Конгломератная диверсификация пример – Конгломератная и концентрическая диверсификация — e-xecutive.ru

Содержание

Стратегия диверсификации — классификация стратегий, диверсификация бизнеса и компании, вывод

[contact-form-7 404 «Not Found»]

Стратегия диверсификации – маркетинговая стратегия, которая позволяет компании определить и развить дополнительные направления бизнеса, отличающиеся от текущих производимых товаров и услуг. В условиях растущей конкуренции стратегия диверсификации производства становится отличным инструментом для управления рисками; позволяет избежать излишней фокусировки усилий на одном направлении работы компании.

При правильной реализации стратегия диверсификации помогает сохранить работоспособность и прибыль компании в период экономического спада, стагнации или резкого изменения принципов работы отрасли. Стратегия может принести явные преимущества для фирмы и повысить стабильность бизнеса, но требует подробной оценки внутренних ресурсов компании, факторов окружающей среды и глубокого знания рыночных тенденций. В статье мы расскажем о возможных видах и классификации корпоративных стратегии диверсификации, приведем примеры успешных стратегий и рассмотрим правильный процесс разработки стратегии диверсификации бизнеса.

Стратегия диверсификации целесообразна, если:

  • сужаются возможности развития текущего бизнеса;
  • открываются новые возможности;
  • можно перенести имеющиеся возможности в другие отрасли;
  • происходит сокращение издержек производства;
  • присутствуют ресурсы (в том числе организационные).

Решение о диверсификации принимается на основе ожиданий и прогнозов. При разработке стратегии диверсификации необходимо пользоваться следующими тремя критериями:

  1. привлекательности отрасли;
  2. затраты на вхождение в отрасль;
  3. дополнительные преимущества (эффект синергизма).

Классификация стратегий диверсификации

Различают связанную и несвязанную (конгломератную) диверсификацию. В свою очередь, связанная диверсификация может быть вертикальной или горизонтальной. Основной критерий определения типа диверсификации – принцип слияния. При функциональном слиянии объединяются предприятия, связанные в процессе производства. При инвестиционном слиянии объединение происходит без производственной общности предприятий.

Вертикальная интеграция

Связанная вертикальная диверсификация, или вертикальная интеграция, – это процесс приобретения или включения в состав предприятия новых производств, входящих в технологическую цепочку выпуска основного продукта на ступенях до или после процесса производства.

Стратегия интеграции оправданна, когда предприятие может повысить свою рентабельность, контролируя стратегически важные звенья в цепи материально-технического снабжения, производства, и сбыта продукции.

При этом возможны различные типы вертикальной интеграции:

  • полная интеграция производственной деятельности;
  • частичная интеграция, в этом случае часть необходимых комплектующих закупается у других предприятий;
  • квазиинтеграция – создание стратегических альянсов предприятий, заинтересованных в интеграции без перехода прав собственности.

В зависимости от направленности интеграции и положения предприятия в производственной цепочке, выделяют две формы связанной диверсификации:

  • интеграция «вперед», или прямая интеграция;
  • интеграция «назад», или обратная интеграция.

Стратегия обратной интеграции используется для того, чтобы защитить стратегически важный источник снабжения или получить доступ к новой технологии, важный для базовой деятельности.

При обратной интеграции предприятие присоединяет функции, которые ранее выполнялись поставщиками, т.е. приобретает (устанавливает) контроль над источниками сырья и производством комплектующих изделий.

Прямая интеграция заключается в приобретении или усилении контроля над структурами, находящимися между предприятием и конечным потребителем, а именно системой распределения и продажи товаров. Данный тип стратегии используется, когда предприятие не может найти посредников с качественным уровнем обслуживания клиентов или стремится лучше знать своих потребителей.

Горизонтальная интеграция

Связанная горизонтальная диверсификация, или горизонтальная интеграция, – это объединение предприятий, работающих и конкурирующих в одной области деятельности.

Главная цель горизонтальной интеграции – усиление позиций фирмы в отрасли путем поглощения определенных конкурентов или установления контроля над ними.

Горизонтальное объединение позволяет добиться экономии на масштабе производства, расширить спектр товаров и услуг и таким образом получить дополнительное конкурентное преимущество. Часто основной причиной горизонтальной диверсификации является географическое расширение рынков. В этом случае объединяются компании, производящие однотипную продукцию, но выступающие на различных региональных рынках.

Стратегии

Потребность в разработке стратегии диверсификации появляется у предприятия при наличии сильных конкурентов, падения спроса на текущую продукцию и снижения прибыли. Подобная стратегия дает компании необходимую гибкость и способность адаптироваться к постоянно изменяющимся условиям рынка.

В основе стратегии диверсификации лежит идея об изменении четырех составляющих деятельности предприятия:

  • продукции,
  • каналов сбыта,
  • сферы функционирования,
  • положения компании в отрасли.

Перед разработкой стратегии происходит анализ потенциального нововведения по трем признакам:

  • затраты, связанные с внедрением нового проекта;
  • существующие барьеры/границы для реализации;
  • размер потенциального спроса.

Также возможно учесть дополнительные эффекты, которые возникнут только при внедрении стратегии диверсификации.

Если существует несколько вариантов, выбирается стратегия со следующими критериями:

  • относительно невысокие затраты на реализацию стратегии;
  • средний или короткий срок окупаемости инвестиций;
  • стабильно растущий спрос на новую для предприятия продукцию.

Стратегия также во многом зависит от типа диверсификации – более затратной и сложной в реализации чаще является несвязанная диверсификация, связанный тип более прост и связан с меньшим количеством рисков.

Диверсификация бизнеса и компании

Диверсификация целой компании возможна за счет слияний и поглощений, что является общемировой тенденцией.

Сделки слияний и поглощений имеют ряд преимуществ перед развитием диверсификации производства:

  • приобретается готовое производство,
  • развит рынок сбыта,
  • налажена сеть поставщиков и посредников,
  • существует взаимодействие с другими участниками рынка.

Процесс слияния и поглощения способствует снижению затрат, связанных с организацией нового производства или адаптацией текущего под нужды новой продукции, затрат на рекламу и заключение новых договоров поставки. Более того, вместе с готовым производством предприятие получает квалифицированную рабочую силу.

Диверсификация производства

Диверсификация в сфере производства представляет собой синхронное развитие невзаимосвязанных, разрозненных видов производств, существенное расширение настоящего ассортимента и номенклатуры всей совокупности изделий в рамках предприятия, концерна с переориентацией текущих рынков сбыта.
Развитие стратегии диверсификации базируется на необходимости повышения эффективности производства с целью получения экономических выгод и предотвращения банкротства, а сама компания становится многоотраслевым комплексом подразделений.

Диверсификация рисков

Означает избирательное распределение инвестиций с учетом существования различных классов финансовых инструментов. Так, с целью диверсификации рисков принято включать в «портфель» финансовые инструменты одного вида (акции нескольких компаний) и различные между собой финансовые инструменты (например, акции и облигации).

Диверсификация экономики

Диверсификация экономики означает не что иное, как одновременное комплексное многоотраслевое развитие производства и сферы услуг, совершенно не связанных друг с другом. Этому процессу, во многом, способствует политика государства, направленная на организацию современной структуры народнохозяйственного комплекса.

Конгломератная диверсификация

Конгломератная диверсификация продукции (работ, услуг) – это процесс, при котором происходит пополнение существующего ассортимента изделиями (работами, услугами), не имеющими какого-либо отношения к существующей номенклатуре, а также к используемым для этого технологиям.

Диверсификация товара, как и диверсификация услуг, подразумевают увеличение количественного ассортимента за счет выпуска нового продукта (работ, услуг), ориентированных на новые рынки сбыта.

Примеры диверсификации

Классическим примером диверсификации является сфера автомобилестроения.
В частности известно, что в настоящее время мировой рынок автомобилей складывается из весьма ограниченного числа его участников. Фактически, данная отрасль сформировалась, и характерной чертой рынка автомобилей является высокоуровневая структурная конкуренция цен и качества выпускаемой продукции.

Определенно, предметом нескончаемой дискуссии является вопрос отраслевого лидерства. Между тем, в числе несомненных лидеров значится японский производитель, автомобили которого соответствуют высочайшему качеству при сравнительно невысоких ценах. Важнейшей характеристикой отрасли автомобилестроения считается невысокий уровень нормы прибыли, что, при высокой конкуренции и существовании определенных барьеров, делает эту отрасль малопривлекательной для потенциального инвестора.

В качества АНТИпримера можно привести ситуацию, которая сложилась с лекарством против СПИДа. Несомненно, потребность человечества в таком препарате сверхвысокая, а стоимость лекарства и норма прибыли от его продаж составили бы космическую сумму.

Вместе с тем, накопленный на сегодняшний день научный потенциал не позволяет изобрести универсальное средство против СПИДа, а потому «развернуть» прибыльное производство не представляется возможным. Другими словами, прагматичные инвесторы пока еще не пожелают проявить интерес к сверхвысокой норме прибыли от продажи будущего лекарства.

Современные черты диверсификации складывались в условиях сложнейшего развития под влиянием глобальных макро- и микроэкономических критериев. Глобальную эволюцию идей, начиная от манипуляций с ассортиментом товаров – к манипулированию набором стран, можно поместить в своеобразную формулу, элементами которой являются: товарный набор, набор в рамках целой отрасли, набор отраслей и сфер влияния, набор стран.

Соответственно, каждый последующий этап на пути к достижению цели диверсификации будет отличаться изменением приоритетов в дальнейшем развитии бизнеса.

Вывод

Диверсификация бизнеса позволяет относительно безболезненно перенести временные затруднения – перебои со сбытом, кратковременный спад спроса или цен на продукцию – а в случае долгосрочного кризиса альтернативные ответвления деятельности предприятия могут выйти на первый план и стать основой для перепрофилирования фирмы по новой стратегии.

В то же время диверсификация, особенно в случае с производством, как правило, требует дополнительных вложений – в новое оборудование, технологии, персонал. Правильное решение должно основываться на сопоставлении таковых затрат с ценой риска.

Хорошо диверсифицированный инвестиционный портфель никак не поможет избежать краткосрочных убытков, однако ясно одно: располагая портфелем широкого диапазона, т. е. с разбивкой по различным классам активов, можно ожидать приблизительно такой же или несколько большей прибыльности, одновременно уменьшив общий уровень риска. В этом должна заключаться исходная точка каждого начинающего инвестора.


Видео

Источники

mfina.ru

Стратегия диверсификации: виды, теоретические основы, этапы

диверсификация

На определенном этапе перед любым бизнесом встает вопрос: продолжать углубление в определенный вид предлагаемой продукции, либо расширение ассортимента товаров или услуг, связанных с основной деятельностью прямо или косвенно. Суть стратегии диверсификации в ее любом виде предполагает рост новых отраслей производства, выход на рынок с новым предложением, расширения спектра деятельности компании. Стратегия диверсификации компании во многих случаях подразумевает не только развитие смежных видов производства, но и новые направления деятельности.

Что такое диверсификация

Время узких специалистов прошло. Это касается в равной степени наемных работников — мастеров в какой-либо области, и фирмы, начиная с небольших и заканчивая мегакорпорациями. Современный подход к бизнесу требует постоянного поиска новых стратегий, нельзя зацикливаться на одном виде деятельности. Определение новых решений, продуктов и возможностей увеличения направлений производства и ассортимента предлагаемых услуг, считается наиболее прогрессивным видом ведения бизнеса. Этот этап, который может возникнуть равно для индивидуального предпринимателя и крупной фирмы в определ

енный момент, подразумевает разработку дополнительных направлений.

Чего помогает добиться диверсификация?

Ни один бизнес не выполняет каких-либо действий, особенно связанных с изменением своей деятельности, без веских причин. Преимущества стратегии диверсификации состоят в следующих плюсах для компании:

  1. В случае ухудшения ситуации на рынке с каким-либо продуктом, компания может перенаправить усилия на другой и пережить трудные времена.
  2. Вовремя перераспределять акционные активы из малоперспективных в более доходные.
  3. Выгодные инвестиции в новые направления рынка, возможность собрать первую и максимальную прибыль.
  4. Для крупных корпораций диверсификационная стратегия означает возможность скупки мелких бизнесов и даже предприятий, поглощение конкурентов.
  5. Оптимизацию ресурсов — начиная от трудовых и заканчивая оборудованием, помещениями, финансовыми потоками.

Единственным минусом может стать риск излишнего «распыления», нерационального распределения ресурсов в попытке осуществить диверсификацию. Поэтому крайне важна теоретическая база, просчет всех возможностей, рисков, выбор одной из стратегий и адаптация под конкретный случай. Для владельца бизнеса важно понимание, что такое стратегии диверсификации и их классификация, почему стоит предпочесть тот или иной тип направления развитии бизнеса.

Виды

Стратегия диверсификации предполагает вторжение в другие сферы, причем не всегда смежные. Существуют определённые виды стратегий диверсификации:

  • горизонтальная
  • вертикальная;
  • концентрическая;
  • конгломеративная;
  • корпоративная;
  • центрированная.

Теоретические основы стратегии диверсификации должны базироваться на истории компании, ее продукте и возможностях для проведения реальных действий, направленных на расширение спектра предлагаемых товаров и услуг.

Диверсификация — это маркетинговая стратегия, поэтому первым этапом перед выбором конкретного типа всегда должен становиться расчет возможных прибылей и рисков. Специалисты рекомендуют проводить полный анализ рынка и возможностей компании. Анализ обязан отвечать на следующие вопросы:

  1. Какие отрасли наиболее привлекательны, сколько там задействовано активов.
  2. Есть ли подразделения на стадиях зрелости и спада.
  3. Какие у компании финансовые средства на диверсификацию.
  4. Насколько велики риски, связаны ли с сезонностью, конкуренцией и другими возможными проблемами.

После этого маркетолог совместно с финансовым аналитиком могут предложить один из вариантов. Каждый из них по-своему привлекателен.

Стратегии

Правильное направление бизнес-курса определяет его успешность. Поэтому на первичном этапе необходима не только грамотная теоретическая программа, но и всецелое понимание того, для чего будет проводиться данная работа. Этапы разработки стратегии диверсификации подразумевают выявление самых очевидных преимуществ, связанных с этим направлением в развитии бизнеса.

Горизонтальная

Стратегия горизонтальной диверсификации предлагает разработку продуктов либо услуг, которые будут использоваться уже имеющимися потребителями. При этом от компании или частного бизнеса не требуется дополнительного вложения, у нее есть весь необходимый ресурс. Самым простым примером может стать ферма: ничто не мешает владельцу одновременно поставлять молоко и мясо, ведь в стаде всегда будут рождаться и бычки, и телки. А молоко и мясо можно продавать одним и тем же людям или магазинам. Минус такой стратегии — ограничение одной отраслью, расширение происходит незначительное.

Вертикальная

Стратегия направлена на минимизацию расходов на производство внутри компании. Максимой такого метода является выход на полный цикл, независимость от третьих лиц — поставщиков, субподрядчиков. Если брать предыдущий пример с фермой — владелец может организовать свой цех по производству готовой продукции и свой магазин.

Концентрическая

Стратегия концентрической диверсификации подразумевает включение в ассортимент товаров или услуг, которые не являются напрямую частью цикла производства компании, но обеспечивают большую лояльность клиентов. Если производитель мобильных телефонов открывает цех еще и по сборке фирменных наушников, колонок и другой связанной техники — это пример такой стратегии.

Конгломеративная

Стратегия конгломеративной диверсификации заключается в ведении нескольких типов бизнесов, которые никак друг с другом не связаны. Это наиболее ресурсозатратная стратегия, которая требует больших вложений, но ее результатом становится превращение компании в крупную корпорацию. Хорошим примером может служить IKEA.

Корпоративная

Существуют виды корпоративной стратегии диверсификации, каждый из которых может повысить эффективность и выживаемость бизнеса. Этот тип является подвидом концентрической, основная цель — добиться синергетического эффекта. Потребуются следующие условия:

  • использование схожих технологий в новом виде деятельности;
  • передача ноу-хау из одной области в другую;
  • передача бренда;

Также возможно поглощение или слияние компаний.

Центрированная

Это еще один подвид горизонтального типа развития. Стратегия центрированной диверсификации предлагает расширение бизнеса в сторону захвата клиентов, которые заинтересованы в услугах или продукте, но по какой-то причине не попадают в основную целевую аудиторию. Например, компания, производящая дорогие вещи премиум-класса может создать более экономичную версию своего продукта. На этом принципе работают производители техники с «флагманами», «субфлагманами» и «эконом-классом».

Примеры

Компании постоянно подвергают бизнес различным типам диверсификации. Для того, чтобы лучше понимать их, можно держать в голове несколько успешных примеров.

  1. Отели Hilton. Изначально бренд предъявлял себя как премиум. Однако CEO увидели возможность охвата целевой аудитории, которая не готова платить максимальные цены, но рада комфортному отдыху, пусть и с меньшей роскошью, чем в классических «Хилтонах». Благодаря стратегии центрированной диверсификации была создана сеть отелей класса «Инн» — то есть, «постоялый двор».
  2. Китайская корпорация Xiaomi — прекрасный пример сочетания горизонтальной и обширной конгломеративной диверсификации. Ноутбуки, мобильные телефоны — далеко не все. Компания производит термосы, зонты и т.д.
  3. Корпоративной диверсификацией пользуется и компания Apple: например, свое ноу-хау, специальную разработку для экранов Retina они с равным успехом применяют как в мобильных телефонах iPhone, так и в ноутбуках серии Macbook.
  4. Корпорация Disney знаменита не только мультипликационными фильмами. Всем известны Диснейленды. Это пример развитой концентрической диверсификации, поскольку «Дисней» использует свои же образы и персонажей в ассортименте развлечений парков аттракционов. Целевая аудитория тоже одна и та же — дети и их родители.

Необходимо помнить: стратегия диверсификации подойдет не только мегакорпорациям. Ею может воспользоваться даже малый бизнес либо индивидуальный предприниматель.

Также интересно:

surzhyk.info

Раздел 7. Современные формы диверсификации и интеграции

Тема 7.1. Стратегии диверсификации

Диверсификация
(от лат.
diversificatio

изменение, разнообразие)

– это распространение хозяйственной
деятельности на новые сферы (расширение
ассортимента производимых изделий,
видов предоставляемых услуг, географической
сферы деятельности и т. д.). В узком смысле
под диверсификацией понимается
проникновение предприятий в отрасли,
не имеющие прямой производственной
связи или функциональной зависимости
от основной их деятельности. В результате
диверсификации предприятия превращаются
в сложные многоотраслевые комплексы и
конгломераты.

Б. Карлофф отмечает,
что идея диверсификации имеет многолетнюю
историю. Она была модной в конце 1960-х –
начале 1970-х годов, затем на смену ей
пришли взгляды о необходимости
концентрации усилий на основных сферах
бизнеса. Причиной тому послужили процессы
глобализации производства и другие
явления, связанные с эффектом экономии
на масштабе производства [6, с.79].

В
последнее время диверсификации снова
стали придавать первостепенное значение.
Вызвано это существованием фирм, «которые
располагают большими объемами капиталов,
получаемых в основных сферах бизнеса,
а поскольку возможности дальнейшей
экспансии в них весьма ограничены,
диверсификация представляется наиболее
подходящим путем для инвестиции каптала
и уменьшения степени риска»
[6, с.80]. Но теперь говорят о необходимости
рационального характера
диверсификации, предполагая, что в
первую очередь предприятию
важно выявить направления, которые
будут способствовать
преодолению его слабых сторон.

Считается,
что, предлагая целый комплекс товаров
и услуг, предприятие может повысить
свою конкурентоспособность, ослабить
возможные
риски за счет диверсификации. Эти и
другие причины побуждают
предприятия расширять сферы деятельности,
приобретая (поглощая) другие фирмы или
начиная новые виды бизнеса. Так,
банковские,
биржевые и посреднические услуги
сливаются в единый комплекс
финансовых услуг. Происходит объединение
разнообразных услуг в рамках туристического
бизнеса. Фирмы, занимающиеся перевозками,
начинают предлагать услуги по страхованию
жизни и имущества,
по доставке корреспонденции, туристические
услуги и т. д. В
производственной сфере предприятия
приобретают контроль над каналами
сбыта продукции и над источниками сырья,
вкладывают средства
в рекламный бизнес, работают на финансовом
рынке и т. д.

Западный
опыт свидетельствует, что корпорации,
которые занимаются
бизнесом в динамичном окружении, должны
постоянно расти,
чтобы выжить. Существуют
две базовые стратегии
роста
на
корпоративном уровне:

Диверсификация
связана с таким преимуществом крупных
предприятий,
как эффект
массового производства однородной
продукции
.
Суть эффекта разнообразия заключается
в том, что производство
многих видов продукции в рамках одного
крупного предприятия выгоднее, чем
производство тех же видов продукции на
небольших специализированных
предприятиях. Однако эта закономерность
не имеет
универсального характера, хотя она
применима для достаточно большого числа
производств [10, с. 187]. Следует отметить,
что диверсификация
деятельности предприятия является
формой реализации кор
поративной
стратегии.
Главной
коммерческой целью
диверсификации
является
увеличение прибыли за счет использования
рыночных шансов
и установления конкурентных преимуществ,
но реальные пути получения конкурентных
преимуществ, а, следовательно, и
побудительные
мотивы
диверсификации
различны (рис.7.1).

Рис. 7.1. Мотивы
диверсификации.

Значительную
экономию дает многоцелевое совместное
использование
производственных мощностей предприятия.
Издержки снижаются
благодаря концентрации сбытовой сети
(товары и услуги продаются через единую
сеть, не обязательно собственную). Другой
существенный
резерв экономии — внутрифирменный
трансферт информации,
знаний, технического и управленческого
опыта от одних производств к другим. К
этому добавляется эффект, достигаемый
благодаря
многосторонней подготовке работников
и разнообразию получаемой
ими информации.

Считается,
что диверсификация должна привести к
лучшему использованию
материальных и нематериальных ресурсов
предприятия, в
том числе и за счет синергизма. Она, с
одной стороны, уменьшает риск
за счет устранения зависимости предприятия
от какого-либо одного
товара или рынка, но с другой — увеличивает
его, так как появляется
риск, присущий именно диверсификации.

Примером
диверсификации является деятельность
японской авиакомпании
JAL
после
ее выхода из-под государственного
контроля. Свою миссию
она определила как «завоевание лидирующих
позиций в интегрированной
сфере бытового и культурного обслуживания».
Новыми сферами бизнеса
стали авиарейсы на небольшие расстояния,
в том числе вертолетные; рекреационные
услуги, включая гостиничное хозяйство,
курортно-туристическое
обслуживание; товарное обращение,
финансы, информатика,
образование [10, с. 189].

Интеграция и
диверсификация

Разделяют
связанную и несвязанную (конгломератную)
диверсификацию,
которую иногда называют латеральной
(лат. lateralis
боковой)
диверсификацией. В свою очередь, связанная
диверсификация может быть вертикальной
или горизонтальной (рис. 7.2).

Рис. 7.2. Виды
диверсификации

Вертикальная
интеграция
,
или
связанная вертикальная диверсификация,—
это процесс приобретения или включения
в состав предприятия новых производств,
входящих в технологическую цепочку
выпуска старого продукта на ступенях
до или после производственного процесса.
Вертикальная
интеграция заключается в том, что
предприятия предпочитают создавать
необходимые для производственного
процесса товары и
услуги самостоятельно, внутри предприятия
вместо того, чтобы покупать их на рынке
у других предприятий. Стратегия интеграции
оправданна,
когда предприятие может повысить свою
рентабельность, контролируя различные
стратегически важные звенья в цепи
производства
и сбыта продукции. В результате
вертикальной интеграции происходит
объединение фирм, находящихся на
различных этапах производственного
процесса. При этом возможны разные типы
вертикальной
интеграции:

  • полная
    интеграция

    производственной деятельности;

  • частичная
    интеграция,

    в этом случае часть продукции
    изготавливается на предприятии, а часть
    — закупается у других предприятий;

  • квазиинтеграция

    создание альянсов между компаниями,
    заинтересованными в интеграции без
    перехода прав собственности.

Чаще
всего такая интеграция реализуется в
двух основных формах,
которые характеризуют направленность
интеграции и положение
предприятия в производственной цепочке:

  • интеграция «назад»,
    или обратная интеграция;

  • интеграция
    «вперед», или прямая интеграция.

При
обратной
интеграции
предприятие
присоединяет функции, которые
ранее выполнялись поставщиками, т. е.
приобретает или устанавливает
контроль над источниками сырья,
производством комплектующих
изделий, полуфабрикатов. Целью такой
интеграции может быть
защита стратегически важного источника
сырья либо доступ к новой
технологии, важной для базовой
деятельности.

При
прямой
ин
теграции
предприятие
присоединяет функции, выполняемые ранее
дистрибьюторами,
т. е. приобретаются транспортные,
сервисные службы,
каналы сбыта и другие функциональные
службы, связанные
с ос
новной
деятельностью
фирмы.
Мотивацией в этом случае является
обеспечение контроля над сбытом
продукции, иногда желание лучше
знать своих потребителей. Это логичная
стратегия для корпорации, имеющей
сильную конкурентную позицию (значительную
долю рынка) в привлекательной отрасли.
Вертикальная интеграция может проводиться
за счет мобилизации как внутренних, так
и внешних факторов.

На
заводе компании Ford
производственный
процесс был интегрирован
до такой степени, что на входе его была
железная руда, а на выходе — готовый
автомобиль. Крупная химическая компания
Du
Pont
выбрала
стратегию
обратной вертикальной интеграции,
приобретя добывающее предприятие для
удовлетворения своей потребности в
нефти. Некоторые преимущества
такого подхода состоят в снижении
издержек и улучшении координации
и контроля.

Причиной
выбора такой стратегии корпорации
зачастую является неодинаковый
уровень цен на сырье и готовую продукцию.
Контроль над
сырьем направлен на его удешевление, а
также обеспечение гарантированного
доступа к источникам сырья. Этот контроль
является важным источником конкурентного
преимущества, связанного с низкими
издержками производства. На стадии
готовой продукции имеется
больше возможностей дифференцировать
продукцию (конкурентная стратегия
дифференциации), а контроль над каналами
сбыта или взаимодействие
со сбытовыми службами позволяет получать
синергетический
эффект. Хотя обратная интеграция обычно
более прибыльна, чем
прямая, она может уменьшить стратегическую
гибкость корпорации,
поскольку связана с приобретением
дорогостоящих активов, которые
трудно распродать. Другими словами, она
создает высокий барьер,
затрудняющий выход из отрасли.

Вертикальная
интеграция типична для металлургии,
производства бумаги,
химических продуктов, широко развивается
в нефтяном бизнесе.
В целом она обеспечивает рост прибыли
за счет синергизма. При совместном
использовании ресурсов и взаимодействии
различных подразделений предприятия
возможно
повышение технологического
уровня производства; снижение
транзакционных издержек, получение
доступа к источникам сырья. Наиболее
ярким российским примером вертикальной
интеграции является нефтяной комплекс,
в
процессе реструктуризации которого
было принято
решение об образовании вертикально
интегрированных нефтяных
компаний, охватывающих все стадии добычи
и переработки нефти и сбыта
нефтепродуктов — от геологоразведки
до продажи бензина на бензоколонках.
К настоящему моменту образовано 16
вертикально интегрированных
нефтяных компаний, среди которых
«Лукойл», «Юкос», «Сиданко»,
«Роснефть», «Татнефть» и др. Причем
процесс интеграции в этих компаниях
продолжается и дальше. Например, в начале
1998 г. нефтяная компания
«Лукойл» приобрела контрольный пакет
крупнейшего румынского нефтеперерабатывающего
предприятия Petrotel,
осуществив
интеграцию
«вперед», которая улучшила возможности
переработки нефти.
В последние годы процессы вертикальной
интеграции развиваются в российской
лесной промышленности, которая традиционно
была представлена
совокупностью трех относительно
самостоятельных отраслей: лесозаготовительной,
деревообрабатывающей и целлюлозно-бумажной.
Анализ
взаимоотношений в лесопромышленном
комплексе, проведенный
на основе выборочного обследования
Госкомстатом РФ четырех регионов
России, свидетельствует о зарождении
монопольных отношений на
основе вертикальной интеграции.
Леспромхозы оказываются объектами
экспансии со стороны производителей
конечной продукции — целлюлозно-бумажных
комбинатов и деревообрабатывающих
предприятий, которые
выступают в качестве инициаторов и
ведущего звена интеграции, играют
роль экономических агентов, занимающих
монопольное положение
и оказывающих существенное влияние на
производственную цепочку в целом.
Согласно данным Госкомстата РФ, из всех
подотраслей лесной промышленности рост
производства имеет место только в
целлюлозно-бумажной
промышленности, которая является основой
вертикальных взаимосвязей
в данном продуктовом комплексе. При
этом рост рентабельности и снижение
затрат на рубль готовой продукции были
достигнуты исключительно
за счет вертикальной интеграции,
поскольку ситуация на рынках
сбыта в этот период складывалась
неблагоприятно.

Горизонтальная
интеграция
,
или
связанная горизонтальная диверсификация,
— это объединение предприятий, работающих
и конкурирующих
в одной области деятельности.
Главной
целью горизонтальной интеграции
является усиление позиций фирмы в
отрасли путем поглощения
определенных конкурентов или установления
контроля над ними.
Горизонтальное объединение может помочь
добиться экономии
на масштабе производства и/или снизить
опасность конкурентной
борьбы, расширить спектр товаров или
услуг. Зачастую важной причиной
горизонтальной диверсификации является
географическое
расширение рынков; в этом случае
объединяются компании, производящие
однотипную продукцию, но выступающие
на различных региональных рынках.

Классическим
примером горизонтальной диверсификации
является проникновение американских
пивоваренных компаний в область
изготовления
и сбыта безалкогольных напитков [5, с.
219]. В этом случае произошло
расширение спектра продуктов, которые
предлагаются схожему кругу потребителей.
Кроме того, был достигнут синергетический
эффект за счет
лучшей загрузки транспортного парка,
совместного использования каналов
сбыта и т. д. Другой пример — объединение
в 1997 г. двух американских
фирм, торгующих спиртными напитками. В
результате была создана
новая гигантская фирма Diageo,
которая
стала бесспорным лидером на американском
рынке спиртных напитков и обогнала
ближайшего конкурента
по объему продаж примерно в 2 раза [11, с.
18].

Примером
горизонтального объединения, преследующего
цели экспансии на новые региональные
рынки, является приобретение автомобильной
группой Volkswagen
70-процентного пакета акций чешского
производителя автомобилей Skoda.
Это позволило немецкой компании прочно
закрепиться на быстро растущем
восточноевропейском рынке. В этом же
ряду горизонтальных альянсов находятся
договоры о стратегическом партнерстве
между компаниями родственных отраслей
Shell
и РАО «Газпром», а также аналогичный
альянс между British
Petroleum
и «Сиданко».

В России особенно
активно горизонтальные объединения в
форме слияний и поглощений происходят
в банковской сфере, причем эти объединения
направлены как на расширение спектра
банковских услуг, так и на географическое
расширение.

Латеральная
(несвязанная) диверсификация

это охват таких направлений деятельности,
которые не имеют прямой непосредственной
связи с основной деятельностью
предприятия. Считается, что диверсификация
оправданна, если возможности для
интеграции ограничены или вообще
отсутствуют, либо позиции конкурентов
очень сильны, либо потому, что рынок
базовой продукции находится в состоянии
спада.

Ярким примером
диверсификации является деятельность
Западно-Сибирского металлургического
комбината. Комбинат производит
металлургическую продукцию, наряду с
этим он организовал производство мебели,
сантехнической продукции, имеет мощное
подсобное хозяйство, на базе которого
организовано производство колбасы,
хлеба и других продуктов питания.
Комбинат ведет большое строительство,
занимается торговлей и другими видами
деятельности.

При такой
диверсификации могут отсутствовать
общие рынки сбыта, ресурсы, технологии,
а эффект достигается за счет обмена или
разделения активов/ сфер деятельности.
Это скорее диверсификация капитала, а
не производств – конгломератная
диверсификация. Выгода от конгломератных
слияний возможна в результате оптимизации
управления денежными потоками и
инвестиционными ресурсами. В качестве
наиболее важных мотивов такой
диверсификации можно назвать стремление
закрепиться в растущих отраслях или
отраслях с высокой нормой прибыли,
распределение риска, использование
опыта управления. Многие исследователи
отмечают, что нередко диверсификация
объясняется личными пристрастиями
(амбициями) руководства или просто
случаем.

Например, отмечается,
что «добрая половина из существующих
в Москве 2500 туристических агентств
являются жертвами моды, созданными на
основе радужных представлений руководства
крупных предприятий о перспективах
туристического бизнеса». (Гончарук В.А.
Маркетинговое консультирование. – М.:
Дело, 1998, с. 23.)

Диверсификация в
растущие отрасли может быть связана с
долговременной стагнацией той или иной
отрасли. Когда, например, отраслевой
рынок достигает зрелости, компания,
имеющая среднюю конкурентную позицию,
начинает испытывать трудности, и здесь
наиболее вероятной стратегией будет
диверсификация в несвязанную отрасль.
Однако всегда необходимо учитывать,
что, как и при разработке новых продуктов,
прибыль от диверсификации достигается
не сразу. Диверсификация требует
тщательной проработки всех рыночных
факторов, финансовой стороны, а также
вопросов управления диверсифицированной
фирмой. При диверсификации очень важно
учитывать фактор времени. Когда
сложившиеся компании вторгаются в новую
отрасль, то ранее вхождение в эту отрасль
может стать ключевым фактором успеха.

Для повышения
прибыльности предприятия обычно
стремятся выйти на быстрорастущие
товарные рынки, которым, к сожалению,
присущи значительные риски, вызванные
рядом причин.

  1. Число конкурентов
    на отраслевом рынке может превысить
    максимальный предел, обеспечивающий
    эффективное функционирование рынка.

  2. Каналы сбыта не
    могут обеспечить реализацию продукции
    всех предприятий.

  3. Изменения
    технологий, форм и методов сбыта ведут
    к изменениям ключевых факторов успеха.
    Однако не всякая фирма может своевременно
    адаптироваться к этим изменениям.

  4. Обманчивый рост
    рынка.

Таблица 7.1.

Сравнение
интеграции и несвязанной диверсификации

Интеграция

Диверсификация

Обмен
деятельностью или совместное
владение сферами деятельности/ресурсами
посредством
использования:


торговой
марки;


эффективного
маркетинга;


сервисного
обслуживания;


НИОКР
и возможностей новых
товаров/технологий;


избытка
мощностей;


экономии
на масштабе производства

Распространение
хозяйственной деятельности
на новые, не
связанные сферы, в целях:


уменьшения
риска;


использования
выгод налогообложения;


повышения
ликвидности активов;


управления
потоком доходов;


защиты
против слияния;


установления
«договорных» цен;


обеспечения
интересов руководства

Имеются два
возможных пути осуществления
диверсификации:

  • внутренний
    рост — проведение диверсификации
    деятельности существующего
    предприятия;

  • внешний
    рост — диверсификация путем слияний
    и поглощений (М
    & А).

В
российских условиях получили
распространение оба пути. С одной
стороны, российские предприятия
диверсифицируют свою деятельность
путем разработки новой нетрадиционной
для них продукции,
создания торговых предприятий. С другой
стороны, процесс приватизации
сопровождается слияниями и поглощениями
предприятий. Российский
опыт приобретения предприятий в процессе
приватизации
показывает, что собственники по-разному
принимали решения о диверсификации
своего портфеля акций. Использовался
планомерный подход,
в соответствии с
которым
определялись привлекательные отрасли,
а затем приобретались предприятия (так
чаще поступали банки,
формирующие отраслевые портфели). Однако
российской спецификой
во многих случаях стала слабая связь
между привлекательностью
отрасли и эффективностью деятельности
предприятия. Очень многое,
оказалось, зависит от субъективных
факторов: готовности менеджеров
и коллектива предприятия сотрудничать
с собственниками; желания
местной администрации поддержать такого
рода сотрудничество;
наличия интересов иных субъектов,
желающих установить контроль
над данным предприятием, и др. В результате
новые собственники
не всегда могли воспользоваться
результатами своих приобретений и
тогда старались от них избавиться.

Это
произошло, например, с банком «Российский
кредит», который приобрел контрольный
пакет акционерного общества «Вега»,
выпускавшего
когда-то довольно известную радиоаппаратуру.
Затем банк с трудом нашел
покупателя на акции предприятия, которое
в настоящее время объявлено
банкротом.

Следует
также отметить (и этот вывод получил
наглядное подтверждение
в процессе российской приватизации),
что небольшая цена приобретения, как
правило, является причиной существенных
будущих
расходов на освоение бизнеса или
доведение его до прибыльного уровня.
В целом продуманная диверсификация,
основанная на эффекте
разнообразия, является перспективным
путем развития современного
крупного производства. Вместе с тем
модель диверсификации носит
для каждого предприятия сугубо
индивидуальный характер, является
результатом тщательного анализа, как
внутренних возможностей,
так и потребностей рынка.

studfiles.net

Типы диверсификации производства — КиберПедия

Для целей мониторинга деятельности проводят классификацию процесса диверсификации по трем направлениям.

Централизованная (концентрическая) диверсификация – выпуск нового вида продукции, соответствующего технологиям и/или маркетинговым ресурсам существующих производственных линий, даже если такая продукция ориентирована на другие группы потребителей. В данном случае новый продукт производится на базе возможностей основного продукта.

Горизонтальная диверсификация – выпуск нового вида продукции, предназначенного для клиентов компании, даже если он технологически не связан с существующими производственными линиями, т.е. это расширение ассортимента, состава выпускаемой продукции за счёт производства новых изделий, отличающихся своей технологией.

Конгломератная диверсификация – выбор нового вида
деятельности, который не связан ни с существующей технологией, ни с основным производством и не относится к её рынку, т.е. это
выпуск технологически не связанных новых продуктов для новых рынков.

Выбор того или иного типа диверсификации производства определяется прежде всего финансовым состоянием фирмы, её целями
и возможностями. Различие в эффективности реализации различных стратегий во многом определяется способностью и возможностями предприятий эффективно включить новые хозяйственные области
в общую систему рыночной активности. Диверсификация лишь тогда имеет экономический смысл, когда структура отрасли, может обеспечить доходы, превышающие затраты. Согласно М. Портеру предприятие, осуществляющее диверсификацию производства и изучающее перспективность отрасли, должно учитывать пять основных факторов:

• конкуренция между действующими на рынке фирмами;

• опасность появления новых конкурентов;

• возможность появления товаров-заменителей;

• рыночные позиции поставщиков;

• рыночное положение потребителей.

Что касается эффективности той или иной стратегии, то результаты многочисленных исследований показывают, что наиболее успешно выступают на рынке компании, которые отдавали предпочтение диверсификационной стратегии, ориентированной на одну сильную позицию (ключевую компетенцию) или ресурс при горизонтальных связях.

Благоприятными последствиями диверсификации являются:

– эффектдифференциации, который проявляется в снижении удельных производственных издержек и в выгоде, извлекаемой из расширения номенклатуры продуктов и услуг;


– синергетический эффект (взаимное усиление результатов)
в различных видах деятельности: суммирование технологического опыта в разных сферах способствует дальнейшему повышению технологического уровня предприятия, совершенствованию качества, что благоприятно сказывается на рыночных позициях предприятия. Например, применение результатов НИР, выполненных в одной сфере, в подразделениях, специализирующихся в других областях; положительное влияние репутации и марки основного товара на сбыт другого. Другими словами, предприятие может использовать своё главное преимущество в различных сферах, осуществляя диверсификацию на основе ключевой компетенции (ключевого профиля):

– повышение конкурентоспособности вследствие необходимости совершенствования при выходе на новые рынки;

– повышение финансовой устойчивости фирмы за счёт способности компенсировать возможные убытки на одном рынке прибылью от деятельности на другом;

– полная загрузка производственных мощностей и эффективное использование ресурсов, экономия на масштабах производства;

– расширение хозяйственной власти.

Таким образом, диверсификация производства может служить барьером входа в отрасль для других предприятий и фактором снижения барьеров для диверсифицируемого предприятия при его выходе на новые рынки.

Однако диверсификация может вызвать и ряд проблем:

– сложность управления многопрофильным предприятием, когда обнаруживаются противоречия в принципах и процедурах принятия управленческих решений в разных подразделениях. Следовательно, между диверсификацией и специализацией производства должен быть баланс, который и определяет перспективность первой;

– узкоспециализированные предприятия иногда обладают большими конкурентными преимуществами по сравнению с многопрофильными фирмами, тогда предприятию становится невыгодно развивать новое производство, особенно если оно резко отличается от основного профиля.


10.2. Примеры диверсификации производства
в рыночной экономике

Что касается России, то здесь диверсификация возможна прежде всего на предприятиях, которые, так или иначе, связаны с военно-промышленным комплексом, так как сама по себе конверсия представляет одну из форм диверсификации. Также потенциальным объектом диверсификации могут служить холдинги и финансово-промышленные группы.

Для периода кризиса в России характерно в основном использование конгломератной диверсификации, что было обусловлено нестабильной экономической обстановкой и желанием предприятий производить любую продукцию, пользующуюся спросом на рынке, чтобы избежать банкротства. Далее, с наступлением этапа стабилизации многие предприятия стали сужать область своей деятельности, сосредотачиваться на ключевых направлениях своего бизнеса
и функционировать только в тех сферах, где можно оптимально использовать существующие ключевые компетенции. В связи с этим рассмотрим наиболее характерные для отечественной практики направления диверсификации производства – конгломератную и концентрическую.

Диверсификация Магнитогорского металлургического комбината (ММК) относится к конгломератному типу, так как на предприятии производится различная продукция, технологически не связанная с основной деятельностью. Основная структурная единица ММК – ЗАО «Комплекс новых технологий» (КНТ) – это дочернее предприятие, развивающее диверсификацию по 8 направлениям: трубное, автомобильное, штамповочное, прессовое, мебельное производства, производство консистентных смазок, монтажных изделий, упаковочной ленты. Нужно отметить, что все производственные направления КНТ высокотехнологичны и прогрессивны. Спрос как на основную продукцию комбината, так и на вспомогательную стабильный и остаётся гарантированным. Что касается благоприятных последствий проводимой диверсификации, то конгломерату удается экономить капитальные ресурсы за счёт созданной технической базы, которая используется для создания новых производств. Происходит оздоровление финансового состояния КНТ за счёт ориентации производства на продукцию, более прибыльную по сравнению с основной, повышается рентабельность производства всего конгломерата. Таким образом, эффективность деятельности предприятия достигается за счёт развития более рентабельных и конъюнктурно-устойчивых деловых направлений. Следовательно, конгломератная диверсификация российских металлургических предприятий может использоваться как способ выживания в условиях неблагоприятной ситуации мирового
и российского рынка металлов, а также при ухудшающихся макроэкономических факторах. Однако во избежание возможных проблем, связанных с расширением номенклатуры выпускаемых изделий, руководство российских диверсифицированных предприятий должно разрабатывать предупредительные меры против избыточной диверсификации, которые должны быть прежде всего направлены на исследования по определению оптимальной диверсификационной структуры.

Рассмотрим примеры российских предприятий машиностроительного комплекса, осуществляющих концентрическую диверсификацию производства на основе ключевых компетенций. К ним могут быть отнесены Барнаульский станкостроительный завод и ОАО «Мо­тор-Сич» – завод по производству авиационных двигателей. Ключевой компетенцией Барнаульского станкостроительного завода (БСЗ) является ряд бизнес-процессов или базовых технологий, которые используются в производстве основной военной продукции, а также промышленных цепей, подъёмно-транспортного оборудования и изделий станкостроения. Сейчас на предприятии выделен ряд бизнес-единиц, способных производить продукцию для определённых сегментов рынка. Для обеспечения управляемости они преобразованы в закрытые акционерные общества с контрольным пакетом акций у материнской компании, т.е. создана холдинговая структура управления предприятием. Теперь каждое подразделение должно само зарабатывать прибыль. БСЗ постоянно изучает состояние стратегических зон хозяйствования (СЗХ), которые обслуживают его бизнес-единицы, и строит свою деятельность на основе анализа их перспективности. Так, предприятие прекратило выпуск стиральных машин, при этом соответствующее подразделение было ликвидировано, так как выпускаемая продукция оказалась неконкурентоспособной на рынке, а бизнес-единица не обладала возможностями, которые при адекватных инвестициях могли бы обеспечить рост прибыльности. Что касается использования благоприятных моментов в результате осуществления диверсификационной стратегии, то БСЗ удалось увеличить объёмы продаж за счёт осуществления товарной экспансии в регионе, сопровождающейся дифференциацией в патронном производстве и концентрической диверсификацией в изготовлении подъёмно-транспортного оборудования. Таким образом, несмотря на нестабильность внешней среды (и экономической, и политической), рассматриваемый завод сумел найти выход из кризисного положения путём хорошо разработанной и правильно реализованной стратегии концентрической диверсификации производства, используя свои основные преимущества (компетенции) в выбранных новых областях производства.

Такие компании, как Объединенные машиностроительные заводы (ОМЗ), «Ист-Лайн», компании распавшейся группы МДМ, реализуют сценарий создания узкоспециализированных компаний. Так, ОМЗ в преддверии слияния с «Силовыми машинами» начинает продажу целого ряда непрофильных с точки зрения стратегии компании активов. В 2003 году «Северстальмашу» ОМЗ продали свой бизнес по инжинирингу металлургического оборудования с объемом продаж в 2002 г. 30 млн долларов.

В начале 2004 г. акционеры Трубной металлургической компании (ТМК) приобрели у ОМЗ завод сварных машиностроительных конструкций. Выход из всех непрофильных бизнесов может занять более 5 лет. И в результате реструктуризации активов компания будут жестко фокусироваться на сегменте энергетического машиностроения. Группа «Ист-Лайн» в ближайшее время намерена избавиться не только от авиаперевозочного бизнеса, но и от холдинга по производству электропоездов. По словам руководства «Ист-Лайн», такие действия предоставят компании возможность сконцентрироваться главным образом на аэропортовом бизнесе. Именно в него будут направлены вырученные от продажи предприятий средства.
В частности, планируется построить 8 взлетно-посадочных полос
в дополнение к двум уже имеющимся в Домодедове.

Сценария упорядоченной диверсификации придерживаются такие компании, как «Северсталь» и АФК «Система».

«Северсталь» проводит реструктуризацию с 2000 года. На основе головной компании и разрозненных активов менеджмент «Северстали» фактически за три года выстроил эффективную диверсифицированную структуру, состоящую из четырех отраслевых дивизионов (металлургического, сырьевого, машиностроительного и автомобильного), а также из других видов бизнеса (страховая компания «Шексна», авиапредприятие «Северсталь», лесоперерабатывающая компания «Свеза» и Металлургический коммерческий банк». Управление группой компаний децентрализовано, менеджмент в каждом из направлений осуществляют специалисты данной области в соответствии с разработанной ими стратегией.

Ключевая компетенция ОАО «Мотор-Сич» – неизменное качество продукции, в основе которого – высокий уровень технологий, организации производства и квалифицированный персонал. В новых экономических условиях данное предприятие вынуждено было сократить объёмы производства авиационных двигателей и искать новые пути для поддержания эффективности деятельности. Мощная производственная база, высокая квалификация специалистов, передовое оборудование позволили выпускать наряду с авиадвигателями и другие сложные наукоёмкие изделия, такие как передвижные автоматизированные электростанции, оборудование для нефтегазодобывающей и угольной промышленности. Для улучшения экономической стабильности, правильно оценив конъюнктуру рынка, предприятие начало создавать технику для приусадебных, фермерских
и сельских хозяйств, рыболовецких хозяйств, а также малотоннажные катера. Гарантия качества, уникальные технологии, низкая
стоимость, сервисное обслуживание были и остаются основными конкурентными преимуществами предприятия, позволяющими ему успешно функционировать в выбранных сегментах рынка. Практически самофинансируя реализацию всех своих программ, ОАО «Мотор-Сич» осваивает уникальные по своим параметрам авиационные двигатели нового поколения. Это свидетельствует о том, что предприятие устояло под натиском глубочайших экономических и политических кризисов и продолжает завоёвывать новые рынки сбыта, осуществляя политику рыночной экспансии.

РАО «Газпром» помимо природного газа добывает и другие продукты, например, нефть и газовый конденсат. Конденсат является прекрасным сырьем для нефтехимии – прямогонный бензин и широкая фракция легких углеводородов (ШФЛУ). Газпром вырабатывает почти четверть объема ШФЛУ в России, однако данное производство является убыточным из-за того, что цена на ШФЛУ регулируется государством. Установленная цена не покрывает даже затрат. Руководством РАО «Газпром» было принято решение создать вертикально интегрированную компанию, которая охватывала бы все этапы производства – от производства ШФЛУ до производства конечной продукции. Среди конечных продуктов – бензин, упаковочные, отделочные материалы, резинотехнические изделия, газ и проч.

Таким образом, можно сделать вывод, что на современном этапе развития экономических отношений большинство российских предприятий, в частности машиностроительного комплекса, осуществляют диверсификацию на основе ключевых компетенций, рассматривая возможности выхода существующих бизнес-единиц в новые СЗХ. Это обусловлено ограниченностью внутренних ресурсов и стремлением менеджеров наиболее рационально и эффективно распределить их между прибыльными областями деятельности, что наиболее успешно, когда новое производство связано с основным.

Для повышения эффекта от диверсификации производства целесообразно создавать системный подход к управлению этим процессом – разрабатывать соответствующие методы и формы управленческой деятельности, направленные на выявление и рациональное использование наиболее выгодных возможностей предприятия для достижения поставленных целей.

Вопросы для повторения

1. Перечислите факторы, обуславливающие проведение диверсификации производства.

2. Чем различаются диверсификация и специализация?

3. Чем различаются централизованная, горизонтальная и конгломератная диверсификации? Приведите примеры.

4. В чем заключается стратегия диверсификации по модели М. Портера?

Темы для эссе

1. Многопродуктовая монополия (основа для подготовки: Тироль Ж. Рынки и рыночная власть: теория организации промышленности: в 2 т. – изд. 2-е испр. / пер. с англ. под ред. В.М. Гальперина
и Н.А. Зенкевича. – СПб.: Экономическая школа, 2000. – Т. 1. – С. 109–113).

2. Олигополия на нескольких рынках (основа для подготовки: Тироль Ж. Рынки и рыночная власть: теория организации промышленности: в 2 т. – изд. 2-е испр. / пер. с англ. под ред. В.М. Гальперина и Н.А. Зенкевича. – СПб.: Экономическая школа, 2000. – Т. 2. –
С. 223–224).

cyberpedia.su

1.3 Виды диверсификации

Различают связанную
и несвязанную (конгломератную)
диверсификацию. В свою очередь, связанная
диверсификация может быть вертикальной
или горизонтальной (рис. 1). Основной
критерий определения типа диверсификации
– принцип слияния. При функциональном
слиянии объединяются предприятия,
связанные в процессе производства. При
инвестиционном слиянии объединение
происходит без производственной общности
предприятий.

Рисунок
1. Виды диверсификации

1.4 Вертикальная интеграция

Связанная
вертикальная диверсификация, или
вертикальная интеграция, – это процесс
приобретения или включения в состав
предприятия новых производств, входящих
в технологическую цепочку выпуска
основного продукта на ступенях до или
после процесса производства.

Стратегия интеграции
оправданна, когда предприятие может
повысить свою рентабельность, контролируя
стратегически важные звенья в цепи
материально-технического снабжения,
производства и сбыта продукции. При
этом возможны различные типы вертикальной
интеграции:

  • полная интеграция
    производственной деятельности;

  • частичная
    интеграция, в этом случае часть
    необходимых комплектующих закупается
    у других предприятий;

  • квазиинтеграция
    – создание стратегических альянсов
    предприятий, заинтересованных в
    интеграции без перехода прав собственности.

В зависимости от
направленности интеграции и положения
предприятия в производственной цепочке
выделяют две формы связанной диверсификации:

  • интеграция
    «вперед», или прямая интеграция;

  • интеграция «назад»,
    или обратная интеграция.

Стратегия обратной
интеграции используется для того, чтобы
защитить стратегически важный источник
снабжения или получить доступ к новой
технологии, важный для базовой
деятельности. При обратной интеграции
предприятие присоединяет функции,
которые ранее выполнялись поставщиками,
т.е. приобретает (устанавливает) контроль
над источниками сырья и производством
комплектующих изделий.

Прямая интеграция
заключается в приобретении или усилении
контроля над структурами, находящимися
между предприятием и конечным потребителем,
а именно системой распределения и
продажи товаров. Данный тип стратегии
используется, когда предприятие не
может найти посредников с качественным
уровнем обслуживания клиентов или
стремится лучше знать своих потребителей.

1.5 Горизонтальная интеграция

Связанная
горизонтальная диверсификация, или
горизонтальная интеграция, – это
объединение предприятий, работающих и
конкурирующих в одной области деятельности.
Главная цель горизонтальной интеграции
– усиление позиций фирмы в отрасли
путем поглощения определенных конкурентов
или установления контроля над ними.
Горизонтальное объединение позволяет
добиться экономии на масштабе производства,
расширить спектр товаров и услуг и таким
образом получить дополнительное
конкурентное преимущество. Часто
основной причиной горизонтальной
диверсификации является географическое
расширение рынков. В этом случае
объединяются компании, производящие
однотипную продукцию, но выступающие
на различных региональных рынках.

Классическим
примером горизонтальной и вертикальной
диверсификации служит проникновение
американских пивоваренных компаний в
область изготовления и сбыта безалкогольных
напитков. В этом случае диверсификация
связана с расширением номенклатуры
продуктов, предназначенных для схожего
круга потребителей.

General Motors также
активно применяет стратегии вертикальной
и горизонтальной интеграции, компания
объединяет 126 заводов в США, 13 в Канаде,
производственные и сбытовые подразделения
в 36 странах мира, при этом продукция
концерна реализуется через собственные
сбытовые сети и сети дилеров, составляющие
более 15 тыс. фирм.

В России горизонтальные
объединения характерны для банковской
сферы. Здесь они направлены на расширение
спектра банковских услуг и географическое
расширение деятельности.

studfiles.net

Диверсификация что это такое простыми словами

Любая сфера деятельности предпринимателя, будь-то строительство, торговля, добыча полезных ископаемых, не может всегда существовать стабильно: периоды роста и процветания сменяются кризисом.

Для инвестора, желающего получать стабильный доход, это значит лишь одно: сферу своих интересов нужно расширять, вкладывать капитал лучше в несколько различных направлений, не связанных между собой. Именно это и представляет собой искусство диверсификации – умения распределить сферы деятельности так, чтобы максимально обезопасить себя от потери средств.

Что означает термин «диверсификация» простым языком?


Это слово не имеет ничего общего с диверсией, как может показаться на первый взгляд. Этот экономический термин достаточно просто объяснить, ведь он обозначает распределение рисков. Впрочем, существуют и другие трактовки, применяемые профессиональными игроками рынка:

  • Расширение ассортимента продукции компании – например, фирма занималась выпуском молочной продукции, а теперь решила открыть завод по производству шоколада;
  • Расширение рынка сбыта – предприятие реализовывало товары в пределах региона или федерального округа, теперь планирует осваивать всероссийское и международное пространство;
  • Расширение производственных технологий – раньше организация использовала ручной труд при изготовлении продукции, теперь закупает специальные машины.

По определению, диверсификация (diversification) – это способ получения прибыли, при котором итоговый доход складывается из нескольких способов. Инвестор рассматривает не одно направление для деятельности, а три или четыре, его основанная цель – сократить риски возможных убытков. Если одна отрасль будете переживать кризис, благодаря другим – удастся избежать банкротства.

О такой стратегии поведения известно достаточно давно, она используется не только в бизнесе, но и в обыденной жизни простого человека. Все мы прекрасно знаем поговорку о том, что хранить яйца в одной корзине нельзя, иначе можно в одночасье все потерять.

Типы и виды

Что бывает с теми, кто сосредоточил усилия лишь на один род деятельности? Достаточно вспомнить валютный кризис 2014 года – если человек хранил сбережения в рублях, его ждали серьезные потери. То же относятся и к людям, вложившим деньги в нефть и сырьевые ресурсы – котировки стремительно поползли вниз, и сырьевая ориентированность России сыграла с государственным бюджетом злую шутку.

Диверсификации бывают нескольких типов:

  • Производства – так как среда любого предприятия изменчива, рынок сбыта меняется, а конкуренты все появляются, расширение сферы выпускаемой продукции позволяет снизить размер возможных потерь;
  • Рисков – по сути, все виды диверсификации направлены на то, чтобы снизить риск инвестора, предпринимателя или компании, исключить банкротство, увеличить вероятность получения дохода;
  • Бизнеса – это может быть региональное расширение, укрупнение, освоение новых сфер и горизонтов;
  • Экономики – речь идет о государстве в целом. Если сейчас Россия является сырьевой страной, то диверсификация позволит ей ориентироваться на внутреннее производство. Как результат – Европе будет поставляться не нефть, а готовые продукты;
  • Конгломератная – фактически является расширением ассортимента, когда компания решает выпускать продукцию, которая не имеет к ее деятельности отношения. Если молочный завод раньше занимался выпуском йогурта, а теперь решил производить еще и сливки с творогом, это не создание конгломераций. А если фабрика электроники теперь выпускает и посуду, речь как раз идет о данном типе распределения рисков;
  • Деятельности – расширение сферы влияния и собственных интересов;
  • Активов – расширение своего имущества, благодаря чему можно получить доход;
  • Инвестиций – к примеру, инвестор вкладывал деньги только в акции, а теперь хочет работать еще и на рынке драгоценных металлов;
  • Инвестиционного портфеля – происходит «размазывание» рисков, то есть, в портфель включают различные ценные бумаги.

Вместе с тем, выделяют не только типы, но и виды диверсификации, где разделение обусловлено особенностями взаимодействия субъектов отношений:

  • Связанная – принцип достижения цели состоит в том, чтобы расширить сферу деятельности и стать более устойчивой компанией по сравнению с конкурентами, ориентируясь на родственные или схожие отрасли;
  • Несвязанная – фирма осваивает совершенно новые для нее направления;
  • Комбинированная – включает в себя совмещение двух видов расширения.

Диверсификация – это необходимый инструмент каждого разумного инвестора, который хочет оптимально распорядиться своим капиталом, обезопасить себя от потерь, при этом обеспечив достойный уровень дохода.

Стратегии диверсификации

Зачастую предприятия заинтересованы в расширении горизонтов в случае, когда испытывают трудности, их основная деятельность не приносит достаточной прибыли, наблюдаются кризисные явления. Впрочем, при грамотном менеджменте это будет сделано своевременно, еще до того, как компания погрязнет в финансовом хаосе. Различают несколько стратегий диверсификации:

  • Освоения новой отрасли – осуществляется поглощение, присоединение или создание новой компании, благодаря чему удается расширить сферу влияния, реализовать производственный потенциал;
  • Работа в родственных отраслях – суть заключается в том, чтобы не уходить из той ниши, в которой предприятие успешно существует. Это наиболее бюджетный, менее затратный вариант развития;
  • Ориентирование на неродственные отрасли – распределение сферы интересов на несколько областей, которые не взаимосвязаны друг с другом. К примеру, нефтяная промышленность и сельское хозяйство;
  • Свертывание или ликвидация – акции, рост которых не ожидается в ближайшей перспективе, просто продают, а убыточную компанию – ликвидируют;
  • Восстановление и экономия – эта стратегия противоположная диверсификации и заключается в том, чтобы избавиться от лишних активов. Зачастую способ применяется во время кризисных явлений и при острой нехватке финансов;
  • Многонациональная стратегия – обеспечивается развитие предприятия на транснациональной арене, что позволяет сэкономить на эффекте масштаба, реализовывать свою продукцию за рубежом. Так, если в России спрос на автомобили упал, в других странах он остался неизменным.

Выбирая оптимальную стратегию, компания или инвестор должны учитывать затраты на реализацию проекта, то есть, они рассчитывают результат работы. Определяется, каким будет ожидаемый доход, каков размер вложений.

Примеры диверсификации

{/source}Если изучать то, как осуществляется распределение рисков в условиях бизнеса в России, можно привести в пример пару крупных организаций, работающих на рынке:

Корпорация ГРИНН – основная сфера деятельности – торговля в продовольственных гипермаркетах. Магазины сети расположены в 10 городах ЦФО, кроме того, сферой интересов являются автомобили. Компании принадлежат акции и автомобильные центры коммерческого транспорта – МАЗ и КАМАЗ. Несколько лет назад открылся Туристический комплекс в Орле, развлекательные – в Белгороде, Брянске и Курске. Одно из направлений деятельности – сфера услуг, а именно гостиничный и ресторанный бизнес;

ОНЭКСИМ – группа активов включает предприятия финансовой, страховой, промышленной отрасли, сферы ЖКХ, инвестиций, СМИ. Созданная Михаилом Прохоровым, корпорация успешно процветает, а в числе сфер влияния выделяется медиа-холдинг РБК, банк Ренессанс Кредит, металлургическая компания Интергео.

Впрочем, примеров диверсификации в российских условиях значительно больше. Практически каждая корпорация – синоним этого процесса, так как ориентирование на несколько отраслей позволяет в значительной степени снизить риски.

Преимущества и недостатки

На первый взгляд может показаться, что диверсификация – это всегда правильное решение, которое имеет под собой исключительно плюсы. Достоинств у нее действительно много:

  • Удается защитить свой капитал от последствий кризисных явлений;
  • Помогает повысить уровень устойчивости в конкурентной среде;
  • Предоставляет широкий выбор продуктов, услуг, активов, то есть, инвестору легче сделать выбор, на что ему ориентироваться в большей степени;
  • Позволяет эффективно использовать средства физическими лицами и компаниями;
  • Исключает негативное развитие событий для всего пакета активов.

С другой стороны, нельзя не отменить и минусы этого явления, с которыми сталкивается предприятие, решившееся на расширение:

  • Требуются существенные финансовые вливания, так как стратегический успех возможен только в больших масштабах;
  • Необходим опыт и знания в тех отраслях, где вы собираетесь работать. К примеру, вы можете прекрасно разбираться в акциях и облигациях, но покупка недвижимости, как дополнительного актива, требует определенной подготовки;
  • Перспективы заметны только в долгосрочном периоде – то есть, оценить их удастся лишь спустя время.

Диверсификация является реальным инструментом оптимального перераспределения ресурсов. Это способ выведения компании на новый уровень, возможность уменьшить риски, повысить устойчивость, не зависеть от кризисных явлений в отрасли, регионе или стране. Процесс неразрывно связан с освоением новых производственных возможностей, с развитием технологий, инвестированием, расширением поставленных целей и задач, модификацией деятельности.

goldengalaxy.ru

Виды диверсификации и методы их использования

Рынки и принципы хозяйствования на протяжении истории развивались поэтапно. При этом между чередующимися этапами часто были кардинальные различия. Наибольшая частота смены между каждым новым методом становления рынков происходила в течение ХХ века, что определяется бурным совершенствованием технологий и ускорением фактически всех макроэкономических процессов.

В середине века на передовую новаторских изменений вышли принципы диверсификации, как основного способа дальнейшего развития производств. Также стали проявляться различные виды диверсификации в зависимости от точки приложения данного подхода  и основных ожиданий (подробнее о значении термина диверсификация).

К началу 50-х годов ознаменовался спад экономического роста одновременно с замедлением научно-технического прогресса. Существующие на тот момент подходы развития предприятий уже не могли актуально удовлетворить потребности в разумном использовании капитала и определении перспективных приоритетов. Именно в этот момент принцип диверсификации выступил на первое место как метод формирования и расширения капитала.

Когда нужно распределение средств

Если судить с точки зрения организации бизнеса и его менеджмента, то выбор одного направления будет логичным и наиболее выгодным. Метод усовершенствования и продвижения товара, как и организацию хозяйственной части, можно дополнить привлечением узкоспециализированных работников, в принципе нет необходимости распылять внимание на другие отрасли для оценки своих действий на всех уровнях управления.

Однако снижение прибыльности направления или сужение сектора развития, то есть перспектив, является уже достаточным критерием для выбора диверсификации как основы стратегии.

Диверсификация применимо к любому предприятию предполагает наиболее оптимальный метод исправления каких-либо диспропорций или проблем с распределением всех видов задействованных ресурсов. В ходе переориентирования или расширения отраслевой направленности может значительно эффективнее проходить реструктуризация и компании, и экономики в целом.

Можно применять принцип диверсификации ко всем составляющим производства или финансовой деятельности, начиная с метода определения характеристик и направленности готового продукта и заканчивая структурным отраслевым ориентированием всей деятельности предприятия.

В условиях динамически развиваемой макроэкономики распределение средств компаний становится надежной и уже опробованной основой для наделения любого бизнеса достаточной степенью гибкости, позволяющей отреагировать на большинство возможных изменений касательно перспектив развития. Использовать или нет диверсификацию, можно решить на основании взвешенной оценки текущего состояния или же на ожиданиях выстроенных прогнозов будущего расширения.

Факторы, при которых уместно разворачивать стратегию диверсификации:

  • Замедление или снижение потенциала для дальнейшего роста бизнеса.
  • Накопление достаточного свободного ресурса и прочих средств для освоения смежных или новых отраслей.
  • Полное переориентирование в другую отрасль.
  • Метод эффективного сокращения издержек производства.
  • Накопление чрезмерных запасов ресурсов, в том числе и административных.

При использовании диверсификации как основой стратегии дальнейшего развития должны учитываться следующие принципы:

  • Оценка перспективности  новой отрасли.
  • Расчет требуемых вложений и капитализация.
  • Нахождение дополнительных преимуществ или разветвление направленности для поиска большей эффективности.

По своей сути диверсификация предполагает распространение деятельности предприятия по новым направлениям с целью улучшения доли прибыльности и использования своих ресурсов с максимальной эффективностью. Если уже существующие отрасли деятельности приносят сверхприбыли, то нивелируется и необходимость распределения средств в плане эконмической выгодности.

Виды диверсификации по стратегическим зонам хозяйствования

Разделение направленности диверсификации предприятий можно определить тремя основными видами в зависимости от метода использования и привлечения стратегических зон хозяйствования:

  • Несвязанная.
  • Связанная, проведение централизации и горизонтального перераспределения.
  • Комбинированный вид.

Несвязанная диверсификация

Несвязанный вид диверсификации – это использование существующих средств и капитала для освоения совершенно нового отраслевого направления, которое не связано с прошлой деятельностью. Отсутствие устоявшихся или ранее подготовленных связей зон хозяйствования.

На примере производства это будет реализовано в виде выпуска новой продукции, которая существенно отличается от прежней. При этом идет становление административного ресурса и хозяйственной базы фактически с нуля, либо с переориентированием определенной части. В принципе это определяет и основную сложность подобного вида диверсификации, ведь требуются немалые  начальные капиталовложения.

Основным достоинством несвязанного вида является приобретенная в результате успешных действий гибкость всей компании в целом. Освоение смежных или же вовсе отдельных отраслей позволяет найти методы снижения рисков, связанные с уменьшением прибыльности одного из них.

Кроме этого можно перечислить преимущества диверсификации несколькими факторами:

  • Вложение средств и ресурсов выполняется по умолчанию лишь в перспективные отрасли.
  • Приоритетным является формирование зон хозяйствования с максимальной финансовой отдачей
  • Значительно выгоднее реализуется распределение средств и ресурсов с учетом приобретения стратегической зоны, без необходимости их создания.

Связанная диверсификация

В основе связанной диверсификации лежит принцип расширения и распространение возможностей предприятия. Главное целью указывается приобретение ярко выраженного эффекта синергизма, при котором результат усилий значительно превышает отдельные выгоды от каждой задействованной отрасли или вида деятельности предприятия.

Соответствия между отдельными частями стратегического развития выражаются следующим образом:

  • Производственные отношения – единые мощности и родство технологий при широком разнообразии выгодного товара.
  • Маркетинг – используется и развивается единая база поставщиков, клиентов и условия сбыта. Родство и единая программа рекламных проектов.
  • Менеджмент – управленческий аппарат способен без существенных преобразований, только лишь за счет увеличения охватить значительное по разветвленности производство.

Существует вертикальная и горизонтальная диверсификация, относящиеся к связанному виду и  определяющие направление выбора перспектив в становлении предприятия как составного производства.

Принцип вертикальной (центрированной) диверсификации производства ориентирован на расширение ассортимента выпускаемой продукции при условии использования существующей материальной базы. Сохранение ресурсной базы, а также административного аппарата, практически без изменений, основные изменения припадают на расширение рынка сбыта с охватом ранее не задействованных ячеек потребителей.

Горизонтальный вид характеризуется выбором сопутствующих товаров к ранее выпускаемой продукции в качестве стратеги расширения. Это влечет за собой необходимость расширения хозяйственной части для возможности выпуска отличного от существующей вида продукции, который выделяется технологией производства, но дополняет смысловую нагрузку ассортимента. Стратегия горизонтальной диверсификации подразумевает, что рынок сбыта при этом остается прежним.

Комбинированная диверсификация

Наиболее распространенным методом развития компаний является смешанная диверсификация, которую можно реализовать несколькими способами:

  • Наполнение портфеля предприятия большим количеством стратегических зон хозяйствования, относящихся и к связанному, и к несвязанному виду.
  • Разделение производственных и административных ресурсов между группой несвязанных направлений, каждое из которых развивается по принципам связанной диверсификации.

Выбор подходящей модели осуществляется исключительно с учетом достижения максимальной суммарной эффективности всего портфеля компании с учетом взаимодействия всех ответвлений деятельности.

Частным случаем смешанной диверсификации является объединение компаний с различными стратегическими зонами хозяйствования с целью выработки метода для дальнейшего совместного развития именно в ключе обобщенного улучшения.

Виды диверсификации по составляющим компании

Применимо к отдельным составляющим компании диверсификация рассматривается нескольких видов, перечисление которых представлено ниже:

Диверсификация производства

Развитие производства с целью расширение номенклатуры выпускаемых товаров, как смежного характера, так и отличного или же сопутствующего назначения. Итоговым результатом становится увеличение зон хозяйственности, расширение рынка сбыта и кардинальное снижение вероятности банкротства в случае снижения доходности одного из выбранных направлений.

Диверсификация рисков

Основная цель – снижение уровня рискованности всего портфеля инвестирования. Методы диверсификации рисков реализуются за счет вложения средств в определенной пропорции между несвязанными направлениями, которые различаются даже степенью доходности.

Диверсификация бизнеса

Ее принцип состоит в развитии административного ресурса, чтобы в значительной степени повысить перспективы дальнейшего роста. Одной из целей является распределение активов компании, при котором уменьшается риски и повышается общая доходность.

Диверсификация экономики

Является перспективным управлением развития экономики государства в целом. При этом все мотивы государственного управления направленны на одновременное развитие многих несвязанных отраслей производства.

Конгломератная диверсификация

Предельный случай несмежного вида. Подразумевается максимальное расширение предприятия с добавлением совершенно не связанных между собой новых направлений.

Диверсификация деятельности

Определяет переход от производства единственной продукции к расширенной номенклатуре выпускаемых товаров, услуг и методов их предоставления. Формирование многопрофильного производства.

Примеры

Ярким примером, в котором проявляются преимущества и недостатки диверсификации, в современном мире является отрасль машиностроения. В условиях жесткой конкуренции и фактически полностью сформировавшегося рынка единственным методом дальнейшего повышения доли прибыли является применение принципов, которые предоставляют все виды диверсификации.

Устоявшиеся условия на рынке автомобилей и вполне обоснованное лидерство в отрасли долгое время одного и того же участника (японское машиностроение) снижает привлекательность всей отрасли в целом для инвестирования. Для наращивания капитала и разумного использования имеющихся избыточных ресурсов требуется предпринимать все возможные варианты по диверсификации деятельности предприятий, при этом поддерживая основное направление.

С другой стороны никакие виды диверсификации не помогут повысить интерес инвесторов к проблеме создания и распространения лекарства от СПИДа. Естественно рынок сбыта такой продукции просто колоссальный, однако отсутствие на данный момент фактически результативных разработок полностью лишают данное направление привлекательности для создания производственной базы и привлечения большого капитала.

prostoinvesticii.com

Похожие записи

Вам будет интересно

Денежная выручка – Выручка, прибыль и доход — что это, чем отличаются + формирование

Изменение в штатное расписание – Порядок внесения изменений в штатное расписание

Отправить ответ

avatar
  Подписаться  
Уведомление о