Памятка для руководителя о стиле и методах руководства

Автор: Виктop Baлентинoвич Tpaвин, кандидат экономических наук, доцент Академии народного хозяйства при правительстве РФ, директор Школы кадрового менеджмента Академии, преподаватель с двадцатилетним стажем.

 

Правильный стиль руководства и благоприятная обстановка на работе способствуют повышению качества и результативности труда, оказывают решающее влияние на результаты деятельности коллектива.

Поведение руководители, его умение управлять подчиненными и здоровый психологический климат в коллективе дают не меньший производственный эффект, чем механизация и автоматизация труда. Руководители, сумевшие добиться здоровых отношений в коллективе, наладившие прочный контакт и взаимоотношения между сотрудниками, добиваются лучших результатов в работе.

Эта Памятка имеет целью обобщить основные требования, которые жизнь ежедневно предъявляет к руководителю. Хотя все перечисленные в ней качества трудно полностью сосредоточить в одном человеке, работать с Памяткой рекомендуется следующим образом. Каждый пункт касается одной из сторон деятельности руководителя. Поэтому желательно, чтобы все разделы руководитель анализировал с одной позиции: «Как это относится ко мне?»

Памятка также поможет руководителю понять причины временных затруднений в работе, сделать выводы и применить их в практической деятельности.

 

1. Выдержка. Руководитель должен прежде всего уметь сдерживать проявления своего настроения, никогда не терять самообладания. Сильный, оптимистически настроенный человек и в окружающих вселяет спокойствие и уверенность в успехе дела, заражает энтузиазмом. Неспокойный, нервозный руководитель зря дергает и нервирует себя и подчиненных, часто портит им настроение с самого начала рабочего дня, и тем больше, чем сложнее обстановка. Невыдержанность руководителя причиняет неприятности многим сотрудникам.

2. Вежливость. Руководитель, никогда не допускающий грубость с подчиненными, добивается в работе с ними лучших результатов. Вспыльчивостью, грубостью, криком трудно доказать свою правоту, скорее можно настроить собеседника против себя. Неизменная же вежливость положительно действует на самого нервного и раздражительного сотрудника.

3. Тактичность. Деятельность руководителя как организатора немыслима без тактичного отношения к сотрудникам. Распекая человека, нужно не унижать его, а оставлять ему веру в свои силы. Никогда не следует критиковать ради самой критики.

4. Скромность и непримиримость к лести. Это необходимое для каждого руководителя качество. Подчеркивание своих заслуг, любое давление авторитетом на подчиненных недопустимы. Нет лучшего способа усыпить бдительность человека, чем лесть, ибо иногда трудно отличить, где лесть, а где проявление действительного уважения. Руководитель должен пресекать любое восхваление его достоинств, но в то же время не бояться хвалить тех сотрудников, которые его заслужили. Нужно только помнить, что хвалить человека, даже за дело, непосредственно перед тем, когда хочешь его о чем-то попросить — тоже лесть.

5. Чуткость. Хороший руководитель знает своих подчиненных не только по имени, но и по отчеству, интересуется проблемами, возникающими в их личной жизни, условиями быта. Умеет вовремя заметить, что сотрудник расстроен, и по мере возможностей помочь ему, поинтересоваться здоровьем, спросить о детях, поздравить с днем рождения, к месту пошутить — это облегчает ему работу с людьми, помогает завоевать доверие, создать хорошее настроение в коллективе.

6. Самокритичность. Неотъемлемыми качествами каждого руководителя должны быть умение объективно оценивать свою деятельность, критически относиться к своим недостаткам, способность не только признать свою ошибку, но и отменить неправильное решение.

7. Самодисциплина. От организации труда самого руководителя, его личного примера зачастую зависят количество и качество работы коллектива. Если руководитель небрежен, неаккуратен, халатно относится к своим обязанностям, он может быть уверен, что все эти качества в той или иной мере присущи и его сотрудникам. Хороший руководитель не только рассказывает, но и показывает (в том числе собственным примером), как надо делать.

8. Требовательность. Руководитель только в том случае сможет наладить работу сотрудников, если будет систематически требовать от них выполнения их задач. Попустительство в этом вопросе приводит к безответственности, расхлябанности, волоките, что дезорганизует всю работу коллектива.

9. Равное отношение ко всем. В своей работе руководитель должен обязательно опираться на всех сотрудников. Практика окружать себя избранными и в дальнейшем полагаться только на них восстанавливает против руководителя остальную часть коллектива.

 

1. Залог успешной работы коллектива, благоприятной атмосферы в нем — психологическая совместимость его членов. Отношения товарищества и взаимопомощи, сложившиеся внутри коллектива, создают условия для плодотворной деятельности, устраняют неприязнь, подозрительность, зависть, недоверие. Построить правильные, хорошие взаимоотношения в коллективе, поддерживать чувство взаимной симпатии работников друг к другу, умело руководить — это искусство. Хорошие качества руководителя определяются главным образом тем, насколько он образован, а также его самодисциплиной, энергией, настойчивостью, способностью принимать оптимальные решения, смелостью и чувством ответственности.

2. Если руководитель хочет иметь крепкий, спаянный коллектив, он должен подбирать кадры по принципу: каждый человек соответствует занимаемой должности и каждая должность — занимающему ее человеку.

3. В вопросах работы руководитель не имеет права следовать личным симпатиям и антипатиям. Приоритетными для него должны быть деловые качества сотрудника, его активность, отношение к работе, полезность для общего дела.

4. Руководитель должен помнить, что он отвечает за работу вверенного ему коллектива в любое время. Поэтому он обязан подготовить себе преемников, которые в его отсутствие (болезнь, отпуск, командировка) могли бы выполнять его обязанности без ущерба для дела.

5. Целесообразна такая организация труда помощников, когда они имеют «скользящий» круг обязанностей, т.е. время от времени меняются (между собой) сферами деятельности. Это позволяет ознакомить их со всем аппаратом и подготовить к дальнейшей самостоятельной работе.

6. Ничто так не подрывает авторитет руководителя, как неумение сдержать свое слово. Семь раз взвесьте свои возможности, прежде чем один раз пообещать. Но, дав слово, приложите вес силы и энергию для выполнения обещанного.

7. Нельзя переносить выполнение текущих дел на часы приема посетителей. Люди, которые ожидают, когда вы освободитесь, тратят столько же сил, как на самую тяжелую умственную работу. Поэтому если у руководителя приемная всегда полна посетителями, то это не признак его бурной деятельности, а лишь пример, как не надо работать.

8. В аппарате управления современным коллективом деятельность одного работника тесно связана с деятельностью других. Поэтому знать чужие обязанности ничуть не менее важно, чем свои. Это поможет избежать дублирования в работе аппарата управления фирмы (предприятия, организации), лишней траты времени па повторение того, что уже сделано или что может сделать намного быстрее специалист. Знать свои обязанности и уметь их выполнять означает определить, когда следует прибегнуть к помощи другого сотрудника.

9. Ничто так не раздражает людей, как безделье. Поэтому лучше давать задания с более сжатыми сроками, чем с растянутыми. Условия и границы, в которых должна протекать работа, должны быть строго оговорены. В противном случае работа никогда не будет доведена до конца.

10. Справедливость прежде всего. Если вы хвалите или порицаете за дело, ваше мнение будет высоко цениться в коллективе. Помните, что ни один проступок не должен оставаться незамеченным, иначе возникают безнаказанность и безответственность. Однако мера наказания должна соответствовать степени проступка. Бойтесь излишней строгостью вызвать озлобление.

11. Между проступком и наказанием нет и не может быть линейной зависимости. Хороший работник, допустивший промах в первый раз, не может быть наказан со всей строгостью. Первый выговор всегда нужно делать наедине. Следует помнить, что есть люди, психологически легкоуязвимые, К ним применять разные взыскания нужно особенно осторожно, так как несправедливое наказание легко может вызвать у них озлобленность или даже психическое заболевание.

12. Только в крайнем случае разрешается применять выговор в присутствии коллег. Излишнее злоупотребление распеканиями создает в коллективе дополнительные промахи, и все это лишь приводит к потере доверия к руководителю.

 

1. Немыслимо руководить современным коллективом без достаточной профессиональной квалификации, основательных технических, экономических, управленческих, педагогических знаний, понимания существа общественно-политических преобразований в стране.

2. Современный руководитель должен уметь адаптироваться к быстро изменяющейся обстановке в производстве и жизни. Он, работая динамично, должен постоянно повышать свой уровень знаний, умений и навыков, чтобы не оказаться «на обочине жизни» и не подвести возглавляемый коллектив.

3. Принцип единоначалия означает как право руководителя на принятие решений, так и его личную ответственность за их выполнение. Руководитель несет ответственность не только за свою работу, но и за работу своих подчиненных.

4. Каждый руководитель обязан работать так, чтобы стиль и методы его руководства соответствовали характеру современных взаимоотношений в обществе, выделяя главные задачи, не допуская работы по формуле «цель оправдывает средства», приводящей к перенапряжению коллектива. Задача руководителя — подобрать ровный, умеренный ритм работы аппарата управления, обеспечивающий высокую работоспособность в течение длительного времени.

5. Руководитель обязан создать в коллективе наиболее благоприятную атмосферу для свободного обмена мнениями, научиться совещаться с опытными людьми, внимательно выслушивать чужое мнение.

6. Девизом руководителя должно стать: всегда можно сделать лучше, чем было до сих пор. Существующий порядок — это не единственный из возможных. Руководитель должен постоянно искать лучшие формы и методы организации деятельности подчиненного ему коллектива. Избегайте, однако, слишком частых реформ. Они вносят в работу путаницу, беспорядок и неорганизованность.

7. Срыв задания может зачастую отразиться на деятельности всего предприятия, структурного подразделении. Поэтому при планировании роботы руководитель должен учесть, какое место в ней занимают другие службы; предусмотреть, чтобы все необходимое им было включено в этот план, добиться в первую очередь выполнения межслужебных заданий.

 

1. Время — неоценимое богатство, и его надо беречь. Требуйте от себя и подчиненных точного и конкретного изложения вопросов по существу. Длинные разглагольствования мешают выделить главную мысль, затрудняют взаимопонимание и отнимают много времени. Нужно говорить так, чтобы вас поняли с первого раза.

2. Умейте слушать. Не перебивайте собеседника, проследите его мысль до конца. Свои замечания вы всегда успеете высказать, ведь именно за этим к вам обращаются. Одна из первостепенных задач каждого руководителя, каждого работника — научиться планировать свой рабочий день, выработать умение следовать намеченному плану, экономить время.

3. Заранее составив распорядок дня, вы не только избегаете долгих раздумий, с чего бы начать работу или что же делать дальше, но и будете уверены, что все намеченное вами будет выполнено.

4. Никогда не нужно откладывать на завтра то, что можно сделать сегодня, даже если эта работа вам не нравится. Научитесь быть решительными. Располагая определенными фактами, решайте и действуйте.

• Не упускайте из виду мелочи. Вы можете избежать небольших, но растрачивающих время издержек, если будете по возможности предупреждать наступление внезапных мелких кризисов.

• Приступайте к делу сразу же, раз вы знаете, что надо делать. Тут нельзя дать никаких советов. Никто, кроме вас, не сможет помочь вам избавиться от привычки мешкать с делами.

• Начинайте раньше. Начиная рабочий день всего на 15-20 минут раньше того, к чему вы привыкли, вы зададите тон всему дню.

• Воспитывайте уважение к своему времени. Приобретите привычку мысленно давать вашему времени какую-то оценку, и вы станете по-новому относиться к нему.

• Цените время и свое, и чужое! Остерегайтесь любителей поговорить в рабочее время: они сорвут вам самые прекрасные планы и намерения. Умейте приостанавливать праздный разговор.

• Научитесь говорить «нет». Если вы не научитесь этому, то окажетесь вовлеченными в такие дела, которыми вы никогда не занялись бы по своей воле. Часть вашей программы самодисциплины и экономии времени должна состоять из того, чтобы отделять второстепенное от главного.

• Не увязайте в телефонных разговорах. Ничто не может соперничать с телефоном как средством экономии времени, когда надо получить какие-то данные, выяснить недоразумение, дать указание или условиться о свиданиях. Но всегда также есть искушение просто поболтать по телефону. Оберегайте себя от этого, заранее определяя, ради чего вы снимаете трубку и с кем собираетесь говорить. А затем ведите разговор по-деловому.

• Учитесь слушать. Вы избежите серьезных ошибок, повторений и переделок, если с первого раза будете стремиться получить исчерпывающие указания и сведения. Явившись на совещание к 14.30, если оно назначено на 15.00, вы потеряете ценное время. Поэтому, прежде чем что-то делать, уточните, где, когда, что, почему. Если что-нибудь остается неясным, сразу же задайте вопрос для выяснения.

 

Деятельность руководителя в основном заключается в выборе методов и средств осуществления определенной задачи, которая выполняется штатом его сотрудников. Поэтому от правильности распоряжения иногда зависит успех всей работы. Ниже приводятся основные принципы постановки заданий.

1. Давать как можно меньше распоряжений. Чем больше отдается распоряжений, тем труднее осуществляются их реализация и контроль исполнения, много времени уходит на объяснение, что и как должен делать каждый исполнитель. Кроме того, если проблема чересчур раздроблена, распределена между многими сотрудниками, то неизбежно дублирование в их работе. Руководитель должен выделять в первую очередь главное — одну, но основную задачу, решение которой определяет дальнейшее направление в работе.

2. Не давать много распоряжений одновременно. Целесообразно давать задания в разное время в той последовательности, в которой они должны выполняться. Это обеспечит исполнителю возможность заняться каждой задачей (проблемой) отдельно, не отвлекаясь и не распыляясь.

3. Давать распоряжения в наиболее удобный момент. Если исполнитель в данное время занят другой, более важной и срочной работой, он не сможет хорошо уяснить, продумать новое задание. В результате этого резко снижается эффективность выполнения распоряжения. Каждый сотрудник в каждый текущий момент должен заниматься только одним заданием, выполнять одну функцию и полностью нести за нее ответственность.

 

1. Распоряжение было плохо сформулировано, не раскрывало цели и характер работы либо недостаточно разъяснено. В этом случае руководитель должен его пересмотреть и выправить.

2. Распоряжение было отдано правильно, но плохо понято исполнителем. Руководитель обязан убедиться в том, что его поняли. Исполнитель не должен принимать распоряжений, пока не уяснит себе их смысл.

3. Распоряжение было отдано правильно и хорошо понято исполнителем, но исполнитель не имел необходимых условий для его выполнения и преодоления встречающихся затруднений. В этом случае руководитель должен, отдавая распоряжение или в ходе его выполнения, обеспечить условия, выходящие за рамки компетенции сотрудника. Последний же должен иметь мужество признать свою неспособность выполнить данное распоряжение и потребовать обеспечения дополнительных средств и условий.

4. Все необходимые предпосылки для исполнения распоряжения были обеспечены, но исполнитель был либо недостаточно заинтересован, либо внутренне не согласен с распоряжением. Здесь вина падает главным образом на исполнителя, но и руководитель не может полностью снять с себя ответственность, так как в его обязанности входят убеждение подчиненных и поиск правильного пути для повышения их заинтересованности в работе.

5. Все приказы и инструкции должны быть конкретными, исчерпывающими, наглядными, точно адресованными и с указанием сроков исполнения.

 

Помощь руководителю в решении ежедневных задач.

Инвестиции в адаптацию. 5 весомых причин для руководителя уделить время новичкам

ГлавнаяИнформационный каналНаша командаИнвестиции в адаптацию. 5 весомых причин для руководителя уделить время новичкам

02.08.2021

Знаете ли вы, что около 80% людей, уволившихся в первые 6–12 месяцев работы, принимают решение об уходе уже в первые две недели после вступления в должность? Прежде всего это связано с отсутствием сопровождения в период адаптации нового сотрудника, что и сводит на нет все затраченные на подбор усилия.

Руководители, которые следят за трендами крупных успешных компаний, знают, что прямым продолжением процесса поиска и трудоустройства нового сотрудника является именно управление процессом его адаптации на рабочем месте. 

Почему адаптация сотрудников важна для руководителей?

1. Сотрудник быстрее начинает работать эффективно

«Адаптация — это возможность сформировать правильный психологический настрой новичка, сразу погрузив его в конструктивную рабочую атмосферу, поддержать и закрепить энтузиазм и интерес к работе, который наиболее высок в первые рабочие дни, — отмечает первый заместитель руководителя Аппарата Мэра и Правительства Москвы Павел Гончаренко. — Кроме того, вы будете максимально быстро получать отдачу от нового сотрудника. Если включение новичка в работу никто не контролирует, то вы несете затраты на него, но не получаете результат».

2. Все вложения в подбор сотрудника будут сполна оправданы

И дело не только и не столько в финансах, хотя ни для кого не секрет, что наем новых сотрудников — дорогостоящие мероприятие. Найти отличного специалиста под определенные задачи в Правительстве Москвы непросто: он должен быть достаточно компетентным, по-хорошему амбициозным и неравнодушным. Рекрутерам приходится потрудиться, чтобы вы остались довольны кандидатом.

Если сотрудник принимает решение об увольнении почти сразу после старта работы, то вы заново запускаете цикл поиска, подбора и трудоустройства и снова несете затраты. 

3. Руководители могут укрепить свой авторитет

«Вы демонстрируете остальному коллективу внимание к сотрудникам, заинтересованность руководства в их развитии. К новому сотруднику в первое время проявляется повышенный интерес коллег, и по тому, как вы выстроите с ним работу, будут оценивать вас как руководителя», — считает Павел Гончаренко.

4. Повышается лояльность сотрудника к компании

Качественная адаптация — это проявление заботы и возможность произвести впечатление на сотрудника с первых дней в организации. «Нельзя забывать, что не только руководитель присматривается к новому работнику. Амбициозный и востребованный работник тоже оценивает работодателя и, не почувствовав себя востребованным, может вас покинуть», — отмечает Павел Гончаренко.

5. Уменьшается вероятность серьезных ошибок

Ключевые обязанности новичка часто проговариваются только на собеседовании и в момент подписания документов. Сотрудник может постесняться что-то переспросить или уточнить, и это может привести к досадным промахам в работе, а в некоторых сферах — и к фатальным ошибкам. Руководитель или наставник, который помогает новичку первое время, может вовремя заметить и исправить недочеты.

Как руководителю подготовиться к адаптации сотрудника, зачем нужны наставники и как в этом может помочь сервис «Адаптация» — узнайте подробнее.

Возврат к списку

Курсы для руководителей в Специалисте

Главная > Курсы > Экономика, менеджмент, реклама, проекты

IT-менеджмент

Курсы для руководителей среднего и высшего звена

Предпринимательство

В современных условиях грамотному управленцу необходимо обновлять знания каждые полгода, чтобы не терять собственный управленческий потенциал и позиции компании на стремительно развивающемся рынке. Центр «Специалист» — ведущий учебный центр по подготовке руководителей широкого профиля. Мы готовим руководителей различных направлений: от финансов до маркетинга и продаж. Причем, мы предлагаем курсы как для действующих руководителей, так и для зачисленных в кадровый резерв.

Ключевым курсом является учебная программа «Руководитель структурного подразделения». Этот курс станет базовым для руководителей любого профиля и позволит Вам на практике освоить эффективные методы и технологии оперативного управления структурным подразделением предприятия.

На курсах для руководителей в «Специалисте» Вы также научитесь подготавливать и защищать бизнес-план, создавать и раскручивать бренд, анализировать финансовое состояние предприятия. Вы освоите основы права и бухучета для руководителя, а также основы управленческого учета и бюджетирования и управление организационными изменениями.

В Центре «Специалист» курсы для руководителей ведут первоклассные преподаватели-экперты, имеющие солидный багаж теоретических знаний, владеющие современными методиками преподавания и обладающие ценным практическим опытом. Таким образом, Вы получаете не только теоретическую подготовку, но и практические навыки руководства. Занятия часто проходят в форме тренингов, деловых игр, что позволяет отработать навыки эффективного управления.

Ежегодно курсы для руководителей в Центре «Специалист» оканчивают более 1000 человек. У нас обучаются сотрудники ведущих российских и зарубежных компаний, среди которых Сбербанк России, Газпром, РАО «ЕЭС России», Лукойл, Аэрофлот, РЖД, Canon, L’Oreal, LG, Московский метрополитен и другие. «Специалист» предлагает не только курсы для руководителей, но и курсы обучения конкретным программным продуктам, необходимым в практике руководителя (Microsoft Excel, Microsoft Project).

Вы всегда сможете выбрать удобные для Вас место, время и режим занятий в нашем гарантированном расписании на год! Только в Центре «Специалист» Вы можете пройти комплексную программу обучения для руководителя, получить престижное свидетельство Центра, а также сертификат (Microsoft), что самым действенным образом поможет Вам в развитии Вашей карьеры.

Расписание по курсам для руководителей

Заказ добавлен в Корзину.
Для завершения оформления, пожалуйста, перейдите в Корзину!

Главная > Курсы > Экономика, менеджмент, реклама, проекты

Как выбрать настольный набор для руководителя?

 Уважаемые друзья!
Сейчас мы все переживаем непростые времена. Кризис затронул все области жизни, включая и без того непростую ситуацию для пока ещё выходящих в виде «бумажных» изданий независимых средств массовой информации. «Совершенно Секретно» не имеет спонсоров и существует только за счёт тех денег, что платят за газету наши читатели. Любая помощь и поддержка важна для нас.
Оказать её очень легко — отсканируйте данный QR-код в мобильном приложении, к примеру, «Сбербанка» (заплатить по QR- коду) или любого другого приложения любого банка, поддерживающего платежи по QR-коду, и вы сможете сделать пожертвование. И самое главное не забывайте подписываться на бумажную версию «Совсека». Мы обещаем, что с нами будет интересно.

 Откройте (запустите) банковское приложение, отсканируйте QR-код, выбрав пункт меню «платежи по QR-коду» и наведя камеру на QR-код, введите сумму пожертвования и сделайте платёж.

                                                              

E-mail редакции: [email protected]

 

Тел./факс редакции: +7 (499) 288-00-72

Whatsapp: +7(985)189-28-20
Viber: +7(985)189-28-20
Telegram: +7(985)189-28-20

                                                                                                                                                                                           

Рекламный отдел:+7 (499) 288-00-72                                                                                                                  

[email protected]                                                                                                                                                                              

Отдел распространения: +7 (499) 288-00-89

[email protected]       

                                                              

 

  *Экстремистские и террористические  организации, запрещенные в Российской Федерации:                 

 «Правый сектор», «Украинская повстанческая армия» (УПА),«ИГИЛ», «Джабхат Фатх аш-Шам» (бывшая «Джабхат ан-Нусра», «Джебхат ан-Нусра»), Национал-Большевистская партия (НБП), «Аль-Каида», «УНА-УНСО», «Талибан», «Меджлис крымско-татарского народа», «Свидетели Иеговы», «Мизантропик Дивижн», «Братство» Корчинского, «Артподготовка», «Тризуб им. Степана Бандеры», «НСО», «Славянский союз», «Формат-18».

16+

Учредитель: ООО «Совершенно Секретно Трейд».
Юридический адрес: 127247, г. Москва, Дмитровское ш-е, д. 100, стр. 2.
Почтовый адрес: 127247, г. Москва, а/я 72.
Генеральный директор: Андрей Кораблин.

 

Все права защищены. Копирование и использование материалов запрещено, частичное цитирование возможно только при условии гиперссылки на сайт.

КонсультантПлюс для Руководителя | Полезная информация Руководителю

КОНСУЛЬТАНТПЛЮС СОЧЕТАЕТ В СЕБЕ ЛУЧШЕЕ

Мы с коллегами работаем в нашем юридическом бюро уже несколько десятков лет. Клиенты у нас самые разные и вопросы их никогда не повторяются. Именно поэтому мы долгое время пользовались несколькими правовыми системами, так что у нас была возможность их сравнить. Когда пришло время оптимизации расходов, большинством голосов решили оставить только КонсультантПлюс в почти самой полной базе, о чём мы ни разу не пожалели. Этому есть несколько причин, но если говорить кратко, то КонсультантПлюс сочетает в себе всё лучшее, что есть в других системах.

В первую очередь, для меня лично, это удобство пользования — приветливый и понятный интерфейс. Всё удобно расположено, понятно структурировано, нужные функции не вызывают каких-либо затруднений в поиске и использовании.

Во-вторых, наличие полезных баз и сервисов, из которых могу выделить Путеводители и Сравнение редакций. Путеводители выручают, когда нужно найти чётко сформулированные правовые позиции по каким-либо вопросам, подкрепленные примерами из судебной практики. Сравнение редакций помогает уяснить суть изменений, произошедших с каким-либо актом законодательства.

В-третьих, большое значение имеет полнота правовых баз. В этом КонсультантПлюс, на мой взгляд, имеет очевидное преимущество, в том числе, что для нас немаловажно, в наличии и наполнении баз решений и определений судов общей юрисдикции и определений арбитражных судов. Все законные и подзаконные акты, документы, разъяснения, комментарии, научные статьи, имеющие какое-либо отношение к интересующему нас вопросу, всегда находились в самом полном существующем на момент поиска объёме, что зачастую нам очень помогало в спорах с оппонентами в судах.

В-четвертых, но не в-последних по значению, нам всегда нравилось обслуживание правовой базы компанией Аскон. Нам нравится вместо получения некого автоматического обновления встречаться при обновлении баз с компетентными и приятными в общении сотрудниками, нравится оперативное решение любых вопросов по горячей линии, нравится то, что любые затруднения и вопросы при пользовании системой всегда разрешаются быстро и за это отвечает определенный человек, а не обезличенный оператор колл-центра. Мы всегда уверены в том, что Аскон поддержит нас в любой ситуации и при этом достаточно оперативно, поскольку нам известен конкретный закреплённый за нами менеджер и его мобильный телефон.

В завершение, хочу сказать, что выбор правовой системы можно сравнить с выбором автомобиля. Можно ездить и на недорогой простой машине —  рабочей лошадке, можно выбрать машину, имеющую какое-то специфическое достоинство, например, камеру заднего вида. Однако могу сказать, что, по моему мнению, КонсультантПлюс напоминает автомобиль премиум-класса, который совмещает в себе все достоинства, имеющиеся в данный момент на рынке. Автомобиль быстрый, удобный и надёжный.

Гусев Олег Александрович
руководитель Юридического бюро «ГРАНД» г. Санкт-Петербург

«Системой «Консультант Плюс» пользуемся регулярно. Очень удобно, что документы можно найти не только по номеру и дате подписания, но и по фразе из текста, удобно, что всегда имеются комментарии по поводу срока действия документа, никогда не спутаешь с устаревшей версией. Также очень нравится, что по каждому запросу появляются статьи из деловой прессы по теме, вопросы-ответы на аналогичные вопросы с примерами из практики»

Наумов Игорь Геннадьевич
заместитель директора «Санкт-Петербургской филармонии им. Д.Д.Шостаковича»

Столы для руководителей недорого в Москве 👍 ДОБРЫЙ ОФИС

темный орех

белое дерево

легно табак

дуб табак

фокс ред + венге

дуб молочный

орех

белый премиум

клен

слоновая кость

акация

палисандр

тиковое дерево

орех табак

олива

вяз

венге

дуб + бетон

брауни

светлый дуб

шамони светлый

темный дуб

ясень

слива валлис + черный

Применить

Отменить

Коды доступа к функции для руководителя и помощника руководителя

25 июня 2021 г. | 13 – просмотры | 0 – пользователи, которые сочли этот материал полезным

Коды доступа к функции для руководителя и помощника руководителя

Если служба помощника руководителя включена, пользователи могут вводить коды доступа к функции (FAC) на клавиатуре телефона для управления некоторыми службами. Эти коды доступа к функции работают на основном IP-телефоне, который назначен пользователю.

Имя кода доступа к функции (FAC)	Значение по умолчанию	Связанная служба
Активация фильтрации вызовов руководителя	#61	Руководитель
Деактивация фильтрации вызовов руководителя	#62	Руководитель
Отправка вызова «Руководитель–помощник»*	#63	Помощник руководителя
Инициирование вызова «Руководитель–помощник»*	#64	Помощник руководителя
Согласие помощника руководителя*	#65	Помощник руководителя
Отказ помощника руководителя*	#66	Помощник руководителя

* При наборе требуется ввод дополнительных цифр.

Код доступа к функции, требующий ввода дополнительных цифр

Ниже приведен пример вариантов последовательности набора для использования кодов доступа к функции помощника руководителя.

Пример кода доступа к функции согласия.

Если для номера телефона или добавочного номера руководителя не предусмотрено использование кодов доступа к функции, помощнику будет предложено ввести номер телефона или добавочный номер руководителя.

• #65 – затем будет предложено ввести номер телефона или добавочный номер руководителя.

• #65 + номер телефона или добавочный номер.

Почему люди следуют за лидером: сила передачи

Лидеры по праву являются героями корпоративной эпопеи (не считая нескольких лидеров-злодеев). Они побуждают нас идти туда, куда мы иначе никогда бы не пошли. Они нужны как для изменения организации, так и для достижения результатов. В любом деловом климате хорошее руководство — это, пожалуй, самое важное конкурентное преимущество, которое может иметь компания. Поэтому неудивительно, что ученые-менеджеры неуклонно сосредотачиваются на атрибутах успешного лидерства.

Но в наших понятных усилиях по усвоению и овладению навыками лидерства мы склонны упускать из виду тот факт, что уравнение лидерства состоит из двух частей. Чтобы лидеры могли вести за собой, им нужен не только исключительный талант, но и способность привлекать последователей. Однако, к сожалению, становится все труднее заставить людей подписаться. Проблема в том, что последователям уделяется мало внимания в управленческой литературе, где они описываются в основном с точки зрения их лидерских качеств. Другими словами, они считаются просто реакцией на харизму или заботливое отношение лидера.Однако большинство аналитиков, похоже, игнорируют то, что у последователей есть собственная идентичность. Действительно, за 30 лет работы психоаналитиком, антропологом и консультантом по менеджменту я обнаружил, что последователи так же сильно побуждаются следовать, как и лидеры.

Мотивации последователей делятся на две категории — рациональные и иррациональные. Рациональные из них сознательны и поэтому хорошо известны. Они связаны с нашими надеждами на получение денег, статуса, власти или вступлением в значимое предприятие, следуя за великим лидером, а также с нашими опасениями, что мы упустим, если не сделаем этого.Более влиятельными в большинстве случаев являются иррациональные мотивации, которые лежат за пределами нашего понимания и, следовательно, вне нашей способности их контролировать. По большей части эти мотивации возникают из-за мощных образов и эмоций в нашем бессознательном, которые мы проецируем на наши отношения с лидерами.

Зигмунд Фрейд, основатель психоанализа, был первым, кто дал некоторое объяснение того, как работают бессознательные мотивации последователя. После нескольких лет практики психоанализа Фрейд был озадачен, обнаружив, что его пациенты — которые в некотором смысле были его последователями — продолжали влюбляться в него.Хотя большинство его пациентов были женщинами, то же самое происходило и с его пациентами-мужчинами. Это большая дань уважения Фрейду, когда он понял, что идеализация его пациентами не может быть связана с его личными качествами. Вместо этого, заключил он, люди относились к нему так, как если бы он был важным человеком из их прошлого — обычно с родителями. Проходя терапию — или влюбляясь, если на то пошло, — люди переносили переживания и эмоции из прошлых отношений в настоящее.Фрейд считал это явление универсальным. Он написал: «Нет любви, которая не воспроизводила бы инфантильные стереотипы», что, по его мнению, объясняет, почему многие из нас выбирают таких супругов, как наши родители.

Фрейд назвал динамический перенос «переносом», и это было одним из его великих открытий. Действительно, для Фрейда пациенты были готовы закончить терапию, когда они поняли и освоили свой перенос. Но даже сегодня выявление и устранение переносов являются основными целями психоанализа.

Но как бы важно это ни было, эта концепция остается малоизученной за пределами клинического психоанализа. Это прискорбно, потому что перенос — это не только недостающее звено в теориях лидерства — он также многое объясняет в повседневном поведении организаций. Например, ряд исследований показал, что позитивные переносы тесно связаны с производительностью. Предположим, сотрудник считает, что начальник позаботится о ней по-родительски. Чтобы это произошло, она приложит нечеловеческие усилия, чтобы доставить удовольствие своему лидеру.Пока она понимает, что эти перенесенные ожидания оправдываются, она будет продолжать усердно работать, что принесет очевидную пользу организации в целом.

Проблема в том, что не все переносы положительны. Рабочий может рассматривать своего босса как человека, с которым ему нужно бороться. И даже если перенос какое-то время работает хорошо, он может внезапно измениться, если ожидания сотрудника по переносу не оправдаются. Рассмотрим Сильвию Хартман ¹ , менеджера по маркетингу в компании по маркетинговым исследованиям и рекламе на Восточном побережье.Хартман был творческим, но нестабильным сотрудником, который работал на Сэма Филлипса, вице-президента подразделения. Филлипс взял Хартмана под свое крыло, и вскоре она стала ценить его как наставника и друга. Когда открылась вакансия, которая могла бы стать большим продвижением по службе для Хартман, она вполне ожидала, что ее получат. Вместо этого Филлипс выбрал Гарри Джонсона, и этот шаг опустошил Хартмана. Она считала, что она намного умнее Джонсона, и предполагала, что это будет основным основанием для решения о повышении.Однако Филлипс сказал, что, по его мнению, Джонсон более надежен и обладает лучшими навыками работы с людьми. Когда Хартман услышала это объяснение — и что Джонсон станет ее менеджером — она ​​взорвалась разрушительной яростью. Она ответила своему новому боссу, полностью игнорируя его электронные письма и телефонные звонки, и категорически отказалась от его присмотра. Увидев разрыв между двумя его игроками, Филлипс подумал об увольнении Хартмана.

Занимаясь психоанализом с Хартманом, я обнаружил, что ее гнев уходит корнями в детство.Старшая из пяти детей, Хартман очень хотела быть любимицей отца. Отец Хартман был очень успешным руководителем, но постоянно разочаровывал ее. Снова и снова он показывал, что предпочитает ей одного из ее братьев, хотя, по ее мнению, брат был не так умен, как она. То, что Филлипс обошел стороной, вызвало у Хартмана глубокое негодование; он снова открыл рану, которая никогда не заживала. Перенос Хартманом чувств из детства на рабочее место оказался непродуктивным.Она могла быть хорошим «последователем» своего босса только тогда, когда чувствовала себя любимым ребенком. Если она не осознает свои прогнозы и не проработает их, Хартман окажется в опасности потерять работу.

Консультируя такие разные компании, как Volvo, AT&T, IBM и ABB, я видел бесчисленное количество случаев, подобных случаю Хартмана. Но компании, которые когда-то могли мириться с такими отношениями лидер-последователь, сегодня не могут позволить себе такую ​​роскошь. Переносы больше не обязательно работают в пользу лидеров, потому что в значительной степени меняющиеся структуры семей — большее количество неполных семей, работающих с обоими родителями родителей и т. Д. — начали создавать рабочую среду, в которой люди меньше ценят традиционных лидеров.Итак, пришло время руководителям серьезно отнестись к феномену переноса, научиться смягчать его последствия и даже управлять им в интересах организации. На следующих страницах я исследую наиболее распространенные типы переноса, показывая, как они могут проявляться на рабочем месте и как они развиваются по мере изменения динамики семейной жизни. Давайте начнем с более подробного изучения концепции и динамики переноса.

Фантазия и факты

В лучшем случае перенос — это эмоциональный клей, который привязывает людей к лидеру.Сотрудники, охваченные позитивным переносом, видят своего лидера лучше, чем она есть на самом деле — умнее, приятнее, харизматичнее. Они склонны давать этому человеку преимущество сомнения и брать на себя больший риск по ее просьбе, чем в противном случае. И до тех пор, пока реальность лидера не слишком далека от идеализации последователей — и она не начинает верить в их идеализированное представление о ней — это работает очень хорошо.

Но, не имея прочной основы в реальности, лидеры могут очень легко потерять контроль из-за позитивных проекций переноса своих последователей.В крайнем случае, такие последователи создадут миф, не имеющий отношения к фактам. Классическим исследованием этой динамики является фильм «« Быть там »». В фильме Питер Селлерс играет садовника Ченса, простого человека, мало знающего мир, кроме садоводства. Когда его богатый работодатель умирает, Шанс случайно оказывается в кругах богатых и знаменитых. Он ведет себя как всегда, делится своими поверхностными мыслями, не учитывая их влияние на окружающих.Но его новые знакомые начинают читать глубокие метафоры о политике и экономике в его одноразовых комментариях о садоводстве. К концу фильма Шанс рекламируется как кандидат в президенты США. Хотя немногие хорошие лидеры настолько не осознают свое влияние, что позволяют своим отношениям с последователями стать такими нереалистичными, примечательно, как часто даже достаточно самосознательные лидеры становятся жертвами иллюзий.

Большинство хороших лидеров не верят в идеализированные имиджи своих последователей.Но даже лидеры, которые достаточно осведомлены о себе, могут стать жертвами иллюзий.

Динамика переноса, скорее всего, выйдет из-под контроля в периоды организационного стресса. В таких ситуациях у последователей, как правило, преобладают иррациональные чувства — в частности, потребность в похвале и защите от всемогущих родителей. В то же время лидер озабочен тем, как справиться с текущим кризисом, и, как следствие, он, вероятно, в меньшей степени осознает вероятность того, что его последователи просто разыгрывают детские страхи.Именно это случилось с вице-президентом AT&T, которого я консультировал в середине 1980-х, во время распада Bell System. Пока он сосредоточился на стратегии, его последователи были разочарованы тем, что он не справлялся с их тревогой и не успокаивал их. Несмотря на то, что он наметил новый многообещающий курс для своего подразделения, сотрудники жаловались, что он их не ведет.

Еще один пример того, как перенос вызывается сомнениями и стрессом, — это то, как люди чувствуют себя лучше, просто идя к врачу, даже до того, как врач что-то для них сделал.В значительной степени этот феномен можно объяснить доверием пациентов, которое передает им детский опыт ухода за больными родителями. Из-за этого типа переноса ученым крайне сложно оценить некоторые лекарства, например, препараты, изменяющие настроение. Клинические исследования показывают, например, что до 30% людей реагируют на плацебо — опять же доверие — как на антидепрессанты. Люди, которые добровольно участвуют в исследовании в надежде найти лекарство от своего недуга, могут быть особенно восприимчивыми к плацебо.

Перенос не только действует очень тонко, но и принимает множество обличий. Он не учитывает возраст и пол, поэтому стереотипы очень опасны. Поэтому мужчина-лидер никогда не должен считать себя отцом или братом, а женщина-лидер не должна считать себя матерью или сестрой. Психоанализ ясно показал, что у человека может быть отцовский перенос с женщиной, обладающей властью, и материнский перенос с мужчиной.

Более того, образы, которые мы проецируем с детства, формируются семейной культурой, в которой мы выросли, что имеет особое значение сегодня, потому что теперь у большего числа людей семейный опыт отличается — иногда весьма радикально — от того, что долгое время считалось нормой.В самом деле, я заметил, что для все большего числа людей значимый человек из прошлого — это не родитель, а брат или сестра, близкий друг детства или даже няня. Организации приспосабливаются к времени, переходя от иерархий, которые хорошо работали с сотрудниками, ориентированными на родителей, к более горизонтальным настройкам, которые подходят людям, которые лучше относятся к почти равным. Как мы обсудим позже, переход от родительского переноса к передаче между братьями и сестрами может удовлетворить потребности организаций в проектных командах и сетях, пересекающих границы.Когда менеджеры Boeing искали лидера для команды разработчиков программного обеспечения, которая требовала большого взаимодействия между членами, например, они шутили о том, чтобы найти кого-то, кто был пятым ребенком в семье из десяти братьев и сестер, кого-то, кто привык посредничать между братьями и сестрами. . Другими словами, эта работа требовала иного типа руководства, чем мог бы обеспечить традиционный иерархический начальник. Лидеры-братья и сестры должны способствовать решению проблем и достижению консенсуса.

Еще одним осложняющим фактором является то, что люди могут иметь множественные отношения переноса в организации.Мне кажется весьма вероятным, что в General Electric за последние два десятилетия многие сотрудники не только поддерживали такие отношения со своими непосредственными начальниками, но и перенесли детские чувства на Джека Уэлча, хотя они никогда с ним не встречались. В случаях множественных перемещений и непосредственный начальник, и генеральный директор могут рассматриваться как фигуры отца. Но когда это происходит, сотрудник обычно по-другому переживает перенос. Обычно он будет относиться к своему непосредственному начальнику с точки зрения ребенка четырех, пяти или даже старше.Но он будет относиться к генеральному директору так же, как младенец увидит более раннего отца, отстраненного, защищающего и всезнающего.

Возможно, самый большой риск при переносе связан с тем, что это всегда улица с двусторонним движением. Подобно тому, как последователь проецирует свой прошлый опыт на своего лидера, лидер отвечает, проецируя свой прошлый опыт обратно на ведомого. Фрейд назвал это явление контрпереносом и видел в нем одно из самых серьезных препятствий на пути решения психологических проблем пациентов.Опасность заключалась в том, что психоаналитик отреагирует на переносные протесты пациента о любви, приняв эту любовь как реальную. В результате аналитик может взять на себя роль защитного родителя, способствуя зависимости пациента. Или анализ может закончиться любовным романом, а не лечением. Контрперенос — по крайней мере такая же большая проблема для руководителей бизнеса, как и для психоаналитиков. В своем романе « Раскрытие » Майкл Крайтон описывает, как безжалостная и нечестная женщина продвигается выше более квалифицированного мужчины, потому что она напоминает генеральному директору любимую дочь, погибшую в автокатастрофе.Генеральный директор не видит ее такой, какая она есть, но отвечает ей, как если бы она была его любимой дочерью.

С одной стороны, перенос — помощник в последовании и, следовательно, источник силы для лидеров; с другой стороны, это реальная угроза для лидеров, поскольку разрушает объективность. Вот почему, как мы увидим, хороший генеральный директор попытается понять перенос и будет усердно работать, чтобы помочь членам своей исполнительной команды увидеть друг друга такими, какие они есть на самом деле. Будущее компании может зависеть от его способности сделать это.Поэтому стоит потратить время на изучение наиболее распространенных типов переноса.

Во имя отца

Тип переноса, который Фрейд впервые наблюдал, был отцовским переносом, при котором пациенты испытывали безусловную любовь к аналитику как к мудрому, понимающему и защищающему отцу. В таких отношениях с Фрейдом пациенты рабски отказывались от собственных взглядов и принимали его как безусловно правильные. Отцовский перенос был настолько распространен в традиционных корпорациях, что считался нормальным поведением.В опросах организаций люди неизменно положительно описывают своего непосредственного начальника, даже если они выражают недоверие высшему руководству. Действительно, иерархическая структура традиционных организаций усилила отцовский перенос. На каждом уровне иерархии у людей есть начальник, который распределяет задания и награды. Это вызывает у последователей готовность подчиняться приказам, а также переоценку начальника и усиление инфантильного желания быть любимым и защищенным.

Мое исследование показывает, что работники предприятий с патерналистской структурой обычно видят своего начальника с точки зрения пятилетнего мальчика, который считает, что «отец знает лучше». Конечно, даже в 1970-х, когда я написал книгу об организациях под названием The Gamesman , в бизнесе можно было найти разные типы отцовского переноса. Некоторые люди смотрели на своих начальников как на наставников, таких как папы, которые приобщали своих сыновей к играм и спорту; другие считали своих начальников требовательными отцами, которым редко (если вообще когда-либо) давали одобрение.Возможно, идеальным боссом по отцовской линии был курил трубку, минутный менеджер, фигура папы, которая при необходимости выдавала небольшие дозы поддержки, одобрения или конструктивной критики.

Независимо от того, какую роль последователи проецируют на своих лидеров, большинство руководителей-мужчин в традиционных организациях сознательно или бессознательно поощряют отцовский перенос. Они, как правило, проявляют себя в патерналистской обстановке — председательствуя на больших собраниях или улыбаются на видеозаписях, — где сообщение неизменно обнадеживает, оптимистично и обнадеживает.Даже в тяжелые времена эти лидеры уверяют своих последователей, что спад носит временный характер. Послание всегда одно: «Поверьте, я проведу вас через эти мутные воды».

СЕО в традиционных организациях, как правило, проявляют патерналистскую обстановку, председательствуя на больших собраниях или улыбаются на видеозаписях.

Некоторые компании стараются продвигать отцовский перенос. В начале 1970-х, когда я работал с менеджерами в IBM, они сказали мне, что у компании есть строгие правила против команд и против совместного принятия решений.Правило исходило непосредственно от легендарного генерального директора Тома Уотсона-старшего, и оно способствовало установлению прямой связи между сотрудниками и их начальниками. Знал он об этом или нет, но Ватсон санкционировал отцовский перевод в IBM. Это было еще больше подкреплено патерналистской приверженностью компании своим сотрудникам, что хорошая производительность обеспечивает пожизненную занятость.

Я наблюдал аналогичную динамику в работе, когда был консультантом исполнительной команды AT&T Communications в 1980-х годах.Большинство вице-президентов там некритически поклонялись президентам своих бизнес-единиц и нескольким генеральным директорам, которые делали катастрофические стратегические шаги — например, отказывались от сотовой связи и теряли миллиарды в попытке конкурировать в компьютерах. Вместо того, чтобы поощрять здоровые дискуссии о будущем компании, боссы ожидали — и вознаграждали — преходящего почитания. Я хорошо помню одного вице-президента, который выделялся тем, что не соответствовал корпоративной культуре. Хотя его подразделение показало лучшие результаты в бизнес-подразделении дальней связи, руководство не оценило его.Это произошло не только потому, что его реалистичное отношение к президенту своего бизнес-подразделения было чревато скрытой критикой переоценки лидера другими вице-президентами; Причина в том, что в то время он был нетрадиционным менеджером в AT&T. В отличие от других, он делегировал ответственность, не признавал успехов своего подразделения и инициировал новые предприятия. В конце концов, он досрочно вышел на пенсию, разочарованный своей неспособностью протолкнуть свои идеи через бюрократию.

В такой среде последователи могут обнаружить, что их вера в доброжелательного лидера, к сожалению, неуместна. Возьмем, к примеру, 27-летнего Эрика Эдвардса, помощника генерального директора престижной международной компании. Когда он оставил эту перспективную работу, его коллеги и начальник были крайне озадачены. Он занимал должность с более низкой зарплатой в гораздо меньшей компании. И у него не было опционов на акции.

Когда его спросили, почему он уезжает, Эдвардс сказал, что хочет работать с Эдом Кэри, человеком, который, по его мнению, может многому его научить.Он чувствовал, что разделяет глубокое чувство миссии с этим пожилым человеком, который в прошлом получил широкую известность благодаря своим нововведениям. Поначалу работа с Кэри была продуктивной и захватывающей, и Эдвардс наслаждался заслугой, которой Кэри поделился с ним. Но Кэри должен был быть новатором, автором всех новых идей. Он поручил Эдвардсу роль исполнителя и неизменно отвергал или игнорировал собственные идеи Эдвардса. Потребовалось пять лет психоанализа, прежде чем Эдвардс — выходец из традиционной семьи — смог понять, что его привязанность к Кэри была переносной.Когда Эдвардс пришел, он сначала почувствовал ту же поддержку от Кэри, которую когда-то получил от своего отца. Только когда он увидел, что его босс относится к нему не как к любимому сыну, а как к слуге, Эдвардс попытался освободиться. Он сказал мне, что он многому научился за первые пару лет с Кэри, но последующие годы работы были пустой тратой времени.

Хорошо это или плохо, традиционный отцовский перенос может создать больше лояльных последователей, чем любая другая форма переноса — в значительной степени потому, что он имеет тенденцию быть стабильной формой проекции.Действительно, некоторые из наших лучших лидеров мастера манипулировать отцовским переносом своих последователей. Кинорежиссер Фрэнсис Форд Коппола, например, создает семью из актеров, которые обращаются к нему как «папа» или «крестный отец». Творческая команда Стивена Спилберга называет его «раввин», что означает «учитель». Оба этих режиссера используют благоговейные чувства своих актеров и съемочной группы для создания драматических представлений, в результате которых были сняты одни из лучших фильмов, когда-либо созданных.

И Матери

Материнский перенос отличается от отцовского переноса тем, что он обычно опирается на более ранние детские отношения.В отличие от отца, который часто воспринимается как отстраненный и отстраненный и одобрение которого зависит от его работы, мать часто рассматривается и как авторитетная фигура, и как даритель безусловной любви. Она защитная фигура, дающая нам жизнь и поддерживающая нас, но она также первая, кто говорит «нет». Именно мать нас отнимает от груди и по большей части приучает нас к туалету. Позже именно она отделяется от нас, чтобы вернуться к работе или перейти к другим детям.Неудивительно, что в детских сказках она представлена ​​одновременно и феей-крестной, и злой мачехой. Она одновременно божество и ведьма, и этот глубокий раскол в нашей психике может иметь драматические последствия в деловых ситуациях. Достаточно взглянуть на крайнюю реакцию общества на любовь и ненависть к Марте Стюарт, чтобы понять, что женщины-лидеры вызывают одни из самых противоречивых чувств, которые мы испытываем в бессознательном.

Возьмем, к примеру, Джилл Фишер и Эллисон Уоррен.Фишер, 35 лет, был вице-президентом компании графического дизайна, основанной 55-летним Уорреном. Оба были творческими и эмоционально реактивными. Уоррен была матерью, на которую Фишер рассчитывала безоговорочная любовь и поддержка. Когда Уоррен почувствовал, что Фишер высасывает ее, она эмоционально отстранилась, причинив Фишеру боль и замешательство. Фишер чувствовала себя подростком, который обижается на свою мать, потому что она все еще нужна ей. Так что любая искра разногласий могла разжечь гнев Фишера, и они начали кричать друг на друга.Эти конфронтации заставили Уоррена принимать транквилизаторы от приступов паники. Позже Фишер снисходительно извинялся, и происходили взаимные протесты в любви. Конечно, это было тяжело для Уоррена и расстраивало других сотрудников, которых иногда вовлекали в эти драмы переноса.

Уоррен — не единственная сильная женщина, которой приходится нелегко в бизнесе. Вспомните Шерри Лансинг, президента Paramount. Лансинг — бывшая актриса, которая не только красива, но и высока.Она возвышается над подчиненными-мужчинами, которых использует, чтобы сообщить плохие новости претендентам на кино. По сути, она взяла на себя роль Белоснежки, чтобы не выглядеть злой ведьмой. Тем не менее, ее подчиненные называют ее и богиней, и ледяной королевой. Тина Браун столкнулась с подобной двойственностью, когда была редактором New Yorker . Последователям часто трудно иметь дело с сильными женщинами именно потому, что они возбуждают в подчиненных чувства благоговения и страха, которые когда-то вызывала мать.Дети зависят от помощи и поддержки всемогущей матери. Они также хотят, чтобы она была счастлива и гордилась ими, и чувствуют глубокую вину, если причиняют ей страдания — факт, который некоторые матери используют, чтобы контролировать своих детей. За чувством вины скрывается бессознательный страх, что мать лишит ее жизненно важных забот.

Материнские переносы порождают большие ожидания сочувствия и нежности от начальства, чем это можно реально оправдать. Обычно одобрение начальника в большей степени зависит, как и должно быть, от результатов работы сотрудника, чем от теплых чувств.Мой коллега увидел это, когда тренировал 40-летнего вице-президента домостроительной компании, которому президент недвусмысленно сказал, что он подал плохое предложение. Вице-президент пожаловался, что президенту следовало проявить больше эмоционального интеллекта, отклонив предложение. Когда президент отклонил эту жалобу как «психологическую болтовню», вице-президент пришел в ярость. Как сразу понял мой коллега, вице-президент проецировал несоответствующий материнский перенос. Когда президент компании не ответил так, как хотел вице-президент, вице-президент отреагировал как отвергнутый ребенок.

Позитивный материнский перенос может дать людям сильную поддержку. Подумайте о Рональде Рейгане, жена которого Нэнси была как тигрица-защитница во время и после его президентства; он называл ее «мамочка». Хотя его отец был неудачливым продавцом обуви, собственная сильная мать Рейгана была главной причиной его уверенности в себе и успеха. Однако даже положительный материнский перенос может иметь плохие последствия. Мой близкий друг 18 лет преподавал в частной школе, где у большинства учителей был материнский перенос с директрисой, которая создала культуру, подобную семье.Учителя любили своего босса и чувствовали, что она заботится о ней и защищает ее, но теплые чувства, которые у них были, не были хорошим показателем ее способности выступать. Когда она приближалась к пенсии, школа была в убытке, и стало ясно, что директриса мало что сделала для оценки и развития учителей или для того, чтобы помочь им справиться с проблемами дисциплины. Хотя ее преемник был менее утешительным и более требовательным, ему удалось собрать деньги у богатых родителей, повысить зарплату учителей и установить правила, которым следовали.

Материнский перенос иногда может быть весьма разрушительным для формальной организации, даже если он способствует достижению результатов. В одной компании, занимающейся разработкой программного обеспечения, которую консультировал мой коллега, несколько руководителей-мужчин перенесли положительный материнский перенос на коллегу-женщину. Она была тем человеком, к которому они обращались со своими проблемами. Эти мужчины были чрезвычайно конкурентоспособны, но им было очень комфортно общаться друг с другом через эту женщину. Как сказал один из менеджеров: «У нее нет иерархической власти, но у нее точно есть власть в сети.Она смогла убедить мужчин, что они могут доверять друг другу.

И все больше брата

Перенос братьев и сестер так же стара, как Каин и Авель, которые соревновались за любовь и внимание Бога, и Иаков и Исав, которые соревновались за любовь своего отца. Но за последнее поколение перенос братьев и сестер стал менее соперничающим и в то же время более влиятельным. Соперничество рассеялось, поскольку дети, которые все чаще воспитываются в семьях с одним родителем или в семьях, где работают оба родителя, больше не заботятся о том, чтобы быть любимцами своих родителей.Вместо этого у многих из них в раннем возрасте развиваются близкие отношения со своими братьями и сестрами или с другими детьми в детских садах. Поскольку дети не всегда могут полагаться на трудолюбивых родителей, которые будут рядом, когда это необходимо, они больше зависят от братьев, сестер и друзей в плане эмоциональной поддержки. Фактически, вместо того, чтобы пытаться получить желаемое, угождая своим родителям, дети в раннем возрасте учатся играть на родительской вине и договариваться о привилегиях. Такое отношение к власти все чаще переносится на рабочее место, что еще больше затрудняет руководство.

В ходе своих исследований и консультирования я постоянно обнаруживал, что сотрудники, которые наиболее охотно переходят в горизонтальные организации, такие как кросс-функциональные и проектные группы, — это те, кто вырос в нетрадиционных семьях. Сотрудница Frontline Пенни Николс, например, техник лет двадцати с небольшим, с которой я познакомился в сервисном центре AT&T, чувствует себя комфортно во взаимодействии со своими коллегами. Она также наладила независимые отношения с клиентами — в одном случае до такой степени, что она лично контролировала многомиллионный счет.Этот клиент приглашает Николса на конференции и отказывается иметь дело с менеджерами AT&T или менеджерами по работе с клиентами. Я спросил Николс, комфортно ли ей самой вести этот счет. Она признала, что ей действительно нужна помощь с некоторыми данными, но ее подруга Энни Хеллварт из информационных служб помогла ей там. А что с ее менеджером? Какова была его роль? Она сказала, что ему нужна была его помощь только для того, чтобы получить информацию о ценах и связаться с другими подразделениями AT&T, когда у компании появятся новые продукты, которые она могла бы предложить покупателю.Но даже при том, что Николс проделала хорошую работу и была очень мотивирована, она не была полностью квалифицирована для развития деловых отношений с клиентом. Популярные советы руководству по расширению прав и возможностей сотрудников игнорируют такого рода проблемы. Такие сотрудники, как Николс, происходящий из семьи, где работали оба родителя и который, что неудивительно, имеет переносные связи с коллегами, а не с менеджерами, лучше всего действуют как игроки в игре с четкими ролями, правилами, вознаграждениями и отношениями с властью. В противном случае они склонны игнорировать авторитет, что иногда может привести их к совершению невыгодных сделок.

Действительно, одним из следствий роста передачи лидерства между братьями и сестрами является то, что люди становятся все более критичными и неоднозначными по отношению к своим боссам. В одной компании я видел, как перенос братьев и сестер превратил группу сотрудников в группу братьев, восставших против авторитарного босса / отца. Люди, происходящие из нетрадиционных семейных культур, склонны оценивать начальников с точки зрения их ценности как лидеров, что очень похоже на то, как дети видят капитанов команд на школьном дворе.Таким образом, новое поколение сотрудников проявляет меньше интереса как к наставничеству, так и к наставничеству, и больше заинтересовано в развитии взаимных отношений в своих сетях коллег.

Конечно, такими последователями трудно руководить, поскольку они часто придерживаются анархического идеала лидерства. Но их отношение действительно соответствует потребностям многих компаний, которые переходят от бизнес-моделей, основанных на продуктах, к стратегиям комплексных решений. Чтобы избежать сужения прибыли, такие компании, как GE Energy, упаковывают продукты в услуги, требующие от сотрудников взаимозависимой работы с клиентами.Я консультировал ABB в Канаде в то время, когда электротехническая продукция компании становилась предметом потребления. Чтобы увеличить прибыль, мы изучили потенциал ведения бизнеса с крупными клиентами, такими как компания Cominco, занимающаяся добычей и выплавкой цинка, которая предложила сотрудничать с ABB (а не просто покупать оборудование) для повышения энергоэффективности и уменьшения загрязнения окружающей среды. Чтобы воспользоваться этой возможностью, ABB пришлось собрать людей из разных бизнес-подразделений для совместной работы с инженерами из Cominco.

Новые поколения сотрудников восприимчивы к передаче братьев и сестер. Они преуспевают в сетях сверстников, но ими трудно руководить, потому что они часто придерживаются анархического идеала лидерства.

Компании, переходящие от продажи продуктов к совместному производству решений, осознают, что им необходимо отойти от традиционных иерархических моделей. Джей Гэлбрейт, профессор Университета Южной Калифорнии, писал об изменениях такого рода в таких компаниях, как Nestlé, Nokia и Citibank.Он описывает это с точки зрения формирования трансграничных сетей, требующих лидеров, которые могут строить доверительные отношения для облегчения принятия решений и достижения консенсуса. IBM, когда-то являвшаяся образцом иерархии, играет ведущую роль в этом изменении. Генеральный директор Сэм Палмизано пытается увести компанию от чистой иерархии, поскольку он организует интеграцию технологий с бизнес-процессами. В последнем годовом отчете IBM Палмизано подчеркивает многообещающие возможности аутсорсинга трансформации бизнеса, «который 18 месяцев назад даже не входил в отраслевой лексикон.«Для реализации новой стратегии IBM потребуются группы коллег из разных областей, которым комфортно работать вместе и которые будут готовы менять руководящие роли в зависимости от того, кто обладает соответствующей компетенцией. Не может быть более четкого признака возрастающей важности переноса между братьями и сестрами.

Перенос братьев и сестер даже дебютировал в политике с первым президентом США Бэби-бумером Биллом Клинтоном. Люди относились к Клинтону не как к отцу — такого перехода, которого можно было ожидать от главнокомандующего нации, — а как к старшему брату или приятелю (как Клинтон называл свою собаку).Хотя у него были свои критики, от Клинтона никогда не ожидали, что он станет образцом хорошего поведения. В отличие от Линдона Джонсона, к которому американцы положительно отнеслись к жизни после того, как рухнули их родительские ожидания, Клинтону было позволено уйти от наказания, потому что большая часть публики воспринимала его просто как непослушного брата.

Как заставить перенос работать на вас

Если все отношения окрашены переносом, как вы можете узнать, настоящие ли отношения ваших последователей с вами? Короткий ответ: вы не можете.Даже самые близкие отношения сочетают в себе объективную реальность с образами и эмоциями, перенесенными из прошлого, и этого никогда не будет. Однако мотивация ваших подписчиков не обязательно должна быть реальной, чтобы работать. Более того, существуют способы управления переносами, которые не только снижают вероятность негативных переносов, но фактически увеличивают вероятность позитивных.

Если все отношения окрашены переносом, как вы можете узнать, настоящие ли отношения ваших последователей с вами? Ты не можешь.

Ключевой способ, которым менеджеры могут влиять на позитивные и негативные переносы своих последователей, — это признание собственных переносов. Классический путь к самопознанию — интроспекция — подход, который предпочитают в психологии. Проблема с интроспекцией, конечно, в том, что она может парализовать лидера, особенно с сильными навязчивыми наклонностями. Бесконечный самоанализ помешает ей принимать быстрые решения. Следовательно, многие из наиболее эффективных лидеров полагаются на стороннего наблюдателя, который сможет точно проверить реальность.«Консультант» может быть членом семьи — например, Билл Гейтс обычно использует свою жену в качестве резонатора. Другие люди обращаются к давнему другу или соратнику, поскольку британский магнат лорд Джеймс Хэнсон во многом полагался на своего делового партнера из США сэра Гордона Уайта. Все чаще лидеры также работают с руководящими тренерами, чтобы получить взгляд со стороны.

Когда лидеры хотят управлять переносами последователей, а также своими собственными, они могут начать с осознания бессознательного — в этом и состоит вся суть Фрейда.Это усилие особенно важно, когда сотрудники смотрят на лидера через разные линзы переноса. В такой ситуации лидер может справиться с переносами своих последователей, показывая себя более таким, какой он есть на самом деле, тем самым демистифицируя свои профессиональные отношения. Но не рассчитывайте на эти шаги, чтобы избавиться от прогнозов. Пока они бессознательны, перенос остается сильным. Что еще хуже, позитивный перенос последователя, скорее всего, станет негативным прежде, чем он исчезнет, ​​как мы видели в отношении общественности к U.С. президентов.

Консультируясь с генеральными директорами, я попросил их и их исполнительные группы ответить на личный вопросник из моей книги Продуктивный нарциссист , чтобы обсудить, как личности людей влияют на их стиль руководства и как они относятся друг к другу и их последователи. Это упражнение повысило взаимопонимание и объективность, иногда обнаруживая проблемные переносы. В одном случае стало ясно, что главный финансовый директор был полностью сосредоточен на том, чтобы угодить генеральному директору, который был для нее отцом.Она была возмущена тем, что генеральный директор не проявил к ней большего внимания; в то же время, однако, она проигнорировала нескольких вице-президентов, которые предложили свою помощь. Чем больше люди знают друг друга и правила игры, тем сложнее проецировать и тем очевиднее будут прогнозы.

В качестве нового генерального директора DAI, международной девелоперской компании, изо всех сил пытающейся управлять своим ростом, Тони Барклай применил именно этот подход, сменив на посту главного исполнительного директора. Чтобы люди автоматически не относились к нему как к патриарху или не обижались на него как на брата, узурпировавшего отца, Барклай потратил много времени и усилий, чтобы убедиться, что все его сотрудники очень хорошо его знают.Он также пошел на многое, чтобы помочь им понять, что их награды и продвижение по службе зависят от их собственных результатов, а не от их отношений с ним. Барклай называет свой стиль лидерства «управлением следствием», и он по сути сосредоточен на построении взаимопонимания между лидером и последователем.

Подход

Barclay не только смягчил негативные переносы и детские зависимости в DAI; это также сделало Барклая образцом для подражания для его менеджеров и других сотрудников.Стать образцом для подражания укрепляет авторитет лидера и вдохновляет на командную работу и корпоративный дух. Мы видим эту динамику в работе спортивных команд. Майкл Джордан, особенно когда он был в расцвете сил, играя за «Чикаго Буллз», был бесспорным лидером группы высокооплачиваемых спортсменов, которые с трудом соглашались с авторитетом. Вместо того, чтобы рассчитывать на то, что Джордан будет заботливым родителем, товарищи по команде хотели «быть похожими на Майка». Сложность подхода, основанного на ролевой модели, в том, что вы не можете его подделать. Сотрудники должны видеть в вас подлинного идеала, как Билл Гейтс или Стив Джобс.(Конечно, вам также нужны сотрудники, обладающие достаточным талантом и уверенностью, чтобы чувствовать, что они могут быть похожими на Билла или Стива.) Барклай говорит, что поддержание этой роли требует больших усилий. «Если ты станешь ленивым, ты потеряешь это».

Путь к взаимопониманию часто бывает долгим, и организации могут взорваться, прежде чем стратегии лечения вступят в силу. Один из способов немного ускорить процесс — это проверенная временем тактика создания внешнего врага. Это дает краткосрочный импульс позитивному переносу сотрудников, позволяя им преодолеть негативные чувства к лидеру, по крайней мере, на время.Такой подход усилил переходное следование Джорджу Бушу после 11 сентября 2001 года, поскольку он подчеркнул свое лидерство в защите Соединенных Штатов от террористических угроз. (Тем не менее, мы видели, что такой переход может обернуться негативным явлением, когда руководство кажется неудачным.) Бывший генеральный директор Горан Коллерт применил в Swedbank подход внешнего врага. Он сообщил сотрудникам, что банку угрожают не только шведские конкуренты, но и датчане, голландцы и немцы. Психологическое воздействие угрозы — реальное или нет — заключалось в усилении позитивного переноса рабочих с Коллертом в качестве лидера.

Эффективная тактика внешнего врага может заключаться в том, чтобы дать лидеру время для понимания и решения проблемы переноса, но она несет в себе серьезные долгосрочные опасности. Со временем неуверенность и беспокойство перед лицом внешней угрозы могут заставить людей вернуться в детское состояние, в котором они хотят, чтобы их лидер защищал их. Они не берут на себя ответственность, и их беспокойство разъедает организацию. Кроме того, когда лидер начинает действовать как генеральный сборщик сил против врага, сотрудники могут больше бояться авторитетного лидера, чем внешней угрозы.Таким образом, создание общего врага — это стратегия, которую всегда следует использовать экономно, а не изолированно. • • •

Ни один лидер никогда не сможет полностью контролировать бессознательные мотивации своих последователей — перенос слишком глубоко укоренился в человеческой природе для этого. Тем не менее, если организация должна быть защищена от самой себя, прогнозы и мотивации последователей необходимо направлять и управлять ими. Эта проблема особенно актуальна для сегодняшних организаций, в которых растущее разнообразие требует от всех нас отойти от стереотипов и по-настоящему понять различия в личностях, способах мышления и обучения.

1. Я изменил имена и профессии в примерах из моей клинической работы и работы моих коллег.

Версия этой статьи появилась в сентябрьском номере журнала Harvard Business Review за 2004 год.

Что во мне лидер? — Программа образовательного лидерства

Программа социально-эмоционального обучения, одобренная CASEL

Улучшить образовательные подходы, применяя социально-эмоциональное обучение.

Учебная программа SEL от Leader in Me фокусируется на личном и межличностном лидерстве студентов, сотрудников и семей.Повышенное внимание к программам SEL в школе помогает учащимся понять сложности, с которыми сталкивается глобально взаимосвязанный мир.

По мере того, как учителя реализуют учебную программу SEL, одобренную CASEL «Лидер во мне», эти программы помогут учащимся развить навыки самосознания, самоуправления, социальной осведомленности, навыков взаимоотношений и принятия ответственных решений. Эти социально-эмоциональные стратегии будут более непосредственно влиять на то, как «люди приобретают и применяют знания, отношения и навыки:

• Понимать эмоции и управлять ими
• Ставьте и достигайте позитивных целей
• Чувствовать и проявлять сочувствие к другим
• Установите и поддерживайте позитивные отношения

В то время как современные подходы к обучению в значительной степени сосредоточены на успеваемости, большинство из них упускает из виду важнейший социально-эмоциональный компонент обучения.Только 48% опрошенных учеников средней школы считают, что то, что они изучают в классе, помогает им вне школы. Социально-эмоциональное обучение устраняет этот разрыв, помогая учащимся развить другие жизненные навыки, необходимые им для решения проблем нашей растущей взаимосвязанной рабочей силы.

Сочетание формального образования с программой SEL Leader in Me предоставит учащимся учебный план, ориентированный на развитие эмоциональных навыков как неотъемлемую часть практики формального образования. Зарегистрируйте своего ученика в программе SEL, такой как Leader in Me, чтобы дать ему обучение и знания, необходимые для полного развития социальных и эмоциональных навыков во всех сферах жизни.

Школы и руководители учебных заведений могут зарегистрироваться в программе Leader in Me сегодня, зарегистрировавшись онлайн. После регистрации в LiM вы сразу же получите доступ ко всей нашей библиотеке инструментов и ресурсов, включая нашу учебную программу SEL. Работая вместе с нашими специалистами по SEL, вы сможете определить, как лучше всего реализовать Leader in Me в своем классе. Узнайте больше о социально-эмоциональном обучении.

Узнать больше

25 навыков лидерства, которые вы должны изучить в 2021 году, чтобы продвинуться по карьерной лестнице

1.Построение отношений (основа высокоэффективной команды)

Некоторые руководители скажут, что им не нужно, чтобы их любили на рабочем месте. Это может быть правдой, но для создания сплоченной и более заинтересованной команды великие лидеры должны овладеть навыками построения хороших рабочих отношений на рабочем месте.

Хорошие рабочие отношения повышают вовлеченность сотрудников, и, согласно метаанализу вовлеченности сотрудников, проведенному Gallup, бизнес-единицы с хорошей вовлеченностью сотрудников имеют на 41% меньше дефектов качества и на 37% меньше прогулов.Было также замечено, что рост производительности на 21% является результатом более высокой вовлеченности сотрудников. Поэтому, даже если вы думаете, что вас не нужно любить на рабочем месте, вам определенно нужно уметь строить хорошие отношения, чтобы быть эффективными. Если ваша команда очень заинтересована и счастлива на рабочем месте, вас, скорее всего, будут любить или, по крайней мере, уважать как хорошего лидера.

Практические советы:

Совет 1. Расскажите о себе во время встреч.

Используйте собрания как форум, чтобы ваша команда могла лучше узнать вас.Позвольте им извлечь уроки из ваших историй, вашего опыта и уроков, которые вы извлекли в своей карьере.

Совет 2. Напишите благодарственные письма.

Сообщите своим сотрудникам, что вы цените выполняемую ими работу, особенно если они выходят за рамки того, что от них ожидается. Отправьте им письма с благодарностью и убедитесь, что их коллеги, коллеги, подчиненные и даже ваши руководители знают, за какую образцовую работу вы их благодарите.

Совет 3.Организуйте командные мероприятия.

Вам не нужно тщательно спланировать тимбилдинг. Простое спортивное мероприятие после офиса или семейный день с вашими сотрудниками могут быть эффективным способом наладить с ними контакт. Они также поймут, что вы пытаетесь поддерживать их баланс между работой и личной жизнью.

2. Гибкость и адаптируемость (оставайтесь на переднем крае)

В исследовании, проведенном Development Dimensions International в 2008 году, верхним из трех наиболее важных лидерских качеств (32%) является способность способствовать изменениям.В 2018 году способность к адаптации определенно является одним из важнейших навыков лидерства, поскольку бизнес-среда сильно изменилась и постоянно меняется быстрее, чем когда-либо.

Эффективное руководство должно уметь адаптироваться к изменениям — даже если это означает выход из вашей зоны комфорта — чтобы лидеры не остались позади из-за изменений в отрасли и могли дать своему бизнесу конкурентное преимущество. Это заставляет нас исследовать инновации и творчество как часть набора навыков лучших лидеров.

Приложение:

Будьте ответственны за изменения.

Убедитесь, что вы разработали план того, как вы должны реагировать на организационные изменения. Составьте подробный план действий и достижимые сроки для решения проблемы изменения политики, с которой вы имеете дело. Постоянно проверяйте свой прогресс, насколько хорошо вы адаптируетесь к изменениям и как вы показываете это своим сотрудникам.

3. Инновации и творчество (раздвиньте границы)

Что потребовалось Apple, чтобы стать лидером в индустрии компьютеров и мобильных технологий? Они вносили инновации в продукты, думая о пользователях, делая свои гаджеты более удобными для пользователей, поскольку клиенты, которым нужна эта функция, были готовы платить за их более дорогие продукты.

Стив Джобс руководил инновациями и творчеством Apple Inc., постоянно опережая конкурентов, и это, вероятно, сделало его одним из самых влиятельных лидеров технологической индустрии на сегодняшний день. Результаты глобального исследования творчества показали, что раскрытие творческого потенциала является ключом к экономическому и социальному росту. Растущий спрос на творчество и инновации будет по-прежнему движущей силой для руководителей, которые должны использовать свои лидерские навыки в этих областях, чтобы быть эффективными и конкурентоспособными.

Практические советы:

Совет 1. Запланируйте время для размышлений.

Найдите время в своем расписании, чтобы сесть и подумать, не отвлекаясь. Это поможет вам организовать свои мысли и поставить цели для себя и своей команды. Используйте это время, чтобы обдумать новые идеи или предложения, которые могут улучшить производительность и продуктивность.

Совет 2. Измените свою точку зрения.

Посмотрите в окно с прекрасным видом вместо того, чтобы оставаться в четырехугольной комнате.Проведите «ходячую встречу» на свежем воздухе с несколькими членами команды во время мозгового штурма; расслабленная обстановка может помочь вашей команде придумать новые идеи.

Совет 3. Сосредоточьтесь на других.

Сделайте ставку на то, чтобы выслушать каждую идею вашей команды. Одна из выброшенных идей может быть именно той, которую вы ищете. Прислушиваясь к индивидуальным идеям, вы также сможете определить тех, кто не разделяет ваших целей. Это может быть хорошей возможностью направить их в правильном направлении.

4. Мотивация сотрудников (повышение эффективности компании)

В тесной связи с построением отношений способность мотивировать сотрудников так же важна, как и поддержание высокой вовлеченности сотрудников. Один из самых эффективных навыков лидерства — это умение постоянно мотивировать сотрудников, независимо от их уровня вовлеченности.

Greatify указывают на исследование, проведенное фирмой Interact на 1000 сотрудников в США, в котором говорится, что жалоба номер 1 (63%) сотрудников на своих менеджеров — это отсутствие признательности, и, наоборот, когда менеджеры ценят их вклад, их вовлеченность увеличивается на 60%.В другом исследовании Вестминстерского колледжа было обнаружено, что повышение морального духа — это лучший (32%) метод мотивации, который предпочитают сотрудники. Отсутствие мотивации сотрудников негативно сказывается на компании (в финансовом отношении) в виде прогулов, выбытия сотрудников и низкой производительности.

Практический совет:

Объявите благодарности.

Хвалите публично, но исправляйте в частном порядке. Сотрудники определенно оценят признательность за проделанную ими хорошую работу, а публикация ваших благодарностей может повысить вовлеченность сотрудников.Некоторые сотрудники иногда предпочитают этот тип вознаграждения.

5. Принятие решений (достижение наилучших результатов)

Лидеру поручено постоянно принимать решения. Чтобы быть эффективным лидером, эти навыки принятия решений должны быть на высшем уровне. Критические решения, влияющие на вашу организацию в большом масштабе, должны быть разумными, рациональными и твердыми.

На самом деле от ваших решений как руководителя зависит ваш — и, возможно, успех вашей организации. Вы должны отстаивать свои решения и быть уверенными в них, чтобы убедить людей, вовлеченных в процесс.Принятие непопулярного, но необходимого решения, вероятно, является одной из самых сложных задач для менеджера, но оно является и всегда будет частью должностных инструкций руководителя.

Практические советы:

Совет 1. Определите свои ценности.

Определите свои личные и организационные ценности. Какой трудовой этикой вы придерживаетесь? И какие основные ценности организации убедили вас работать на них?

Совет 2. Поймите ценности своей организации.

Поймите ценности, которые отстаивает ваша организация. Вы должны принять их, потому что в основе всех ваших деловых решений должны лежать эти ценности. Убедитесь, что ценности представлены во всех аспектах компании.

Совет 3. Внимательно изучите свои личные и организационные ценности.

Посмотрите на свои личные ценности наряду с ценностями организации. В чем сходства / различия? Какие изменения вам необходимо внести в свои собственные ценности, чтобы они соответствовали ценностям вашей организации? Чем ближе ваши ценности будут соответствовать ценностям вашей организации, тем более комфортной будет ваша рабочая жизнь.

Совет 4. Применяйте обе ценности в процессе принятия решений.

Как только вы поймете, как ваши собственные ценности переплетаются с вашей организацией, вы сможете включить оба набора ценностей в свой процесс принятия решений. Вы будете лучше ориентированы при возникновении стрессовых ситуаций, поскольку знаете, какие вещи не подлежат обсуждению для вас и вашей организации.

6. Управление конфликтами (будь мудрым советником)

По данным Американской ассоциации менеджеров, менеджер тратит не менее 24% своего времени на разрешение конфликтов.Конфликт может возникнуть во многих сферах бизнеса. Конфликт — это любая проблема между двумя или более людьми, которая потенциально может нарушить работу. Конфликт в бизнесе может выходить за рамки рабочего места, поскольку он может затрагивать клиентов, поставщиков и даже конкурентов.

Когда возникает конфликт, эффективный руководитель должен иметь возможность вмешаться и разрешить или, по крайней мере, смягчить конфликт, прежде чем он повлияет на бизнес негативно. При правильном решении конфликт может даже оказаться положительным для вашей организации.

Эффективное лидерство означает, что вы должны уметь выявлять конфликты и предвидеть, как их разрешать. Также важно быть очень рациональным, когда сталкиваешься с конфронтацией. Управление конфликтами, без сомнения, является одной из самых важных лидерских компетенций, но Робин Шорт процитировала исследование, которое показало, что 60% сотрудников в США не прошли никакого обучения навыкам управления конфликтами. Вы обучены противостоять конфликтам на рабочем месте?

Приложение:

Понять друг друга.

Знайте, какова личность каждого участника. Как каждый мотивирован или демотивирован. На какой стиль руководства они реагируют лучше всего в зависимости от их культурного и социального происхождения. Обратитесь за помощью в отдел кадров, чтобы он предоставил вам тесты личности, которые помогут вам лучше понять свою команду.

7. Переговоры (выиграть игру)

Переговоры — это процесс, в котором две стороны с разными идеалами собираются вместе и взаимно соглашаются относительно того, каким должен быть результат.Согласно навыкам, которые вам нужны, процесс переговоров включает 6 этапов: (1) подготовка, (2) обсуждение, (3) уточнение целей, (4) переговоры для достижения беспроигрышного результата, (5) соглашение, (6) Выполнение плана действий. Хорошие переговоры могут быть полезны для организации, потому что они улучшат отношения. Они также помогут найти лучшее долгосрочное решение, максимально используя две разные стороны. Чтобы продвинуть организацию вперед, эффективный лидер должен хорошо разбираться в своем стиле переговоров.

Практические советы:

Совет 1. Будьте лидером, которому они могут доверять.

Завоюйте доверие в своей команде и будьте тем, кому они могут доверять. Даже если переговоры не подходят для одной из сторон, если вовлеченные стороны доверяют переговорщику, им будет легче принять результат, в их пользу или нет.

Совет 2. Будьте демократичны.

Предоставляя варианты выбора, членам вашей команды будет легче принимать решения.Они также будут чувствовать себя уполномоченными, потому что им предоставили выбор, а не просто сказали, что им делать.

Совет 3. Молчи о своих жертвах.

Не указывайте, что у вас самая слабая рука. Сохраняйте невозмутимое выражение лица и покажите, что вы серьезно относитесь к делу. Противная сторона не сможет использовать вашу слабость для победы в переговорах.

8 самых распространенных стилей лидерства и как найти свой [Викторина]

«Хороший лидер всегда должен…»

То, как вы закончите это предложение, может многое рассказать о вашем стиле лидерства.

Лидерство — это подвижная практика. Мы постоянно меняем и улучшаем то, как мы помогаем нашим прямым подчиненным и компании расти. И чем дольше мы ведем, тем больше вероятность, что мы изменим способ завершения предложения выше.

Но для того, чтобы завтра стать лучшими лидерами, нам нужно знать, где мы находимся сегодня. Чтобы помочь вам понять влияние каждого типа лидера на компанию, я объясню, что такое стиль лидерства, а затем расскажу о восьми наиболее распространенных типах и о том, насколько они эффективны.

Затем я покажу вам оценку стиля лидерства на основе вступительного предложения этого поста, чтобы помочь вам выяснить, какой лидер вы, .

Что такое стиль руководства?

Стиль лидерства относится к методам и поведению лидера при руководстве, мотивации и управлении другими. Стиль руководства человека также определяет, как он разрабатывает стратегию и реализует планы, учитывая ожидания заинтересованных сторон и благополучие своей команды.

Почему важно знать свой стиль руководства

Знание своего стиля руководства очень важно, потому что оно может помочь вам определить, как вы влияете на тех, кто находится под вашим прямым влиянием. Какими вас видят ваши подчиненные? Считают ли они вас эффективным лидером?

Всегда важно запрашивать обратную связь, чтобы понять, как у вас дела, но знание своего стиля лидерства до того, как запрашивать обратную связь, может быть полезной отправной точкой. Таким образом, когда вы получаете мнения младших сотрудников, вы можете автоматически решить, какой новый стиль руководства будет лучшим, и применить его характеристики в своих повседневных управленческих обязанностях.

Знание своего стиля лидерства может также избавить от необходимости получать обратную связь. У каждого стиля лидерства есть свои подводные камни, что позволяет вам заранее исправлять области, требующие улучшения. Это очень важно, потому что некоторые сотрудники могут не захотеть высказаться даже в анонимном опросе.

Готовы узнать, какой стиль руководства у вас сейчас? Ознакомьтесь с восемью наиболее распространенными из них ниже.

Типы стилей лидерства

1. Демократическое лидерство
2. Самодержавное лидерство
3. Laissez-Faire Leadership
4. Стратегическое лидерство
5. Трансформационное лидерство
6. Транзакционное лидерство
7. Лидерство в тренерском стиле
8. Бюрократическое руководство

1.Демократическое лидерство

Обычно эффективный

Демократическое лидерство — это именно то, на что это похоже — лидер принимает решения, основываясь на мнении каждого члена команды. Хотя последнее слово за ним или она, каждый сотрудник имеет равное право голоса в отношении направления проекта.

Демократическое лидерство — один из наиболее эффективных стилей лидерства, потому что он позволяет сотрудникам более низкого уровня осуществлять полномочия, которые им нужно будет разумно использовать на будущих должностях, которые они могут занимать. Это также похоже на то, как решения могут приниматься на заседаниях совета директоров компании.

Например, на заседании совета директоров компании демократический лидер может предоставить команде несколько вариантов принятия решений. Затем они могут начать обсуждение каждого варианта. После обсуждения этот лидер может принять во внимание мысли и отзывы правления или вынести это решение на голосование.

2. Самодержавное лидерство

Редко эффективный

Автократическое лидерство — это противоположность демократического лидерства. В этом стиле лидерства лидер принимает решения, не принимая участия никого, кто ему подчиняется.С сотрудниками не рассматриваются и не консультируются до смены направления, и ожидается, что они будут придерживаться решения в сроки и в темпе, оговоренные руководителем.

Примером этого может быть ситуация, когда менеджер меняет рабочие смены для нескольких сотрудников, не консультируясь ни с кем, особенно с пострадавшими сотрудниками.

Откровенно говоря, от этого стиля руководства воняет. Большинство организаций сегодня не могут поддерживать такую ​​гегемонистскую культуру, не теряя сотрудников. Лучше всего, чтобы лидерство было более открытым для интеллекта и точки зрения остальной команды.

3. Laissez-Faire Leadership

Иногда эффективен

Если вы помните, как вы учились в старшей школе, французский язык, вы точно предположите, что принцип невмешательства — наименее навязчивая форма лидерства. Французский термин «laissez-faire» буквально переводится как «позволять им делать», и лидеры, которые его принимают, предоставляют своим сотрудникам почти все полномочия.

В молодом стартапе, например, вы можете увидеть основателя компании, придерживающейся принципа невмешательства, который не устанавливает в офисе каких-либо серьезных политик в отношении рабочих часов или сроков.Они могут полностью доверять своим сотрудникам, сосредоточившись на общей работе по управлению компанией.

Несмотря на то, что принцип невмешательства может расширить возможности сотрудников, доверяя им работать так, как они хотят, оно может ограничивать их развитие и упускать из виду критически важные возможности роста компании. Поэтому важно держать этот стиль руководства под контролем.

4. Стратегическое лидерство

Обычно эффективный

Стратегические лидеры находятся на пересечении основных операций компании и ее возможностей для роста.Он принимает на себя бремя интересов руководства, обеспечивая при этом стабильность текущих условий труда для всех остальных.

Это желательный стиль лидерства во многих компаниях, потому что стратегическое мышление поддерживает сразу несколько типов сотрудников. Однако лидеры, которые действуют таким образом, могут создать опасный прецедент в отношении того, сколько людей они могут поддерживать одновременно, и каков наилучший курс для компании, если каждый всегда добивается своего.

5. Трансформационное лидерство

Иногда эффективен

Трансформационное лидерство всегда «трансформирует» и улучшает привычки компании. У сотрудников может быть базовый набор задач и целей, которые они выполняют каждую неделю или месяц, но руководитель постоянно выталкивает их из зоны комфорта.

Начиная работу с этим типом лидера, все сотрудники могут получить список целей, которые необходимо достичь, а также сроки их достижения.Хотя на первый взгляд цели могут показаться простыми, этот менеджер может ускорить выполнение сроков или поставить вам все более и более сложные задачи по мере вашего роста вместе с компанией.

Это очень поощряемая форма лидерства среди компаний, ориентированных на рост, поскольку она мотивирует сотрудников видеть, на что они способны. Но трансформационные лидеры могут рисковать упустить из виду индивидуальные кривые обучения каждого, если прямые подчиненные не получат правильного наставничества, которое поможет им справиться с новыми обязанностями.

6. Транзакционное лидерство

Иногда эффективен

Транзакционные лидеры сегодня довольно распространены. Эти менеджеры вознаграждают своих сотрудников именно за ту работу, которую они делают. Маркетинговая команда, которая получает запланированный бонус за помощь в привлечении определенного количества потенциальных клиентов к концу квартала, является типичным примером транзакционного лидерства.

Приступая к работе с руководителем по транзакциям, вы можете получить план поощрений, который мотивирует вас быстро выполнять свои обычные рабочие обязанности.Например, если вы работаете в сфере маркетинга, вы можете получить бонус за отправку 10 маркетинговых писем. С другой стороны, трансформирующий лидер может предложить вам бонус только в том случае, если ваша работа приводит к большому количеству подписок на информационные бюллетени.

Транзакционное лидерство помогает установить роли и обязанности для каждого сотрудника, но оно также может способствовать минимальному труду, если сотрудники всегда знают, сколько стоят их усилия. Этот стиль руководства может использовать программы мотивации для мотивации сотрудников, но они должны соответствовать целям компании и использоваться в дополнение к незапланированным жестам признательности.

7. Лидерство в тренерском стиле

Обычно действующий

Подобно тренеру спортивной команды, этот лидер фокусируется на выявлении и развитии индивидуальных сильных сторон каждого члена его или ее команды. Они также сосредотачиваются на стратегиях, которые позволят их команде лучше работать вместе. Этот стиль имеет много общего со стратегическим и демократическим лидерством, но делает больший упор на рост и успех отдельных сотрудников.

Вместо того, чтобы заставлять всех сотрудников сосредотачиваться на одинаковых навыках и целях, этот лидер может создать команду, в которой каждый сотрудник имеет область знаний или навыков в чем-то другом.В конечном итоге этот лидер сосредоточен на создании сильных команд, которые могут хорошо общаться и использовать уникальные навыки друг друга для выполнения работы.

Менеджер с таким стилем лидерства может помочь сотрудникам усилить свои сильные стороны, давая им попробовать новые задачи, предлагая им рекомендации или встречаясь для обсуждения конструктивной обратной связи. Они также могут побудить одного или нескольких членов команды расширить свои сильные стороны, изучая новые навыки у других товарищей по команде.

8. Бюрократическое лидерство

Редко эффективный

Бюрократические лидеры действуют по книгам.Такой стиль лидерства может выслушивать и учитывать вклад сотрудников — в отличие от автократического лидерства — но лидер имеет тенденцию отвергать вклад сотрудника, если он противоречит политике компании или прошлым практикам.

Вы можете столкнуться с бюрократическим руководителем в более крупной, старой или традиционной компании. В этих компаниях, когда коллега или сотрудник предлагает сильную стратегию, которая кажется новой или нетрадиционной, бюрократические лидеры могут ее отклонить. Их сопротивление может быть связано с тем, что компания уже добилась успеха с текущими процессами, и попытки чего-то нового могут привести к потере времени или ресурсов, если это не сработает.

Сотрудники с таким стилем лидерства могут не чувствовать себя таким контролируемым, как при автократическом руководстве, но все же отсутствует свобода в том, сколько люди могут делать в своих ролях. Это может быстро остановить инновации и определенно не рекомендуется компаниям, преследующим амбициозные цели и быстрый рост.

Оценка стиля лидерства

Лидеры могут сочетать вышеперечисленные стили лидерства в зависимости от их отрасли и препятствий, с которыми они сталкиваются.В основе этих стилей, по мнению экспертов по лидерству Билла Торберта и Дэвида Рука, лежит так называемая «логика действия , ».

Эта логика действий оценивает, «как [лидеры] интерпретируют свое окружение и реагируют, когда их сила или безопасность ставятся под сомнение».

Это идея, лежащая в основе популярного инструмента управленческих опросов под названием Профиль развития лидерства. Опрос, созданный профессором Торбертом и психологом Сюзанной Кук-Гройтер и описанный в книге «Личные и организационные преобразования», основан на наборе из 36 открытых заданий на завершение предложений, чтобы помочь исследователям лучше понять, как развиваются и растут лидеры.

Ниже мы очертили шесть логик действий, используя открытые предложения, которые помогают описать каждое из них. Посмотрите, насколько вы согласны с каждым предложением, и в конце выясните, какой стиль лидерства вы придерживаетесь, исходя из логики действий, с которой вы больше всего согласны.

1. Индивидуалист

Согласно Року и Толберту, индивидуалист обладает самосознанием, творчеством и в первую очередь сосредоточен на собственных действиях и развитии, а не на общей эффективности организации. Эта логика действий исключительно мотивирована желанием превзойти личные цели и постоянно улучшать свои навыки.

Вот что может сказать индивидуалист:

Индивидуалист 1: «Хороший лидер всегда должен доверять своей интуиции, а не установленным организационным процессам».

Individualist 2: «Важно иметь возможность общаться с другими, чтобы я мог легко передавать им сложные идеи».

Individualist 3: «Мне больше нравится прогресс, чем устойчивый успех».

2.Стратег

Стратеги хорошо осведомлены об окружающей среде, в которой они работают. У них есть глубокое понимание структур и процессов, которыми движется их бизнес, но они также могут критически рассматривать эти структуры и оценивать, что можно улучшить.

Вот что может сказать стратег:

Стратег 1: «Хороший лидер всегда должен уметь достичь консенсуса в разделенных группах».

Стратег 2: «Очень важно помочь развитию организации в целом, а также росту и индивидуальным достижениям моих непосредственных подчиненных.»

Strategist 3: «Конфликт неизбежен, но я достаточно осведомлен о личных и профессиональных отношениях моей команды, чтобы справиться с трениями».

3. Алхимик

Рук и Толберт описывают эту харизматическую логику действий как наиболее развитую и эффективную для управления организационными изменениями. Что отличает алхимиков от других логиков действий, так это их уникальная способность видеть во всем общую картину, но при этом полностью понимать необходимость серьезно относиться к деталям.Под руководством алхимика ни один отдел или сотрудник не остаются незамеченными.

Вот что может сказать алхимик:

Alchemist 1: «Хороший руководитель помогает своим сотрудникам раскрыть свой наивысший потенциал и обладает необходимым сочувствием и моральным пониманием, чтобы достичь этого».

Alchemist 2: «Важно оказывать глубокое и положительное влияние на то, над чем я работаю».

Alchemist 3: «У меня есть уникальная способность находить баланс между краткосрочными потребностями и долгосрочными целями.»

4. Оппортунист

Оппортунисты руководствуются определенным уровнем недоверия к другим, полагаясь на фасад контроля, чтобы держать своих сотрудников в подчинении. «Оппортунисты склонны рассматривать свое плохое поведение как законное в условиях безупречного мира, — пишут Рук и Толберт.

Вот что может сказать оппортунист:

Оппортунист 1: «Хороший руководитель всегда должен рассматривать других как потенциальных конкурентов, которых нужно превзойти, даже если это происходит за счет их профессионального развития.»

Opportunist 2: «Я оставляю за собой право отклонить предложения тех, кто подвергает сомнению или критикует мои идеи».

5. Дипломат

В отличие от оппортуниста, дипломат не озабочен конкуренцией или контролем над ситуацией. Вместо этого эта логика действий стремится оказать минимальное влияние на их организацию, соответствуя существующим нормам и выполняя свои повседневные задачи с минимальными трениями.

Вот что может сказать дипломат:

Diplomat 1: «Хороший руководитель всегда должен сопротивляться переменам, поскольку это может вызвать нестабильность среди его непосредственных подчиненных.»

Diplomat 2: «Важно обеспечить« социальный клей »в командных ситуациях, вдали от конфликтов».

Diplomat 3: «Я склонен преуспевать в более командных или вспомогательных руководящих ролях».

6. Эксперт

Эксперт — профессионал в своей области, постоянно стремящийся к совершенствованию своих знаний по предмету и выполняющий свои собственные высокие требования. Рук и Толберт описывают эксперта как талантливого индивидуального сотрудника и источника знаний для команды.Но в этой логике действий действительно не хватает чего-то центрального для многих хороших лидеров: эмоционального интеллекта.

Вот что может сказать дипломат:

Эксперт 1: «Хороший руководитель должен отдавать предпочтение собственному стремлению к знаниям, а не потребностям организации и своим непосредственным подчиненным».

Expert 2: «Когда я решаю проблемы с другими в компании, мое мнение обычно является правильным».

Какой ты лидер?

Итак, какие действия из приведенной выше логики вам понравились? Задумайтесь на мгновение над каждым предложением… А теперь проверьте, какой из семи стилей лидерства вы придерживаетесь справа, основываясь на предложениях, которые нашли отклик слева.

Предложение логики действия	Стиль руководства
Стратег 3	Демократическая
Оппортунист 1, Оппортунист 2, Эксперт 1, Эксперт 2	Автократический
Дипломат 2, Дипломат 3, Эксперт 1	Laissez-Faire
Стратег 1, Стратег 2, Алхимик 3	Стратегическое
Индивидуалист 1, Индивидуалист 2, Индивидуалист 3, Алхимик 1, Алхимик 2	Трансформационный
Дипломат 3	транзакционный
Дипломат 1	Бюрократический

Чем больше вы согласны с логикой действий, тем больше вероятность, что вы практикуете сочетание стилей лидерства.

Например, если вы согласны со всем, что сказал стратег, это сделает вас стратегическим лидером на 66% и демократическим лидером на 33%. Если бы вы согласились только с третьим утверждением, но также и со всем, что сказал алхимик, это сделало бы вас лидером трансформации на 50%, стратегическим на 25% и демократическим на 25%.

Имейте в виду, что эта логика действий считается этапами развития, а не фиксированными атрибутами — большинство лидеров на протяжении своей карьеры будут совершенствоваться через несколько типов лидерства.

Знайте свой стиль лидерства, чтобы стать лучшим лидером

Знание своего стиля лидерства поможет вам стать более эффективным лидером. Независимо от того, управляете ли вы большой или маленькой командой, ваш стиль сильно влияет на то, как ваши непосредственные подчиненные видят вас и насколько эффективно ваша команда работает вместе для достижения целей вашей компании.

Примечание редактора: этот пост был первоначально опубликован в августе 2016 года и был обновлен для полноты.

Лидер во мне | Книга Стивена Р.Кови | Официальная страница издателя

The Leader in Me 1 Слишком хорошо, чтобы быть правдой?
Когда я впервые начал рассказывать людям об этой модели лидерства, было несколько скептиков, которые считали все это «чушью». Но теперь они верующие.

—Лесли Рейли, Государственные школы округа Семинол, Флорида

Когда к концу 2008 года было опубликовано первое издание книги «Лидер во мне», она началась с рассказа докторов. Риг и Сейджал Патель. Они только что переехали с семьей в Роли, штат Северная Каролина, и начали поиск школы, где их дети могли бы учиться в безопасной и стимулирующей ум обстановке.Пока они разговаривали с соседями и коллегами, все время всплывало название одной школы: A.B. Гребни элементарные.

На бумаге, А. Расчески были вполне обычными. Это была государственная школа в пригороде. Было почти девятьсот студентов, из которых 18 процентов говорили на английском как на втором языке, 40 процентов имели право на бесплатные или сокращенные обеды, а 21 процент были зачислены на специальные программы. Зданию, в котором они жили, было пятьдесят лет. Некоторые учителя работали там много лет.

Но пока на бумаге А.В Б. Комбсе не было ничего необычного, истории, которые постоянно слышали Патели, превзошли их самые смелые ожидания. Они слышали об уверенных и уважительных учениках, заинтересованном персонале, хороших результатах тестов и «Директоре года». Проблемы с дисциплиной были минимальными, и ученики, которые испытывали трудности в других школах, хорошо успевали в этой. Все это звучало неплохо. На самом деле, для Пателей это звучало слишком хорошо, чтобы быть правдой.

Патели решили увидеть школу воочию.Они обнаружили, что просто войти в парадную дверь было увлекательно. Было такое чувство, которого не чувствовали во многих школах. Стены были веселыми и даже мотивационными. Разнообразие отмечалось. Они обнаружили, что все студенты и сотрудники усвоили «7 навыков высокоэффективных людей», те же принципы лидерства, которым годами обучали высшие руководители во всем мире. Они заметили, что всем ученикам были отведены руководящие роли, и что многие решения принимались учениками, а не учителями.Они видели, как студенты ставят академические и личные цели и отслеживают прогресс в персонализированных блокнотах. Все это они сочли замечательным, достаточно, чтобы покинуть визит, чувствуя, что то, что они слышали об А. В конце концов, Гребень был правдой.

А.Б. Combs Elementary — это государственная школа, расположенная в Роли, Северная Каролина.

В конце концов Патели записали своих детей. Эти дети теперь закончили учебу и уехали, получив незабываемый опыт. Многие другие родители с тех пор навещали А.Б. Расчесывает, чтобы убедиться, что школа слишком хороша, чтобы быть правдой. Большинство из них не только довольны тем, что видят, они рады узнать, что более двух тысяч школ уже приступили к такому же процессу в более чем тридцати странах.
Что насчет вас?
Причина, по которой Патели, другие и, возможно, даже вы подвергли сомнению сообщения об А. Расчески слишком хороши, чтобы быть правдой, потому что они резко контрастируют с тем, что мы привыкли слышать в последние годы.Мы настолько завалены историями об издевательствах, грубых манерах, низких оценках на экзаменах, неуважении, отсутствии дисциплины, насилии, плохих выпускных экзаменах, посредственных учителях и т. Д., Что многие люди полностью скептически относятся к тому, что в школах может исходить что-то столь позитивное. Либо им трудно в это поверить, либо они сомневаются в его устойчивости.

Такой скептицизм имеет значение. Он предостерегает нас от цепляния за каждую появляющуюся яркую причуду или непрочную программу только для того, чтобы увидеть, как они исчезают без длительного воздействия.Тем не менее, хотя скептицизм имеет свои преимущества, он является плохим источником видения и страсти. Скептицизм — это критик, а не модель. Скептицизм не мыслит нестандартно; он сжимает коробку. Скептицизм разрабатывает слабые стратегии улучшения школы и планы уроков при анемии. Вот почему скептицизм и его сверстники — пессимизм, цинизм, апатия и отчаяние — никогда не следует нанимать для руководства школой, классом, консультационным кабинетом, библиотекой или игровой площадкой.

Намного лучшим источником вдохновения для принятия решений и руководства в школе является надежда.Надежда сообщает нам о лучших способах ведения дел. Надежда помогает студентам и сотрудникам развиваться. Надежда светит светом за мрак школьных трагедий. Надежда видит потенциал в людях — во всех людях.

То, что Патели и многие другие родители стали свидетелями в A.B. Расчески и эти школы — надежда. Они видят надежду в учителях, занятых своей работой. Они видят надежду в том, что учащиеся приобретают навыки, которые помогут им на протяжении всей жизни. Они видят надежду в вовлеченных и довольных родителях.Все это приносит новый уровень надежды в сферу образования под лозунгом «Лидер во мне».

По мере того, как вы подойдете к заключению этой книги, мы надеемся, что у вас будет достаточно понимания «Лидера во мне», чтобы определить, считаете ли вы, что это слишком хорошо, чтобы быть правдой.
Соответствие сегодняшним реалиям
Мы регулярно слышим комментарий о том, что то, что делают школы, о которых говорится в этой книге, «идеально соответствует сегодняшним реалиям». Поясним.

Не так давно мы жили в век информации.В том возрасте люди с наибольшим количеством «фактов» в голове набирали самые высокие баллы на экзаменах, основанных на фактах, которые позволяли им поступать в лучшие университеты, основанные на фактах, что ускоряло их восхождение по карьерной лестнице, основанной на лучших фактах. В те дни почти все школы, о которых нужно было беспокоиться, — это вставлять как можно больше академических фактов в мозговые клетки учащихся.

Что ж, эта эпоха закончилась. Он уступил место возрасту работников умственного труда. Случилось так, что те же факты, которые мы раньше пытались втиснуть в головы студентов и когда-то были доступны только ведущим экспертам и ведущим университетам, теперь доступны практически в каждом уголке планеты.Сидя в самолете, ожидая автобуса, работая за столом или живя в соломенной хижине, люди теперь могут получить доступ к большему количеству фактов за считанные секунды с карманных устройств, чем они могли бы провести целый месяц в университете. библиотека совсем недавно. В результате многие из элитных должностей, которые ранее требовали обширных фактических знаний, перекладываются на компьютеры или людей с гораздо меньшим уровнем квалификации. Таким образом, только фактическое знание больше не является большим отличием между теми, кто преуспевает в новой реальности, и теми, кто этого не делает.

Итак, если фактическое знание больше не является королем, что тогда является большим отличием между теми, кто преуспел в новой реальности, и теми, кто этого не сделал? По словам Дэниела Пинка и других, преуспевают те, кто обладает творческими способностями выше среднего, сильными навыками решения проблем и дальновидностью. Они изобретатели, дизайнеры, мыслители общей картины, создатели смыслов и распознаватели образов. Это те, кто умеет анализировать, оптимизировать, синтезировать, представлять и делать полезные вещи с фактами.Вот почему их называют работниками умственного труда.

Но это еще не все.

С переходом к возрасту работников умственного труда произошли одновременные сдвиги в социальных нормах. Среди них — тот факт, что все больше и больше учеников отправляются домой после школы, чтобы сидеть за запертыми дверями и играть в видеоигры, пока мама или папа не вернутся домой ночью. Многие игры предполагают стремление к разрушению без необходимости общаться или вырабатывать приемлемые решения с другими и без реальных последствий.Другие студенты предпочитают встречаться с друзьями после уроков в цифровом формате, а не лицом к лицу. Одна школа, с которой мы работаем, сообщает, что 90 процентов ее учеников происходят из семей с матерями-одиночками, причем большинство из этих учеников никогда не встречались со своими отцами. Другой находится в районе, кишащем наркотиками, и его внешние стены покрыты пулевыми отверстиями. Между тем достижения в области технологий и транспорта превратили мир в глобальное игровое поле, и все больше студентов думают, что они являются гражданами мира.Другие считают, что имеют право на определенные привилегии. И список социальных сдвигов можно продолжить, многие из которых заставляют взрослых задаваться вопросом, как современные студенты когда-либо научатся правильно общаться, разрешать конфликты гражданским образом, работать с людьми разного происхождения или эффективно вести свою жизнь в обществе. конкурентный мир, который находится в смятении.

Последние несколько десятилетий принадлежали определенному типу людей с определенным складом ума — компьютерным программистам, которые могли проверять код, юристам, которые могли составлять контракты, MBA, которые могли вычислять числа.Но ключи от королевства переходят из рук в руки.

— Дэниел Пинк, Совершенно новый разум

Итак, да, мы знаем, что это старая фраза, но «Времена изменились». Фактически, они так сильно изменились, что возраста работников умственного труда уже недостаточно, чтобы описать наш возраст. Вот почему Дэниел Пинк заметил, что помимо качеств работников умственного труда, люди, которые действительно преуспевают в сегодняшней реальности, — это те, кто также умеет хорошо слушать и строить команды. Они способны «понимать тонкости человеческого взаимодействия, находить радость в себе и вызывать ее в других.«Они могут не знать всех фактов сами, но знают, как собрать вместе нужных людей для сбора фактов и выработки решений. Это те, кто обладает навыками сочувствия и может использовать мнения и таланты людей. Другими словами, у них есть не только способность работать со знаниями, но и — сюрприз, сюрприз! — хорошие навыки работы с людьми.

Pink ни в коем случае не поет соло. Как мы увидим в главе 2, другие эксперты уже некоторое время сигнализируют об этой новой реальности. Они не имеют в виду футуристический мир, они говорят сейчас! Они призывают преподавателей по-новому взглянуть на то, как они подходят к трем быстро меняющимся задачам в новой реальности:

Academics.В современном мире учащиеся должны научиться не только запоминать и повторять академические факты, но и применять их в реальных ситуациях. Чтобы добиться успеха в предстоящие годы, они должны обладать более сильными аналитическими навыками, критическим мышлением, решением проблем и творчеством. Чтобы это произошло, преподаватели должны пересмотреть и скорректировать свои стили преподавания и учебные программы, чтобы приспособиться к этому способу обучения и применения.

Школьная культура. Какая школа в сегодняшней реальности не изо всех сил пытается справиться с отстраненными учениками, издевательствами, проблемами дисциплины, низкой посещаемостью или одиночеством учеников? Какая школа не сталкивается с очагами плохого сотрудничества с персоналом, низкой вовлеченностью учителей, отсутствием общего видения, сопротивлением переменам, ядовитыми сплетнями или апатичными родителями? В то время как в прошлом школы могли позволить своей культуре расти естественным образом, современные школы не могут позволить себе превращать построение культуры в пассивное занятие.Необходим более активный подход.

Жизненные навыки. Все более остро ощущается потребность в обучении в школах более личным навыкам и навыкам межличностного общения. Иногда их называют навыками рабочей силы, карьеры или готовности к колледжу, или социально-эмоциональными навыками обучения, или просто жизненными навыками. Независимо от имени, многие студенты приходят в колледж, на работу, отцовство и жизнь без них. Этот дефицит частично объясняет, почему более 30 процентов студентов бросают колледж в первый год обучения.Им не хватает навыков для того, чтобы вести свою жизнь, быть в одиночестве или взаимодействовать с другими. Раньше предполагалось, что они будут изучать такие навыки дома, но это уже не является здравым предположением.

Три новых вызова.

Конечно, ни одна из этих трех проблем не нова. Школы уже много лет занимаются всеми тремя. Новым является сейсмическое давление, которое оказывается на преподавателей, чтобы поднять планку во всех трех областях. Все это часть новой реальности.

Итак, как современные школы реагируют на новую реальность? По словам легендарного Говарда Гарднера, ответ — не очень хорошо.В своей книге Five Minds for the Future он утверждает, что «текущее формальное образование по-прежнему готовит студентов в первую очередь к миру прошлого, а не к возможным мирам будущего». Точно так же в книге «Как дети добиваются успеха» Пол Таф настаивает на том, что «общепринятое мнение о развитии ребенка за последние несколько десятилетий было ошибочным. Мы сосредоточились на неправильных навыках и способностях наших детей, и мы использовали неправильные стратегии, чтобы помочь воспитать и обучить этим навыкам.

Но не нужно быть гуру, чтобы делать такие наблюдения. Как часто мы слышим, как сегодняшние бизнес-лидеры стонут о новом сотруднике, которого они наняли, который очень умный, но не знает, как работать в команде, расставлять приоритеты или четко представлять идеи? Сколько родителей жалуются, что их новоиспеченный выпускник средней школы преуспел на всех вступительных экзаменах в колледж, но не знает, как достичь цели, разрешить конфликты по-взрослому или общаться с чем-либо, кроме цифрового экрана? Спросите этих лидеров и родителей, считают ли они, что ученики достаточно подготовлены к сегодняшнему миру, и скорее всего, их ответ будет единым и мучительным «НЕТ!»

Больше будет сказано о трех возникающих проблемах по мере продвижения книги.Здесь достаточно сказать, что одна из причин, по которой люди отмечают, что «Лидер во мне» идеально соответствует сегодняшним реалиям, заключается в том, что он помогает многим школам более эффективно решать все три проблемы. И, возможно, лучшая новость заключается в том, что многие преподаватели говорят: «Это не еще одна вещь, которую мы должны сделать, а лучший способ делать то, что мы уже делаем».

Новая реальность требует нового способа обучения студентов во всем мире.

Новый уровень мышления?
Мы всегда думаем о том, подходит ли область образования в целом к ​​трем задачам на правильных уровнях мышления.Альберт Эйнштейн предупреждал: «Мы не можем решать наши проблемы с тем же уровнем мышления, который создал эти проблемы». Другими словами, прежде чем пытаться решить три проблемы, нам, возможно, придется сделать шаг назад и бросить вызов нашему образу мышления — пересмотреть наши парадигмы.

В течение многих лет доктор Мартин Селигман был одним из ведущих психологов мира. Совсем недавно он стал известен как отец позитивной психологии, относительно новой области исследования. Это произошло, когда он был президентом Американской психологической ассоциации (APA), а точнее, когда он был в своем саду.В своей проницательной книге «Подлинное счастье» он описывает, как однажды он убирал свой сад, в то время как его пятилетняя дочь Никки была поблизости и счастливо шалила. В какой-то момент подпрыгивание и бормотание Никки стало слишком сильным, и он закричал на нее, заставив ее уйти.

Однако вскоре Никки вернулась и сказала: «Папа, я хочу поговорить с тобой». Она сказала: «Папа, ты помнишь до моего пятого дня рождения? С трех до пяти лет я был нытиком. Я скулил каждый день.На свой пятый день рождения я решила, что больше не буду ныть. Это было самое трудное, что я когда-либо делал. И если я смогу перестать ныть, ты перестанешь быть таким ворчанием.

К чести Селигмана, он прислушался. И после некоторого самоанализа и восхищения позитивным характером своей дочери он заявил: «В тот момент я решил измениться».

Этот краткий обмен мнениями не только вдохновил доктора Селигмана изменить свое поведение дома; это перенаправило его карьеру. Он понял, что область психологии на протяжении большей части столетия была сосредоточена на «исправлении людей».«Он был сосредоточен на выявлении того, что было неправильно, и на облегчении страданий. Он начал задаваться вопросом, может ли быть область психологии, которая вместо этого сосредотачивалась бы на том, что делает людей счастливыми. В процессе он пришел к выводу, что «воспитание детей. . . было гораздо больше, чем просто исправить то, что с ними было не так. Речь шла о выявлении и усилении их сильных сторон и достоинств, а также о помощи им в поиске ниши, в которой они могли бы в полной мере реализовать эти положительные качества ». Для него это был новый образ мышления.

Новый образ мышления позволил Селигману глубже задуматься о годах, в течение которых он консультировал и исследовал психические заболевания. Оглядываясь назад на то, что сработало и что не сработало на протяжении многих лет, он пришел к выводу:

Какой прогресс был достигнут в профилактике психических заболеваний, является результатом признания и воспитания у молодых людей ряда сильных сторон, способностей и добродетелей, таких как ориентированность на будущее, надежда, навыки межличностного общения, смелость, способность к текучести, вера и трудовая этика. Затем использование этих сильных сторон защищает от невзгод, подвергающих людей риску психических заболеваний.Депрессию можно предотвратить у молодого человека с генетическим риском, воспитав в нем навыки оптимизма и надежды. Молодой человек из центральной части города, подверженный риску злоупотребления психоактивными веществами из-за всей торговли наркотиками в его районе, гораздо менее уязвим, если он думает о будущем, не занимается спортом и обладает сильной трудовой этикой. Но создание этих сильных сторон в качестве буфера чуждо модели болезни, которая направлена ​​только на устранение недостатков.

Готовность Селигмана отступить на зрелом этапе своей карьеры, бросить вызов своему образу мышления и принять совет пятилетней Никки впечатляет.Но причина, по которой мы упоминаем Селигмана, не только в том, что он впечатлен им. Поскольку мы работали вместе со школами в различных частях мира и изучили их успехи, мы увидели параллели с тем, что Селигман обнаружил в области психологии.

С годами в сфере образования развились лазерные способности для определения академических недостатков учащихся, чтобы можно было прописать соответствующие средства. Эксперты по поведению создали сложные системы для категоризации всех типов вызывающего или тревожного поведения учащихся, чтобы мы могли точно определить и вылечить то, что их беспокоит.Подобные инструменты и тактика были разработаны для измерения и критики успеваемости учителей с целью повышения их эффективности. Действительно, мы стали довольно искусными в определении того, «что не так» со студентами, взрослыми и школами — и все это имеет веские причины и благородные намерения.

Такие стратегии и инструменты имеют свои преимущества. Но в нашем стремлении улучшить средний балл студентов, возможно, мы слишком сосредоточились на GAP студентов (сокращенно от «Получил боль»)? Пытаясь улучшить работу учителей, превратились ли мы в не более чем группу критиков, которые постоянно ищут свои «ошибки», чтобы «исправить» их? Неужели сфера образования сводится только к «устранению недостатков»? Можно ли что-то получить, отступив, как это сделал Селигман, для проверки ценности «выявления и усиления сильных сторон и достоинств [студентов и взрослых] и оказания им помощи в поиске ниши, в которой они могут жить этими положительными качествами в полной мере»? Есть ли ценность в воспитании стремления к будущему, надежды, навыков межличностного общения, смелости, способности к потоку, оптимизма и трудовой этики?

Эти и другие вопросы были у нас в голове, когда мы приступили к этой работе.Мы надеемся, что вам понравится вернуться вместе с нами и исследовать образовательный горизонт в поисках новых способов мышления относительно трех проблем.
Темы для поиска
По мере продвижения от главы к главе ищите следующие всеобъемлющие темы:

Вся школа. «Лидер во мне» опирается на таланты всей школы — всех сотрудников и всех учеников — и оптимизирует поддержку родителей и общества.

Когда участников недавнего семинара по лидерству высокого уровня попросили назвать человека, который сильно повлиял на их жизнь, один сразу же заговорил: «Это была леди из кафетерия в моей начальной школе.Школа давалась мне тяжело. Она всегда была рядом, чтобы спросить, как у меня дела. Она заставила меня чувствовать себя хорошо ». Другой сказал: «Это был смотритель детской площадки в моей школе. Однажды она выделила меня перед группой моих друзей и сказала, что я честный. С тех пор я старался соответствовать этому ярлыку ». Аналогичные замечания относятся к библиотекарям, хранителям, помощникам, сотрудникам службы безопасности, консультантам, водителям автобусов, медсестрам, офисному персоналу, учителям и другим. Почему бы не использовать таланты и вклад всех сотрудников, пытаясь преобразовать школу и лучше подготовить ребенка к жизни? Лидер во мне видит всех сотрудников как участников — как лидеров.

То же самое и со студентами. Некоторые школьные инициативы предназначены для одаренных учеников; другие для людей с особыми потребностями. «Лидер во мне» не ограничивается какой-либо группой студентов. Когда Мюриэль Саммерс, директор A.B. Комбса один из родителей спросил: «Должен ли мой ребенок быть сильным лидером, чтобы ходить в эту школу?» она ответила:

Этим утром студентка с особыми потребностями, имеющая IQ менее 70, была назначена приветствовать посетителей на нашем сайте. Возможно, однажды он не станет управлять огромной корпорацией, но у него невероятные навыки межличностных отношений, и где-то для него найдется работа.Он считает себя лидером в манерах. Он прогрессирует. Он так хорошо себя чувствует, несмотря на свои академические ограничения. Вот что эта модель лидерства способна сделать для всех детей.

Все гении. Но если судить о рыбе по ее способности лазить по дереву, она всю жизнь проживет, считая себя глупой.

—Альберт Эйнштейн

«Лидер во мне» считает всех учеников сильными сторонами, участниками и лидерами.

Целый человек.Не бывает двух абсолютно одинаковых детей. Их личности столь же разнообразны, как и их отпечатки пальцев. Тем не менее, почти как только они выходят из матки, их окружающая среда начинает формировать их, и они начинают приобретать культурную ДНК или сходство. Если зайти слишком далеко, то сходство может лишить детей их уникальной идентичности, ценности и потенциала.

Некоторые школы превратились в фабрики «однообразия». Они работают как конвейеры для подготовки экспертов в двух или трех предметных областях, таких как чтение, математика или письмо.Каждый день они, по сути, говорят ученикам парковаться у входной двери, их интерес к искусству, музыке, компьютерам, легкой атлетике, механике, драме и т. Д., А затем сидеть ровными рядами, молчать, не шевелиться и каким-то образом оставаться занятыми. . Чтобы добавить оскорбления, их ценность и потенциал оцениваются в основном по результатам тестов по этим двум или трем предметам.

Напротив, «Лидер во мне» стремится развивать человека в целом — разум, тело, сердце и дух. Все начинается с веры в то, что в каждом ученике и в каждом сотруднике есть величие.Величие рассматривается не как достижение высокого положения или совершение героического подвига, а как наличие сильного характера и уникальных талантов, которые могут включать, а могут и не включать умение читать, писать или пользоваться калькулятором. Лидер во мне ищет таланты в каждом ученике и каждом сотруднике и предоставляет возможности для использования и развития этих талантов.

Лидер во мне стремится открывать, развивать и уважать величие во всем.

Все воображение. Лидер во мне — это не программа, это процесс.Это процесс, созданный учителями для учителей. Это не набор сценариев, которые идут в коробке. Требуется воображение — и его много.

Leader in Me похож на операционную систему на компьютере или смартфоне. Это основная философия, которая влияет на многие аспекты школы. Сотрудники и студенты могут свободно использовать свои таланты и воображение для разработки всех видов учебных программ, программ, мероприятий, собраний и мероприятий, чтобы максимизировать процесс, если они соответствуют его принципам и общему языку.

На самом деле, настоящее удовольствие от «Лидера во мне» приходит, когда вы идете по школе и видите воображение учителей и учеников, вывешенное на стенах. Это происходит, когда вы слышите песню, сочиненную учителем и ее учениками, которая закрепляет принцип лидерства. Это происходит при наблюдении за уроком, который учитель давал ранее десять раз, и только для того, чтобы увидеть, как его глаза загораются, когда он впервые ловко вводит концепцию лидерства. Это происходит, когда видно, как лицо студента сияет, когда он садится после выступления перед взрослой аудиторией.Это происходит, когда учитель говорит: «Я преподавал тридцать лет, и это возвращает меня к тому, почему я вообще пошел в сферу образования».

Наш опыт показывает, что большинству преподавателей нравится время от времени переосмысливать, пересматривать и переосмысливать свои школы и классы. Некоторые из наших знакомых даже называют себя «перевооруженными».
Движение вперед
Итак, есть несколько тем, на которые стоит обратить внимание: целая школа, целый ребенок и большое воображение.Ищите их на каждой странице.

Остальная часть книги организована следующим образом:

Глава 2 продолжает устанавливать контекст, поскольку описывает, как появился «Лидер во мне» и почему.

В главах 3–5 рассказывается, как — как «Лидер во мне» помогает школам решать три возникающих проблемы и как педагоги рассматривают это как «не еще одну вещь, которую они должны делать, а как лучший способ делать то, что они уже делают. . »

В главах 6 и 7 рассказывается, как школы привлекают родителей и членов сообщества к тому, чтобы усилить, продлить и расширить влияние «Лидера во мне».

Хотя большинство примеров в этой книге взяты из начальных школ, тот же процесс может быть применен к средним школам с некоторой адаптацией. Это описано в главе 8.

Лучшие практики по запуску и поддержанию «Лидера во мне» с течением времени рассматриваются в главе 9. И к тому времени, когда вы дойдете до главы 10, которая станет кратким напоминанием о том, почему «Лидер во мне» жизненно важна в сегодняшней реальности, мы надеемся, что у вас будет достаточно информации, чтобы решить для себя, считаете ли вы, что она хорошо соответствует сегодняшним реалиям и имеет отношение к подготовке молодых людей к их сегодняшнему дню и их завтрашнему дню.

Мы также надеемся, что по мере того, как вы дойдете до последних страниц, преподаватели, описанные в этой книге, произведут на вас такое же впечатление, как и на нас. Они современные чудотворцы. Они представляют собой лишь небольшую часть потрясающих историй и передового опыта, которые произошли в более чем двух тысячах школ. Мы чтим их за повседневную заботу, которую они вносят в жизнь молодых людей к лучшему.

Наконец, мы надеемся, что к концу книги вы придете к ясному осознанию того, что эта книга в большей степени посвящена вам и раскрытию ваших талантов и энергии, чем раскрытию потенциала студентов.Мы призываем вас быть открытыми для нового мышления. Подумайте, как вы можете применить прочитанное к вашим уникальным обстоятельствам. В конце каждой главы уделите время серьезному обдумыванию вопросов «Личные размышления». Укрепляйте величие, которое в вас есть.

Что делает хорошего лидера? Объяснение 18 лидерских качеств

Вспомните самого лучшего босса, который у вас когда-либо был. Каким был этот человек?

Что еще более важно: каково было работать с таким хорошим лидером? Скорее всего, это побудило вас работать как можно лучше.

А теперь подумайте о своем худшем боссе. Возможно, этот человек только что побудил вас искать новую работу.

Лидеры, за которыми мы следуем, не всегда являются менеджерами — возможно, вас вдохновил тренер, учитель или политический деятель. Все мы можем привести примеры выдающихся лидеров, которых мы знали.

Давайте определим лидерство и рассмотрим 18 важных лидерских качеств. Мы также рассмотрим несколько советов по развитию лидерских навыков, а также о том, как применять эти навыки на рабочем месте.

Что такое лидерство?

Лидерство — это больше, чем просто власть и ответственность. На самом деле успешному лидеру даже не обязательно иметь официальный титул.

Это потому, что титул не означает автоматически, что вы лидер, особенно хороший. И отсутствие титула не означает, что вы не можете быть лидером.

Эффективное лидерство — это не командование людьми. Речь идет о том, чтобы быть источником расширения возможностей для других, чтобы они могли добиться успеха для себя и для организации.

Давайте посмотрим, что определяет хорошего лидера и как распознать плохого.

Что отличает хорошего лидера?

Каждый лидер обладает уникальным стилем, но у всех хороших лидеров есть кое-что общее: они могут взять видение и воплотить его в реальные результаты. Это не то, чем они занимаются в одиночку — лидерские качества — это прежде всего навыки работы с людьми (также известные как межличностные навыки).

Великие лидеры обладают способностью вдохновлять тех, кого они возглавляют.

(Источник изображения)

Слишком много организаций испытывают недостаток в лидерских качествах.Только 42% руководителей бизнеса и 30% специалистов по персоналу говорят, что качество лидерства в их организации в целом высокое.

Хорошая новость: лидерские качества можно развивать. Любой мотивированный человек может стать хорошим или даже великим лидером.

Как определить плохого лидера

Иногда качества отличного и ужасного лидера удивительно похожи.

Возьмем, к примеру, уверенность в себе. Хороший руководитель может уверенно принимать вызовы и принимать важные и рискованные решения.Но плохие лидеры тоже могут иметь много уверенности. Например, уверенность в том, что их идеи никогда не ошибаются, или уверенность в том, что они уже знают все, что им нужно знать.

Так в чем же разница между хорошим лидером и плохим? Вот как определить плохого лидера:

Они не вдохновляют. Лидерство — это не то, что вы делаете в одиночку, оно связано с людьми, которыми вы руководите. Люди счастливы следовать за отличными лидерами. Эти лидеры воодушевляют всех вокруг себя, а не только себя.

Многие из 18 лидерских качеств, описанных в этой статье, важны для вдохновения других.

Воодушевляющий лидер заставляет всю команду чувствовать себя хорошо, хорошо общаясь, помогая всем добиваться успеха и подавая отличный пример.

У них нет зрения. Плохие лидеры могут делать то же самое, что и хорошие лидеры, например рисковать и иметь творческие идеи. Но решения лидера должны иметь цель.

Если не будет ясного и понятного видения того, что сотрудники должны делать, они быстро потеряют доверие к своему боссу.

Они не получают результатов. Все просто. Ни один лидер не преуспевает во всем постоянно, но хорошим будет, что показать за свои усилия.

Неважно, сколько лидерских качеств есть у человека, если он не может собрать их воедино для достижения больших целей.

18 качеств выдающихся лидеров

Давайте разберем 18 основных качеств хорошего лидера на рабочем месте.

1. Привод

Великие лидеры не пассивны.Они очень мотивированы и искренне верят в видение организации.

Эта страсть заразительна. Сотрудники с целеустремленным лидером мотивированы работать усерднее.

2. Устойчивость

Быть главным непросто. 37% менеджеров сообщают, что в последний рабочий день они испытывали сильный стресс. Но когда вы лидер, вы не можете позволять непрекращающимся вызовам слишком сильно расстраивать вас.

Иногда расстраиваться — это нормально, но хорошие лидеры постоянно работают над своей психологической подготовкой и продвигаются вперед, несмотря на трудности.Фактически, они часто получают удовольствие от преодоления препятствий путем творческого решения проблем.

(Источник изображения)

3. Целостность

Лидерам важно действовать честно, порядочно и надежно.

Сотрудникам необходимо знать, что руководитель будет вести себя этично. Что они не говорят одно, а делают другое. Или что, если они сделают ошибку, они возьмут на себя ответственность, а не обвинят команду.

Честность означает справедливое отношение к сотрудникам и отстаивание ценностей компании.Это не только вызывает доверие у других членов команды, но и побуждает их действовать честно.

«Наивысшее качество руководства — это безупречная честность. Без этого невозможен настоящий успех, будь то в бригаде, на футбольном поле, в армии или в офисе ». — Дуайт Д. Эйзенхауэр

4. Желание учиться

Если вас повысили до руководящей должности, вы, вероятно, уже многое знаете. Вы развили свои навыки и приобрели опыт в своей области.

Но всегда есть чему поучиться. Великие лидеры находятся в постоянном поиске знаний и личного развития.

5. Самосознание

Самосознание идет рука об руку с желанием учиться. В данном случае это желание узнать о себе и о том, что вы могли бы сделать лучше.

Эффективные лидеры скромны. Они понимают свои сильные стороны и работают над исправлением своих слабостей. Самосознание также может помочь лидеру развить стиль лидерства, соответствующий его личности.

Хороший способ для лидеров развить самосознание — это запросить обратную связь от сотрудников или коллег. Не позволяйте критике оскорблять вас — это просто информация, которая поможет вам стать лучшим лидером.

6. Уверенность

Лидеры должны принимать важные решения. Эти решения часто сопряжены с большим риском.

Страшно быть лидером. Если вы рискуете, вы, вероятно, будете нести вину, если что-то пойдет не так. Но это только часть концерта.

Чтобы быть лидером, вам нужна уверенность, чтобы действовать решительно в ситуациях с высокими ставками.

Более того, всегда есть люди, которые не согласны с решениями лидера. Хотя важно прислушиваться к другим точкам зрения, лидер не может отступить перед лицом критики или конфликта.

7. Позитивность

Как руководитель, вам не нужно постоянно быть бодрым. Но вы должны передать чувство оптимизма своим сотрудникам.

Сотрудникам нравится работать для позитивных людей. Из менеджеров, оцененных своими сотрудниками как «отлично», 79% положительно настроены.

8. Реализм

В то время как сотрудники ценят позитивный настрой, нереалистичные ожидания — нет. Великий лидер ожидает от членов своей команды успеха, а затем делает это возможным.

Если сотрудники поймут, что им никогда не удастся добиться того, о чем просит начальник, они прекратят попытки.

Хороший руководитель ставит перед собой оптимистичные, но разумные цели, так что команда может испытать чувство выполненного долга, если они приложат усилия.

9. Творчество

Креативность — это мягкий навык номер один, которого не хватает на рабочем месте.Творческие лидеры решают проблемы уникальными новаторскими способами. Они готовы экспериментировать и мыслить нестандартно.

Творчество — это поиск наилучшего решения, даже если оно не является типичным. Это также значит думать, когда меняются ситуации. И творческий лидер не пытается быть гением-одиночкой. Вместо этого они используют инновационный потенциал своих сотрудников.

У лидеров есть планы. У них есть видения того, что может быть и как все должно идти.Но не всегда все идет по плану.

Креативные лидеры готовы приспосабливаться и создавать новые варианты или подходы на основе новой информации или меняющейся ситуации.

Когда идея или план не работает, творческие лидеры ищут новые способы использования ресурсов и объединяют свои команды для разработки новых инновационных перспектив и подходов к проблемам, которые они пытаются решить.

«Инновации различают лидера и ведомого.»- Стив Джобс

10. Коммуникативные навыки

Отличное лидерство — это общение. Если вы не умеете эффективно общаться с людьми, которыми должны руководить, никакие другие лидерские качества в этом списке ничего не значат.

Ясность особенно важна. Согласно исследованию Predictive Index People Management Study, из менеджеров, получивших «плохую» оценку своих сотрудников, 58% не выражают четких ожиданий. Это может сильно расстроить всю команду.

Итак, развитие хороших коммуникативных навыков — важная часть того, чтобы стать сильным лидером.

11. Слушание

Хорошее общение — это не только разговор. Слушание необходимо для построения доверия и взаимопонимания с вашей командой.

Хорошие навыки слушания помогают руководителю понять, что нужно сотрудникам и где их болевые точки. Это показывает сотрудникам, что их босс действительно неравнодушен.

Это качество может быть трудным для развития лидерам, потому что иногда оно противоречит другим хорошим лидерским качествам.Сильные лидеры уверены в себе и полны интересных идей, поэтому многие из них склонны доминировать в разговоре.

Лучшие лидеры знают, как полностью увлечься тем, что говорит другой человек, и непредвзято выслушивать новые мысли.

12. Сочувствие

Чуткий лидер сострадателен и знает, как общаться с другими.

Они заботятся о потребностях и надеждах членов своей команды. Вместо того чтобы делать резкие выводы, если производительность сотрудника падает, они стремятся понять первопричину.

Такой эмоциональный интеллект укрепляет доверие и помогает лидеру лучше понять свою команду.

«Эмоциональный интеллект — это способность использовать эмоции для увеличения собственного успеха и успеха других» — Энни Макки

13. Принятие решений

Часть лидерства — это принятие решений — и их много. Из-за этого лидеру необходимо знать, как эффективно и результативно принимать решения.

Лидерам придется каждый день принимать небольшие решения.Но им также придется принимать важные решения, которые повлияют на их команду и даже на их организацию в целом.

14. Стратегическое мышление

Сотрудники, которые продвигаются на руководящие должности, часто уделяют большое внимание деталям. Они отлично справлялись с прошлыми ролями, потому что правильно делали каждый шаг в этом процессе.

Но лидеры должны видеть картину в целом.

Лидеры могут участвовать в тактике и операциях в разной степени. Но им также необходимо знать, когда следует сосредоточиться на стратегии и доверить мелкие детали другому члену команды.

15. Око для талантов

Хорошие лидеры создают новых лидеров.

Часть лидерства — это выбор правильных людей для работы, а затем помощь этим людям в развитии их собственных навыков. Великий лидер может распознавать и развивать лидерские качества даже в самых молодых членах команды.

16. Умение мотивировать

Настоящие лидеры вдохновляют и мотивируют своих последователей.

На работе отличный способ сделать это — выразить признательность членам вашей команды и признать их достижения.79% людей, уволившихся с работы, говорят, что это происходит из-за «недостатка признательности».

Быть отличным лидером само по себе мотивирует сотрудников. Вовлеченность сотрудников выше, когда их руководитель отлично выполняет свою работу.

«Лидерство сложно определить, а хорошее — еще сложнее. Но если вы можете заставить людей следовать за вами до края земли, вы станете великим лидером »- Индра Нуйи

17. Возможность делегировать

Как хороший руководитель, вы глубоко заботитесь о том, чтобы все аспекты работы вашей команды выполнялись хорошо.Но важно доверить своим сотрудникам разгадывать кусочки головоломки.

В свою очередь, они доверят вам стать лидером в области видения и стратегии.

Делегирование обязанностей также может помочь каждому почувствовать, что он вносит свой вклад в команду.

18. Профессиональный опыт

Руководители должны быть высококвалифицированными и хорошо осведомленными в своей области.

Это не всегда означает техническую компетентность. Например, генеральный директор компании-разработчика программного обеспечения может не знать, как писать код.Но они обязательно должны хорошо разбираться в отрасли и продуктах.

Именно такой опыт позволяет великому лидеру выработать разумное и достижимое видение.

Как улучшить свои лидерские качества

Теперь, когда вы знаете о 18 качествах, которыми обладают великие лидеры, давайте рассмотрим несколько советов, как вы можете развить эти качества.

1. Проведите инвентаризацию своих лидерских навыков

Трудно улучшить свои лидерские качества, если вы не знаете, чего вам не хватает.Поэтому в первую очередь вам следует провести инвентаризацию своих сильных и слабых сторон в руководстве.

Для этого вы можете использовать наш список из 18 качеств выше. Обдумайте каждое качество и спросите себя:

• «Обладаю ли я этой чертой от природы?»
• «Как мне продемонстрировать эту черту на работе и в личной жизни?»
• «Могу ли я использовать эту черту в качестве лидера? Если да, то как? »
• «Если я чувствую, что мне не хватает в этой области, я бы хотел развить этот навык?»

Вы также можете попросить мнение других, например друзей, коллег или даже вашего начальника.Поскольку они хорошо вас знают и, возможно, даже работали с вами, они могут дать ценную информацию о ваших сильных и слабых сторонах.

2. Поставить цели

Когда вы узнаете, в каких навыках вы хорошо разбираетесь, а какие нужно улучшить, вы можете ставить перед собой реальные цели, чтобы стать лучшим лидером.

В тех областях, которых вам не хватает, вы можете ставить цели для дальнейшего развития. В тех областях, в которых, по вашему мнению, вы преуспеваете, вы можете установить цели, как использовать эти навыки в качестве лидера.

Например, скажем, вам не хватает позитива. Чтобы развить эту черту, вы можете начать вести дневник благодарности, который вы будете вести каждое утро. Таким образом вы начинаете сознательно сосредотачиваться на хорошем в своей жизни.

3. Ищите возможности практиковать

Один из лучших способов улучшить себя — это практика. Если вы хотите развить новые лидерские навыки или использовать те, которые у вас уже есть, вам нужно искать возможности лидерства, которые бросят вам вызов.

Это может быть волонтерство для руководства командой на работе. Это также может быть наставничество кого-то нового в вашей компании.

4. Получите помощь от других

Обращение за помощью к другим — важный шаг в улучшении ваших лидерских качеств. Это позволяет вам учиться у других и видеть точки зрения, о которых вы, возможно, не задумывались сами.

Рассмотрите возможность обучения лидерству. Это может быть то, что предлагает ваша работа, или вам, возможно, придется искать курсы самостоятельно. В качестве альтернативы вы можете поработать с тренером, который поможет вам составить план развития и не сбиться с пути к достижению ваших целей.

Вы должны сообщить своему боссу о своих намерениях. Скорее всего, они помогут вам найти ресурсы и дадут возможность попрактиковаться в лидерских качествах.

Как использовать лидерские качества на рабочем месте

Чтобы проявить качества исключительного лидера, необязательно занимать руководящую должность. Лидеры — это те, кто помогает и мотивирует людей вокруг них. У них есть хорошие идеи, и они подают хороший пример.

Сотрудники любого уровня могут обладать лидерскими качествами.Фактически, любой, кто надеется занять руководящую позицию в будущем, должен работать над развитием качеств лидера сегодня.

Давайте посмотрим, как можно использовать лидерские качества на рабочем месте.

Укрепляйте сильные стороны и преодолевайте слабости

Найдите осознанные возможности на рабочем месте, где вы сможете дальше развивать свои сильные стороны или работать над преодолением своих слабостей.

Например, может быть, ваши навыки слушания оставляют желать лучшего.В следующий раз, когда вы поговорите с коллегой о проекте, приложите сознательные усилия, чтобы запомнить каждый пункт и следить за важными.

Будьте губкой знаний

Узнайте все, что можно о своей отрасли и своей организации. Ищите обучение новым навыкам. Вы можете сделать это посредством самостоятельного обучения или принять участие в официальных программах. Вы также можете использовать такие режимы обучения, как микрообучение.

У вас могут быть все навыки, необходимые для вашей нынешней должности, но изучение новых вещей открывает возможности в будущем.Если вы уже занимаетесь руководящей ролью, продолжение обучения поможет вам получить лучшие идеи и разработать более сильную стратегию.

Развивайте свои навыки работы с людьми

Каждый день — это новая возможность стать лучшим лидером, улучшая свои навыки работы с людьми. Независимо от того, начинаете ли вы работу начального уровня или берете на себя важную руководящую роль, у вас будет много шансов:

Сделайте выдающуюся работу

Другими словами, подавайте пример. Выйдите за рамки ожиданий, и вы вдохновите других сделать то же самое.

Используйте лидерские качества, чтобы стать лучшим лидером

Лидерские качества — не таинственные качества, которыми одни люди обладают, а другие никогда не будут. Вместо этого, чтобы быть лидером, нужны конкретные навыки, которые может развить любой, на любом уровне бизнеса.

BetterUp позволяет организациям развивать сильные лидерские качества у всех сотрудников, а не только у высшего руководства. Запланируйте индивидуальную демонстрацию.

ПЯТЬ ЛИДЕРСКИХ НАВЫКОВ НА БУДУЩЕЕ — Ибарра — 2021 — От лидера до лидера

Сегодня и тем более в предстоящие годы нам нужны лидеры, которые могут помочь преобразовать свои компании, чтобы они стали более гибкими, более инновационными, более разбирающимися в цифровых технологиях, более клиентоориентированный, инклюзивный и человечный.Проблемы, которые необходимо решить, и возможности, которыми нужно воспользоваться, все чаще представляют то, что профессор Гарвардской школы Кеннеди Рональд Хейфец называет «адаптивными проблемами», сложными ситуациями, в которых нет очевидного ответа или четкого выбора, а решение проблем зависит от умственных способностей и вовлечение всех, а не только высших руководителей. Подумайте, например, о решении экологических проблем или системного расизма. Как описал главный исполнительный директор (CEO) Microsoft Сатья Наделла в своей книге Hit Refresh , адаптивные задачи требуют изменения мышления: от «знать все» к «научиться всему».«Я обнаружил, что пять важнейших лидерских навыков жизненно важны для создания среды, в которой обучение тому, что организация не умеет делать, ценится выше безупречного выполнения того, что она уже знает. Они есть

• Сквозной: развитие сетей, охватывающих самые разные люди,
• Сотрудничество: укрепление психологической безопасности для повышения производительности команды,
• Коучинг: критические беседы, развивающие потенциал других,
• Формирование культуры: формирование организационной культуры путем формирования корпоративных практик, и
• Общение: рост сочувствия и подлинного лидерства.

Торцовка

Неизменно угрозы, возможности и новые идеи приходят извне, за пределами вашей группы, за пределами вашей компании, за пределами вашей отрасли — может быть, от клиентов, может быть от конкурентов, часто из очень неожиданных источников. Вот почему лидерам необходимо развивать сквозные связи, которые позволяют им находить и связывать людей, идеи и ресурсы, которые иначе не смогли бы соединиться.

Исследования показывают, что лидеры с более широкими и разнообразными сетями взаимоотношений работают лучше, чем лидеры с более узким охватом.Недавнее исследование, опубликованное в Harvard Business Review , с участием более 1200 руководителей S&P 1500, например, показало, что руководители с более разнообразными сетями создают большую ценность для компаний, поскольку они более инновационны, если судить по патентам, и участвуют в более продуктивных и разнообразных сферах деятельности. слияния и поглощения. Руководители с разными связями (на 75-м процентиле «индекса разнообразия» исследователя на основе пола, национальности, академических степеней, профессионального опыта, внеклассной деятельности и глобального опыта работы) по сравнению с теми, кто был просто средним, улучшили показатели Тобина. Q — отношение рыночной стоимости активов к балансовой стоимости на уровне, эквивалентном увеличению рыночной капитализации на 81 миллион долларов для фирмы среднего размера в их выборке.

Новые идеи входят в организации через людей, которые являются мостом между своей специальностью или подразделением компании и более крупной экосистемой, в которой они работают. Но результаты моего исследования, изложенного в моей книге «Действуй как лидер, думай как лидер» , о том, как люди создают и используют сети, ясно показывают, что сквозные сети являются исключением, а не правилом в корпоративной жизни. Это потому, что люди склонны быть «самовлюбленными и ленивыми», налаживая связи с людьми, которые наиболее похожи на них и наиболее близки к ним.Хорошая новость заключается в том, что небольшие изменения могут иметь большое значение для исправления этой проблемы. Google, например, обнаружил, что его более эффективные сотрудники, как правило, строили более крупные и продуктивные сети, используя для этого преднамеренные стратегии, такие как намеренный обед с разными людьми. В бизнесе соединители облегчают продуктивное сотрудничество.

Сотрудничаем

Хотя команды, как правило, превосходят тех, кто их формирует, они легко делают неправильный выбор, когда отсутствуют составляющие качественного сотрудничества.Нежелание сотрудников — от высшего руководства до низших звеньев компании — делиться своими идеями из-за страха, что их вклад не будет оценен или оценен, или что нарушение статус-кво может ограничить карьеру, является серьезным препятствием для инновации.

«Как добиться максимальной производительности от команды» было предметом одного из самых известных исследований Google, опубликованных в The New York Times и других источниках: Project Aristotle. Исследуя все возможные переменные, исследователи натолкнулись на то, что ученые уже знали: наибольшее значение имеют нормы команды.В частности, одна норма — психологическая безопасность, определяемая как общее убеждение в том, что команда может безопасно идти на риск, — имеет жизненно важное значение для производительности. Члены команд с более высоким уровнем психологической безопасности больше уверены в том, что группа не будет смущать, высмеивать или отвергать члена за то, что он высказался. Это необходимое — и часто отсутствует — условие для того, чтобы участники раскрывали личную информацию, оспаривали друг друга по фактам и принимали более обоснованные решения.

Неспособность обеспечить психологическую безопасность — легион многих историй о корпоративных неудачах и скандалах.Когда потоковое вещание начало набирать обороты, генеральный директор Netflix Рид Хастингс, например, предложил разделить Netflix на две отдельные компании, которые будут взимать отдельную плату за DVD и потоковые сервисы. Решение, отмененное менее чем через месяц, было огромным провалом, в результате которого фирма потеряла миллионы подписчиков, а ее акции упали на 75 процентов. После этого члены команды Гастингса говорили что-то вроде: «Я знал, что это будет катастрофа, но Рид всегда прав», или «Никто больше об этом не говорил, поэтому я тоже», или «Ты так нервничаешь, когда ты верить во что-то, что я думал, ты меня не выслушаешь.”

В то время как понятие психологической безопасности приобрело популярность в последние годы, руководители часто не знают, как ее обосновать. Исследование, опубликованное Анитой Уильямс Вулли и соавторами в статье Science «Доказательства фактора коллективного интеллекта в деятельности человеческих групп», показывает, что чем выше социальная чувствительность, сродни сочувствию, у всех членов команды , и чем больше членов команды участвуют по очереди, тем эффективнее команда работает.Но создание пространства, в котором может происходить открытый и конструктивный диалог, требует иного стиля руководства, чем тот, на котором многие руководители, обученные искусству активной защиты, построили свой успех. Вот почему так важно добавить коучинговый стиль лидерства в свой репертуар.

Коучинг

Когда постоянные и разрушительные изменения являются нормой, руководители просто не смогут обеспечить руководство в форме ответов. Именно сотрудники, находящиеся на переднем крае, держат руку на пульсе того, что нужно клиентам и как лучше всего это удовлетворить.А с появлением мощных цифровых инструментов, которые предоставляют данные по ключевым показателям в реальном времени, менеджерам больше не имеет смысла тратить свое время на мониторинг сотрудников. Вот почему роль лидера становится ролью коуча, человека, чья работа заключается в содействии развитию, обучению и работе другого.

Такой взгляд на коучинг не является привычной доброжелательной формой обмена знаниями с менее опытным человеком. Это способ использования вопросов, чтобы пробудить в собеседнике понимание, и возможность оказать поддержку и руководство, а не инструкции.Когда Дэвид Морли, в то время старший партнер юридической фирмы Allen & Overy, решил, например, сделать коучинг ключевой частью лидерской культуры своей фирмы, он говорил со своими коллегами о важности важных бесед с их сотрудниками в качестве а также их клиенты. Были организованы семинары, чтобы научить юристов тому, как дать людям возможность работать и развиваться посредством более регулярных, открытых и эффективных коучинговых бесед.

Поскольку коучинг основан на «искусстве задавать вопросы», он является неотъемлемой частью культуры обучения — навыком, который необходимо развивать людям на всех уровнях.Но для лидеров, чей успех достигается путем указания другим, что делать, подход коучинга часто кажется слишком «мягким», слишком медленным или даже неискренним. Как и любой новый набор навыков, ему необходимо обучать, моделировать роль старшими руководителями и поддерживать, а не подрывать культуру организации.

Формирование культуры

Любой, кто пытался провести корпоративную трансформацию, знает, что сформулировать желаемый сдвиг в культуре и мышлении — самая простая задача. Чтобы глубокие изменения процветали, лидерам необходимо признать, что культура встроена в знаковые практики — процессы, системы и церемонии, которые являются символом основных ценностей прошлого и могут сохраняться еще долгое время после того, как они устарели или стали контрпродуктивными. и устраните смешанные сообщения.

В Microsoft, например, ежеквартальные бизнес-обзоры (QBR) стали формой корпоративного зрелища, на котором руководители высшего звена расспрашивали руководителей высшего звена со всего мира об их работе и планах. Учитывая высокую известность и определяющую карьеру важность создания хорошего впечатления — а также то влияние страха, которое это оказывает на людей, — руководители компаний тратили месяцы своего времени на подготовку к этому, время, которое, как показала их собственная аналитика, можно было бы с большей выгодой использовать. клиенты.Хуже того, ритуал требовал, чтобы менеджеры нарисовали лучшую картину бизнеса, которую они могли, не признавая ошибок или неудач под пристальным вниманием. Но по мере того, как разворачивался переход к культуре обучения, стало ясно, что это только вознаграждает позицию «знать все»: иметь правильный ответ, быть «самым умным человеком в комнате». Таким образом, Microsoft отказалась от QBR в пользу более ориентированной на обучение сессии, в которой можно было бы проводить коучинг. Принятие вреда к практике, которая усиливает ложное послание, имеет важное значение для любых усилий по трансформации культуры.

Подключение

В интервью, опубликованном в The Guardian , премьер-министр Новой Зеландии Джасинда Ардерн, которая стала всемирным образцом для подражания более гуманной формы лидерства благодаря своей сострадательной и сердечной поддержке жертв массовых расстрелов в мечетях в городе Крайстчерч в результате чего в 2019 году погиб 51 человек, говорится: «Я думаю, что одна из печальных вещей, которые я видел в политическом лидерстве, — это то, что мы с течением времени уделяли так много внимания понятиям напористости и силы, что мы, вероятно, предположили, что это означает, что у вас не может быть других качеств доброты и сочувствия.И все же, если подумать обо всех серьезных проблемах, с которыми мы сталкиваемся в мире, это, вероятно, то качество, в котором мы нуждаемся больше всего ». Точно так же, когда участников группы, которую я модерировал в октябре 2020 года на Саммите по сбросу рабочих мест Всемирного экономического форума, спросили, какое высшее качество необходимо в лидерах сегодня, более 70 процентов выбрали сочувствие.

Сегодня как никогда важно, кто вы есть и как вы общаетесь с другими людьми. Генеральный директор Kaiser Permanente Грег А. Адамс, например, опирается на свой жизненный опыт уроженца сельской местности Джорджии и непосредственного опекуна, чтобы руководить вопросами социальной справедливости, начиная от расизма, психического здоровья и насилия с применением огнестрельного оружия до бездомности, бедности и доступного жилья.Развитие такого рода личных лидерских качеств требует уязвимости и смелого самоанализа; Возникающее в результате растущее самосознание позволяет лидерам извлекать ценные жизненные уроки, которые повышают их способность сопереживать и, следовательно, общаться с другими людьми, которые, несомненно, разделяют одни и те же трудности.

Заключение

Массовые изменения в обществе, рынках, потребителях, конкуренции и технологиях во всем мире в течение следующих 25 лет заставят организации изучить новые способы работы.Часто самая сложная задача для лидеров — противостоять побуждению обеспечить лидерство в форме ответов и вместо этого мобилизовать своих людей по всей организации для совместного решения адаптивных задач. Это означает, что руководители должны все больше дополнять свой отраслевой и функциональный опыт пятью лидерскими навыками — сквозными, сотрудничать, наставлять, формировать культуру и устанавливать связи, — которые повышают их собственную способность и способность к обучению своих сотрудников.

.