти и голоду, а уровень рождаемости падает.

Конкуренция в биологии зависит от плотности, это означает, что она накаляется, когда численность конкурентов велика, и уменьшается, когда их мало. Внутривидовая конкуренция в биологии особенно выражена.

Вымирание видов

Конкуренция может иметь последствия, выходящие за рамки типичных взаимодействий хищника и жертвы, которые контролируют популяции. Когда вид теряет пищу и среду обитания, он может оказаться под угрозой исчезновения. Охота и урбанизация сыграли значительную роль в вымирании видов.

Например, странствующие голуби когда-то исчислялись миллиардами особей от Нью-Йорка до Калифорнии, прежде чем на них начали охотиться и вид был полностью истреблен в начале ХХ века.

По данным Американского музея естественной истории, растущее население планеты представляет наибольшую угрозу для других видов. Люди эксплуатируют тысячи видов и истощают ограниченные природные ресурсы для поддержания комфортного образа жизни. Чрезмерное потребление человеком оставляет меньше ресурсов для других видов, которые не могут конкурировать с нами.

Постоянные угрозы для экосистемы включают глобальное потепление, опустынивание, загрязнение, обезлесение, чрезмерный вылов рыбы и внедрение инвазивных видов.

Конкуренция и эволюция

Конкуренция играет решающую роль в естественном отборе и эволюции. Хорошо адаптированные организмы имеют преимущество в сохранении своего места в экосистеме. Организмы с менее благоприятными чертами и характеристиками сокращаются в популяции. Более слабые конкуренты, как правило, умирают до того, как распространят свои гены, или перебираются в места, где шансы на выживание и процветание кажутся более многообещающими.

Смещение признаков — это эволюционный процесс естественного отбора, поддерживающий дивергенцию внутри популяции. Как правило, смещение характеров более распространено в областях, где пересекаются два конкурирующих вида. Например, Чарльз Дарвин обнаружил доказательства смещения признаков, когда изучал земляных вьюрков на Галапагосских островах.

Чтобы уменьшить конкуренцию за ресурсы, вьюрки разработали клювы разных размеров и форм, адаптированные для поедания определенных сортов семян, которые другим видам было трудно достать или расколоть.

Согласно The Washington Post, эволюционные изменения могут произойти намного быстрее, чем считалось ранее. Например, ящерицы вида североамериканский красногорлый анолис во Флориде переместили свою среду обитания с низких ветвей деревьев на высокие в ответ на вторжение коричневых анолис с Кубы.

Всего за 15 лет у красногорлых анолисов развились липкие лапы, которые помогали им цепляться за верхушки деревьев в ответ на прямую конкуренцию со стороны другого вида, питавшегося той же пищей.

Гугломаг

Спрашивай! Не стесняйся!

Задать вопрос

Мне нравитсяНе нравится

Не все нашли? Используйте поиск по сайту ↓

Самые яркие примеры конкуренции в природе :: BusinessMan.ru

Мир живой природы удивительно разнообразен. То же самое можно сказать об отношениях между всеми видами, населяющими планету. Как и люди, животные могут эксплуатировать, вмешиваться в дела друг друга или же вовсе никак не взаимодействовать между собой. Примеры конкуренции в природе — это довольно частое и естественное явление. Какие из них являются наиболее яркими и интересными?

Примеры конкурентных отношений в природе

Межвидовая конкуренция всегда была сложной для демонстрации в полевых условиях, и поэтому можно наблюдать не так много конкретных примеров. Если два вида пользуются одним и тем же ресурсом, это еще не значит, что они конкурируют. Животным просто незачем вступать в борьбу там, где все, что необходимо для выживания, имеется в неограниченном количестве. Подобные примеры можно найти в естественных системах.

Чтобы сказать, что виды конкурируют, они должны занимать одну и ту же экосистему и использовать общий ресурс, и в результате это должно привести к снижению числа одной из популяций или даже к полному ее уничтожению или изгнанию. Как правило, гораздо легче продемонстрировать интерференционную конкуренцию. Это когда один вид непосредственно препятствует доступу другого вида к ограниченному ресурсу, и это приводит к снижению выживаемости.

Одним примером конкуренции организмов в природе является аргентинский муравей. Его родина — Южная Америка, и это один из худших видов инвазивных муравьев во всем мире. Когда колония находит продовольственный ресурс, они физически и химически защищают его, не позволяя коренным муравьям получать доступ к пищевому ресурсу. Они часто нападают и вытесняют другие колонии собратьев в этом районе. Это приводит к снижению численности популяций муравьев. Поскольку они физически взаимодействуют с другими колониями муравьев, это классический пример межвидовой конкуренции в природе.

Невидимая конкуренция

Гораздо сложнее обнаружить примеры конкуренции в природе у животных, которые напрямую не взаимодействуют друг с другом. Черепахи едят только кустарники, до которых они могут дотянуться, вытягивая шею. Козы также едят кусты, но выбор у них пошире, чем у черепах. В результате вторым достается меньше растительности, которая нужна для выживания и процветания. Этот пример межвидовой конкуренции в природе доказывает тот факт, что одни животные могут уменьшать численность других даже без непосредственного физического взаимодействия.

Эксплуатация и вмешательство (интерференция)

Межвидовая конкуренция возникает, когда разные типы видов в экосистеме конкурируют за одни и те же ресурсы: пищу, кров, свет, воду и другие важные потребности. Такая борьба может снизить численность конкретного вида, более того, увеличение популяции конкурентов также имеет тенденцию ограничивать рост конкретного вида. Таким образом, конкуренция может осуществляться двумя способами на уровне отдельных организмов, а именно: эксплуатационная конкуренция и интерференционная конкуренция.

Примеры конкуренции в природе первого типа включают в себя часто невидимую борьбу за ограниченные ресурсы. В результате использования их определенным видом они становятся недостаточными для других. Вмешательство или интерференция означает прямое взаимодействие для получения ресурсов.

Примеры внутривидовой конкуренции в природе, так же как и межвидовой, могут включать в себя борьбу между хищниками за добычу. Так, может возникать жестокое противостояние внутри вида (между двумя тиграми), так и между несколькими видами (между львом и гиеной).

Возможные эффекты

  • В результате этого могут быть ограничения в размерах популяции, а также изменения в сообществах и эволюции видов.
  • Согласно принципу конкурентного исключения, ни один из двух видов, использующих одни и те же ограниченные ресурсы одинаковым образом и в одном и том же пространстве, не могут существовать вместе.
  • Хотя локальное вымирание встречается редко по сравнению с конкурентным исключением и дифференциацией ниш, это также происходит.

Примеры конкурентных отношений

В густом лесу между древовидными растениями может возникать межвидовая конкуренция. Это связано с тем, что когда есть смешанные виды деревьев, доступ к ресурсам для некоторых из них может быть проще, чем для других. Например, более высокие деревья способны поглощать больше солнечного света, что делает его менее доступным для более низких видов деревьев.

Дикие животные, такие как львы и тигры, также являются яркими примерами конкуренции в природе. Они охотятся за одной и той же добычей, что может вызвать меньшую доступность продовольственных ресурсов для одного из них. Кроме того, пятнистые гиены конкурируют с африканским львом за еду. То же самое происходит и с бурыми медведями и тиграми. Зебры и газели борются за траву.

Конкурентные отношения можно наблюдать в океанах, например, это могут быть губки и кораллы, соперничающие за пространство. В пустынных районах койот и гремучая змея яростно сражаются за еду и воду. Межвидовая конкуренция также наблюдается у мелких животных, таких как белки и бурундуки, которые склонны конкурировать за орехи и другие продукты.

Там, где оба организма живут в одной нише и находятся в конкуренции за ресурсы или пространство, неизбежно будет отрицательный результат для каждого организма, поскольку будет уменьшаться доступный ресурс для обеих сторон.

Внутривидовая борьба за существование

Эта конкуренция является наиболее ожесточенной и особенно упорной. Это противостояние предполагает угнетение и насильственное вытеснение, изгнание или уничтожение менее адаптированных индивидов. Природа не любит слабых в борьбе за ресурсы и жизненное пространство. Одними из самых кровопролитных считаются бои за самку в брачный период.

Примеры конкуренции в природе могут быть самые разные, в том числе конкуренция при выборе сексуального партнера для продолжения рода (олени), борьба за жизненное пространство и пищу (более сильная ворона заклюет слабую) и так далее.

Межвидовая борьба за существование

Если за что-то прямо или косвенно сражаются особи различных видов, то здесь речь идет о межвидовой конкуренции. Особенно упорное противостояние наблюдается между близкородственными существами, например:

  1. Крыса серого цвета вытесняет из своего жизненного пространства черную.
  2. Дрозд деряба становится причиной уменьшения численности популяции певчего дрозда.
  3. Таракан прусак успешно превосходит и ущемляет черного сородича.

Конкуренция и борьба за существование являются важными движущими силами эволюции. Важную роль при этом играют естественный отбор и наследственная изменчивость. Сложно себе представить, насколько разнообразными и сложными являются отношения между живыми существами, населяющими нашу планету. Внутривидовая и межвидовая конкуренция имеют огромное, если не решающее значение в формировании биологического разнообразия и регуляции численного состава популяций.

О пользе конкуренции

Основным принципом рыночной экономики является свободное функционирование рынка. Как писал английский экономист Адам Смит, рынок функционирует по своим, независимым от человеческой воли законам. Основой рынка является человек-эгоист, ищущий только выгоду. Это относится как к производителям — бизнесу, так и к потребителям — покупателям. Человека эгоиста не интересует всеобщее благо и польза для государства, мир во всём мире и «прекрасное далёко». Его интересует исключительно личное благо, на этом принципе, согласно Смиту, строится рыночная экономика.

При этом результаты рынка всегда превосходны. Благодаря «невидимой руке рынка» (метафора экономиста), на выходе потребитель получает качественный товар по максимально низкой цене. Что за чудеса? А как же проклятые капиталисты, желающие нажиться на людях? Они, конечно, хотят нажиться, но в идеальных конкурентных условиях больше похожи на человека, балансирующего на раскачивающемся канате над пропастью. И возможности их весьма ограничены.

Всему виной конкуренция. В современном мире больше нет проблемы дефицита продукции, есть проблема рынков сбыта. Проще говоря — товары есть, но кому их продать? В таких условиях царём становится уже не продавец, а покупатель, потребитель. Если потребителя не устраивает качество продукции/политика фирмы/цена на товар, то он «проголосует рублем» (или какой другой валютой) за другого производителя. И вуаля — предыдущий уже в пропасти разорения, свалился с каната. (описанный случай весьма идеален и не всегда работает на больших и устойчивых корпорациях, однако в малом бизнесе — кафе, магазины, сфера услуг — он вполне реален). Фирмы заинтересованы в привлечении клиента — качеством товара, ценой, рекламой или лояльной политикой. И дело тут не в благородстве, а в необходимости профессионализма — рынок ставит фирму в такие условия. Таким образом конкуренция — всему голова.

Во второй части ЕГЭ по обществознанию может встретиться следующий вопрос на иллюстрацию:

Проиллюстрируйте тремя примерами влияние конкуренции на развитие производства.

Конкуренция действительно стимулирует развитие производства, так как это эффективный способ повысить качество, понизить цену или просто сделать свою продукцию более привлекательной для потребителя. А значит — сделать фирму более конкурентоспособной на рынке. Приведём примеры:

  1. Когда фермеры города Н стали производить помимо молока еще и мороженое и поставлять свой продукт в местные супермаркеты, фабрика по производству мороженого этого города была вынуждена закупить новое оборудование для производства, так как старое потребляло слишком много электроэнергии, что сказывалось на конечной цене продукта. После закупки нового оборудования снизились затраты на производство и фабрика смогла понизить цену и остаться на рынке. 
    Данный пример иллюстрирует развитие производства для снижение стоимости продукции под влиянием конкуренции и вступления на рынок новых фирм.
  2. В городе К появился новый интернет-провайдер, который предлагает бесплатное подключение и высокую скорость соединения по более низкой цене, чем у старой компании. Из-за оттока клиентов старая компания была вынуждена пересмотреть свои тарифы и внести дополнительные услуги бесплатного выезда специалиста на дом. 
    Данный пример иллюстрирует большую лояльность фирмы под влиянием конкуренции.
  3. После создания городского сайта, где домработницы предлагают свои услуги, клининговая компания была вынуждена включить в свой стандартный набор уборки еще и приготовление вкусного домашнего ужина. Данный пример иллюстрирует расширение сферы услуг по той же стоимости для большей конкурентоспособности.

Записаться на курсы ЕГЭ по обществознанию в Красноярске вы можете позвонив по телефону +7(391)2-950-216, +7(391)2-4141-23

Глушенкова Ольга Александровна, 
преподаватель истории и обществознания

Если вы нашли ошибку, пожалуйста, выделите фрагмент текста и нажмите Ctrl+Enter.

Поделиться ссылкой:

Похожее

Нужна ли конкуренция для развития государства? Разбираемся на примере Японии

Развитие капитализма не всегда положительно отражается на рабочих. Казалось бы доходность предприятий, продукция которых пользуется спросом, увеличилась, должны бы вырасти и зарплаты. Но это не всегда так: акционеры получают больше прибыли, но не стараются платить больше сотрудникам. Наглядный пример – ситуация на рынке труда в Японии.

На Международной конференции «Влияние глобальных экономических вызовов на социально-трудовые права человека» в Минске выступил преподаватель экономики в государственном университете Гифу Ютака Кониси.

С развалом Советского Союза в 1990 году и без того слабо контролируемый японский капитализм потерял ключевого оппонента и перестал быть управляемым вовсе.

С 1990 до 2021 чистая прибыль компаний выросла более чем в 3 раза с 81 до 251 миллиардов долларов. При этом размер дивидендов, получаемых акционерами, увеличился с 26 до 167 миллиардов долларов. Но зарплаты обычных рабочих при этом не увеличились. Наоборот, работников стали переводить на неполный рабочий день.

– Если в 1987 году процентное соотношение рабочих с полной занятостью и неполной составляло 87 и 13 процентов соответственно, то сейчас около 40% рабочих в Японии имеют низкооплачиваемую работу с неполной занятостью, – поделился данными спикер.

Средний класс уменьшился, а количество работающих с низким доходом увеличилось. При этом число богатых людей практически не изменилось.

Защитить права трудящихся просто некому, ведь в стране только 17% рабочих от общего числа состоят в профсоюзах. Раньше этот показатель доходил до 50%, но со средины 1980-х годов он постепенно снижается.

К слову, в Японии растет число членов профсоюза с неполной занятостью. Оно составляет уже 8%.

– Мы должны контролировать чрезмерные проявления капитализма и приоритизации акционеров. И, что важнее всего, – уменьшить долю работников с неполной занятостью. Важно законодательно регулировать чрезмерные проявления капитализма.

Тамара ЗВОНКАЯ

Монополистическая конкуренция: разбор явления и примеры

В условиях современных рынков чаще всего встречается такой тип конкурентных отношений, как монополистическая конкуренция. Рассмотрим особенности этого вида конкуренции и стратегию ведения бизнеса в таких условиях.

Вы узнаете:

  • Что такое монополистическая конкуренция.
  • Каковы характеристики рынков с монополистической конкуренцией.
  • Как использовать конкурентную ситуацию на пользу бизнесу.
Что такое монополистическая конкуренция

Монополистическая конкуренция – это состояние рынка, при котором действует большое количество продавцов, предлагающих похожие, но не одинаковые товары.

В этом словосочетании «монополистическая» обозначает, что каждая организация стремится найти или создать обособленную узкую нишу, в которой сможет стать монополистом, а «конкуренция» демонстрирует наличие состязательности между компаниями.

В отличие от идеального случая совершенной конкуренции, предлагаемые на рынке товары не являются полностью однородными и стандартизированными. Потребителю предлагается возможность выбирать между требуемыми характеристиками, уплачивая более высокую цену за дифференцированный (не стандартизированный) продукт, так как производство продукта с отличными от других характеристиками несет повышенные по сравнению с производством стандартизированной продукции затраты для производителя.

При этом разница между товарами может быть основана как на их объективных технических и физических характеристиках, так и на мнимых различиях, обусловленных использованием торговых марок, форматом упаковки, имиджем фирмы, рекламой.

Характеристики рынков с монополистической конкуренцией

Каждая компания, выпуская на рынок свой собственный вариант продукта и предлагая его определенному сегменту потребителей, создает как бы ограниченную монополию на него. При этом товары каждой из компаний могут быть заменены другими товарами, производимыми другой компанией, что обуславливает наличие борьбы за ограниченный ресурс (аудиторию потребителей).

Например, в розничной продаже представлена отбеливающая зубная паста Colgate с определенными характеристиками (мнимыми или реальными), она является единственной на рынке, но при этом испытывает конкуренцию со стороны отбеливающих зубных паст Blend-a-Med и Aquafresh, а также зубных паст с иными свойствами.

За счет создания такого рода монополии компания может ограниченно влиять на ценообразование собственного продукта, повышая и понижая цену на товар в соответствии с теми характеристиками, которые она стремится ему присвоить.

Так как компания может использовать такие неценовые параметры, как надежность, новизна, дополнительный сервис, престижность, повышенное удобство для потребителя, она может поднять цену на продукт при условии, что данные преимущества являются ценностными для ее аудитории и они готовы платить более высокую цену за продукт, обладающий этими характеристиками. При этом существенного влияния на ценообразование на рынке компания оказать не может, так как существует большое количество предложений других продавцов.

Продолжая пример с зубной пастой: ни один производитель не может ощутимо повысить цену на свой продукт, так как это вызовет переход большой части потребителей на зубную пасту другого производителя.

Барьеры для выхода / входа на рынок часто относительно невысоки, любая компания, обладающая достаточным запасом ресурсов, при желании может предложить свой продукт широкой аудитории. При этом очевидно, что в случае монополистической конкуренции новый продукт должен не просто появиться на рынке, но и привлечь часть потребителей других продуктов, что может быть сложной задачей за счет жесткой неценовой конкуренции.

В качестве самых ярких примеров рынков монополистической конкуренции можно назвать рынки услуг с невысоким порогом входа: парикмахерские услуги, юридические услуги и т.д. Также в условиях монополистической конкуренции работает розничная торговля, в которой крупные производители оказываются в условиях конкуренции за внимание потребителя.

Рассмотрим пример услуг маникюра. Вход на данный рынок не требует высоких затрат (особенно если рассматривать как стартовый вариант аренду «островка» в торговом центре или субаренду части помещения в салоне красоты или иной торговой точке), можно сформировать уникальность на основе местоположения (если в непосредственной близости нет конкурентов с аналогичной услугой) или предложения (использование определенной марки лаков, дополнительный сервис и т. д.). Компания может самостоятельно назначать цену на свои услуги, ориентируясь на интерес потребителей к своему предложению, при этом существует конкуренция с другими салонами ногтевого сервиса за заинтересованную и платежеспособную аудиторию.

Рынок с монополистической конкуренцией является благоприятным для потребителя. Дифференциация продукции на таком рынке расширяет возможности выбора продукта под четкие запросы, сильная конкуренция удерживает уровень цены на минимально приемлемом уровне, а рыночная власть отдельной компании сравнительно мала и не может диктовать свои условия.

При этом существуют и отрицательные стороны существования таких рынков, большинство которых связано с формированием дифференциации посредством мнимых характеристик. Так как зачастую дифференцирование товаров происходит за счет технологий стимулирования сбыта, в цену, которую платит потребитель, закладываются также расходы производителей на рекламные и маркетинговые коммуникации, которых можно было бы избежать при наличии дифференциации по реальным характеристикам.

Информация, содержащаяся в рекламе, часто бывает недостаточной, а иногда – не до конца правдивой, что вызывает подрыв доверия потребителей к участникам рынка. Чтобы не проиграть в конкурентной борьбе, компании вынуждены формировать крупные рекламные бюджеты, искать новые варианты дифференциации, часто изменять технологии производства и нести при этом дополнительные издержки, воздействовать на вкусы и предпочтения потребителей, что не всегда является этичным типом ведения бизнеса.

Стратегии бизнеса в условиях монополистической конкуренции

Монополистически конкурентные рынки обладают механизмом выравнивания цен, схожим с механизмом, характерным для совершенной конкуренции.

Если рассматривать такой рынок в долгосрочной перспективе, можно отметить, что на прибыльные и интересные рынки будут постоянно входить новые конкуренты, пользуясь невысокими входными барьерами и возможностью дифференциации, оттягивая на себя часть потребителей и, соответственно, прибыли других компаний. Если же компании начнут нести убытки, это вызовет отток части действующих продавцов, что уменьшит количество товаров-заменителей на рынке и приведет к перераспределению прибыли между оставшимися участниками.

При работе на таком рынке компания может использовать 3 основных механизма:

  • Ценовая конкуренция – изменение цены на короткий или длительный срок для привлечения потребителей, использующих продукт компании-конкурента).
  • Дифференциация товара – изменение технических характеристик товара, а также отстройка от конкурентов при помощи сопутствующих услуг, повышения качества и т. д.
  • Стимулирование сбыта – максимизация усилий, направленных на дифференциацию товара через рекламу.

Ценовая конкуренция на таком рынке затруднена. Во-первых, у потребителей существует шаблонное восприятие цены. Они готовы будут заплатить дополнительную цену за товар любимого бренда, но если цена окажется слишком высокой, они с легкостью найдут замену среди товаров с более низкой ценой. Во-вторых, большое количество конкурирующих фирм предполагает, что вступившая в ценовую борьбу компания за счет снижения цены уменьшит и собственную прибыль, при этом за счет большого количества конкурентов эффект распределится между ними и может быть практически незаметным.

Так как эти рынки являются благоприятными для потребителей, ориентироваться в дифференциации следует прежде всего на них, изучая тренды потребительского поведения и используя их на пользу бизнесу. Чтобы быть успешной, компании на рынке монополистической конкуренции необходимо уделять большое внимание позиционированию для качественной отстройки от конкурентов.

Стоит обратить дополнительное внимание, что демографические характеристики потребителей в настоящее время уже не являются основой для сегментирования аудитории и дальнейшего позиционирования, основой для дифференциации служит мотивация потребителей для совершения покупки, их стиль и образ жизни, приоритеты и система ценностей. Изучение потребностей целевых групп, предложение им новых продуктов и дополнительных услуг, имеющих для них явную ценность, является основным способом формирования отличительных черт продуктов на таком рынке.

Таким образом, основной задачей работающих на рынке с монополистической конкуренцией организаций является постоянный мониторинг происходящего на рынке, контроль достижения безубыточности, изучение тенденций рынка для своевременного реагирования на новые тренды и использования новых аспектов дифференциации.

Статья для журнала «Коммерческий директор»

Поделиться с друзьями

«Вместе весело шагать»: почему бизнесу лучше не конкурировать, а объединяться

В жизни компании иногда наступает момент, когда ей нужно сделать выбор между независимостью и интеграцией с другими игроками. Общие задачи и проблемы вынуждают участников рынка создавать различные коллаборации, но далеко не все из них оказываются полезны (как для бизнеса, так и для всей отрасли). Рассказываем, почему сотрудничество лучше конкуренции и чему можно научиться у Lufthansa, Ford и Nissan.


Искусство компромиссов


Еще в школе нас учили, что конкуренция — главный драйвер рыночной экономики. В какой-то степени это так, но лишь до определенных пределов. В бизнесе благоприятное влияние конкуренции проявляется лишь до тех пор, пока рынок легко принимает новых игроков. Но как только ресурсы истощаются, начинается жестокая борьба за место под солнцем.

В условиях переполненного рынка единственной жизнеспособной моделью становится сотрудничество, предполагающее согласие всех сторон на определенные компромиссы. Сложность ситуации в том, что нельзя просто заявить: «Ребята, рынок переполнен и стагнирует, давайте договариваться и что-то менять». Чтобы перейти от конкурентной модели к сотрудничеству, нужно вырастить новое поколение — с другой культурой, ценностями и отношением к бизнесу (и это, естественно, требует времени).



Поэтому пока к созданию различных объединений компании подталкивает не благородная цель, а конкретные внешние проблемы, которые невозможно решить в одиночку. Например, на рекламном рынке такой проблемой стала необходимость отказа от системы постоплаты, — агентства вынуждены делать проекты за собственный счет, что требует наличия собственных фондов или привлечения инвестиций. Но если все крупные игроки начнут требовать предоплату, их клиентам придется принять эти условия (силами одной или даже двух — трех компаний добиться этого будет сложно).


От ассоциаций — к сетям


Коллаборации в бизнесе можно разделить на несколько уровней. Первый — когда общие проблемы вынуждают компании вступать в индустриальные объединения вроде Российской Ассоциации Маркетинговых Услуг (создана участниками рекламного рынка). На таких площадках равноправные участники могут обсуждать решения по рыночному регулированию, но значительного влияния на индустрию и других игроков они обычно не имеют.

Ко второму уровню коллабораций относятся различные партнерские объединения, например группы компаний с крупным игроком во главе. Их участники не создают конкурентной опасности друг для друга, поскольку выполняют роль подрядчиков или служат базой для пополнения ресурсов основного игрока, — но об их независимости говорить уже сложно.

К третьему уровню можно отнести сетевые объединения, которые управляются крупным собственником — холдингом, обеспечивающим финансовую поддержку всем остальным участникам. Яркий пример — мировые рекламные сети Omnicom, Interpublic и Publicis, работающие с крупнейшими интернациональными корпорациями. Они постоянно расширяют свое влияние с точки зрения как географии, так и направлений деятельности: «подтягивают» к себе новых игроков, которые потенциально способны стать новой точкой притяжения прибыли.

С одной стороны, эта модель достаточно продуктивна: поглощая очередного игрока, холдинг расширяет свою экспертизу и пополняет «оборотку», — компания же, в свою очередь, получает новых клиентов и кратный рост прибыли. Но так складывается далеко не всегда. Отечественный диджитал-рынок в свое время привлекал толпы желающих получить легкие деньги, но быстро насытился и оказался поделен между крупными игроками, не желающими выпускать свою долю из рук. А главное — ресурсов для его расширения не осталось, что привело рекламные сети к жесткой конкуренции.


Независимые союзники


В условиях переполненного рынка хорошее решение — стратегические альянсы. Эти структуры объединяют независимых участников, которые совместно планируют свою деятельность, — это позволяет им выстроить долгосрочные отношения с выгодой для каждого.

Цель альянсов — не расширить долю рынка, а масштабировать рамки ведения цивилизованного бизнеса на сообщество, которое разделяет эти ценности. Их главное отличие от других структур — в независимости компаний-участников: они сохраняют свою самостоятельность и могут выйти в любой момент. При этом все игроки получают равный доступ не только к общим ресурсам, но и к компетенциям друг друга, — это позволяет создавать совместные продукты высокого качества и получать более высокую прибыль от их реализации. Такое преимущество особенно важно для компаний, у которых есть некая экспертиза, но недостает ресурсов или опыта для создания сложных продуктов.



Другой бесспорный плюс бизнес-альянсов — возможность получить быстрый доступ к ресурсам и технологиям из других отраслей, если их представители входят в общую структуру. Это существенно снижает время и издержки на создание продуктов на стыке индустрий.

Наконец, стратегические альянсы позволяют участникам взаимодействовать друг с другом, решая общие вопросы. Простая математика: если двум таким альянсам придется договориться между собой, они будут выступать как две независимые единицы, а не несколько сотен разрозненных компаний. Разумеется, в этом случае им проще будет прийти к общему решению, донести его до своих участников и внешних игроков. Это относится и к обсуждению проблем рыночного масштаба: у крупных альянсов есть все инструменты для создания авторитетной переговорной площадки.


Самолеты и автомобили


Если для рекламного рынка бизнес-альянсы — пока еще новинка, во многих других сферах подобные объединения существуют уже давно. Пожалуй, самые известные из них — альянсы авиаперевозчиков Star Alliance, SkyTeam и Oneworld. Их участники сохраняют независимость как отдельные юридические лица, но часто совершают совместные рейсы, объединяют сервисы бронирования и бонусные программы. Членство в таком альянсе соблазнительно в первую очередь тем, что открывает доступ к авиаперевозкам между двумя государствами для компаний третьих стран. Например, немецкая Lufthansa не может самостоятельно предложить рейс между США и Францией (коммерческие авиаперевозки между Европой и Штатами могут производить только авиакомпании стран-участниц договора по открытому небу), но сотрудничество с United Airlines дает ей «зеленый свет» на такой рейс.

В автобизнесе один из самых популярных альянсов — между компаниями Nissan и Volkswagen: первая реализует товары немецкого партнера в Японии, а вторая — японскую продукцию в Европе. Ford и Mazda договорились о производстве аналогичных машин на одних и тех же сборочных линиях, а компании Swott Chemical Co, Texasgult, RTZ и US Borax создали совместное предприятие по добыче полезных ископаемых в Канаде. Активно объединяются туроператоры и владельцы гостиниц — подобных примеров много. Далеко не все из них можно с уверенностью назвать стратегическим альянсом — но потребности рынка вынуждают бизнесы приходить к оптимальной форме сотрудничества, которая позволит эффективно решать общие проблемы (вплоть до лоббирования законодательства).

Разумеется, не обходится и без критики: иногда подобные союзы сталкиваются с обвинениями в картельном сговоре, попытках установить на рынке свои правила игры и уничтожить конкурентов. И это правда — такая модель не означает полной отмены конкуренции. Соперничать могут представители как разных альянсов, так и одного — например, если несколько его членов участвуют в одном тендере (ведь каждая компания автономна и имеет своего собственника). По сути, стратегический альянс — это не отдельная структура, а площадка, главное преимущество которой состоит в общих для всех ценностях и правилах ведения бизнеса.

«Россия показывает пример, как надо проводить выборы»

В избирательной комиссии края прошла встреча с иностранными экспертами.

Председатель крайизбиркома Алексей Черненко познакомил гостей с текущей избирательной кампанией.

Он рассказал, что в крае зарегистрировано 4 миллиона 300 тысяч избирателей. Для них созданы все условия для голосования, в том числе для инвалидов-колясочников, людей со слабым зрением.

9 процентов избирателей проголосовали на дому, это очень удобная процедура, так как в крае проживает свыше 420 тысяч инвалидов и около 200 тысяч граждан старше 80 лет.

Глава крайизбиркома также напомнил, что в выборах участвуют 84 кандидата, конкуренция довольно высокая.
Гостей интересовало, сколько людей принимает участие в избирательном процессе. Алексей Черненко ответил, что 33 тысячи членов участковых избирательных комиссий и 20 партий делегировали своих представителей в избиркомы.

Эксперты поинтересовались, какую явку ожидают в избиркоме.

Алексей Черненко отметил, что прогнозы – дело политологов, задача избиркома в легитимности, прозрачности выборов.
Кстати, на прошлых выборах в крае явка составила 51 процент. За последние 5 лет она на Кубани выше, чем в среднем по России.
– Это особенности нашего казачьего края, — сказал Алексей Черненко. – Мы дружны и ответственны.

Иностранные гости высоко оценили работу, которую избирком проводит с применением новейших средств на избирательных участках, как много делается для того, чтобы обеспечить все условия для голосования инвалидов, а также безопасность всех граждан в период пандемии.

Позднее иностранные эксперты, отвечая на вопросы журналистов, сказали, что Россия показывает пример, как надо проводить выборы. Страна двигается в правильном направлении, развивая демократию.

Также гости обратили внимание на гостеприимство кубанцев, отметили, что у нас созданы условия к мотивации людей идти на выборы.

Определение конкуренции и примеры — Биологический онлайн-словарь

Определение
существительное
( экология ) Симбиотические отношения между живыми существами, которые соревнуются за ограниченные ресурсы, такие как еда, пространство, кров, помощник, экология. статус, и т. д.
(общий) Акт соревнования; соперничество
Приложение
В биологии конкуренция относится к соперничеству между живыми существами за территорию, ресурсы, товары, товарищей и т. д. или между ними.Это одно из многих симбиотических отношений, встречающихся в природе. Одни и те же или разные представители видов соревнуются за ресурсы, особенно за ограниченные природные ресурсы.
Конкуренция может быть внутривидовой или межвидовой. Внутривидовая конкуренция — это форма конкуренции между представителями одного и того же вида. Примером внутривидового завершения являются растения одного вида (например, деревья, которые растут очень близко друг к другу, соперничают за солнечный свет и питательные вещества почвы. Следовательно, эти растения, конкурирующие за ограниченные ресурсы, такие как питательные вещества почвы и вода, страдают, особенно их рост и структура.Некоторые растения, которые не могут получать много солнечного света, склонны наклоняться к солнцу. Другие растения адаптируются, вырастая выше или развивая более крупные корни. Напротив, межвидовая конкуренция — это форма конкуренции между разными видами, населяющими одну и ту же экологическую зону. Примером межвидовой конкуренции являются львы и леопарды, соперничающие за схожую добычу. (Ссылка 1) Другим примером является ферма из рисовых полей с сорняками, растущими на поле.
Соревнования также могут быть разделены на категории в зависимости от используемого механизма:

Происхождение слова: Latin Competitio .
См. Также:

Связанные термины:

Связанные формы:

  • конкурировать ( глагол , противостоять; оспаривать)

Ссылки:

  1. Межвидовые и внутривидовая конкуренция. (2020). Биом: Саванна. https://thebiomesavanna.weebly.com/interspecific-and-intraspecific-competition.html

Последнее обновление 21 июля 2021 г.

Пример соревнования по биологии | Образование

Соревнования случаются не только на спортивной площадке.В определенных средах обитания организмы соревнуются за ресурсы, такие как вода, питательные вещества, пространство, свет и партнеров. У каждого живого существа есть своя ниша в данном регионе, которая включает в себя все, что нужно организму для развития, роста и воспроизводства. Конкуренция возникает, когда организмы занимают одни и те же или похожие ниши. Это может происходить между разными видами — межвидовая конкуренция — или между представителями одного и того же вида, что является внутривидовой конкуренцией. В естественном мире полно примеров этой борьбы за выживание.

Быть зеленым непросто

Если у видов очень похожие ниши, конкуренция может быть жесткой. Различные виды карибских анолов потребляют одну и ту же добычу, но в течение долгого времени несколько видов карибских анолов, живущих во Флориде, напрямую не конкурировали за пищу, потому что каждый вид охотился на добычу в разных частях леса: на вершинах деревьев, стволах деревьев или в разных частях леса. по земле. Проблемы начались, когда коричневый анол был завезен во Флориду с Кубы и Багамских островов. Он начал соревноваться за пищу с местным зеленым анолом, охотящимся в лесной подстилке.Чтобы справиться с этой конкуренцией, зеленые анолы переместили поиск добычи выше на стволы деревьев. Долгосрочные эффекты на зеленый анол еще не определены.

Беглецы

Виды не только соревнуются за пищу; иногда им нужно такое же пространство. Два вида морских улиток, маленькая Siphonaria lessoni и более крупная Fissurella crassa, когда-то боролись за жилые помещения внутри расщелин. Хотя оба вида любили прятаться в трещинах, более крупные улитки в конце концов вытеснили своих крошечных противников.Более крохотный организм был вынужден искать другое убежище. Это изменение негативно повлияло на вид, потому что переезд представил их в менее гостеприимную среду. Это снизило репродуктивные показатели беженцев.

Вне досягаемости

В пределах одного вида организмы часто конкурируют за пищу, пространство или и то, и другое. Например, ракушки — это морские существа, которые обычно прикрепляют свои раковины к камням. В пределах определенной среды обитания, если более крупные ракушки уже занимают место, более мелкие могут взгромоздиться на первых поселенцев.Поскольку ракушки вытягиваются в воду, чтобы фильтровать пищу, более крупные с гораздо большей вероятностью будут успешно питаться. У ракушка меньшего размера больше шансов выжить, когда он находит незанятое место для обитания.

Вопрос о цвете

Дарвин назвал это: внутри вида преуспеет особь, которая лучше всего подходит для выживания в окружающей среде. Победитель в этом соревновании не обязательно будет самым большим, сильным или самым умным; он относится к тому, который лучше всего адаптируется, чтобы жить, чтобы воспроизводить потомство.Например, Песчаные холмы Небраски раньше были покрыты темной почвой. В то время большинство мышей-оленей имели темный цвет, что давало им маскировку от хищников. Со временем ледники отложили песок на холмах. Хищники легко заметили темных мышей. Мыши со светлой шерстью с меньшей вероятностью попадут в пищу, поэтому они размножаются с большей скоростью. В результате эволюции популяция оленьих мышей на Сэнд-Хилле приобрела черты песочного цвета шерсти.

Ссылки

Ресурсы

Биография писателя

Сьюзан Шервуд, проживающая в северной части штата Нью-Йорк, занимается исследованием, писала в образовательных учреждениях более 10 лет.Она является соавтором статей для Horizons Research, Inc. и Capital Region Science Education Partnership. Шервуд имеет докторскую степень. в учебной программе и инструкциях Университета Олбани.

Примеры конкуренции организмов одного вида | Образование

В естественной среде конкуренция между организмами играет важную роль в экологии и эволюции, и это как никогда важно для организмов одного вида. Организмы одного и того же вида, известные как внутривидовая конкуренция, конкурируют по разным причинам, в том числе из-за нехватки пищевых ресурсов.Этот тип конкуренции служит для ограничения популяции вида и тем самым обеспечения его устойчивости и выживания.

Причины внутривидовой конкуренции

Причины внутривидовой конкуренции не обязательно сильно отличаются от межвидовой конкуренции или конкуренции между разными видами. Конкуренция очень похожа на то, что люди называют экономикой: это способ, которым организмы решают, кто будет использовать ограниченные ресурсы Земли. Из-за этого конкуренция между организмами одного и того же вида будет наиболее очевидна в то время, когда ресурсы ограничены.Например, экологические изменения, которые приводят к истощению запасов первичной пищи у животных, являются одной из наиболее частых причин внутривидовой конкуренции. Однако некоторые животные демонстрируют внутривидовую конкуренцию в более экологически нормальные времена. Многие животные используют внутривидовую конкуренцию, чтобы ограничить общую численность своей популяции, что гарантирует, что они не перенапрягают свою пищу или другие ресурсы, даже когда они в изобилии.

Форель и плотность популяции

Речная форель — хороший пример вида, который самоограничивается за счет внутривидовой конкуренции.Эти виды не ограничивают себя, основываясь конкретно на пищевых ресурсах, но они ограничивают себя определенным ограниченным пространством. Это называется внутривидовой конкуренцией, зависящей от плотности. Форель регулирует свой уровень плодовитости в соответствии с уровнем смертности, чтобы поддерживать совершенно постоянную плотность в определенной зоне. Построение графиков за более длительный период времени показывает, что форель подсознательно чувствует себя очень хорошо, обеспечивая постоянную плотность. Это соревнование, которое негативно сказывается на тех, кто проигрывает и не может воспроизводить потомство.

Насекомые и взвешенная по ресурсам плотность

Некоторые организмы инстинктивно конкурируют и ограничивают численность своей популяции на основе «уравнения», которое поддерживает постоянное соотношение между ними и жизненно важным пищевым ресурсом. Некоторые насекомые, например, будут относить свою популяцию к определенному растению, которое они регулярно потребляют. Этот случай работает, позволяя насекомому поддерживать определенное количество насекомых на единицу растения. Таким образом, если насекомое поддерживает соотношение десять насекомых на растение, а растений десять, то насекомые коллективно побеждают или убивают любое превышение этого числа и, таким образом, гарантируют, что у них будет достаточно отдельных насекомых для выживания при определенном количестве. растений пищевых ресурсов.

Экстремальная конкуренция и каннибализм

Внутривидовая конкуренция часто работает по поговорке «отчаянные времена требуют отчаянных мер». Акулы — хороший пример этого явления, потому что в периоды особенно скудных пищевых ресурсов акулы прибегают к высшей форме конкуренции: каннибализму. Вместо того, чтобы соревноваться с другими видами за новые пищевые ресурсы, акулы просто начинают есть друг друга. Другие животные, такие как грызуны, проявляют такое поведение более регулярно, и матери часто поедают их детенышей.Это происходит потому, что они предвидят скудные пищевые ресурсы и знают, что не могут в достаточной мере обеспечить пропитание своих детенышей. Хотя большинство животных стараются избегать каннибализма, экстремальные времена часто сводят их к действию, и иногда это касается даже людей.

Ссылки

Биография писателя

Кевин Вандрей много писал о высшем образовании. Его работа была опубликована, среди прочего, на сайтах Kaplan, Textbooks.com и Shmoop, Inc. В настоящее время он получает степень магистра государственного управления в Корнельском университете.

Соревнование за ресурсы в экосистемах Научные игры

В этой серии игр ваши ученики узнают, как виды соревнуются между собой и друг с другом, и что влияет на это соревнование. Цель обучения «Конкурс ресурсов в экосистемах» — основанная на NGSS и государственных стандартах — обеспечивает повышение вовлеченности студентов и академической успеваемости в вашем классе, как показали исследования.

Прокрутите вниз, чтобы ознакомиться с играми с этой целью обучения и концепциями, которые они воплощают в жизнь.

Охваченные концепции

Как правило, организмы нуждаются в воздухе, пище, воде, солнечном свете, пространстве и убежище, чтобы выжить. Доступ к этим ресурсам ограничен, поэтому организмы внутри экосистемы конкурируют друг с другом за ресурсы

Во внутривидовой конкуренции группы или особи одного и того же вида стремятся к одним и тем же ресурсам, поскольку всем им для выживания нужны одни и те же вещи. Организмы разных видов также соревнуются за ресурсы, что называется межвидовой конкуренцией.Например, акулы, дельфины и морские птицы часто едят рыбу одного и того же типа в экосистемах океана.

Конкуренция может быть прямой или косвенной. В прямом соревновании организмы взаимодействуют друг с другом для получения ресурса, как две птицы, дерущиеся из-за рыбы. В условиях косвенной конкуренции они влияют на доступ друг друга к ресурсам, фактически не взаимодействуя друг с другом.

Один из видов косвенной конкуренции — это конкуренция, основанная на эксплуатации, когда одна группа или один человек использует столько ресурса, что другие не могут его использовать.Например, растущая популяция волков может съесть всю пищу других хищников.

Другой тип косвенной конкуренции — это явная конкуренция, когда изменение популяции одного вида добычи влияет на другой. Например, у бурундуков и мышей есть одни и те же хищники, поэтому, если изменение окружающей среды заставит бурундуков уменьшиться, будет съедено больше мышей.

Ряд внешних факторов может повлиять на конкуренцию за ресурсы. К ним относятся появление инвазивных видов, изменение окружающей среды, стихийные бедствия, болезни и деятельность человека.

Предварительный просмотр каждой игры в обучающей задаче приведен ниже.

Вы можете получить доступ ко всем играм Legends of Learning бесплатно, навсегда, с учетной записью учителя. Бесплатная учетная запись учителя также позволяет создавать списки воспроизведения игр и заданий для учащихся и отслеживать успеваемость в классе. Зарегистрируйтесь сегодня бесплатно!

Теги: конкуренция, прямое, косвенное, внутривидовое, межвидовое, организм, сообщество, ресурс, хищничество, вмешательство, экология, хищник, жертва, виды, биоразнообразие

Что такое косвенная конкуренция? Определение и примеры

Косвенная конкуренция — это конкуренция между компаниями, которые производят несколько разных продуктов , но нацелены на тех же клиентов .Мы также можем использовать этот термин для обозначения поставщиков услуг. Помимо ориентации на ту же группу клиентов, они также стремятся к тому, чтобы удовлетворяли те же потребности .

Ресторан быстрого питания с гамбургерами находится в косвенной конкуренции с рестораном быстрого питания с пиццей. Тем не менее, составляет прямую конкуренцию другим ресторанам быстрого питания с гамбургерами.

И гамбургеры, и пицца нацелены на одну и ту же группу потребителей, то есть на голодных людей. В частности, их целевыми клиентами являются голодных и хотят дешевых и сытных блюд .У этих клиентов есть еще кое-что общее. Они не хотят долго ждать после оформления заказа. Вот почему мы называем их ресторанами быстрого питания.


Прямые и косвенные конкуренты

В ситуации косвенной конкуренции два конкурирующих предприятия являются косвенными конкурентами . Они контрастируют с прямыми конкурентами , которые не только нацелены на ту же группу клиентов, но и продают то же самое.

Например,

Pizza Hut и Domino’s Pizza продают пиццу.Следовательно, они прямые конкуренты.

Domino’s и McDonald’s продают пиццу и гамбургеры соответственно. Однако оба они нацелены на голодных клиентов, которым нужно быстрое обслуживание и дешевую цену. Следовательно, они косвенные конкуренты.

При использовании термина «косвенная конкуренция» мы можем говорить о продуктах или поставщиках продуктов. Другими словами, мы могли бы говорить о двух ресторанах или гамбургерах против пиццы.

В маркетинговом словаре Университета Монаша говорится следующее о термине:

«Товар, который вообще относится к другой категории, но рассматривается как альтернативный вариант покупки; например, косвенными конкурентами являются кофе и минеральная вода.”


Согласно TechTarget: «Косвенная конкуренция — это конфликт между поставщиками, чьи продукты или услуги не одинаковы, но могут удовлетворить одни и те же потребности потребителей.

Косвенная конкуренция и товары-заменители

Многие продавцы товаров-заменителей и продавцы товаров-заменителей находятся в косвенной конкуренции.

Товары-заменители — это по крайней мере два продукта, которые мы могли бы использовать для одной и той же цели, то есть для удовлетворения одной и той же потребности.

Пепси-Кола и Фанта, гамбургеры и чизбургеры, пицца и жареный цыпленок являются товарами-заменителями. Если мы не можем сделать первый выбор, альтернатива обычно удовлетворяет эту потребность.

Если я хочу холодную Пепси, потому что мне жарко и хочется пить, я возьму холодную Фанту, если Пепси нет в наличии. Я приму это, потому что Фанта также охлаждает меня и утоляет жажду. Эти два продукта находятся в косвенной конкуренции, т. Е. Являются товарами-заменителями.

Другие примеры товаров-заменителей, т.е.е., товарами косвенной конкуренции являются:

  • Книги для зажигалок и книг в мягкой обложке.
  • Чай и кофе.
  • Аспирин, ибупрофен и тайленол (Великобритания: парацетамол).
  • Масло и маргарин.
  • Автомобили и мотоциклы и в некоторой степени автомобили и велосипеды.
  • Бананы и другие фрукты.
Идеальный заменитель и близкий аналог

Есть два вида товаров-заменителей:

Совершенные товары-заменители: эти два продукта практически идентичны, за исключением их торговых марок.Например, Pepsi-Cola и Coca-Cola являются идеальным заменителем.

Товары близкой замены: эти два продукта немного отличаются, но они нацелены на одну и ту же группу клиентов и удовлетворяют одинаковые потребности. Например, Pepsi-Cola и Fanta являются товарами, близкими к аналогам.

Таким образом, товары-заменители находятся в косвенной конкуренции, а товары-заменители — в косвенной конкуренции.


Видео — прямая и косвенная конкуренция

Это видео Sabrina R8E объясняет разницу между прямой и косвенной конкуренцией.

Выступающие говорят о магазине замороженного йогурта, других магазинах замороженного йогурта и местах, где продается мороженое.


стратегий выживания для местных компаний на развивающихся рынках

По мере того, как рушатся протекционистские барьеры на развивающихся рынках по всему миру, транснациональные компании стремятся найти новые возможности для роста. Их появление является благом для местных потребителей, которые получают выгоду от более широкого выбора, который теперь доступен.Однако для местных компаний такой наплыв часто кажется смертным приговором. Привыкшие к доминирующему положению на защищенных рынках, они внезапно сталкиваются с иностранными конкурентами, обладающими огромным набором преимуществ: значительными финансовыми ресурсами, передовыми технологиями, превосходными продуктами, влиятельными брендами, а также опытными навыками в области маркетинга и управления. Часто на карту поставлено само выживание местных компаний на развивающихся рынках.

Стратеги транснациональных корпораций могут опираться на большой объем работы, чтобы посоветовать им, как выйти на развивающиеся рынки, но менеджеры местных компаний на этих рынках не имеют большого опыта.Как они могут преодолеть — и даже воспользоваться — своими различиями с конкурентами из развитых индустриальных стран? Многие из этих менеджеров предполагают, что они могут отреагировать одним из трех способов: призвав правительство восстановить торговые барьеры или предоставить какую-либо другую форму поддержки, стать подчиненным партнером транснациональной компании или просто продать и уйти из отрасли. . Мы считаем, что для компаний, сталкивающихся с жесткой иностранной конкуренцией, есть и другие варианты.

На рынках от Латинской Америки до Восточной Европы и Азии мы изучили стратегии и тактики, которые успешные компании использовали в своих битвах с мощными многонациональными конкурентами.Например, Vist в России и Shanghai Jahwa в Китае удалось успешно защитить свои территории от таких транснациональных корпораций, как Compaq и Unilever. Другие, в том числе Jollibee Foods на Филиппинах и Cemex в Мексике, укрепили свои позиции дома и запустили собственные стратегии международной экспансии. Изучая эти примеры, менеджеры других компаний с развивающихся рынков могут понять свои собственные стратегические варианты.

Согласование активов с отраслевыми характеристиками

Когда в середине 80-х годов Индия открыла свой автомобильный сектор, крупнейший в стране производитель мотороллеров Bajaj Auto столкнулся с затруднительным положением, аналогичным тому, с которым сталкиваются многие компании из «развивающихся стран».Honda, которая продавала свои скутеры, мотоциклы и автомобили по всему миру благодаря своим передовым технологиям, качеству и привлекательности бренда, планировала выйти на индийский рынок. Его замечательные успехи в продаже мотоциклов на западных рынках и в таких близлежащих странах, как Таиланд и Малайзия, были хорошо известны. Для независимой семьи Баджадж создание совместного предприятия с Honda не было вариантом. Но что еще могла сделать компания перед лицом превосходных ресурсов Honda?

Более пристальный взгляд на ситуацию убедил менеджеров Bajaj в том, что преимущества Honda не так велики, как они казались на первый взгляд.Индустрия скутеров основана на зрелых и относительно стабильных технологиях. В то время как Honda будет пользоваться некоторыми преимуществами при разработке продукта, Bajaj не придется тратить большие средства, чтобы не отставать. Более того, состав индийского рынка скутеров во многом отличался от существующей клиентской базы Honda. Потребители искали недорогие и надежные машины, и им нужен был легкий доступ к объектам технического обслуживания в сельской местности. Компания Bajaj, которая продавала дешевые и прочные скутеры через обширную систему распределения и повсеместную сеть киосков для придорожных механиков, хорошо подходила для индийского рынка.Honda, предлагавшая модели с элегантным дизайном, продавалась в основном через торговые точки в крупных городах, но этого не сделала.

Вместо того, чтобы заключить партнерство с Honda, владельцы Bajaj решили сохранить независимость и укрепить свои существующие конкурентные активы. Компания увеличила объем продаж и больше инвестировала в исследования и разработки. Его стратегия хорошо себя оправдала. Honda в союзе с другим местным производителем быстро захватила 11% индийского рынка скутеров, но ее доля стабилизировалась на уровне чуть ниже этого уровня.Между тем, доля Bajaj снизилась лишь на несколько пунктов по сравнению с предыдущей отметкой в ​​77%. А осенью 1998 года Honda объявила о выходе из совместного предприятия по производству скутеров в Индии.

История

Bajaj указывает на два ключевых вопроса, которые необходимо решить каждому менеджеру на развивающихся рынках: во-первых, насколько сильны потребности в глобализации в вашей отрасли? Во-вторых, насколько конкурентоспособны активы вашей компании на международном уровне? Понимая основу конкурентного преимущества в вашей отрасли, вы сможете лучше оценить реальные сильные стороны ваших многонациональных конкурентов.А оценив, где ваши собственные конкурентные активы наиболее эффективны, вы сможете получить представление о широте доступных вам бизнес-возможностей. Давайте рассмотрим каждый вопрос по очереди.

Несмотря на горячую риторику вокруг глобализации, отрасли на самом деле сильно различаются по давлению, которое они оказывают на компании, чтобы продавать их на международном уровне. На одном конце спектра находятся компании, работающие в таких отраслях, как авиационные двигатели, микросхемы памяти и телекоммуникационные коммутаторы, которые несут огромные постоянные затраты на разработку продуктов, капитальное оборудование, маркетинг и распространение.Покрытие этих затрат возможно только за счет продаж на нескольких рынках. Единый набор правил регулирует конкуренцию во всем мире, и потребители довольны стандартизированными продуктами и получаемыми в результате маркетинговыми призывами.

Несмотря на горячую риторику вокруг глобализации, отрасли на самом деле сильно различаются по давлению, которое они оказывают на компании, чтобы продавать их на международном уровне.

На другом конце спектра находятся отрасли, в которых успех зависит от удовлетворения особых требований местных потребителей.Например, в сфере пивоварения и розничных банковских услуг компании конкурируют на основе прочных взаимоотношений со своими клиентами. Потребительские предпочтения сильно различаются из-за различных вкусов, возможно, или несовместимых технических стандартов. Транснациональные корпорации не могут конкурировать, просто продавая стандартизированные продукты по более низкой цене. С другой стороны, высокие транспортные расходы в некоторых секторах могут препятствовать глобальному присутствию. Во всех этих отраслях компании по-прежнему могут процветать, продавая только на своих местных рынках.

Большинство отраслей, конечно, находятся где-то посередине спектра. Международные продажи дают некоторые преимущества масштаба, но также важна адаптация к местным предпочтениям. Подумав о том, где находится их отрасль в спектре спектра, менеджеры из развивающихся стран могут начать получать представление о сильных и слабых сторонах своих многонациональных конкурентов. Но им нужно осторожно размещать свою отрасль. Как обнаружил Баджадж, отрасли, которые кажутся похожими, могут быть далеко друг от друга в спектре — давление, направленное на глобализацию скутеров, оказывается намного слабее, чем давление на глобализацию автомобилей.Bajaj может стать глобальным в будущем по мере развития индийского рынка, но сейчас в этом нет необходимости.

Поняв свою отрасль, менеджеры должны оценить конкурентные активы своей компании. Как и Bajaj, большинство компаний с формирующимся рынком имеют активы, которые дают им конкурентное преимущество в основном на их внутреннем рынке. Например, у них может быть местная распределительная сеть, на создание которой у транснациональной компании уйдут годы. У них могут быть давние отношения с правительственными чиновниками, которые просто недоступны для иностранных компаний.Или у них могут быть отличительные продукты, отвечающие местным вкусам, которые глобальные компании могут быть не в состоянии производить с минимальными затратами. Любой такой актив может стать основой для успешной защиты внутреннего рынка.

Некоторые конкурентоспособные активы также могут быть основой для выхода на другие рынки. Компания может использовать доступ к дешевому сырью дома, например, для снижения цен на товары, продаваемые в других странах. Или компания может использовать свой опыт в строительстве эффективных заводов для организации операций в другом месте.Активы, которые могут показаться довольно локализованными, например, опыт обслуживания специфических или труднодоступных сегментов рынка, на самом деле могут хорошо путешествовать. Обращая пристальное внимание на страны, в которых рыночные условия схожи с их, менеджеры могут обнаружить, что у них больше передаваемых активов, чем они думают. Чем больше у них есть, тем больше у них шансов на успех за пределами родной базы.

Эти два параметра — сила давления глобализации в отрасли и степень, в которой активы компании могут быть переведены на международный уровень, — могут определять стратегическое мышление.Если давление глобализации слабое и собственные активы компании не подлежат передаче, то, как и Баджадж, компании необходимо сосредоточиться на защите своей территории от международного вторжения. Мы называем компанию, использующую такую ​​стратегию, defender . Если давление глобализации невелико, но активы компании можно передать, тогда компания сможет распространить свой успех дома на ограниченное количество других рынков. Такого рода компания расширитель .

Два параметра — сила давления глобализации в отрасли и передаваемые активы компании — могут определять стратегическое мышление компании.

Если давление глобализации будет сильным, компания столкнется с более серьезными проблемами. Если его активы работают только дома, то его дальнейшая независимость будет зависеть от его способности уклоняться от новых конкурентов путем реструктуризации вокруг определенных звеньев в цепочке создания стоимости, где его местные активы по-прежнему имеют ценность. Такой ротой, по нашей терминологии, является обвес . Однако, если ее активы подлежат передаче, компания действительно сможет конкурировать с транснациональными корпорациями на глобальном уровне.В этой ситуации мы называем компанию претендентом .

Мы можем нанести эти четыре стратегии на матрицу. (См. Выставку «Позиционирование компаний с формирующимся рынком».) Как и любая стратегическая основа, наша матрица не предназначена для предписания курса действий, а для того, чтобы помочь менеджерам подумать о доступных широких возможностях.

Позиционирование для компаний развивающихся рынков

Чтобы получить более четкое представление обо всех четырех вариантах, давайте посмотрим, как компании использовали их для достижения успеха в новой конкурентной среде.Мы начнем с отраслей, в которых давление глобализации является слабым, а затем перейдем к отраслям, где это давление сильно.

Защита с преимуществом домашнего поля

Для таких защитников, как Баджадж, ключом к успеху является концентрация на преимуществах, которыми они пользуются на своем внутреннем рынке. Перед лицом агрессивных и хорошо обеспеченных иностранных конкурентов им часто приходится настраивать свои продукты и услуги с учетом конкретных и зачастую уникальных потребностей своих клиентов.Защитникам необходимо противостоять искушению попытаться охватить всех клиентов или подражать транснациональным корпорациям. Они добьются большего, если сосредоточат внимание на потребителях, которые ценят местные особенности, и игнорируют тех, кто предпочитает мировые бренды.

Shanghai Jahwa, старейшая косметическая компания Китая, преуспела благодаря проницательному использованию своей местной ориентации, особенно своей осведомленности о различных вкусах китайских потребителей. Поскольку стандарты красоты сильно различаются в разных культурах, давление в пользу глобализации косметической индустрии остается слабым.Тем не менее, как и в других подобных отраслях, значительный сегмент рынка привлекают мировые бренды. Например, молодые люди в Китае сейчас увлечены всем западным. Вместо того, чтобы бороться за этот сегмент, Jahwa концентрируется на большой группе потребителей, которые остаются верными традиционным продуктам. Компания разработала недорогие бренды для массового рынка, основанные на представлениях о традиционных ингредиентах.

Многие китайские потребители, например, считают, что человеческие органы, такие как сердце и печень, являются внутренними духами, которые определяют здоровье тела. Liushen, или «шесть духов» — это название традиционного средства от потницы и других летних недугов. Оно состоит из комбинации жемчужной пудры и мускуса. Опираясь на этот обычай, Jahwa запустила бренд туалетной воды Liushen и упаковала ее для летнего использования. Бренд быстро завоевал 60% рынка и с тех пор расширился до крема для душа, также ориентированного на пользователей liushen. Unilever и другие транснациональные компании не знают местных вкусов; они обнаружили, что их продукция нравится главным образом модным горожанам.

Компания Jahwa обнаружила, что для тех продуктовых линеек, которые не так привлекательны для потребителей, она может конкурировать по цене. Здесь Jahwa воспользовалась ограничениями, с которыми сталкиваются транснациональные компании при адаптации продуктов западного дизайна для развивающихся стран. Транснациональные корпорации обычно оптимизируют свои операции на глобальном уровне за счет стандартизации характеристик продуктов, административных методов и даже ценообразования, что может снизить их гибкость. Продукты, предназначенные для состоятельных потребителей, часто не являются прибыльными по ценам, достаточно низким, чтобы привлечь множество покупателей на развивающихся рынках.И даже если это так, транснациональная корпорация может нанести ущерб своему глобальному бренду, продавая свою продукцию по дешевке.

В результате ряд иностранных конкурентов Jahwa застряли в позолоченных клетках на вершине рынка, что дало Jahwa преимущество в привлечении потребителей с небольшим дискреционным доходом. Revlon, например, оценивает свой целевой рынок в Китае всего в 3% страны, или 39 миллионов человек, тогда как Jahwa нацелена на более чем половину рынка. (См. Вставку «Как важно оставаться гибким.”)

Jahwa также извлек выгоду из прозрачности стратегий транснациональных корпораций. Формулировки продуктов, позиционирование брендов и цены часто хорошо известны задолго до того, как транснациональная компания выводит свои бренды на зарубежный рынок. Такая прозрачность дает защитникам как знания, так и время, чтобы опередить новый бренд, предлагая собственные конкурирующие предложения. Например, Jahwa быстро запустила линию одеколонов G.LF, чтобы защитить себя от проникновения глобального бренда, ориентированного на высококлассный городской мужской сегмент, который Jahwa проигнорировал.

Стратегия Jahwa позволила компании пережить первое открытие рынков Китая — период, когда многонациональные компании часто кажутся неотразимыми как для потребителей, так и для местных конкурентов. Сначала потребители часто обращаются к иностранным брендам из любопытства или слепой веры в свои достоинства. Procter & Gamble, например, захватила более половины китайского рынка шампуня всего за несколько лет, несмотря на существенно более высокую цену ее продукта. Но, сосредоточив внимание на предложениях, отражающих местные предпочтения, Jahwa смогла защитить некоторые продажи и выиграть время для повышения качества своей продукции и маркетинга.У менеджеров Jahwa есть веские основания полагать, что многие потребители в конечном итоге избавятся от дорогостоящего увлечения иностранными брендами и вернутся к Jahwa и другим местным направлениям.

Другим защитникам удалось снизить силу иностранной конкуренции, расширив свою сеть распространения. Grupo Industrial Bimbo, крупнейший производитель хлеба и кондитерских изделий в Мексике, воспользовалась этим активом, столкнувшись с иностранной конкуренцией. За прошедшие годы Bimbo накопила обширные силы по продажам и распространению, чтобы продавать свою продукцию в магазинах, — в повсеместных угловых магазинах, где мексиканцы до сих пор делают большую часть своих покупок.В компании работают 14 000 водителей, которые ежедневно доставляют по стране 420 000 доставки 350 000 клиентов.

Дистрибьюторская сеть компании не только не обременяла операции низкорентабельными продажами, но и была ключом к защите ее территории.

В то время, когда Мексика открывала свои рынки, менеджеры Bimbo рассматривали вариант с меньшими затратами, который позволил бы сократить количество этих ежедневных запусков до тайнда, многие из которых приносили всего около 10 долларов дохода с каждой поставки.Однако, когда в 1991 году PepsiCo агрессивно вышла на мексиканский рынок хлебобулочных изделий, эти планы были быстро отложены. Этот шаг шокировал менеджеров Bimbo, заставив их задуматься о своих реальных источниках конкурентного преимущества. Дистрибьюторская сеть Bimbo не только не отягощала операции низкомаржинальными продажами, но и была ключом к защите своей территории. Сеть использовала предпочтения мексиканских потребителей к свежести и их привычку ежедневно делать покупки в ближайшем магазине, создавая огромный барьер для входа на рынок для иностранных конкурентов.Вместо того, чтобы сокращать поставки, менеджеры Bimbo увеличили их, хотя и снизили затраты, отправив на более мелкие грузовики с несколькими товарами вместо доставки одного продукта, отправляемого повсюду. Их защитная стратегия окупилась: Bimbo сохранила лидирующие позиции в каждом из основных сегментов рынка.

Расширение местных преимуществ за рубежом

В некоторых случаях компании в местных отраслях могут выйти за рамки защиты своих существующих рынков. Обладая подходящими передаваемыми активами, эти расширители могут использовать свой домашний успех в качестве платформы для расширения в других местах.Избирательная политика международной экспансии, тщательно привязанная к ключевым активам компании, может принести дополнительный доход и экономию на масштабе, не говоря уже о ценном опыте обучения.

Extenders могут наиболее эффективно использовать свои активы, ища аналогичные рынки — те, которые похожи на их домашнюю базу с точки зрения потребительских предпочтений, географической близости, каналов сбыта или государственного регулирования. Сообщества экспатриантов, если взять простой пример, скорее всего, будут восприимчивы к продуктам, разработанным дома.

Jollibee Foods, семейная компания быстрого питания на Филиппинах, расширила свое присутствие, сосредоточив внимание на филиппинцах в других странах. Сначала компания преодолела натиск McDonald’s на своем внутреннем рынке, отчасти за счет повышения уровня обслуживания и стандартов доставки, но также за счет разработки конкурирующих меню, адаптированных к местным вкусам. Наряду с лапшой и рисовыми блюдами, приготовленными из рыбы, Jollibee создал гамбургер, заправленный чесноком и соевым соусом, что позволило ему занять 75% рынка гамбургеров и 56% бизнеса быстрого питания на Филиппинах.Узнав, что нужно для конкуренции с транснациональными корпорациями, Jollibee решила пойти в другое место. Используя свои проверенные в боях рецепты, компания к настоящему времени открыла десятки ресторанов рядом с многочисленными экспатриантами в Гонконге, на Ближнем Востоке и в Калифорнии.

Аналогичным образом менеджеры могут искать страны с общим культурным или языковым наследием. Televisa, крупнейшая медиакомпания Мексики, использовала этот подход, чтобы стать самым продуктивным в мире производителем мыльных опер на испанском языке.Признавая, что ее программы будут иметь значительную ценность на многих испаноязычных рынках за пределами Мексики, компания нацелена на экспортные рынки в Латинской Америке, Испании, приграничных штатах США и Флориде. Недавно Televisa начала свои собственные выпуски новостей, объединившись с News Corporation Руперта Мердока для распространения на испаноязычных рынках по всему миру.

Понятие аналогичных рынков действительно может быть расширено. Индийская компания Asian Paints контролирует 40% рынка красок для дома у себя на родине, несмотря на агрессивные действия таких крупных транснациональных корпораций, как ICI, Kansai Paints и Sherwin Williams.Компания преуспела в борьбе с иностранными конкурентами, развивая свои местные активы, в частности, обширную дистрибьюторскую сеть. Его составы красок и методы упаковки позволяют получить чрезвычайно дешевый продукт, который, как выяснили менеджеры компании, пользуется большой популярностью в других развивающихся странах. После успешного экспорта в соседние страны, такие как Непал и Фиджи, компания теперь создает совместные предприятия за рубежом.

Asian Paints дает этим странам существенные преимущества.Ее менеджеры привыкли иметь дело с той маркетинговой средой, которая существует там — тысячи разрозненных розничных продавцов, неграмотных потребителей и клиентов, которым требуется лишь небольшое количество краски, которую затем можно разбавить, чтобы сэкономить деньги. Многонациональные конкуренты, напротив, строили свою деятельность на основе требований состоятельных клиентов, которые ищут широкий выбор цветов и отделки. Их менеджеры-эмигранты привыкли к офисам с кондиционированием воздуха и к бутилированной воде, которая стоит за литр больше, чем большинство клиентов готовы платить за краску.Даже после того, как они разработают низкокачественный лакокрасочный продукт, транснациональным корпорациям еще предстоит пройти долгий путь, чтобы наверстать упущенное на развивающихся рынках. Asian Paints уже знает, как говорить на языке этих клиентов.

Уклонение от натиска

В отраслях, где существует сильное давление в пользу глобализации, менеджеры не смогут просто использовать местные активы своей компании — им придется переосмыслить свою бизнес-модель. Если их активы имеют ценность только в их родной стране, то лучшим вариантом может быть создание совместного предприятия с транснациональной компанией или ее полная продажа.Чешский производитель автомобилей Skoda сделал этот последний шаг после распада Советского Союза в 1989 году. Как и многие компании в коммунистических странах, положение Skoda как официального производителя при старом советском режиме позволило компании одновременно выжить и стагнировать. Только голодные к выбору потребители в бывшем Восточном блоке могли оценить автомобили Skoda, и даже они осознавали, насколько устаревшими были дизайн, низкое качество и ограниченная привлекательность бренда по сравнению с западными марками.

В условиях сильного давления глобализации менеджеры не могут просто использовать местные активы своей компании; им придется переосмыслить свои бизнес-модели.

Когда открылись рынки в Восточной Европе, положение Skoda стало несостоятельным. Многонациональные автопроизводители прибыли с непреодолимыми преимуществами, которые стали возможными благодаря их глобальному масштабу: превосходные модели, известные бренды и финансовые возможности. Вскоре чешское правительство продало компанию Volkswagen, которая впоследствии реструктурировала деятельность Skoda, вложила значительные средства в новые продукты и технологии и позиционировала ее как марку стоимости в глобальной линейке автомобилей Volkswagen.

Однако во многих случаях есть альтернативы распродаже. Рассмотрим российского производителя персональных компьютеров «Вист». Когда Россия либерализовала свою экономику, менеджеры Vist знали, что они мало выиграют в битвах с такими компаниями, как Compaq, IBM и Hewlett-Packard. Однако вместо того, чтобы продать или создать совместное предприятие, они избежали забвения, пересмотрев свой основной бизнес. Они избежали глобальной угрозы, сосредоточив внимание на тех звеньях в цепочке создания стоимости, в которых активы Vist обеспечивали конкурентное преимущество.Вместо того, чтобы рассматривать компанию как производителя персональных компьютеров, они все больше подчеркивали следующие аспекты существующего бизнеса Vist — распространение, обслуживание и гарантии.

В то время как ее многонациональные конкуренты концентрировались на продаже машин правительству и корпоративным рынкам в Москве, Vist воспользовалась своим знакомством с более широким рынком. Она достигла внутренних районов страны через расширенную дилерскую сеть и заключила эксклюзивные дистрибьюторские соглашения с несколькими ключевыми розничными торговцами.Также были открыты собственные центры полного цикла в десятках городов России.

Такой подход хорошо подходил для российского компьютерного рынка, который все еще находится на начальной стадии. Россиянам нужно гораздо больше информации и заверений, чем большинству западных покупателей, прежде чем они купят компьютер, и они ценят местное присутствие. Все руководства Vist на русском языке, и компания предоставляет длительные гарантии, в отличие от конкурентов, которые просто продают расширенные контракты на обслуживание. Компьютеры, которые продает Vist — продукт недорогой сборки с использованием в основном импортных компонентов, — ничем не примечательны; тем не менее, его перерабатывающие активы сделали Вист лидирующим брендом в России с 20% рынка.А по мере развития российского компьютерного рынка сеть сервисных центров Vist будет предупреждать компанию об изменениях до того, как их заметят конкуренты.

Подобно тому, как защитники сосредотачиваются на сегментах рынка, отвечающих их сильным сторонам на местном уровне, уклонисты, такие как Vist, переходят на звенья цепочки создания стоимости, где их местные активы по-прежнему работают хорошо. Но, как показывает опыт Skoda, не все компании могут сделать рывок, который приходится делать уклонистам. Vist смогла провести реструктуризацию в отношении распределения и обслуживания, поскольку она уже была активна в этих областях; У Skoda было мало места для маневра, потому что она была почти полностью посвящена одной части производственно-сбытовой цепочки.У Skoda также были огромные инвестиции в капиталоемкое производство (не говоря уже о большом количестве рабочих мест), от которых чешское правительство по понятным причинам не хотело отказываться, чтобы переориентировать внимание на другие части бизнеса.

В то время как распространение и обслуживание — обычные ресурсы для ловкачей, есть и другие возможности. Один из подходов заключается в поставке продуктов, которые либо дополняют предложения транснациональных корпораций, либо адаптируют их к местным вкусам. Например, когда Microsoft перебралась в Китай, местные компании-разработчики программного обеспечения сместили акцент с разработки операционных систем, похожих на Windows, на разработку прикладных программ Windows, адаптированных к китайскому рынку.

Dodgers также могут перейти на другой конец цепочки создания стоимости. Когда Мексика открыла свои рынки, многие производственные компании переориентировались, став местными поставщиками компонентов для недавно построенных заводов иностранных транснациональных корпораций.

Уклонение может быть самой сложной из четырех стратегий для реализации, потому что оно требует от компании пересмотра основных аспектов своей стратегии — и сделать это до того, как ее захлестнет волна иностранной конкуренции. Но, сосредоточив внимание на тщательно отобранных нишах, ловкач может использовать свои местные активы, чтобы занять жизнеспособную позицию.

Конкуренция на мировом уровне

Несмотря на многочисленные преимущества своих многонациональных конкурентов, компании из развивающихся стран не всегда должны исключать стратегию продаж на глобальном уровне. Если их активы подлежат передаче, они могут сами стать полноценными транснациональными корпорациями. Число этих претендентов неуклонно растет, и имена некоторых из них, например, Acer из Тайваня и Samsung из Кореи, стали нарицательными. Причины их успеха аналогичны причинам успеха любой процветающей компании, конкурирующей в глобальной индустрии.Однако участникам часто приходится учитывать другой набор возможностей и ограничений.

Большинство претендентов находятся в сырьевых отраслях, где обильные природные ресурсы или рабочая сила дают им преимущество низкой стоимости. Например, из Индонезии Indah Kiat Pulp & Paper (IKPP) агрессивно вышла на экспортные рынки, используя готовые поставки бревен — продукта благоприятных тропических условий выращивания, низких затрат на заготовку и гарантированных государством концессий на лесоматериалы.В своем основном бумажном бизнесе производственные затраты компании почти вдвое ниже, чем у ее североамериканских и шведских конкурентов, что является огромным преимуществом на экспортных рынках.

Экономическое преимущество

ИКПП обусловлено не только географическим положением. Компания также вложила значительные средства в современное оборудование, чтобы сделать свое производство более эффективным. Это важный урок для всех компаний, пытающихся извлечь выгоду из более низкой стоимости ресурсов или рабочей силы, особенно когда транснациональные корпорации открывают свои собственные операции в развивающихся странах.Вместо того, чтобы довольствоваться тем, что ресурсы обеспечивают единственное преимущество, кандидатам необходимо сравнивать себя с практикой ведущих компаний в своей отрасли. Многие, как и IKPP, обнаружат, что их качество или продуктивность недостаточны. У других будут серьезные недостатки в обслуживании, доставке или упаковке. В результате экономическое преимущество, которым они пользуются, часто сводится на нет из-за недостатков в других областях. Но, двигаясь в сторону производительности, качества и уровня обслуживания своих конкурентов из развитых стран, местные конкуренты в сырьевых отраслях могут создать прочную основу для долгосрочного конкурентного успеха.

Для потенциальных претендентов, у которых нет доступа к ключевым ресурсам, жизненно важно найти четкую и защищаемую рыночную нишу. Один из наиболее распространенных подходов — присоединение к производственному консорциуму, в котором ведущая компания управляет региональной или глобальной сетью разработчиков и поставщиков компонентов. Немногие компании из развивающихся стран обладают присутствием на рынке, возможностями координации или инновационными технологиями, которые им необходимы, чтобы действовать в качестве ведущей организации в обширной производственной сети. Большинству из них необходимо будет сконцентрироваться на наращивании масштабов и накоплении опыта в отдельных звеньях производственно-сбытовой цепочки своей отрасли.

Для потенциальных претендентов, у которых нет доступа к ключевым ресурсам, жизненно важно найти четкую и защищаемую рыночную нишу.

Когда General Motors решила передать на аутсорсинг производство крышек радиаторов для своих автомобилей в Северной Америке, индийская компания Sundaram Fasteners воспользовалась возможностью выйти на мировой рынок. Сундарам купил целую производственную линию GM, переместил ее в Индию и через год стал единственным поставщиком крышек радиаторов североамериканскому подразделению GM. В дополнение к очевидным преимуществам для чистой прибыли, которые вытекают из гарантии продажи 5 миллионов крышек радиаторов в год, участие в сети поставок GM облегчило для Sundaram развитие своих возможностей и изучение новых технических стандартов и меняющихся потребностей клиентов.Сундарам была одной из первых индийских компаний, получивших сертификат QS 9000, стандарт качества, разработанный американскими автопроизводителями, который GM требует от всех своих поставщиков компонентов. Навыки, приобретенные в процессе сертификации, также принесли пользу основному бизнесу компании Sundaram по производству крепежных изделий, позволив ему выйти на европейский и японский рынки. В отличие от местных поставщиков многонациональных компаний, индийские предприятия Sundaram могут снабжать фабрики по всему миру. (См. Врезку «Как оставаться независимым с партнерскими отношениями.”)

Sundaram смог передать знания, полученные в результате участия в производственном консорциуме, непосредственно в своей основной деятельности. Но поиск жизнеспособной ниши в глобальной индустрии обычно означает длительный процесс реструктуризации. Многим компаниям, возможно, придется отказаться от бизнеса, который невозможно поддерживать на глобальном уровне. Для многих менеджеров на развивающихся рынках, осознающих наличие связей между своими предприятиями, этот процесс будет трудным. Но отказ от бизнеса, аутсорсинг компонентов, которые ранее производились собственными силами, и инвестирование в новые продукты и процессы — ключи к репозиционированию претендентов в качестве ориентированных глобальных производителей.Действительно, необходимость уменьшаться, прежде чем увеличиваться, является одной из основных тем в процессе корпоративной реструктуризации, происходящем в Восточной Европе.

В Венгрии Raba, например, производила разнообразную линейку транспортных средств и компонентов — от двигателей и осей до автобусов, грузовиков и тракторов. Когда открылись рынки в Восточной Европе, компания столкнулась с падением спроса. Тем не менее, поскольку автомобильная промышленность быстро консолидировалась во всем мире, Рабе удалось избежать участи Skoda. Она сосредоточилась на мировом рынке мостов для тяжелых условий эксплуатации, сегменте, в котором ее технологии были довольно близки к стандартам международных конкурентов.Реструктуризация окупилась, особенно в Соединенных Штатах, где компания захватила 25% большого рынка мостов для тяжелых тракторов. На оси сейчас приходится более двух третей продаж Raba, и почти все они идут на экспорт.

Напротив, оставшаяся деятельность компании на более широком рынке двигателей и транспортных средств, где она работает только в Восточной Европе, сталкивается с серьезными проблемами со стороны таких крупных транснациональных корпораций, как Cummins и DaimlerChrysler. Несмотря на разветвленную сеть обслуживания Raba, давление глобализации в этой отрасли по всей цепочке создания стоимости может быть слишком сильным, чтобы противостоять ему.

Возможно, самой большой проблемой для претендентов является преодоление недостатка навыков и финансовых ресурсов. Особенно в высокотехнологичных отраслях, где жизненный цикл продукции короткий, претенденты часто оказываются в невыгодном положении из-за их удаленности от ведущих поставщиков, клиентов и конкурентов. Стоимость капитала для них также намного выше, чем для их многонациональных конкурентов, что является прямым результатом более высокого политического и экономического риска на развивающихся рынках. Наиболее успешные претенденты — те, кто вышел за рамки конкуренции исключительно на основе затрат — научились преодолевать эти недостатки, получая доступ к ресурсам в развитых странах.

Ярким примером является корейская компания Samsung, которая вышла на передний план в области технологий микросхем памяти, открыв крупный центр исследований и разработок в Кремниевой долине, а затем передав полученные там ноу-хау обратно в штаб-квартиру в Сеуле. Но даже претенденты в зрелых отраслях могут получить выгоду, заглянув за границу.

Рассмотрим мексиканскую компанию Cemex, которая из диверсифицированной бизнес-группы превратилась в специализированного производителя цемента — теперь третьего по величине в мире. Хотя Cemex имеет низкие производственные затраты в домашних условиях, ему пришлось преодолеть серьезные недостатки.Чтобы снизить стоимость капитала, Cemex вышла на международные рынки, разместив свои акции на Нью-Йоркской фондовой бирже. Приобретение двух испанских производителей цемента в 1992 году поставило его на задний двор крупного международного конкурента, французской Lafarge, а также позволило Cemex переключить финансирование с краткосрочного долга в мексиканских песо на более долгосрочный долг в испанских песетах. Более того, зарубежные приобретения значительно снизили зависимость компании от мексиканского рынка цемента, что всегда вызывает озабоченность, учитывая историческую нестабильность экономики страны.

Кроме того, Cemex настойчиво стремилась быть в авангарде информационных технологий — ключевого фактора успеха в цементной промышленности, требующей интенсивных логистических операций. Ее менеджеры тесно сотрудничали с IBM в области разработки систем, и компания инвестировала значительные средства в программы развития сотрудников, призванные поддержать ее упор на логистику, качество и обслуживание. Благодаря своим усилиям Cemex стала одним из производителей цемента с самыми низкими затратами в мире и применила извлеченные уроки для повышения эффективности приобретенных компаний.Вместо того, чтобы быть целью транснациональных корпораций, Cemex с тех пор купила дополнительные собственные компании. В мире глобальной конкуренции «съесть или быть съеденным» Cemex позиционирует себя на вершине пищевой цепи.

Управление переходами

Постоянная тема в этих примерах — важность гибкости при реагировании на рыночные возможности. Этот знакомый совет часто забывают менеджеры из развивающихся стран, для которых границы отрасли традиционно принимались как данность, во многих случаях устанавливаемые по распоряжению правительства.Либерализация в настоящее время делает структуру многих отраслей гораздо более гибкой, и менеджеры, сталкивающиеся с новыми видами конкурентов, должны понимать, что они могут реагировать, позиционируя свои компании различными способами.

Лучше понимая взаимосвязь между активами своей компании и конкретными характеристиками своей отрасли, менеджеры также могут предвидеть, как их стратегии могут развиваться с течением времени. По мере того, как все больше и больше компаний учатся конкурировать на мировых рынках, мы неизбежно увидим растущее число агрессивных соперников, таких как Cemex.Но немногие, вероятно, сделают скачок в ближайшее время, отчасти потому, что давление глобализации во многих отраслях будет оставаться слабым. Мы подозреваем, что многие из наиболее успешных компаний по-прежнему будут сосредоточены на своих местных рынках, укрепляя свои основные источники конкурентных преимуществ. Другие будут опираться на успешную защиту своей базы и искать возможности за границей, но они, возможно, никогда не сделают последний шаг к глобальной конкуренции. Менеджеры должны будут пересматривать свои предположения и выводы по мере развития возможностей их компаний.

Не только менеджеры обнаружат, что их стратегии могут со временем развиваться, но также может измениться природа их отрасли. Компания, ведущая преимущественно местный бизнес, может процветать благодаря превосходному сервису и дистрибуции. Но конкурент может сделать шаг, который коренным образом изменит отрасль, дав преимущества глобальным игрокам. Именно это произошло в инсулиновом бизнесе, когда основные игроки подняли ставки, разработав превосходный продукт — генно-инженерный человеческий инсулин — по фиксированной цене, которую могли оправдать только компании с глобальным охватом.Новый производственный процесс привел к тому, что цены были ниже тех, которые могли выдержать местные производители.

Не только менеджеры обнаружат, что их стратегии могут со временем развиваться, но также может измениться природа их отрасли.

Подобно тому, как структура некоторых отраслей благоприятствует компаниям, работающим в крупных масштабах, структура других отраслей может развиваться в пользу компаний, работающих в небольших масштабах. В Индии Арвинд Миллс взял, казалось бы, глобальный продукт — синие джинсы — и переделал его, чтобы он соответствовал бюджетам миллионов сельских жителей.В то время как Levi Strauss и другие транснациональные корпорации нацелены на городской средний класс, Arvind построил для себя новый и защищенный рынок. (См. Врезку «История двух стратегий».)

Сегодня мы обнаружили фундаментальную динамику на многих развивающихся рынках по всему миру. Транснациональные корпорации стремятся использовать экономию глобального масштаба, в то время как местные предприятия пытаются фрагментировать рынок и обслуживать потребности отдельных ниш. Первые предлагают множество мощных ресурсов, которые могут запугать даже самого уверенного в себе местного менеджера.Но, как Давид против Голиафа, более мелкий конкурент может принять вызов и победить.

Версия этой статьи появилась в выпуске Harvard Business Review за март – апрель 1999 г.

Как составить раздел о конкуренции в бизнес-плане

Вы можете многое узнать о своем конкурентном преимуществе, рыночных возможностях и о том, как позиционировать свой бизнес, глядя на конкурентов. Для успеха вашего бизнеса крайне важно знать, кто ваши конкуренты, как они работают, и какие контрольные показатели вам необходимо выполнить.Это также анализ, который инвесторы захотят видеть в вашем бизнес-плане.

Что делать, если я не думаю, что у моего бизнеса есть конкуренты?

Никогда не предлагайте инвестору, что у вас нет конкурентов — ни в формальном плане, ни в презентации, ни в каком-либо резюме.

Большинство инвесторов воспринимают это как показатель отсутствия опыта. В каждом хорошем бизнесе есть конкуренция. Если он настолько новый, что сегодня у него нет конкурентов, то завтра у него будет конкуренция.В этом случае ваш конкурентный анализ должен угадать, какие крупные конкуренты выйдут на рынок. Более того, если у бизнеса действительно нет конкурентов, входить в него, возможно, не стоит.

Как определить своих конкурентов

Если вы думаете, что у вас нет конкурентов, отойдите от плана и посмотрите на проблему, которую вы решаете. Как люди ее решают? Какие виды бизнеса могут на это вмешаться, если вы создадите новый рынок и добьетесь успеха? Это ваше соревнование.

На заре создания программного обеспечения для бизнес-планов, когда я впервые разработал и продал шаблоны для составления финансовых бизнес-планов в середине 1980-х годов, я был первым, кто это сделал. Но я ни на секунду не подумал, что у меня нет конкурентов. Тогда конкуренция заключалась не в других шаблонах таблиц, а в книгах, уроках и пустых таблицах, которые люди могли программировать. Всегда есть конкуренция.

Как написать конкурентный анализ

Ваш конкурентный анализ поможет вам определить раздел конкуренции в вашем бизнес-плане.Вот как это сделать за несколько простых шагов.

1. Определите свой бизнес

Для раздела вашего бизнес-плана, посвященного конкуренции, сначала определите, какое из этих двух видов коммерческого использования применимо к вашей ситуации:

План внутреннего управления

В плане управления для владельцев бизнеса раздел о конкуренции служит средством понимания конкуренции и разработки стратегического позиционирования. Вы и ваша команда смотрите на сравнительные сильные и слабые стороны.Это приводит вас прямо к стратегии.

Официальный бизнес-план

В ситуации события бизнес-плана, с планом, который будет показан потенциальным инвесторам или как часть банковского кредита, вы описываете конкуренцию в основном для того, чтобы убедить вашего целевого читателя в том, что вы осведомлены и понимаете конкуренцию, а также позиционируете себя. использовать возможности и избегать ловушек.

Как узнать, для чего вы собираетесь использовать свой план?

В первом случае ваша бизнес-цель носит наступательный и проактивный характер.Речь идет о предвидении проблем и возможностей, которые могут возникнуть в ближайшем будущем. Вы пытаетесь генерировать идеи и ответы. Вам нужны открытые дискуссии. Что может случиться? О чем нам беспокоиться?

Во втором случае ваша бизнес-цель носит оборонительный характер и — если вы не будете осторожны — реагирующая. Вы хотите показать, что знаете территорию, у вас есть защита и вы способны преодолевать трудности.

Разница тонкая и не слишком очевидна.Развивая раздел о соревнованиях, помните о своих целях. Это поможет вам решить, что важно. Насколько всеобъемлющим вы должны быть? Если это просто план управления, вы можете пропустить детали и обратить внимание на главные моменты. С официальным бизнес-планом вы будете выглядеть неподготовленным, если вам не хватает деталей.

2. Создайте свою конкурентоспособную позицию

Вам необходимо знать, как развивается ваш бизнес с точки зрения ценностей, которые он предлагает для выбранного целевого рынка.Ключевые маркетинговые тактики, включая ценообразование, обмен сообщениями и распространение, в то время как другие направлены на позиционирование вашего бизнеса на фоне других предложений. Как вы противостоите другим?

Цель состоит в том, чтобы позиционировать (настроить ваш бизнес на фоне других предложений) и сделать это позиционирование понятным для целевого рынка. Как вы собираетесь использовать свои отличительные особенности в глазах клиентов? Что у тебя лучше? Как вы работаете над сильными сторонами и избегаете слабостей? Что вы хотите, чтобы мир думал и говорил о вас и о том, как вы сравниваете себя с другими?

Карта позиционирования

Я часто ссылаюсь на приведенную здесь простую карту стратегического позиционирования завтрака эксперта по маркетингу Филипа Колера.Вы можете легко нарисовать свою собственную карту с любыми двумя факторами конкуренции, чтобы увидеть, как складывается рынок. Это хорошее напоминание.

Вы также увидите карты позиционирования с двумя осями, вертикальной и горизонтальной. Довольно часто можно увидеть цену на одной оси, а какой-то важный качественный фактор — на другой, исходя из предположения, что между ценой и качеством должна быть грубая связь. Например, здесь представлены варианты завтрака:

Конкурентная матрица

В настоящее время многие компании составляют матрицу конкуренции, показывающую, как разные конкуренты складываются в соответствии с существенными факторами.Сравните свой продукт или услугу в свете этих факторов конкуренции. Как вы противостоите другим? Это хорошее место для включения показа конкурентной матрицы.

Для справки, я видел десятки конкурентных матриц в планах и презентациях, и все же я никогда не встречал ни одной, которая не показывала бы, что эта компания делает больше того, чего хочет рынок, чем все остальные. Так что, возможно, это говорит вам что-то о доверии и о том, как его повысить. Тем не менее, все, что я вижу, связаны с поиском инвестиций, так что, возможно, такова природа игры.

3. Наладить регулярные каналы конкурентной проверки

Знайте потребности своего бизнеса. Используйте раздел о конкуренции, чтобы принимать решения, если это то, что вам нужно; или поддержать вашу презентацию, если это ваш случай. Как и весь ваш бизнес-план, вы оцениваете его ценность по решениям, которые он вызывает.

В наши дни, когда есть информация о конкурентах, дело не в том, чтобы найти иголку в стоге сена; он выясняет, какие иглы выбрать из множества игл. Вы можете найти огромное количество информации о конкурентах в Интернете и в мобильных приложениях.Самая сложная часть, конечно же, — разобраться в этом и знать, на что следует обратить внимание.

Используйте онлайн-обзоры

Когда дело доходит до поиска и использования информации, я предлагаю вам оставаться гибкими и прагматичными. Ищите доступную информацию, которая будет соответствовать тому, что вы хотите показать. Например, я могу использовать звезды и тому подобное в обзорах Amazon или Yelp в качестве суррогата качества. Это было бы более практично, чем проведение первичного исследования, и это вызывает доверие у аудитории.

Когда-то была проблема с поиском информации о более мелких частных конкурентах по сравнению с огромным объемом финансовой информации, доступной для компаний, торгуемых на одном из основных фондовых рынков. В настоящее время веб-сайты, социальные сети и обзоры широко доступны во многих местных компаниях. Отсутствие способа ранжировать и оценивать конкурентов обычно происходит из-за отсутствия попыток, а не из-за недостатка информации. Здесь тоже остерегайтесь лишнего. Избавьте своих читателей от доказательств того, насколько хорошо вы собираете информацию, и давайте им только ту информацию, которая им нужна и которую они будут использовать.

Источники финансовой информации

Не думайте, что вы можете получить финансовую информацию о частных компаниях. Если необходимо, используйте суррогат, например количество сотрудников, комнаты, столы, транспортные средства или (здесь тоже) звезды в отзывах. Если возможно, вы можете взять на себя задачу сыграть роль потенциального клиента и получить информацию с этой точки зрения.

Отраслевые ассоциации, отраслевые публикации, освещение в СМИ, информация финансового сообщества, а также их собственные маркетинговые материалы и веб-сайты могут быть хорошими ресурсами для выявления этих факторов и «оценки» эффективности и положения каждого конкурента.

Финансовые профили отрасли также доступны в Интернете; вы можете найти такие статистические данные, как средний годовой рост, среднее количество сотрудников, объем продаж на сотрудника, объем продаж на квадратный фут, средняя прибыль от продаж и аналогичные контрольные показатели для продаж от конкурирующих поставщиков по цене 100 долларов США или меньше для одного профиля. Начните с поиска в Google, чтобы найти эту информацию для вашей отрасли.

Кроме того, LivePlan объединяет эти профили с разбивкой по отраслям и размеру бизнеса как часть лицензии на веб-приложение.

Всегда помните — у вас есть конкуренция

Есть всего две причины, по которым реальный бизнес находится вне конкуренции даже на короткое время:

Во-первых, ваш бизнес или продукт настолько новы, настолько инновационны, что никто другой не может их воспроизвести. Во-вторых, есть фатальный недостаток, о котором знают другие, а вы — нет. Это недостаточно хороший бизнес, чтобы привлекать других.

В любом случае у вас есть конкуренция. В первом случае ваши соперники ждут своего часа, готовясь к прыжку, поэтому вы должны готовиться к этому.Во втором случае получите подсказку.

Примечание редактора: эта статья была первоначально опубликована в 2016 году и обновлена ​​для 2021 года.

.

Похожие записи

Вам будет интересно

Как заняться своим делом с чего начать: Страница не найдена — RichPro.ru

Федеральная налоговая служба узнать задолженность по фамилии: Узнать задолженность по налогам по фамилии

Добавить комментарий

Комментарий добавить легко