Диверсификация производства

В условиях рыночной экономики основной целью любого предприятия является получение прибыли. Для того чтобы повысить продажи или улучшить функциональность предприятия, менеджеры используют множество различных стратегий и методов по улучшению структуры управления организации.

Одним из методов, доказавших свою эффективность, является диверсификация. Диверсификация подразумевает под собой разделение капитала и финансирования компании между несколькими направлениями, которые не связаны между собой. Все это делается для уменьшения рисков предприятия.

Диверсификация и специализация

Другими словами, финансирование осуществляется сразу в несколько направлений производства. Это позволяет при упадке продаж одной из отраслей компании продолжать свою деятельность в другой. Это позволит компании избежать банкротства и понять, какая из отраслей её производства требует кардинальных перемен. К тому же хорошая финансовая устойчивость и продолжительная работа на рынке позволит компании быть привлекательной для инвестиций.

Специализация – это совершенно противоположное диверсификации понятие. При специализации компания направляет всё свое финансирование в одну отрасль, для того чтобы развивать именно её. В большинстве случаев это делается для закупки и установки уникального оборудования, которое позволит производить товары с минимальными издержками производства или выполнять до этого недоступные функции.

Специализация является наиболее рискованным методом ведения производства, так как в случае ухудшения положения компании на рынке она полностью теряет свою покупательскую способность. Все это ведет к тому, что компания банкротится, или же ей потребуются колоссальные средства, для того чтобы переориентировать свое производство в иное русло.

Однако при правильном развитии и вливании инвестиций компания может очень хорошо укрепиться на рынке. При этом из-за узкой специализации она сможет быстрее реагировать на изменение тенденций на рынке и совершенствовать свою продукцию. Но все же при всех преимуществах, специализация остается самым рискованным методов ведения бизнеса, а для тех, кто хочет уменьшить шансы на банкротство, рекомендуется применять диверсификацию производства.

Типы диверсификации

Когда на рынке присутствует очень сильная конкуренция и нельзя предсказать поведение покупателей, то лучше всего использовать все методы для уменьшения рисков банкротства. Для этих целей используется диверсификация производства, которая имеет свою классификацию.

1. Связанная диверсификация. При ней компания может создать дополнительное производство, например, если она занимается выпуском молока, то может начать выпускать сливочное масло или сметану. В таком случае компания не вышла за рамки молочной продукции, а лишь увеличила ассортимент выпускаемой продукции. Как правило, таким методом пользуются мелкие и средние предприятия, так как не имеют достаточно средств и инвестиций для создания новой базы производства. Однако данный метод позволяет увеличить продажи за счет брендирования товаров одной категории и завоевать большее доверие у покупателей.

2. Несвязанная диверсификация. При данном типе диверсификации производство начинает осваивать неизвестный для себя рынок. Например, компания, занимавшаяся производством пищевой продукции, начинает выпускать двигатели для самолетов. Конечно же, у многих покупателей возникает недоумение, что компания так резко перестроила свою сферу деятельности. При этом следует очень внимательно рассчитать такой метод перераспределения финансирования, чтобы получить должный результат.

Формы диверсификации производства

1. Экспансия. Это самый агрессивный метод внедрения диверсификации. Для его осуществления компания выкупает или поглощает более мелкую компанию, осуществляющую производство нужного им товара. Чаще всего этот способ используют крупные холдинги и компании, для того чтобы собрать в своем составе все предприятия для полного цикла производства.

2. Замена. Если у компании начинаются трудности в каком-либо производстве, она принимает решение заменить данное производство чем-то новым. Данная форма очень популярна, когда старые технологии заменяются новейшими аналогами;

3. Развертывание. При нем фирма помимо своей обычной продукции начинает выпускать смежную. Пример с молочным производством как раз относиться к такой форме.

4. Свертывание. Это оборонительный метод, при котором компания полностью отказывается от производства продукции, потерявшей популярность у покупателей. Далее происходит полная её замена на более успешные и развитые отрасли производства.

Диверсификация производства: цели и направления деятельности

ГАЛИНА НЕМЧЕНКО
доктор экономических наук, профессор
СВЕТЛАНА ДОНЕЦКАЯ
ассистент
КОНСТАНТИН ДЬЯКОНОВ
аспирант
Амурский государственный университет
(г.Благовещенск, Россия)

---

• Историю диверсификации можно представить как эволюцию манипулирования набором товаров и переливом капитала
• Выбор диверсификационной стратегии зависит главным образом от финансового состояния предприятия

Диверсификация производства как форма организации производительных сил привлекла внимание прежде всего практических работников в связи с демонополизацией российской экономики, конверсией ВПК, расширением конкуренции. Но отечественной экономической наукой недостаточно изучены экономические, технологические и социальные аспекты явления. Теория не смогла предсказать возникновения многих трудностей, с которыми столкнулись предприятия, получив свободу выбирать любой вид деятельности, не запрещенный законодательством РФ. Поэтому обсуждение проблемы на страницах журнала можно считать определенным вкладом в ее решение.

Являясь инструментом устранения диспропорций воспроизводства и перераспределения ресурсов, диверсификация производства и предпринимательской деятельности преследует различные цели и определяет направления реструктуризации экономики.

Поскольку ни отечественная экономическая теория, ни эмпирические исследования не дают нам достаточной информации для анализа, постольку следующие утверждения основаны на известном в России мировом опыте.

---

Цели и мотивы

диверсификации производства

---

Развитое рыночное хозяйство прошло через множество этапов, каждый из которых характеризовался разнообразным сочетанием специализации и диверсификации как асимметричными формами организации производства. Наиболее ощутимое развитие диверсификация получила в большинстве стран в середине 50-х годов, когда впервые дало о себе знать (с разной остротой в отдельных странах) относительное исчерпание внутренних источников роста эффективности производства.

Пионерное исследование диверсификации и интеграции американских компаний в 1962 г., осуществил М.Горт¹, японских предприятий — в 1979 г. Е.Есинара².

Вопросы стратегии диверсификации в эпоху массового потребления были главным предметом обсуждения, что связано, с одной стороны, с заметным снижением темпов роста по сравнению с предшествующим этапом, а с другой — стремлением фирм устоять в условиях неравномерного экономического и политического развития.

Существенные изменения экономических, социальных и научно-технических условий деятельности промышленных фирм коренным образом изменили требования к управлению, чтобы приспособиться к внешней ситуации. Острейшая борьба на мировых рынках, замедление экономического роста и технического прогресса потребовали преобразования производства, для которого стало недостаточным приобретение передовой техники и технологии, результатов научных исследований. Этим во многом объясняется тот факт, что диверсификация стала наиболее распространенной формой концентрации капитала.

Способствовало разработке стратегии диверсификации падение нормы прибыли на капитал, вложенный в традиционное производство.

Причины переориентации предприятий на стратегические вопросы, по мнению Р.Кунца, не поддаются однозначному определению³. Такого же мнения придерживаются и другие исследователи. Авторы выдвигают ряд наиболее распространенных обоснований, определяющих ассортимент и номенклатуру выпускаемой продукции, необходимость расширения сфер приложения капитала⁴. Утверждения справедливы не потому, что свидетельствуют о недостаточной теоретической и практической проработке вопроса, а потому, что, во-первых, цели диверсификации производства напрямую зависят от финансового состояния и возможностей предприятия (схема 1) и, во-вторых, привлекательность отраслей для фирм различна в краткосрочном и долгосрочном периодах. Так, финансовые возможности убыточных, средних и преуспевающих предприятий диктуют различные стратегии от «просто выжить» до образования стратегических альянсов. Выделение средств на социальные цели и благотворительную деятельность свидетельствует о том, что экономические интересы субъектов деятельности в основном удовлетворены и приоритеты смещаются в сторону формирования доброго имени и марки фирмы.

Диверсификация прежде чем приобрела современные черты, в рамках глобальной стратегии фирм прошла сложный путь развития, меняясь под влиянием внешних обстоятельств, так и внутрифирменных критериев. В таблице показана эволюция соответствующих идей — от манипулирования набором товаров к манипулированию набором стран. Историю такой эволюции условно можно разделить на четыре этапа, и на каждом из них происходило становление таких основных элементов, как: товарный набор; отраслевой набор; набор отраслей и сфер деятельности; набор стран.

Каждый последующий этап был шагом в достижении целей производства и отличался изменением приоритетов в развитии предпринимательской деятельности.

Анализ результатов англоязычных исследований позволяет нам выделить мотивы и цели, которые наиболее часто служат стимулами для расширения масштабов предпринимательской деятельности, что показано на схеме 2.

На предприятиях отечественной промышленности и в отраслях экономики в настоящее время сформировались различные предпосылки диверсификации производства. Поэтому в России мы будем наблюдать не эволюционный характер развития явления, что имело место в мировой практике и показано в табл. 1, а наоборот, диверсификация будет осуществляться одновременно на различных этапах.

---

Инвестиционная привлекательность отраслей и сфер деятельности

---

Поиск направлений диверсификации производства для предприятий отечественной экономики является актуальным в связи со следующими обстоятельствами. Во-первых, «советская экономика боролась за одно из первых мест в мире по уровню специализации производства» и создала огромные монопродуктовые субъекты деятельности. Необходимость приспособления к новым экономическим условиям объективно заставляет искать наиболее выгодные сферы приложения созданного производственного потенциала. Во-вторых, диверсификация производства является инструментом межотраслевого перелива капитала и методом оптимизации структурных преобразований в экономике.

Таблица 1

Эволюция диверсификации производства

Эпохи исторического развития	Экономические предпосылки	С редства достижения целей производства	Преобладающая форма организации производства	Последствия
Эпоха массового производства (до конца 20-х годов)	Концентрация производства и централизация капитала в пределах отрасли	Создание товара для рынка. Снижение издержек производства	Специализация производства («чистые отрасли»)	Создание товарных рынков
Эпоха массового сбыта (до середины 50-х годов)	Концентрация капитала в пределах отраслей. Товарная конкуренция Перенакопление капитала в пределах отраслей. Структурная конкуренция	Манипулирование набором товаров, используемых в определенной области Манипулирование набором отраслей (производство технологически взаимосвязанной продукции) Перелив капиталов в другие отрасли и сферы деятельности. Манипулирование набором отраслей и сфер деятельности	Горизонтальная дифференциация. Продуктовая (товарная) диверсификация. Вертикальная интеграция. Отраслевая диверсификация (набор отраслей) Многоотраслевая диверсификация (набор отраслей и сфер деятельности)	Преодоление границ товарных рынков Отраслевые рынки Преодоление границ отраслевых рынков. Национальные рынки
Постиндустриальное общество	Перенакопление капитала в отдельных странах Критическая масса объемов производства в мировом масштабе Конкуренция между фирмами, деятельность которых оптимизирована в мировом масштабе	Экспорт капитала в другие страны. Регулирование мирохозяйственных связей Оптимизация прибыльности в пределах деятельности Стратегия глобальной оптимизации деятельности	Географическая диверсификация (набор стран). Международная интеграция Интернационализация производства Глобальная диверсификация	Преодоление границ национальных рынков. Региональные рынки. Эффект мультипликации на мировом уровне Преодоление границ региональных рынков
Эпоха информационных и компьютерных технологий (с конца 90-х годов)	Мировая конкуренция	Глобальная оптимизация мирохозяйственных связей	Мировая экономика	Мировой рынок

В целях сокращения издержек на поиск сфер приложения капитала и разработку перспективных стратегий диверсификации необходимо ответить на вопрос: почему равновеликие инвестиции, вложенные в различные отрасли и сферы деятельности, присваивают различные массы прибыли? Самое простое объяснение разницы потенциальной эффективности отраслей состоит в том, что исторически в различные отрасли экономики вложено неодинаковое количество и качество совокупного общественного труда. Накопленный капитал — основной, финансовый, интеллектуальный — в отраслях с высоким производственным потенциалом позволил удовлетворить потребительский спрос и свел норму прибыли к среднеотраслевой.

Ярким примером, подтверждающим это объяснение, может быть автомобилестроение.

Мировой рынок автомобилей в настоящее время представлен ограниченным числом фирм и фактически сформировался. Для данной отрасли характерна высочайшая структурная конкуренция в основном цен и качества выпускаемых автомобилей. Вопрос лидерства в отрасли мог бы быть предметом долгой дискуссии, однако определенно можно выделить в числе лидеров японских производителей, автомобили которых отличаются высоким качеством и невысокой ценой. Важной характеристикой автомобилестроения является относительно низкая норма прибыли. Таким образом, высокая степень конкуренции, существование барьеров и самое главное — невысокая норма прибыли делают эту отрасль малопривлекательной для потенциальных инвесторов.

В качестве противоположного примера можно привести создание лекарства против СПИДА. Потребность человечества в лекарстве огромна, его цена и соответственно норма прибыли были бы также сверхбольшими. Но вместе с тем накопленный потенциал, прежде всего научный, еще недостаточен не только для производства лекарства, но и для его открытия и изобретения. Даже сверхвысокая норма прибыли не привлекает в эту отрасль прагматичных инвесторов.

В связи с этим возникает проблема определения совокупности признаков, отличающих отрасли друг от друга и влияющих на эффективность диверсификационных программ. Выделяются пять основных факторов, воздействующих на потенциал эффективности отрасли: конкуренция между фирмами, выпускающими одинаковую продукцию; возможность появления новых конкурентов; производство товаров-заменителей; позиции поставщиков сырья и материалов и положение покупателей на рынке⁶.

Диверсификация продуктовая (product line diversification)

Диверсификация продуктовая (product line diversification) является вторым этапом специализации технологии. Первый этап развития специализации – собственно специализация – характеризуется уменьшением разнообразия продуктового выпуска компании, увеличением доли компании на определенном продуктовом рынке, корректировкой технологии в сторону уменьшения предельных издержек, увеличением использования специфических активов и технологий, изменением характера отраслевого рынка в сторону рынка доминирующей фирмы и т.д. Результатом первого этапа развития специализации являются доминирующее положение компании на рынке продукта специализации, незагруженные мощности (до 40 %) высокоспециализированного оборудования, высокая рентабельность производства.

Второй этап специализации – собственно продуктовая диверсификация – характеризуется увеличением числа продуктовых линий в выпуске фирмы (product line diversification), но при этом, увеличение разнообразия выпуска происходит на базе существующего высокоспециализированного оборудования с целью уменьшения возможных негативных последствий возникновения отраслевых рисков на рынке продукта специализации. Результатом второго этапа развития специализации (продуктовой диверсификации) являются уменьшение незагруженных мощностей высокоспециализированного оборудования, выход компании на рынки непрофильной продукции, на которых компания играет роль конкурентного окружения. Рентабельность выпуска непрофильной продукции ниже, чем у основных конкурентов, но дополнительная загрузка высокоспециализированного оборудования увеличивает рентабельность выпуска продукции специализации, что увеличивает рентабельность компании в целом.

Третий этап специализации – собственно дифференциация – характеризуется дальнейшим увеличением числа продуктовых линий в выпуске фирмы, но при этом, увеличение разнообразия выпуска происходит на базе отдельного оборудования, технологически не связанного с существующим высокоспециализированным оборудованием.

Следует отличать стратегию фирмы по дифференциации деятельности от стратегии диверсификации деятельности.

Волошин Д.И.

Диверсификация — Что такое Диверсификация?

Диверсификация, хотя и не гарантирует от убытков, является наиболее важным компонентом достижения долгосрочных финансовых целей при минимизации риска.


Диверсификация — это рассредоточение капитала между различными объектами вложений с целью снижения экономических рисков.
Диверсификация направлена ​​на сглаживание несистематических рисковых событий в капитале, поэтому положительные результаты одних инвестиций нейтрализуют отрицательные результаты других.
Преимущества диверсификации сохраняются только в том случае, если объекты вложений не идеально коррелированы, то есть они по-разному, часто противоположным образом, реагируют на рыночные влияния. 
Диверсификация направлена на максимизацию прибыли за счет инвестирования в разные области, каждая из которых по-разному реагирует на одно и то же событие.
Диверсификация, хотя и не гарантирует от убытков, является наиболее важным компонентом достижения долгосрочных финансовых целей при минимизации риска. 

Различают:

• диверсификацию банковских активов, т. е. размещение их среди возможно большего числа заемщиков с целью сокращения кредитного риска, связанного с неспособностью отдельных заемщиков вернуть кредит; 
• диверсификацию валютных резервов банков и государства путем включения в них (резервы) разных иностранных валют с целью бесперебойного обеспечения расчетов и защиты их от валютных рисков; 
• диверсификацию инвестиций, т. е. рассредоточение их по различным сферам вложения и на разные сроки (долгосрочные, краткосрочные) с целью минимизации потерь, связанных с возможными изменениями условий конъюнктуры мирового и внутреннего рынков; 
• диверсификацию вложений в ценные бумаги, т. е. распределение имеющегося капитала на покупку разных ценных бумаг по видам, отраслям, срокам погашения с целью снижения экономических рисков; 
• диверсификацию выпускаемой продукции, т. е. расширение числа модификаций одной и той же продукции с целью удержания завоеванных позиций на данном сегменте рынка; 
• диверсификацию производства, т. е. одновременное развитие многих, не связанных между собой видов производств в целях завоевания новых рынков сбыта продукции, снижения возможных рисков, связанных с возможным сокращением спроса на какой-либо ранее освоенный вид производства; 
• диверсификацию экономической деятельности, т. е. расширение активности крупных фирм, объединений, предприятий и целых отраслей, выходящей за рамки основного бизнеса, с целью обеспечения эффективности работы, упрочения своего положения на различных ранках; 
• диверсификацию импорта, т. е. рассредоточение закупок сырья, продовольствия, технологий между различными источниками (странами) с целью ослабления критической зависимости от какого-либо одного источника поставок.

В реальной действительности в разных сферах хозяйствования используются и другие способы диверсификации.

Стратегия диверсификации

Стратегия диверсификации — стратегия уменьшения риска фирмы посредством распределения инвестиций и других ресурсов между несколькими направлениями деятельности: производством разнородных товаров и оказанием разных услуг. Данную стратегию стоит применять осмотрительно: она может и увеличить прибыль, и принести значительные финансовые потери. Ее используют компании, которые уже прочно закрепились на рынке и имеют постоянно высокую прибыль в своей отрасли. Диверсификация часто является вынужденной и реализуется в том случае, если фирмы дальше не могут развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли.

Единого мнения, на какие виды можно разделить стратегию диверсификации, нет. Одни предлагают делить на 2 вида (связанная и несвязанная), другие — на 3 (конгломератная, горизонтальная, концентрическая).

Прежде чем применять стратегию диверсификации, необходимо составить четкий план: как будут взаимодействовать между собой отрасли и насколько выгодно это для каждой из них. Не стоит забывать и про растущие затраты, связанные с наймом новых специалистов, проведением исследования нового сегмента рынка, с необходимостью увеличения площади производственных цехов и т.п. Первое время прибыль будет достаточнмаленькой, поскольку еще нужно завоевать в новой отрасли клиентов и поставщиков.

Если же компания выбирает стратегию диверсификации, для начала специалисты рекомендуют заняться связанной стратегией. Связанная диверсификация — новая область деятельности компании, связанная с существующими областями бизнеса (например, в производстве, маркетинге, материальном снабжении). Такая стратегия дает определенные преимущества: компания действует в более известной обстановке и меньше рискует; ей не придется тратить огромное количество денег на поиск новых покупателей, так как она может предложить свою новинку постоянным клиентам. Еще одним преимуществом стало бы то, что могут не понадобиться новые поставщики оваров или услуг.

Диверсификация может осуществляться следующими путями:

1. Путь через внутренний рынок капиталов. Используя его, главному офису придется выполнить следующие действия:

 составить стратегический план, в котором будут определены цели каждой из отрасли корпорации;

 определить финансовые цели каждого из предприятий корпорации;

 правильно размещать капиталы корпорации среди отраслей, которые могут конкурировать между собой посредством выпуска товаров-заменителей.

2. Путь реструктурирования. Его чаще всего выбирают, когда деятельность в новой отрасли не приносит ожидаемых результатов. Поэтому главный офис стремится улучшить работу структуры этого предприятия путем усовершенствования управления или внедрения новых технологий в производственный процесс.

3. Путь обмена опытом. Позволяет снизить издержки, особенно если корпорация осваивает отрасль, близкую к уже существующей отрасли.

Выходные данные учебника:

Лысоченко А.А., Свиридов О.Ю. Теоретические основы стратегического управления: Учебник / А.А. Лысоченко, О.Ю. Свиридов. — Ростов н/Д.: Содействие–XXI век, 2016. — 420 с.

Вернуться к оглавлению » Теоретические основы стратегического управления «

Концентрация vs. диверсификация как стратегии обеспечения конкурентоспособности российских компаний

В современных российских рыночных условиях перед менеджментом компании встает вопрос о выборе пути развития компании, который позволит обеспечить необходимый уровень конкурентоспособности, чтобы держаться на плаву. Но одновременно с необходимостью укрепления конкурентоспособности предприятий возникает вопрос: стоит ли использовать стратегию диверсификации или работать в рамках одной узкой специализации? Какой вариант обеспечит наиболее приемлемый уровень конкурентоспособности? Какие компании наиболее эффективны: диверсифицированные или концентрированные (узкоспециализированные)?

Цель данной работы — исследование теоретических основ и практического опыта выбора менеджментом стратегии компании: быть узкоспециализированной либо диверсифицироваться (при этом данные процессы могут происходить как в прямом (из узкоспециализированной в диверсифицированную), так и в обратном порядке), а также разработка рекомендаций по выбору желаемого состояния компании (желаемой стратегии), в частности в контексте вступления России в ВТО.

Эта общая цель конкретизируется в следующих задачах: рассмотрение основных понятий, сущности, положительных и отрицательных сторон узкоспециализированной и диверсифицированной (как родственной, так и неродственной) компании; определение соотношения понятия «компетенция» с анализируемыми стратегиями компаний; определение мнений практиков, теоретиков, управленцев бизнеса по вопросу о специализации либо диверсификации компаний.

Объектом исследования являются российские концентрированные и диверсифицированные компании. Предметом исследования является совокупность теоретических, методических и практических вопросов выбора стратегии предприятия (быть узкоспециализированной либо диверсифицированной компанией).

До недавнего времени в России преобладали идеи диверсификации, а опыт концентрации и продажи достаточно крупных неключевых бизнесов носил единичный характер. В условиях кризиса, усиления позиций конкурирующих фирм стратегия диверсификации не лишена логики. Однако стремление к универсальности может закончиться печально, и в первую очередь для тех, кто не определился с главным своим ресурсом — компетенцией.

Исторически под компетенцией понимают такие равнозначные понятия, как сильные стороны, умения, способности, организационное знание, невидимые активы. Кеннет Эндрюс (Kenneth Andrews), например, использует термин «отличительная компетенция» для определения того вида деятельности, в котором организация проявляет себя наилучшим образом [1]. Прахалад и Хэмэл (Prahalad and Hamel) приводят термин «ключевая компетенция» для обозначения набора умений и технологий, массы бессистемно накопленного организацией знания и опыта, которая становится основой успешной конкуренции [2]. Наиболее ярко выражены компетенции для концентрированных компаний. Но стоит отметить, что эти концепции применимы и на уровне корпоративного управления.

Рассмотрим подробнее сущность однопрофильных (узкоспециализированных) и диверсифицированных компаний.

Под узкоспециализированными компаниями понимаются компании, изготавливающие ограниченный ассортимент продукции массового или крупносерийного производства.

Наиболее удачным определением стратегии диверсификации, на наш взгляд, является определение В. Я. Горфинкеля в его книге «Экономика предприятия». Под диверсификацией производства он понимает переход от односторонней, часто базирующейся лишь на одном продукте, производственной структуры к многопрофильному производству с широкой номенклатурой выпускаемой продукции [3. С. 193].

Существуют различные классификации диверсификации, но наибольшую популярность и распространение приобрела классификация, рассматривающая стратегию диверсификации в зависимости от сферы деятельности фирмы: родственная и неродственная (И. Ансофф называет их синергетическая и конгломератная), либо комбинированная диверсификация [4].

К первой относится расширение видов деятельности при сохранении связи с основным бизнесом компании (например, через расширение номенклатуры товаров и услуг — концентрическая диверсификация). Наличие такой связи означает наличие потенциалов эффекта масштаба или синергизма от обмена активами и навыками. В результате компания в целом должна получать более высокую прибыль на инвестиции: ее доходы возрастают, а затраты и потребности в капиталовложениях снижаются. Несвязанный тип, напротив, не предполагает общности активов, это приводит к появлению конгломератов (но не исключает синергетический эффект).

Диверсификация может принимать форму как внутреннего роста (за счет собственных ресурсов, выделения подразделений в самостоятельные бизнес-единицы), так и внешнего (через слияния и поглощение компаний) [5].

При выборе того или иного вида диверсификации стоит учитывать достоинства и недостатки обоих. Рассмотрим их в таблице.

Достоинства и недостатки родственной и неродственной диверсификации

Вид диверсификации

родственная неродств енная

Достоинства Эффект межфирменной кооперации — снижение издержек за счет скоординированной деятельности компаний разных отраслей в одной корпорации.

Диверсифицированная компания при наличии межфирменных стратегических соответствий и совпадения цепочек ценности дает более высокие показатели прибыли, чем дали бы те же подразделения, работая по отдельности (синергетический эффект: 1 + 1 = 3).

Компания получает конкурентный потенциал, позволяющий ей быстрее, чем ее конкуренты, и при меньших издержках увеличивать имеющиеся и создавать новые активы и стратегические ресурсы Риск распределяется по различным отраслям.

Максимально эффективное использование финансовых ресурсов компании обеспечивается их распределением по разным отраслям.

Прибыльность компании стабильнее, поскольку спад в одной отрасли в какой-то мере компенсируется подъемом в других.

Чем успешнее менеджмент компании приобретает новые предприятия по выгодным ценам (при условии, что эти предприятия обладают существенным потенциалом), тем быстрее растет благосостояние акционеров

Недостатки Диверсифицироваться в отрасли стратегического соответствия недостаточно, надо еще суметь воспользоваться всеми преимуществами взаимосов- падения цепочек ценности. Для этого совпадающие звенья цепочек ценности необходимо объединить в одно функциональное подразделение — только при этом условии можно добиться снижения издержек.

Слияние функций также подразумевает издержки на реорганизацию.

Подчастую невозможность нахождения эффективного способа обмена навыками и технологиями.

Исходя из поговорки «не стоит класть все яйца в одну корзину», можно сделать следующий вывод: весь риск приходится на одну отрасль Чем крупнее производственный конгломерат, тем труднее топ-менеджменту принимать адекватные решения и находить правильную стратегию для целого ряда совершенно несхожих компаний в разных отраслях и конкурентных условиях.

Без стратегического соответствия уровень прибыли всего бизнес-портфеля диверсифицированной компании может не превышать суммы прибылей всех подразделений, как если бы они работали по отдельности. Неродственная диверсификация не обеспечивает дополнительных конкурентных преимуществ каждому отдельному предприятию, разве что укрепляет материальное положение богатой материнской компании. Каждое подразделение самостоятельно создает свои конкурентные преимущества. Неродственная диверсификация не обеспечивает базы для снижения издержек, обмена технологиями и навыками.

Невозможно предугадать фазы спада или развития тех или иных отраслей

Примечание. Составлено автором по [6. С. 293-307].

Выбор того или иного вида диверсификации зависит от самой компании — в каком ключе ей стоит далее развиваться, от наличия финансовых возможностей фирмы, сравнения прибыльности и затрат на управление, соответствия целям и дальнейшему вектору развития предприятия. Это сложный многогранный процесс, требующий наличия высококвалифицированных кадров, способных оценить последствия принимаемых решений.

Основным критерием использования стратегии диверсификации является синергизм. Синергия (от греч. synergos — вместе действующий) — возрастание эффективности деятельности в результате соединения, интеграции, слияния отдельных частей в единую систему за счет так называемого системного эффекта [7]. Проще говоря, для обозначения синергетического эффекта обычно используют формулу: 2 + 2 = 5.

Первая попытка представления синергизма как экономического явления принадлежит американскому ученому Игорю Ансоффу (60-е гг. ХХ столетия). В своей работе «Новая корпоративная стратегия» [4] он рассматривал синергизм исключительно в контексте обстоятельств, связанных с диверсификацией на предприятии (расширением профиля деятельности, расширением разнообразия и разнонаправленности производства продукции или услуг). Соответственно, классической «сферой обитания» синергии стала и продолжает считаться такая диверсификация [8.

С. 119-121].

Но в книге «Бизнес в стиле фанк» шведские профессора Кьелл Нордстрем и Йонас Риддерстрале подвергли беспощадной критике концепцию синергии, служившую обоснованием для строительства большинства западных «империй», и призвали компании концентрировать, а не распылять усилия и ресурсы: в эпоху изобилия нужно иметь «отточенный и узкоспециализированный бизнес, в котором у вас есть очевидное превосходство на мировом уровне» [9].

Скептично был настроен по отношению к поиску синергии в слияниях и поглощениях и М. Портер, который считал, что большинство поглощений не оправдывают возлагавшихся на них надежд, но вероятность успеха еще ниже, если компания, осуществляющая поглощения, собирается заняться не свойственным ей делом [10].

Таким образом, при покупке нового бизнеса (профильного либо непрофильного исходя из выбора менеджментом компании стратегии родственной либо неродственной диверсификации) вопросы его цены и прибыльности на вложенный капитал не являются исчерпывающими. В первую очередь компания должна спросить себя: как сделка соотносится с ключевой компетенцией компании? Второе: что дает встройка нового бизнеса в структуру собственности, в частности, приведет ли это к синергии?

Говоря об истории развития диверсификационных процессов российских предприятий, можно сказать следующее. В России «мода» на диверсификацию изначально имела другую подоплеку, чем на Западе. Там она оказалась востребованной после того, как большинство продуктов достигло зрелости в своем жизненном цикле, что сужало возможности для реинвестирования. У нас же решающее значение имела стоимость выставляемого на продажу актива. На протяжении 1990-х гг. большинство отечественных конгломератов формировалось по принципу «дешево — куплю — разберусь». Приватизация не оставляла времени на долгие раздумья: надо было брать, пока тебя не опередили. Набрав собственности из разных отраслей, многие владельцы до сих пор не знают, что делать с ней дальше: по какому принципу управлять, от чего избавиться, на чем сосредоточиться. Недостаток кадров, низкий уровень корпоративной культуры и управления, неразвитость информационных технологий — все это ограничивает предпринимателей в их желании быть эффективными собственниками [5]. Таким образом, идеи, преобладавшие в 90-х гг. прошлого столетия, с наступлением нового тысячелетия приобрели новый формат: постепенно российские предприятия стали переходить на уровень узкоспециализированных. Но нельзя сказать, что опыт использования российскими фирмами стратегии диверсификации был негативным. Многие крупные компании, такие как Русал, ОНЭКСИМ, МАИР, Энерголаб, Газпром, АПК ОГО, избрали в свое время стратегию диверсификации и не проиграли. Если рассматривать историю развития этих компаний, можно увидеть, что от некоторых видов деятельности им пришлось отказаться (например, промышленная компания МАИР ).

Главный довод в пользу специализации выдвинул Сергей Николаев, директор по инвестициям и развитию ОМЗ (2004 г.): «В долгосрочном плане преимущество специализации для меня очевидно, потому что когда вы создаете фирму и не обладаете неким монопольным ресурсом, вы неизбежно вынуждены конкурировать, вам необходимо всегда быть на передовой. Это сама по себе очень сложная задача — заниматься чем-то одним и оставаться на должном уровне на конкурентном рынке. Если при этом приходится заниматься еще и чем-то другим, то ваши шансы при прочих равных падают. Когда вы говорите, что это еще вопрос, какой из бизнесов „выстрелит“, и что нельзя все яйца в одну корзину класть, то это на самом деле лень. Только отбросив все остальные бизнесы, вы наконец-то полноценно начнете заниматься выбранным, потому что у вас не будет ничего, что позволяло бы допускать ошибки и не использовать предоставляющиеся возможности» [11].

Взяв за основу данное утверждение, аналитики и менеджеры исследовательско-консалтинговой компании «Альт» провели анализ группы международных (70) и российских (5) компаний для получения ответа на вопрос, какие компании эффективнее — диверсифицированные или концентрированные. Они пришли к выводу, что наиболее эффективны в своей деятельности именно узкоспециализированные компании. Источниками информации послужили годовые отчеты данных компаний, а также информация об их рыночной капитализации [12]. Помимо авторов проведенного исследования, данной точки зрения придерживаются многие современные экономисты и управленцы.

Например, бывший сотрудник консалтинговой компании «Альт» Б. Дука считает, что сегодня в мире существует тенденция — концентрация на меньшем количестве бизнесов. В долгосрочной перспективе это обеспечивает максимальную конкурентоспособность [13].

В отношении современной ситуации наше мнение следующее. Россия вступает в ВТО, открываются границы для иностранных компаний, существует возможная угроза банкротства предприятий малого и среднего бизнеса. Если они не смогут обеспечить себе конкурентоспособное положение на российском рынке товаров и услуг, их будущее известно. Поэтому, на наш взгляд, неизбежность очередной волны слияний и поглощений очевидна. Но другого мнения придерживается Артем Белов, партнер ИФК «Альт». Он считает, что в разговоре о выгодах диверсификации все же нужно учитывать объективные тенденции, прежде всего перспективу конкурентоспособности отечественного бизнеса на глобальном рынке, наличие управленческих и инвестиционных ресурсов в стране: и то и другое у нас в дефиците, налицо отсталость технологий производства и масштабные задачи по реструктуризации. Конкурировать с иностранцами тяжело уже сегодня, а открытие российского рынка с нашим вступлением в ВТО еще больше осложнит жизнь предпринимателям. В таких условиях распыление сил едва ли будет проявлением дальновидности, поэтому, как считает господин Белов, для большинства российских компаний диверсификация сегодня скорее вредна, чем полезна [5]. С этим сложно не согласиться, но только в вопросе устаревания технологий. России, вставшей на путь модернизации, стоит преодолеть еще множество препятствий, чтобы о ней перестали говорить только как о «сырьевой базе». Что станет с экономикой России в результате вступления в ВТО — вопрос времени. Эксперты считают, что выводы о том, как вступление России в ВТО повлияет на экономику страны, можно будет делать через 5-7 лет, когда закончится действие промежуточных соглашений [14].

Таким образом, можно сделать вывод, что, несмотря на происходящие изменения в российской экономике, менеджмент компаний в первую очередь должен решить для себя, в качестве кого они видят себя в ближайшем будущем.

В контексте вступления России в ВТО узкопрофильным компаниям необходимо направить все свои ресурсы на поддержание устойчивой конкурентоспособности на рынке товаров и услуг. Следует учесть, что в ближайшее время самые большие риски ожидают легкую промышленность, сельское хозяйство, финансовую сферу и ряд других. В связи с этим руководству компаний необходимо решить, развиваться ли в данных отраслях и далее либо принимать решение о диверсификации бизнеса.

Диверсифицированные компании также должны принять важное решение: стоит ли и дальше функционировать в рамках нескольких бизнес-единиц либо отказаться от какой-либо бизнес-единицы, содержание которой в условиях возросшей конкуренции со стороны иностранных компаний окажется малорентабельным. Не стоит забывать, что с приходом импортных товаров и услуг на российский рынок по более низкой цене не все отечественные компании смогут конкурировать с импортной продукцией. Россия только встала на путь модернизации, и не все предприятия, даже крупные, могут похвастаться современным оборудованием и технологиями. Помимо этого, уровень знаний человеческого капитала оставляет желать лучшего (в этом в какой-то мере виновата российская система образования, когда у каждого есть диплом о высшем образовании, а что такое высшее образование, он и понятия не имеет). Отрицательные характеристики человеческого фактора на этом не заканчиваются — начиная с банальной лени работников и заканчивая недостаточной мотивацией к качественному выполнению работ (оказанию услуг). А отсутствие квалифицированных кадров в диверсифицированных компаниях может привести к их несостоятельности (банкротству).

Существует еще множество факторов, как положительных, так и отрицательных, способствующих/мешающих развитию российских компаний. Но речь не об этом. Исходя из вышесказанного, из прогнозов экспертов, хотелось бы сделать следующий вывод. Так как Россия уже вошла в дверь в процесс под названием ВТО, на мой взгляд, самым оптимальным решением было бы бросить все силы на внутреннее развитие самих компаний (как узкопрофильных, так и диверсифицированных). Необходимо время, чтобы подождать, оценить экономическую ситуацию в стране и возможности дальнейшего развития. Как сказал президент Торгово-промышленной палаты РФ Сергей Катырин: «Стоит отметить еще и тот факт, что до сих пор не все хорошо себе представляют и осознают те условия, на которых Россия вступает во Всемирную торговую организацию. Нужно время для анализа. Во вступлении в ВТО есть свои риски и издержки. Однако эта организация — только инструмент, и все будет зависеть от того, насколько эффективно мы научимся им пользоваться» [15].

Andrews K. The Concept of Corporate Strategy. Irwin, Homewood, Illinois,

1987.

Prahalad C. K., Hamel G. The core competence of the corporation Harvard Business Review. 1990. Vol. 68. No. 3.

Экономика предприятия : учеб. для вузов / под ред. В. Я. Горфинкеля,

В. А. Швандара. 4-е изд., перераб. и доп. М. : ЮНИТИ-ДАНА, 2007.

Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. СПб. : Питер Ком, 1999.

Карасюк Е. На все руки мастер // Секрет фирмы. 2003. № 7. Режим доступа : http:// www. cfin.ru/press/sf/2003-07/10.shtml.

Томпсон Ар. А., мл., Стрикленд А. Дж., III. Стратегический менеджмент : концепции и ситуации для анализа : пер. с англ. 12-е изд. М. : Вильямс, 2002.

Проект «Синергия». Режим доступа : http:// synergy-meta.com.

Балабан В. А. О многообразных проявлениях синергии, их общности и различиях // Фундаментальные исследования. 2009. № 5 (приложение).

Нордстрем К., Риддерстрале Й. Бизнес в стиле фанк. Капитал пляшет под дудку таланта. СПб. : Стокгольмская школа экономики в Санкт-Петербурге, 2002.

Портер М. Конкурентное преимущество. Как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость : пер. с англ. М. : Альпина Бизнес Букс, 2005.

Сироткин Д., Гусаков В. Узкие против широких // Секрет фирмы. 2004. № 27 (66). Режим доступа : http:// gaap.ru/articles/77205.

Гусаков В. Концентрированный эликсир эффективности : какие компании эффективнее — диверсифицированные или концентрированные? Режим доступа: http:// gaap.ru/articles/77274.

Дука Б. Холдинги. Режим доступа : http:// www. altrc.ru/?p=libr_ card&item_id=252&group_id=21&sphrase_id=518.

Вступление России в ВТО дает больше плюсов, чем минусов. Режим доступа : http:// urbc.ru/1068000655-ooo-kb-kolco-urala-vstuplenie-rossii-v-vto-daet- bolshe-plyusov-chem-minusov.html.

Издание торгово-промышленной палаты РФ «Торгово-промышленные ведомости». Режим доступа : http:// www. tpp-inform.ru.

Н. Е. Хамидуллина Уральский государственный экономический университет (Екатеринбург)

Актуальные исследования в экономике фирмы [Текст] : материалы I Летней школы аспирантов и магистрантов (Екатеринбург, 3-7 сентября 2012 г.) / [отв. за вып. Э. В. Пешина, В. Ж. Дубровский, С. Н. Смирных]. — Екатеринбург : Изд-во Урал. гос. экон. ун-та, 2012. — 174 с.

Количество показов: 4110

УПРАВЛЕНИЕ ПРОЦЕССОМ ДИВЕРСИФИКАЦИИ УСЛУГ | Опубликовать статью ВАК, elibrary (НЭБ)

Городиенко Т. А.

Almaty Management University

УПРАВЛЕНИЕ ПРОЦЕССОМ ДИВЕРСИФИКАЦИИ УСЛУГ

Аннотация

К диверсификации услуг в том или ином виде, в конечном счете, приходят большинство коммерческих организаций. В условиях стабильного развития экономики диверсификация помогает организации снизить зависимость от тенденций одного потребительского рынка, то есть повысить финансовую устойчивость. Также диверсификация услуг, в ряде случаев, выступает как элемент повышения конкурентоспособности предприятия. В период кризисного состояния экономики стратегия диверсификация услуг становится главной стратегией развития компании, а ее эффективное применение выступает обязательным условием деятельности предприятия.

Ключевые слова: диверсификация, управление диверсификацией.

Gorodienko T. A.

Almaty Management University

MANAGING THE PROCESS OF DIVERSIFICATION

Abstract

By the diversification of services in one form or another, in the end, come the majority of commercial organizations. In the context of sustainable development of economic diversification helps the organization to reduce its dependence on the trends of the consumer market, ie to increase financial stability. Also, the diversification of services, in some cases, acts as an element increasing the competitiveness of enterprises. During the crisis state of economy diversification strategy of becoming a major service company’s development strategy and its effective application performs a prerequisite of the company.

Keywords: diversification, management of diversification.

В данной статье по “диверсификация услуг” будем иметь ввиду деятельность компании по выходу на новые рынки услуг с целью улучшения собственных финансово-экономических показателей и конкурентоспособности.

От эффективности управления процессом диверсификации зависит и выполнение поставленных перед организацией задач. В первую очередь необходимо идентифицировать процесс диверсификации услуг. При идентификации необходимо определить главную цель диверсификации услуг, то есть с какой целью собственник бизнеса решил диверсифицировать свой бизнес. Затем необходимо определить сроки и масштабы диверсификации услуг. Если сроки и масштабы небольшие, а влияние на общее состояние предприятия небольшое, то возможно и нет смысла рассматривать процесс как объект стратегического управления. Под процессом диверсификации в статье подразумевается совокупность возможных путей использования доступного (собственного или привлеченного) актива организации.

Как правило, диверсификация услуг связана с необходимостью повышения эффективности применения уже существующих активов организации (основные средства, финансовые ресурсы и пр.). По этой причине первый этап работы по определению векторов возможной диверсификации услуг заключается в системном анализе использования существующих активов организации, оценке их возможной избыточности или определении эффективности использования и показателей изменений активов организации сферы услуг (зданий, оборудования, персонала, земли, денежных активов, нематериальных активов и др.). В сфере услуг, на наш взгляд, наибольший интерес представляет сравнение показателей текущей эффективности использования оборудования, помещений, трудовых ресурсов с их максимально возможной результативностью. По мнению Т.П. Фокиной “Их следует рассматривать как основные признаки сравнительных преимуществ организации, на которые можно опираться для выхода в новые сферы деятельности”[1]. Наличие простаивающего оборудования для оказания услуг или неполной загруженности персонала дают сигнал управляющей команде о том, что есть сравнительные недостатки, для решения по которым необходима разработка специальных мероприятий по повышению устойчивости функционирования организации. Участки с низкими показателями эффективности использования активов имеют большие потенциалы для развития при изменении целевых назначений или при дополнении новых задач к проектам, которые реализуются в непосредственной близости с иными организациями.

Второй этап состоит из прогнозных расчетов возможного потенциала отдачи от процесса диверсификации. Планируемая сумма доходов от диверсификации должна, как минимум, перекрывать планируемые расходы организации. Мы считаем, что освоение одним работником дополнительной специальности не даст высокого экономического эффекта, который бы представлял для организации весомый интерес, но при масштабировании этого навыка и распространения его на других сотрудников организации вполне возможно получение новых рыночных ниш или расширение уже существующих. M.Л. Разу считает этот этап работы по управлению процессом диверсификации услуг наиболее трудным, который требует максимально творческого подхода и внимания[2]. По мнению этого автора основной акцент при диверсификации услуг должен быть на развитие существующих конкурентных преимуществ организации. Так, например, на рынке СПА салонов такими конкурентными преимуществами могут быть: месторасположение, лояльность и постоянность клиентов, профессионализм сотрудников, ноу-хау методики и современное оборудование.

Третий этап управления процессом диверсификации заключается в оценке всех найденных возможностей. Как правило, критерии оценки возможностей диверсификации отбираются собственниками диверсифицируемых активов. Выбор зависит от стратегических целей организации. Цели могут быть по капитализации деятельности организации или стабилизации потоков денежных средств, по расширению рыночного сегмента, по созданию нового рынка, по укреплению репутации (имиджа) или решения социальных задач. Не обязательно у организации может быть только одна цель, может быть ряд стратегических целей.

Четвертый этап управления процессом диверсификации характеризуется  составлению совокупности возможных векторов диверсификации услуг. Из проанализированных и оцененных возможностей составляется программа организации по диверсификации услуг. На данном этапе главное внимание надо уделить выявлению возможных сопутствующих эффектов при одновременном исполнении нескольких направлений диверсификации и от их включения в существующую структуру бизнеса. Оценить необходимо как положительный, так и негативный эффект. Далее необходимо определить оптимальное количество проектов по диверсификации, порядок, сроки их реализации, перечень и величину необходимых ресурсов.

А. И. Киселевым была разработана укрупненная схема внутренней логики процесса диверсификации услуг (рисунок 1).

Рис. 1 – Схематическое представление логики процесса диверсификации услуг организации

 

В представленной логике процесса диверсификации услуг, стоимость бизнеса организации представляется в денежном выражении и является по сути системообразующим понятием. В условиях рыночной экономики данное понятие лежит в основе принятия всех управленческих решений и определяет эффективность и целесообразность диверсификации услуг (производства) организации.

При управлении процессом диверсификации стоимость организации необходимо рассматривать как главную характеристику, которая будет определять эффективность диверсификации услуг. Следовательно, содержанием процесса управления диверсификацией будут факторы, которые влияют на окончательную ценность и стоимость бизнеса. Стоимость и ценность субъекта в процессе диверсификации услуг необходимо рассматривать не только с позиций собственника или инвестора, но и с точки зрения всех субъектов, которые имеют заинтересованность в развитии организации и повышении ее эффективности. Заинтересованными субъектами могут быть: государство, поставщики, потребители, сотрудники организации и пр.

При использовании концепции стоимостного подхода в качестве основного показателя, который используется в процессе диверсификации услуг и расчете его результатов, принимается дисконтированный денежный поток организации. Капитал, в данном случае, является производной от создаваемой им отдачи, что соответствует содержанию рыночных процессов, которые происходят в деятельности коммерческой организации. На наш взгляд, дисконтированный денежный поток гарантирует корректное выражение сущности собственного капитала как саморастущей стоимости и этим отражает экономическую суть и направленность диверсификации услуг как экономического процесса (явления).

Таким образом, в данной статье были систематизированы этапы и логика процесса диверсификации, что является обязательным этапом выполнения преобразований по диверсификации. Сущность этого обоснования можно сформулировать как приоритет рыночных процессов над управленческими процессами, необходимость комплексного изучения факторов управленческого и экономического характера в процессе диверсификации услуг. Мы считаем, что реализация проекта по диверсификации услуг не может стать эффективной, если не учитываются закономерности создания благ с учетом его особенностей в конкретной сфере.

Литература

1. Фокина Т. П. Теория диверсификации бизнеса. – Саратов: Экспо, 2011. – С. 56-57
2. Разу M. Л. Управление проектом. Основы проектного управления. – Москва: КНОРУС, 2006. – C.74

References

1. Fokina T. P. Teorija diversifikacii biznesa [The theory of business diversification]. – Saratov: Jekspo, 2011. – P. 56-57[in Russian]
2. Razu M. L. Upravlenie proektom. Osnovy proektnogo upravlenija[Project management. Fundamentals of Project Management]. – Moskva: KNORUS, 2006. – P.74 [in Russian]

Риск и награда

Диверсификация — это создание новых продуктов, изучение новых рынков и новые риски.

Но как бы рискованно это ни было, это также может быть отличным способом поддержания некоторой стабильности. Подумайте о диверсификации в мире финансов: это способ хеджировать ваши ставки и гарантировать, что, если одна из ваших инвестиций не принесет результатов, у вас будет запасной план для поддержки вашего портфеля, пока вы снова не найдете свою опору.

В мире владения бизнесом концепция во многом такая же.Поскольку частный сектор в лучшем случае непредсказуем, а капризы клиентов, как известно, непостоянны, он может окупиться за расширение горизонтов вашей компании и поиск новых возможностей — независимо от того, насколько вы уверены в своих существующих предложениях.

Цена игнорирования этого может быть очень серьезной. Индустрия домашних развлечений (просто чтобы назвать одну из них) усеяна трупами компаний, которые не смогли адаптироваться к меняющимся рынкам. Помните Blockbuster и Video King? Вы можете принадлежать к последнему поколению, которое это делает.Когда мир стал цифровым, эти компании пытались занять свое место в новом порядке, но им это не удалось. Это был переход, который чуть не унес жизнь Netflix также. Так было до тех пор, пока они не осознали, что будущее развлечений — это потоковое вещание, а не аренда DVD.

Но диверсификация — не панацея для бизнеса, испытывающего трудности, и не верный способ закрепить лидерство, если вы уже процветаете. Но это один из возможных ответов, если вы хотите оставаться конкурентоспособными.

Нужна ли диверсификация?

Короткий ответ: нет .В мире полно компаний, которые рано нашли свою специализацию, построили рынок вокруг этого продукта и решили сосредоточиться на нем. Приведу два примера.

Я удивлен не меньше всех, но Crocs ‘ универсальная обувь по-прежнему пользуется успехом даже после их дебюта в 2002 году. С тех пор они прошли долгий путь; их первоначальная партия из 200 пар была распродана немедленно, но теперь их стоимость составляет 721,6 миллиона долларов. И все же они по-прежнему сосредоточены исключительно на своем флагманском продукте.

Michelin — еще одна компания, которая особо придерживалась своего оружия — или, в данном случае, шин. Несмотря на то, что они занимались производством таких вещей, как дорожные карты и компоненты ракет, Michelin продолжает возвращаться к продукту, который сделал их знаменитыми: шинам. Они были первой компанией по производству радиальных шин, которая охватила весь земной шар, и сегодня это одно из самых узнаваемых имен в автомобильной промышленности.

Тем не менее, существует столько же компаний (если не больше), которым потребовалось время, чтобы понять свою цель, и которые снова и снова диверсифицировались, пока не выяснили, в чем заключалась эта цель.Это ваши Nokias (изначально продававшие бумажные изделия), ваши Avons (изначально продававшие книги) и ваши Hasbros (изначально продававшие остатки текстиля).

Итак, несколько более длинный (и несколько более разочаровывающий) ответ звучит примерно так: диверсификация может и не понадобиться, но она также может спасти ваш бизнес.

Истории успешной диверсификации

General Electric — одна из величайших историй успеха в области диверсификации. То, что началось в 1892 году в результате слияния двух электрических компаний, теперь стало международной компанией с многомиллиардным оборотом и 26-й по величине фирмой в мире в Соединенных Штатах.За эти долгие годы GE успешно расширила свою деятельность в самых разных отраслях, включая энергетику и водоснабжение, транспорт, нефть и газ, авиацию, здравоохранение и другие. Вкратце: GE — диверсификатор мирового уровня.

Я также представлю на ваше рассмотрение Ring Power: полномасштабного дилера CAT с представительствами по всей Флориде. Вам будет простительно думать, что дилер CAT не будет особенно сильным кандидатом на диверсификацию; Строительное оборудование CAT, безусловно, ориентировано на определенную аудиторию и удовлетворяет конкретные потребности.Тем не менее, Ring Power значительно выросла с 1962 года и теперь предлагает продукты и услуги в сфере сельского хозяйства, сноса, судостроения, трубопроводов, государственных контрактов и индустрии развлечений.

Это всего лишь два примера, поэтому давайте на мгновение задумаемся о том, сколько глобальных компаний построили свои империи за счет диверсификации. Всеми любимая компания из Купертино прошла путь от Apple Computer до Apple, Inc . Tesla постепенно переименовывается в аккумуляторную компанию, где когда-то была известна как автопроизводитель.Куда бы мы ни посмотрели, новые технологии заставляют компании пересматривать то, что они могут предложить миру.

Путь к диверсификации

Если масштабы и широта типов компаний и стратегий диверсификации, указанных выше, являются какими-либо показателями, это путь, который может сильно отличаться от бизнеса к бизнесу. Но даже в этом случае общие закономерности возникают, когда вы смотрите на то, как компании расширяются или даже полностью меняют свою идентичность.

Некоторые диверсифицируют, адаптируясь.Например, если вы делаете гаражные ворота, вы начинаете думать о дверях для разных клиентов и для разных типов домов. Вы создаете широкую палитру продуктов, которая понравится любой налоговой категории. Но что делать, если ваша отрасль начинает двигаться в новом направлении? Это решение, которое стоит перед отраслью сейчас, когда мир обращает свое внимание на устройства, подключенные к Интернету, такие как бытовая техника, гаражные ворота и термостаты. В августе прошлого года домашняя демонстрация послужила подтверждением концепции этого все более взаимосвязанного семейства продуктов.Компании в этой сфере либо пойдут по пути Crocs и продолжат делать то, что у них лучше всего получается, либо они адаптируются к меняющимся условиям рынка и исследуют достоинства так называемого «Интернета вещей».

Между тем, другие предприятия диверсифицируются, находя родственный продукт, исследуя его потенциал, а затем выходя на этот новый рынок. Есть множество известных компаний, которые регулярно делают это посредством приобретений: это Apple, Amazon, Google и Microsoft. У них должна быть заработная плата прогнозистов мирового класса, потому что они обладают сверхъестественной способностью находить и покупать небольшие компании, которые могут повысить ценность их существующей линейки продуктов.

Имейте в виду, что ваш путь к диверсификации будет определен, по крайней мере частично, тем, насколько риску вы хотите пойти и сколько денег у вас есть для этого. Хорошо это или плохо, но все остальное — дело инстинкта.

примеров диверсификации бизнеса | Малый бизнес

Кимберли Леонард Обновлено 29 октября 2018 г.

Диверсификация — это концепция, которую инвесторы хорошо понимают. В инвестиционном портфеле множество типов инвестиций и компаний снижает риск и увеличивает шансы на долгосрочную прибыль.Диверсификация бизнеса ничем не отличается. Когда компании открывают новые каналы сбыта продуктов, местоположения и новые партнерские отношения, они увеличивают шансы на долгосрочный успех и увеличение прибыли. Примеры стратегии диверсификации распространены в большом и малом бизнесе по всему миру.

Банки и финансовые услуги

В наши дни может показаться трудным отличить банк от брокерской фирмы по оказанию финансовых услуг. Причина в том, что в банках уже несколько десятилетий размещаются дочерние брокерские компании, которые теперь понимают, что возможность предлагать универсальные покупки за деньги и инвестиции привлекательна для потребителей.В конце концов, если клиент доверяет банку свои деньги, почему бы ему не доверить банку инвестиционные идеи или страхование жизни.

Многие крупные банки объединились с крупными финансовыми компаниями. Яркими примерами являются JP Morgan and Chase Bank или Meryll Lynch and the Bank of America. Даже страховые компании, такие как State Farm и Allstate, предлагают банковские продукты и ограниченные инвестиционные продукты. Когда у вас уже есть прочные доверительные отношения с клиентами, легче сделать предложение о других продуктах или услугах.Когда у потребителей есть несколько продуктов в финансовом учреждении, они с меньшей вероятностью будут делать покупки и переходить к конкурентам. Это модель горизонтальной диверсификации, предлагающая не связанные продукты одной и той же клиентской базе.

Рестораны и кофейни

Рестораны и кафе постоянно развиваются. Сядьте в рестораны, где раньше никогда не предлагали доставку или самовывоз. В кофейнях никогда не было больше, чем пончик или рогалик, чтобы запитать чашку явы. Конечно, многим элитным ресторанам может казаться, что доставка или самовывоз у обочины ухудшают имидж ресторана, но другие владельцы делают выбор в пользу расширения своего присутствия на рынке с помощью удобных вариантов покупки.

Эта модель диверсификации является тонкой, потому что компания не меняет то, что она предлагает. Это все те же блюда. Риск заключается в использовании ресурсов для продвижения нового непроверенного рынка. Компании должны исследовать новые рынки, чтобы убедиться в наличии потребности или желании и в том, что новое коммерческое предложение будет принято публикой.

Глядя на Starbucks, можно заметить, что очереди людей, ожидающих кофе во время обеденных перерывов, делали разумным риск добавить в меню больше бутербродов, салатов и блюд для завтрака.Люди в очереди — это плененная аудитория, и вместо того, чтобы переходить улицу, чтобы взять сэндвич после кофе, они добавляют элемент удобства. Доходы от продажи растут, и те, кто откажется от кофе, чтобы купить сэндвич, могут быть более склонны покупать и то, и другое в Starbucks. Это называется концентрической моделью диверсификации, когда они представляют собой аналогичные продукты.

Физиотерапия, массаж и тренировки

Потребители тратят много времени и денег, пытаясь оставаться в форме, стать здоровыми и восстановиться после травм.Когда-то давно вы заметили бы очень четкую разницу между кабинетом физиотерапии, помогающим пациентам оправиться от травмы, и кабинетом массажной терапии, специализирующимся на расслаблении и профилактике. Учебные заведения, такие как тренажерные залы и студии, были еще более специализированными. Некоторые владельцы бизнеса остро осознавали, что они могут предложить больше существующих клиентов и диверсифицировать.

Все больше и больше малых и крупных предприятий в этих отраслях диверсифицируются, чтобы расширить рынок. Кабинеты физиотерапии также предлагают расслабляющий массаж и могут даже проводить занятия, такие как пилатес.Это дает потребителям другой уровень доверия. Обучение в учреждении, специализирующемся на реабилитации и здоровых тренировках, может дать бизнесу преимущество перед конкурентами.

Самые диверсифицированные компании на фондовом рынке

При инвестировании всегда важно иметь разнообразный портфель. Такая диверсификация означает владение набором акций, облигаций и других инвестиций. Это также означает инвестирование в акции компаний разного размера и из разных отраслей, секторов и стран.Однако у некоторых отдельных компаний есть такой широкий спектр направлений деятельности и потоков доходов, что они могут сами по себе помочь сделать ваш портфель более разнообразным.

Большинство этих компаний являются крупными транснациональными корпорациями с доходами в миллиарды долларов. Их часто называют акциями «голубых фишек», и они включают в себя некоторые известные имена, а также те, о которых вы, возможно, не задумывались. Из-за разнообразия потоков доходов эти компании являются очень солидными участниками фондового рынка и часто не подвержены резким колебаниям цены акций.

Следующий список Давайте рассмотрим некоторые из самых диверсифицированных компаний США и их потенциальное влияние на ваш инвестиционный портфель.

Johnson & Johnson [NYSE: JNJ]

Мы думаем о Johnson & Johnson как о производителе пластырей, детских шампуней и других товаров для домашнего здоровья, но эта компания делает гораздо больше. Помимо производства широкого спектра лекарств, отпускаемых по рецепту и без рецепта, он имеет надежный сегмент медицинского оборудования, в котором представлены инструменты, используемые в крупных хирургических операциях.Johnson & Johnson также имеет научно-исследовательский институт спортивных результатов для спортсменов.

Неудивительно, что компания была одним из самых стабильных игроков на Нью-Йоркской фондовой бирже, ежегодно увеличивая дивиденды для акционеров в течение 55 лет подряд.

3M [NYSE: MMM]

На данный момент большинство людей даже не помнят, что означает 3M. Основанная в 1901 году и ранее известная как Minnesota Mining and Manufacturing Company, сегодня это огромный конгломерат, который производит все, от бумажных стикеров до полупроводников.

Эта компания из Миннеаполиса выпускает более 60 000 продуктов как для бизнеса, так и для потребителей, а ее годовой доход превышает 30 миллиардов долларов. Кроме того, в течение шести десятилетий он ежегодно увеличивал дивиденды. Цены на акции упали в 2018 году, но эта компания постоянно опережала S&P 500 в течение последнего десятилетия.

Berkshire Hathaway [NYSE; BRK]

Основанная знаменитым инвестором Уорреном Баффетом, холдинги Berkshire Hathaway включают крупные инвестиции в различные отрасли, от технологий (Apple), банковского дела (Wells Fargo, Bank of America), авиакомпаний (Delta, Southwest), продуктов питания и напитков (Coca-Cola) и энергетики ( Phillips 66), страховку (GEICO) и даже одежду (Fruit of the Loom.Неудивительно, что в 2017 году выручка компании составила 242 миллиарда долларов.

Конечно, одна акция Berkshire Hathaway стоит почти 300 000 долларов, так что сэкономьте свои копейки.

GE [NYSE: GE]

Эта компания может быть самым определением конгломерата. Фирма по-прежнему производит лампочки и холодильники, но также занимается различными видами деятельности, от энергетики до оружия, финансов и авиационных двигателей. Он даже когда-то владел телекомпанией NBC. С выручкой более 122 миллиардов долларов в 2017 году это одна из крупнейших компаний в мире и одна из самых диверсифицированных.

Алфавит [NASDAQ: GOOG]

Мы думаем об Alphabet как о холдинговой компании поисковой системы Google. Но эта компания расширила свою базу доходов, углубившись во все, что связано с технологиями, а в некоторых даже нет. Помимо получения дохода от интернет-рекламы, он использует операционную систему Android и производит собственные телефоны.

Alphabet также зарабатывала деньги на науках о жизни, а биотехнологии были одним из первых крупных инвесторов в компанию Uber, занимающуюся совместным использованием поездок, и выступили с собственной инициативой по созданию автомобилей без водителя.Ее генеральный директор однажды сказал, что ожидает, что у Alphabet скоро будет более двух десятков дочерних компаний, и это может быть даже консервативным.

The Walt Disney Co. [NYSE: DIS]

Эта компания — больше, чем просто Микки Маус. У Диснея есть тематические парки и курорты. В нем есть фильмы, включая все франшизы о супергероях Marvel и «Звездных войнах». Он владеет сетями ABC и ESPN и недавно запустил видеосервис с прямым доступом к потребителю.

По состоянию на июнь 2018 года компания ожидала разрешения на приобретение кино- и телеактивов 21st Century Fox.Это также один из самых узнаваемых зарубежных брендов. Неудивительно, что в 2018 году он сообщил о колоссальных 55 миллиардах долларов.

Данахер [NYSE: DHR]

Хотя Danaher не такая крупная, как некоторые компании из этого списка, она, безусловно, может похвастаться разнообразным бизнесом. Компания имеет четыре подразделения, все из которых сосредоточены на производстве: экологические и прикладные решения, науки о жизни, диагностика и стоматология. Компания производит зубные имплантаты и программное обеспечение для графики. Делает микроскопы и оборудование для очистки воды.

Danaher любит пополнять свой бизнес-портфель за счет приобретений — она ​​предпочитает сохранить свои деньги, чем выплачивать большие дивиденды, — и, вероятно, купит другую компанию к тому времени, когда вы закончите читать эту статью.

Honeywell [NYSE: HON]

Эта компания называет себя «программно-промышленным» конгломератом, но это вряд ли дает хорошее представление о масштабах ее бизнеса. В компании Honeywell работает более 130 000 человек, производящих все, от колес для самолетов до упаковки для фармацевтических препаратов.

Компания была основана в 1886 году как производитель первого необработанного термостата и в результате серии слияний превратилась в одну из крупнейших аэрокосмических фирм в мире. Большая часть доходов Honeywell поступает из четырех сегментов: аэрокосмические, бытовые и строительные технологии, технические характеристики и технологии материалов, а также решения в области безопасности и производительности. Во всех этих сегментах наблюдается устойчивый рост, и в целом компания на протяжении десятилетий стабильно демонстрирует хорошие результаты на фондовом рынке.

По прогнозам Honeywell, выручка в 2018 году превысит 43 миллиарда долларов, и инвесторам должно быть приятно видеть, что все эти деньги поступают из самых разных источников.

Что такое диверсификация? определение и типы

Определение : Диверсификация может пониматься как корпоративная стратегия, которую компания реализует для увеличения доли рынка и объема продаж путем внедрения новых продуктов на новых рынках или в отрасли, которая отличается от ее основного бизнеса.

Проще говоря, диверсификация означает расширение бизнеса за счет выхода в совершенно новый сегмент или инвестирования в бизнес, который не входит в объем существующей линейки продуктов компании.Компании используют эту стратегию для управления рисками, связанными с потенциальными угрозами во время экономического спада.

Это часть сети продуктов / рынков Ansoff:

Типы диверсификации

1. Вертикально интегрированная диверсификация : Форма диверсификации, при которой фирма намеревается войти в бизнес, связанный с текущим бизнесом фирмы. Таким образом, фирма остается в том же бизнесе и продвигается вперед или назад по цепочке и вводит новый продукт, чтобы войти в новый бизнес для фирмы.
   • Прямая интеграция : это своего рода вертикально интегрированная диверсификация, при которой фирма решает продвигаться вперед в цепочке создания стоимости, которая напрямую связана с существующим бизнесом фирмы, чтобы упростить процесс распределения.
   • Обратная интеграция : В этом типе интеграции фирма предпочитает двигаться назад в цепочке создания стоимости, чтобы создать эффективную поставку товаров за счет расширения бизнеса и входа в бизнес поставщиков.
2. Горизонтально интегрированная диверсификация : При горизонтальной диверсификации фирма приобретает один или несколько предприятий, которые занимаются аналогичным бизнесом и на эквивалентном уровне производственно-сбытовой цепочки, чтобы производить дополнительные товары или приобретать продукцию конкурента.
   • Связанная диверсификация : Когда новый бизнес имеет какую-то связь с существующим бизнесом, это называется связанной диверсификацией.Он включает в себя обмен бизнес-активами путем использования маркетинговых навыков, производственных навыков — экономии за счет масштаба, торговой марки, исследований и разработок и т. Д. Пример : Фирма по производству ткани участвует в распределении одежды.
   • Несвязанная диверсификация : Когда новый бизнес не имеет отношения к деятельности компании в цепочке создания стоимости. Это включает в себя инвестирование в новые продуктовые портфели, концентрацию на нескольких продуктах, минимизацию риска за счет работы на различных товарных рынках, внедрение новых технологий. Пример : Компания FMCG входит в текстильную промышленность.
3. Концентрическая диверсификация : Это похоже на родственную диверсификацию, в которой новый бизнес, в который входит фирма, связан с существующим бизнесом посредством процесса, технологии или рынка. Вновь представленный продукт является побочным продуктом уже существующих мощностей. Следовательно, есть преимущества синергии с существующими операциями.
4. Диверсификация конгломерата : Диверсификация конгломерата похожа на несвязанную диверсификацию, нет никакой связи между новым бизнесом или продуктом и существующим бизнесом или продуктом.

Фирма использует стратегию диверсификации для снижения риска, использования излишков денежных средств, наращивания капитала корпоративного бренда, увеличения клиентской базы, использования новых возможностей, эффективного использования капитала, увеличения благосостояния акционеров, выхода на новый рынок и т. Д.

Диверсификация компании-разработчика программного обеспечения — PJM Consulting

Одно из сложных стратегических решений, которые должны принять команды менеджеров индустрии программного обеспечения, — найти тонкий баланс между «сосредоточением внимания на основном бизнесе» и «не класть все яйца в одну корзину».

Один из очевидных способов дифференцировать степень диверсификации, подходящую для конкретной компании, — это размер и уровень зрелости компании. Новому стартапу лучше сосредоточиться на чем-то одном, иначе они могут не просуществовать долго. Крупной, устоявшейся компании, как правило, необходимо иметь как минимум несколько новых утюгов, ожидающих в огне по мере того, как начальные продукты и рыночные сегменты созреют, иначе они рискуют сократиться в размерах, а не продолжать расти. Два конца спектра довольно очевидны, но существует широкий спектр промежуточных ситуаций, в которых правильная стратегия не так очевидна.Давайте рассмотрим некоторые факторы, которые следует учитывать при разработке собственной стратегии диверсификации:

Каков объем роста вашего основного бизнеса / рынка / технологии

Это может быть первое, что вам следует учитывать при рассмотрении вопроса о диверсификации. Если вы натолкнулись на огромную рыночную возможность с большим пространством для бега и приобрели хорошую популярность, часто неразумно развивать «глаза больше, чем ваш живот». В этой среде ваша лучшая возможность для роста обычно — это следить за одним мячом.При прочих равных, целенаправленную стратегию всегда легче реализовать, чем диверсифицированную. Так что, если у вас впереди взрывные перспективы роста, насколько хватит глаз, лучше отложить решение о диверсификации на какое-то время.

Уровень конкуренции в вашем основном бизнесе

Сильная конкуренция на вашем основном рынке часто является фактором, который может заставить управленческую команду либо стремиться к диверсификации, либо решить, что ей нужно сосредоточиться на своем основном рынке — в зависимости от деталей.Ключ в том, насколько вы конкурентоспособны: если вы очень конкурентоспособны и все же вовлечены в ожесточенную битву с этой сильной конкуренцией, выбор часто заключается в том, чтобы оставаться сосредоточенным. Однако, если эта конкуренция настолько сильна, что ваша компания тоже управляется, часто принимается решение о диверсификации. На другом конце спектра, если конкуренция слабая, это также может позволить вам более легко осуществить некоторую диверсификацию без риска потерять свой прибыльный основной бизнес.

Уровень доступных ресурсов

Это большой ключ; Если у вас есть ресурсы только для того, чтобы хорошо делать что-то одно, очень важно сосредоточиться на одном шаре.Неважно, есть ли у вас пять отличных идей — выберите ту, которую вы считаете лучшей, и продайте ее, чтобы добиться в ней успеха. Я часто вижу, как менеджеры ранних стадий делают эту ошибку. Они не уверены, какая из их идей лучшая, и эта неопределенность заставляет их делить свои очень скудные ресурсы между несколькими путями. К сожалению, это обычно обрекает их на то, что они не набирают критический импульс в одной области. При рассмотрении этого фактора также важно измерять все типы ключевых ресурсов, а не только финансовые.Достаточно ли у вас квалифицированных инженеров, маркетологов или менеджеров? Если каких-либо из этих или любого количества других ресурсов слишком мало, диверсификация в настоящее время, вероятно, является плохой идеей.

Простота распространения проприетарной технологии на смежные рынки

Для этого требуется оценка вашего существующего IP. Часто компании-разработчики программного обеспечения обладают передовыми технологиями, которые можно адаптировать к другим сегментам рынка и которые обеспечивают такое же дифференциальное преимущество, как и на первоначальном базовом рынке.Но что, если технология очень специализированная или вы просто не видите другой хорошей рыночной возможности для вторжения с использованием существующей технологии в качестве своего входного преимущества? В таких случаях лучше всего быть реалистами и рассмотреть другие способы диверсификации, такие как приобретение новых категорий технологий / продуктов через слияния и поглощения, которые можно использовать в вашем текущем сегменте.

Можете ли вы создать или приобрести новые технологии, которые нужны вашему существующему рынку?

Ответить на этот вопрос нужно очень много.Во многом это связано с вашим техническим персоналом — являются ли они специалистами в ваших существующих технологиях или у вас есть талант, который постоянно придумывает нестандартные идеи и потенциальные новые продукты?

Если внутри компании нет благодатной почвы для инновационных новых идей, многим необходимо обратить внимание на приобретения, которые могут принести свежие технологии и продукты в ваш конвейер. Это не обязательно должны быть крупные и дорогостоящие приобретения; часто вы можете приобрести высокоинновационные стартапы, которые представляют собой не более чем небольшую команду инженеров, основной продукт и несколько первых клиентов.

Кроме того, выявляют ли ваши менеджеры по продукту неудовлетворенные потребности существующей базы пользователей? Обычно это имеет решающее значение для вывода УСПЕШНЫХ новых продуктов на существующие рынки, будь то внутренняя разработка или приобретение внешних технологий / продуктов / компаний.

Диверсификация на совершенно новые рынки с совершенно новыми продуктами / технологиями очень опасна

Прежде всего, вы хотите избежать выхода на совершенно новый рынок с совершенно новым продуктом / технологией.Шансы на успех очень низки, примерно такие же, как у любой новой стартап-компании. На самом деле, это часто называют «перезапуском». Обычно это происходит, когда компания смотрит вперед и видит впереди определенные неудачи из-за безнадежно устаревшей технологии или исчезающего сегмента рынка (часто из-за технологических изменений). Я часто вижу это от руководителей, которые очень разочарованы и отчаянно ищут «более зеленую траву по ту сторону забора». Но, конечно, трава не всегда зеленее.Этот подход следует рассматривать только как последнее средство; Следует предпринять все усилия для диверсификации в области, где есть некоторый технологический или рыночный опыт.

Как и большинство стратегических решений, диверсификация в программном бизнесе по своей сути не является ни хорошей, ни плохой. Обстоятельства действительно диктуют, сколько вам следует добиваться. Что вы думаете о стратегическом компромиссе между целеустремленностью и разумной диверсификацией? — оставьте комментарий ниже со своим опытом и взглядами.

Следите за Филом Мореттини и Мореттини в разделе «Менеджмент» через Twitter, Facebook, LinkedIn, RSS или ежеквартальный информационный бюллетень PJM Consulting.Свяжитесь с Филом напрямую по адресу [адрес электронной почты]

Диверсификация: когда и как далеко следует зайти

Введение

Диверсификация Сегодня большинство руководителей и советов понимают, насколько сложно повысить ценность предприятий, которые не связаны друг с другом каким-то образом. Тем не менее, слишком многие руководители по-прежнему считают, что диверсификация в несвязанные отрасли снижает риски для инвесторов или что диверсифицированные предприятия могут лучше распределять капитал между предприятиями, чем рынок, без учета навыков, необходимых для достижения этих целей.Поскольку у немногих есть такие навыки, диверсификация вместо этого часто ограничивает потенциал роста для акционеров, но не ограничивает риск снижения. Обдумывая шаги по диверсификации, менеджеры должны помнить, что на практике наиболее успешные конгломераты в Соединенных Штатах и ​​на других развитых рынках преуспевают не потому, что они диверсифицированы, а потому, что они лучшие собственники, даже предприятия за пределами своей основной отрасли.

Значение

Диверсификация — это форма корпоративной стратегии, посредством которой компания стремится повысить прибыльность за счет увеличения объема продаж, получаемых от новых продуктов и / или новых рынков.Диверсификация может происходить как на уровне бизнес-единицы, так и на корпоративном уровне. На уровне бизнес-единицы это, скорее всего, расширится в новый сегмент отрасли, в котором бизнес уже находится. На корпоративном уровне, как правило, очень интересно входить в перспективный бизнес, выходящий за рамки существующей бизнес-единицы.

Диверсификация является частью четырех основных стратегий роста, определенных в матрице продукта / рынка:

Друкер однажды упомянул: «Компания должна быть диверсифицирована по продуктам, рынкам и конечным потребителям и концентрироваться на базовых знаниях. площадь; или , он должен быть диверсифицирован в областях знаний и сконцентрирован на продуктах, рынках и конечных потребителях.Все, что находится между ними, скорее всего, будет неудовлетворительным ».

Аргументы

Как и любая другая структура, эта структура также может предложить много вещей, которые необходимо проанализировать —

• LIMITED UPSIDE, UNLIMITED DOWNSIDE:

Аргумент, что диверсификация приносит пользу акционерам за счет снижения волатильности, был никогда не убедителен. На совокупном уровне конгломераты отстают от более целенаправленных компаний как в реальной экономике (рост и доходность капитала), так и на фондовом рынке.Даже с учетом разницы в размерах целевые компании росли быстрее. Это можно увидеть на следующем графике: (Source-Mckinsey & Company)

Из приведенного выше графика можно увидеть, что более высокий процент конгломератов, как правило, обеспечивает доходность в диапазоне от 8% до 18% по сравнению с сфокусированным компаниям. Напротив, гораздо меньший процент компаний-конгломератов предлагает отрицательную доходность, а также высокие темпы роста.

Ответ на эти закономерности заключается в том, что в конгломератах одни предприятия предлагают высокую прибыль, а другие — более низкую.Таким образом, доходность усредняется. Но в случае целенаправленных компаний те, которые работают, имеют тенденцию либо превосходить, либо отставать от своих конкурентов. Это связано с тем, что капитал, инвестируемый в эти компании, является сфокусированным, и поэтому у них мало возможностей для маневра по сравнению с конгломератами, которые склонны корректировать свой капитал в соответствии с ситуацией.

• ПРЕДВАРИТЕЛЬНЫЕ УСЛОВИЯ ДЛЯ СОЗДАНИЯ СТОИМОСТИ:

В стратегии диверсификации имеет значение, обладают ли менеджеры навыками для увеличения стоимости бизнеса в несвязанных отраслях — путем распределения капитала на конкурирующие инвестиции, управления своими портфелями или сокращения затрат.

• Дисциплинированные (а иногда и противоположные) инвесторы : Высокопроизводительные конгломераты постоянно изменяют баланс своих портфелей, покупая компании, которые, по их мнению, недооценены рынком, и эффективность которых они могут улучшить.

• Агрессивные управляющие капиталом : Все денежные средства, превышающие то, что необходимо для выполнения операционных требований, передаются материнской компании, которая решает, как распределить их между текущими и новыми бизнес-возможностями или инвестиционными возможностями, исходя из их потенциала роста и прибыли инвестированный капитал рационализируется с точки зрения капитала: избыточный капитал направляется туда, где он наиболее продуктивен, и все инвестиции окупаются за использованный ими капитал.
• Строгие «бережливые» корпоративные центры : Высокоэффективные конгломераты работают во многом так же, как лучшие частные инвестиционные компании, с бережливым корпоративным центром, который ограничивает свое участие в управлении бизнес-единицами выбором руководителей, распределением капитала, проверкой стратегии, установлением результатов цели и мониторинг производительности.

• ПОЧЕМУ ДИВЕРСИФИРУЙТЕСЬ, КОГДА ДОСТУПНЫ ДРУГИЕ ТЕХНИКИ:

Стратеги утверждают, что обычно существует три стратегии, которые компания может использовать для достижения успеха: рост категории, увеличение доли рынка (т.е. операторы мирового уровня и Portfolio Shaper), или M&A. Прибыль, которую они могут получить, была следующей:

(Source-Mckinsey & Company)

На приведенном выше графике показано, что для получения максимальной отдачи необходимо следовать сочетанию стратегий. Но если присмотреться, можно заметить, что максимальную отдачу дает стратегия, в которой компания фокусируется на разработке и продвижении инновационных продуктов и услуг на уже существующие рынки, а также на новые рынки.

Новое ядро ​​может иметь смысл по трем причинам: —

• Первое связано с прибылью. Когда прибыльность бизнеса постоянно снижается, новое ядро ​​имеет смысл.
• вторая причина — это по своей сути низкая экономичность. Это становится более очевидным, когда появляется новый конкурент с другой структурой затрат.
• третья причина перехода в новое ядро ​​- формула неустойчивого роста. Рынок может приближаться к насыщению, или конкуренты, возможно, начали воспроизводить когда-то уникальный источник дифференциации.

Плюсы и минусы диверсификации:

1. Экономия на масштабе и масштабе

• Возможна синергия в операционной деятельности.
• Распространение неиспользованных организационных ресурсов фирмы на другие области может создать ценность.
• Использование навыков в разных компаниях может создать ценность.

2. Транзакционные издержки

• Координация между независимыми фирмами может повлечь за собой более высокие транзакционные издержки.

3. Внутренний рынок капитала

• Денежные средства некоторых предприятий можно использовать для прибыльных инвестиций.
• Внешнее финансирование может быть более дорогостоящим из-за транзакционных издержек, затрат на мониторинг и т. Д.

4. Диверсификация портфелей акционеров

• Отдельные акционеры могут получить выгоду от инвестирования в диверсифицированный портфель.

5. Выявление недооцененных фирм

• Акционеры могут получить выгоду от диверсификации, если ее менеджеры смогут определить фирмы, недооцененные на фондовом рынке.

• Объединение двух предприятий в одну фирму, вероятно, приведет к значительным затратам на влияние.
• На распределение ресурсов может влиять лоббирование.
• Могут потребоваться дорогостоящие системы контроля, которые вознаграждают менеджера на основе прибыли подразделения и дисциплинируют менеджеров, связывая их карьеру с целями бизнес-подразделения.
• На практике внутренние рынки капитала могут работать некорректно.
• Акционеры могут диверсифицировать свой личный портфель.Корпоративные менеджеры для этого не нужны.
• Выявление недооцененных компаний может быть не так просто, как кажется.

Две другие темы стали ассоциироваться с диверсификацией — синергия и ключевые компетенции. Synergy решила вопрос соответствия между существующим и новым бизнесом. Можно ли сократить расходы или увеличить доходы, перейдя в новый бизнес? Основная компетенция относится к набору навыков и опыта, которые организация развивала с течением времени.Диверсификация, казалось, имела большой смысл, когда ключевые компетенции можно было использовать и расширять для управления новым бизнесом.

Преимущества могут проявляться в различных формах — лучшее распространение, улучшение имиджа компании, защита от конкурентных угроз и повышение стабильности доходов. При входе в новый бизнес компания должна иметь возможность предложить отличное ценностное предложение в виде более низких цен, лучшего качества или более привлекательных характеристик. В качестве альтернативы ему следовало бы открыть новую нишу или найти способ продвигать продукт новаторски.Переход в новый бизнес только потому, что он быстро растет или текущая прибыльность высока, — это риск, которого лучше всего избегать. Действительно, оппортунистическая диверсификация стала основной причиной падения нескольких индийских предпринимателей в различных сферах деятельности, включая финансовые услуги, гранит, аквакультуру и цветоводство.

Как заставить диверсификацию работать:

Когда основной бизнес находится под серьезной угрозой, некоторые компании отказываются от этого и решают защищать статус-кво.Другие пытаются преобразовать свои компании сразу за счет крупного слияния или выхода на новый горячий рынок. Такие стратегии чрезмерно рискованны. Напротив, наиболее успешные компании действуют более систематично.

Стратеги считают, что если работают по диверсификации в хорошо управляемых конгломератах, то посредственная работа руководителей подразделений недопустима. С другой стороны, в целенаправленных фирмах генеральный директор, который фактически является бизнес-менеджером, редко увольняется, за исключением случаев катастрофических результатов.

Более того, хорошо управляемые конгломераты, как правило, имеют корпоративный персонал, который просматривает годовые бюджеты и долгосрочные планы операционных подразделений с помощью микроскопа. Напротив, директора целенаправленной компании часто не тратят достаточно времени на детали. Фактически, один стратег говорит: «Когда конгломераты добиваются успеха, это происходит не из-за их сильных сторон. И это несмотря на их слабости. Скрытая причина того, почему диверсификация может работать и часто действительно работает, заключается в функционировании системы управления независимых корпораций.Советы директоров не готовы повышать стандарты деятельности так, как того требует корпоративное руководство ». Если конгломерат выбирает способных менеджеров подразделений, вдохновляет их сильной корпоративной целью, отслеживает их успехи и при необходимости предоставляет рекомендации и поддержку, он может превзойти советы директоров многих независимых компаний.

В специализированных фирмах роль высшего руководства должна заключаться в понимании отрасли, принятии ключевых операционных решений и ведении бизнеса.С другой стороны, в конгломерате высшее руководство должно управлять, а не управлять операциями. Его внимание должно быть сосредоточено на выборе, мотивации и наставничестве генеральных менеджеров отдельных подразделений.

Короче говоря, фирмы, которые диверсифицируются для использования существующих специализированных основных ресурсов и сосредотачиваются на интеграции старых и новых предприятий, имеют тенденцию превосходить фирмы, которые используют общие ресурсы и не используют взаимосвязи между своими подразделениями. Успешная диверсификация предполагает использование экономии за счет масштаба, которая позволяет эффективно организовывать различные предприятия в рамках одной фирмы по сравнению с совместными предприятиями, контрактами, альянсами или другими механизмами управления.

Заключение:

Все мы знаем известную поговорку: «Не кладите все яйца в одну корзину». То же самое относится и к тому факту, что, когда фирма работает в рамках одного бизнеса, она подвергается различным рискам, которые с ней связаны. Когда фирма работает во многих сферах деятельности, спады в одном могут быть компенсированы подъемом в другом.

С другой стороны, в период бума неэффективность одного бизнес-подразделения имеет тенденцию подрывать высокие темпы роста других подразделений, и в совокупности вся компания имеет тенденцию к отставанию по сравнению с целевыми компаниями.

Диверсификация имеет свои преимущества и недостатки, которые больше связаны с управлением и типом диверсификации, то есть диверсификацией продукции или диверсификацией бизнеса, чем с внешними силами, поскольку набор навыков, требуемых в диверсифицированной компании, полностью отличается от набора навыков по сравнению с целевыми компаниями.

Связанные

Стратегии диверсификации — Освоение стратегического управления — 1-е канадское издание

Цели обучения

1. Объясните понятие диверсификации.
2. Уметь применять три теста на диверсификацию.
3. Различают связанную и несвязанную диверсификацию.

Фирмы, использующие стратегии диверсификации выходят на совершенно новые отрасли. В то время как вертикальная интеграция предполагает переход фирмы в новую часть цепочки создания стоимости, в которой она уже находится, диверсификация требует перехода в совершенно новую цепочку создания стоимости. Многие фирмы достигают этого посредством слияния или поглощения, в то время как другие расширяются в новые отрасли без участия другой фирмы.

Три теста на диверсификацию

Предлагаемый шаг по диверсификации должен пройти три испытания или его следует отклонить (Porter, 1987).

1. Насколько привлекательна отрасль, в которую компания собирается войти? Если отрасль не обладает сильным потенциалом прибыли, вход в нее может быть очень рискованным.
2. Сколько будет стоить вход в отрасль? Руководители должны быть уверены, что их фирма может окупить расходы, которые она поглощает, для диверсификации.Средний препарат, разработанный крупной фармацевтической компанией и одобренный правительством, стоит от 4 до 11 миллиардов долларов.
3. Будет ли лучше новому подразделению и фирме? Если одна из сторон не получит конкурентного преимущества, диверсификации следует избегать. В случае разработки новых лекарств затраты могут никогда не окупиться полностью.

Связанная диверсификация

Связанная диверсификация происходит, когда фирма переходит в новую отрасль, которая имеет важное сходство с существующей отраслью или бизнес-направлениями фирмы (рис.11 «Сладкий аромат успеха: бренды, составляющие империю Лаудера»). Поскольку Google занимается информационным бизнесом, в 2014 году он приобрел Titan Aerospace, производителя беспилотных летательных аппаратов на солнечной энергии, что стало примером соответствующей диверсификации. Некоторые фирмы, занимающиеся связанной с ними диверсификацией, стремятся развивать и использовать ключевую компетенцию , чтобы стать более успешными. Основная компетенция — это набор навыков, который конкурентам сложно имитировать, который может быть использован в различных сферах деятельности и вносит свой вклад в преимущества, которыми пользуются клиенты в каждом бизнесе (Prahalad & Hamel, 1990).Например, Newell Rubbermaid умеет выявлять неэффективные бренды и интегрировать их в свои три бизнес-группы: (1) дом и семья, (2) офисные продукты и (3) инструменты, оборудование и коммерческие продукты.

Рисунок 8.11: Сладкий аромат успеха: бренды, составляющие «империю Лаудера»

Honda Motor Company является хорошим примером использования ключевой компетенции посредством соответствующей диверсификации. Хотя Honda больше всего известна своими легковыми и грузовыми автомобилями, компания фактически начинала с мотоциклетного бизнеса.Конкурируя в этом бизнесе, Honda разработала уникальную способность создавать небольшие и надежные двигатели. Когда руководители решили диверсифицироваться в автомобильной промышленности, Honda добилась успеха отчасти потому, что использовала эту способность в своем новом бизнесе. Honda также применила свои навыки в области производства двигателей для производства вездеходов, газонокосилок и лодочных моторов. Совсем недавно Honda разработала энергоэффективный шестиместный самолет HA-420 HondaJet, который проходит одобрение FAA.

Рисунок 8.12: Мотоцикл Honda VFR 800A5

Иногда выгоды от диверсификации, которые руководители надеются получить, никогда не достигаются. Estée Lauder раньше занималась распространением ароматов Sean John Fragrance, но отказалась от продуктовой линейки. Конечно, Шон Джон — это П. Дидди, среди других псевдонимов. Он по-прежнему продолжает продавать ароматы, последний из которых называется I Am King .

Несвязанная диверсификация

Зачем компании, производящей безалкогольные напитки, покупать киностудию? Трудно представить себе логику такого шага, но Coca-Cola сделала именно это, когда купила Columbia Pictures в 1982 году за 750 миллионов долларов.Это хороший пример несвязанной диверсификации , , которая происходит, когда фирма входит в отрасль, не имеющую каких-либо важных сходств с существующей отраслью или отраслями фирмы (рис. 8.13 «Несвязанная диверсификация в Berkshire Hathaway»). К счастью для Coca-Cola, ее вложения окупились — Columbia была продана Sony за 3,4 миллиарда долларов всего семь лет спустя.

Рисунок 8.13: Несвязанная диверсификация в Berkshire Hathaway

Однако у большинства несвязанных усилий по диверсификации нет хэппи-энда.Например, компания Harley-Davidson однажды пыталась продавать воду в бутылках под маркой Harley. Starbucks пыталась диверсифицироваться, предлагая мебель под брендом Starbucks. Такие инициативы очень дороги как с точки зрения прямых затрат, таких как маркетинг, так и косвенных затрат, таких как рабочее время руководителя. Однако эти усилия обернулись катастрофой. Хотя Harley-Davidson и Starbucks пользуются знаковыми брендами, эти стратегические ресурсы попросту не были эффективно перенесены на предприятия по производству бутилированной воды и мебели.

Фирма по производству зажигалок Zippo в настоящее время пытается избежать этого сценария.По словам генерального директора Джеффри Бута, Zippo рассматривается потребителями как «прочный, долговечный, культовый бренд американского производства» (AP News, 2011). Этот бренд обеспечил компании восемьдесят лет успеха. Но с меньшим количеством курильщиков будущее легкого бизнеса мрачно. Руководители Zippo рассчитывают продать около 12 миллионов зажигалок в этом году, что на 50 процентов ниже уровня продаж Zippo в 1990-х годах. Эта тенденция к снижению, вероятно, продолжится, поскольку во многих странах курение становится все менее и менее привлекательным.Чтобы спасти свою компанию, руководители Zippo хотят диверсифицировать свою деятельность.

Рисунок 8.14: Долговечность продуктов Zippo иллюстрируется этой зажигалкой, которая до сих пор работает, несмотря на то, что была произведена в 1968 году.

В частности, Zippo хочет пойти по пути, проложенному Эдди Бауэром и Victorinox Swiss Army Brands Inc. Суровый внешний вид бренда одежды Эдди Бауэра эффективно использовался для продажи внедорожников производства Ford. Высококачественные изображения швейцарских армейских ножей использовались для продажи армейских чемоданов и часов швейцарской марки.По состоянию на март 2011 года Zippo изучала широкий спектр рынков, на которых можно было бы использовать свой бренд, включая часы, одежду, кошельки, ручки, фляги для спиртных напитков, грелки для рук, игральные карты, газовые грили и одеколон. Попытка выяснить, какие из этих вариантов диверсификации могут стать победителями, например Ford Explorer версии Эдди Бауэра, а какие — проигравшими, например бутилированная вода под брендом Harley, — это ключевая задача, стоящая перед руководителями Zippo.

Стратегия в кино

В хорошей компании

Что общего между мобильными телефонами Techline, журналом Sports America и хлопьями Crispity Crunch? Немного, но это не помешало Globodyne купить каждую из этих компаний в своем стремлении к синергии в фильме 2004 года « В хорошей компании ».Исполнительный директор Картер Дурья был взволнован, когда его работодатель Глободейн купил Waterman Publishing, владельца журнала Sports America . Это приобретение принесло ему серьезное повышение и увеличило его зарплату до размера «Порше-лизинг».

Synergy создается, когда два или более предприятий вместе производят выгоды, которые невозможно получить по отдельности. В то время как Дурья был уверен, что стратегия перекрестного продвижения между его рекламным отделом и другими подразделениями во вселенной Globodyne была неудачной, сотрудник Waterman Дэн Форман не заметил большого совпадения между рекламой в Sports America , с одной стороны, и мобильными телефонами и хлопья для завтрака с другой.Несмотря на свои значительные усилия, Дурье не смог увеличить количество рекламных страниц в Sports America , потому что несвязанный характер других бизнес-единиц Globodyne препятствовал его стратегии создания синергии. Не видя особой пользы в владении обанкротившейся издательской компанией, Глободайн быстро продал подразделение другому конгломерату. После продажи руководители, получившие вознаграждение за первоначальную покупку Waterman Publishing, включая Duryea, были уволены.

Неспособность Globodyne успешно управлять Waterman Publishing иллюстрирует трудности, связанные с несвязанной диверсификацией.В то время как покупка компаний, не входящих в сферу основной компетенции материнской компании, может увеличить размер компании и, в свою очередь, увеличить банковские счета ее руководителей, управление фирмами, незнакомыми руководству, обычно является рискованным и проигрышным делом. Десятилетия исследований в области стратегического управления показывают, что когда фирмы диверсифицируются, лучше всего «придерживаться принципа вязкости». То есть, оставайтесь с руководителями предприятий, с которыми они знакомы, и избегайте переходов в предприятия, в которых мало опыта.

Рисунок 8.15: В «Хорошей компании» в главной роли Тофер Грейс сыграл злосчастного младшего исполнительного директора Картера Дурье.

Ключевые вынос

• Стратегии диверсификации предполагают уверенный выход за рамки существующих отраслей и вхождение в новую цепочку создания стоимости. Как правило, соответствующая диверсификация (выход в новую отрасль, которая имеет важное сходство с существующими отраслями компании) более разумна, чем несвязанная диверсификация (выход в новую отрасль, в которой нет таких сходств).

Упражнения

1. Исследования показали, что зарплата руководителей увеличивается, когда их фирмы становятся больше.Как вы думаете, какую роль играет зарплата руководителей в принятии решений о диверсификации?
2. Укажите фирму, которая недавно занималась диверсификацией. Поищите на веб-сайте фирмы причины диверсификации, которыми руководствуется руководство. Считаете ли вы доводы убедительными? Почему или почему нет?

Ссылки

AP News. (2011). Горящие амбиции Zippo заключаются в расширении розничной торговли. Townhall.com. Получено с http://th3010.townhall.com/news/us/2011/03/20/zippos_burning_ambition_lies_in_ retail_expansion.

Херпер, М. (10 февраля 2012 г.). Поистине ошеломляющая стоимость изобретения новых лекарств, Forbes. Получено с http://www.forbes.com/sites/matthewherper/2012/02/10/the-truly-staggering-cost-of-inventing-new-drugs/

.

Мак, Э. (14 апреля 2014 г.). Google подтверждает покупку Titan Aerospace для работы с беспилотными летательными аппаратами, Forbes . Получено с http://www.forbes.com/sites/ericmack/2014/04/14/google-reportedly-buying-solar-drone-maker-not-facebook/

.

Портер, М.Э. (1987). От конкурентного преимущества к корпоративной стратегии. Harvard Business Review , 65 (3), 102–121.

Prahalad, C.K., & Hamel, G. (1990). Основные компетенции корпорации. Harvard Business Review , 86 (1), 79–91.

Организация Википедия. (2014). HA-420 HondaJet . Получено с http://en.wikipedia.org/wiki/Honda_HA-420_HondaJet

. .