5.2. Виды управленческих решений. Менеджмент: учебный курс

5.2. Виды управленческих решений

Управленческие решения, будучи схожими в главном, чрезвычайно многообразны, характеризуются существенными различиями, которые накладывают свой отпечаток на процесс их подготовки, принятия и реализации. Вот почему представляется весьма важным разделить их на группы, характеризующиеся общностью подхода к их подготовке.

Обратимся к табл. 5.1, в которой представлены рассматриваемые признаки и возможные группы решений, образующиеся по этим признакам.

Таблица 5.1 Классификация управленческих решений

Стратегические и тактические управленческие решения являются наиболее важными.

Различия между стратегическими и тактическими решениями более-менее ясны из самого названия этих видов решений.

Стратегическими считаются решения, которые так или иначе вносят изменения в стратегию организации. А стратегия, как известно, находит свое выражение в комплексном плане развития организации на длительную перспективу (5–10 и более лет).

Стратегия призвана обеспечить осуществление миссии организации, достижение ее долгосрочных целей. Следует отметить, что результаты реализации стратегических решений проявляются не сразу, а через довольно продолжительное время, иногда через несколько лет. К стратегическим относятся такие решения, как разработка товарной стратегии, управление персоналом и др. Одной из отличительных особенностей стратегического решения является то, что при его подготовке под сомнение ставится структура самой организации, ее цели и задачи, поэтому стратегические решения принимаются на высшем уровне управления вплоть до собрания акционеров. Они всегда коллективные.

Тактические решения – это решения, направленные на реализацию принятой стратегии. При неизменной стратегии фирма часто меняет тактику, приспосабливаясь к изменяющимся внешним условиям, к изменениям конъюнктуры рынка, а также учитывая действия своих конкурентов. Поэтому тактику называют иногда краткосрочной стратегией. Результаты реализации тактических решений проявляются быстро, в связи с чем столь же быстро обнаруживаются как достоинства, так и недостатки принятых тактических решений. Их относят к среднесрочным. Они действуют в течение двух-трех лет, а иногда и дольше. В отличие от стратегических тактические решения принимаются руководством не только высшего, но и среднего уровня. Они могут быть коллективными и личными. К тактическим относятся решения в области управления запасами, качеством, управления сервисом, ремонтом и др.

Под оперативными подразумеваются решения, которые приходится принимать в процессе повседневного руководства трудовой деятельностью работников организации. Здесь и распределение работ между исполнителями, и поддержание порядка, и материально-техническое обеспечение трудового процесса, и многое другое. Чем ниже уровень управления, тем больше подобного рода решений в течение рабочего дня принимает руководитель. До исполнителей они доводятся прямо, в устной форме.

Принимаются они руководителем быстро, без особой подготовки.

Часть решений предусмотрена заранее. Их подготовка ведется по плану. Поэтому и назвать их можно плановыми. Поскольку эти решения всегда коллективные, то для их подготовки создаются рабочие группы, которые разрабатывают проект решения. С ним знакомятся все руководители, которые будут принимать и выполнять решение, они передают свои замечания и предложения в рабочую группу. В процессе обсуждения проект решения дорабатывается и принимается коллегиально.

Внеплановые решения готовятся примерно таким же образом, если они коллективные. Отличие лишь в том, что из-за нехватки времени подготовка не всегда так тщательна.

Как видно из табл. 5.1, решения могут быть коллективными, групповыми и индивидуальными. Ошибочно полагать, что если в подготовке решения участвует группа работников, то принятое решение будет групповым. Оно будет таковым только тогда, когда его принимает группа руководителей, облеченных правом принять решение.

Лица, участвующие в подготовке решения, могут и не обладать таким правом. Коллективные решения принимаются формально существующим коллективом.

Решения могут быть запрограммированными и незапрограммированными. Запрограммированное решение – это решение, для которого составлен алгоритм поиска альтернатив. Алгоритм представляет собой логическую последовательность определенных шагов. Он составлен для решения конкретных задач в определенных ситуациях. Число вариантов ограничено, и это также влияет на принимаемое решение. Программирование решений дает значительную экономию времени и снижает вероятность ошибки. Руководитель должен быть твердо убежден, что процедура принятия решений правильна, и должен своевременно ее корректировать. Программируются сравнительно простые решения, часто повторяющиеся в известных ситуациях. Это решения из ряда оперативных.

Большинство решений является незапрограммированными. К ним относятся не только стратегические и тактические решения, но и значительная часть оперативных.

В литературе по менеджменту часто пишут о трех подходах к выбору и принятию решения. С этой точки зрения решения делят на три вида (по источникам информации): интуитивные, основанные на суждениях и рациональные. Интуитивными называют решения, если выбор произведен на основе интуиции, внутреннего ощущения, что все правильно. Решение,

основанное на суждениях, – это выбор, сделанный на базе знаний и накопленного опыта. Рациональное решение основывается на объективном анализе ситуации, количественной и качественной оценке альтернатив и выборе оптимального или предпочтительного варианта. Рациональным следует называть именно научно обоснованное решение.

Определенный интерес представляет классификация управленческих решений по уровню творческого вклада. По данному классификационному признаку выделяют решения четырех уровней: рутинные, селективные, адаптивные и инновационные.

1. Рутинные решения представляют собой часть обычной рутины. На этом уровне не требуется творческого подхода, поскольку все процедуры заранее предписаны. Руководитель ведет себя в соответствии с имеющейся программой, почти как автомат, распознающий ситуации и поступающий по заранее заданной программе.

2. На селективном уровне требуется доля инициативы и свободы действий, однако в определенных границах. Здесь руководитель оценивает достоинства целого круга возможных решений и старается выбрать из некоторого числа хорошо отработанных альтернативных наборов действий те, которые лучше всего подходят к данной проблеме.

3. На адаптационном уровне руководитель должен выработать творческое решение, которое в определенном смысле может быть абсолютно новым. Успех руководителя зависит от его личной инициативности и способности сделать прорыв в неизвестное.

4. На инновационном уровне руководителю необходимо найти способы решать совершенно неожиданные и непредсказуемые проблемы, которые могут потребовать для их решения создания новых приемов и технологии.

В табл. 5.2 объединяются четыре уровня принятия решений и ключевые навыки, требующиеся соответствующему руководителю. Руководителям, работающим над принятием решений высокого уровня, требуются навыки и более низкого уровня. Например, менеджеру, работающему на уровне 3 (адаптационные решения), требуются навыки не только этого уровня, но также и уровней 1 и 2.

Таблица 5.2

Виды решений по уровню творческого вклада менеджера

Данный текст является ознакомительным фрагментом.

Продолжение на ЛитРес

Методы принятия управленческих решений в организации

Автор: Your Mentor. Дата публикации: 07 февраля 2020.

Принятие решений происходит на каждом этапе ведения бизнеса, переходя по пирамидальной системе от простых решений, ежедневно принимаемых линейными сотрудниками, до стратегических исполнительных решений, которые требуют годы размышлений.

Таким образом, решения можно разделить на запрограммированные и незапрограммированные. Многие решения являются запрограммированными, выполняемые сотрудником в соответствии с какими-то инструкциями или правилами компании. Однако незапрограммированные решения могут быть гораздо более важными.

Все это подводит нас к тому, чтобы рассмотреть типы управленческих решений, принимаемых в бизнесе. Вы не сможете выбрать правильный метод принятия управленческих решений без тщательного рассмотрения того, какие типы решений вообще существуют.

Типы управленческих решений

Решения, принятые менеджерами в различные моменты времени, могут быть классифицированы таким образом:

1. Личные и организационные решения

Решения смотреть телевизор, учиться или выйти рано на пенсию являются примерами личных решений. Они влияют на организацию косвенным образом. Например, личное решение о покупке автомобиля Toyota, а не Ford, косвенно помогает продажам одной компании и вредит другой из-за их потери. Личные решения не могут быть делегированы и имеют ограниченное влияние.

Организационные решения принимаются менеджерами в их официальном или формальном качестве. Эти решения направлены на продвижение интересов организации и могут быть делегированы. Пытаясь привнести ценность для компании, руководители должны учитывать интересы всех заинтересованных сторон, таких как сотрудники, клиенты, поставщики, общественность и т.д.

Менеджерам необходимо тщательно принимать управленческие решения, чтобы все заинтересованные стороны извлекали выгоду из того, что они делают (например, правильно оценивать продукты, не прибегать к неэтичной практике, не продавать товары низкого качества и т. д.).

2. Индивидуальные и групповые решения

Индивидуальные решения принимаются одним человеком. Это в основном повседневные решения. С другой стороны, групповые решения – это решения, принятые группой лиц, собранных для этой цели. Например, приемная комиссия университета, совет директоров компании.

Групповые решения, по сравнению с индивидуальными, имеют далекоидущие последствия и влияют на ряд людей и отделов. Они требуют серьезного обсуждения, осторожности и дебатов. Ниже приведены преимущества и недостатки группового принятия управленческих решений.

Преимущества:

1. Группа обладает большей информацией, чем один человек. Участники, привлеченные из разных областей, могут предоставить больше информации и знаний о проблеме.
2. Группа может генерировать большее количество альтернатив. Это может привести к более широкому опыту, большему разнообразию мнений и более тщательному изучению фактов, чем отдельный человек.
3. Участие в коллективных решениях повышает признание и приверженность со стороны людей, которые теперь считают это решение собственным и заинтересованы в его успехе.
4. Участники понимают решение лучше, потому что принимали участие в его зарождении и развитии, а значит приложат усилия для беспрепятственной реализации решения.
5. Взаимодействие между людьми с различными точками зрения ведет к большей креативности.

Недостатки:

1. В группах теряется много времени для генерации управленческого решения.
2. Группы создают давление, чтобы прийти к согласию. Коллективное мышление заставляет ее членов идти на компромисс, где хорошие предложения теряют свой блеск, потому что приходится подводить их под общие интересы и суждения.
3. Присутствие некоторых влиятельных членов группы, может запугать и помешать другим членам свободно генерировать идеи. Доминирование контрпродуктивно и мешает принимать лучшие управленческие решения в группах.
4. Чтобы собрать вместе нужных участников группы, некоторые решения обходятся дорого.
5. Коллектив состоит из разлученных людей и, следовательно, легко переломить ситуацию и избежать ответственности.

3. Запрограммированные и незапрограммированные решения

Запрограммированное решение является повседневным и повторяющимся. Правила и условия устанавливаются заранее, чтобы быстро решать возникающие проблемы. Например, в больнице устанавливается процедура приема новых пациентов, и это помогает каждому сотруднику быстро и легко решать задачи, даже когда много пациентов обращаются в больницу одновременно.

Запрограммированные решения не оставляют места для повторного рассмотрения. За ними нужно следовать определенным образом. Такие решения обычно совершаются персоналом более низкого уровня в соответствии с установленными правилами и процедурами.

Незапрограммированные решения имеют дело с уникальными/необычными проблемами. Такими, которые возникают неожиданно, и не существует установленной процедуры или формулы для их урегулирования. Решение о том, стоит ли расформировать команду, как реструктурировать организацию для повышения эффективности, где разместить новый склад компании, являются примерами незапрограммированных решений.

Общей чертой этих решений является то, что они всегда новые и неповторяющиеся, и не существует готовых действий, к которым следует прибегать. Поскольку незапрограммированные решения часто влекут за собой серьезные, долгосрочные последствия для организации, они принимаются только персоналом более высокого уровня.

Менеджеры должны проявлять творческий подход при урегулировании нестандартной проблемы, и такие ситуации должны рассматриваться по-новому каждый раз, когда они происходят. Незапрограммированные решения довольно распространены в научно-исследовательских организациях, где бывают уникальные ситуации, а принимаемые решения являются нестандартными и сложными.

Рассмотрим характеристики запрограммированных и незапрограммированных управленческих решений:

1. относятся к рутинным проблемам;
2. решения определяются в соответствии с некоторой привычкой, правилом или процедурой;
3. запрограммированные решения относительно просты и имеют небольшое влияние;
4. информация, касающаяся такого типа проблем, легко доступна и может быть обработана заранее определенным способом;
5. решения занимают очень мало времени и усилий, поскольку руководствуются заранее установленными правилами и процедурами;
6. принимаются руководителями нижнего звена;
7. относятся к уникальным и новым проблемам, где решения не структурированы, не повторяются и плохо определены;
8. нет заранее установленных методик или процедур, на которые можно положиться. Каждая ситуация индивидуальна и требует творческого решения;
9. такие решения являются относительно сложными и оказывают долгосрочное влияние;
10. информация, касающаяся этих проблем, недоступна;
11. чтобы определиться с нужным решением, необходимо много времени, осмотрительности и размышлений;
12. в компетенции высшего руководства.

4. Стратегические, административные и рутинные решения

Принятие стратегических управленческих решений является обязанностью высшего руководства. Это ключевые, необходимые и наиболее важные решения, затрагивающие почти всю компанию. Они требуют значительного распределения ресурсов и ориентированы на будущее с долгосрочными последствиями.

Административные решения касаются оперативных вопросов, а именно того, как обеспечить плавное внедрение различных аспектов стратегических решений на различных уровнях организации. Они в основном принимаются менеджерами среднего звена.

Рутинные решения, с другой стороны, носят повторяющийся характер. Они не требуют долгого обдумывания и, как правило, касаются краткосрочных обязательств. Они имеют тенденцию оказывать лишь незначительное влияние на работу организации. Как правило, менеджеры более низкого уровня следят за такими механическими или операционными решениями.

Основные методы принятия решений

Определив для себя, какие типы решений существуют, мы можем рассмотреть методы принятия управленческих решений, и главное, узнать, какой метод применять и при каких обстоятельствах.

Авторитарный метод – это когда решения принимаются без участия других. Самый быстрый вариант принятия управленческих решений, потому что вас не задерживают другие люди, которые высказывают свое мнение или обсуждают другие решения.

Большинство чрезвычайных ситуаций оправдывают авторитарный метод, но множество управленческих решений требуют участия дополнительных людей. Принимающие командные решения на рабочем месте – это лица, выполняющие руководящие функции. Такие решения часто самые рискованные, потому что альтернативы часто не рассматриваются.

Консультативный метод – это когда руководитель приглашает других людей, чтобы выслушать их мнения, но в конечном счете, он один принимает решение. Этот вариант занимает больше времени, чем авторитарный, поскольку рассматриваются другие мнения и могут быть предложены альтернативы, что делает его менее рискованным.

Это наиболее пассивный способ вовлечения других и его можно использовать, чтобы заставить людей почувствовать, что они участвовали в разработке решения (даже если в конечном счете они не имеют права голоса при принятии окончательного заключения). На рабочем месте они распространены среди коллег на одной должности.

Метод голосования – когда варианты обсуждаются в группе, а затем вызывается голосование, при котором выбирается наиболее благоприятный вариант для большинства людей. Данный метод также называют демократическим, потому что мнение каждого человека включено в окончательное заключение.

Каждый, кто принимает участие в голосовании, принимает на себя ответственность за принятие управленческого решения в равной степени, что еще больше снижает риск неудачи. Голосование является отличным вариантом для действий, которые должны быть поддержаны и исполнены группой, поэтому в совете директоров или высшего руководства чаще всего используется данный метод.

Что касается управления временем, голосование является эффективным, потому что существуют временные рамки, когда должно закончиться голосование для принятия управленческого решения, предотвращая его затягивание.

Метод консенсуса – когда группа обсуждает варианты и рекомендации, пока все не согласятся на один курс действий. Как вы можете себе представить, это самый сложный и самый трудоемкий метод, потому что он требует, чтобы разные люди с разными мотивами согласились с одним вариантом.

Время может затянуться из-за отсутствия согласия между заинтересованными сторонами, постоянного обсуждения, где кто-то пытается убедить других следовать определенному варианту, и отсутствия установленного срока, когда будет принято управленческое решение.

Конечно, если все согласны, риск принятия решения значительно ниже, чем это бы сделал один человек. Данный метод следует использовать экономно исключительно исходя из временных затрат на достижение согласия в группе. Также важно, чтобы сообщение о том, что решение было принято и согласовано, являлось очевидным для тех, кто в нем участвовал.

Это были основные методы принятия управленческих решений, в будущей главе мы еще затронем методы группового принятия решений. После уже прочитанного, задайте себе вопрос, правильный ли метод вы выбираете для определенного решения или вы из тех, кто всегда привык принимать их самостоятельно? Но как вы выбираете, какой метод подходит для каких обстоятельств? Мы поможем вам ответить на эти и другие вопросы после прочтения следующей главы.

Методы эффективного принятия групповых управленческих решений

Как мы уже писали, принятие решений в группах имеет свои преимущества и недостатки. Чтобы данный процесс проходил максимально гладко, вы можете использовать один из методов, описанных в этой главе. Мы определили семь методов группового принятия решений, поэтому есть большая вероятность, что один из этих вариантов будет правильным для ваших нужд.

Модель принятия решений Хоя-Тартера. Изначально созданная для использования в школьной системе, модель принятия решений Хоя-Тартера может фактически применяться в ряде различных условий. Если вы владелец или руководитель какой-либо организации, вы уже знаете, насколько сложно принимать решения. В частности, может быть трудно решить, как принимать эти решения, с точки зрения того, кого вы должны привлечь, что вы должны учитывать в процессе и многое другое.

В данной модели основная цель состоит в том, чтобы точно определить, кто должен быть включен в процесс принятия управленческих решений. Разные решения требуют разного вклада от разных людей, поэтому определить, кого следует включить в принятие решения, а кого не учитывать, является ключевым шагом, который нельзя игнорировать. Включение не тех людей или отсутствие правильных людей – ошибка, которая может иметь серьезные последствия.

Данная модель требует от вас создание матрицы, которая будет заполнена оценками опыта и того, будет ли человек лично заинтересован в решении. Чтобы понять, как именно работает эта модель, может потребоваться некоторое время, но это стоит усилий из-за ее эффективности.

Метод множественного голосования. Если вы хотите использовать голосование, чтобы время от времени принимать важные управленческие решения, вы можете использовать популярный метод принятия решений с несколькими голосами. С помощью этого метода вы можете выбрать наиболее популярные варианты из списка, чтобы получить представление о консенсусе группы. Множественное голосование – это не всегда правильное заключение, но оно может быть идеальным в определенных обстоятельствах.

Если вы хотите использовать метод множественного голосования, первое, что вам нужно сделать – это составить список идей, которые станут предметом вашего голосования. Попросите команду, которая работает над этим проектом, сотрудничать в создании списка. Сначала вы можете поместить любую идею в список, но вам необходимо немного сузить и «очистить» его, прежде чем он пойдет на голосование.

Перед тем как принять участие в голосовании, вы должны решить, сколько именно голосов может отдать каждый участник. Обычно каждому человеку разрешается голосовать примерно за 1/3 идей из списка. Таким образом, при наличии списка из 15 пунктов каждому человеку будет разрешено отдать пять голосов.

После того как все голоса поданы и собраны, все, что вам нужно сделать, это подсчитать итоги и определить идеи-победители. Если хотите, вы можете сузить список идей-претендентов и провести повторное голосование, дополнительно сконцентрировав свой список лишь на нескольких самых сильных вариантах. Множественное голосование – это идеальный способ оценить мнение большой группы, когда имеются несколько идей.

Модифицированный метод Борда. Данный метод является так называемым расширением множественного голосования. Он работает аналогичным образом, взвешиваются только голоса, чтобы потенциально достичь более значимого результата. Вместо того чтобы голосовать только за один элемент или голосовать за несколько пунктов, как в случае системы с множественным голосованием, вы будете предлагать каждому избирателю присваивать очки выбранным им идеям.

Перед началом голосования вам нужно будет проинформировать каждого человека о том, сколько идей они могут поддержать в своем бюллетене. Например, при голосовании 10-ти пунктов каждый избиратель может поддержать 5 из 10 идей.

Таким образом, каждый человек сможет выбрать 5 из 10 идей. Выбирая эти пять, они обязаны дать каждой из них значение балла от 1 до 5. Лучшая для них концепция из списка получит 5 баллов, хорошее предложение получит 4 балла и так далее до пятой выбранной идеи. Пять предложений, за которые они решили не голосовать, не получат баллов.

Чтобы выбрать лучшее управленческое решение в модифицированном методе Борда – просто подсчитайте баллы голосования. Лучше используйте электронную таблицу для этой задачи, поскольку вы легко сможете изменить порядок электронных таблиц, чтобы отфильтровать идеи с наивысшими балами.

Организация процесса принятия командных решений

Ни одна организация не может добиться успеха на рынке без качественного принятия управленческих решений. Именно решения, которые вы принимаете от имени своей организации, определяют ее курс на будущее, в лучшую или в худшую сторону. Хорошие решения, вероятно, приведут вас к вашим целям, в то время как плохие решения могут быстро вывести вас из бизнеса.

Когда вы сталкиваетесь с особенно трудным или важным решением, может потребоваться привлечь некоторых или всех членов вашей команды, чтобы сделать правильный выбор.

Когда вы собираетесь включить других в процесс разработки и принятия решений, вам необходимо начинать с планирования. Простое обращение к другим с просьбой помочь вам принять решение может быстро превратиться в неорганизованный беспорядок, если в процессе нет структуры, которой можно следовать.

К счастью, существует много форм принятия командных решений, которые уже были изложены и использовались многими организациями в прошлом. Некоторые из инструментов, которые можно использовать для организации процесса принятия решений вашей командой, были освещены в прошлом разделе этой статьи, в том числе множественное голосование и модифицированный метод Борда.

Модель Хартнетта CODM. Сокращение CODM означает принятие решений на основе консенсуса (Consensus Oriented Decision Making). По данному заголовку уже ясно, что представляет собой данная модель.

Идея состоит в том, чтобы привести группу к консенсусу. После того как у вас собрана команда, которую вы собираетесь использовать для принятия этого важного решения, модель CODM Хартнетта требует выполнения семиступенчатого процесса. Семь шагов следующие:

• Определение проблемы;
• Открытая дискуссия;
• Выявление основных проблем;
• Разработка предложений;
• Выбор направления;
• Разработка предпочтительного решения;
• Заключение;

Независимо от управленческого решения, которое необходимо принять, это надежная основа, которую вы можете использовать в процессе поиска лучшей идеи. Конечно, может потребоваться немного изменить модель, чтобы она соответствовала потребностям вашей организации.

Структура принятия решений RAPID Бэйна. Важной составной частью в принятии управленческих решений является понимание того, кто за что несет ответственность. Когда речь идет о крупной реформе, которая включает в себя множество изменений, вполне вероятно, что в этом процессе будет задействовано много разных людей.

Без четкого разграничения ответственности существует большая вероятность хаотичного выполнения разработанной стратегии. Но с помощью структуры RAPID Бэйна можно оценить, насколько правильные люди находятся на правильных ролях в процессе принятия решений.

Как можно предположить, RAPID является аббревиатурой для пяти ролей, которые могут существовать в процессе принятия решений. Эти роли следующие:

• R – Рекомендация. Группа, которая разрабатывает рекомендацию, т.е. первоначальную идею;
• A – Согласие. Люди, которые соглашаются с рекомендацией или отклоняют ее. Могут также внести поправки в эту рекомендацию;
• P – Выполнить. Люди, которые будут выполнять решение;
• I – Ввод. Люди, которые добывают и предоставляют информацию для лучшего решения;
• D – Решение. Люди, которые разрабатывают окончательное решение и процесс выполнения.

Несмотря на название «RAPID», эта модель не для принятия быстрых заключений. Привлекая к принятию решения столько людей, это, естественно, требует больше времени, чем если принимать его в одиночку. Как правило, структуру RAPID Бэйна лучше всего использовать, когда необходимо принять важные решения, которые могут повлиять на направление деятельности организации в целом.

Метод Дельфы. Основная идея метода Дельфы заключается в предоставлении каждому участнику платформы, на которой они могут делиться своим честным мнением, не опасаясь каких-либо последствий. Для достижения этой цели метод Дельфы основан на системе анонимности.

На протяжении всего процесса каждый, кто участвует, может анонимно высказывать свои мнения и идеи, чтобы группа чувствовала себя комфортно, высказывая свои честные взгляды на эту тему. Даже после того, как решение принято и процесс завершен, структура анонимности сохранится.

Использование метода Дельфы для сбора идей с целью решения проблемы имеет несколько преимуществ. Вы сможете легко избежать двух распространенных проблем с групповым принятием решений – призывов к власти и группового мышления. Никто не будет знать, откуда берутся идеи, поэтому не будет никакого соблазна обратиться к авторитету, стоящему за ними. Кроме того, поскольку на данном этапе процесса нет встреч лицом к лицу, групповое мышление также не будет проблемой.

Чтобы данный метод работал, необходимо назначить «фасилитатора» для управления процессом. Важно, чтобы фасилитатором был тот, кому можно доверить сохранение конфиденциальности процесса, и в идеале это должен быть кто-то, кто каким-то образом отделен от решения, которое необходимо принять. Например, это может быть опытный сотрудник другого отдела, который не заинтересован в принятии решения.

Как выбрать, какой метод принятия управленческих решений использовать

После того как были рассмотрены основные методы принятия управленческих решений мы, как и обещали, предоставляем вам ответы-подсказки на вопросы, которые помогут вам определиться с тем методом, который подходит к определенной ситуации и людьми, которые будут принимать участие в коллективном рассмотрении идей.

1. Кого это волнует?

Определите, кто действительно хочет участвовать в принятии решения. Не стоит привлекать людей, которые не будут затронуты окончательным решением.

2. Кто обладает знаниями?

Определите, у кого есть опыт, необходимый вам для принятия наилучшего решения, и попросите этих людей проверить данные. Эти люди, обладающие опытом и информацией, должны пройти опрос для определения болевых точек, на которые повлияет ваше решение.

3. Кто должен участвовать?

Подумайте о тех, чье сотрудничество вам необходимо в принятии любых решений. Лучше привлечь этих людей раньше, чем поставить их позже перед фактом и испытать их сопротивление. Начальная вовлеченность имеет большое значение.

4. Сколько человек стоит привлечь?

Ваша цель должна заключаться в том, чтобы привлечь как можно меньше людей, при этом обеспечив качественное управленческое решение и поддержку со стороны участвующей группы. Спросите себя: «У нас достаточно людей, чтобы сделать хороший выбор? Нужно ли привлекать других, чтобы сформировать лучшее заключение и получить их преданность?». Когда вы сможете ответить на эти вопросы, вы найдете свою команду.

Подумайте также, когда ваша команда может нуждаться во временном увеличении. Например, у вас может быть так, что ваша основная группа участников имеет окончательное мнение, но вам могут понадобиться эксперты в своей области, чтобы взвесить качество проекта или требования поставщика.

Заключение

В среднем взрослый человек принимает около 35 000 решений в день. Конечно, большинство из них являются подсознательными. Но для нескольких очень важных заключений, мы перечислили основные моменты, которые вы должны учитывать при выборе метода для принятия решения. Для группового принятия управленческих решений цель всегда одна – использовать знания и опыт каждого в группе, чтобы сделать отличный выбор.

• Не используйте авторитетный метод, если вам нужно согласие между группами. Также не используйте его для важных заключений, которые требуют дополнительной поддержки. Консенсус или голосование будет гораздо более уместным.

• Используйте консультативный метод как способ принимать эффективные, обоснованные решения и получать идеи, и поддержку.

• Используйте голосование, если эффективность является наиболее важным фактором, и когда все соглашаются поддержать результаты голосования.

• Используйте консенсус, когда вам действительно нужно, чтобы каждый принимал участие в принятии важного решения.

Всегда заранее сообщайте группе тот метод, который будет использоваться для принятия решения, и проинформируйте всех, кого это оно затронет, когда будет принято. Это особенно важно для заключений, которые затрагивают многих сотрудников и имеют вклад многих людей. Дайте им понять, кто поддержал результат, чтобы получить поддержку разных групп людей.

Что еще интересного почитать

Тесты с ответами по менеджменту

Тесты по основам менеджмента с ответами

Правильные ответы выделены курсивом и +

1. Управление – это:

+ процесс планирования, организации, мотивации и контроля, необходимые для того, чтобы сформулировать и достичь целей;

— особый вид деятельности, превращающий неорганизованную толпу в эффективно и целенаправленно работающую производственную группу;

— эффективное и производительное достижение целей предприятия посредством планирования, организации и лидерства руководителя.

2. Менеджмент – это:

— процесс планирования, организации, мотивации и контроля, необходимые для того, чтобы сформулировать и достичь целей;

— особый вид деятельности, превращающий неорганизованную толпу в эффективно и целенаправленно работающую производственную группу;

+ эффективное и производительное достижение целей предприятия посредством планирования, организации и лидерства руководителя.

3. Кто является родоначальником классической школы менеджмента:

— Ч. Бебидж;

— М. Вебер;

+ Ф. Тейлор.

4. Первый учебник по управлению был написан английским предпринимателем М. Веберов в:

— 1850;

-1790;

+ 1832;

5. Кто автор этих слов: «Управление – это искусство знать точно, что предстоит сделать и как это сделать самым дешевым и наилучшим способом»?

— Ч. Бебидж;

— М. Вебер;

+ Ф. Тейлор.

6. Какие бывают виды разделения труда менеджеров?

— функциональное;

+ горизонтальное;

+ вертикальное;

-прямое.

7. Сколько существует иерархических уровней менеджмента?

— 5;

+3;

-9.

8. Кто относится к среднему уровню менеджеров?

— заместители;

+ руководители подразделений;

— руководители групп.

9. Функции менеджмента бывают:

— общие, индивидуальные;

— групповые, специфические;

— конкретные, расширенные;

— правильного ответа нет.

10. Выберите правильные функции менеджмента:

+ планирование;

+ коодинирование;

— распределение;

— стимулирование;

— все ответы верны.

Тесты по менеджменту с ответами 2-ой вариант

1. Планирование – это:

+ управленческая деятельность, отраженная в планах и фиксирующая будущее состояние менеджмента в текущее время;

— перспективная ориентация в рамках распознавания проблем развития;

— обеспечение целенаправленного развития организации в целом и всех её подразделений.

2. Сформулируйте задачи планирования:

 + перспективная ориентация в рамках распознавания проблем развития;

— обеспечение целенаправленного развития организации в целом и всех её подразделений.

— создание базы для эффективного контроля путем сравнения показателей.

3. По форме планирование бывает:

— тактическое;

— конкретное;

+ перспективное.

4. Необходимость планирования заключается в определении:

+ конечных и промежуточных целей;

+ задач, решение которых необходимо для достижения целей;

+ средств и способов решения задач;

— правильного ответа нет.

5. При какой форме планирования осуществляется выбор средств для выполнения целей на период от 1 года до 5 лет?

— перспективное;

+ среднесрочное;

— оперативное.

6. При какой форме планирования осуществляется определение целей деятельности на срок больше 5 лет:

+ перспективное;

— среднесрочное;

— оперативное.

7. Организация – это:

— процесс планирования, организации, мотивации и контроля, необходимые для того, чтобы сформулировать и достичь целей;

— особый вид деятельности, превращающий неорганизованную толпу в эффективно и целенаправленно работающую производственную группу;

+ это управленческая деятельность, посредством которой система управления приспосабливается для выполнения задач, поставленных на этапе планирования.

8. Установление постоянных и временных связей между всеми подразделениями организации осуществляет функция:

— планирования;

+ организации;

— контроля.

9. Выберите основные принципы организации менеджмента:

— непрерывность;

— ритмичность;

— надежность;

+ все ответы верны.

10. Функции административно-оперативного управления:

+ определение структуры предприятий;

— периодическое или непрерывное сравнение;

+ установление ответственности.

Тесты по менеджменту 3-ий вариант

1. Регулирование – это:

+ управленческая деятельность, направленная на ликвидацию отклонений от заданного режима управления;

— процесс выработки корректируемых мер и реализации принятых технологий;

+ функция менеджмента.

2. Принципы регулирования:

+ рациональность;

— ритмичность;

— надежность;

+ достоверность.

3. Задача регулирования:

— обновление планируемых заданий;

+ обеспечение своевременного эффективного достижения организацией своих целей;

— корректировка результатов деятельности;

4. Виды регулирования:

+ реактивное;

-операционное;

+ упреждающее.

5. При каком виде регулирования проблема рассматривается как потенциальная возможность:

— реактивное;

— операционное;

+ упреждающее.

6. Назовите этапы регулирования:

+ информационная подготовка для принятия решений;

+ разработка и принятие решений;

— определение структуры предприятия.

7. Дайте правильное определение функции координации:

+ управленческая деятельность, обеспечивающая согласованность работы рабочих подразделений;

— управленческая деятельность, направленная на ликвидацию отклонений от заданного режима управления;

— это управленческая деятельность, посредством которой система управления приспосабливается для выполнения задач, поставленных на этапе планирования.

8. Назовите функции менеджмента:

— ритмичность;

+ мотивация;

— законность;

9. Тип власти, который может использовать менеджер:

— экспертная;

— эталонная;

— законная;

+ все ответы верны.

10. Влияние – это:

+ поведение одного человека, которое вносит изменение в поведение другого человека;

— волевое отношение между людьми, основанное на силе;

— убеждение человека в чем-либо.

Тесты по теория менеджмента тесты с ответами вариант 4

1. Назовите форму влияния, которая может побудить человека к более тесному сотрудничеству:

+ убеждение;

-принуждение;

+ участие сотрудников в управлении.

2. Задачи контроля:

— сбор и систематизация информации о фактическом состоянии деятельности;

+ оценка состояния и значимости полученных результатов;

— разработка и принятие решений.

3. Анализ – это:

+ это управленческая деятельность, обеспечивающая выявление причин отклонения желаемого состояния системы от фактического и осуществляющая разработку мер по устранению выявленных недостатков;

— управленческая деятельность, направленная на ликвидацию отклонений от заданного режима управления;

— это управленческая деятельность, посредством которой система управления приспосабливается для выполнения задач, поставленных на этапе планирования.

4. Кто является продолжателем теоретической работы Тейлора о менеджменте:

— А. Файолль;

— Ч. Бебидж;

+ М. Вебер.

5. Назовите психологические методы управления:

+ метод профессионального отбора;

— метод социального нормирования;

+ метод гуманизации труда.

6. Какие приемы используются при психологических методах управления?

+ интервью;

+ беседы;

+ тесты;

— наблюдения.

7. Назовите социальные методы управления:

— метод профессионального отбора;

  +метод социального нормирования;

— метод гуманизации труда.

8. Управление – это:

— эффективное и производительное достижение целей предприятия посредством планирования, организации и лидерства руководителя.

+ процесс планирования, организации, мотивации и контроля, необходимые для того, чтобы сформулировать и достичь целей;

— особый вид деятельности, превращающий неорганизованную толпу в эффективно и целенаправленно работающую производственную группу;

9. Назовите этапы регулирования:

— определение структуры предприятия;

+ информационная подготовка для принятия решений;

+ разработка и принятие решений;

10. Социальные методы управления:

— метод управления группами;

— метод ролевых изменений;

— метод управления групповыми явлениями;

+ все ответы верны.

 

Итоговое тестирование по менеджменту с ответами:

1 Тест. Что такое менеджмент?

1. Разновидность науки управления.

2. Группа руководителей.

3. Разновидность управленческой деятельности.

4. Это отношение, складывается в процессе управленческой деятельности.

+ 5. Совокупность принципов, методов, форм и средств управления, особый вид деятельности, связанный с руководством людьми, умелым использованием их труда и знаний.

2. Задачами менеджмента являются:

1. Тактическая.

2. Стратегическая

3. Оперативная

+ 4. Поддержание устойчивости фирмы и всех ее элементов и ее развитие.

5. Контроль результатов деятельности и внесение коррективов.

3. Функции менеджмента – это …

1. Виды управленческой деятельности, которые обеспечивают формирование управленческого влияния.

+ 2. Отдельные виды управленческой деятельности, которые увеличивают эффективность руководства.

3. Отдельные управленческие процессы, направленные на увеличение продуктивности труда подчиненных.

Тест № 4. Функции менеджмента

1. Инновационный менеджмент.

2. Оптимальное сочетание централизованного регулирования и самоуправления.

+ 3. Организация, планирование, контроль, мотивация.

4. Перевод фирмы в качественно новое состояние.

5. Целенаправленность.

5. Тест. Процесс менеджменту – это …

1. Последовательное выполнение функций менеджмента, конкретно: планирование, организация, мотивация, контроль и регулирование.

2. Последовательность определенных оконченных этапов, выполнение которых способствует обеспечению: управленческого влияния руководящей системы на руководимую для достижения целей организации.

3. Последовательное выполнение функций и методов менеджмента.

+ 4. Правильные ответы 1 и 3.

6. Выберите понятие, относящиеся к принципам менеджмента.

+ 1. Единоначалия и коллегиальность.

2. Организация.

3. Достижение цели.

4. Планирование.

7. Среди условий, что перечислены ниже, выберите такие, которые определяют успех организации.

1. Наличие формальных и неформальных организаций.

2. Выход на внешний рынок.

3. Способность к выживанию, результативности, практической реализации.

+ 4. Наличие современных технологий.

8. В чем состоит основное отличие формальных и неформальных организаций.

1. В количестве членов организаций.

2. В контактах с внешней средой.

+ 3. В способе возникновения.

4. В связях между членами организации.

9. Организация – это:

1. Группа людей, которые владеют определенными ресурсами.

+ 2. Группа людей, которые владеют определенными ресурсами, имеют общее руководство и общие цели.

3. Группа людей, деятельность которых сознательно, направленно или спонтанно координируется для достижения определенной цели.

4. Группа лиц, которые имеют общее руководство.

10. Какие из нижеприведенных понятий относятся к целям по содержанию.

1. Долгосрочные.

2. Общие.

3. Территориальные.

+ 4. Экономические

11. Выберите правильные ответы:

1. Организация	А – процесс установления пропорций и согласование действий в системе управления.
2. Мотивация	Б – процесс приобщения рабочих до высокопроизводительности труда.
3. Координация	В – процесс формирования структуры управления и создания определенного порядка в работе.
4. Контроль	Г – система наблюдения и проверки функционирования предприятия.

1-В;  2-Б;  3-А;  4-Г

12. Функция организации базируется на таких категориях:

1. Полномочие, ответственность, стимулирование, делегирование.

2. Полномочие, ответственность.

+ 3. Полномочие, ответственность, делегирование.

13. Полномочия – это:

+ 1. Возложена на должностное лицо обязанность выполнять постановленные задания и обеспечивать их позитивное решение.

2. Ограниченное право использовать ресурсы предупреждения и направлять усилия подчиненных на выполнения задания.

3. Передача заданий и полномочий лицу, что берет на себя ответственность за их выполнение.

14. Ответственность – это:

1. Возложенная на должностное лицо обязанность выполнить поставленные задачи, обеспечить их позитивное решение.

+ 2. Ограничения права использовать ресурсы предприятия и направлять усилия подчиненных на выполнение задания.

3. Передача заданий и полномочий лицу, что берет на себя ответственность за их выполнение.

15. Делегирование – это:

1. Возложенная на должностное лицо обязанность выполнить поставленные задачи, обеспечить их позитивное решение.

2. Ограничения права использовать ресурсы предприятия и направлять усилия подчиненных на выполнение задания.

+ 3. Передача заданий и полномочий лицу, что берет на себя ответственность за их выполнение.

17. Управленческое решение это:

1. Формы влияния на исполнителей.

2. Организационный инструмент в руках работников управления.

+ 3. Творческая деятельность по анализу проблемной ситуации, выбор средств от разрешения.

4. Разрешение.

18. Дайте определение понятий:

1. Власть	А – поведение руководителя, что меняет отношение подчиненных к нему.
2. Влияние	Б – способность вести за собой.
3. Лидерство	В – способность и возможность менеджера влиять на деятельность и поведение рабочих.
4. Обычаи	Г – общепринятые повторяющиеся социальные действия, что становятся обычными.

1 – В; 2 – А;  3 – Ь; 4 – Г.

Тест № 19. Какие качества должны быть присущи менеджеру?

1. Знание по специальности.

+ 2. Практичность ума.

3. Спонсорство.

4. Любовь к чтению художественной литературы.

20. Что Вы понимаете под словом «группа».

1. Количество людей, едущих в одном автобусе.

2. Личности, имеющие одинаковые наклонности к какому-то процессу.

+ 3. Две и больше личности, что взаимодействуют одна с одной.

4. Четко определенное количество людей.

21. Кто такой формальный лидер:

1. Один из членов группы, что владеет силой личного влияния на других.

+ 2. Руководитель коллектива, который пользуется данной ему служебной властью.

3. Целеустремленный менеджер.

4. Главный специалист.

22. Группы работников делят на такие категории:

+ 1. Формальные и неформальные.

2. Простые и сложные.

3. Открытые и закрытые.

23. Отметьте какие из нижеперечисленных предложений не являются признаками коллектива.

1. Наличие непосредственных производственных связей.

+ 2. Наличие высокой активности.

3. Психологический климат.

4. Общность целей и задач.

24. Назовите причины конфликтов:

1. Психологическая совместимость

2. Конкуренция.

+ 3. Режимы труда и отдыха.

4. Сотрудничество.

25. Путь разрешения конфликтов:

1. Премирование.

+ 2. Компромисс.

3. Поездка на природу.

4. Гласное обсуждение.

26. Стресс – это:

1. Перегрузка нервной системы.

2. Рассеянность.

+ 3. Вегетативно-психологическое состояние.

4. Увольнение с работы.

27. Руководитель авторитарного стиля руководства:

+ 1. Много работает, требует этого от других.

2. Много работаем сам.

3. Делится властью с подчиненными.

4. Ценить подчиненных.

28 — Тест. Руководитель демократического стиля руководства.

1. Не терпит критики.

2. Ждет указаний сверху.

3. Избегает конфликтов.

+ 4. Коллегиально решает проблемы коллектива.

29. Технология принятия управленческих решений в порядке их разрешения.

+ 1. Одобрение.

+ 2. Реализация.

+ 3. Подготовка.

30. Что относится к методам принятия управленческих решений:

+ 1. Мозговая атака.

2. Организация.

3. Формулировка.

4. Форма контроля.

Блага, предоставленные звездным менеджерам, могут не только задушить их, но и подорвать бизнес.

Начать писать данную статью вынудили, с одной стороны, эмоции, которых накопилось непривычно много по определенному поводу, а с другой — гипертрофированная потребность в осмыслении тех явлений, с которыми мы сталкиваемся. Явление, которое хотелось бы проанализировать, к сожалению, достаточно зыбкое и плохо поддающееся опредмечиванию, и тем не менее, собираясь его исследовать, мы предлагаем один из возможных вариантов для названия — «менеджмент благодушия».

Если вникнуть в этимологию слова «благодушие», то следует обратить внимание на возможность двойного толкования: благодушие в смысле «спокойно» — беззаботное, радостное состояние, или другой смысл: благ, т. е. хорошего, так много, что это начинает душить. Заинтересовавшая нас тенденция именно так и действует, когда у менеджмента все благополучно. Это способно навредить бизнесу. Для того чтобы понять, в чем суть данного явления, следует обратиться к истории.

Если вспомнить типичный образ менеджеров среднего и высшего звена, работавших на рынке восемь-десять лет назад, когда в страну только начали приходить западные компании с мировыми именами, то это были социально активные люди, предприимчивые, готовые рисковать, меняться, а самое главное — развиваться. Такие менеджеры начинали работать, как правило, с самых низов, изучая досконально все процессы, не гнушаясь выполнять трудную, иногда неинтересную работу. Многие из них опирались на идею, кто-то просто хотел лучшей жизни для себя и своих близких, для других было важно получить опыт работы в западных компаниях и соприкоснуться с их ценностями; некоторые пробовали себя.

Зная многих из этого поколения менеджеров, мы можем констатировать, что общими для них были следующие качества:

• проактивность,
• уверенность в себе,
• готовность идти на риск,
• энтузиазм,
• желание учиться,
• искренность.

Безусловно, это далеко не полный перечень их отличительных свойств. В силу того что они были первыми, им были присущи и другие качества: чрезмерная жесткость, излишняя амбициозность, в силу отсутствия опыта — профессиональная некомпетентность, в силу молодости — личностная незрелость.

Мы помним, как один из топ-менеджеров, описывая нам кандидатуру директора по продажам, объяснял: «Это должен быть пахарь, который по десять-двенадцать часов в день будет проводить в «поле», он должен буквально жить в автомобиле, засучить рукава и работать. Мне не нужен офисный менеджер, он должен быть рабочей лошадью и т. д.».

Семь лет назад, слушая топ-менеджера, мы сомневались, поскольку такой подход, когда менеджер, работающий в продажах, большую часть времени проводит в «поле», представлялся нам радикальным. Мы считали, что этот руководитель недооценивает значимость интеллектуальных, творческих способностей, уделяя чрезмерное внимание таким параметрам, как работоспособность, настойчивость, выносливость. Тогда мы много спорили о том, каким должен быть эффективный руководитель, каким должен быть персонал офиса, чтобы компания могла претендовать на успешность. Рассудило нас время…

Сегодня, анализируя то, какие изменения претерпевает образ успешного руководителя, можно с уверенностью сказать, что тот топ-менеджер был во многом прав. Невозможно получить серьезные результаты в бизнесе, не выкладываясь на сто и более процентов, конечно, если вы не монополист и у вас нет дополнительных льгот. Один серьезный предприниматель, многого достигший, так выразил эту мысль: «Чтобы съесть ложку меда, необходимо проглотить бочку дегтя». Трудно с этим не согласиться. Однако ныне приходится констатировать, что подобную точку зрения разделяют далеко не все менеджеры нового поколения. Анализируя причины произошедших метаморфоз, приходишь к выводу, что одна из них находится в плоскости развития экономической ситуации в стране. Общеизвестный факт, что экономика государства развивается высокими темпами, соответственно при появлении новых бизнесов или расширении уже существующих требуются высококвалифицированные менеджеры, способные ими управлять.

Как следствие данного явления возникла ситуация, которую можно охарактеризовать как «дефицит менеджеров». Большинство компаний, с которыми сотрудничает наша компания, так или иначе упираются в кадровую проблему. На рынке спрос на качественных управленцев во всех областях, начиная от продаж и заканчивая производством, превышает предложение. Специалисты требуемого уровня просто еще не успели появиться, а рынку они нужны уже сейчас, ибо бизнесы стремительно развиваются.

Таким образом, мы сталкиваемся с тем, что персонал буквально диктует правила игры, и это вторая причина такого явления, как менеджмент благодушия.Принимая во внимание то, что практически одни и те же специалисты переходят из компании в компанию, все больше поднимая планку своих запросов, работодатель стоит перед выбором: либо брать на работу «новых», что сопряжено с различными рисками, от финансовых до эмоциональных, либо развивать «своих». Как правило, решение принимается в пользу «своих». Сам по себе данный факт ни плох, ни хорош, однако следует обратить внимание на последствия подобных решений.

Будучи уверенными в своей незаменимости, менеджеры компании начинают проявлять себя определенным образом:

• завышенная самооценка,
•  нежелание развиваться ни профессионально, ни личностно,
• высокие требования к другим и минимальные к себе,
• низкий уровень культуры,
• цинизм,
• ориентация на стабильность.

Естественно, данный перечень можно дополнять.С нашей точки зрения крайне важно знать, по каким признакам, кроме вышеперечисленных, следует отслеживать проявление благодушия в компании. Обычно оно появляется незаметно и всегда из самых лучших побуждений.

В компаниях, где начал формироваться менеджмент благодушия, ситуация может выглядеть следующим образом. Не самый качественный с точки зрения профессионализма менеджер перемещается на следующую ступень иерархии не в силу явных заслуг, а просто потому, что других кандидатов нет, по принципу: какой бы ни был, а все-таки свой. Свежеиспеченный руководитель наделяется дополнительной властью, новыми полномочиями и новыми компенсациями. Свое назначение воспринимает как закономерный и оправданный шаг, поскольку он долго работает в компании, много для нее сделал, дает определенные результаты. Такому менеджеру и в голову не может придти, что наличие результатов, возможно, не столько его заслуга, сколько продукта, который достаточно востребован.

Или другой вариант. Результаты этого менеджера так высоки не потому, что он талантливый руководитель, а в силу того, что цели, которые ставит перед собой компания, недостаточно амбициозны. Вероятен еще один вариант, когда успехи или результаты просто не с чем сравнивать.Отечественные быстро развивающиеся бизнесы некоторое время назад начали активно переманивать менеджмент среднего звена западных компаний. Расчет был очевиден: собственники новых бизнесов надеялись на то, что западные менеджеры, используя технологии международных компаний, сумеют быстро привести к желаемым результатам. Однако, к сожалению, многие из этих менеджеров, несмотря на высокие компенсации, так и не смогли ничего создать. Причина этого в том, что практически все они были частями сложных систем, являясь исполнителями стратегий, которые разрабатывали другие. Многие из них просто не осознавали своих ограничений, пребывая в полной уверенности относительно собственной ценности. Отлично себя «продав» новым работодателям, они в течение нескольких лет успешно пускали пыль в глаза, имитируя бурную деятельность.Оценить уровень профессионализма таких менеджеров зачастую не представляется возможным, так как в компании просто не существует соответствующей системы оценки, руководство не владеет информацией о том, каким должен быть менеджер на данной позиции. Безусловно, через определенное время все становится на свои места, новые хозяева «прозревают» и спешно избавляются от таких руководителей.

К сожалению, это уже не имеет значения для описываемого менеджера, так как, во-первых, он уверен, что проблема не в нем, а в новом руководстве, которое мало что понимает в развитии дистрибуции, например. Во-вторых, уже получены все полагающиеся компенсации, в резюме появилась солидная запись, так что можно вновь выходить на рынок.

Исходя из того что подобный тип менеджеров не обременяет себя чрезмерной рефлексией, он продолжает пребывать в полной уверенности в своей неотразимости и на новом месте работы.

Если спроецировать данную ситуацию на группу менеджеров, то есть, когда в компании появляется не один такой руководитель, то мы получаем определенный тип корпоративной культуры, основной особенностью которой является посылка о том, что «мы лучшие, нам нет равных». Но вместе с тем мы забываем о следующем: «День, когда ты посчитаешь себя успешным, становится днем, когда ты перестаешь быть успешным».

Однако один раз принятая установка о своей состоявшейся успешности, на которую не обратило вовремя внимание руководство, а зачастую даже усилило подобные представления, формируется в определенные поведенческие паттерны, которые легко отследить, наблюдая за работой менеджмента со стороны, из позиции консультанта.

Менеджмент благодушия проявляет себя в том, что вышеописанные управленцы в штыки принимают любые новые идеи, поскольку для них важна стабильность, они блокируют любые изменения, им не хочется выходить из «зоны комфорта». «Зачем расшатывать лодку, которая и так плывет?» — это одна из типичных реакций менеджеров такого типа.

Естественно, подобные руководители ничего не инициируют, так как им лично этого не нужно, их жизнь удалась. В общепринятом смысле они крайне успешны, ведь для некоторых из них компания купила квартиру, другие имеют возможность отдыхать за границей, у третьих очень высокие зарплаты. Если они еще и родом из маленьких городов и сел, как чаще всего и бывает, то их успех — непреложный факт для них и их ближайшего окружения. Их самооценка растет на глазах, и наступает такой момент, когда благодушные менеджеры понимают, что давно все знают и умеют, поэтому им не нужно развиваться. В процессе общения такие менеджеры ведут себя крайне вальяжно, самодовольно. Они неспособны слушать никого, кроме себя, они смотрят чуть свысока, явно давая понять, что не понимают, зачем они тратят время на разговор с вами…Нам приходилось сталкиваться и с теми, кто произносит азбучные истины, почерпнутые на том или ином тренинге, с невероятным пафосом, так, будто они непосредственно являются авторами декларируемых идей. Таких руководителей, помимо вышеперечисленного, характеризует высокая степень конформности, они легко приспосабливаются к требованиям компании, при этом не разделяя ее ценностей. Именно они на всех корпоративных собраниях ратуют за инновации и мотивацию персонала, за необходимость обучения и развития, однако сами живут по иным правилам. Обремененные властью и полномочиями некоторые из них относятся к персоналу крайне жестко, считая их «пушечным мясом», которое не стоит того, чтобы их учить или о них переживать. Другие относятся к подчиненным как своим вассалам, не гнушаясь требовать от них выполнения личных поручений. Эти менеджеры любят произносить слово «команда», понимая под этим тотальное подчинение их воле.

Таким образом, мы подошли к определению третьей причины возникновения менеджмента благодушия, она находится в руководстве компаний и созданных им стандартах. Собственник или же руководитель по персоналу создают менеджменту максимально, подчеркиваем, максимально комфортные условия для работы: предоставляется автомобиль компании и в рабочее, и в личное время, выплачивается высокая зарплата и бонусы, оплачивают расходы на мобильные телефоны. Кроме того, в распоряжении менеджера могут быть ассистенты или секретари, представительские расходы, перманентное обучение, как минимум, четыре раза в год, а то и чаще, возможность пользоваться услугами служб, поддерживающих бизнес (билеты, гостиницы), абонементы в спортивные клубы, медицинская страховка и многое другое.

Естественно, руководством компании движут разные побуждения: с одной стороны, они понимают, что для того, чтобы много требовать, необходимо предоставить определенные возможности, а с другой — если они не предложат всего вышеперечисленного, то это сделают конкуренты. Именно с момента предоставления многих благ без соответствующих требований и начинается процесс, который впоследствии становится менеджментом благодушия.

В некоторых компания принято много вкладывать в персонал, при этом и много спрашивать с него. Сотрудники осознают, что все те преимущества, которые у них есть, это не данность, а всего лишь некий аванс, который придется отрабатывать. Это связано с тем, что требования к профессионализму все время возрастают, задачи, которые приходится решать, все сложнее и сложнее. Такой подход в целом согласуется и с мировыми тенденциями в области взаимоотношений между работодателями и персоналом. Том Питерс, гуру менеджмента, так описывает требования к современному персоналу: «Без напряжения… дикого!.. вам не удастся выиграть приз, который называется… гиперуспех в драке-без-правил».

Проявления менеджмента благодушия разнообразны настолько, что порой трудно отличить, где настоящие менеджеры, а где мимикрирующие.

Если вы, будучи топ-менеджером компании, исповедуете принципы, направленные на повышение мотивации и лояльности персонала, то для того, чтобы вашу организацию не поразил вирус благодушия, надлежит выполнять следующее:· отслеживать не только то, что делают менеджеры, но и то, как они достигают целей. Необходимо создать не только систему мониторинга достижения результатов, но и механизм, позволяющий отслеживать качество тех или иных процессов. Нам приходилось сталкиваться с ситуациями, когда менеджмент полностью достигал поставленных компанией целей, поэтому никого особенно не волновал вопрос о том, как выстроены процессы. Но когда случайно затронули один из параметров, вся система посыпалась как карточный домик, потому что руководителя интересовал результат любой ценой, и он искренне верил в то, что компании нужен именно такой подход, долго потом недоумевая, почему же его увольняют; контролировать степень напряженности деятельности руководителя. С этой целью надо провести с ним несколько дней в повседневной работе, наблюдая за тем, какого рода вопросы он решает и каким образом. У нас есть опыт полевого аудита, когда менеджмент одной и той же компании, работающий в Украине, осуществляя стандартную процедуру, тратил на ее выполнение в четыре раза меньше времени, чем управленцы, работающие в другой европейской стране.

Естественно, понятно, почему топ-менеджеру потребовался аудит; контролировать степень совпадений деклараций и реальных поступков. Это также можно отследить только в непосредственной работе, и одной из задач руководителя является постоянный мониторинг действий подчиненных. Такой подход дает недвусмысленно понять, что в компании ценится не расхождение слов и дел. В противном случае подчиненные достаточно быстро понимают, что правильные слова важнее действий, поскольку появляется неискренность и цинизм; фиксировать количество и качество самостоятельно инициируемых проектов. Данный параметр следует отслеживать, поскольку он является хорошим индикатором потребности в изменениях и улучшениях, которые присущи несамоуспокоенным руководителям;· отслеживать потребности в развитии, которые должны выражаться не столько в посещении тренингов компании, сколько в самостоятельном профессиональном и личностном самосовершенствовании. Иногда мы, диагностируя ситуацию, задаем вопрос руководителям различного уровня, чему новому вы научились за последние три месяца? Как правило, если что-то и вспоминается, то так или иначе это инициировано компанией;· наблюдать за уровнем культуры руководителей. Руководству не может быть безразлично то, как общаются менеджеры с подчиненными, коллегами, что они думают о клиентах и партнерах компании. Нам представляется, что нужно создать такую ситуацию в компании, когда менеджмент любого уровня понимает, что если их поведение не соответствует стандартам компании, то следует приложить определенные усилия для того, чтобы развить в себе то или иное качество. Для этих целей хорошо применять оценку компетенций руководителей. Если же все-таки, несмотря на все усилия, менеджмент компании стал проявлять признаки «благодушия», то решить данную проблему можно несколькими способами:· сделать так, чтобы все руководители прошли через «долину смерти». Безусловно, это метафора, которая подразумевает целый ряд мероприятий от жесткой нелицеприятной обратной связи до публичного разбора «полетов». Конечно, использование данного приема зависит от ценностей и этических представлений руководства. Суть же этого инструмента в том, чтобы создать максимально некомфортные условия работы либо психологически, либо фактически, например, достижение трудных задач в крайне сжатые сроки. Предполагается, что желание и умение преодолевать трудности является хорошим противодействием благодушию;· можно использовать принцип 20/70/10, авторство которого приписывают Джеку Уэлчу. Это определенный способ оценки деятельности сотрудников, согласно которому в компании существует 20% сотрудников, являющихся золотым фондом и делающих компанию успешной. Именно их Уэлч предлагает мотивировать и развивать в первую очередь. 70% — это так называемая середина, которые ничем особенным не выделяются, однако при этом они выполняют свою работу сообразно требованиям компании. И наконец, еще 10% — те, кто тянет компанию назад, «слабые звенья». Согласно идее Джека Уэлча, каждый год следует проводить оценку персонала и увольнять 10% сотрудников, которые являются балластом компании.Таким образом, происходит смещение и среди «звезд» и среди «середняков»: кто-то из середины переходит в разряд худших, а кто-то, наоборот, теснит лучших. Примечательно, что этот жесткий подход не только декларировался, но и применялся в компании General Electrics, которой руководил Уэлч. Кроме того, Джека Уэлча принято считать одним из наиболее талантливых менеджеров современности. Нам представляется, что применение подобного подхода исключает проявление благодушия;· нам приходилось сталкиваться с ситуациями, когда качественные системы аттестаций на основе компетенций позволяли «отрезвить» менеджмент, поскольку оценка методом 360° является наиболее объективной в силу того, что демонстрируют руководителям то, что думают об их деятельности другие. Естественно, что вряд ли эти оценки оставляют кого-то равнодушным;· как один из возможных вариантов — увольнение, особенно когда существует риск «заражения» здорового коллектива. Однако, с нашей точки зрения, лучше упреждать появление благодушия в компании, чем потом бороться с его последствиями. Иначе говоря, чтобы упредить появление менеджмента благодушия руководству компаний, во-первых, следует придерживаться принципа достаточности, т. е. понять, «что это значит «достаточно», и не поддаваться соблазну бесконечного «еще». Концепция достаточности гораздо гуманнее, чем избыточный подход, ибо мы считаем, что изобилие развращает.Во-вторых, наряду с предоставлением дополнительных возможностей следует предъявлять более высокие требования к менеджменту, а также создать систему мониторинга, которая позволит предупреждать о появлении признаков благодушия в компании.Нам приходилось сотрудничать с топ-менеджерами, которые вовремя обнаруживали такой недуг в своей компании и начинали над этим работать. Полагаем, что важным будет отметить тот факт, что, как правило, это были менеджеры, воспитанные в период становления бизнеса, которые не имели и половины того, что имеют нынешние руководители, при этом были результативны и успешны. Именно о таких настоящих менеджерах говорят с благодарностью их подчиненные, как о тех, кто был для них примером, кто никогда не останавливался в своем развитии, поднимая свою планку и планку команды все выше и выше. Естественно, такие менеджеры начинали искать признаки благодушия прежде всего в себе…

18-12-2006/ Менеджмент.com.ua /

Источник: http://www.aksionbkg.com/library/112?i_9432=71205     

 

FAQ для начинающего инвестора

По своей природе ETF является высоко ликвидным инвестиционным инструментом, т. к. в его основе лежат наиболее ликвидные базовые активы.

Крис Хемпстед (KCG Holdings), один из гуру ETF-трейдига, заявил в своем интервью: «Не позволяйте никому говорить, что ETF не слишком ликвиден, если его дневные биржевые обороты малы. Вы не инвестируете в объем, вы инвестируете в продукт, который отслеживает индекс. Если вы можете эффективно продавать и покупать индексный портфель, то вам безразличны объемы, которыми между собой торгуют другие люди».

Ликвидность по определению — это возможность за короткий период времени продать актив по справедливой стоимости. Следовательно, главным критерием ликвидности можно смело считать bid/ask спред — разницу между ценами покупки и продажи ETF (без учета брокерской комиссии, для расчета стоимости покупки необходимо к средней цене (midpoint price) добавить комиссию).

Однако сколько акций можно купить или продать? Это определяет показатель глубины рынка — число бумаг, «стоящих» на стороне покупки или продажи. Если одному игроку не под силу сдвинуть цену ETF, рынок считается глубоким. Отметим, что глубокий рынок не обязательно показывает большие обороты и, напротив, обороты еще ничего не говорят о глубине рынка. Полезно помнить, что 50–90% торговли ETF в Европе происходят не на бирже, а в режиме внебиржевых сделок (OTC).

Что показывает bid/ask спред? В первую очередь спред показывает риск работы с тем или иным активом для маркет-мейкера, особенно в моменты высокой волатильности. Маркет-мейкер всегда пытается оставить свою позицию нейтральной по рынку и хеджирует рыночный риск актива за счет ценных бумаг или фьючерсов. Если рынок базового актива не очень ликвиден (к примеру, рынок российских корпоративных облигаций), спред чуть больше; если ликвиден (золото, американские акции) — спред меньше. Вот несколько практических советов, которые могут помочь инвесторам эффективно управлять своим портфелем ETF:

●      анализируйте ликвидность базовых активов, т. к. именно они определяют спреды на рынке самих ETF;

●      обращайте внимание на соответствие цен в стакане индикативному показателю СЧА (iNAV), раскрываемому в течение дня каждые 15 секунд;

●      избегайте больших рыночных заявок и отдавайте предпочтение лимитированным заявкам (limit orders), это позволяет точно контролировать цену транзакции, а маркет-мейкеру дает возможность добавить необходимый объем акций для сделки. При осуществлении крупных сделок (близких к подписной корзине фонда) взаимодействуйте с маркет-мейкером напрямую — хороший шанс получить лучший спред;

●      совершайте сделки с ETF только тогда, когда есть нормальная ликвидность по базовому активу (например, избегайте торговли ETFs на американские индексы во время нерабочих дней в США).

6 стилей управления персоналом: как стать эффективным менеджером

Что лучше: авторитарный или демократический стиль руководства? Однозначного ответа нет, и вот почему.

Существуют определенные стереотипы, вроде «авторитарный – плохо, а демократ – хорошо», к тому же у каждого есть определенный личный опыт или руководства, или общения с руководителями. Помимо личных предпочтений, нужно еще учитывать и объективную реальность. А реальность такова, что от сотрудников нужно добиться требуемых результатов, и методы достижения могут варьироваться в зависимости от личных данных и квалификации персонала, а также в зависимости от обстоятельств. Хороший менеджер меняет различные стили управления персоналом, используя весь арсенал средств мотивации и организации. Консалтинговая фирма Hay-McBer Associates выделяет шесть основных стилей управления персоналом:

1. Директивный (командный) стиль

Главная цель директивного стиля, который мы привыкли называть командным, — немедленное подчинение сотрудников.

Особенности:

• Стиль общения «делай так, как я сказал»,
• Непосредственный контроль подчиненных,
• Мотивация дисциплиной и угрозами штрафных санкций.

Эффективно:

• в кризисной ситуации,
• когда разночтения и отклонения от курса несут большие риски.

Неэффективно:

• низкий уровень развития персонала – они ничему не научатся;
• высокий профессионализм подчиненных – они будут недовольны контролированием каждого шага, такой стиль будет восприниматься как недоверие и приводить к фрустрации.

2. Авторитарный (визионерский) стиль

Главная цель – предоставление долгосрочной стратегии развития и создание перспектив для сотрудников.

Особенности:

• Руководитель в стиле «строгий, но справедливый»,
• Дает подчиненным четкое видение направления развития, четкую картину действий,
• Мотивирует убеждением и личным отзывом о проделанной работе.

Эффективно:

• Когда нужны четкие указания и стандарты,
• Когда лидер пользуется доверием.

Неэффективно:

• Низкая квалификация сотрудников: им необходим постоянный контроль и пошаговые инструкции
• Руководитель не пользуется доверием подчиненных – люди не последуют за вами, если не верят в вас.

3. Партнерский (аффилиативный) стиль управления персоналом

Основная цель – создание гармоничных отношений между сотрудниками и между руководством и сотрудниками.

Особенности:

• Приоритетность «сначала люди, потом задание»,
• Избегание конфликтов, акцент на хороших личных отношениях между сотрудниками;
• Мотивирование поддержкой хорошего настроения у сотрудников.

Эффективно:

• Одновременное использование с другими стилями,
• Рутинные задания,
• Качественное выполнение работы сотрудниками,
• Когда нужна помощь и совет,
• Когда нужно разрешить конфликтную ситуацию.

Неэффективно:

• Работа выполняется некачественно – партнерство не повышает производительности,
• Кризисная ситуация, когда нужно жесткое управление.

4. Демократический (представительский) стиль

Главная цель – достижение вовлеченности сотрудников, взаимопонимание внутри коллектива.

Особенности:

• Лозунг управления – «каждый вносит свой вклад»,
• Сотрудникам предлагают принимать участие в принятии решений,
• Мотивация вознаграждением совместных достижений команды.

Эффективно:

• Сотрудники работают вместе,
• У специалистов достаточно опыта, им можно доверять,
• Стабильная ситуация в компании и на рынке.

Неэффективно:

• Подчиненных приходится организовывать и направлять,
• Кризис – нет времени на совещания,
• Сотрудникам не хватает компетентности: в их работе необходимо постоянное кураторство и контроль результатов.

5. «Задающий ритм» стиль руководства

Основная цель – выполнение заданий на самом высоком уровне.

Особенности:

• Стиль работы «делай сам – делай, как я»,
• Много работы выполняется лично руководителем и от подчиненных ожидают следования примеру,
• Мотивация заданием высоких стандартов и ожидание самоорганизации от сотрудников.

Эффективно:

• Сотрудники высокомотивированы, компетентны в своем деле,
• Нет необходимости в постоянной координации и управлении,
• Когда нужно управлять экспертами.

Неэффективно:

• Когда для получения объема работы необходимо участие третьей стороны,
• Когда команде и отдельным сотрудникам необходимо дополнительное развитие, коучинг, координация.

6. Коучинговый стиль управления персоналом

Главная цель – долгосрочное профессиональное развитие сотрудников.

Особенности:

• «Развивающий» менеджмент,
• Руководитель вдохновляет сотрудников и помогает им развивать их сильные стороны, повышать качество работы,
• Мотивация подчиненных предоставлением возможностей для профессионального развития.

Эффективно:

• Есть навыки, над которыми еще нужно работать,
• Сотрудники мотивированы и стремятся к развитию.

Неэффективно:

• Если руководителю не хватает компетентности в вопросе,
• Когда слишком велики расхождения между вложенными усилиями коуча и результатом, полученным от сотрудника – проще говоря, если сотрудники ленивы;
• В период кризиса.

В теории все звучит замечательно, а как обстоит с применением этих стилей на практике? Серия экспериментов по реализации всех вышеприведенных стилей руководства несколькими командами показала полную картину. Нужно было за 40 минут выполнить одинаковое для всех несложное задание, однако руководителю каждой из шести групп давались инструкции по управлению его командой. В результате далеко не все дошли до финиша с выполненной задачей, и полученный опыт, в том числе эмоциональный, был у всех разный. В команду подбирались специалисты примерно одного уровня, так что чистота эксперимента соблюдена. Итак, каких результатов удалось добиться лидерам и их командам?

Директивный лидер

Такой руководитель раздает указания членам команды, задает высокие стандарты и наказывает тех, кто им не соответствует. Организатор эксперимента также попросила ведущего этой группы несколько раз менять свое мнение, а также один раз выйти с телефоном, изобразив важный звонок и предоставив подчиненных самим себе. Когда такой лидер покидает комнату, команда обычно прекращает работу – переживая о том, что сделают что-то не так без его постоянного контроля и указаний. По окончании эксперимента рядовые участники команды жаловались, что чувствовали себя подавленными, злыми и потерявшими интерес к заданию. Под таким руководством команда быстро теряет энтузиазм и инициативность. Сам лидер описал свои ощущения, как повышенную нагрузку – приходилось быть везде, наблюдать за работой каждого – и это изматывало.

Авторитарный лидер (визионер)

Лидер-авторитет создает для своих сотрудников яркую и мотивирующую визуализацию их будущего, описывает ее понятными и убедительными словами, затем отступает на второй план и предоставляет команде возможность реализовать идеи. Руководитель время от времени вмешивается, если необходимо вернуться к изначально заявленной стратегии, но не более. По словам лидера команды, руководить было просто: не приходилось много участвовать лично, было вполне достаточно осуществлять общий контроль. Команда получила большое удовольствие от выполнения работы, все успели закончить вовремя, все участники гордились выполненным заданием и делали селфи на его фоне.

Лидер-партнер (аффилиативный)

У такого руководителя на первом месте – задача создать дружную команду. Вместе с сотрудниками лидер сидит в кругу, все пьют чай и рассказывают интересные истории. Иногда команда так увлекается процессом знакомства, что до выполнения самого задания дело не доходит. Более добросовестные участники часто с тревогой оглядываются по сторонам, смотрят на другие команды, увлеченные проектом, и спрашивают, когда же начнется работа. Бывали случаи, когда один из таких добровольцев перехватывал управление у назначенного лидера и добивался выполнения задания. По окончании эксперимента члены команды бывали всегда довольны приятной и расслабленной атмосферой, хотя и несколько удивлены – им было непонятно, когда приступят к делу. Лидер рассказывал, что это своеобразное испытание – все время быть сосредоточенным на установлении личных связей в команде, и что через некоторое время участники уставали от его присутствия.

Демократичный лидер

Такой руководитель начинает с того, что проводит опрос членов команды, выясняя, чем бы они хотели заниматься, ставит на голосование предложенные варианты. Команда постоянно перемещалась – то их видели на парковке, то в кафе, затем они исчезли из поля зрения. Когда команда появилась в офисе, то ее участники с удивлением узнали, что для них есть задание, и они его не выполнили! Даже в тех экспериментах, когда команда демократического типа не покидала территории, а сосредотачивалась на выполнении задания, она все равно проигрывала другим в скорости, поскольку каждое решение до его реализации выносилось на голосование и обсуждалось. Впрочем, участники команды были довольны экспериментом, поскольку они консультировали остальных по разным вопросам и имели право голоса. Однако при сравнении результатов с другими командами энтузиазм улетучивался, и на его место приходила нервозность и огорчение. Сам лидер команды отчитывался, что ему было очень просто – не приходилось принимать никаких решений.

Лидер, задающий темп

Такой лидер с самого начала задает высокий темп. Команда работает увлеченно, с большой отдачей и мотивацией. Лидер раздает членам группы задания, но иногда забирает у них и передает другим, если, по его мнению, не справляются. Несмотря на это, члены команды не теряют мотивации, воспринимая такое решение как прямое следствие высоких стандартов, заданных лидером. Стоит ли говорить, что такая команда обычно все успевает завершить вовремя и в лучшем виде. Под конец эксперимента участники команды рассказывают, что им очень понравилось, что они гордятся своими достижениями и работой под таким руководством, но чувствуют себя полностью выжатыми. Сам лидер описывает свои ощущения примерно в тех же выражениях, отмечая, что это фантастический опыт, однако и большое испытание – постоянно поддерживать высокий темп и концентрацию на выполнении задания.

Лидер-коуч

Основная цель такого лидера – обучение сотрудников. Для этого руководитель находит в команде участников, хорошо разбирающихся в том или ином вопросе, делит команду на группы, в которых один участник обучает другого. В результате вся команда погружается в коуч-сессию, и все очень удивлены, обнаружив, что время вышло, а к работе так и не приступали. При этом отзывы об участии в эксперименте самые позитивные – все участники гордятся своими достижениями – и те, кто учил, и те, кто учился, даже несмотря на невыполненное основное задание. Лидер также доволен собой и проведенным с командой временем, а также уверен, что для выполнения поставленной задачи просто нужно было больше времени.

Подобные эксперименты доказывают, что в управлении персоналом нет единственно верного стиля. Выбор методов в менеджменте зависит от качеств подчиненных – их опыта, квалификации, ценностей и мотивов, а также от ситуации на рынке и в компании – стабильная или изменчивая, новая постоянная или сезонная команда, долгосрочный или краткосрочный проект. Курсы менеджмента онлайн позволяют учиться непосредственно у успешных руководителей, разбирать реальные кейсы и при этом находить время на занятия при самом загруженном графике. 

При цитировании материалов раздела «Блог» на www.eduget.com активная ссылка на сам материал или на страницу www.eduget.com – обязательна. Любое использование материалов раздела «Статьи» на www.eduget.com (материала целиком) возможно исключительно по предварительному письменному разрешению правообладателя. Благодарим за сотрудничество!

Бирюзовые организации

Работники хотят не столько весомого соцпакета, сколько интересных задач и возможностей для развития. Привычные схемы управления часто не срабатывают, и компании ищут новые способы, как не сбавлять темпов роста. Мир изменился. В книге Фредерика Лалу «Открывая организации будущего» главные герои — бирюзовые организации, где найдено решение этих проблем.

В России бирюзовый метод пробуют в разной степени «ВкусВилл», «Фабрика Окон», «Аскона», Mindbox, проводит эксперименты в некоторых отделениях даже Сбербанк.

В 1966 году американский доктор психологии Клер Грейвз опубликовал теорию спиральной динамики. Согласно ей, человек в своем развитии поднимается по «лестнице». Каждой ступеньке Грейвз присвоил цвет.

В 2014 году Фредерик Лалу «раскрасил» по аналогии существующие компании. Он нашел успешные организации с поразительными финансовыми результатами и темпами роста, в которых сотрудникам дается большая свобода в принятии решений, и назвал такие компании бирюзовыми, или компаниями будущего.

Стадии организаций из иллюстрированного издания бестселлера

Бирюзовые организации работают в любой отрасли — от производства одежды для альпинистов до разработки компьютерных игр. В одних работает сотня сотрудников, в других — десятки тысяч. Кто-то начал работать по революционным принципам уже лет тридцать назад, другие только начинают внедрять «бирюзу». Несмотря на различия, все они выработали удивительно похожие формы и методы работы.

Отсутствие боссов в Buurtzorg

История компании патронажных медсестер и медбратьев Buurtzorg — это отличный пример перехода от оранжевой парадигмы к бирюзовой.

Основатель компании Йос де Блок много лет проработал в конкурентной оранжевой среде и точно знал, как не хочет делать. После внедрения «бирюзы» компания Buurtzorg стала необычайно успешной. За семь лет число сотрудников выросло с 10 до 7000 медсестер и медбратьев, а cкорость выздоровления больных на 40% выше, чем в компаниях-конкурентах.

Здесь нет боссов и распоряжений сверху — каждая команда сама решает, сколько и каких именно пациентов будет обслуживать, где снять офис и как взаимодействовать с местными больницами.

Patagonia и семейная атмосфера

Patagonia — компания по производству альпинистского снаряжения и одежды, США, Калифорния.

Внутри компании стоит атмосфера полного доверия. В штаб-квартире Patagonia расположен развивающий детский центр для детей сотрудников в возрасте от нескольких месяцев до детсадовского возраста. Нередко можно увидеть, как мать обедает с ребенком прямо на совещании. Все это создает скорее семейную, нежели корпоративную атмосферу в компании.

Valve и голосование столами

Valve — компания-разработчик компьютерных игр Counter-Strike, Half-Life, Dota 2. США, Сиэтл.

В Valve нет руководства в общепринятом смысле, то есть отсутствуют отношения «начальник-подчиненный». Есть основатель компании, он же президент, но даже он не начальник сотрудникам.

Поскольку в Valve все равны, здесь никто не присоединяется к проекту по указанию сверху. Вместо этого каждый сам решает, чем он будет заниматься.

Среди российских новаторов есть производственные предприятия, банки, заводы, производители продуктов питания, пиццерия, рестораны и некоммерческие организации.

 

Не обязательно сразу ломать построенное и превращать свою организацию в бирюзовую — это сложный процесс, который требует осознанности и времени. Но можно уже сейчас изучить кейс и внедрить что-то из бирюзовых приемов.

   

 

Бирюзовые организации в МИФологии

Отслеживаем современные тренды, которые нам нравятся, и рассказываем о них простыми словами. Подпишитесь на рассылку, чтобы узнать о выходе новых страниц.

Поделиться

Поделиться

Поделиться

Твитнуть

Поделиться

уровней и типов управления | Безграничное управление

Высшее руководство

Руководители высшего уровня определяют общие стратегические планы для организации в целом и сосредотачиваются на общей картине.

Цели обучения

Понимать обязанности и характеристики высшего руководства

Основные выводы

Ключевые моменты

• Вертикально упорядоченные управленческие функции позволяют менеджерам на разных уровнях сосредоточиться на разных диапазонах или масштабах организационного поведения и стратегии.
• Одной из слабых сторон этого типа управленческой организации является то, что она может поляризовать власть и заработную плату, а также создать жесткую структуру, которая сокращает поток информации.
• Руководители высшего звена (например, генеральные директора), как правило, обладают обширным стратегическим мышлением и имеют значительный опыт работы в отрасли и / или функциях, которыми они управляют.
• Исполнительная команда фокусируется на определении долгосрочной стратегии, стратегических альянсов, крупных финансовых решений и управлении заинтересованными сторонами (и советом директоров).

Ключевые термины

• иерархический : ранжируется в определенном порядке, часто в порядке важности или силы.

Некоторые взгляды на менеджмент вращаются вокруг вертикальной дифференциации или создания иерархического представления менеджеров. Это полезно визуализировать в виде диаграммы, где высшее руководство логически находится наверху, наблюдая за всей организацией. Менеджеры среднего звена находятся посередине, действуя как мост между высшим руководством и определенными рабочими группами. Менеджеры низшего уровня ориентированы на задачи или процессы, управляя функциональными специалистами и проектами.

Плюсы и минусы вертикального мышления

Основным преимуществом этой точки зрения является то, что разные профессионалы в области управления могут рассматривать организацию с разных сторон. Руководители высшего уровня, как правило, сосредотачиваются в основном на стратегии и мышлении в целом, в то время как менеджеры среднего звена сосредотачиваются на согласовании большой рабочей группы для достижения общих целей. Передовое руководство стремится к повышению операционной эффективности, найму талантов начального и среднего звена и оценке производительности.

С другой стороны, это имеет тенденцию консолидировать власть наверху организации, строить крутые корпоративные лестницы и часто сильно поляризовать доходы.Он также может создавать односторонние информационные потоки, когда высшее руководство создает планы, не понимая основных процессов организации. Вертикальное управление организациями может снизить гибкость и маневренность.

Организационная структура FedEx : это пример организационной структуры, наглядно демонстрирующий вертикальное делегирование управленческих обязанностей. Чем выше уровень управления, тем шире их охват. Это означает, что менеджеры более низкого уровня обладают высокой степенью детализации.

Высшее руководство

Основные характеристики

Менеджеры высокого уровня, как правило, обладают значительным опытом, в идеале, для выполнения самых разных функций. Многие руководители высокого уровня становятся частью исполнительной команды, осваивая свои функциональные дисциплины на разных должностях, становясь главным операционным директором (COO), главным директором по маркетингу (CMO), главным техническим директором (CIO или CTO), финансовым директором (CFO). ) или главный исполнительный директор (CEO).

Топ-менеджеры также часто являются отраслевыми экспертами, тесно связанными с долгосрочной траекторией бизнеса, в котором они работают.Им часто выгодно быть харизматичными, сильными коммуникаторами с сильным чувством ответственности, уверенности, порядочности и готовности идти на риск.

Обязанности

Основная роль исполнительной команды или менеджеров высшего уровня — смотреть на организацию в целом и разрабатывать общие стратегические планы. Политика компании, значительные финансовые вложения, стратегические альянсы, обсуждения с советом директоров, руководством заинтересованных сторон и другие управленческие задачи высшего уровня часто по своей природе являются инициативами по принятию решений с высокой степенью риска и высокой доходностью.Таким образом, управленческие роли на высшем уровне часто вызывают повышенный стресс и имеют большое влияние в организации.

Менеджмент среднего уровня

Менеджмент среднего звена — это менеджмент среднего звена, подотчетный высшему руководству и отвечающий за ведущих менеджеров нижнего уровня.

Цели обучения

Признать конкретные обязанности и должностные функции, часто возлагаемые на профессионалов управления среднего звена

Основные выводы

Ключевые моменты

• Менеджмент среднего звена находится в центре иерархической организации, подчиняется высшему руководству, но находится выше нижних уровней операционного персонала.
• Менеджеры среднего звена подотчетны высшему руководству за выполнение функций своего отдела. Они служат руководством для руководителей более низкого уровня и вдохновляют их работать лучше.
• Функции менеджеров среднего звена обычно связаны с тем, чтобы группы работников могли работать эффективно и результативно, и сообщать эти показатели эффективности высшему руководству.
• В организации в результате реорганизации может быть сокращено руководство среднего звена. Такие изменения могут принимать форму сокращения, «отсрочки» и передачи на аутсорсинг.

Ключевые термины

• наставничество : Работа в качестве учителя или гида; предоставление рекомендаций и указаний для менее опытных.
• задержка : запланированное сокращение количества уровней иерархии управления.

Определение руководителей среднего звена

В большинстве организаций есть три уровня управления: менеджеры первого, среднего и высшего уровня. Эти менеджеры классифицируются в соответствии с иерархией полномочий и выполняют разные задачи.Во многих организациях количество менеджеров на каждом уровне создает структуру пирамиды.

Менеджмент среднего звена — это промежуточный уровень руководства иерархической организации, который подчиняется высшему руководству, но находится выше нижних уровней оперативного персонала. Например, операционные руководители могут считаться менеджментом среднего звена; их также можно отнести к категории неуправленческого персонала, в зависимости от политики конкретной организации.

Четырехуровневая пирамида: сотрудники, менеджеры среднего звена, старшие менеджеры и руководители : этот рисунок иллюстрирует иерархию управления внутри ИТ-отдела.Обратите внимание, что менеджменту среднего звена поручено (1) уровень технических навыков, то есть системы управления информацией, а также (2) передача информации об эффективности системы наверх руководству и (3) делегирование задач работникам.

Роли среднего звена

Менеджеры среднего звена могут включать генеральных менеджеров, руководителей филиалов и руководителей отделов. Они подотчетны руководству высшего уровня за функции своего отдела и уделяют больше времени организационным и руководящим функциям, чем высшее руководство.Роль менеджера среднего звена может включать:

• Выполнение организационных планов в соответствии с политикой компании и целями высшего руководства;
• Определение и обсуждение информации и политик от высшего руководства к низшему руководству;
• Самое главное, вдохновлять и давать указания руководителям нижнего уровня, чтобы помочь им в улучшении производительности и достижении бизнес-целей.

Менеджеры среднего звена также могут общаться наверху, предлагая свои предложения и отзывы топ-менеджерам.Поскольку менеджеры среднего звена более вовлечены в повседневную работу компании, они могут предоставить ценную информацию топ-менеджерам, которая поможет им повысить производительность организации, используя более широкий и более стратегический взгляд.

Функции среднего звена

Роли менеджеров среднего звена могут включать несколько задач в зависимости от их отдела. Вот некоторые из их функций:

• Разработка и внедрение эффективных групповой работы и информационных систем
• Определение и мониторинг показателей эффективности на уровне группы
• Диагностика и решение проблем внутри рабочих групп и между ними
• Разработка и внедрение системы вознаграждения
• Поддержка сотрудничества
• Представление статистических данных по служебной лестнице и, если применимо, рекомендация стратегических изменений

Поскольку менеджеры среднего звена работают как с менеджерами высшего, так и с менеджерами первого уровня, менеджеры среднего звена обычно обладают отличными навыками межличностного общения, связанными с коммуникацией, мотивацией и наставничеством.Лидерские навыки также важны при делегировании задач менеджерам первого уровня.

Менеджмент среднего звена в организациях может быть сокращен в результате реорганизации. К таким изменениям относятся сокращение штатов, «отсрочка» (сокращение количества уровней управления) и аутсорсинг. Изменения могут происходить в попытке снизить затраты (поскольку менеджеры среднего звена обычно получают больше, чем младшие сотрудники) или сделать организацию более плоской, что дает сотрудникам больше возможностей, делая организацию более инновационной и гибкой.

Frontline Management

Frontline менеджмент сочетает функциональные знания с сильными навыками межличностного общения для оптимизации конкретных операционных процессов.

Цели обучения

Признать основные компетенции и общие обязанности непосредственного руководства

Основные выводы

Ключевые моменты

• Управление иногда рассматривается через иерархическую структуру, разделяющую группы управления на передний, средний и верхний уровни.
• Разделение управления по вертикали позволяет различным группам управления сосредоточиться на различных организационных масштабах. Линейные менеджеры больше сфокусированы, а руководители — меньше.
• Прямые менеджеры часто сочетают функциональное или техническое понимание тех, кто им подчиняется, с навыками межличностного общения менеджера.
• Эта форма лидерства требует сильной способности общаться, наставлять, обучать, нанимать, организовывать, оптимизировать процессы и расставлять приоритеты.

Одна из точек зрения на управление — это иерархическое представление. С этой точки зрения менеджеры несут ответственность за разную степень организационной сферы, которую можно визуализировать как ответственность за больший объем процессов и людей. При иллюстрации этой концепции менеджеры нижнего уровня находятся внизу диаграммы (часто в форме пирамиды), а руководители — вверху.

Схема организации USCG : Это простой пример организационной схемы, в данном случае для США.С. Береговая охрана. Это особенно хороший пример иерархического мышления, поскольку военные действуют с высокой степенью иерархической власти.

Почему дифференцированное управление

Если смотреть на разные уровни управления в вертикальной рамке, ценность разделения управления таким образом позволяет существенно различать объем. Выражение «видеть лес за деревьями» — особенно полезный анекдот для высших управленческих команд.

Целью наверху иерархии является рассмотрение среднесрочной и долгосрочной стратегии для организации в целом.Менеджеры среднего звена обычно рассматривают более конкретный аспект этой более широкой стратегии и обеспечивают более детальную реализацию. Руководители на передовой сосредоточены почти исключительно на эффективном исполнении и часто гораздо более ориентированы на краткосрочную перспективу. Это позволяет каждому классу менеджмента достаточно сузить круг своих интересов, чтобы работа была действительно управляемой.

Front Line Management

На переднем крае менеджеры часто являются высококвалифицированными и даже функциональными специалистами. Лучше всего подходит непосредственный менеджер, когда он сосредотачивается на контроле и руководстве конкретными сотрудниками (подумайте о супервайзерах, лидерах групп, линейных менеджерах и менеджерах проектов).

Наборы навыков

Менеджер первой линии должен обладать двумя различными наборами навыков: навыками межличностного общения для управления людьми, а также техническими знаниями, чтобы быть в числе первых, активно выполняющих функциональные задачи. В результате непосредственные менеджеры часто являются очень ценными членами команды, способными вносить разнообразный вклад.

Набор основных навыков для непосредственных менеджеров может меняться в зависимости от того, какую функцию они контролируют. Однако в межличностном общении они должны быть эффективны по адресу:

• Связь
• Наблюдение и активное слушание
• Отправка и получение обратной связи
• Приоритет
• Выравнивание ресурсов
• Организация процессов и задач

Обязанности

Таким образом, обязанности непосредственного менеджера могут быть двух видов.Первый — это опыт, необходимый для того, чтобы делать то, чем они управляют. Если мы говорим о менеджере по бухгалтерскому учету, он должен уметь сбалансировать бухгалтерские книги и достаточно хорошо разбираться в конкретных функциях каждого, чтобы заполнить пробелы. Если это непосредственный менеджер на предприятии по производству автомобилей, он должен знать, как управлять большинством машин и как оценивать производительность на различных должностях (в идеале, исходя из опыта).

С управленческой стороны, непосредственным менеджерам часто поручают нанимать, оценивать производительность, обеспечивать обратную связь, делегировать функциональные задачи, выявлять пробелы, повышать эффективность, составлять расписание и согласовывать команды.В качестве основного контактного лица для большинства сотрудников непосредственные менеджеры должны быть внимательными слушателями, способными понимать потребности сотрудников, устранять блокираторы и оптимизировать производительность.

Функциональный и общий менеджмент

Генеральные менеджеры сосредотачиваются на всем бизнесе, в то время как функциональные менеджеры специализируются на конкретном подразделении или отделе.

Цели обучения

Разграничение функционального управления и общего управления с точки зрения бизнеса

Основные выводы

Ключевые моменты

• Общее руководство фокусируется на всем бизнесе в целом (организационный взгляд сверху вниз).
• Функциональный менеджер — это человек, который имеет управленческие полномочия в отношении организационной единицы, например отдела, в рамках бизнеса, компании или другой организации. При функциональном управлении прямые подчиненные находятся в том же отделе.
• Генеральный менеджер отвечает за все области и контролирует все функции и повседневные бизнес-операции фирмы. Генеральный менеджер должен общаться со всеми отделами, чтобы убедиться, что организация работает хорошо.
• Общее управление и функциональное управление имеют много общего; Основное отличие состоит в том, что функциональный менеджер сосредотачивается на одном аспекте организации, в то время как генеральный менеджер должен держать все в поле зрения.

Ключевые термины

• штатное расписание : Практика найма и увольнения персонала.
• делегирование : Назначение задачи кому-либо, обычно подчиненному.

Функциональный менеджмент и общее руководство представляют собой два разных набора ответственности в организации. Функциональные менеджеры чаще всего встречаются в более крупных организациях с множеством движущихся частей, где различные бизнес-функции возглавляются менеджерами в соответствующих областях (т.е. маркетинг, финансы и др.). Общее управление более распространено в небольших, более универсальных средах, где генеральный директор может активно участвовать во всех аспектах бизнеса

Функциональное управление

Помимо руководителей продуктовых и / или географических подразделений компании, топ-менеджмент компании обычно состоит из нескольких функциональных руководителей (таких как главный финансовый директор, главный операционный директор и директор по стратегии). Функциональный менеджер — это человек, обладающий управленческими полномочиями в отношении организационной единицы (например, отдела) в рамках бизнеса, компании или другой организации.Функциональные менеджеры несут постоянные обязанности и обычно не связаны напрямую с проектными командами, за исключением обеспечения соответствия целей и задач общей стратегии и видению организации.

Функциональное и общее управление : На этой диаграмме показана конкретная организационная иерархия, использующая как общее, так и функциональное управление. Каждый функциональный менеджер контролирует определенную область знаний, например, операции или политику и планирование, а генеральный менеджер контролирует всех функциональных менеджеров.

Общее руководство

Общее руководство фокусируется на всем бизнесе в целом. Общие обязанности и ответственность руководства включают разработку политики, управление повседневными операциями и планирование использования материалов и человеческих ресурсов. Однако генеральные менеджеры слишком разнообразны и обширны по своему охвату, чтобы их можно было отнести к какой-либо одной функциональной области управления или администрирования, такой как персонал, закупки или административные услуги.

Генеральные менеджеры включают владельцев и менеджеров, которые возглавляют предприятия малого бизнеса с обязанностями, в первую очередь управленческими.Чаще всего термин «генеральный менеджер» относится к любому руководителю, который несет общую ответственность за управление элементами доходов и расходов в отчете о прибылях и убытках компании. Это означает, что генеральный менеджер обычно контролирует большую часть или все функции маркетинга и продаж фирмы, а также повседневные операции бизнеса. Часто генеральный менеджер отвечает за эффективное планирование, делегирование полномочий, координацию, укомплектование персоналом, организацию и принятие решений для достижения прибыльных результатов для организации.

В то время как и общее, и функциональное управление подразумевают схожие навыки (навыки межличностного общения, общение, многозадачность и т. Д.), Критическое различие состоит в том, что функциональный менеджер часто «фокусируется» на одном конкретном аспекте более широкой операционной парадигмы. Генеральный менеджер должен быть мастером на все руки и достаточно хорошо разбираться в различных механизмах механизма, чтобы гарантировать его правильную работу.

McDonald’s предлагает пример того, как понять оба типа управления.В McDonald’s есть функциональные менеджеры на корпоративном уровне, которые обсуждают рекламные стратегии, оценивают финансовые показатели, обсуждают расширение и т. Д. Между тем, генеральные менеджеры управляют отдельными магазинами, уделяя особое внимание качеству обслуживания, операционной эффективности, местным вкусам и т. Д. В своих магазинах.

Менеджмент в различных видах бизнеса: коммерческий, некоммерческий и взаимовыгодный

Менеджеры должны скорректировать свой стиль управления в соответствии с типом организации.

Цели обучения

Применять управленческие стили в рамках разных типов бизнеса и для достижения различных целей

Основные выводы

Ключевые моменты

• Коммерческие корпорации управляются с целью получения прибыли для увеличения благосостояния своих владельцев.Менеджеры коммерческих организаций сосредотачиваются на системе и производстве.
• Некоммерческая организация должна посвятить свою деятельность достижению благотворительной или образовательной цели. Менеджер должен убедиться, что деятельность организации направлена ​​исключительно на достижение этой цели. Менеджер такой организации не ориентирован на получение прибыли.
• Корпорации взаимной выгоды обычно создаются для некоммерческих целей, например, для управления кондоминиумом. Руководители такой организации озабочены улучшением человеческого и экологического благополучия, а не максимизацией прибыли для внешних акционеров.
• В то время как все типы организаций призваны эффективно управлять ресурсами, коммерческие и некоммерческие организации различаются стилями управления во многих случаях из-за различий в мотивации (например, некоммерческие организации должны полагаться на меньшее денежное вознаграждение).

Ключевые термины

• взаимовыгодная некоммерческая корпорация : Тип некоммерческой корпорации, учрежденной правительством штата для обслуживания своих членов.
• некоммерческая : организация, существующая не для получения прибыли, а не для получения прибыли, например благотворительная, образовательная или обслуживающая организация.
• для коммерческих целей : Организация, занимающаяся торговлей товарами, услугами или и тем, и другим с покупателями с целью получения прибыли для увеличения благосостояния владельцев бизнеса.

На стиль управления влияют цели и задачи организации, которые в значительной степени определяются типом бизнеса, которым управляет.

Менеджмент в коммерческих организациях

Коммерческий бизнес — это организация, занимающаяся торговлей товарами, услугами или и тем, и другим клиентам с целью получения прибыли для увеличения благосостояния владельцев бизнеса.Менеджеры должны направить свои усилия на достижение этой цели.

Менеджмент в некоммерческих организациях

Напротив, некоммерческой организации по закону запрещено получать прибыль для владельцев. Весь доход, полученный от некоммерческой деятельности, должен использоваться для достижения благотворительных или образовательных целей, определенных в уставе организации. Руководители некоммерческих организаций всегда должны осознавать эту благотворительную цель и обеспечивать соответствие операций организации этим целям.

Одним из компонентов управления некоммерческой организацией, который контрастирует с коммерческой моделью, является наличие добровольцев. Отсутствие у некоммерческих организаций свободно текущего капитала означает, что у них редко есть ресурсы, чтобы укомплектовать организацию в достаточной степени. В этом сценарии менеджеры часто обращаются к людям, увлеченным миссией организации, с просьбой внести денежные пожертвования или волонтерские часы. Управление волонтерами отличается от управления сотрудниками, поскольку, по сути, нет контракта или соглашения, регулирующего отношения.Это означает, что менеджеры должны мотивироваться формированием сообщества и чувством общей удовлетворенности.

Менеджмент в организациях взаимной выгоды

Взаимовыгодная некоммерческая корпорация может быть некоммерческой или коммерческой. Однако корпорации взаимной выгоды обычно создаются для некоммерческих целей, таких как управление ассоциацией кондоминиумов, деловым районом в центре города или ассоциацией домовладельцев. Таким образом, взаимное предприятие принадлежит его членам и работает в их интересах; у него нет внешних акционеров, которым нужно выплачивать дивиденды, и поэтому он обычно не стремится к получению больших прибылей или прироста капитала.Поэтому менеджеры взаимовыгодных организаций больше озабочены улучшением человеческого и экологического благополучия, чем максимизацией прибыли для внешних акционеров.

Сравнение управления в коммерческих, некоммерческих и взаимовыгодных организациях

Руководство всех трех типов организаций (коммерческих, некоммерческих и взаимовыгодных) может иметь схожие обязанности, такие как составление бюджета и обеспечение того, чтобы организация генерировала достаточно доходов для удовлетворения своих операционных потребностей.Руководству необходимо будет планировать, организовывать, направлять и контролировать деятельность бизнеса. Все три типа требуют, чтобы руководство мотивировало сотрудников.

Процессы управления : Стили управления различаются в зависимости от типа организации, но они по-прежнему следуют основным этапам планирования, организации, руководства и контроля.

Однако подход, применяемый менеджерами, будет зависеть от типа организации. Например, менеджер коммерческой компании может мотивировать сотрудников с помощью бонусов за достижение целей продаж или участие в прибыли.Эта стратегия не может работать для некоммерческих или взаимовыгодных корпораций. В таких случаях руководство должно либо апеллировать к чувству долга сотрудников по отношению к миссии некоммерческой организации, либо к выгоде, которую они получили бы от хорошо управляемой корпорации взаимной выгоды. В то время как каждая организация ставит разные задачи, эффективные менеджеры учитывают тип организации и адаптируют свой стиль к этим обстоятельствам.

Что такое три уровня иерархии менеджеров? | Малый бизнес

Автор Sampson Quain Обновлено 1 марта 2019 г.

Если у вас небольшой бизнес и вы пытаетесь решить, какой тип структуры управления вы хотите использовать, важно понимать, как на самом деле работает трехуровневая иерархия системы менеджеров. .Эта система представляет собой вертикальную или вертикальную систему, в которой ваши менеджеры ранжируются в соответствии с полномочиями и полномочиями, которые вы им предоставляете, от самого высокого до самого низкого уровня. Эта структура управления может предоставить вашей компании прочную цепочку подчинения, которая гарантирует, что ваши решения будут реализованы в соответствии с вашими требованиями.

Подсказка

В традиционной корпоративной структуре менеджеры ранжируются в соответствии с их властью и полномочиями по принятию решений, от менеджеров высшего уровня через средний уровень и до линейных менеджеров в нижней части пирамиды.

Взгляд сверху

В зависимости от размера вашего малого бизнеса менеджеры высшего уровня могут включать совет директоров, президента, генерального директора и вице-президента. Эти менеджеры определяют видение вашего бизнеса и принимают активное участие в принятии решений и управлении развитием вашей компании как в настоящем, так и в будущем.

Менеджеры высшего уровня разрабатывают важные стратегии маркетинга, продаж, политики компании и стандартов производительности сотрудников.На этом уровне вклад обычно запрашивается только у внешних консультантов, что означает, что желания руководителей и сотрудников более низкого уровня обычно не учитываются в процессе принятия решений.

Власть посередине

В большинстве компаний менеджеры среднего звена подчиняются непосредственно руководителям высшего уровня и несут ответственность за реализацию организационных стратегий и функций посредством общения с менеджерами и сотрудниками низшего уровня. Вы часто видите менеджеров среднего звена, отвечающих за разные отделы в организации.

Менеджеры среднего звена важны для вашей компании, потому что именно они должны понимать, как превратить решения, принимаемые руководителями высшего уровня, в реальные задачи и проекты, которые позволят достичь ваших целей. Именно они разрабатывают показатели производительности, показатели производительности, сроки производства и основные этапы разработки продукта. Они также должны разрешать любые личные конфликты между менеджерами низшего уровня и обеспечивать эффективное общение между менеджерами низшего уровня и рядовыми.

Менеджеры на линии

Хотя менеджеры нижнего уровня находятся в нижней части иерархической пирамиды, они являются ключевым аспектом структуры управления. Примеры менеджеров низшего уровня включают линейных менеджеров, руководителей групп и руководителей, которые получают приказы от менеджеров среднего звена. Они гарантируют, что сотрудники понимают свои роли и ожидания от каждого проекта, который берет на себя компания.

Менеджеры нижнего уровня назначают конкретные задачи каждому сотруднику, контролируют повседневную деятельность сотрудников, следят за тем, чтобы сотрудники оставались в графиках производства и разработки, а также обеспечивают обратную связь по задачам.Менеджеры низшего уровня также несут ответственность за решение проблемы неудовлетворенности сотрудников, собирая информацию о ее источниках и доводя ее до руководителей среднего звена.

По сути, менеджеры низшего звена находятся на передовой, обеспечивая контроль, мотивацию и обучение сотрудников. Если они неэффективны, вся пирамида рушится, потому что менеджеры низшего уровня работают напрямую с рядовыми и имеют больше знаний о том, что работает, а что не работает, чем любой другой уровень управления в иерархии.

Во-первых, уволим всех менеджеров

Менеджмент — наименее эффективный вид деятельности в вашей организации.

Подумайте о бесчисленных часах, которые руководители групп, начальники отделов и вице-президенты посвящают контролю за работой других. Большинство менеджеров трудолюбивы; проблема не в них. Неэффективность проистекает из тяжелой модели управления, которая является громоздкой и дорогостоящей.

Иерархия менеджеров взимает огромные налоги с любой организации.Этот сбор бывает нескольких форм. Во-первых, менеджеры увеличивают накладные расходы, и по мере роста организации затраты на управление растут как в абсолютном, так и в относительном выражении. В небольшой организации может быть один менеджер и 10 сотрудников; один со 100 000 сотрудников и тем же интервалом управления 1:10 будет иметь 11 111 менеджеров. Это потому, что для управления менеджерами потребуются дополнительные 1111 менеджеров. Кроме того, сотни сотрудников будут заниматься управленческими функциями, такими как финансы, человеческие ресурсы и планирование.Их работа — не дать организации рухнуть под тяжестью собственной сложности. Если предположить, что каждый менеджер зарабатывает в три раза больше средней зарплаты сотрудника первого уровня, прямые управленческие расходы составят 33% от фонда заработной платы. Как ни крути, управление стоит дорого.

Во-вторых, типичная иерархия управления увеличивает риск принятия крупных, пагубных решений. По мере того, как решения становятся больше, ряды тех, кто может бросить вызов лицу, принимающему решение, сокращаются. Гордыня, близорукость и наивность могут привести к неверному суждению на любом уровне, но опасность наиболее велика, когда власть лица, принимающего решения, во всех смыслах неоспорима.Дайте кому-то власть, подобную монарху, и рано или поздно случится королевский провал. Связанная с этим проблема заключается в том, что самые влиятельные менеджеры наиболее далеки от передовых реалий. Слишком часто решения, принятые на олимпийском пике, оказываются неприменимыми на местах.

В-третьих, многоуровневая структура управления означает больше уровней утверждения и более медленные ответы. Стремясь осуществлять власть, менеджеры часто препятствуют принятию решений, а не ускоряют их. Предвзятость — это еще один вид налога.В иерархии власть убить или изменить новую идею часто принадлежит одному человеку, чьи узкие интересы могут исказить решения.

Наконец, есть цена тирании. Проблема не в том, что время от времени он теряет контроль; это иерархическая структура, которая систематически лишает сотрудников нижнего звена. Например, как потребитель вы можете свободно потратить 20 000 долларов или больше на новую машину, но как сотрудник вы, вероятно, не имеете права требовать офисное кресло за 500 долларов.Сузив круг полномочий человека, вы уменьшите стимул мечтать, воображать и вносить свой вклад.

Иерархии против рынков

Неудивительно, что экономисты давно отмечают способность рынков координировать человеческую деятельность с минимальным контролем сверху вниз или без него. Однако у рынков есть ограничения. Как отмечали такие экономисты, как Рональд Коуз и Оливер Уильямсон, рынки работают хорошо, когда потребности каждой стороны просты, стабильны и легко поддаются определению, но они менее эффективны, когда взаимодействие является сложным.Например, трудно представить, как рынок может точно координировать калейдоскопический набор действий, лежащих в основе большого, интенсивного производственного процесса.

Вот почему нам нужны корпорации и менеджеры. Менеджеры делают то, что рынки не могут; они объединяют тысячи разрозненных вкладов в один продукт или услугу. Они составляют то, что историк бизнеса Альфред Д. Чендлер-младший назвал видимой рукой. Обратной стороной является то, что видимая рука неэффективна и часто неуклюжа.

Разве не было бы замечательно, если бы мы могли достичь высокого уровня координации без надзорной структуры? Разве не было бы замечательно, если бы мы могли получить свободу и гибкость открытого рынка с контролем и координацией тесно связанной иерархии? Если бы мы могли обойтись без менеджеров.

Заглянув в проект программного обеспечения с открытым исходным кодом, вы можете подумать, что заметили эту организационную нирвану. Вы найдете сотни программистов и несколько менеджеров, если таковые имеются.Однако в проекте с открытым исходным кодом задачи являются модульными, добровольцы работают независимо, интерфейсы четко определены, и научных прорывов не ожидается. Координация — это plug-and-play. Сравните это с проблемой, с которой сталкивается Boeing при строительстве совершенно нового авиалайнера. Здесь огромная армия специалистов должна работать плечом к плечу, решая тысячи передовых проблем проектирования и производства. Как выяснила компания Boeing, передача отдельных этапов разработки на аутсорсинг не делает координацию менее сложной.Рынок не может построить Dreamliner.

Значит, мы застряли на этих компромиссах? Нет возможности купить согласование и контроль без налогов? Может показаться, что это так, поскольку большинство из нас никогда не сталкивались с компанией, которая была бы одновременно сильно децентрализованной и точно синхронизированной.

За рамками обычного управления

Мы все пленники знакомого. Многое — первый iPhone, J.K. Волшебный мир Роулинг, вырезанное платье Леди Гаги — было трудно представить, пока мы не столкнулись с ними.Так и с организациями. Трудно представить себе компанию, где…

• Ни у кого нет начальника.

• Сотрудники согласовывают обязанности со своими коллегами.

• Тратить деньги компании может каждый.

• Каждый человек несет ответственность за приобретение инструментов, необходимых для выполнения его работы.

• Нет названий и нет акций.

• Решения о компенсации принимаются коллегами.

Звук невозможен? Это не.Это отличительные черты крупной капиталоемкой корпорации, чьи обширные заводы потребляют сотни тонн сырья каждый час, где десятки процессов должны выполняться в жестких пределах, и где 400 штатных сотрудников производят более 700 миллионов долларов в год. год в доходах. И, кстати, эта уникальная компания — лидер мирового рынка.

Это, вероятно, увеличивает вашу доверчивость; это точно растянуло мое. Вот почему, когда я услышал о компании Morning Star Company, я ухватился за возможность посетить один из ее заводов в калифорнийской долине Сан-Хоакин.

Если вы когда-нибудь ели пиццу, выливали кетчуп в гамбургер или поливали соусом полную миску спагетти, вы, вероятно, употребляли продукты компании. Компания Morning Star со штаб-квартирой в Вудленде, Калифорния, недалеко от Сакраменто, является крупнейшим в мире переработчиком помидоров, обрабатывая от 25% до 30% помидоров, ежегодно перерабатываемых в Соединенных Штатах.

Компания была основана в 1970 году как предприятие по перевозке помидоров Крисом Руфером, тогда студентом MBA в Калифорнийском университете в Лос-Анджелесе, который до сих пор является его президентом.Сегодня у Morning Star есть три крупных завода, которые перерабатывают фрукты по сотням немного разных рецептов клиентов. Помимо сыпучих продуктов, компания производит консервированные помидоры, которые идут в супермаркеты и предприятия общественного питания. В его состав также входят автотранспортная компания, которая перевозит более двух миллионов тонн помидоров в год, и бизнес, занимающийся сбором урожая.

За последние 20 лет объемы, выручка и прибыль Morning Star выросли двузначными числами, утверждает Руфер.Рост промышленности, напротив, составлял в среднем 1% в год. Как частная компания Morning Star не делится своими финансовыми результатами, но мне сказали, что компания финансировала практически весь свой рост из внутренних источников, что говорит о высокой прибыльности. На основе собственных данных сравнительного анализа Morning Star считает, что это самый эффективный переработчик томатов в мире.

Morning Star — «позитивный девиант»; действительно, это одна из самых восхитительно необычных компаний, с которыми мне приходилось сталкиваться.Сотрудники («коллеги» в арго «Утренняя звезда») невероятно наделены полномочиями, но работают вместе, как члены тщательно подобранной танцевальной труппы. Изучив принципы и методы, лежащие в основе уникальной модели управления этой компании, мы сможем узнать, как можно избежать или, по крайней мере, снизить налог на управление.

Распаковка модели Morning Star

Цель

Morning Star, в соответствии с ее организационным видением, — создать компанию, в которой все члены команды «будут самоуправляемыми профессионалами, инициирующими общение и координацию своей деятельности с коллегами, клиентами, поставщиками и другими участниками отрасли, отсутствуют директивы от других.”

Вы наткнулись на эти последние четыре слова? Как, черт возьми, вы управляете компанией, где никто не отдает приказы и не выполняет их? Вот как это делает Morning Star:

Сделайте миссию боссом.

Каждый сотрудник Morning Star несет ответственность за составление личного заявления о миссии, в котором излагается, как он или она будет способствовать достижению цели компании — «производить продукты и услуги из томатов, которые неизменно соответствуют ожиданиям наших клиентов по качеству и обслуживанию.Возьмем, к примеру, Родни Регерта, который работает на заводе компании в Лос-Баньосе. Его миссия — превратить помидоры в сок высокоэффективным и экологически безопасным способом.

Заявление о личной миссии является краеугольным камнем модели управления Morning Star. «Вы несете ответственность за выполнение своей миссии и приобретение обучения, ресурсов и сотрудничества, необходимых для выполнения вашей миссии», — объясняет Руфер. Пол Грин-старший, опытный заводской техник, добавляет: «Я руководствуюсь своей миссией и обязательствами, а не менеджером.”

Позвольте сотрудникам заключать соглашения.

Каждый год каждый сотрудник Morning Star согласовывает письмо о взаимопонимании с коллегами, которых больше всего затрагивает его или ее работа. CLOU (произносится как «ключ») — это, по сути, рабочий план для выполнения своей миссии. Сотрудник может разговаривать с 10 или более коллегами во время переговоров, при этом каждое обсуждение продолжается от 20 до 60 минут. CLOU может охватывать до 30 областей деятельности и указывать все соответствующие показатели производительности.В общей сложности, CLOU определяют около 3000 официальных отношений между штатными сотрудниками Morning Star.

CLOU меняются из года в год, чтобы отражать меняющиеся компетенции и меняющиеся интересы. Со временем опытные коллеги берут на себя более сложные задания и перекладывают основные задачи на недавно нанятых коллег. Объясняя логику, лежащую в основе CLOU, Руфер подчеркивает идею о том, что добровольные соглашения между независимыми агентами могут обеспечить высокоэффективную координацию. «CLOU создают структуру», — говорит он.«Как коллега, я согласен предоставить вам этот отчет, или загрузить эти контейнеры в грузовик, или использовать оборудование определенным образом. Это спонтанный порядок, и он дает вам больше плавности. Отношения могут изменить форму легче, чем если бы мы пытались исправить их сверху ».

Поразительно, но Руфер не видит в свободе врага координации; он видит в нем своего союзника. Каждый человек в Morning Star является подрядчиком в сети многосторонних обязательств. Как сказал мне один член команды: «Здесь никто не твой начальник, а все — твои начальники.”

23 бизнес-подразделения

Morning Star также ежегодно заключают друг с другом соглашения между заказчиком и поставщиком в рамках процесса, подобного CLOU. Поскольку у каждого подразделения есть отчет о прибылях и убытках, торги могут быть жесткими. Например, фермерское хозяйство и перерабатывающие предприятия будут торговаться по поводу объемов, цен и графиков поставок. Философия такая же, как и в случае с CLOU сотрудников: соглашения, достигнутые независимыми организациями, лучше согласовывают стимулы и отражают реалии, чем соглашения, санкционированные централизованно.

Воодушевите всех — действительно.

В большинстве компаний наделение полномочиями далеко от риторики. Но не в Morning Star. Ник Кастл, специалист по развитию бизнеса, проводит резкое сравнение между Morning Star и своим предыдущим работодателем: «Раньше я работал в компании, где я подчинялся вице-президенту, который подчинялся старшему вице-президенту, который подчинялся исполнительному вице-президенту. Здесь вам нужно управлять автобусом. Вы не можете сказать кому-то: «Сделай это». Вы должны делать все, что нужно.”

Это включает в себя приобретение инструментов и оборудования, необходимых для работы. В Morning Star нет центрального отдела закупок или старшего руководителя, который должен подписывать расходы; оформить заказ на покупку может любой желающий. Если инженеру по обслуживанию нужен сварщик за 8000 долларов, он заказывает его. Когда приходит счет-фактура, он подтверждает, что получил оборудование, и отправляет счет в бухгалтерию для оплаты. Хотя закупки децентрализованы, они не лишены координации. Коллеги Morning Star, которые покупают похожие товары в больших количествах или у одних и тех же поставщиков, периодически встречаются, чтобы убедиться, что они максимизируют свою покупательную способность.

Руфер объясняет мысли, лежащие в основе этого процесса: «Однажды я подписывал чеки и вспомнил поговорку:« Здесь останавливаются деньги ». Я подумал про себя:« Это неправда. Передо мной был заказ на поставку, записка, в которой говорилось, что товар был отправлен, мы его получили и что цена в счете соответствует заказу на покупку. Был подготовлен чек. Есть ли у меня возможность не подписывать чек? Неа. Итак, вопрос не в том, где кончаются деньги, а в том, где они начинаются — и все начинается с человека, которому нужно оборудование.Мне не нужно просматривать заказ на покупку, и человеку не нужно получать одобрение менеджера ». Иногда проектов бывает больше, чем наличных, и когда это случается, инвестиции откладываются. Тем не менее, роль финансового персонала Morning Star заключается в поиске капитала, а не в его распределении.

Самоуправление распространяется и на кадровые решения. Коллеги несут ответственность за инициирование процесса найма, когда они оказываются перегруженными или обнаруживают новую роль, которую необходимо заполнить.Редкая компания, которая делится корпоративной чековой книжкой с рядовыми сотрудниками и ожидает, что они возьмут на себя ведущую роль в подборе персонала. Однако для Руфера это здравый смысл: «Я не хочу, чтобы кто-либо в Morning Star чувствовал, что не может добиться успеха, потому что у него нет нужного оборудования или способных коллег».

Во время моего визита в Morning Star я не слышал, чтобы кто-нибудь использовал термин «наделение полномочиями». Это потому, что понятие наделения полномочиями предполагает, что власть течет вниз — эта сила дается сверху, когда и когда сильные считают нужным.В организации, построенной на принципах самоуправления, высшее руководство не дает отдельным лицам власти; они просто есть.

Не загоняйте людей в ящики.

В

Morning Star нет централизованно определенных ролей, поэтому сотрудники получают возможность брать на себя более важные обязанности по мере развития своих навыков и приобретения опыта. «Мы считаем, что вы должны делать то, что у вас хорошо получается, поэтому мы не пытаемся приспособить людей к работе», — говорит Пол Грин-младший, который руководит деятельностью компании по обучению и развитию.«В результате у наших людей более широкие и сложные роли, чем где-либо еще».

Каждый имеет право предлагать улучшения в любой сфере. В то время как сотрудники в других местах часто предполагают, что изменения происходят сверху, в Morning Star коллеги понимают, что они обязаны взять на себя инициативу. «Поскольку мы считаем, что вы имеете право участвовать в любом месте, где, по вашему мнению, ваши навыки могут принести пользу, люди часто будут добиваться изменений за пределами своей узкой области», — говорит Грин. «У нас много спонтанных инноваций, а идеи для изменений приходят из необычных мест.”

Поощряйте конкуренцию за влияние, а не за продвижение.

Без иерархии и титулов в Morning Star нет карьерной лестницы. Это не значит, что все равны. В любой области знаний одни коллеги считаются более компетентными, чем другие, и эти различия отражаются в уровнях вознаграждения. В то время как существует внутренняя конкуренция, соперничество сосредоточено на том, кто может внести наибольший вклад, а не на том, кто получит лучшую работу. Чтобы продвигаться вперед, сотрудник должен осваивать новые навыки или открывать новые способы служения коллегам.«Здесь не бывает рекламы», — говорит Рон Цауа, ИТ-специалист. «Что укрепляет мое резюме, так это большая ответственность, а не большое название».

Руфер предлагает аналогию с гольфом, чтобы объяснить, как люди продвигаются в Morning Star: «Когда Джек Никлаус участвовал в соревнованиях, беспокоился ли он о том, чтобы стать исполнительным старшим вице-президентом игрока в гольф? Нет. Он знал, что если ему это удастся, то он достигнет того, чего все жаждут: чувства выполненного долга. Он также знал, что достижения дадут ему доход, чтобы он мог наслаждаться жизнью, которую он хотел.Повышение уровня зависит от компетентности и репутации, а не от должности, которую вы занимает ».

Свобода к успеху

В основе эксцентричной, но эффективной модели управления Morning Star лежит простая идея: свобода. «Если люди свободны, их будут тянуть к тому, что им действительно нравится, а не к тому, что им нравится», — говорит Руфер. «Так что они лично добьются большего; они будут более увлечены чем-нибудь ». Сотрудники Morning Star разделяют это мнение. «Когда люди говорят вам, что делать, вы — машина», — говорит один оператор.

В этом и заключается дилемма. Чтобы вести крупномасштабную операцию, вам нужны люди, которые иногда ведут себя как машины — чтобы быть надежными, точными и трудолюбивыми. Обычно руководители и менеджеры следят за тем, чтобы носы оставались на жерновах, устанавливая квоты, отслеживая отклонения и дисциплинируя бездельников. Но что происходит, когда руководителей и менеджеров не существует? Решетка обязательств Morning Star может обеспечить высокую степень координации, но как насчет дисциплины? Как организация осуществляет контроль, когда никто не отвечает?

Свобода без ответственности — это анархия.Тем не менее, когда вы проходите через одно из огромных замысловатых растений Утренней звезды, вы видите противоположность анархии. Что же направляет всю свободу, которой пользуются сотрудники Morning Star, на эффективность работы?

Четкие цели, прозрачные данные.

Посетите зимний курорт, и вы увидите, как сотни лыжников покоряют крутые склоны без посторонней помощи. С другой стороны, слепого лыжника должен инструктировать гид, который выкрикивает указания. Люди не могут управлять собой без информации.Цель Morning Star — предоставить сотрудникам всю информацию, необходимую для контроля за своей работой и принятия мудрых решений.

Каждый CLOU представляет собой набор подробных «ступеней». Эти показатели позволяют сотрудникам отслеживать их успехи в удовлетворении потребностей своих сотрудников. Кроме того, подробные финансовые отчеты по каждому бизнес-подразделению публикуются два раза в месяц и доступны каждому сотруднику. Коллегам рекомендуется нести ответственность друг перед другом за результаты, поэтому неожиданный рост расходов обязательно будет замечен.Благодаря такой прозрачности глупость и лень быстро обнаруживаются.

Поскольку Morning Star интегрирована по вертикали и горизонтали, сотрудникам требуется информация о компании, чтобы рассчитать, как их решения повлияют на другие области. Руфер знает, что его люди будут рассматривать бизнес как единое целое только в том случае, если у всех будет доступ к одним и тем же общесистемным данным. Вот почему нет разрозненных хранилищ информации и почему никто не спрашивает, что нужно знать кому-то другому.

Расчет и консультация.

В то время как сотрудники могут свободно тратить деньги компании, они должны построить бизнес-модель, которая включает в себя расчеты рентабельности инвестиций и чистой приведенной стоимости. Ожидается, что они также проконсультируются со своими коллегами. Например, сотрудник, желающий вложить 3 миллиона долларов, может поговорить с 30 коллегами, прежде чем нажать на курок. Точно так же тот, кто хочет увеличить фонд заработной платы подразделения, должен продать идею своим коллегам.

Коллеги по Morning Star обладают большим авторитетом, но редко принимают односторонние решения.И наоборот, ни один человек не может убить идею. Опытные члены команды служат не в качестве судьи, жюри и палача, а в качестве тренеров. Молодого сотрудника со смелой идеей побудят посоветоваться с несколькими ветеранами, которые часто дадут краткое руководство: «Вот модель, которую вы можете использовать для анализа своей идеи. Сделай еще домашнее задание, а когда будешь готов, давай поговорим еще раз.

Разрешение конфликтов и надлежащая правовая процедура.

Что происходит, когда кто-то злоупотребляет своей свободой, постоянно отстает или просто конфликтует с другими коллегами? У Morning Star нет менеджеров по разрешению споров, и никто не имеет права принуждать к принятию решения.Разногласия между договаривающимися сторонами в коммерческом мире часто разрешаются при посредничестве или в присутствии жюри, как и в Morning Star.

Предположим, мы с вами работаем в разных бизнес-единицах и считаете, что я не выполнил свои обязательства по CLOU. В качестве первого шага мы встретимся, и вы обсудите свою позицию. Я мог бы предложить оправдание, согласиться на лучшее или свалить вину на вас. Если бы мы вдвоем не смогли разрешить этот вопрос, мы бы выбрали внутреннего посредника, которому мы оба доверяем и которому мы представляем свои взгляды.Допустим, посредник согласился с вами, но я возражал против предлагаемого средства правовой защиты. В этот момент собралась группа из шести коллег, чтобы помочь нам уладить нашу ссору. Он может поддержать рекомендацию посредника или предложить другое решение. Если я снова буду возражать, президент соберет стороны, выслушает аргументы и вынесет обязательное решение. Однако очень необычно, когда спор оказывается на столе Руфера.

Когда опасения по поводу работы кого-либо достаточно серьезны, процесс разрешения конфликта может закончиться его увольнением.Тем не менее, в Morning Star судьба сотрудника никогда не находится в руках капризного начальника. Руфер объясняет преимущества: «Когда собирается коллегия коллег, люди видят, что процесс справедливый и разумный. Все знают, что у них есть выход. Мы лишили босса возможности обращаться с сотрудником как с боксерской грушей, потому что, скажем, в их жизни происходит что-то еще ».

Экспертная оценка и процесс проверки.

Подотчетность вплетена в ДНК Morning Star.Новые сотрудники посещают семинар по основам самоуправления, где они узнают, что ответственность — это двойник свободы. Им говорят, что консультируйтесь сколь угодно широко, но в конце концов вы должны нести ответственность за свои решения. Никто не имеет возможности ответить на тяжелый вызов.

В конце года каждый сотрудник компании получает отзывы от своих коллег из CLOU, а в январе каждое бизнес-подразделение должно защищать свою работу за предыдущие 12 месяцев.Поскольку обсуждение каждой единицы может занимать большую часть дня, процесс растягивается на несколько недель. По сути, презентация каждой единицы является отчетом для акционеров. Члены команды должны обосновать использование ресурсов компании, признать недостатки и представить планы по улучшению.

Бизнес-единицы ранжируются по производительности, и те, кто находится внизу, могут ожидать допроса. «Если бизнес-подразделение сделало инвестиции, которые не окупаются, — отмечает Руфер, — они станут объектом насмешек.Им будет труднее привлечь своих коллег для будущих инвестиций ». Один из членов команды согласился: «Совершать то, что ваши коллеги считают глупостью, — это социальный риск».

В феврале каждого года встреча по стратегии дает еще одну возможность для коллегиального обзора. Каждому бизнес-подразделению дается 20 минут, чтобы представить свой план на предстоящий год перед аудиторией компании. После этого у коллег есть возможность инвестировать в наиболее перспективные стратегии с использованием виртуальной валюты.Любая бизнес-единица, которая не сможет привлечь свою долю фантастических денег, знает, что будет находиться под пристальным вниманием.

Избранные комитеты по вознаграждениям.

Подход

Morning Star к компенсации больше похож на подход фирмы, оказывающей профессиональные услуги, чем на производственный бизнес. В конце каждого года каждый коллега составляет документ для самооценки, в котором описывается, как он или она справились с целями CLOU, целями рентабельности инвестиций и другими показателями. Затем коллеги избирают местный компенсационный комитет; ежегодно в компании создается около восьми таких органов.Комитеты работают над подтверждением самооценок и выявлением вкладов, о которых не сообщалось. После взвешивания вкладов комитеты устанавливают индивидуальные уровни компенсации, обеспечивая соответствие заработной платы добавленной стоимости.

Преимущества самоуправления

Многие коллеги в Morning Star работали на других работодателей. Если вы спросите их о преимуществах самоуправления, они будут увлечены и красноречивы. Вот что они говорят:

Больше инициативы.

В Morning Star рецепт инициативы прост: широко определяйте роли, дайте людям полномочия действовать и убедитесь, что они получают широкое признание, когда помогают другим.

«Что такое, — спросил я механика завода, — что побуждает членов команды проявлять инициативу, предлагая помощь коллегам?» Его ответ: «В основе нашей организации лежит репутационный капитал. Когда у вас есть совет добавить в другую часть компании, это увеличивает ваш репутационный капитал ».

Больше опыта.

Модель самоуправления побуждает сотрудников развивать свои навыки. В Morning Star эксперты не являются менеджерами или старшими сотрудниками; они люди, делающие работу.Например, люди, заполняющие асептические контейнеры на упаковочной линии, также хорошо разбираются в микробиологии. «Все здесь несут ответственность за качество своей работы», — говорит Скотт Марнох, внутренний эксперт по качеству. «Есть много гордости. Кроме того, нет босса, который упадет, если что-то пойдет не так ».

Больше гибкости.

Модель управления

Morning Star способствует скорости и гибкости, что делает Руфер по аналогии. «Облака образуются, а затем исчезают, потому что атмосферные условия, температура и влажность заставляют молекулы воды либо конденсироваться, либо испаряться», — говорит он.«Организации должны быть такими же; структуры должны появляться и исчезать в зависимости от сил, действующих на организацию. Когда люди свободны действовать, они могут чувствовать эти силы и действовать таким образом, который лучше всего соответствует реальности ». Пол Грин-младший отмечает, что его коллеги собираются вместе, чтобы запускать сотни инициатив по изменениям каждый год, поскольку они ищут способы лучше выполнять свою миссию.

Больше коллегиальности.

Когда вы разбираете пирамиду, вы истощаете большую часть яда из организации.В то время как конкуренция за продвижение по службе может стимулировать индивидуальные достижения, характер соревнования с нулевой суммой поощряет политиканство и обостряет соперничество. В плоской организации нет боссов, которым можно было бы угодить, и нет врагов, которых можно было бы оттолкнуть. Пол Терпелук, коллега по Morning Star, который работал в двух компаниях из списка Fortune 500, описывает преимущества компании без рекламы: «Меньше критики в спину, потому что мы не конкурируем за этот дефицитный товар, называемый промоушеном. Вся ваша энергия уходит на то, чтобы делать все, что в ваших силах, и на помощь коллегам.”

Лучшее суждение.

В большинстве организаций ключевые решения обычно передаются руководителям, прошедшим подготовку в области бизнес-анализа. У них есть множество данных и аналитическая сложность, но им не хватает контекста — понимания фактов на местах. Вот почему решения, которые кажутся блестящими руководителям высшего звена, часто рассматриваются теми, кто находится на передовой, как тупиковые. Вместо того, чтобы подталкивать к принятию решений, Morning Star снижает уровень компетентности. Например, примерно половина сотрудников компании прошла курсы по ведению переговоров с поставщиками.Многие также прошли обучение финансовому анализу. Поскольку деятели и мыслители одинаковы, решения более мудрые и своевременные.

Больше лояльности.

Немногие коллеги покидают Morning Star ради конкурента, но часто происходит обратное. Более того, компании преданы даже временные сотрудники. Каждое лето, когда помидоры собираются с лозы, перерабатывающие предприятия Morning Star нанимают более 800 сезонных рабочих. Девяносто процентов из них возвращаются каждый год, и компания обучила их принципам самоуправления.Когда группа независимых исследователей недавно измерила у этой группы чувство расширения прав и возможностей и ответственности, они обнаружили, что временные сотрудники имеют оценки вовлеченности, типичные для руководителей высшего звена в других компаниях.

Наконец, начисление заработной платы без менеджера имеет преимущества в стоимости. Часть экономии идет штатным сотрудникам Morning Star, которые зарабатывают на 10–15% больше, чем их коллеги из других компаний. Избегая налога на управление, компания также может больше инвестировать в рост.

Дешевый обед, но не бесплатный

Хотя организация Morning Star снижает расходы на управление, у нее есть недостатки. Во-первых, не всем подходит модель Morning Star. Это не столько вопрос возможностей, сколько аккультурации. Человеку, который годами работал в сильно стратифицированной организации, часто бывает трудно приспособиться. По оценкам Руфера, в среднем новому сотруднику требуется год или больше, чтобы полностью начать функционировать в среде самоуправления.

Это добавляет времени и усложняет процесс найма. Когда компания была меньше, Руфер проводил полдня, опрашивая каждого потенциального сотрудника, обычно в доме кандидата. Основная часть разговора была сосредоточена на оценке соответствия философии Morning Star ожиданиям кандидата. Сегодня каждый потенциальный сотрудник получает двухчасовое представление о самоуправлении и дает интервью от 10 до 12 коллег по Morning Star. Даже тогда случаются ошибки. Пол Грин младшийПо оценкам, до 50% опытных сотрудников уходят в течение двух лет, потому что им трудно адаптироваться к системе, в которой они не могут играть в бога.

Заставить коллег нести ответственность друг перед другом — вторая задача. В иерархической организации начальник имеет дело с нарушителями спокойствия и отстающими. В Morning Star каждый несет ответственность за обеспечение качества, эффективности и совместной работы, вызывая коллег, которые нарушают правила или нормы. Если сотрудники уклоняются от этого долга и не проявляют жесткой любви, когда это необходимо, самоуправление может быстро превратиться в заговор посредственности.Этот риск прямо рассматривается в учебных программах Morning Star, которые подчеркивают тот факт, что регулирование со стороны сверстников не сработает без смелых коллег.

Рост — это третья проблема. Хотя Morning Star продолжает расти быстрее, чем в среднем по отрасли, Руфер и его коллеги опасаются размывать корпоративную культуру — из-за этого они не хотят приобретать компании. Хотя Morning Star искала способы расширения, она до сих пор сопротивлялась желанию отказаться от своего управленческого преимущества в пользу еще более быстрого роста.

Отслеживать личностное развитие тоже сложно. В большинстве компаний ступеньки корпоративной лестницы служат ориентирами. При отсутствии иерархии коллегам Morning Star может быть сложно оценить свой прогресс по сравнению с коллегами по отрасли. Это может быть препятствием для тех, кто хочет сменить компанию, но не может утверждать, что получил определенное звание.

Менеджеры против менеджеров

Когда я сказал Руферу, что Morning Star научилась обходиться без менеджеров, он сразу поправил меня.«Здесь все менеджеры», — сказал он. «Мы богатые менеджеры. Работа по управлению включает в себя планирование, организацию, руководство, укомплектование персоналом и контроль, и ожидается, что все в Morning Star будут делать все это. Каждый руководит своей миссией. Они менеджеры соглашений, которые они заключают с коллегами, они менеджеры ресурсов, которые им необходимы для выполнения работы, и они менеджеры, которые требуют от своих коллег подотчетности ».

Тем не менее, Руфер знал, к чему я клоню.На протяжении десятилетий считалось, что работу по менеджменту лучше всего выполняет высшая каста официально назначенных менеджеров, но длительный эксперимент Morning Star предполагает, что объединить задачу практически между всеми возможно и выгодно. Когда у людей есть нужная информация, стимулы, инструменты и ответственность, они в основном могут управлять собой.

Оказывается, нам не нужно выбирать между преимуществами рынков и иерархий. Morning Star — это не беспорядочная конфедерация индивидуальных подрядчиков и не дурацкая бюрократия; это тонкое сочетание рынка и иерархии.

С одной стороны, вы можете думать о Morning Star как о социально плотном рынке. Коллеги могут свободно заключать рыночные контракты со своими коллегами. Хотя это может показаться спорным и сложным процессом, некоторые факторы снижают эти риски. Во-первых, все участники переговоров используют одну и ту же карточку. На чистом рынке потребителю все равно, выгодна ли сделка для продавца. Напротив, люди в Morning Star знают, что у них не будет отличного места для работы, если компания не будет преуспевать.

Во-вторых, члены команды Morning Star знают, что, если они воспользуются преимуществами коллеги или не выполнят обещание, последствия их наверстают. Это побуждает сотрудников думать об отношениях, а не о сделках. Наконец, поскольку большинство людей в Morning Star уже много лет занимаются томатным бизнесом, они хорошо понимают, что нужно делать и кому это нужно. Не каждый аспект каждого контракта нужно переписывать каждый год. Без этого социального клея — общих целей, долгосрочных отношений и отраслевых знаний — система Morning Star была бы гораздо менее эффективной.

С другой стороны, Morning Star — это набор из естественно динамических иерархий. Нет единой формальной иерархии; есть много неформальных. По любому вопросу некоторые коллеги будут иметь большее право голоса, чем другие, в зависимости от их опыта и готовности помочь. Это иерархии влияния, а не положения, и они построены снизу вверх. В Morning Star человек накапливает авторитет, демонстрируя опыт, помогая коллегам и добавляя ценности. Прекратите делать это, и ваше влияние ослабеет, как и ваша зарплата.

В большинстве компаний иерархия не является ни естественной, ни динамичной. Лидеры не появляются снизу; они назначаются сверху. Удивительно, но ключевые должности часто достаются наиболее политически проницательным, а не наиболее компетентным. Кроме того, поскольку власть наделена должностями, она не переходит автоматически от менее способных к более сильным. Слишком часто менеджеры теряют власть только тогда, когда их увольняют. А пока они могут все портить. Никто в Morning Star не верит, что все должны иметь равное право голоса по каждому решению, но также никто не верит, что последнее слово должно быть за одним человеком просто потому, что он или она является боссом. Хотя будущее менеджмента еще не написано, ребята из Morning Star написали провокационный пролог. Остаются вопросы. Может ли модель самоуправления компании работать в компании с 10 000 или 100 000 сотрудников? Можно ли экспортировать в другие культуры? Сможет ли он справиться с серьезной угрозой, такой как недорогой офшорный конкурент? Эти вопросы не дают Руферу и его коллегам спать по ночам. Они с готовностью признают, что самоуправление — это работа. «Идеологически мы прошли около 90% пути, — говорит Руфер.«Практически, может быть, только 70%».

Я считаю, что модель Morning Star может работать в компаниях любого размера. Большинство крупных корпораций — это совокупность команд, отделов и функций, не все из которых в равной степени взаимозависимы. Какой бы крупной ни была компания, большинству подразделений придется заключить контракт только с несколькими другими. С доходом в 700 миллионов долларов в год Morning Star, безусловно, не малый бизнес, но и не гигантский.

Нет никаких причин, по которым его модель самоуправления не сработала бы в гораздо более крупной компании, где Morning Star была, скажем, одним подразделением, если другие подразделения разделяли его философию управления.Нетрудно представить себе представителей подразделений в рамках глобального гиганта, которые ведут переговоры о тех же внутрифирменных соглашениях, которые бизнес-подразделения Morning Star заключают каждый год. Фактически, реальный вопрос заключается не в том, можно ли масштабировать модель, а в том, может ли она быть принята традиционной иерархической организацией. Опять же, я считаю, что ответ положительный, но метаморфоза потребует времени, энергии и страсти. (См. Врезку «Дорога к самоуправлению».)

Какими бы ни были сомнения, пример Morning Star проясняет две вещи.Во-первых, проявив немного воображения, можно выйти за пределы, казалось бы, неразрешимых компромиссов, таких как свобода и контроль, которые долгое время преследовали организации. Во-вторых, нам не нужно быть звездными романтиками, чтобы мечтать об организациях, в которых управление больше не является правом хваленого меньшинства, а является ответственностью всех.

Версия этой статьи появилась в декабрьском выпуске Harvard Business Review за 2011 год.

Три уровня управления и их функции

Менеджмент необходим для организованной жизни и необходим для выполнения всех типов менеджмента.Хороший менеджмент — это основа успешных организаций. Управление жизнью означает выполнение задач для достижения жизненных целей, а управление организацией означает выполнение задач с другими людьми для достижения своих целей.

Менеджмент — это набор принципов, относящихся к функциям планирования, организации, направления и контроля, а также к применению этих принципов для эффективного и действенного использования физических, финансовых, человеческих и информационных ресурсов для достижения целей организации.

Сегментация управления организацией на уровни жизненно важна для поддержания производительности и производительности сотрудников. Хотя при изменении размера бизнеса или персонала, также должно быть изменение количества уровней управления.

Каковы три уровня управления?

Три уровня управления обеспечивают разделение управленческих должностей в организации. Административный ранг работника организации определяет степень его полномочий, статус и порядок подчинения, которым может управлять работник.В организации есть три уровня управления, где менеджеры на этих уровнях выполняют разные роли для обеспечения бесперебойной работы организации, и уровни следующие:

1. Управление верхнего уровня / Административный уровень

2. Менеджмент среднего уровня / Исполнитель

3. Менеджмент нижнего уровня / Надзорный

Уровни управления и их функции рассматриваются ниже:

1.Менеджмент высшего уровня

Высшее управление также называется административным уровнем. Они координируют услуги и увлечены планированием. Высшее руководство состоит из Совета директоров, главного исполнительного директора (CEO), финансового директора (CFO) и главного операционного директора (COO) или президента и вице-президента.

Руководство верхнего уровня контролирует управление целями и политиками и высшим источником полномочий организации.Они осуществляют контроль и координацию всей деятельности фирмы, поскольку они организуют несколько отделов предприятия, включая их бюджет, методы и повестки дня.

Высшее руководство несет ответственность перед акционерами за результаты деятельности организации. Есть несколько функций, выполняемых высшим руководством, но три из них являются наиболее важными, а именно:

• Установить политику и цели организации
• Разработка планов предприятия и привлечение компетентных менеджеров к отделам или среднему уровню для их выполнения.
• Поддержание связи между предприятием и внешним миром.

2. Средний уровень управления

Управление среднего уровня также называется исполнительным уровнем, они подчиняются руководству верхнего уровня и несут ответственность за организацию и направление управления нижнего уровня. Они отвечают за деятельность своих отделов на высшем уровне.

Менеджеры среднего звена — это полуправительственные работники, состоящие из руководителей отделов и руководителей филиалов.Их можно разделить на высшее и младшее руководство среднего звена, если организация большая. Они координируют обязанности подразделений фирмы и получают доступ к эффективности менеджеров нижнего уровня.

Менеджеры среднего звена отвечают за прием на работу и обучение на более низких уровнях. Они также являются коммуникаторами между верхним и нижним уровнями при передаче информации, отчетов и других данных предприятия на верхний уровень. Помимо этого, в организации есть три основные функции среднего уровня управления:

• Осуществлять планы организации в соответствии с политиками и директивами, установленными высшим руководством.
• Для организации деятельности подразделения или ведомства.
• Чтобы вдохновлять или мотивировать младших менеджеров повышать свою эффективность.

3. Нижний уровень управления

Нижний уровень управления также называется надзорным или оперативным уровнем менеджеров. Они контролируют и направляют оперативных сотрудников. Они проводят большую часть своего времени, обращаясь к функциям фирмы, в соответствии с указаниями вышестоящих менеджеров.

Менеджеры более низкого уровня — это менеджеры первой линии, поскольку они действуют в основе операций, поэтому они являются важным персоналом, который доводит фундаментальные проблемы фирмы до более высоких уровней.Этот уровень управления состоит из бригадира, линейного начальника, начальника смены, начальника участка, старшей медсестры, суперинтендантов и сержантов.

Они являются посредниками, они решают проблемы между работниками и несут ответственность за поддержание соответствующих отношений внутри организации. Они также несут ответственность за обучение, контроль и руководство оперативными сотрудниками.

Менеджеры нижнего уровня представляют руководство для оперативных работников, поскольку они обеспечивают дисциплину и эффективность в организации.На них ложится обязанность вдохновлять и ободрять, поскольку они укрепляют рабочую силу. Они также организуют основные машины, инструменты и другие материалы, необходимые сотрудникам для выполнения их работы.

Ниже представлены основные функции управления нижнего уровня:

• Для обеспечения качества и ответственности за количество продукции.

• Сообщать о целях и задачах фирмы, установленных вышестоящим уровнем

• руководителей к сотрудникам, а также предложения, рекомендации, обращения и информация о проблемах сотрудников руководству более высокого уровня.

• Давать инструкции и направлять рабочих в их повседневной работе.

• Предоставлять периодические отчеты работников руководству высшего звена.

Я мать прекрасного ребенка и страстная фанатка технологий, компьютеров и управления. Я получил степень MBA в известном колледже менеджмента в Индии. После завершения учебы я подумал о создании веб-сайта, на котором я мог бы поделиться концепциями управления с остальными людьми.

Последние сообщения от Sonia Kukreja (посмотреть все)

Почему HR не помогает сотрудникам

Автор бестселлеров Мартин Ят, карьерный тренер и бывший специалист по персоналу, отвечает на ваши вопросы каждую неделю о том, как продвинуться по карьерной лестнице в HR. Свяжитесь с ним по адресу электронной почты, указанному в конце этой колонки.

Я два года работаю в сфере управления персоналом. Мой опыт работы включает управление людьми, а также обучение и развитие.Я действительно борюсь и подумываю о том, чтобы оставить должность директора по персоналу, так как меня постоянно ругают за то, что я защищаю интересы своих сотрудников. Мой менеджер считает, что моя роль заключается в предоставлении льгот, надзоре за набором и наймом, а также в обеспечении соблюдения правовых норм в наших процессах. Это типично для большинства компаний? Я что-то пропустил? Стоит ли мне вернуться к управлению, обучению и развитию?

Многие люди присоединяются к профессии HR, потому что они хотят делать что-то значимое, что помогает своим коллегам, но я не знаю ни одного коммерческого предприятия, которое существует только для того, чтобы «помогать людям».»

Чтобы увидеть вещи такими, какие они есть на самом деле, вам нужно «следить за деньгами», как это делают детективы в триллерах по телевизору. Вы обнаружите, что тот, кто подписывает вашу зарплату, устанавливает правила.

Вот холодные, неопровержимые факты: компании существуют, чтобы зарабатывать деньги, а персонал нанимают для повышения прибыльности одним из трех способов:

• Заработать больше денег.
• Экономия денег — почти то же самое, что зарабатывание денег.
• Повышение производительности, что дает больше времени, чтобы заработать больше денег.

Представьте на мгновение, что мы с вами вместе владели компанией. Поскольку деловые партнеры говорят о расширении штата, каждая копейка, которую мы добавляем в фонд заработной платы, — это деньги, которые мы вынимаем из собственных карманов.

Следовательно, для каждой должности, добавленной к заработной плате, мы должны ответить на вопрос «Как эта работа помогает нашей компании получать прибыль?» Если мы не сможем однозначно ответить на этот вопрос, мы с вами будем раздавать наши с трудом заработанные деньги без уважительной причины.

По правде говоря, HR не существует, чтобы помогать сотрудникам, хотя многое из того, что мы делаем и как мы это делаем, позволяет достичь этой цели.Основная задача HR, с точки зрения высшего руководства, — это , чтобы защитить компанию, своевременно предоставляя компетентных кандидатов на работу, поддерживая эффективные и законные процедуры найма и отбора, а также поддерживая поведение компании в соответствии с законом в любое время и во всех вопросах.

Если вы можете помогать сотрудникам в процессе работы, не подвергая опасности компанию, у вас больше возможностей. Но хотя HR часто рассматривается как ориентированный на сотрудников, все, что вам нужно сделать, это следить за деньгами, чтобы увидеть, кому они действительно служат.

Альтернатива

Обучение и развитие — одна из немногих профессий, где помощь людям в достижении успеха в своей работе и, в большей степени, в карьере является приоритетом. Это также соответствует вашей личной этике.

Работа в сфере обучения и развития имеет и другие преимущества. Вы познакомитесь с людьми из других отделов и на других уровнях компании, и поскольку ваша задача — научить их лучше выполнять свою работу, вас также обычно любят и уважают.В результате вы можете создать сильные, динамичные и профессионально значимые сети, которые помогут вам на протяжении всей жизни при смене карьеры.

Но погоди! Там еще

В интересах полного раскрытия информации, я должен сказать, что я занимал должности уровня директора в подразделениях публичных компаний как в сфере управления персоналом, так и в обучении и развитии, и, судя по моему опыту, обучение всегда побеждает:

• Вы знаю, что все и все вас знают, что может привести к назначению высшего руководства, например, к написанию речей или помощи руководителю в создании презентации, разработке графики и развитии их навыков.
• Вы устанавливаете связь, общаетесь и строите отношения наставника / подопечного с теми, кто намного превосходит вас. Это может привести к предложениям о работе на протяжении многих лет.
• Учебные пособия — неизбежное зло, и никто не хочет нести за них ответственность. Если вы станете волонтером для выполнения этих заданий, возможно, вам не заплатят за дополнительные усилия, но вы увеличите свою базу знаний и профессиональные связи.
• Каким бы плохим ни был день, потому что вы помогаете людям стать более успешными, вы можете заснуть, зная, что изменили жизнь людей к лучшему.Каждый год люди, которых я обучал 20 или более лет назад, обращаются к нам в социальных сетях, рассказывая мне о своих карьерных успехах: «Я хожу на саммиты G7, но никогда не забывал, как вы…»
• Люди меняют работу, и это приводит к чтобы они обращались к вам с просьбой написать руководства для других компаний, и на этот раз вам платят и вы получаете дополнительный источник дохода.

Откуда мне это знать? Это история моей жизни. Я проделал все это и испытал все упомянутые преимущества.

Генеральный директор моего работодателя ушел на пенсию в то же время, когда я опубликовал свою первую книгу — первый гонорар не был бы оплачен за кофе для нас обоих — и почти сразу же этот генеральный директор дал мне второй источник дохода, чтобы помочь ему в новое дельце.Вдобавок то, что он дал мне как личный наставник, было безмерно.

Моя первая книга сейчас в своем 32-м издании, и было выпущено 85 изданий еще 18 книг. На этой неделе у меня запланировано выступление в Пентагоне. Я боюсь? Нет, из-за всего, чему я научился в процессе обучения и развития, ни разу не ставя под угрозу свою собственную этику.

Оба выбора — почетная работа, но решение зависит от того, чего вы хотите и что вам нужно. Добавьте варианты и гибкость, которые каждый предлагает вашей жизни.

Новая книга Мартина Ята, The HR Career Guide: Great Answers to Tough Career Questions , наполненная практическими, честными и реальными рекомендациями по успешному решению распространенных кадровых проблем, доступна в магазине SHRMStore Закажите копию сегодня!

Развитие менеджмента

Обзор

Управление — это уровень контроля между рядовыми сотрудниками и руководителями организации.Находясь между эффективным руководством и эффективными сотрудниками, эффективные менеджеры имеют решающее значение для успеха организации. Существуют разные пути к тому, чтобы стать менеджером — либо по служебной лестнице, либо через внешние достижения. Руководители должны обладать определенными знаниями, навыками и способностями (ЗУ), чтобы иметь возможность достигать целей организации и привлекать сотрудников. При отсутствии этих KSA менеджерам потребуется базовая или повышенная подготовка, в зависимости от их места в организации. Обучение менеджеров должно быть постоянным процессом, даже если менеджеры приобретают базовые уровни деловой хватки.Все менеджеры должны быть заинтересованы в развитии менеджмента — с точки зрения продвижения как своего собственного, так и своих подчиненных. Хотя все специалисты по персоналу должны быть осведомлены о развитии менеджмента, некоторые специалисты по персоналу могут быть специально уполномочены в этой области.

Что такое развитие менеджмента?

«Менеджмент» — это область, занимаемая между «руководящими» и «рядовыми» сотрудниками.

Руководители могут получать вдохновение и указания от лидеров. Тем не менее, менеджеры обязаны применять амбициозные и стратегические принципы в повседневном процессе, чтобы работа была сделана, сделана правильно и эффективно.Важнейшая функция менеджеров — переводить лидерство и цели акционеров (или создавать их самостоятельно, если они исходят не сверху) в законные и эффективные действия для достижения этих целей. При этом менеджеры действуют как помощники и решают проблемы.

Развитие менеджмента — это систематический процесс создания эффективных менеджеров. Он одновременно строгий, академический и практичный. Подход организации к развитию менеджмента должен включать различные методы, позволяющие постоянно опираться на существующие KSA менеджера.Примеры основных областей, в которых менеджеры должны быть компетентны:

Обычно менеджеры могут извлечь большую пользу из формального обучения в одной или нескольких из этих основных областей.

Часто менеджеры выходят из рядовых, отличившись отдельными ролями участников в организации. Другие приходят в организацию уже на управленческом уровне, имеют высшее образование в области делового администрирования или работают на управленческом уровне у предыдущего работодателя. Иногда менеджер демонстрирует больше, чем просто управленческую компетенцию, и становится лидером организации.Развитие менеджмента связано с тем, чтобы менеджеры любого уровня могли стать более эффективными менеджерами и продвигаться в рамках организации.

См. 6 навыков, необходимых менеджерам среднего звена.

Важность развития менеджмента

Хотя менеджеры могут развиваться и действительно развиваются самостоятельно, этому процессу может значительно способствовать систематическое применение инструментов, методов и теорий под руководством других менеджеров и специалистов по персоналу. Поскольку руководители организаций должны досконально понимать организации, которыми они руководят, организациям имеет смысл пытаться вырастить лидеров у себя на заднем дворе.Растущие изнутри лидеров становятся все более распространенной альтернативой укомплектования персоналом. См. Как помочь менеджерам среднего звена добиться успеха.

Формализованный подход к развитию менеджмента стоит усилий, потому что хорошо обученные менеджеры могут играть ключевую роль в успехе организации и ее будущем развитии, например, позволяя им делать следующее:

Более того, новые тенденции в бизнесе будут позволяют опытным и новым менеджерам иметь еще большее влияние в своей организации:

Общие проблемы в развитии менеджмента

Организации должны учитывать многие вопросы при создании и реализации стратегии развития менеджмента.Вот некоторые типичные вопросы:

• Многие менеджеры продвигаются на руководящие должности, потому что они демонстрируют высокие результаты в качестве индивидуальных участников. Однако этот переход может быть трудным, и многие новые менеджеры терпят поражение. Слишком часто организации не предоставляют официальную программу развития для своих новых менеджеров и не проводят «переподготовку» для существующих менеджеров или сотрудников с высоким потенциалом. См. Как определить, является ли обучение нового менеджера правильным решением.
• Из-за желания общаться с подчиненными сотрудниками новый менеджер — особенно тот, который получил повышение изнутри, — может бояться проводить политику компании или стремиться к достижению поставленных целей. См. Какие советы мы можем предложить новым менеджерам, которые теперь руководят своими бывшими коллегами?
• Не менее проблематично то, что менеджер может показывать высокомерие: «В городе новый шериф, и я собираюсь показать вам, что к чему». Великих менеджеров не бывает просто так; их нужно лелеять.Совершенно очевидно, что лучшие сотрудники уходят первыми, когда их бросает некомпетентный или оскорбительный менеджер. См. 5 типов плохих боссов.
• Проблемы возникают не только у менеджеров. Организациям необходимо следить за тем, чтобы они говорили. Например, организация, которая на словах подчеркивает командную работу, но затем продвигает только одиноких волков, посылает смешанный сигнал, который приведет к неоднозначным результатам и потере ценных сотрудников на всех уровнях.

Проблемы развития менеджмента

Основной проблемой большинства организаций является полное отсутствие управленческого развития и повышения квалификации сотрудников.В этом отношении даже минимальные усилия HR-профессионалов в области управления и развития персонала могут иметь большое значение. Что-то лучше, чем ничего.

Менеджеры могут полагать, что им не хватает того, что им нужно для выполнения работы: например, достаточного количества персонала, достаточного бюджета или достаточного понимания или видения со стороны высшего руководства. Однако менеджеры часто должны довольствоваться тем, что есть в наличии. Как и в случае с сотрудниками более низкого уровня, старшим менеджерам и специалистам по персоналу может быть полезно быть осторожными, чтобы не ставить слишком низкие ожидания.

Однако сопротивление со стороны менеджеров при оказании поддержки в развитии менеджмента не редкость. Менеджеры могут нерешительно признать недостатки, которые они могли бы преодолеть с помощью дополнительного обучения. Это особенно верно, когда усилия по развитию вызваны таким событием, как обвинение в преследовании менеджера, судебный иск сотрудника, усилия профсоюза или накопленные жалобы на поведение менеджера. В то время как организация может воспринимать свои усилия по развитию конкретного менеджера как щедрую выгоду (вместо увольнения), менеджер может рассматривать эти усилия как наказание или покаяние.Эта точка зрения подрывает эффективность усилий организации.

Систематические, постоянные усилия по развитию всех менеджеров приносят общую ценность и снижают восприятие того, что конкретный менеджер выделяется. Одним из самых серьезных препятствий на пути к управленческому успеху может быть собственный психологический багаж отдельного менеджера. Некоторые руководители могут восприниматься своими подчиненными или начальством как агрессивные, пассивно-агрессивные, злые, подлые, автократические, самовлюбленные, жестокие, бессильные, робкие, трусливые или глупые.Немногие менеджеры считаются «отличными» без добавления отрицательного атрибута.

Организации могут решать проблемы отдельных менеджеров с помощью программ помощи сотрудникам (EAP), программ развития менеджмента и программ баланса между работой и личной жизнью. Наиболее многообещающие менеджеры осознают свои собственные недостатки и решают их по-своему.

Создание стратегии развития менеджмента

Создание сильной программы развития менеджмента требует оценки и планирования.Некоторые из ключевых задач при разработке и реализации стратегии развития менеджмента включают следующее:

• Оценить статус-кво, чтобы определить существующие уровни квалификации менеджеров.
• Анализируйте и оценивайте потребности в развитии менеджмента с точки зрения количества менеджеров и важнейших компетенций, необходимых в будущем.
• Оценить предлагаемые подходы к развитию менеджмента в соответствии со стратегическим планом организации.
• Определите возможности обучения и участников.
• Создание планов развития отдельных менеджеров.
• Свяжите цели программы с интересами менеджера, а также с потребностями компании.
• Предоставлять честное руководство о будущих возможностях отдельным руководителям и менеджерам.

Работодатели должны анализировать и при необходимости пересматривать планы развития менеджмента на основе оценки результатов программы. См. Оценка эффективности менеджера.

Содержание программ развития менеджмента

Независимо от того, продвигаются ли они снизу или привлекаются с боковых сторон, менеджерам обычно требуется постоянное обучение, чтобы добиться успеха на своей работе в долгосрочной перспективе.Отсутствие деловой хватки на всех уровнях приводит к плохому принятию решений и плохому общению.

Менеджеры должны иметь KSA во многих областях. Способности присущи менеджеру или уже присутствовали, когда он стал менеджером. Точно так же каждый менеджер обладает определенными знаниями и навыками. Разница в том, что знаниям и навыкам можно научить. Организационное обучение основано как на знаниях, так и на навыках.

Менеджерам требуется широкий спектр навыков в области лидерства и контроля, коммуникации, общего бизнеса и технологий.Им необходимо твердое понимание отрасли, в которой они работают, а также структуры и функций организации. Они должны хорошо разбираться в финансах, маркетинге и операциях, независимо от их конкретной области знаний. И им необходимо четко понимать культуру, философию, политику и процедуры организации.

Обучение знаниям

Чтобы быть эффективными, менеджеры должны понимать много информации и многочисленные концепции.Обучение менеджеров может быть сосредоточено на таких внутренних вопросах, как:

• Бизнес-модель компании и то, как она зарабатывает деньги.
• Процессы и предложения продукции, характерные для компании.
• Элементы цепочки поставок, применение продуктов, рынки и экономические циклы.
• Доходы, расходы, прибыль, клиенты и рост.
• Бухгалтерский учет, финансы, маркетинг / продажи, стратегия, а также анализ и интерпретация финансовой отчетности.
• Кодексы внутренней этики ( см., e.g., Этический кодекс SHRM).

Обучение менеджеров может также касаться внешних вопросов, таких как:

• Применимое трудовое законодательство, в том числе:
• Законы о заработной плате и часах.
• Законы о равных возможностях трудоустройства (EEO).
• Закон об отпуске .
• Законы о безопасности труда .
• Законы о служащих вооруженных сил.
• Отношения между администрацией и персоналом .
• Пособия по страхованию от безработицы.
• Компенсационные выплаты работникам.
• Теории управления человеческими ресурсами.
• Комплексное управление качеством. Будь то общее качество (TQ), тотальный контроль качества (TQC), полное улучшение качества (TQI), постоянное улучшение качества (CPI) или полное управление качеством (TQM), основная цель одна и та же: непрерывное достижение желаемых результатов. улучшение рабочих процессов. TQM воплощает видение корпорации в конкретные цели. Менеджеры — это те, кто обеспечивает полное управление качеством.
  
• Управление изменениями, включая планирование преемственности. Хорошо спланированный процесс внедрения изменений предусматривает взаимодействие с заинтересованными сторонами и позволяет членам группы внедрения корректировать свои действия и аргументы в соответствии с реакцией заинтересованных сторон.

Обучение навыкам

Как и в случае со знаниями в области управления, можно обучать навыкам управления. Работодатели могут обучать менеджеров новым навыкам во многих областях, чтобы помочь им в достижении стратегических целей:

Обучение навыкам лучше всего достигается за счет активного ежедневного взаимодействия с подчиненными.Эти навыки включают:

Карьера в области развития менеджмента

Развитие менеджмента должно быть важной частью работы каждого специалиста по персоналу. Исполнительные коучи, промышленные психологи и профессионалы EAP также занимаются развитием менеджмента. Развитие менеджмента — чрезвычайно широкая область, в которой взаимодействуют многие функциональные области, хотя относительно небольшое количество должностей может быть посвящено исключительно развитию менеджмента.

Профессии, которые могут быть направлены на создание или реализацию программ развития менеджмента, включают:

• Менеджер по обучению и развитию.
• Специалист по обучению и развитию.
• Производственно-организационный психолог.

Конец управления, каким мы его знаем

Организации не могут написать достаточно правил или построить достаточно новых процессов, чтобы охватить все возможности, создаваемые неопределенностью и изменениями, особенно экспоненциальными изменениями цифровых технологий. Менеджеры буквально застряли среди конкурирующих приоритетов. Товары должны быть доступными, но качественными.Производственные предприятия должны быть эффективными, но безопасными. Чтобы эффективно справляться с такой сложностью, менеджерам потребуется больше пространства для маневра, чтобы найти правильный компромисс. Вместо этого менеджеры в нашем опросе заявили, что они посвящают большую часть своих усилий предоставлению обновлений, подготовке отчетов и презентаций, а также координации в пределах организации — и менее четверти — со своими командами или клиентами. Они сражаются на переднем крае сложности, а не решают проблемы своими командами.

Между тем, многие проблемы, которые передаются по иерархической лестнице, не могут быть решены всезнающими старшими руководителями, потому что они не знают всего этого. Они не могут знать всего. Они перегружены. Более того, они часто не росли с новыми технологиями и методами работы.

Agile спешит на помощь

Чтобы добиться успеха сегодня, компаниям необходимо иметь доступ к разнообразию мыслей и опыта. И чтобы использовать этот коллективный разум, организациям необходимо объединить междисциплинарные команды, которые могут свободно применять разные подходы.Им нужно создать десятки или даже сотни команд, каждая со стартапом.

В то же время компаниям необходимо формировать и управлять автономией команды, чтобы она была целенаправленной. В гибкой организации лидеры делают это, устанавливая четкое видение, цели и ограждения для команд. А затем они отступают и позволяют командам делать свою работу.

Поскольку эти команды самостоятельны, они иногда сталкиваются друг с другом. Они должны научиться избегать дублирования и конкуренции приоритетов, например, посредством специальных встреч.Лидеры играют решающую роль в обеспечении правильных рамок для сплоченности команды, доведении решений до нужного уровня и устранении препятствий, таких как бюрократические утверждения, которые стоят на их пути. Лидеры также должны указывать путь вперед, воплощая гибкие и новые методы работы. Вместо того, чтобы участвовать в поведении, которое работало в условиях командования и контроля, им следует согласовываться и сотрудничать со своими коллегами и служить образцом для подражания. Коучинг часто необходим.

Agile — это набор принципов, которые позволяют командам процветать в этой среде автономии и согласованности.В идеале каждая команда обладает всеми навыками, необходимыми для решения проблемы или оказания услуги. Команды, как правило, кросс-функциональны и ориентированы друг на друга. Они экспериментальны, но точны в отслеживании результатов и настойчивы.

Организации по-разному воплощают эти принципы в жизнь. Команды, разрабатывающие новую функцию мобильного приложения, имеют разные потребности и рабочий процесс, отличный от контакт-центра банка, отдела фармацевтических исследований и разработок или рабочих мест инженеров, разрабатывающих новое оборудование в промышленной и строго регулируемой компании.

В большинстве версий Agile роль менеджера как начальника в значительной степени исчезает. На его месте появляются две различные роли лидера: , что, , и , то, как, роли. Над чем должна работать команда и как члены кросс-функциональных команд должны продолжать развивать свои навыки и карьеру? (См. «Agile-лидер».)

Гибких лидеров не бывает одного типа.Их как минимум два.

Лидер в роли what помогает команде решить, над чем работать, и следит за тем, чтобы работа соответствовала общему видению компании. Эти лидеры следят за тем, чтобы команды работали над правильными делами, и поддерживают их в работе. Во многих организациях они известны как владельцы продуктов.

Лидер в категории , как роль управляет профессиональным развитием и карьерой сотрудников с аналогичными навыками. Эти сотрудники, которые обычно работают в разных командах, собираются вместе, чтобы отточить профессиональные навыки, которые в противном случае могли бы быть разбавлены их общими обязанностями в кросс-функциональной команде.Этот фокус имеет решающее значение, потому что навыки более важны и быстротечны, чем когда-либо.

Для большинства менеджеров роль как нова и отличается от других. Речь идет об управлении карьерой и профессиональным развитием сотрудников, с которыми у них нет прочных отчетных отношений. Во многих случаях это работа на полставки.

Часто команды также поддерживаются тренерами, которые помогают им сотрудничать и работать более эффективно. Компании, которые переходят от традиционных методов работы к гибким, могут временно полагаться на множество тренеров для поддержки сотрудников, когда они узнают, как лучше всего работать в автономных, многопрофильных командах.Со временем коучи, как правило, играют меньшую роль, поскольку компания развертывает гибкую разработку в любом масштабе.

Эти вспомогательные роли более привлекательны, чем координирующие и руководящие роли, которые нынешние менеджеры считают неприятными. В опросе, например, западные менеджеры отметили выполнение решений, с которыми они не согласны, как свое неудовольствие номер один. Лидеры гибких команд обычно не жалуются.В рамках своей работы по формированию команд лидеры активно обсуждают с другими лидерами и командами реализацию стратегии и расстановку приоритетов. Они активно выстраивают согласование, а не передают приказы и директивы. В то же время Agile расширяет возможности, которые, по словам западных сотрудников, они ищут в своих начальниках: помощь командам в достижении прогресса и развитии навыков. (См. Приложение 3.)

.

No related posts.