понятие, показатели оценки. Пути повышения эффективности труда.

Эффективность труда выражает степень результативности труда при наименьших трудовых затратах. Эффективность труда в отличие от производительности труда выражает не только количественные, и качественные результаты труда. Другим важным достоинством показателя эффективности труда является отражение в нем экономии трудовых ресурсов.

Эффективность труда будет тем выше, чем выше производительность труда и чем меньше затраты труда при необходимом качестве работы

Для расчета основного, обобщающего показателя эффективности труда (Э) предлагается формула

Э = 0 : Ч х К,

• 0 — объем работы в единицу времени;

• Ч — численность работников;

• К — показатель качества труда.

Дополнительными частными показателями эффективности труда могут быть:

• производительность труда и ее изменения;

• доля изменения выработки за счет изменения интенсивного показателя — производительности труда;

• качество работы;

• квалификация работника;

• затраты живого труда на подученную прибыль;

• экономия живого труда;

• экономия средств на заработную плату;

• рациональное использование рабочего времени.

Эффективность трудовой деятельности человека в значительной степени зависит от предмета и орудий труда, работоспособности организма, организации рабочего места, гигиенических факторов производственной среды.

13.Производительность труда: понятие, методы измерения, факторы и резервы роста.

Производительность труда — важнейший экономический показатель, характеризующий эффективность затрат труда в материальном производстве как отВ зависимости от единицы измерения объема продукции различают три метода измерения производительности труда:

натуральный, трудовой и стоимостной.

Натуральный метод измерения производительности труда характеризует выработку продукции в натуральной форме в единицу рабочего времени. Натуральные показатели производительности труда выражаются в килограммах, метрах, штуках и т.д. Если предприятие выпускает несколько видов однородной продукции, то выработка исчисляется в условно-натуральных единицах. Натуральные показатели применяются на предприятиях нефтяной, газовой, угольной, лесной и других отраслей промышленности, а условно-натуральные на предприятиях текстильной, цементной, металлургической промышленности.

Трудовой метод измерения производительности труда характеризует отношение нормативных затрат к фактическим затратам рабочего времени. Трудовой метод применяется для определения эффективности использования труда рабочих по сравнению с нормами, уровня выполнения норм выработки или степени сокращения нормативного времени рабочим в процентах. Стоимостной метод измерения производительности труда получил более широкое применение, особенно на предприятиях, выпускающих разнородную продукцию, так как дает возможность учета и сравнения разнообразных видов работ путем приведения их к единому измерителю. Важнейшей задачей предприятия является постоянный поиск и реализация резервов роста производительности труда, под которыми подразумеваются имеющиеся, еще не используемые реальные возможности повышения производительности труда.

Резервы роста производительности труда на предприятии можно классифицировать следующим образом:

• повышение технического уровня производства в результате механизации и автоматизации производства; внедрения новых видов оборудования и технологических процессов; улучшения конструктивных свойств изделий; повышения качества сырья и применения новых конструктивных материалов;

• совершенствование управления, организации производства и труда путем повышения норм труда и расширения зон обслуживания; уменьшения числа рабочих, не выполняющих нормы; упрощения структуры управления; механизации учетных и вычислительных работ; повышения уровня специализации производства; • структурные изменения в производстве вследствие изменения удельных весов отдельных видов продукции; трудоемкости производственной программы; доли покупных полуфабрикатов и комплектующих изделий; удельного веса новой продукции.

Факторы, влияющие на производительность труда, могут быть объединены в четыре группы:

• Материально-технические. Связаны с использованием новой техники, внедрением новых технологий, видов сырья и материалов.

• Организационно-экономические. Определяются уровнем организации труда, производства и управления.

• Социально-психологические. Подразумевают социально-демографический состав трудовых коллективов, их уровень подготовки, трудовую дисциплину, морально-психологический климат в коллективе и т.д.

• Естественные и общественные условия, в которых протекает труд.

Какова общая формула расчета эффективности?

Любая целесообразная деятельность человека связана с проблемой эффективности. В любом случае эффективность определяется рачительностью, экономичностью хозяйствования и измеряется результатами, полученными от каждой единицы использованного ресурса (фактора) производства.

Эффективность производства характеризует его результативность, которая находит свое выражение в росте благосостояния населения страны. Следовательно, эффективность производства можно определить как оптимальное использования ресурсов в сопоставлении с общественными потребностями.

Являются ли понятия «эффект» и «эффективность» тождественными?

Для выяснения сущности экономической эффективности производства, определения ее критерия и показателей необходимо различать содержание понятий «эффективность» и «эффект».

Эффект – абсолютная величина, обозначающая достигаемый результат какого-либо процесса. Экономический эффект — это результат человеческого труда, создающего материальные блага. Безусловно, результат сам по себе очень важен, но не менее важно знать, какими затратами он достигнут. Поэтому соизмеримость эффекта и затрат на его достижение является основой экономической эффективности. Помимо абсолютной величины эффекта необходимо знать и его относительную величину, исчисляемую посредством деления общего результата (эффекта) на затраты ресурсов, обусловившие его получение.

Чем отличаются общая и сравнительная экономическая эффективность? Какие показатели используют для их оценки?

В соответствии с этими определениями на практике при экономических расчетах различают общую (абсолютную) и сравнительную экономическую эффективность.

Общая (абсолютная) эффективность затрат и ресурсов может определяться на всех уровнях хозяйствования и рассчитывается как отношение общей величины экономического эффекта к отдельным видам затрат основных ресурсов. В качестве обобщающих показателей эффективности на народнохозяйственном уровне широко применяются два показателя:

• рост произведенного валового внутреннего продукта (национального дохода) на душу населения;
• производство валового внутреннего продукта (национального дохода) на 1 ден. ед. (единицу) затрат.

Показатели, используемые для определения уровня эффективности в масштабе народного хозяйства, региона, отрасли, незначительно отличаются от показателей, применяемых на уровне первичных субъектов хозяйствования, и носят частный характер.

На уровне предприятия система показателей общей экономической эффективности включает показатели как по видам используемых ресурсов, так и оценочные.

Главным оценочным показателем деятельности предприятия является прибыль. К оценочным показателям эффективности традиционно относят: рентабельность продукции; рентабельность производственных фондов; производство продукции на 1 грн. затрат, относительную экономию основных и оборотных фондов, а также материальных, трудовых затрат и фонда оплаты труда.

Показателями общей экономической эффективности используемых ресурсов являются показатели использования трудовых ресурсов – производственных фондов.

К показателям использования трудовых ресурсов относятся:

1. Производительность труда – показатель, выражающий отношение массы продукции к массе живого труда.
   Хотя подобный подход к определению производительности труда весьма универсален, существуют различия в расчетах и показателях производительности труда на макро- и микроэкономическом уровнях.
   Если в масштабах народного хозяйства исчисляется производительность, то в качестве результата труда обычно принимается годовой валовой внутренний продукт или национальный доход и делится на число работников, занятых в народном хозяйстве (среднегодовую численность работников), то на уровне предприятия, фирмы производительность труда определяется путем деления валового дохода (выручки) от продажи годового или месячного объема произведенной продукции на среднюю численность работников, занятых на предприятии. Производительность живого труда аккумулирует в себе эффект взаимодействия всех факторов производства. Поэтому производительность труда является интегральным показателем эффективности производства.
2. Трудоемкость продукции – показатель, обратный производительности труда, определяемый отношением затрат рабочего времени к выпущенной продукции. Снижение трудоемкости – это важнейший показатель повышения производительности труда.
3. Фондовооруженность – это показатель, характеризующий уровень оснащенности труда. Он измеряется отношением балансовой (среднегодовой) стоимости основных фондов (в сопоставимых ценах) к затратам живого труда (среднегодовая численность работников).

Показатели общей экономической эффективности характеризуют эффективность выбора уже реализованных, прошлых затрат. С их помощью определяется целесообразность произведенных затрат, выявляются резервы повышения эффективности производства. Такие показатели используются в управленческой и контролирующей деятельности.

В рыночной экономике широко применяются показатели сравнительной экономической эффективности, с помощью которой можно определять наиболее экономически выгодные варианты решения той или иной хозяйственной задачи.

Сравнительная экономическая эффективность определяется при разработке и внедрении новой техники, решении вопросов по производству и применению взаимозаменяемых материалов и продукции, проектировании строительства и реконструкции действующих предприятий, составлении бизнес-планов, выборе схем организации производства в технологической и научной деятельности.

При определении сравнительной экономической эффективности в качестве величины экономического эффекта принимается экономия, полученная от снижения себестоимости продукции; в качестве затрат — дополнительные капиталовложения, обусловившие эту экономию. Сравнительная экономическая эффективность определяется при выборе одного из двух и более вариантов решения определенной хозяйственной задачи. Она характеризует преимущества одного варианта по сравнению с другими.

При сравнении двух вариантов возможно различное соотношение необходимых капитальных вложений и уровня себестоимости продукции. Тот вариант, который характеризуется меньшими (или равными) капитальными вложениями и одновременно обеспечивает более низкую себестоимость продукции при прочих равных уровнях, признается экономически выгодным.

Сравнительная экономическая эффективность основывается на анализе предельных показателей и дает возможность определить эффективность принимаемых решений в будущем, в перспективе, выявлять оптимальный вариант использования ресурсов.

При сравнении вариантов необходимо пользоваться приведенными затратами, рассчитываемыми по каждому из них. Приведенные затраты по каждому варианту представляют собой сумму капитальных вложений и текущих затрат (себестоимости), приведенных к единой размерности в соответствии с нормативом эффективности. Те из них, которые при расчете окажутся минимальными, и определяют наиболее эффективный вариант.

Какова общая формула расчета эффективности?

Эффективность выражает степень эффекта и в самом общем виде выражается формулой:

Э = Р/З;

где Р – результаты производства;

З – затраты на получение данного результата.

Формулу эффективности на практике для расчетов применить сложно, так как числитель и знаменатель дроби в большинстве случаев не поддаются количественному измерению и не могут быть исчислены в общих единицах. Чаще всего результаты экономической деятельности многообразны и свести их в единый результат невозможно, даже использовав универсальные денежные измерители. В ряде случаев результат может быть только качественным, вообще не выражаемым в числовой форме. К таким чаще всего относятся социальные результаты.

Проблема эффективности – это всегда проблема выбора, например что производить, какие виды продукции, каким способом, как их распределить и какой объем ресурсов использовать.

В основе определения эффективности лежит принцип сравнительного преимущества, являющийся основой специализации как стран в целом, так и отдельных производителей в частности, а также краеугольным камнем свободы торговли (открыт Д. Рикардо). Именно благодаря сравнительному преимуществу использования одних ресурсов перед другими существует возможность определения наиболее эффективного варианта производства, обеспечивающего наибольшую разницу между результатами и затратами и установления альтернативной стоимости любого ресурса.

Таким образом, эффективность можно определить так же, как отношение между ценностями благ, которые произведены, и ценностями благ, от производства которых пришлось отказаться ввиду их большей альтернативной стоимости.

Следовательно, эффективность можно определить двояко: во-первых, как отношение результата производства к затратам на его осуществление; во-вторых, как отношение результата того, что произведено, к тому, от чего пришлось отказаться при выборе альтернативного варианта.

Оценка эффективности персонала | Определение эффективности персонала и способы её повышения

Образование, квалификация и опыт работы сотрудника не так важны для руководителя организации, как конкретный результат. Поэтому главным критерием оценки эффективности работы выступает результативность труда персонала. Остальные показатели – личностные данные, квалификация, опыт – учитываются как вспомогательный, а не первостепенный критерий.

Оценка результативности: понятие и значение

Давать оценку результативности исполнения обязанностей персоналом организации вправе менеджер по кадровой работе, непосредственный руководитель или работодатель. Анализ продуктивности профессиональной деятельности отдельного работника, оценка выполнения им поставленных задач позволяют отметить эффективность функционирования всей компании.

При оценке эффективности работы персонала учитываются:

• объем выполненной работы;
• сложность поставленных задач;
• особенности возложенных функциональных обязанностей;
• результаты труда.

Человек может справляться со своими обязанностями, однако никогда не вкладываться в сроки, постоянно отвлекать коллег для помощи с работой, в то время как эффективность складывается из двух показателей:

• Время, потраченное на достижение результата.
• Затраченные ресурсы.

Опытному специалисту по работе с персоналом хорошо известно: повысить эффективность деятельности персонала удастся, если выполнить три условия. И все три условия направлены на взаимодействие руководителя и подчиненного:

1. Желание трудиться должно стать обоюдным. Чтобы получить «отдачу» от рядового сотрудника, начальнику следует поговорить про  «бонусы» в виде премии или карьерного роста. Таким образом, обе стороны остаются в выигрыше: работник улучшает свое материальное положение или приобретает новый статус, а организация увеличивает прибыль благодаря эффективности использования персонала.

2. Использование «личных»/«эгоистичных» потребностей подчиненного для увеличения показателей его эффективности. Для каждого важен свой собственный интерес. Если удастся узнать, что важно для человека, это можно использовать в качестве мотивации.

3. Заинтересованность руководства в коллективе работников. Если подчиненные чувствуют свою «необходимость», понимают, что компания заинтересована в каждом из них, они  стараются не разочаровать руководство, а результаты труда послужат наградой и для подчиненного, и для руководителя.

Цели оценивания

Как возникла идея оценки труда? Каждый наниматель хочет знать, на что тратит деньги. Ему важно понимать, что  польза от деятельности работника соответствует вложенным в него средствам. Оценку эффективности проводят, чтобы узнать:

• уровень работы управленческой системы, а также организацию распределения функциональных обязанностей среди персонала;
• справляется ли отдельный сотрудник с возложенными на него задачами, и в каком объеме;
• «нужность» сотрудника для фирмы: соотношение расходов компании на содержание работника с его личным вкладом в прибыль предприятия;
• соответствие объема выполненной работы полученному заработку;
• какие методы мотивации будут действенными для персонала;
• насколько перспективен служащий, и стоит ли вкладывать средства в его обучение для повышения эффективности и производительности его труда, исходя из интересов организации.

Внедрение оценивания КРI (ключевых показателей эффективности) персонала – популярная методика современных руководителей.

На практике это выглядит следующим образом: начальник устанавливает для персонала определенные цели и задачи. Некоторые сотрудники задачи выполняют, другие нет. По оценке и награда: выполнившим план – бонус (денежное вознаграждение), остальным – спасибо за работу (или попытку с ней справиться). Цель таких оценок – справедливая оплата труда.

Для кого нужна оценка?

В оценке эффективности заинтересован, прежде всего, работодатель. Исходя из показателей эффективности, он оплату для персонала и назначает. Например, менеджера по продажам можно заинтересовать процентом от заключенных сделок. Чем выше его персональная эффективность, тем выше среднемесячный доход. Для офисных служащих важен оклад. А величина оклада будет зависеть от оценки результативности их труда. А вот с творческим персоналом – дизайнерами или программистами – все намного сложнее.  Российские компании только начинают использовать показатель КРI в оценке продуктивности творческого труда. Оплата труда наемных служащих компаний базируется на субъективной оценке руководителя или работодателя. Только часть руководителей сознаются в своем методе оценивания, а остальные это усердно скрывают.

Проблемы при внедрении системы оценивания

Не всем руководителям удается успешно внедрить систему оценок эффективности для своих подчиненных. И причина кроется, как в неудачном методе, так и в недостаточной эффективности самого руководителя. Какие проблемы анализа результативности трудовой деятельности могут возникать и почему?

Первый барьер на пути успешного внедрения системы оценок уровня результативности исполнения персоналом своих обязанностей – это сопротивление коллектива. Почему так происходит? Существует ряд причин:

• опасения относительно нововведений. Персонал боится изменений, полагая, что объем работы увеличится, а размер зарплаты уменьшится;
• сложная схема. Многоуровневая система оценивания эффективности использования персонала сбивает с толку и демотивирует работника. Если сотрудник не может понять, что он сделал не так и почему ему заплатили меньше, это негативно сказывается на его деятельности и отношении к работе;
• непонятная система оплаты труда. Если премия выплачивается, исходя из результатов работы за прошлый, а то и позапрошлый месяц, сотрудник оказывается дезориентирован: работал хуже, а заработал больше;
• разница в оценке выполненных задач и общей эффективности у самого работника и его руководителя. А такие оценки редко совпадают;
• достижение поставленной цели не всегда полностью зависит от деятельности работника. То, что он считает правильным, эстетичным, может напрочь не понравиться заказчику. И работу придется переделывать, внося правки снова и снова. Поэтому, оценивая деятельность «творческих» работников, руководителю стоит применить особый метод или индивидуальный подход;
• необходимость тратить время на отчеты. Кому понравится после выполнения работы поставленная задача написать подробный отчет с указанием потраченного времени, соблюдения сроков и анализа собственных ошибок.

Итак, главной проблемой внедрения оценок производительности и результативности труда является субъективность и непрозрачность методов оценивания.

---

Устранить субъективность в оценках поможет автоматизированный профайлинг. Алгоритм, который заложен в «СёрчИнформ ProfileCenter», беспристрастно составляет психологические профили сотрудников, определяя их сильные и слабые стороны. Собранная информация позволяет принимать справедливые управленческие решения.

---

Особенности оценивания качества труда

Главными критериями оценки продуктивности исполнения персоналом своих обязанностей являются:

• итоговая прибыль организации;
• задействованный персонал.

Сам по себе уровень прибыли не гарантирует одинаковой эффективности каждого сотрудника. Оценка труда всей команды может не соответствовать оценке работника, который «прячется» за коллегами и только «выглядит» эффективным сотрудником.

Помогают определить уровень работы персонала специально разработанные методы оценок, направленные на определение количества приложенных усилий сотрудника, его потенциала и внешних факторов, влияющих на его деятельность.

Методики оценивания

Оценка профессионального уровня персонала выставляется на основе анализа:

• объема теоретических знаний сотрудников организации;
• умения персонала применить знания на практике.

Методы оценки конкретного работника позволяют руководителю определить способность подчиненного создавать «продукт», нужный для организации, с наименьшими затратами со стороны последней.

Наиболее популярны такие методики оценки персонала:

1. Аттестация.
2. Тесты.
3. Целевое упрвление (Management By Objectives).
4. Управление эффективностью (Performance Management.)

Аттестация

Метод аттестации дает возможность проверить уровень профессионализма персонала компании. Проводится аттестация коллегиально, оценку знаний служащих дает комиссия, в состав которой входят специалисты отдельных направлений. Оценки при аттестации ставятся за:

• теоретические знания персонала;
• умение применять их в работе;
• соответствует ли работник своей должности.

Аттестация – единственный метод оценивания профессионального уровня персонала, предусмотренный трудовым законодательством Российской Федерации. Если сотрудник получил низкую или неудовлетворительную оценку, работодатель вправе расторгнуть с ним контракт.

Тесты

Тестовые методики оценки персонала помогают составить объективное мнение о кандидате на должность при приеме на работу.

Практическое применение тестовых способов оценки заслужило доверие менеджеров по персоналу благодаря простоте проведения и достоверности результатов.

Биография

Формальный способ, дающий представление о субъективной оценке работником самого себя. Предоставляет работодателю возможность проведения анализа квалификации и опыта претендента на работу на основе изложенных фактов и предоставленных документов.

Анкета

Анкетирование подразделяют на две категории. Квалификационное – претенденту на работу предлагают пройти специализированные тесты для оценки уровня его знаний. Самый объективный анализ знаний проводится с помощью специально разработанных компьютерных программ. Например, бесплатная программа Айрен, основанная на методе тестирования знаний локально или через Интернет. Такие тесты состоят из комплекса заданий:

1. с предложенным вариантом ответа;
2. с развернутым ответом;
3. на умение отнести понятия по классам;
4. на установление соответствия.

Психологическое дает оценку стрессоустойчивости, эффективности, эмоциональности, моральных принципов человека. Такие тесты популярны в силовых ведомствах, а также в компаниях, где персонал ежедневно сталкивается с обработкой большого количества информации или работой с клиентами. Психологическое тестирование позволяет выявить у персонала такую проблему, как профессиональное «выгорание», и отсеять «неподходящих» для продуктивного труда кандидатов.

Наблюдение

Установление специальной аппаратуры, например, Yaware, TimeTracker или TimeInformer. Они предоставляют работодателю или руководителю возможность наблюдать за персоналом целый день. Такой метод позволяет проследить за деятельностью каждого сотрудника, выставить оценки коммуникативным навыкам, уровню профессионализма, работоспособности, компетенции. Главный недостаток такой оценки в ее субъективности. Мнение наблюдателя не всегда отражает реальность.

Собеседование

Эта методика используется при подборе персонала. Руководитель во время собеседования проводит анализ коммуникативных навыков претендента, опыта его предыдущей работы, конфликтности, адаптации в новом коллективе.

Регулярные собеседования с действующими сотрудниками помогают выявить проблемы среди персонала, избежать или урегулировать конфликты, возникающие среди коллег во время работы, определить потенциальных лидеров и аутсайдеров. Конечно, недостаток таких оценок в их субъективности. Ведь проводит собеседование зачастую один специалист.

Игра

Деловая игра предоставляет руководителю возможность оценить персонал по таким критериям:

• активность;
• инициативность;
• быстрый ум;
• креативность;
• предусмотрительность.

Проведение анализа игры позволяет выделить самых перспективных работников, из которых формируется резерв претендентов на карьерный рост.

Объективно оценить деятельность персонала на основании одних тестовых методик не удастся. Они служат вспомогательным элементом оценивания производительности труда отдельных сотрудников и всего персонала компании в целом. Большинство тестовых методик применяется для предварительной оценки кандидата при приеме на работу.

Целевое управление (Management by Objectives)

Объективная методика оценивания эффективности работника и его труда, а также соответствие человека занимаемой должности.

Как это действует? Руководитель ставит перед персоналом несколько задач и уточняет сроки их выполнения. Это может быть неделя интенсивного труда, а может и несколько месяцев. Обязательным условием постановки задач является их ясность, точность, выполнимость.

Обязательно выслушивается мнение персонала о стратегических и тактических направлениях работы, согласовываются цифровые показатели плана.

Одним из направлений оценки по МВО является формирование схемы мотивации персонала путем создания системы оплаты труда, исходя из показателей эффективности. Соотношение показателей работы и зарплаты устанавливает руководитель.

Оценивание по методике МВО проводится по двум схемам:

1. Оплата производится за каждый выполненный показатель результативности труда. Перевыполнение нормативов персоналом при такой схеме значения не имеет. А вот недовыполнение плана влечет за собой уменьшение оплаты труда. Присутствуют допустимые показатели результативности на уровне 80-85%.
2. Для понимания персоналом возложенных на него задач и организации своей деятельности в соответствии с ними, а также для упрощения анализа показателей результативности труда отдельных сотрудников разрабатывается матрица МВО. В ней содержится информация о задачах и их цифровых коэффициентах.

Управление эффективностью (Performance Management)

Еще одна объективная методика оценивания труда сотрудников компании, предполагающая постановку задач и контроль эффективного их исполнения персоналом компании. Управление эффективностью – усовершенствованная методика МВО, позволяющая дать оценку профессионализму и компетентности персонала. В свою очередь, работник заинтересован в быстром достижении поставленных целей.

Преимущества методики в возможности оценивания труда служащих:

• Стимулирование персонала повышать свой профессиональный уровень.
• Увеличение продуктивности труда.
• Объективная оценка соответствия человека занимаемой должности.

Этапы проведения РМ:

1. Подготовка показателей результативности труда (КРІ).
2. Постановка задач персоналу на основе показателей КРІ.
3. Оценивание труда сотрудников по итогу выполнения КРІ.
4. Моделирование компетенций персонала на основе результатов оценивания.

Критерии и результаты

Отсутствует единый механизм, способный объективно оценить работу отдельного сотрудника или всего персонала компании. Это связано с разнообразием методик расчета результативности, специфики функционирования отдельных предприятий, особенностей распределения профессиональных обязанностей, возложенных на персонал, а также «портретов» идеального сотрудника в конкретной организации.

Использование  перечисленных систем оценивания дает возможность рассчитать уровень продуктивности отдельного работника путем сложения оценок, выставленных по различным параметрам, исходя из поставленных задач.

Маленькое безумие, или главное – не переусердствовать

Руководитель небольшой, но стабильно работающей студии «Сибирикс» в Москве, изучил гору методик оценивания продуктивности сотрудников и решил внедрить в своем бизнесе справедливую оплату труда. Кстати, внедрить такую «справедливость» решили работникам, занимающимся разработкой сайтов, креативными идеями и другими направлениями IТ – технологий.  Для этого был разработан детальный план. Учитывать результативность служащих предписывалось по таким параметрам:

• Соответствие выработки часов рабочего времени запланированному.
• Ежемесячные нормативы «сбыта» услуг.
• Количество подчиненных и их оклад.
• Количество благодарностей от клиентов.
• Количество повторных заказов от «постоянных» клиентов.
• Награды за участие в конкурсах профильной направленности.
• Количество отрицательных отзывов заказчиков.
• Сумма дебиторского долга.
• Количество прочтенных книг и так далее.

Очень подробный перечень получился. Таким образом, была создана единая схема оценивания. А чтобы отработать ее на практике, было принято решение потренироваться не с реальными деньгами, а с виртуальными «фантами». В офисе расположили большую доску с изображением всех служащих. На ней при помощи значков – «фантов» – отмечались успехи и провалы каждого работника, которые учитывались при начислении зарплаты. 

Разительные перемены в коллективе произошли в течение первого часа после запуска «проекта». Лица стали хмурыми. Еще через пару дней «работы по-новому» началась ожесточенная борьба за «фанты». Дружеская атмосфера в коллективе сменилась настороженной. Спустя семь дней оценивание проекта стало занимать в пять раз больше времени, чем раньше. А между разработчиками и руководителем проекта разгорались целые баталии. 

Прошел месяц, и о помощи коллеге не было и речи. У каждого была «своя работа». Начались бесконечные конфликты. «Фанты» стали субъективным мнением руководства. Работать без «фанта» отказывались все. Напряжение в коллективе нарастало, а вот эффективность работы, наоборот, упала. На третьем месяце тестирования «проект справедливой оплаты» тихо свернули. А через полтора месяца исчезла тревожность. Все снова стали друзьями, перестали конкурировать. Количество удовлетворенных клиентов и реализованных проектов увеличилось.

Подведем итоги

Методик оценивания много. И у каждой есть свои плюсы и минусы. В каком объеме какой метод и как применять – решает руководитель. Главное, не стоит переносить теоретические знания напрямую на своих подчиненных. Следует учесть и специфику работы, и особенность личного состава, и сложившиеся в коллективе отношения.

И еще: сотрудник относится к своим обязанностям так, как относится к нему руководство. Если служащий уверен в том, что его ценят, его труд уважают, им дорожат, он стремится не только не подвести коллектив и компанию в целом, но и принести как можно больше пользы. Он знает, что его усилия будут замечены, оценены и справедливо вознаграждены.

ПОПРОБУЙТЕ «СЁРЧИНФОРМ КИБ»!

Полнофункциональное ПО без ограничений по пользователям и функциональности.

Основные показатели эффективности организационной структуры

Показатели для оценки эффективности организационной структуры делят на 3 группы.
1. Показатели, выражающие конечные результаты деятельности организации, в том числе увеличение объёма производства и прибыли, снижение себестоимости, повышение рентабельности, повышение качества продукции, экономия капитальных вложений, сокращение сроков внедрения новой техники.
2. Показатели, характеризующие организацию процесса управления, в том числе производительность, экономичность, адаптивность, гибкость, оперативность и надёжность.
а) производительность, которая может быть определена как:
— количество произведённой продукции в расчёте на одного работника аппарата управления;
— отношение темпа роста выработки продукции на одного работника аппарата управления к темпу роста выработки на одного работника промышленно-производственного персонала.
б) Экономичность как затраты на функционирование аппарата управления. Экономичность может оцениваться следующими показателями:
— доля затрат на содержание аппарата управления в стоимости реализованной продукции;
— доля затрат на заработную плату работников управленческого персонала в себестоимости продукции;
— доля затрат на содержание управленческого персонала на 1 рубль стоимости реализованной продукции;
— изменение суммы прибыли, приходящейся на одного работника управленческого персонала;
— доля управленческих работников в общей численности промышленно-производственного персонала;
— коэффициент эффективности организационной структуры управления (Кэ), который определяют по формуле:
Кэ = Рп / Зу , где, Рп – конечный результат, полученный от функционирования оргструктуры управления;
Зу – затраты на управление (фонд заработной платы, расходы на содержание помещений, приобретение и ремонт средств оргтехники, приём и передачу управленческой информации;
— эффективность труда аппарата управления, которую рассчитывают по формуле:
Пауп = В/Чауп , где В – объем реализованной продукции в стоимостном выражении;
Чауп – численность аппарата управления.
в) гибкость, которая характеризует свойство органов аппарата управления изменять в соответствии с возникающими задачами свои роли в процессе принятия решений. Оценивается в баллах с помощью метода экспертных оценок.
г) надёжность, которая характеризуется безотказным функционированием аппарата управления и определяется с помощью коэффициента надёжности:
Кнад = 1 – Кн / Кобщ , где Кн – количество нереализованных решений;
Кобщ – общее количество решений, принятых в подразделении или организации в целом.
3. Показатели, характеризующие рациональность организационной структуры и её технико-организационный уровень:
а) коэффициент звенности определяют по формуле:
Кзв = Пзв ф / Пзв о , где Пзв ф – количество звеньев существующей оргструктуры;
Пзв о — оптимальное количество звеньев оргструктуры.
б) коэффициент дублирования функций определяют по формуле:
Кд = Коз / Кн , где Коз – количество работ, закреплённых за несколькими подразделениями;
Кн — нормативное количество работ.
в) степень централизации функций определяют по формуле:
Кц = Рфц / Рф , где Рфц – количество принятых решений при выполнении данной функции на верхних уровнях управления;
Рф – общее число принятых решений на всех уровнях управления.
г) коэффициент эффективности использования информации:
Кэи = Д эисп / Д вход , где Дэисп – количество случаев эффективного использования документа;
Д вход – информация на входе функции согласования.
д) коэффициент уровня управляемости (Ку):

Ку = Уф / Ун , где Уф – фактическая норма управляемости;
Ун – нормативная норма управляемости.

Понравился данный материал?
Не стесняйся, поставь лайк, расскажи о нас своим друзьям, однокурсникам, короче, всем, кому был бы полезнен наш сайт! Тебе ничего не стоит, а нам приятно, что не зря стараемся 😉

Спасибо!

Анализ эффективности использования трудовых ресурсов. Экономический анализ

Трудовые ресурсы предприятия — это совокупность работников различных профессионально квалификационных групп, занятых на предприятии и входящих в его списочный состав.

Обеспеченность предприятия трудовыми ресурсами, их эффективное использование являются ключевыми факторами успешной работы предприятия. Поэтому анализу использования трудовых ресурсов на предприятии должно уделяться большое внимание.

Перечислим основные задачи анализа эффективности использования трудовых ресурсов:

• анализ обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами;
• анализ движения трудовых ресурсов;
• анализ использования рабочего времени;
• анализ производительности труда и трудоемкости продукции;
• анализ оплаты труда.

Обеспеченность предприятия трудовыми ресурсами определяется путем сравнения фактического количества работников по категориям и профессиям с плановой потребностью. Особое внимание уделяется анализу обеспеченности предприятия кадрами наиболее важных профессий, высококвалифицированными специалистами.

Квалификационный уровень работников во многом зависит от их возраста, стажа работы, образования и т.д. поэтому в процессе анализа изучают изменения в составе трудовых ресурсов по эти признакам.

В процессе анализа использования трудовых ресурсов изучается движение персонала, так как любые изменения, происходящие в структуре трудовых ресурсов, отражаются на результатах деятельности всего предприятия.

Изменения в списочной численности работников происходят вследствие увольнения работников и приема на работу новых сотрудников. По данным о наличии кадров в целом по предприятию, по отдельным категориям и группам персонала рассчитываются следующие показатели, характеризующие движение кадров:

• коэффициент оборота по приему персонала (Кпр) — отношение количества принятого на работу персонала к среднесписочной численности персонала
• коэффициент оборота по выбытию персонала (Кв) — отношение количества уволившихся работников к среднесписочной численности персонала
• коэффициент текучести кадров (Ктк) — отношение количества уволившихся работников по собственному желанию и за нарушение дисциплины к среднесписочной численности персонала
• коэффициент постоянства состава кадров предприятия (Кпс) — отношение количества работников, проработавших весь год к среднесписочной численности персонала предприятия

Полноту использования персонала можно оценить по количеству отработанных дней и часов одним работником за рассматриваемый период, а также по степени использования фонда рабочего времени (ФРВ). Такой анализ проводится по каждой категории работников, по каждому производственному подразделению и в целом по предприятию.

Фонд рабочего времени зависит от численности рабочих (ЧР), количества отработанных дней одним рабочим в среднем за год (Д) и средней продолжительности рабочего дня (П). Эта зависимость выражается формулой: ФРВ = ЧР*Д*П.

Для оценки уровня интенсивности использования персонала применяется система обобщающих, частных и вспомогательных показателей производительности труда.

Обобщающие показатели – это среднегодовая, среднедневная и среднечасовая выработка продукции одним рабочим, как в натуральном, так и в стоимостном выражении.Частные показатели – это затраты времени на производство единицы продукции определенного вида (трудоемкость продукции) или выпуск продукции определенного вида в натуральном выражении за один человеко-день или человеко-час. Вспомогательные показатели – затраты времени на выполнение единицы определенного вида работ или объем выполненных работ за единицу времени.

Наиболее обобщающий показатель производительности труда – среднегодовая выработка продукции одним работником. Его величина зависит не только от среднечасовой выработки одного рабочего (ЧВ), но и от удельного веса рабочих в общей численности персонала (Уд), а также от количества отработанных ими дней (Д) и продолжительности рабочего дня (П). Среднегодовую выработку продукции одним работником находят по формуле: ГВ = Уд*Д*П*ЧВ.

Большое значение для оценки эффективности использования трудовых ресурсов на предприятии в условиях рыночной экономики имеет показатель рентабельности персонала (Rппп) — отношение прибыли к среднесписочной численности промышленно-производственного персонала.

Факторная модель данного показателя записывается следующим образом: Rппп = Rоб*Дрп*ГВ, где Rоб – рентабельность оборота (продаж), Дрп – доля реализованной продукции в общем объеме ее выпуска, ГВ – среднегодовая выработка продукции одним работником в текущих ценах.

Анализ использования трудовых ресурсов, рост производительности труда необходимо рассматривать в тесной связи с оплатой труда. С ростом производительности труда создаются реальные предпосылки повышения его оплаты. В свою очередь, повышение уровня оплаты труда способствует росту его мотивации и производительности.

В связи с этим анализ расходования средств на оплату труда имеет исключительно большое значение. В процессе его необходимо осуществлять систематический контроль за использованием фонда заработной платы (ФЗП), выявлять возможности его экономии за счет роста производительности труда.

Фонд заработной платы определяется по формуле: ФЗП = ЧР*Д*П*ЧЗП, где ЧР – среднегодовая численность работников, Д – количество отработанных дней одним работником за год, П – средняя продолжительность рабочего дня, ЧПЗ – среднечасовая зарплата одного работника.

Большое значение при анализе использования ФЗП имеет изучение данных о среднем заработке работников, его изменении, а также о факторах, определяющих его уровень. Поэтому в дальнейшем должны быть проанализированы причины изменения средней заработной платы работников по предприятию, подразделениям, категориям и профессиям.

Другие статьи по данной теме:

Список использованных источников

1. Комплексный экономический анализ хозяйственной деятельности: Учебное пособие / А.И. Алексеева, Ю.В. Васильев, А.В., Малеева, Л.И. Ушвицкий. — М.: Финансы и статистика, 2006. — 529 с.;
2. Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: Учебник. – 3-е изд., искр. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2006. – 330 с.;
3. Шеремет А.Д., Негашев Е.В. Методика финансового анализа деятельности коммерческих организаций. – М.: ИНФРА-М, 2005.
4. Административно-управленческий портал АUP.RU — режим доступа: http://www.aup.ru.

Стандартный час | Студенты | ACCA Global

Стандартный час является полезным понятием при измерении производительности и имеет отношение к пунктам C2 (e) и (f) в учебном пособии Study Guide для MA1.

Определение
Стандартный час — это объем работы, достижимый при ожидаемом уровне эффективности за час.

Иллюстрация
X Co производит три продукта (A, B и C) в одном из своих центров производственных затрат.Ожидается, что за час прямого рабочего времени может быть произведено 10 единиц продукта A, 25 единиц продукта B и 20 единиц продукта C.

Стандартный час для продукта A составляет 10 единиц, продукта B — 25 единиц, а продукта C — 20 единиц.

Стандартный час особенно полезен в качестве общей меры для объединения разнородных (разнородных) продуктов, чтобы можно было оценить производственные показатели для центра затрат (или производственной единицы) в целом.

Пример
Бюджетное производство трех продуктов (A, B и C) в период 1 составляет:

• Изделие A — 12 400 шт.
• Продукт B — 10 000 единиц
• Изделие C — 18 500 шт.

Общее количество предусмотренных в бюджете прямых рабочих часов для периода 1 в МВЗ, основанное на данных о стандартных часах выше, составляет:

• Продукт A — 1240 часов (12 400 единиц ÷ 10 единиц в час)
• Продукт B — 400 часов (10,000 единиц ÷ 25 единиц в час)
• Изделие C — 925 часов (18 500 единиц ÷ 20 единиц в час)

Общее количество часов: 2,565

Можно увидеть, что запланированное производство трех различных продуктов может быть объединено в общий показатель трудовой деятельности, и это также может быть применено к фактическим объемам производства с использованием тех же данных о стандартном часе каждого продукта.Это позволяет измерить влияние изменений в производственной структуре.

Пример
В период 1 фактический объем производства трех продуктов составил:

• Изделие А — 13,300 шт.
• Изделие B — 9600 единиц
• Изделие C — 18000 единиц

Всего за период 1 было отработано 2430 часов прямого рабочего времени.

Принимая во внимание эти фактические результаты и данные, касающиеся стандартного часа для каждого продукта, общее ожидаемое количество часов прямого труда для фактического выпуска продукции в период 1 может быть рассчитывается следующим образом:

• Продукт A — 1330 часов (13,300 единиц ÷ 10 единиц в час)
• Продукт B — 384 часа (9600 единиц ÷ 25 единиц в час)
• Продукт C — 900 часов (18000 единиц ÷ 20 единиц в час)

Всего часов: 2614

Используя приведенные выше данные о заложенных в бюджет прямых рабочих часах, фактических прямых рабочих часах и ожидаемых прямых рабочих часах для производства фактической продукции, можно рассчитать ряд соотношений для измерения эффективности затрат. центр в целом в период 1 и понять причины.Коэффициенты:

• Соотношение объемов производства
• Коэффициент загрузки мощностей
• Коэффициент полезного действия

Соотношение объемов производства

Коэффициент объема производства измеряет, как фактический объем производства за период, измеренный в прямых рабочих часах, сравнивается с бюджетом для производственного центра затрат. Он рассчитывается как:

(Ожидаемые прямые рабочие часы фактического выпуска ÷ заложенные в бюджет прямые рабочие часы) × 100%.

Коэффициент> 100% будет указывать на объем производства, превышающий бюджет, и наоборот.

Соотношение объемов производства можно дополнительно проанализировать с помощью:

• Количество отработанных часов по сравнению с бюджетом (измеряется коэффициентом использования производственных мощностей).
• Эффективность производства продукции (измеряется коэффициентом полезного действия).

Коэффициент использования производственных мощностей

Коэффициент использования производственных мощностей определяет, было ли общее количество прямых рабочих часов, отработанных в производственном МВЗ за период, больше или меньше, чем было заложено в бюджет.Он рассчитывается как:

(Фактическое количество отработанных прямых рабочих часов ÷ запланированное прямое рабочее время) × 100%.

Коэффициент> 100% указывает на то, что было отработано больше рабочих часов, чем предусмотрено в бюджете, и наоборот.

Коэффициент эффективности

Коэффициент эффективности определяет, потребовало ли для выпуска продукции за период в центре производственных затрат больше или меньше прямого рабочего времени, чем ожидалось. Он рассчитывается как:

(Ожидаемые прямые рабочие часы фактического выпуска ÷ фактические прямые рабочие часы) × 100%.

Коэффициент> 100% будет указывать на более высокую производительность труда, чем предусмотрено в бюджете, и наоборот.

Пример
Продолжая использовать приведенные выше данные относительно общих бюджетных, фактических и ожидаемых прямых рабочих часов в периоде 1 для производственного МВЗ, три соотношения могут быть рассчитаны следующим образом:

Коэффициент объема производства:
2614 ожидаемых прямых рабочих часов фактического выпуска
÷ 2565 предусмотренных в бюджете прямых рабочих часов
× 100%
= 101.9%

Коэффициент использования производственных мощностей:
2430 фактических отработанных часов прямого рабочего времени
÷ 2565 предусмотренных в бюджете рабочих часов прямого рабочего времени
× 100%
= 94,7%

Коэффициент эффективности:
2614 ожидаемых прямых рабочих часов фактического выпуска
÷ 2430 фактически отработанных часов прямого рабочего времени
× 100%
= 107,6%

Анализ

Из приведенных выше соотношений видно, что фактический выпуск в МВЗ за период, измеренный в ожидаемых прямых рабочих часах, был равен 1.На 9% выше бюджета (можно отметить, что общее количество произведенных единиц продукта было таким же, как и бюджет, но единицы одного продукта не сопоставимы с точки зрения производственных усилий с другим).

Превышение бюджета производственной деятельности произошло, несмотря на то, что загрузка производственных мощностей составляла лишь 94,7% от заложенной в бюджет. Это произошло потому, что прямая эффективность труда оказалась на 7,6% лучше, чем ожидалось, т. Е. Для производства фактической продукции потребовалось меньше часов, чем ожидалось.

Связь между тремя отношениями может быть продемонстрирована следующим образом:

Объем производства 101,9% = [(загрузка мощностей 94,7 × эффективность 107,6) ÷ 100] или, альтернативно, [(загрузка мощностей 0,947 x эффективность 1,076) x 100]

Написано членом экзаменационной группы MA1

Драйвер прибыльности №1 — стратегии прибыли

Драйвером №1 прибыльности является эффективность труда , которая является мерой производительности из на каждый доллар, потраченный на труд .

Обратите внимание, что я не имею в виду общие затраты на рабочую силу , как процент от выручки или валовой прибыли, как обычно рассматриваются затраты на рабочую силу. Этот показатель не показывает , была ли рабочая сила производительной и принесла ли достаточную прибыль.

Вы можете повысить прибыльность, отслеживая эффективность труда и изменив свой взгляд на затраты на рабочую силу как на то, что вы используете для получения прибыли.

Коэффициент эффективности труда измеряет производительность вашей рабочей силы во времени (тенденции, изменения) и может использоваться для оптимизации вашего экономического двигателя для достижения максимальной прибыльности.

Коэффициент эффективности труда определен идейным лидером Грегом Крэбтри, автором мощной книги Простые числа, откровенный разговор, большая прибыль!

Увеличьте затраты на рабочую силу

Думайте об эффективности труда так же, как о сберегательном счете в банке. Вы кладете деньги в банк , потому что хотите сделать эти деньги более продуктивными, а приносят проценты .

То же самое и с рабочей силой: вы вкладываете деньги в рабочую силу, потому что вы ожидаете производить, а получать прибыль .

Когда вы кладете деньги на сберегательный счет в банке, вы хотите знать процентную ставку, которую вы будете зарабатывать.

Что касается затрат на рабочую силу, вы хотите знать, что на каждый доллар, который вы потратите на рабочую силу, вы собираетесь использовать его и получить «что-то» обратно.

При измерении эффективности труда мы рассматриваем ее с точки зрения мультипликаторов (например, на каждый доллар, потраченный на рабочую силу, вы получаете обратно 3 доллара).

Теория, лежащая в основе коэффициента производительности труда, заключается в том, что до тех пор, пока вы можете продолжать применять производительный труд к операциям с правильным коэффициентом, вы сможете повысить прибыльность.

Три сегмента рабочей силы и способ расчета коэффициентов эффективности:

• Эффективность управленческого труда: долларов маржи вклада, деленные на затраты на оплату труда менеджеров
• Эффективность труда продаж: долларов маржи вклада, деленная на себестоимость продаж
• Прямая производительность труда: долларов валовой прибыли, разделенные на прямые затраты на рабочую силу

Когда вы начнете работать с коэффициентом производительности труда, вы получите уникальное представление о том, как работает ваша бизнес-модель.

Коэффициенты производительности труда для каждой отдельной организации будут уникальными. Однако имейте в виду, что целевой показатель эффективности труда руководителей составляет 8,0! Почему так высоко? Потому что эффективное управление имеет решающее значение для достижения желаемой целевой прибыли в 10%. Кроме того, руководители являются наиболее высокооплачиваемыми людьми в организации, поэтому более высокий эталонный коэффициент отражает это.

Чтобы определить целевые коэффициенты для вашей организации, вам нужно будет оценить, какой коэффициент эффективности труда необходимо достичь для достижения целевой суммы прибыли.

После того, как вы определите целевое соотношение для каждой трудовой категории, вы будете знать, когда наступает подходящее время, чтобы добавить больше людей для роста, когда вы укомплектованы персоналом, если вы слишком много платите за рабочую силу, если рабочая сила непродуктивна или другие затраты может быть слишком высоким.

Факторы, снижающие коэффициенты производительности труда:

• доход слишком низкий для ставки заработной платы
• слишком высокая заработная плата в рабочей категории
• надбавка за сверхурочную работу
• сотрудники на определенных должностях непродуктивны
• затраты на управленческий труд слишком высоки
• рабочая категория перегружена кадрами

Факторы, не связанные с производительностью труда, влияющие на прибыль, могут быть следующими:

• структура прямых выплат слишком велика
• управленческие выгоды слишком высоки
• управленческие расходы слишком высоки для уровня производительности

Коэффициент эффективности труда всегда указывает, когда необходимо принять решение, чтобы бизнес стал или оставался прибыльным.

Минимальный целевой показатель рентабельности, к которому следует стремиться, — 10% прибыли до налогообложения.

Если ваш бизнес не приносит минимум 10% прибыли до налогообложения, вы можете подумать, что ваша отрасль является исключением.

Да, есть исключения. Однако не так много, как вы думаете.

Это может относиться к , если вы занимаетесь низкомаржинальным бизнесом и для достижения успеха должны продавать значительный объем продуктов и услуг других людей.Например, дистрибьютор инструментов может в среднем 3% прибыли в виде процента от выручки. При этом соотношение прибыли к валовой марже составляет 18%.

В этом случае подходящим целевым показателем прибыли является процент от валовой прибыли, а не выручка. Вам решать, как определить соответствующий целевой показатель прибыли (выручка или валовая прибыль).

Коэффициент эффективности труда сообщает менеджерам:

• , как рентабельно расти
• подходящее время для добавления новых рабочих
• , если рабочая сила продуктивна для получения прибыли
• как оптимизировать прибыль

Когда вы начинаете видеть, как

Коэффициенты эффективности труда меняются на каждом уровне прибыльности вашего бизнеса, вы начинаете формировать уникальное видение того, как работает ваша бизнес-модель.

Коэффициент производительности труда по сравнению с прибылью до налогообложения

Три шага к максимальной производительности труда

По сценарию Грега Крэбтри

Каждый предприниматель, который пытается стать более прибыльным, всегда старается сократить что-нибудь, кроме рабочей силы. Но у меня для вас есть новая мысль: вместо того, чтобы думать о сокращении затрат, повышайте производительность!

Это может звучать как игра слов, но, по моему опыту, вы не можете сократить количество кухонных принадлежностей, чтобы получить прибыль.В каждом случае, когда я помогал бизнесу увеличить прибыль, это происходило за счет повышения производительности труда. Скорее всего, вы тратите нужное количество денег на труд; у вас просто нет нужных людей, делающих правильные вещи.

Вот три ключа, на которых я сосредоточен:

Ключ №1 — Измерение рабочей силы через коэффициент эффективности труда (LER)

Я предпочитаю рассматривать труд как рычаг, а не как затраты. Для этого мы разделяем труд как минимум на 2 категории: прямой труд и административный труд.

Коэффициент эффективности прямого труда — рассчитывается как валовая прибыль на доллар прямых трудовых ресурсов. Я определяю валовую прибыль как выручку за вычетом всех прямых затрат, не связанных с рабочей силой. Выручка — это пустяковая цифра, и вы можете потратить валовую прибыль только на покрытие своих трудовых и эксплуатационных расходов. Сосредоточение внимания на увеличении валовой прибыли в долларах на прямые трудовые доллары дает вам максимальную гибкость при работе с ценой или объемом в качестве инструментов.

Коэффициент эффективности административного труда — это следующий ключ к обеспечению подотчетности вашей управленческой команды, и он измеряется, принимая во внимание валовую прибыль за вычетом прямых затрат труда, чтобы придумать термин, который я называю «Маржа вклада».«Изучая структуры отчета о прибылях и убытках, я обнаружил, что нам нужен этот новый элемент, чтобы создать строку, которая представляла бы результативность вашего бизнес-механизма до любых эксплуатационных расходов. Доллары маржи вклада на доллары административного труда — это наше измерение коэффициента эффективности административного труда. Использование маржи вклада в качестве числителя позволяет вашей управленческой команде сосредоточиться на нескольких вариантах, чтобы получить больше долларов маржи вклада путем корректировки выручки, стоимости проданных товаров или непосредственного труда.Опять же, вы можете достичь своей цели либо за счет объема, либо за счет цены, если ваш труд является продуктивным.

Ключ № 2 — Найдите успешные шаблоны LER с помощью куба данных

Даже в неблагополучных предприятиях мы находим образцы успеха, которые можно воспроизвести. «Куб данных» — это термин, который я создал для обозначения различных представлений маржи вклада, которые необходимо отслеживать для понимания своей бизнес-модели. Вы должны иметь возможность отслеживать выручку, стоимость проданных товаров и непосредственный труд по клиентам, по продуктам, по подразделениям, по местоположению, по направлениям деятельности или по сотрудникам, когда это возможно.Не все из них применимы к каждому бизнесу, но вы должны быть в состоянии сделать хорошую попытку, по крайней мере, со стороны клиента. Сервисные компании, которые отслеживают оплачиваемое время, могут перейти к LER индивидуально.

Например, если вы можете рассчитать LER по клиенту, ранжируйте их по коэффициенту производительности труда сверху вниз. Если вы типичный бизнес, 80% вашего дохода будет приходиться на 20% ваших клиентов. Найдите наиболее успешные модели у своих ведущих клиентов и оцените, почему они успешны, а другие нет.Это приведет вас либо к переоценке отстающих, либо к поиску непроизводительного труда — одного из двух. Если это хороший покупатель, но плохая рабочая сила, вам нужно будет либо переобучить, либо заменить этих сотрудников. Если это плохой клиент, вам нужно высвободить свой хороший труд, отпустив клиента и не позволяя своему хорошему труду пропасть зря. Это не сложнее!

Ключ № 3 — Наем и корректировка заработной платы в соответствии с целевыми показателями LER

Когда у вас есть LER для непосредственного труда и административного труда, у вас есть возможность держать свою команду подотчетной за измеримый результат, на котором основываются ваши корректировки заработной платы и будущие решения о найме.Как и любой другой показатель продуктивности, вы не можете удерживать своих сотрудников на самом высоком уровне вечно, но, отслеживая это с течением времени, вы обнаружите, что базовый уровень будет превышен, а затем вы вернетесь к этой сумме после повышения или пополнения штата. Это также дает вам возможность рассчитывать целевые показатели доходов для новых сотрудников управленческой команды, работая в обратном направлении с учетом увеличения, необходимого для поддержания текущего LER. Одним из недавних примеров был мой клиент, который хотел добавить нового продавца, который будет стоить 100 000 долларов в год.Клиент думал, что целью будет 300 000 долларов, но после того, как мы поработали с математикой, на самом деле это было 700 000 долларов! Это изменило его мышление, и он решил нанять менее дорогостоящего человека, который помогал бы вымывать лиды, и он продолжил бы заниматься закрытием.

В сегодняшней конкурентной среде весь труд должен быть продуктивным, и у вас нет места, чтобы платить кому-то, если они не производят. Вы также обнаружите, что производительный труд не тратит впустую затраты, не связанные с рабочей силой, и вы не будете сокращать кухонные принадлежности или прибегать к однослойной туалетной бумаге для достижения целевой прибыли!

Об авторе: Грег Крэбтри проработал в финансовой индустрии более 30 лет.Он основал Crabtree, Rowe & Berger, PC, CPA-фирму, призванную помогать предпринимателям создавать экономический двигатель их бизнеса. Крэбтри возглавляет команду бизнес-консалтинга, помогая клиентам согласовывать свои финансовые цели с их моделью прибыли и их основными ценностями бизнеса. Он является автором книги простых чисел, откровенный разговор, большие прибыли! Для получения дополнительной информации посетите: http://www.seeingbeyondnumbers.com/.

Коэффициент производительности труда LER | Партнеры Evolution

Какие две вещи больше всего беспокоят лидеров? Наличные деньги и цифровая революция.В этом видеоблоге я обсуждаю, как достичь цели основного капитала за счет увеличения масштаба, как избежать цифровых потрясений с Салимом Исмаилом и как помочь менеджеру достичь своих ключевых показателей эффективности. Подробнее …

О каких двух вещах лидеры беспокоятся больше всего? Наличные деньги и цифровая революция. В этом видеоблоге я обсуждаю, как достичь основной цели капитала за счет увеличения масштаба, как избежать цифровых потрясений с Салимом Исмаилом и как помочь менеджеру достичь своих ключевых показателей эффективности.

продолжить чтение

Один из самых важных показателей, который должна понимать команда руководителей, — это продуктивность людей в рамках бизнеса.При рассмотрении всех KPI, которые должен измерять бизнес, коэффициент эффективности труда или LER — это показатель, который лучше всего измеряет производительность людей в компании. LER, подробно описанный в книге Верна Харниша «Расширение масштабов» и в книге Грега Крэбтри «Простые числа, откровенный разговор, большая прибыль», выгоден, потому что рабочая сила — это самые большие фиксированные расходы в бизнесе. Подробнее …

Один из Наиболее важные цифры, которые должна понимать команда руководителей, — это продуктивность людей в рамках бизнеса.При рассмотрении всех KPI, которые должен измерять бизнес, коэффициент эффективности труда или LER — это показатель, который лучше всего измеряет производительность людей в компании. Подробнее о LER …

продолжить чтение

В моем предыдущем посте 4 причины, по которым это самый важный KPI, который вы не измеряете. Я объяснил, как коэффициент эффективности труда (LER) является наиболее важным показателем для малого и среднего бизнеса по следующим причинам; У разных сотрудников разная производительность Труд — самый дорогой компонент вашей прибыли и убытков LER напрямую коррелирует с чистой прибылью LER — опережающий индикатор Вкратце, LER рассчитывается путем деления валовой прибыли (выручка минус стоимость товаров. Подробнее…

В моем предыдущем посте 4 причины, по которым это самый важный KPI, который вы не измеряете. Я объяснил, как коэффициент эффективности труда (LER) является наиболее важным показателем для малого и среднего бизнеса по следующим причинам; У разных сотрудников разная производительность труда. Труд — самая дорогая составляющая вашего …

продолжить чтение

Если бы вы действительно приняли это во внимание, какое число было бы самым важным в вашем бизнесе? Если бы у вас было только одно число, которое нужно было бы измерить и судить как наиболее важное, что бы это было? Если у вас был опыт работы в сфере продаж, вы могли бы предложить доход или (если у вас был успешный опыт продаж), возможно, валовую прибыль.Если у вас был опыт в области бухгалтерского учета, вы могли бы предложить EBITDA или доход для акционеров. А если у вас есть опыт работы в инженерном или производственном секторе, вы могли бы предложить реализованные проекты. Подробнее …

Если бы вы действительно обдумали это, какое число было бы самым важным в вашем бизнесе? Если бы у вас было только одно число, которое нужно было бы измерить и судить как наиболее важное, что бы это было? Если у вас был опыт работы в сфере продаж, вы можете предложить доход, или (если вы …

продолжить чтение

Коэффициент производительности труда | Малый бизнес

Как владелец бизнеса, вы должны измерять производительность, чтобы знать, окупаются ли деньги, которые вы тратите на рабочую силу, с точки зрения выпуска продукции.Коэффициент производительности труда — самый простой способ узнать, получаете ли вы нужную продукцию. Используйте это соотношение на регулярной основе, и вы всегда будете в курсе производительности своих сотрудников.

Элементы коэффициента производительности

Коэффициент производительности труда в простейшей форме выглядит так: выход / затраты. Просто разделите полученный результат на объем работы, которую вы в него вкладываете. Это требует, чтобы вы присвоили номера как входу, так и выходу, чтобы получить значимое число.

Назначьте число для ввода

Наиболее полезным числом для измерения ввода является количество отработанных часов. Изучите одну полную рабочую смену и определите, сколько часов работает каждый производственный работник. Делайте перерывы на обед, если они не оплачиваются. Оставляйте перерывы на кофе, так как вы должны платить сотрудникам за эти периоды. Если вы хотите измерить вклад всех сотрудников, объедините часы для всей команды. Если вы хотите измерить производительность одного сотрудника, используйте часы только этого сотрудника.

Присвойте номер выходу

Номер выхода — это количество произведенных единиц. Если вы не ведете производственный бизнес, присвойте показатель производительности, чтобы измерить, например, количество новых клиентов, с которыми вы связались, количество написанных слов или количество назначенных встреч. Найдите число, которое измеряет важную задачу для каждого сотрудника. Вы можете измерить производительность своего персонала в целом или сосредоточиться на производительности одного сотрудника.

Разделите выпуск на затраты

Если выпуск сотрудника составляет 1000 единиц, и ей требуется 8 часов, чтобы произвести это количество единиц, 1000/8 равняется 125 единицам в час.Вы можете сравнить эту цифру с показателями других сотрудников и определить, получаете ли вы нужную вам продукцию от какого-либо конкретного человека, или вы можете использовать формулу для измерения всей вашей продукции и количества часов, затраченных на нее всеми сотрудниками.

Превратите цифры в доллары

Каждому элементу отношения можно присвоить цифру в долларах. Сделайте это после того, как примените формулу. Если вы знаете, например, что сотрудник производит 125 единиц в час, вы можете присвоить этим 125 единицам рыночную стоимость.Затем вы можете использовать почасовую заработную плату сотрудника, чтобы узнать, сколько вам стоит каждый час, чтобы произвести эту ценность. Пример: если 125 единиц продаются по 40 долларов каждая, ваш общий доход составляет 5000 долларов. Сотрудник сделал это за один час, а вы платите этому сотруднику 30 долларов в час. На каждые 30 долларов, потраченных на заработную плату этого сотрудника, вы получаете доход в размере 5000 долларов.

Ссылки

Биография писателя

Кевин Джонстон пишет для Ameriprise Financial, программы MBA Университета Рутгерса и Эвана Кармайкла.Он писал о бизнесе, маркетинге, финансах, продажах и инвестировании для таких изданий, как «The New York Daily News», «Business Age» и «Nation’s Business». Он является разработчиком учебных материалов и имеет кредиты для таких компаний, как ADP, Standard and Poor’s и Bank of America.

ACCA MA (F2) Примечания: C1bvi. Коэффициенты занятости

Syllabus C1bvi)

Объясните и рассчитайте коэффициенты производительности труда, производственных мощностей и объемов производства.

Показатели производительности труда, производственных мощностей и объемов производства

Коэффициент эффективности труда

— измеряет производительность рабочей силы путем сравнения фактического времени, затрачиваемого на выполнение работы, с ожидаемым временем.

Стандартные часы
Коэффициент производительности труда = —————— x 100%
Фактические часы

Иллюстрация

Компания A Co. выделила 8 000 часов на производство 20 000 единиц.

На самом деле они произвели 25000 единиц, а на их изготовление ушло 11000 часов.

Что такое коэффициент производительности труда?

Решение

1. Шаг 1: Расчет стандартных часов

   Бюджетных часов на производство 1 единицы = 8000 часов / 20000 единиц = 0.4 часа на единицу

   стандартных часов для производства фактических единиц = 0,4 часа на единицу x 25000 единиц = 10 000 часов

2. Шаг 2: Расчет коэффициента эффективности труда

   Коэффициент производительности труда = Нормативные часы / Фактические часы x 100%

   = 10 000/11 000 x 100% = 90,9%

Коэффициент трудоспособности

— измеряет количество часов, затраченных на активную работу, в процентах от общего количества часов, доступных для работы.

Фактические часы
Коэффициент трудоспособности = ——————— x 100%
Бюджетные часы

Иллюстрация

Компания A Co. выделила 8 000 часов на производство 20 000 единиц.

На самом деле они произвели 25 000 единиц, а на самом деле потребовалось 11 000 часов.

Какой коэффициент мощности?

Решение

• Коэффициент трудоспособности = Фактические часы / Запланированные часы x 100%
  
  Коэффициент трудоспособности = 11000/8000 x 100% = 137.5%

Коэффициент объема производства рабочей силы

— сравнивает количество часов, которые, как ожидается, будут отработаны для производства фактической продукции (стандартные часы), с общим количеством часов, доступных для работы (запланированные часы).

Нормативные часы
Объем производства рабочей силы = ——————— x 100%
Бюджетные часы

Иллюстрация

A Co.заложено в бюджет производство 20 000 единиц с 8 000 предусмотренных в бюджете рабочих часов.

На самом деле они произвели 25 000 единиц, а на самом деле потребовалось 11 000 часов.

Каков объем производства труда?

Решение

1. Шаг 1: Расчет стандартных часов

   Бюджетные часы для производства 1 единицы = 8000 часов / 20000 единиц = 0,4 часа на единицу

   стандартных часов для производства фактических единиц = 0,4 часа на единицу x 25000 единиц = 10 000 часов

2. Шаг 2: Расчет коэффициента эффективности труда

   Соотношение объемов производства рабочей силы = Нормативные часы / Бюджетные часы x 100%

   Соотношение объемов производства рабочей силы = 10,000 / 8,000 x 100% = 125%

Как рассчитать производительность на рабочем месте

1.Неполная факторная производительность

Эта формула состоит из отношения общего выпуска к единичному вводу. Менеджеры чаще всего используют эту формулу, потому что данные доступны и легко доступны. Кроме того, уравнения производительности с частными факторами легче связать с конкретными процессами, поскольку они имеют дело только с одним входом.

Чтобы рассчитать частичную факторную производительность, предположим, что компания производит продукции на сумму 15 000 долларов, а еженедельная стоимость всех ресурсов (рабочая сила, материалы и другие затраты) составляет 8 000 долларов.Вы разделите 15000 на 8000, рассчитав частную факторную производительность 1,8.

2. Многофакторная производительность

В то время как формула частичной факторной производительности использует один единственный ввод, формула многофакторной производительности представляет собой отношение общих выпусков к подмножеству затрат. Например, уравнение может измерять соотношение выпуска к труду, материалам и капиталу. Этот метод является более всеобъемлющим показателем, чем частичная факторная производительность, но его также сложнее рассчитать.

Мы попросили Дэна Кето, эксперта по производительности из Easy Metrics, привести пример, иллюстрирующий одно возможное многофакторное уравнение производительности.

Один из наших клиентов управляет кросс-докингом для одного из крупнейших розничных операторов страны. Кросс-докинг — это когда вы берете импортированные морские перевозки в контейнерах, разгружаете их, а затем перегружаете в исходящие грузовые автомобили. По сути, это похоже на разборку кубика Рубика и его повторную сборку. Отраслевая парадигма состоит в том, чтобы взглянуть на производственную метрику рабочих, обрабатывающих груз, в единицах ящиков в час (CPH).Для более длительного периода времени это разумный показатель. Однако ежедневное управление операциями на одного сотрудника неэффективно.

Каждый грузовой контейнер может иметь от 40 до 20 000 ящиков в зависимости от типа продукта на контейнере и иметь до 100 различных артикулов. Структура грузовых перевозок существенно влияет на время, необходимое для выполнения работы. В зависимости от состава контейнеров CPH может варьироваться от 20 ящиков за час работы до более 400.

Используя CPH, клиент не смог добиться согласованности ни в своей производительности, ни в требованиях к прогнозу рабочей силы, потому что он не использовал другие факторы, присутствующие в данных, для более точного расчета нормы труда.Включив в расчеты артикулы, разделение, вес ящика и куб, мы смогли разработать многофакторный трудовой стандарт, который мог точно и последовательно прогнозировать объем труда, необходимый для каждого грузового контейнера.

При использовании модели линейной регрессии стандартная формула для этого метода —

.

ЧАСОВ = AX + BY + CZ + D

В случае приведенного выше примера ЧАСЫ = A * (# случаев) + B * (разделение) + C * (артикулы) + D * (куб) + E * (вес) + F. Коэффициенты AF являются вычисленными весовые коэффициенты умножаются на входные, чтобы получить конечный результат.Эти коэффициенты могут быть рассчитаны либо с использованием исследований времени в движении (промышленная инженерная модель), либо, если у вас достаточно большой набор данных, с помощью инструментов линейной регрессии. Современные технологии и большие данные позволяют даже небольшим предприятиям рассчитывать экономически эффективные стандарты многофакторной производительности.

Конечным результатом использования приведенного выше примера было то, что клиент мог видеть до каждого сотрудника, каков уровень производительности, а затем проактивно управлять и обучать соответствующим образом.Затраты на оплату труда сократились более чем на 30%.

3. Общая факторная производительность

Эта формула объединяет эффекты всех ресурсов, используемых в производстве товаров и услуг (труд, капитал, материалы и т. Д.), И делит их на выпуск. Этот метод может отражать одновременные изменения в выходных и входных данных, однако они не показывают взаимодействия между каждым выходом и входом по отдельности (что означает, что они слишком широки, чтобы улучшать конкретные области).

Опять же, это уравнение сложно вычислить.Наш эксперт по производительности из Easy Metrics, системы управления персоналом, приводит пример, иллюстрирующий один из возможных расчетов.

Измерение совокупной факторной производительности — это одновременно искусство и наука. Главное, что нужно иметь в виду при построении этой метрики производительности, — сосредоточиться на вводимых ресурсах, которые имеют разумную корреляцию между затратами и эффективностью и результатами. Инженеры часто хотят измерить все возможные входные факторы для процесса. Используя анализ больших данных, мы часто обнаруживали, что корреляция многих из этих входных факторов ниже естественной дисперсии (шума), возникающей в процессе, поэтому сбор такой информации часто не стоит затрат на это.

Один из наших клиентов — крупный кухонный комбайн, производящий фасованные овощные продукты. У них около 200 сотрудников в смену, 16 производственных линий с приводом от оборудования и около 1000 различных наименований продукции. Их стандартная метрика заключалась в том, чтобы смотреть в фунтах на произведенный труд в час для измерения их эффективности, однако это может вводить в заблуждение, потому что в зависимости от продукта существует большая разница между каждым продуктом.

Мы работали с ними над увеличением количества измеряемых факторов, чтобы получить четкое представление об общей производительности, а также определить области, на которых следует сосредоточиться, которые могут повысить производительность.Этими факторами были:

• Время безотказной работы машины: Измеряется в процентах от часов смены
• Время отсутствия: Разница между временем рабочего времени и временем на производственной линии
• Нормы труда по сравнению с фунтами в час: Разработаны многомерные производственные стандарты, основанные на типе упаковки и типе / ассортименте товаров. Результат оценивается в процентах от стандарта, где 100% означает работу с ожидаемым уровнем производительности.
• Выход / потери продукта: Качественный фактор, измеряющий выходную массу по сравнению с входной массой
• Фактор качества входящего продукта: Различия в качестве товаров создают различия в производительности
• Коэффициент производственного цикла: Учитывает время на перевод линий на новые виды продукции.Небольшие тиражи пропорционально требуют большего времени на переналадку на фунт продукции.

Конечным результатом стала комплексная панель отчетности с одним макрорезультатом общего коэффициента продуктивности, оцениваемым в процентах, где 100% — это ежедневная цель, а затем разбиты все вышеперечисленные подфакторы, чтобы можно было выявить недостатки. Каждый подфактор оценивается пропорционально его важности. Стандартам труда и времени безотказной работы оборудования были присвоены значения 30%, остальные факторы имели меньший вес, поскольку эти два фактора были основными факторами производительности.