Hr департамент это: Функции HR-департамента в компании. Часть 1

Содержание

Функции HR-департамента в компании. Часть 1

Сегодня каждый департамент управления персоналом сочетает в себе разные функции: обучение, развитие, найм, льготы, компенсации, кадровый учет, внутренние коммуникации, а также ответственность в рамках каждой функции.

Инновации, технологии, которые сегодня есть на рынке, требуют в контексте перечисленных функций немного другого поведения, уровня понимания задач сотрудниками отдела, ответственности, чем было принято раньше.

Роль внешней среды в работе HR-отдела

Функции HR сегодня определяет внешняя среда компании. Внешние клиенты определяют, как развиваться бизнесу, куда ему двигаться и каким ему быть. Поэтому все внутренние функции и процессы компании должны соответствовать или поддерживать внешние ожидания.

Функции HR-отдела условно подразделяют на:

— Администрирование процессов. Примерно 60% функций HR как подразделения отводится организации, найму, поддержке, обучению персонала, профсоюзной деятельности, учету сотрудников, т.е. всему, что относится к администрированию бизнеса;

— Реализация проектов. Этому отводится 20-30% работы HR-подразделения. Здесь имеется в виду создание новых программ или инновационных проектов, например, разработка и внедрение клиент-ориентированного подхода, проведение реструктуризации, создание программ организационного развития, т.е. точечные проекты, где работа происходит по запросу топ-менеджмента или внутренних клиентов. Этот запрос может выражаться в разработке новой программы по обучению персонала или мотивации, формировании новой организационной структуры, оценке отдельного сотрудника или групповых исследованиях. Это все выходит за пределы понимания обычных процессов, администрирования. Одновременно с этим, это точечные задачи в пределах функций, которые организация в последующем прописывает как цели для подразделений или как бизнес-задачи, в частности, для HR;

— Стратегическое планирование. Пока лишь 5-10% деятельности HR-отдела связано с активным участием данного подразделения в инновациях, стратегическом планировании, реализацией внешних и внутренних ожиданий, существующих в данный момент на рынке.

Под современные бизнес-задачи администрирование в качестве функции HR уходит в прошлое, так как большая часть линейных руководителей сегодня сами начинают учиться HR, чтобы самим осуществлять администрирование персоналом в своем подразделении. Возникает вопрос, если данная функция HR будет переноситься на линейных руководителей, не будет ли она дублироваться в компании? И что тогда должно входить в обязанности

HR-департамента?

Тогда основной обязанностью HR-отдела будет решение вопросов организации бизнес-процессов, взаимодействия с клиентами компании. Другими словами, на HR должна быть возложена функция предоставления ресурсов, людей, организационной структуры в пределах появляющихся проблем. Стратегическими клиентами компании являются акционеры, стейкхолдеры, топы, т.е. люди, определяющие, каким быть бизнесу. Конечно, у них есть свои ожидания, собственное видение развития компании, но не всегда они его коммуницируют, не говорят о том, куда они планируют двигаться, чего хотят.

Есть клиенты комплексных решений, которые по причине своих разносторонних запросов, начинают требовать от HR решения или поддержки каких-нибудь точечных задач. Это связано с выходом на новые рынки, приоритетными направлениями бизнеса или, наоборот, проблемами, которые возникают в компании.

Например, формирование учебного центра. Понравилось, как организована работа отдела продаж в какой-то другой фирме, где специалисты подготавливаются в учебном центре, давайте создадим подобную систему у себя. Тогда HR-департаменту дается задача найти фирму, которая будет обучать тренеров и сформирует обучающий центр.

Или следующий пример – приобретение нового бизнеса. Собственник решает, что он хочет купить этот бизнес, а решение, что делать с ним дальше, как его интегрировать в организацию, становится обязанностью HR.

Существуют такие HR-процессы, которые происходят независимо от того, что происходит на более высоком уровне: разработка планов развития на год, выдача справок, проведение аттестации и т.д. Таких клиентов можно назвать клиентами основных услуг. И стратегические клиенты, и клиенты комплексных решений могут являться клиентами основных услуг – потребителями однородных HR-продуктов – клиентских решений.

Кто победил в войне за таланты?

На современном рынке труда и политической сфере происходят качественные изменения, и всем функциям по управлению персоналом важно на эти изменения реагировать. Мы говорим о войне за таланты, которую объявили компании несколько лет назад. Пока сложно сказать, кто победил. Некоторые из них утверждают, что им удалось получить желаемое – таланты. Но сегодня возникла другая проблема: как эти таланты удержать в компании. Сначала перед HR-департаментом стояла задача привлечь талантливых людей, потом удержать их в компании. Конкретно на это и должны быть ориентированы все функции, которые выполняет HR-департамент в компании.

Можно однозначно констатировать факт неспособности наших компаний удержать талантливых специалистов. Возникает вопрос: а нужно ли это делать? Естественно, приятно понимать, что качество персонала становится выше, но растут и ожидания людей. Поэтому всем бизнесам и организациям – крупным, средним, западным, отечественным – нужно будет научиться осуществлять ожидания внешних клиентов, а также внутренних – сотрудников компании.

Если взять какую-либо из функций HR, например, найм, то все знают, что множество рекрутинговых компаний Украины до сих пор работают по старинке. Намного проще использовать базу данных хороших специалистов (которых не так много!), чем решать задачу по распознаванию талантов, увидеть их потенциал, привлечь в организацию и дать им возможность развиваться дальше. Есть списки кандидатов, например, HR-руководителей, которым звонят хедхантеры с завидной периодичностью и делают им выгодные деловые предложения, это же происходит с другими специалистами. В большинстве успешных компаний работают прекрасные менеджеры, но они являются успешными именно здесь – и не факт, что в другой компании они обречены на успех. И если работа в новой организации для «перекупленного» сотрудника оказалась неудачной, то «кто виноват»? – агентство, которое предоставило заказчику специалиста, не оправдавшего ожиданий, возложенных на него, или компания, которая всеми способами стремилась заполучить этого сотрудника на работу. Ответ содержится во встречных требованиях специалиста и компании, ориентированности ее на внутреннего клиента, способности компании осуществлять желания своих сотрудников.

Как оценить эффективность работы HR-службы. Блог ManGO! Games

Теперь компаниям стало ясно, зачем отправлять кадровиков на тренинги по управлению персоналом – качество их работы влияет на прибыль компании. От HR-службы теперь зависит не только подбор сотрудников, но и профессиональное развитие персонала предприятия, формирование команд, корпоративная культура и много чего еще. Как теперь оценивать работу отдела, что учитывать и как не ошибиться с оценкой? Выясним.

Задачи HR-департамента

HR-служба, HR-отдел, HR-департамент или единственный HR-специалист в компании прежде всего в ответе за:

Привлечение и подбор сотрудников.
Развитие сотрудников.
Удержание сотрудников.

Ничего не изменилось, эти задачи остаются ключевыми, и большинство тренингов и конференций для HR посвящены именно этим направлениям.

Каждая задача в каждой конкретной компании решается разными методами, но в каждой компании HR – это центр души, чувств и эмоций. HR-служба разрабатывает в своей компании свою концепцию привлечения, развития и удержания персонала. У кого-то это PR-поддержка, наставничество и эксклюзивная корпоративная система мотивации, у кого-то упор на соцсети, внешние тренинги и работа над вовлеченностью. В одной компании практикуют частые тимбилдинги для сплочения коллектива, в другой упор на деловые игры, но основные направления неизменны:

Привлечение.
Развитие.
Удержание.

Привлечение персонала

Сейчас переизбыток рекламных акций, поэтому необходимо искать более свежие решения для поиска высококвалифицированных и талантливых специалистов. Активно привлекаются PR-специалисты, которые создают вирусные приманки для поиска сотрудников, причем требования к рекламным материалам так же высоки, как к рекламе выпускаемого продукта.

В качестве примера можно взять креативный подход к поиску сотрудников в стиле «Pokémon Go» из нашего недавнего материала о геймификации в бизнесе.

Развитие персонала

Еще недавно главным было обеспечить сотрудников профессиональными навыками, сейчас же важно все – эмоциональное, физическое, интеллектуальное развитие сотрудников. Поэтому в программы обучения включают и психологические тренинги, и обучение по гармонизации, и разнообразную терапию, ориентированную больше на личные, чем на рабочие цели. Именно забота о качестве жизни сотрудников, а не только об их продуктивности, повышает лояльность персонала и помогает с задачей удержания.

Удержание персонала

Раньше инструментом удержания сотрудников был материальный интерес, сейчас более важны нематериальные инструменты мотивации, с которыми в свою очередь тоже происходят изменения. Уровень вовлеченности персонала включает помимо стандартных корпоративных мероприятий (праздники компании, конкурсы) бизнес-дуэли, интеллектуальные ринги – мероприятия на разностороннее развитие персонала, что особо ценится сотрудниками.

Чего ждут топ-менеджеры от HR-специалистов

Сегодня от HR-направления основные ожидания – это формирование стратегии и кадровой политики компании, основанных на целях и задачах компании.

Главные задачи HR-службы:

Эффективное привлечение персонала.
Оперативный подбор специалистов.
Результативное обучение и измерение его результатов.
Удержание ключевых специалистов и создание комфортного микроклимата в компании.

Но самое главное, чего ожидают топы от кадровиков – это инициативность и отстаивание своих идей. HR, который сидит и ждет распоряжения «сверху» сегодня не востребован.

В чем эффективность HR-функции

Увидеть результативность работы HR-отдела просто: это степень реализации поставленных задач. Среди задач обычно такие:

Качественная реализация корпоративных программ.
Реализация социальных инициатив.
Оперативный и эффективный подбор персонала. Отсутствие простоев, быстрое и качественное заполнение вакантных мест и кадрового резерва.
Разработка и совершенствование системы мотивации, программ развития персонала согласно текущим тенденциям.
Реализация ярких обучающих и развивающих корпоративных программ.

Все пункты оцениваются согласно установленным KPI.

Комплексная оценка качества работы HR-направления компании

Чтобы всесторонне оценить работу HR-направления и понимать, как усилить его эффективность, желательно периодически проводить серьезную комплексную оценку. Это позволит топам компании увидеть полную картину и принять решение о бюджетировании средств на персонал, которое следует делать осознанно.

Такую оценку проводят не чаще, чем раз в год, и самым простым ее вариантом считается метод экспертной оценки. Обычно экспертную оценку проводят своими силами, хотя могут пригласить внешних консультантов и аудиторов.

Как это происходит. Определяется состав экспертной комиссии, которая проводит работы по оценке согласно своему плану. Обычно членов комиссии назначает руководитель компании. В комиссию как правило входят:

Глава HR-департамента.
Несколько руководителей подразделений.
Экономист.
Внешний аудитор (при необходимости).

Перед экспертной комиссией ставится цель оценить каждое из актуальных направлений работы службы (они должны быть прописаны в стратегии организации).

Эксперты разрабатывают показатели эффективности, планируют работу комиссии, распределяют между собой обязанности, проводят намеченные работы согласно плану.

В план обычно входят следующие задачи:

Анализ нормативных документов по управлению персоналом.
Разработка опросников для оценки каждого направления.
Разработка опросников для руководителей по актуальным направлениям.
Проведение интервью с топ-руководителями.
Расчет и оценка измеримых показателей (текучесть, количество закрытых вакансий, процент обученных сотрудников, качество обучения и другие).
Анализ финансовых показателей.
Анализ собранных данных и подготовка отчета.
Разработка плана усовершенствований на основе результатов анализа.

Эксперты выполняют свой план, результатом чего становится презентация отчета и встреча с руководством по обсуждению плана работы над ошибками и системы улучшений.

Ключевые критерии

Если нет возможности проводить такой подробный анализ работы HR-департамента, ограничиваются оценкой ключевых критериев. Это:

Количество закрытых вакансий.
Коэффициент текучести кадров.

Это показатели, улучшение которых активизирует HR-менеджеров на мероприятия по развитию персонала, разработку системы мотивации, социальные проекты, привлекающие соискателей, и самые разные инициативы.

HR-менеджер уже далеко не ограничивается административной и обеспечивающей функцией. Зона ответственности и влияния таких специалистов расширяется. Но не все еще научились измерять каждый вид активности HR-службы. Косвенно влияют на текучесть онбординг, мотивация, корпоративная культура, создание кадрового резерва, внутренняя ротация, оценка и аттестация сотрудников. Однако все эти задачи HR-менеджер не должен решать сам – это должно быть налаженное партнерство с топ-руководителями компании, с которыми HR-менеджер работает в прочной связке.

Самым главным показателем эффективности работы HR-службы считается эффективная адаптация новых сотрудников, их рост и развитие. Сотрудники хорошей компании с каждым годом все компетентнее. Они растут в компании и планируют свой дальнейший рост. Из такой компании не уходят.

Важным показателем качества работы HR-службы является также соответствие HR-инициатив целям и задачам компании.

Мнение топ-менеджеров

По мнению топ-менеджеров разных компаний, есть еще важные требования к HR-специалистам, актуальность которых высока. Опишем их.

Проактивный и ответственный подход. Топ-менеджерам нужна информация, связанная с персоналом, позволяющая оценить качество процессов. HR должен понимать, как связаны текущие тенденции с задачами компании и обращать внимание топа на важные моменты. HR должен мыслить, отталкиваясь от интересов компании, а предлагать решения в формате:

зачем это нам,
какие результаты мы получим,
сколько это будет стоить,
что будет, если этого не сделать.

Чтобы действовать в такой концепции, у HR-специалиста должен быть тесный контакт со всеми структурами компании, доверительные отношения с руководителем, способность убеждать и готовность брать ответственность за предложения.

Забота о бюджете компании. HR-служба связана с самыми затратными статьями – заработная плата, обучение, развитие, социальные выплаты, мероприятия. Умение диагностировать потребности и находить разумные компромиссы – важное ожидание от HR-специалиста.

Инновационные исследования в области вовлеченности и мотивации. Руководство ждет от HR-специалистов глубокого анализа и нестандартных идей по повышению вовлеченности и эффективности работы сотрудников.

HR-экспертиза. Руководители ожидают от HR-ов глубокой экспертизы при подборе персонала и решении сложных задач, таких как планирование преемственности, развитие талантов, эффективные системы мотивации, уровень довольства сотрудников, лояльность, вовлеченность, развитие лидерства и формирование команд. Для решения таких задач HR-специалист должен быть экспертом в своей области, которому можно доверять такие серьезные направления.

Умение удержать высококвалифицированных специалистов. На нескольких ключевых специалистах часто держится вся компания. Это авторы и вдохновители прорывных идей в компании, руководители инновационных проектов. Такие специалисты способны создать имидж всей компании и поднять ее успех. Мастерство HR-специалиста часто заключается в умении привлечь и удержать таких сотрудников.

Основные ожидания от специалиста HR-службы находятся на стыке умения привлечь, удержать и развить сотрудника. Все начинается с грамотного подбора сотрудников, а в результате развивается в создание организации с уникальным опытом и компетенциями, что позволяет ей справляться с самыми интересными и серьезными проектами.

Находить и взращивать в своих стенах гениев, умение удержать ценные кадры, превратиться в фабрику талантов, остров комфорта и благополучия, лабораторию новых идей – все это компетенции HR-специалистов и всего этого от них сегодня ожидают руководители компаний. Ни больше, ни меньше.

По кирпичику: как построить HR-департамент

Это особенный вызов – строить что-либо с нуля. И создание HR-департамента «с чистого листа» – не исключение. Какие шаги необходимо сделать, чтобы ваши усилия увенчались успехом – дом, возведенный с фундамента, не только устоял, но и стал комфортным местом проживания? Елена Васенко, HR-директор, прошла этот путь трижды. В статье эксперт делится своим опытом.

Первый этап. Ответы на ключевые вопросы

Мой опыт показал, что не нужно сразу же бросаться в водоворот дел. Чтобы строить систему максимально эффективно, прежде всего выясните ответы на два ключевых вопроса.

Почему именно сейчас?

Зачастую потребность в создании HR-департамента возникает, когда в компании что-то сильно «болит», и требуется срочное «лечение». Поэтому так важно провести беседы с первыми лицами и выяснить необходимые исходные данные: на каком этапе жизненного цикла на данный момент находится компания? Какова ее стратегия, стратегические цели на будущий период (3-5 лет)? Почему именно сейчас возникла потребность в HR как функции?

Зачем нам это нужно?

Какие именно функции HR необходимы компании? Какие функции необходимы будут в ближайшем будущем (1-3 года)?

Ответ на этот вопрос необходим для того, чтобы понять потребности компании и расставить приоритеты. Первое время при создании HR-департамента формируется огромный пул задач, которые невозможно выполнить одновременно – только последовательно.

Пообщавшись с первыми лицами компании – владельцами и топ-менеджментом, я предпочитаю взять день-два на анализ ситуации, и параллельно беседую с сотрудниками, чтобы сверить видение. Это убережет от необдуманных действий и сфокусирует на том, что действительно важно.

Второй этап. HR-анализ

Здесь важно сделать такие шаги:

Провести анализ полученных данных. Изучить стратегию компании, ресурсы, потребности.
Определить лица, принимающие решения.
Разработать стратегию по управлению персоналом.
Согласовать приоритетные направления деятельности и ресурсы с лицами, принимающими решения.

Особенно важный пункт – определение лиц, которые принимают решения, и которые являются настоящими заказчиками. Бывает, что официально на работу приглашает генеральный директор, а ключевой заказчик – руководитель департамента, которому необходимо решить системные проблемы с подбором или вовлеченностью, например. Если не определить этих людей, их потребности и цели, если не наладить с ними контакт, есть большая вероятность столкнуться с негативом или даже сопротивлением.

Третий этап. HR-cтратегия

HR-стратегия является неотъемлемой частью общей бизнес-стратегии компании. Поэтому для ее качественного создания необходимо изучить бизнес-стратегию компании, существующие функциональные стратегии (маркетинг, финансы и пр.), и уже только после этого создавать HR-стратегию и необходимые операционные стратегии (стратегия подбора, обучения, льгот и компенсаций и т.д.).

При написании стратегии не забывайте учитывать жизненный цикл HR-системы:

Начальный уровень.
Сервисный уровень (повторяемость).
HR как обучающая функция (управление).
Функция бизнес-партнерства (интеграция).

Как показывает мой опыт – необходимо проинформировать менеджмент о том, какие этапы развития HR-функции существуют и что вы можете предложить на каждом из них. Функции выстраиваются постепенно. Если у компании очень много ожиданий, нужно объяснить, что у вас нет волшебной палочки, и система не построится, не заработает идеально за месяц. Можно провести презентацию для руководителей, предложить некую дорожную карту и план действий. Согласовать ожидания и внести в них коррективы.

Также я включаю в стратегию ролевые модели HR и компетенции, которые необходимы в моем департаменте. Сотрудники HR-функции – это агенты изменений, и от их ежедневных действий (в том числе и поведения) зависит как успех внедрения бизнес-процессов, так и всей HR-стратегии. При этом важно спланировать не только необходимые ролевые модели – например, инновационность. Но и объяснить сотрудникам цели такого поведения (вариант формулировки: «использование в работе современных методик, постоянное совершенствование деятельности») и конкретные проявления («самостоятельное изучение существующих проблемных зон в работе департамента, изучение методик/трендов для решения существующих проблем, применение новых методик в работе»).

Четвертый уровень. Базовые HR-функции

Обычно при построении HR-системы начинают с рекрутинга, но, на мой взгляд, логичнее начинать с внутренних коммуникаций. Потому что, по сути, любой HR-продукт нужно «продать»: все новое люди воспринимают с опаской.

Эффективная система коммуникаций помогает снижать негатив и формировать необходимую корпоративную культуру. Здесь очень важно определить свою целевую аудиторию – например, у «Будинок іграшок» это сотрудники розницы возрастом 20- 27 лет, и мы ориентируемся на соответственный tone of voice: язык, визуальные инструменты. В частности, для коммуникаций с сотрудниками мы активно используем социальные сети и корпоративный портал.

Рекрутинг. Эта важнейшая задача обычно решается в несколько шагов:

Создание процесса: здесь нужно договориться со всеми участниками процесса о методологии, сроках и ответственности.
Установление каналов поиска.
Составление общего профайла сотрудников (какие профессиональные и личностные качества имеют ключевое значение).
Договоренности о «запрещенных» кандидатах, если они есть. Например, в некоторых компаниях не приглашают кандидатов из компаний-конкурентов. Это важно выяснить в начале и зафиксировать в положении о подборе персонала, чтобы создавать понятные и прозрачные «правила игры».
Создание совместно лицами, принимающими решения, SLA по рекрутингу (Service Level Agreement – соглашение об уровне предоставления услуги, прим. ред.). Например, это могут быть такие критерии, как количество закрытых вакансий, скорость закрытия вакансий, стоимость подбора, время простоя открытых вакансий, процент сотрудников, прошедших испытательный срок, и пр.
Создание отчетности. Рекрутинг любит цифры, и чтобы понимать, насколько работа эффективна, важно иметь эту статистику под рукой. Не обязательно создавать сложные регламентированные документы, главное, чтобы общие принципы разделяли все участники.

Проще говоря, первым делом необходимо выяснить потребности и договориться, какие кандидаты – «наши». Чтобы говорить на одном языке, мы решили использовать оценку по компетенциям – создали модель компетенций, и договорились подбирать людей по ней, а также по нашим корпоративным ценностям.

Корпоративные ценности компании таковы:

Превышать ожидания
Принимать и поощрять изменения
Быть толерантными
Быть честными во всем
Быть поддержкой на работе и в жизни

Параллельно с построением системы рекрутинга необходимо строить систему адаптации. Нужно создать единый процесс «входа» в компанию. Он может быть одинаковым для всех сотрудников или отличаться для разных кластеров позиций. Например, в нашей компании все топ-менеджеры проходят через розницу – каждый должен 10 дней проработать в роли продавца-консультанта. Для сотрудников офиса установлен стандартный испытательный срок (три месяца) с поддержкой наставника; в рознице – испытательный срок продолжительностью один месяц с сопровождением и обучением под руководством старшего БИПа (Berry Important Person, как мы называем друг друга).

Адаптация должна быть эффективной и интересной – мы активно используем наставничество и элементы геймификации. И главное – чтобы все было прозрачно и справедливо: если все топ-менеджеры проходят стажировку в рознице, исключение не делается ни для кого.

Чтобы ознакомить новичков с корпоративной культурой, мы в первые дни предлагаем пройти онлайн-набор курсов, где рассказываем про свою культуру, правила и обычаи. А также выдается бланк адаптации, чтобы сотрудник четко понимал свои задачи на ближайшее время. Руководителю же приходит напоминание о том, что новому человеку в его команде важно зарегистрироваться на корпоративном портале, пройти курс и познакомиться с командой.

Необходимо установить точки коммуникации HR-а с новыми сотрудниками, чтобы люди чувствовали себя в безопасности и имели дополнительную поддержку. Например, в нашей компании с офисными сотрудниками мы проводим беседы ежемесячно, с сотрудниками розницы – в первую неделю работы и через 3 недели, чтобы поздравить с прохождением испытательного срока.

Кадровое администрирование практически во всех компаниях в том или ином виде есть изначально. Но что важно в процессе построения HR-департамента – включиться и совместно с юристами и бухгалтерами создать юридический контур, который позволяет быть максимально гибкими и эффективными. Например, в розничной сети важна юридическая возможность перемещать сотрудников из одного магазина в другой. Это лучше сделать сразу: когда компания вырастет, менять систему будет намного сложнее. Нужно создать необходимые регламентирующие документы, согласовать функциональные обязанности департаментов, распределить зоны ответственности между отделом кадров и бухгалтерией.

При построении системы обучения сотрудников необходимо определить целевую аудиторию. Затем – необходимые сотрудникам компетенции и соответственные обучающие программы. Договориться с руководителями о критериях успешности обучения, и обязательно – создать механику «распространения знаний». Например, у нас есть несколько целевых аудиторий, и для каждой – своя обучающая программа. Обучение требует больших финансовых затрат – обычно это около 60% всего HR-бюджета. Поэтому мы считаем правильным строить культуру, в которой принято делиться знаниями с коллегами, каскадную стратегию обучения. Например, если кто-то посещает тренинг, затем он делится полученными знаниями с командой – допустим, на утренней пятиминутке.

Качественный процесс оценки мало кто успевает построить в первый год работы. Важно помнить, что система не должна быть неким «оторванным» от реальности элементом управления, это сквозной процесс. Здесь следует:

Определить методику оценки компании/подразделений/отделов (у нас это оценка по компетенциям и оценка знаний продукта).
Определить частоту. Некоторые компании проводят оценку достаточно часто – каждую неделю или месяц, но это очень стрессово для сотрудников. Этот процесс должен быть экологичным, восприниматься как возможность, а не рутина.
«Завязать» результаты оценки с обучением и мотивацией (если необходимо).
Работать с результатами оценки. Определить компетенции и знания, которые требуют развития, предложить программы обучения. Иначе нет смысла проводить оценку.

Распределение ответственности

Чтобы построить эффективный HR-департамент, необходимо распределить ответственность между HR-ами и руководителями. За кем последнее слово в «принятии» сотрудника? Кто несет ответственность за корректность задач на испытательный срок? Кто определяет минимально допустимый результат оценки? Кто определяет потребность в обучении? Крайне важно добиться согласия во всех этих моментах на старте.

Ключевые показатели эффективности

Критерии эффективности нужны не только в рекрутинге, но и для каждого процесса и проекта. Например, для обучения, развития и оценки это могут быть такие критерии: выполнение бюджета по обучению; процент хороших оценок обучаемых по результатам тестирования; изменение производственных (финансовых) показателей; процент тех, кто прошел оценку/аттестацию с высокими результатами; количество сотрудников, включенных в кадровый резерв; процент назначений из кадрового резерва и т.д. Для оценки корпоративной культуры и имиджа работодателя – процент текучести в рамках компании, процент текучести в рамках каждого подразделения, индекс удовлетворенности сотрудников и пр.

Все критерии необходимо согласовать с первыми лицами и с руководителями департаментов. И после запуска каждого блока (HR-процесса или функции) делать презентацию, чтобы рассказать о результатах и планах. Чтобы вовремя вносить корректировки, нужно запрашивать обратную связь от тех, кто пользуется услугой – например, рекрутингом: от руководителей и сотрудников. Можно использовать такую схему: работать три месяца в тестовом режиме, затем собирать группу руководителей, принимать обратную связь, вносить корректировки – и так далее, пока система не начнет работать эффективно.

Портрет лидера HR-функции

На мой взгляд, чтобы успешно построить HR-департамент, важно совмещать в себе роли лидера и системного управленца: вдохновлять команду, но при этом выстраивать структуру, упорядочивать, управлять хаосом. Безусловно, нужно быть экспертом в HR, развивать стратегическое видение, четко понимать, какой результат компании принесет создание HR-департамента. Для современного лидера HR-функции крайне важна высокая адаптивная эффективность – мы пишем сценарии развития событий, но компания и рынок вносят коррективы, и следует быть готовым, что в какой-то момент все пойдет не по плану. И ключевой фактор – сильная мотивация: создание HR-департамента с нуля – это не только методология, но и эмоциональное напряжение. Важно изначально оценить свой эмоциональный, интеллектуальный и физический ресурс, убедиться, что действительно готов первые год-полтора года выстраивать систему – по кирпичику.

Источник

Чем HR-служба может помочь в повышении эффективности предприятия?

На одном мясокомбинате сильно упал график продаж колбасы. Продолжалось это безобразие 10 месяцев. К решению проблемы руководство подключило стороннего эксперта. Им оказалась Людмила Пикок, консультант WISE, специалист в области маркетинга¹.

Людмила провела ассортиментный анализ с опросом продавцов. Выяснилось, что 10 месяцев назад в любимом народом сервелате был изменён состав. След привёл к технологу. Но технолог оказался ни при чём. Около года назад новый маркетолог убедил собственника повторить рецептуру сервелата за главным конкурентом.

Колбаса конкурента делалась по ГОСТу, а на этом мясокомбинате по ТУ. Однако, в отличии от другой продукции, сервелат конкурента покупатели не жаловали. Его продавали маленькими объёмами. Может сервелат нашего комбината и не соответствовал ГОСТу, но люди сметали его с прилавков, как горячие пирожки.

Самое интересное, что маркетолог проработал на мясокомбинате месяц и быстро уволился. Было ли это происками конкурентов или всему виной некомпетентность нового сотрудника, история умалчивает. Конец её оказался хорошим. Мясокомбинат вернул сервелату первоначальный состав. Продавцам и товароведам рассказали об ошибке и устроили дегустацию. График продаж колбасы снова подскочил.

Колбасная история показывает как один неверный оффер может стоить компании прибыли. Решения, которые принимает HR-служба, напрямую или опосредованно влияют на эффективность бизнеса. Они могут его спасти, а могут и потопить.

Какую роль HR играет в жизни компании? Как HR-служба может повлиять на повышение эффективности предприятия? Разбираем в новом материале Yva.ai

Эволюция HR: от ведения КДП до повышения прибыли компании

О значимости HR впервые задумались в середине прошлого столетия. Тогда на Западе в составе руководства крупных корпораций появились первые вице-президенты из правления, отвечавшие за HR-подразделения².

Российская HR-служба тоже прошла свой эволюционный путь. Она стартовала от отдела с узконаправленной функцией кадрового делопроизводства до департамента, занимающегося управлением персонала. Постепенно, с расширением функционала и сфер влияния, росла ценность HR. Сегодня в некоторых предприятиях HRD является вторым по значимости лицом, который влияет на эффективность компании.

Современный бизнес пришёл к пониманию, что персонал является главным ресурсом и ценностью любой организации. Но ещё более важным является тот, кто этим ресурсом управляет – HR-служба.

На Западе функции рекрутинга и КДП отданы на аутсорсинг, чтобы менеджеры по персоналу могли больше времени уделять обучению и развитию персонала. Эйчар нередко находится в роли эдвайзера для генерального директора. Мы тоже к этому идём. Хоть и не такими семимильными шагами, как западные коллеги.

Например, в компании SAS Россия в последнее время HR-служба воспринимается как стратегический бизнес-партнёр.

«Топ-менеджмент ожидает, что HR станет неким носителем знаний «средней температуры по больнице», будет понимать, какими ожиданиями живут ключевые сотрудники и коллектив в целом, что является типичным предметом беспокойства для них», – рассказывает Юлия Санина, директор по персоналу компании SAS Россия / СНГ³.

Пандемия внесла свои изменения в роль HR. В 2020 году школа бизнеса МИРБИС совместно с проектом HR Акселератор для малого бизнеса при правительстве Москвы провели исследование⁴.

Предметом изучения стала трансформация роли HR. В исследовании приняли участие 200 человек. Среди них были HRD, топ-менеджеры, владельцы бизнеса и руководители структурных подразделений.

Самой важной задачей HR-департамента по мнению руководителей подразделений (81 %), владельцев и топов (54 %), HRD (50 %) стало повышение вовлечённости персонала. 48 % руководителей ответили, что HR должны следить за результативностью сотрудников на удалёнке.

Среди главных HR-функций тройка лидерства по-прежнему остаётся за следующими направлениями:

подбор и адаптация сотрудников,
оценка, обучение и развитие персонала,
управление эффективностью.

Если говорить о роли HR, то только 14 % CEO исключили его, как стратегического бизнес-партнёра. Для них всё свелось к КДП и социальному обеспечению. А вот сами HRD (40 %) сказали, что в своей организации чувствуют себя равноценными бизнес-партнёрами.

И самое интересное: 32 % HRD отметили, что эффективность их работы нередко измеряется «субъективной оценкой первого лица».

Заглянем немного вперёд. Цифровизация, пик которой пришёлся на пандемию, навсегда изменила мир бизнеса. По прогнозам американской исследовательской компании Grand View Research к 2025 году объём мирового рынка HR-технологий достигнет $30 млрд⁵.

По результатам исследования КПМГ около 44 % компаний планируют перейти на новую модель управления персоналом, а 41 % автоматизировать HR-функции.

Новая HR-модель предполагает тесное сотрудничество эйчара с бизнесом. Ему отводится роль советника, который удерживает ключевых игроков команды, инициирует изменения и помогает руководителям их проводить⁶.

Как HR может влиять на повышение эффективности предприятия

HR-служба всегда влияет на результат работы всей компании,

но не всегда может объяснить это бизнесу,

разговаривающему на языке прибыли.

HR-эксперт Алёна Латыпова⁷

Современный HR – это не только кадровое администрирование и выстраивание взаимоотношений в рабочем коллективе, но и одна из ключевых стратегий управления бизнесом. Ведь бизнес делают люди.

Отследить напрямую влияние HR на прибыль компании возможно не в каждом случае. Использовать показатель прибыли как основной маркер эффективности не всегда верно. При расчёте прибыли компании происходят различные преобразования, которые могут существенно повлиять на итоговую цифру.

Поэтому, рассуждая о пользе HR-службы для бизнеса, в первую очередь стоит обратить внимание на то, как его процессы влияют на развитие бизнеса. Насколько они подчинены стратегическим целям компании.

Попробуем разобраться, какие 11 шагов может сделать HR, для того чтобы повысить эффективность компании.

Шаг #1 Оптимизируйте собственные затраты

Проводите оптимизацию затрат аккуратно. Не принимайте скоропалительных решений. Не стоит сходу срезать зарплаты сотрудников или лишать их привычных бонусов. Это не самое эффективное решение.

Прошерстите HR-процессы на предмет лишних действий и нерациональных трат. Оцените раздутость штата, эффективность программ обучения, цикл подбора персонала. Уделите внимание адаптации и мотивационной системе.

Может быть вам пора автоматизировать часть своих процессов? Воспользоваться аутсорсингом или фрилансом для решения не самых частых задач? Начать формировать кадровый резерв? Разработать собственную программу онлайн-обучения?

Шаг #2 Займитесь оценкой

Оценка персонала позволяет узнать потенциал каждого сотрудника, выявить его сильные и слабые стороны. Именно с оценки качества человеческих ресурсов начинается управление талантами, от которого напрямую зависит прибыль компании.

Шаг #3 Подчините HR-департамент стратегическим целям компании

Это то, что наряду с повышением вовлечённости персонала, ждут CEO от HR сегодня. Трансформируйте бизнес. Вы должны стать консультантами для топов и middle-менеджеров. Они хотят услышать от вас практический совет, получить работающие рекомендации.

Например, перед руководством стоит задача: добиться от сотрудников высоких результатов. Вы должны дать ответ, что будет способствовать повышению вовлечённости и эффективности работников. Какие мотиваторы нужно использовать? От вас ждут не просто слов, а готовых решений и конкретных цифр.

Шаг #4 Используйте предиктивную HR-аналитику

Современная HR-аналитика способна закрыть ряд управленческих болей – выгорание сотрудников, медленное закрытие вакансий, высокая текучесть кадров, нерациональные траты на персонал и мн. др.

Она оценивает пройдёт ли кандидат интервью, примет ли предложение и насколько он будет эффективен на будущей позиции. С помощью прогнозной аналитики вы сможете оптимально планировать отпуска сотрудников и управлять их нагрузкой.

Она поможет правильно рассчитать заработную плату и сформировать мотивационный пакет. Предиктивную аналитику используют во всех ключевых сферах HR. Это позволяет компаниям быть на несколько шагов впереди.

С предиктивной аналитикой вы сможете эффективнее подбирать, оценивать, развивать и удерживать персонал, а также разговаривать с руководством на языке бизнеса. Это и будет способствовать повышению прибыли.

Шаг #5 Управляйте талантами

Американская транснациональная корпорация Google и бразильская корпорация Vale do Rio Doce перешли на новую бизнес-стратегию. Они сделали ставку на управление талантами. В результате Google за 5 лет увеличила прибыль компании в 20 раз (с $500 млн в 2002 г. до $10,5 млрд к 2006 г.). А Vale do Rio Doce за 10 лет опередила своих конкурентов и стала лидером в горнодобывающей отрасли.

Шаг #6 Станьте бизнес-партнёром в сфере HR

Результаты исследования SHRM, международной ассоциации HR-профессионалов говорят, что лидерство и HR неразделимы. Собственники и топы настроены на партнёрский подход во взаимоотношениях со службой персонала. Это подтверждают данные исследования ожиданий CEO от HR, которое в 2014 году провела бизнес-школа Henley⁸.

По мнению CEO HR-служба должна:

быть видимой,
уметь оспаривать статус-кво,
быть убедительной,
полагаться на фактические данные,
исследовать,
заслуживать доверия.

От современного эйчара ждут, что он будет хорошо ориентироваться в изменениях внешней среды, уметь доносить до сотрудников необходимость перемен и в них участвовать. То есть, HR должен активно влиять на эффективность бизнеса.

Служба персонала должна отталкиваться от стратегических целей компании, продвигать собственные инициативы и брать на себя ответственность за результат. Эйчарам следует не бояться включать критическое мышление и оспаривать решения бизнеса, если они не целесообразны.

Шаг #7 Создавайте единую корпоративную культуру

Очень важно сохранить единство корпоративной культуры компании, как бы далеко друг от друга не находились её филиалы. Заходя в японский или швейцарский офис, клиенты и сотрудники не должны чувствовать, что попали в другую компанию. Ценности и нормы поведения должны быть одинаковыми для всех.

Если вы не используете модель управления компанией, то начните с её разработки и внедрения. Это поможет привязать корпоративную культуру (КК) к бизнес-результатам. Для начала достаточно долгосрочных и краткосрочных целей и системы управления проектами.

Маркером измерения КК может стать связка «ценность – цель – показатель эффективности». Её важно сформировать до постановки целей и обязательно после. Она станет проверкой того, как ценность влияет на достижение бизнес-целей⁹. Грамотно выстроенная КК залог развития и роста прибыли компании.

Шаг #8 Разработайте эффективную систему мотивации

Мотивационная система состоит из постоянной зарплаты и надбавок, бонусной части (переменные выплаты) и нематериальных стимулов. Следите за тем, чтобы ваша постоянная часть оставалась в пределах рынка. Старайтесь избегать крайностей. Не пренебрегайте неденежной мотивацией. Особенно сейчас, когда на первый план выходит забота о благополучии сотрудников.

Повышайте эффективность работников, используя нестандартные способы стимуляции. Например, опционы для ключевых сотрудников. Сделайте ваш KPI прозрачным и понятным для персонала. Бонусы должны подогревать интерес сотрудника к работе, а не демотивировать своей нереальностью.

Шаг #9 Сформируйте кадровый резерв

Кадровый резерв (КР) – это скамейка запасных для бизнеса. Он состоит из сотрудников, готовых в любой момент приступить к работе, которая не является их основным видом деятельности¹⁰.

Это позволяет избежать простоя в случае неожиданного увольнения ключевого сотрудника, а также сэкономить время и средства на поиск нового. Кроме того, нахождение в кадровом резерве мотивирует и развивает персонал, способствуя повышению эффективности компании.

Шаг #10 Займитесь обучением

Пересмотрите подход к развитию сотрудников. Не пренебрегайте оценкой системы обучения. В случае неудовлетворительных результатов, поищите альтернативную программу.

Если вы никогда не занимались обучением, то самое время начать. Предложите сотрудникам посещать отраслевые конференции, заключите контракт с образовательным заведением по вашему профилю или откройте собственную корпоративную школу. Вариантов масса. Всё зависит от ваших возможностей и масштаба идей.

«Новый подход к обучению даёт быстрый и ощутимый эффект. К примеру, после внедрения ИПР и обучения выручка нашего отдела таргетированной рекламы выросла в 2,5 раза, а отдела медиапланирования – вдвое. Кроме того, повысился общий уровень оказания услуг и производительности труда», – делится успехами Андрей Будаев, HR-директор performance-агентства Adventurm¹¹.

Шаг #11 Воспользуйтесь преимуществами искусственного интеллекта

Можно сколько угодно рассуждать о лидерской роли HR-отдела, но, без владения актуальной информацией, он так и останется административным придатком бизнеса. О какой информации идёт речь?

Чтобы служба персонала могла предлагать бизнесу эффективные решения, она должна правильно оценивать состояние своих внутренних ресурсов, а именно – сотрудников.

Как главному консультанту бизнеса по трудовым ресурсам HR-у нужно знать уровень благополучия сотрудников, удовлетворённость и вовлечённость, лояльность к компании, лидерские компетенции и мн. др.

От него требуются не интуитивные предположения, а конкретная информация, выраженная в числовом значении на текущий момент времени.

Дать такую информацию способен искусственный интеллект. Например, платформа поведенческой HR-аналитики Yva.ai. Она работает на системе умных пульс-опросов и аналитики сотрудничества.

C Yva.ai вы сможете управлять эффективностью работников, выявлять выгорание, измерять уровень удовлетворённости и вовлечённости, определять неформальных лидеров и мн. др. Ваши рекомендации руководству с опорой на точные показатели обретут вес и ценность для компании.

Вы сможете своевременно реагировать на малейшие изменения в психофизиологическом состоянии сотрудников и применять необходимые корректирующие меры.

Хотите стать полноценным партнёром по бизнесу? Запишитесь на мастер-класс, посвящённый возможностям платформы Yva.ai и решению ключевых задач HR на основе аналитики данных.

Найти причину падения продаж // Мила Пикокк – настоящий маркетинг. 2020.
HRD – роль усиливается… // Наталия Воеводина. Журнал «Управление персоналом» № 13. 2013.
Как меняется роль HR в современной компании // Клерк. 2015.
HR-трансформация: как изменилась роль HR за время пандемии // Top-career.
HR и цифровизация: как HR-технологии меняют бизнес и подход к подбору персонала // Хайтек. Иван Клевцов. 2020.
Роль эйчара в трансформации бизнеса // HR-Portal. 2011.
Как HR может влиять на результат бизнеса // HR-tv.ru. Алёна Латыпова.
Культурный кодекс компании объединяет команду и служит арбитром в спорах // Laba. Екатерина Губарева. 2019.
Влияние корпоративной культуры на эффективность бизнеса // Журнал «Корпоративные университеты» № 47. 2014.
Создаём кадровый резерв // Журнал «Кадровая служба и управление персоналом предприятия» № 04 / Евгений Мамонов. 2019.
Эти HR-инструменты помогли нам увеличить прибыль на 15 %. Их могут использовать любые компании // Rb. ru. Андрей Будаев. 2019.

Направления HR службы в компании

• Рекрутер
• Менеджер по обучению
• Менеджер по адаптации
• HR Direktor
• HR generalist
• Специалист по КДП
• Менеджер по внутренним коммуникациям

Миссия, ценности, принципы — основа, которая формируется при становлении компании, то, ради чего создается организация и какие цели и задачи бизнеса будет реализовывать. На основании выделенных ценностей, будет формироваться штат сотрудников.

Направления
Подбор персонала
Адаптация и наставничество
Оценка персонала
Развитие и обучение
Материальная и не материальная мотивация
HR-бренд

Предлагаю рассмотреть детально каждый блок и какие документы и инструменты в них используются

Подбор (найм) персонала
— это совокупность мероприятий по поиску и подбору персонала. Задачей найма является качественное закрытие вакансий кандидатами, которые соответствуют требуемым проф компетенциям, личностным качествам и корпоративной культуре компании