test-otvet.com.ua

Менеджеры высшего, среднего и низшего звена: основные компетенции и специфика деятельности

Управление (Peter F. Drucker) — это особый вид деятельности, превращающий неорганизованную толпу в эффективную целенаправленную и производительную группу.

УПРАВЛЕНИЕ (Мескон, Альберт, Хедоури) — это процесс планирования, организации, мотивации и контроля, необходимый для того, чтобы сформулировать и достичь целей организации.

УРОВНИ УПРАВЛЕНИЯ

Все руководители играют определенные роли и выполняют определенные функции. Но это не значит, что большое число руководителей в крупной компании заняты выполнением одной и той же работы. Организации, достаточно крупные для того, чтобы обеспечить четкие разграничения в работе руководителей и неруководителей, обычно имеют такой большой объем управленческой работы, что она тоже должна быть разделена.

В крупной организации вся управленческая работа строго разделена по горизонтали и по вертикали. По горизонтали происходит расстановка конкретных руководителей во главе отдельных подразделений. Высшие руководители координируют работу руководителей, стоящих ниже их и так, пока не опустятся до уровня руководителя, который координирует работу неуправленческого персонала, т.е. рабочих, которые физически производят продукцию или оказывают услуги. Такое вертикальное разделение труда образует уровни управления.

Количество уровней управления может быть различным. Множество уровней еще не определяет эффективность управления. Количество уровней иногда определяется величиной организации и объемами управленческой работы. Иногда же это исторически сложившаяся структура.

Независимо от количества уровней управления, всех руководителей делят на три категории, исходя из функций, которые они выполняют в организации:

• руководители низового звена,
• руководители среднего звена,
• руководители высшего звена.

Обычно в организации можно определить, на каком уровне находится один руководитель по сравнению с другими. Это осуществляется через название должности. Однако, название должности не является надежным указателем истинного уровня данного руководителя в системе. Это замечание особенно справедливо, когда мы сравниваем положение руководителей в разных организациях. Например: в некоторых компаниях продавцов называют региональными или территориальными руководителями сбыта, хотя они никем, кроме себя, не руководят.

Существует параллельное деление руководителей на три уровня, введенное американским социологом Талкоттом Парсонсом:

• технический уровень – соответствует уровню низового звена,
• управленческий уровень – соответствует уровню среднего звена,
• институционный уровень – соответствует уровню высшего звена.

Форма пирамиды показывает, что на каждом последующем уровне управления находится меньше людей, чем на предыдущем.

РУКОВОДИТЕЛИ НИЗОВОГО ЗВЕНА

Младшие начальники, которых также называют руководителями первого (низового) звена или операционными руководителями – это организационный уровень, находящийся непосредственно над рабочими и другими работниками (не управляющими). МЛАДШИЕ НАЧАЛЬНИКИ в основном осуществляют контроль за выполнением производственных заданий для непрерывного обеспечения непосредственной информацией о правильности выполнения этих заданий. Руководители этого звена часто отвечают за непосредственное использование выделенных им ресурсов, таких как сырье и оборудование. Типичным названием должности на данном уровне является мастер, мастер смены, сержант, заведующий отделом, старшая медсестра, заведующий кафедрой управления в школе бизнеса. Большая часть руководителей вообще – это руководители низового звена. Большинство руководителей начинают свою управленческую карьеру в этом качестве. Исследования показывают, что работа руководителя низового звена является напряженной и наполненной разнообразными действиями. Она характеризуется частыми перерывами, переходами от одной задачи к другой. Задачи сами по себе потенциально краткие: в одном исследовании обнаружено, что время, затрачиваемое мастером в среднем на выполнение одного задания, равнялось 48 секундам. Временной период для реализации решений, принимаемых мастером, также короткий.

РУКОВОДИТЕЛИ СРЕДНЕГО ЗВЕНА

Работа младших начальников координируется и контролируется руководителями среднего звена. За последние десятилетия среднее звено управления значительно выросло и по своей численности, и по своей значимости. В большой организации может быть столько руководителей среднего звена, что возникает необходимость в разделении данной группы. И если такое разделение происходит, то возникают два уровня, первый из которых называется верхним уровнем среднего звена управления, второй – низшим. Таким образом, образуются четыре основных уровня управления: высший, верхний средний, низший средний и низовой. Типичными должностями руководителей среднего звена управления являются: заведующий отделом (в бизнесе), управляющий сбытом по региону или по стране и директор филиала.

Характер работы руководителя среднего звена значительно варьируется от организации к организации и даже внутри одной и той же организации. Некоторые организации предоставляют своим руководителям среднего звена большую ответственность, делая их работу в определенной степени похожей на работу руководителей высшего звена. Во многих организациях руководители среднего звена являются органичной частью процесса принятия решений. Они определяют проблемы, начинают обсуждения, рекомендуют действия, разрабатывают новаторские творческие предложения.

Руководитель среднего звена часто возглавляет крупное подразделение или отдел в организации. Характер его работы в большей степени определяется содержанием работы подразделения, чем организации в целом. В основном, однако, руководители среднего звена являются буфером между руководителями высшего и низового звеньев. Они ловят информацию для решений, принимаемых руководителями высшего звена, и передают эти решения обычно после трансформации их в технологически удобной форме, в виде спецификаций и конкретных заданий низовым линейным руководителям. Хотя существуют вариации, большая часть общения у руководителей среднего звена проходит в форме бесед с другими руководителями среднего и низового звеньев.

РУКОВОДИТЕЛИ ВЫСШЕГО ЗВЕНА

Высший организационный уровень – руководство высшего звена – гораздо малочисленнее других. Даже в самых крупных организациях руководителей высшего звена – всего несколько человек. Типичные должности руководителей высшего звена в бизнесе – это председатель Совета, президент, вице-президент корпорации. В армии их можно сопоставить с генералами, в среде государственных деятелей – с министрами, а в университете – с ректорами.

Они отвечают за принятие важнейших решений для организации в целом или для основной части организации. Сильные руководители высшего звена накладывают отпечаток своей личности на весь облик компании. Успешно действующие руководители высшего звена в больших организациях ценятся очень высоко, и их труд оплачивается очень хорошо.

Основной причиной напряженного темпа и огромного объема работы является тот факт, что работа руководителя высшего звена не имеет четкого завершения. В отличие от агента по сбыту, который должен сделать определенное количество телефонных звонков, или рабочего на производстве, который должен выполнить норму выработки, на предприятии в целом не существует такого момента, если не считать полной остановки этого предприятия, когда работу можно считать законченной. Поэтому и руководитель высшего звена не может быть уверен, что он (или она) успешно завершили свою деятельность. Поскольку организация продолжает действовать, и внешняя среда продолжает меняться, всегда существует риск неудачи. Хирург может закончить операцию и считать свою задачу выполненной, но руководитель высшего звена всегда чувствует, что нужно делать что-то еще, больше, дальше. Рабочая неделя продолжительностью 60 — 80 часов для него не редкость.

bmanager.ru

Уровни менеджеров — Энциклопедия по экономике

При взаимодействии консультанта с предприятием-клиентом необходимо соблюдать, определенные правила деятельности. Прежде всего, необходимо выявить лицо, принимающее решение о выделении средств и подписании договора на привлечение консультанта. Обычно это лицо из высшего уровня менеджеров (владелец, член правления директор). Такой человек обладает  [c.388]

Основную долю заработной платы ряда категорий персонала (например, оперативного) должна составлять постоянная часть (тариф с доплатами). Размер премии должен быть относительно незначительным у рабочих (7-10 %) и повышаться у других профессиональных групп по мере роста их влияния на конечные результаты (до 50-100 % и более на уровне менеджеров, ведущих специалистов и особенно руководства энергокомпании).  [c.445]

Роль маркетинга проявляется на всех трех уровнях управления корпоративном, СХЕ и рынка определенного продукта. На корпоративном уровне менеджеры координируют деятельность организации в целом для достижения ее целей в интересах групп влияния. На этом уровне решаются два главных круга проблем. Первый — какими видами деятельности следует заниматься, чтобы удовлетворить потребности важных групп потребителей. Второй — как рациональным образом распределить ресурсы организации между этими видами деятельности для достижения целей организации. Роль маркетинга на корпоративном уровне заключается в определении тех важных факторов внешней среды (неудовлетворенные потребности, изменения в конкурентной среде и т. п.), которые следует учесть при принятии стратегических решений.  [c.68]

Сторонники модели управления портфелями GE считают этот анализ более точным и гибким, чем анализ B G, поскольку он учитывает влияние значительно большего количества факторов. Критики же модели возражают, что, так как для ее применения необходимо формальное соглашение об используемых факторах, их весовых коэффициентах и баллах, метод МА-СР намного сложнее. Более того, гибкость модели приводит к возможности пристрастного анализа, с помощью которого менеджеры по определенным товарам стараются доказать необходимость использования только тех факторов и весовых коэффициентов, которые показывают их товар в выгодном свете (зона 1). По этой причине анализ должен проводиться на более высоком управленческом уровне, чем тот, который собственно оценивается. Так, например, решения о том, какие товарные ассортименты следует наращивать, удерживать и т.д., приходится принимать на уровне стратегического центра хозяйствования, а решения о распределении ресурсов между марками — на уровне менеджеров групп товаров.  [c.234]

Вопрос об уровне необходимого товарного запаса может оказаться источником конфликта между менеджером по финансам и менеджером по маркетингу. Поскольку создание запасов требует определенных затрат, финансовые менеджеры ищут возможности снижения запасов хранящихся на складах товаров до минимального уровня. Менеджеры по маркетингу, будучи хорошо осведомленными о проблемах, которые возникают у заказчиков в результате исчерпания запасов, стремятся к их увеличению. В реальной ситуации необходимо найти компромисс между этими двумя противоречивыми стремлениями, в частности в связи с тем, что затраты на поддержание запасов увеличиваются особенно быстро при приближении стандартов обслуживания покупателей к 100 процентам. Это означает, что постоянное поддержание запаса каждого из товаров, который может быть затребован покупателем, оказывается обычно для компаний, торгующих большим количеством наименований товаров, неприемлемо дорогостоящим. Одно из возможных решений этого вопроса — разделение товаров на пользующиеся постоянным спросом и имеющие более медленный оборот. Это правило иногда называется правилом 80 20, поскольку для многих компаний 80 процентов сбыта приходится на 20 процентов изделий. Затем устанавливается высокий стандарт обслуживания заказчиков для пользующихся постоянным спросом 20 процентов товаров (например, их наличие на складе в течение 95 процентов времени), и значительно более низкий стандарт для товаров, пользующихся меньшим спросом (например, наличие их на складе В течение 70 процентов времени).  [c.455]

Сокращение и трансформация менеджеров среднего звена. Из администратора и клерка среднего уровня менеджер все чаще превращается в координатора внутриорганизационных процессов, интегратора межфункциональных процессов.  [c.35]

Выбор решения предполагает, что участие в менеджменте осуществляется в форме работы специальных советов научно-технического, технико-экономического и управленческого характера. В состав этих советов входит, как правило, лицо со следующего за уровнем менеджера более низкого уровня иерархии в организации.  [c.99]

Вторая причина состоит в том, что бизнес-процессы неизбежно пересекают организационные границы, т. е. границы подразделений, поэтому менеджеры нижнего и среднего уровня не имеют достаточного авторитета для того, чтобы настаивать на трансформации процессов. Более того, радикальные преобразования существующего процесса могут привести к уменьшению влияния и авторитета того или иного менеджера среднего уровня. Менеджеры среднего уровня обычно много вложили в существующий способ выполнения процесса, и их будущее, вызванное перестройкой процесса, может оказаться неочевидным. По этим причинам менеджеры среднего уровня могут не только не способствовать проведению реинжиниринга, но и препятствовать ему.  [c.181]

Структура должна особо акцентировать и роль, менеджеров как лиц, ответственных за поддержку производственных операций. На тактическом уровне менеджеры вносят свой вклад в жизнеспособность организации, оказывая поддержку производству или исполняя снабженческие функции, — сами по себе они ничего не производят. Результаты работы организации на-  [c.182]

Увы, в нашем мире царит несовершенство после того как вы проинформируете о ваших планах тех, кто отвечает за выполнение той или иной работы, ваша работа менеджера еще не закончена. В первой части мы обсудили некоторые принципы, на которых строится модель тактического менеджмента. Каждый из них исходил из фундаментального постулата вам станет намного легче достичь долгосрочных целей, если вы систематически решаете вопросы, связанные с исполнением подчас прозаических краткосрочных задач. Этот тезис будет уместен даже в совершенном мире. В реалиях, однако, проблемы разного рода постоянно препятствуют успешному исполнению работы, это относится и к учету требований спецификации, и к соблюдению графика, и к попыткам выдержать бюджетные рамки. Самые разнообразные препоны поджидают вас на пути к достижению организационных целей, даже если эти цели были подкреплены тщательно продуманным планом, базирующимся на более или менее адекватной, своевременной и полной информации. На тактическом уровне менеджеры отвечают за сглаживание возникающих проблем и устранение таких препон, а также за недопущение возможности их появления в будущем. В реальной производственной сфере следует стремиться к расширению нашей модели с тем, чтобы она включала в себя формальные механизмы, способствующие решению этих проблем. Нам нужны как минимум два элемента. Во-первых, это процессы, посредством которых мы сможем выявить и количественно оценить возникшие проблемы. Во-вторых, — и это более важно — процессы, посредством которых мы сможем выработать и предпринять все необходимые меры по эффективному разрешению этих проблем. Во Введении мы кратко затронули данную тему и отметили, что с помощью тщательно подобранных компонентов вполне реально создать модель управления замкнутого типа. Мы погружаемся в две крайне взаимосвязанные области концепцию управленческого цикла замкнутого типа и механизм, призванный замкнуть спираль . В работе этого механизма и заключается управляющее воздействие.  [c.194]

Как только продемонстрирована реальность эффективного делегирования на уровне супервайзеров, приступайте к передаче полномочий на уровне менеджеров подразделений. Если учесть опыт, полученный на начальном этапе, следующий шаг не должен вызвать затруднений. Делегирование должно охватывать всю деятельность организации — от руководителя группы до исполнительного директора, в этом процессе должны участвовать все работники.  [c.294]

Не так давно я был членом команды, работавшей над крупным производственным проектом. Официально мы имели право разрабатывать и внедрять оперативные системы управления, вносить изменения в процесс контроля и практику планирования производства. За проект отвечал один из штабных руководителей головного офиса, но на уровне менеджеров-производственников он не был согласован. Мы начали с обычных шагов провели тщательный анализ операций, исходя из которого разработали новые системы и процедуры. Когда же на стадии внедрения проект потребовал участия и поддержки менеджеров высших и низших уровней, оказалось, что у проекта есть скрытая цель.  [c.488]

Примером менеджера низшего уровня может служить руководитель производственной линии — координатор, мастер, бригадир, начальник участка. Эта группа менеджеров руководит деятельностью ограниченного числа людей, работает непосредственно с исполнителями и несёт полную ответственность за их действия. В обязанности членов группы входит организация и координация труда подчинённых, обеспечение условий для выполнения ими качественно и в срок производственных заданий, контроль за соблюдением графика работ, рациональным использованием ресурсов, соблюдением дисциплины. На этом уровне менеджеры обладают достаточной квалификацией как для наблюдения за деятельностью подчинённых, так и для выполнения самой работы. Они способны в зависимости от ситуации выступать в качестве инструктора или в качестве работника, поддерживая плавную работу системы. Менеджеры этого уровня управления отчитываются перед менеджерами среднего уровня.  [c.160]

Разработка производственных расписаний завершает процесс, включающий разработку бизнес-плана, агрегатное планирование, составление главного плана-графика производства и МЛР-проце-дуру. Расписания детализируют планы верхнего уровня, доводя их до конкретных исполнителей и разбивая на краткосрочные задания на смену, сутки, час. Разработка производственных расписаний является одной из сложнейших задач производственного (операционного) менеджмента. На нижнем уровне управления действует много возмущающих внешних и внутренних факторов, а требования к оперативности принятия и исполнения управленческих решений жесткие. В то же время обычно в исполнении одновременно находится на разных стадиях готовности множество заказов, время завершения каждого из которых различно. Если в управлении производственными мощностями проблема сводится к преодолению неопределенности уровня спроса, то на нижнем уровне менеджер имеет дело с неопределенностью спроса во времени.  [c.539]

Главное назначение руководителя любого уровня — менеджера, исполнительного руководителя, линейного и функционального руководителя — обеспечить исполнение работы, чтобы достичь поставленных целей.  [c.81]

Уровни менеджеров соответствуют уровням управления, которых может быть множество. В то же время руководителей традиционно делят на группы  [c.361]

В целях оценки соответствия профессионального уровня менеджера современным требованиям управления, определения уровня профессиональной подготовки обучающихся целесообразно в практической деятельности и учебном процессе использовать разнообразные формы тестового контроля знаний, умений и навыков менеджеров.  [c.56]

Миссию и ключевые цели провозглашают собственники, а цели более низкого уровня — менеджеры. Информируя о них персонал, они разрабатывают стратегию компании и координируют деятельность так работники узнают, к чему они должны стремиться и за что будут стимулироваться. Поэтому значение правильно сформулированных и количественно определенных целей трудно переоценить. Не менее важно, чтобы цели понимались одинаково различными менеджерами компании и они верили в их выполнимость.  [c.237]

Опытом менеджмента доказано, что при планировании целесообразно определить зоны ответственности иерархических уровней менеджеров за определенные виды (по срокам) планов (рис. 4.5).  [c.86]

Рекомендации по выделению зон ответственности не означают того, что при планировании только представленные (рис. 4.5) иерархические уровни менеджеров разрабатывают перечисленные (по срокам) планы. Представленный подход означает, что каждый иерархический  [c.86]

Рис. 4.5. Зоны ответственности иерархических уровней менеджеров за части планов (по срокам)

Рис. 17.3. Иерархические уровни менеджеров

Рисунок 1 показывает, что сотрудники организации находятся ближе всего к покупателю и они лучше всего знают, что нужно покупателю, и могут передать эту информацию среднему звену управления. На этом уровне менеджеры рассматривают оперативное представление данного сотрудника уже в более широком контексте. Затем менеджеры среднего звена передают свое оперативное представление на следующий уровень организации, и таким образом с каждой новой ступенью оперативное видение становится более важным стратегически. Процесс постепенной трансформации оперативного видения в стратегическое имеет свое направление, соответствующее стрелкам, выделенным серым цветом на рис. 1. Стратегическое и оперативное видение взаимно поддерживают друг друга, и лишь посредством оперативного представления становится возможным претворение в жизнь видения стратегического. Любое оперативное видение важно, но стратегическую важность данного видения можно определить, лишь рассмотрев его в более широком контексте. Чем шире границы восприятия действующего лица в  [c.1039]

Совершенно обязательно во внедрении проекта обратной, связи должны участвовать руководители подразделений и линейные менеджеры. При этом менеджеры обязаны приложить все усилия для получения информации из других источников, кроме непосредственного руководителя. Кроме того, им придется изменить собственное поведение на основе полученных откликов. Зачастую этот проект сначала внедряется на уровне менеджеров и лишь по мере готовности персонала распространяется на нижние уровни организационной иерархии.  [c.81]

Рис. 18 принципиально отличается от рис. 17 тем, что фирмы рыночной экономики используют как минимум три источника идей, поступающих от агентов по продаже фирменных товаров, главных менеджеров фирмы (администрация), инновационных менеджеров (отдел развития). Ввиду того что схема, приведенная на рис. 18, работает на фирме непрерывно, все внутрифирменные согласования, совещания, заседания и т. д. (показаны штриховой линией) носят оперативный характер и зачастую не требуют составления никаких документов и тем более собирания подписей. После того как принято решение на верхних уровнях менеджеров, дизайнеры и конструкторы получают распоряжение приступать к реализации инновационного проекта. На этом этапе велика роль инновационного менеджера, его профессиональный опыт, а главное — умение работать с творческими личностями.  [c.97]

Как мы увидим в главах, описывающих реакцию Мюгозой на возможности Интернета, еще одним признаком хорошей электронной нервной системы является число полезных идей, всплывающих на верхние этажи компании с уровня менеджеров линий продуктов и интеллектуальных работников. Получая возможность анализа конкретных данных, эти люди становятся генераторами конкретных идей о том, как можно улучшить работу, — и заметим, что эта сторона их деятельности очень воодушевляет сотрудников.  [c.39]

Современные компании стремятся перевернуть пирамиду и сделать ее более плоской , удаляя целые уровни менеджеров, и таким образом снизить накладные расходы. Переворачивая пирамиду, они стремятся прежде всего развернуть лицом к потребителям сотрудников передней линии , создавая соответствующие стимулы и наделяя находящихся на ней бойцов должными полномочиями (см. на рис. 2.5 пример компании Pepsi- ola). Во-первых, такие организации осознают, что бизнес начинается с потребителей. Во-вторых, сотрудники, непосредственно обслуживающие потребителей, стоят на вершине организации и наделены правами и полномочиями реализовать свою свободу, что позволяет им смело брать на себя ответственность, обязательства, проявлять инициативу и обеспечивать результат. Насколько это возможно, работники передней линии должны считать себя совладельцами фирмы, осознавая, что все, что хорошо для потребителей, — хорошо для фирмы и для них лично. В-третьих, с точки зрения руководителей таких компаний, основная роль остального персонала, менеджеров среднего и высшего звеньев заключается в оказании помощи фронту , предоставлении требуемых товаров, ресурсов и устранении всех возникающих препятствий.  [c.73]

Однако основное понимание происходит не на уровне категорий активов, а на уровне классов и типов. Только на этих уровнях менеджеры и другие сотрудники действительно понимают, какими активами они владеют (или не владеют), какие активы необходимы, как их можно использовать в своих целях. По мере того как компания Evergreen Software обдумывает, каким образом можно заниматься инновационной стратегией (см. пример 10.1), она может разработать список отдельных типов знаний, связанных с разработкой программного обеспечения для проектирования и разработки потенциально новой продукции, совершенно отличающейся от продукции предыдущего поколения перечислить отношения, которые потребуются с различными внешними структурами — отраслевыми ассоциациями, каналами распределения, потребителями и ключевыми провайдерами знаний и опыта работы с необходимыми технологиями.  [c.338]

Современные компании-лидеры стремятся перевернуть пирамиду и сделать ее более плоской , удаляя целые уровни менеджеров, и таким образом снижая накладные расходы (см. на рис. 2.5 пример компании Pepsi ola). Переворачивая пирамиду, они стремятся создавать ориентированный на потребителей бизнес, создавая соответствующие стимулы и наделяя бойцов передней линии должными полномочиями. Во-первых, такие организации осознают, что бизнес начинается с потребителей. Во-вторых, сотрудники, непосредственно обслуживающие потребителей, стоят на вершине организации и имеют свободу действий в рамках своей компетенции, что позволяет им смело брать на себя ответственность, принимать обязательства, проявлять инициативу и получать результаты. Насколько это возможно, работники передней линии должны считать себя соуправляющими де-  [c.71]

На любом уровне менеджер должен справляться с целым потоком решений. Некоторые решения похожи нате, которые были приняты ранее, другае — совершенно новые, но столь важны, что требуют тщательного обдумывания. Решения иногда следует принимать самостоятельно, а в ряде случаев — взаимодействуя с другими людьми. При этом все решения должны удовлетворять соответствующим требованиям к их качеству.  [c.138]

При работе над небольшими проектами с короткими сроками и множеством мелочей, которые следует учитьшать, можно рекомендовать проводить неформальные встречи на уровне супервайзеров раз в неделю. Для других проектов может быть достаточно проводить такие собрания раз в месяц. Встречи на уровне младшего рабочего персонала могут также дополняться собраниями на уровне менеджеров высшего звена. Можно также организовывать отчетные собрания, на которых обсуждается информация о состоянии финансовой стороны проекта и общем темпе выполнения работ. Сам генеральный директор компании может также присутствовать на таких совещаниях. Иногда при обсуждении проектов, связанных с программой капиталовложений, сам клиент может изъявить желание участвовать в этих совещаниях.  [c.221]

economy-ru.info

9. «Промышленная демократия» — данный термин характерен для:

1) принципа коллегиальности;

2) принципа демократизации;

3) принципа единства команды;

4) принципа децентрализации.

10. Какого уровня менеджеров не существует:

1) среднего;

2) технического;

3) базового.

11.В японской модели менеджмента кружки качества – это:

1) курсы, позволяющие повысить профессиональные навыки сотрудников;

2) графический способ учета показателей предприятия;

3) группа рабочих, собирающихся регулярно во внерабочее время для решения производственных проблем, обмена опытом.

Вариант 3

1. Большинство сложных решений менеджеру приходится принимать:

1) в условиях неопределенности, неполной информированности;

2) в условиях полной определенности, уверенности;

3) в условиях риска

4. Делегирование, полномочий является:

1) обязательным элементом управления;

2) желательным элементом управления;

3) нежелательным элементом управления.

3. Какие цели организации по критерию деления относятся к по-стоянным:

1) разработать новую модель продукции;

2) разработать систему учета и контроля, соответствующую миро-вым стандартам;

3) корректировать цены на продукцию в зависимости от затрат и качества;

4) систематически вести учет накладных расходов;

5) разработать проект формирования предпринимательской сети;

6) планировать работу бизнес-единиц и функциональных служб

4. Коммуникационный процесс состоит из следующих компонентов:

1) сообщение, канал, отправитель, действие, обратная связь;

2) отправитель, сообщение, канал, получатель, обратная связь;

3) отправитель, обращение, получатель, действие, обратная связь.

5. Процессная функция характеризуется:

1) объемом информации для выполнения работ;

2) принципами единства;

3) необходимым объемом полномочий по использованию ресурсов организации;

4) системным подходом.

6. Существуют следующие формы распоряжения:

1) приказ, запрос;

2)просьба,приказ,запрос; 3) приказ, просьба, запрос, «доброволец».

7. К косвенным стимулам относятся:

1) динамика роста заработной платы работников организации;

2) виды и методы практикуемого вознаграждения в организации;

3) организационная культура;

4) социальная ориентация организации;

5) квалификация управления организацией; 6

6) компенсационные выплаты по различным случаям;

7) отраслевая принадлежность организации;

8) экономическое состояние организации;

9) размер организации;

10) наличие конкурентной среды;

11) предоставление социального пакета работникам.

8.Выберите из перечисленных стилей руководства, которому соответствуют –участие в принятии решений; предоставление самостоятельности; демократичность:

1. стилям руководства. определяемых личностью руководителя;

2. стилям руководства. определяемых особенностями коллектива – ситуационное лидерство.

9. Какого принципа не существует:

1) плановости;

2) научной обоснованности;

3) предвидения.

10. Управление – это (выберите один или несколько ответов наиболее полно отражающих его сущность):

1) управление – это интегрированный процесс планирования;

2) управление – это особый вид деятельности, превращающий неорганизованную толпу в эффективную целенаправленную и производительную группу;

3) управление отражает свою направленность на человека, на его деятельность;

4) управление – это интегрированный процесс планирования, организации, координации, мотивации и контроля, необходимый для достижения целей организации;

5) управление совокупное осуществление функций.

11.Известные научные подходы в менеджменте хронологически расположены так:

1) поведенческий, ситуационный, количественный, системный;

2) количественный, ситуационный. поведенческий, системный;

3) поведенческий, количественный, системный, ситуационный.

Вариант 4

1. На стадии подготовки управленческого решения:

1) производится экономический анализ ситуации, сбор и обработка информации, формулируются проблемы;

2) осуществляется разработка возможных решений;

3) принимаются меры для конкретизации решения.

2. Коммуникационная сеть-

1) соединение определенным образом участников процесса c помощью информационных потоков;

2) система современных информационных программ по обеспечению процесса управления конфликтами в организации;

3) система взаимосвязей между руководителями.

3. Полномочия представляют собой:

1) ограниченное право использовать ресурсы организации для выполнения делегированных задач;

2) неограниченное право использовать ресурсы организации для выполнения делегированных задач.

4. К функциям систем следует отнести:

1) инновационные;

2) антикризисные;

3) производственные;

4) управленческие;

5) структурные;

6) инвестиционные;

7) финансовые;

8) альтернативные;

9) социальные;

10) плановые.

5. Выберите из приведенного ниже списка характеристики, кото—рые, по Вашему мнению, должны обязательно присутствовать в фор—мулировке миссии организации:

1) отраслевая принадлежность;

2) получение прибыли; 3) назначение;

4) роль для общества;

5) ассортимент продукции;

6) принципы работы с персоналом.

6. Минимальное участие руководства, отсутствие порицания и похвалы, формальный тон характеризуют:

1) адаптивное руководство;

2) либеральное руководство;

3) демократическое руководство.

7. Потребность успеха означает, что:

1) такие люди рискуют умеренно, любят брать на себя личную ответственность за поиск решения проблемы;

2) такие люди рискуют умеренно, боятся брать на себя личную ответственность;

3) люди, испытывающие данную потребность, чрезмерно амбициозны и больше интересуются лаврами, нежели проблемой.

8. Авторитарный стиль уместен, если:

1. необходимо принять решение в кратчайшие сроки;

2. необходимо повысить удовлетворенность исполнителей своим трудом;

3. предприятие заинтересовано в инициативных и творческих работниках.

9.Принцип умелого использования единоначалия и коллегиальности, что:

1) при выборе управленческих решений принимают участие не только руководители, но и специалисты, чьи знания могут оказаться полезными;

2) ответственность в организации строго распределена;

3) руководитель должен быть не только хорошим координатором, но и профессионально разбираться в тонкостях работы своих подчиненных.

10.Управление как наука тесно связана с такими дисциплинами, как:

1) маркетинг, психология, экономическая теория, культурология;

2) экономика, маркетинг, психология, история;

3) экономика предприятия, экономическая теория, маркетинг, психология, управление персоналом.

11.Среди различных подходов в истории менеджмента наиболее молодым является:

1) ситуационный;

2) основанный на поведении человека;

3) системный.

5.2.4. Темы контрольных работ для студентов дневной, заочной, очно-заочной форм обучения

Тематика контрольных работ сгруппирована по темам курса. Номер вопроса в указанной теме тождественен варианту контрольной работы. Выбор варианта осуществляется по начальной букве в фамилии студента: АБВГДЕ -1 вариант, Ж ЗИКЛМ- 2 вариант, НОПРС — 3 вариант, ТУФХЦЧ – 4 вариант, ШЩЭЮЯ — 5 вариант.

К разделу «Введение в «Основы теории управления»».

1. Существует ли самостоятельная наука – теория управления? Составляющие элементы теории управления. Какова их роль в условиях современного рыночного хозяйствования?

2. Опишите в какой степени менеджер должен руководствоваться наукой управления, а в какой опираться на искусство управления ( их примерное соотношение). В какой степени менеджер должен использовать опыт и теорию управления (их примерное соотношение)? Обоснуйте свои ответы. Приведите примеры.

3. Каждый менеджер сегодня говорит: «У меня своя концепция управления». Из каких элементов известных теорий управления Вы планируете составить свою концепцию, что внесете нового?

4. Опишите характерные общие и отличительные черты любого процесса управления: обществом, производством, персоналом. Как Вы понимаете понятия: «орган управления», «степень управления», «связи управления», «структура управления».

5. В теории управления известно четыре основных подхода к управлению. Назовите и охарактеризуйте каждый. Изобразите сущность подходов графически.

К разделу «Функциональные основы теории управления».

1. Поясните понятие «дерево целей». Как можно пользоваться этим методом в теории управления? Приведите примеры построения и использования «дерева целей».

2. Преимущества и недостатки управления менеджером по целям в группе и организации. Дайте рекомендации по их устранению.

3. Как распознать в реальной жизнедеятельности организации периоды прохождения той или иной стадии жизненного цикла.

4. В современной литературе по менеджменту часто утверждается, что потребители являются главным элементом внешней среды. Согласны ли Вы с этим утверждением? Возможны ли ситуации, при которых данное утверждение является ошибочным?

5. Какие методы развития, на Ваш взгляд, должны внедрятся менеджерами на соответствующих этапах естественного развития организации?

studfiles.net