Что такое hr служба: Служба управления персоналом — HR-служба

Содержание

Актуальные задачи HR-службы и оценка эффективности ее работы

На сегодняшний момент у большинства владельцев бизнеса есть понимание важности службы персонала. Чаще всего она создается в компании на этапе запуска, поскольку в первую очередь именно от HR зависит, какая команда будет работать.

В нашей компании в данный момент проходит ряд изменений, поэтому топ-менеджмент в первую очередь ожидает от HR-службы инновационных решений в области исследования вовлеченности сотрудников, мотивации, корпоративного обучения, а также оперативного подбора персонала.

Если говорить об оценке работы HR-службы, в нашей компании разработана система KPI, которая завязана на приход и удержание новых специалистов, проведение различных корпоративных мероприятий, распределение бюджета.

Роман Крылов, заместитель директора департамента по работе с персоналом «Сетелем Банк»:

В эффективных компаниях роль HR кардинально не менялась в последние годы.

Все руководители понимают важность HR-экспертизы в подборе, оценке, развитии персонала, формировании эффективной организационной структуры, корпоративной культуры, работе с талантами, выстраивании эффективных систем мотивации, планировании преемственности, повышении удовлетворенности, лояльности, вовлеченности сотрудников, лидерства. Проблема скорее в том, что было крайне мало HR-экспертов (долгие годы HR присутствовал в основном в виде отдела кадров), обладающих указанной экспертизой, а доверить нечто из этого списка человеку без практического опыта решались немногие.

С радостью могу сказать, что в нашем банке работает очень сильная HR-команда, которая способна решать весь спектр вышеприведенных задач. Для нас важнее всего, чтобы экспертиза влияла на бизнес-результат, поэтому мы с менеджментом компании полностью, что называется, on a same page. Мы работаем на поле общих целей, и эффективность нашего взаимодействия оценивается именно по пользе, принесенной бизнесу в контексте совместно составленной карты целей.

Елена Шевченко, руководитель отдела подбора персонала

Bell Integrator:

Для российских ИТ-компаний вопрос о подборе и удержании квалифицированных специалистов стоит очень остро. Поэтому и роль отдела кадров в операционной деятельности организации весьма и весьма существенна. Помимо целого спектра функций, которые лежат на HR, здесь следует отметить два ключевых направления, специфика которых несколько различна по роду задач сотрудников отдела кадров. Это привлечение новых сотрудников, а также профессиональное развитие существующих.

В случае, когда компания развивается, сотрудникам HR-отдела приходится интенсивно искать достойных кандидатов на рынке труда, обеспечивая планомерный приток новых специалистов. Здесь приходится решать сразу комплекс задач, начиная с анализа рынка кадров по конкретным специальностям и заканчивая тщательным отбором кандидатов. Хотелось бы отметить характерную для российского, да и для мирового рынка ИТ-специалистов низкую ликвидность по отдельным узким специализациям либо попросту отсутствие кандидатов с профильным опытом по интересующих нас позициям, что приводит к необходимости проводить обучение и повышение компетенций уже существующих сотрудников под конкретные задачи, в решении которых нуждаются наши клиенты.

5 важных ключей к успеху HR-службы

Понятно, что сама по себе, в отрыве от других отделов, HR-служба работать не может. Ее эффективность или недостаточно удовлетворительная работа чаще зависит от условий развития организации и атмосферы внутри компании.

Насколько важную роль играет в компании HR-отдел, задают ли тон HR-сотрудники, мыслят ли категориями бизнеса – это зависит, скорее, от руководства компании и от поставленных HR-службе задач.

Если представить, что эта связь между руководством и HR-службой налажена, что задачи ставятся правильные, что HR-менеджеры – это ответственные и креативные люди, предлагаю для усиления работы HR-отдела рассматривать следующие полезные навыки, над которыми стоит потрудиться.

1. Мобильность

Для коммуникаций мало использовать только e-mail и телефонный звонок, для развития и поддержания всех направлений HR-деятельности важно задействовать разнообразные каналы взаимодействия с пользователями. Под пользователями я понимаю внутренних клиентов компании или сотрудников, внешних клиентов или кандидатов на открытые должности компании, а также – потенциальных бизнес-партнеров, с которыми так или иначе пересекается HR-отдел. Под каналами взаимодействия я предлагаю рассматривать все доступные и популярные мессенджеры от WhatsApp до Telegram, SMS, Skype, внутренние ресурсы компании, например, корпоративный портал с площадкой для общения сотрудников.

От HR-сотрудников в этом случае ждут активности во всех перечисленных коммуникационных каналах в зависимости от выбранного клиентом способа связи. HR-менеджерам важно и нужно быть на связи всегда и при любых обстоятельствах.

2. Пытливость и любознательность

Пусть это звучит немного по-детски, но именно эти качества нужно развивать в себе сотрудникам по управлению персоналом. Это важно тем, кто ведет направление по обучению персонала. Без пытливого ума, без вопросов о том, как работает та или иная услуга, как продается тот или иной продукт, невозможно быть в бизнесе и мыслить его категориями.

Особенно это касается специфических областей – например, телекоммуникаций, где много профессиональных терминов и сложных услуг. Для HR-менеджера важно разбираться в сфере бизнеса компании для лучшего продвижения вакансий и успешного отбора нужных кандидатов. В тех компаниях, где я работала, проводятся конференции по новым и сложным продуктам и услугам с активным участием HR-отдела как раз для того, чтобы сотрудники находились на одной волне с разработчиками и теми, кто данные услуги презентует клиентам. Иначе нельзя.

Сотрудники HR-службы должны быть желанными гостями в разных подразделениях компании: на первой линии фронта в КЦ и офисах продаж и обслуживания, в отделах по разработке продуктов и услуг, в подразделениях тестирования, в бухгалтерии…

3. Желание и стремление заниматься саморазвитием и развивать других

Важно, чтобы атмосфера в компании не стала вязкой, как болото. Важно привносить в жизнь компании новизну, свежесть, как-то будоражить персонал, делать их жизнь круче и интереснее. Это как раз забота HR-службы. И эта задача, насколько я вижу на примере многих компаний,  даже более сложная, чем оперативный подбор успешного и нужного персонала. Сложность тут заключается в том, что сотрудников, особенно старожилов, сложно расшевелить. Они привыкли плыть по течению, а изменения принимают в штыки. Перед HR-менеджером стоит непростая задача – мягко вовлекать сотрудников в жизнь компании, помогать их развитию – и необязательно только в профессиональной сфере.

В одной из компаний, где мне посчастливилось работать, мы старались это делать с помощью как нужных для работы тренингов, так и неформальных круглых столов, встреч, конференций, чаепитий с руководством. А также мероприятий, направленных на сближение сотрудников, на еще большее вовлечение в компанию как в семью, с членами которой проводишь больше времени, чем со своей настоящей семьей. Смешные конкурсы, тематические дни (например, мандариновая, яблочная или арбузная пятница), поздравления сотрудников с важными для них событиями (дни рождения, свадьбы, рождение ребенка) – это как нельзя лучше укрепляет связи внутри коллектива, развивает сотрудников и становится некой гарантией от «выгорания» опытных сотрудников.

«Пункт назначения – клиент» – важный проект, который я вместе с HR-службой помогала запускать в нескольких компаниях, где работала. Суть проекта в том, чтобы любой сотрудник компании независимо от отдела, где он трудится, познакомился со своим клиентом и узнал, чем тот живет, какие сложности испытывает. Для этого все сотрудники могли записаться на день работы в КЦ или в офис продаж и обслуживания своей компании, чтобы поближе прикоснуться к работе с клиентом. Можно было слушать и наблюдать со стороны за процессом, так и активно в нем участвовать. Результаты мы получили поразительные: выросла клиенториентированность, и вектор сдвинулся в сторону клиента, ведь сотрудники других подразделений (разработчики, IT-служба, бухгалтерия…) увидели в реальности тех, ради кого они трудились и решали проблемы. И теперь они точно знали, что счастье клиента зависит от каждого из них! И что нельзя задвигать вопросы клиента на второй план из-за занятости бумажками или отчетностью.

«Счастье клиента» – еще один важный проект, запущенный в другой крупной компании, где я проработала долгое время.

Ценность проекта в том, что компания стала честно измерять счастье клиента на основании решения всех его запросов в компанию по всем каналам взаимодействия. Учитывалось время решения, качество предоставления ответа, клиенториентированность и индивидуальный, гибкий подход к клиенту. Сам клиент оценивал сервис по пятибалльной шкале. Низкие оценки обязательно прорабатывались опытными сотрудниками отдела качества для получения обратной связи от клиентов и последующей работы с выявленными «белыми пятнами». За высокие оценки сотрудники дополнительно поощрялись.

После запуска проекта в компании удовлетворенность клиентов сервисом за полгода поднялась на 30%, а «Счастье клиента» составило 80%. Далее этот показатель продолжил расти, и через год уже достиг 90%.

4. Соблюдение конфиденциальности или долой сплетни!

Что бы не услышал HR-менеджер от персонала на тренинге, какие бы пожелания не получил от увольняющегося сотрудника, полученная информация не должна муссироваться в кулуарах, курилках и на кухне с восклицаниями «А знаете, что руководитель N не позволяет сотрудникам озвучивать свои пожелания более высокому руководству, какой кошмар!» и так далее. Найдутся «доброжелатели», которые донесут эти разговоры до «провинившегося» руководителя или до его начальства, которое и заказывало тренинг. Правильно сначала обсудить результаты, полученные в ходе тренинга, с заказчиком. Это самое первое и важное правило, нарушение которого приводит к разобщенности внутри компании и к подрыву доверия к HR-службе. Не всегда в действительности все происходит именно так, как это преподносится в беседе или на тренинге. Часть информации может вырываться из контекста или пропускаться через фильтр в силу особенности жизненного или профессионального опыта HR-сотрудников.

HR-менеджерам важно сохранять беспристрастность суждений и предоставлять обратную связь сразу после окончания тренинга для избегания размывания информации.

5. КОС или как важна конструктивная обратная связь

От специалистов по управлению персоналом нужна не просто обратная связь и даже не позитивная, хотя это и мотивирует сотрудников. От HR-службы ждут конструктивной обратной связи. Думающему руководителю, который слышит людей, не нужна информация о том, что и как плохо у него в отделе работает – он сам прекрасно знает о том, где и что сломано.

Цель проведения тестов, оценки персонала, тренингов, встреч с сотрудниками – не только  показать, как налажена или хромает работа, как слабы или тверды знания у сотрудников. Главное – выявить пустоты и предложить (вместе выработать) список мероприятий для их наполнения.

Вспоминается фраза Сергея Павловича Королева «Не согласен – критикуй, критикуешь – предлагай, предлагаешь – делай, делаешь – отвечай!». HR-служба свежим взглядом со стороны видит огрехи в подразделениях компании. Но критикуя что-то или кого-то, важно не забывать о той самой конструктивной обратной связи «критикуешь – предлагай!».

И тогда проблемы не будут замалчиваться, накапливаться, а будут оперативно и с пользой решаться. Например, результаты наших взаимодействий с HR-отделом преобразуются в некий план действий с конкретными шагами, сроками и людьми, который далее успешно реализуется.

Направления HR службы в компании

• Рекрутер
• Менеджер по обучению
• Менеджер по адаптации
• HR Direktor
• HR generalist
• Специалист по КДП
• Менеджер по внутренним коммуникациям

Миссия, ценности, принципы — основа, которая формируется при становлении компании, то, ради чего создается организация и какие цели и задачи бизнеса будет реализовывать. На основании выделенных ценностей, будет формироваться штат сотрудников.

Направления
Подбор персонала
Адаптация и наставничество
Оценка персонала
Развитие и обучение
Материальная и не материальная мотивация
HR-бренд

Предлагаю рассмотреть детально каждый блок и какие документы и инструменты в них используются

Подбор (найм) персонала
— это совокупность мероприятий по поиску и подбору персонала. Задачей найма является качественное закрытие вакансий кандидатами, которые соответствуют требуемым проф компетенциям, личностным качествам и корпоративной культуре компании

Документы, инструменты (основной минимум)

  • Положение о подборе персонала
  • Регламент о выходе нового сотрудника (welcome тренинг)
  • Регламент выходного интервью, анкета увольняющегося
  • Формы заявок на подбор
  • Форма предложения по работе
  • Профили сотрудников на должности, должностные инструкции
  • Стандарт оценки корпоративным ценностям
  • База резюме (сервисы для автоматизации подбора)
  • План найма (кадровое планирование)
Адаптация и наставничество
Адаптация — это процесс ознакомления работника с новой организацией, приспособления к новому месту, коллективу и характеру деятельности Компании, а также изменения его поведения в соответствии с тестами и правилами корпоративной культуры новой компании.
Наставничество — один из ключевых элементов системы адаптации персонала

Документы, инструменты (основной минимум)

  • Положение об адаптации и наставничестве в компании
  • Индивидуальные планы развития на каждую должность
  • Регламент об аттестации новичка / наставника / регламент ведения наставничества
  • База наставников / KPI наставников / Памятки / Обучение наставников / форма обратной связи
  • База наставничества
  • Буклет новичка
  • База — стажеров
Оценка персонала
— это сложная система выявления характеристик сотрудников, которая направлена на то, чтобы помочь руководителю организации в принятии управленческих решений по увеличению результативности работы подчиненных

Документы, инструменты (основной минимум)

  • Система оценки персонала (например 360)
  • Календарь оценочных мероприятий
  • Положение об оценке и аттестации персонала
  • Заявки, регламенты, оценочные листы и тестовые задания
  • План развития на основании аттестации сотрудника
Развитие и обучение
— это развитие профессиональных знаний, умений, навыков сотрудников исходя из целей развития соответствующих подразделений, которые в свою очередь привязаны к стратегии компании.

Документы, инструменты (основной минимум)

  • Положение об обучении и развитии персонала в компании
  • Пояснительная записка о ЦО
  • Ученический договор
  • Календарь мероприятий
  • Заявки на обучение
Материальная и не материальная мотивация
Материальная мотивация персонала – это создание внутренних побуждений сотрудников к качественной и продуктивной работе путем использования материальных мотивов. Нематериальная мотивация персонала – это вид стимулирования работы сотрудника без использования денежных ресурсов.

Документы, инструменты (основной минимум)

  • Система грейдов
  • Система KPI для сотрудников
  • План мероприятий по вовлеченности
  • сотрудников в жизнь компании
HR-бренд
— это индивидуальный образ, который характеризует компанию в сфере работы с персоналом.
  • Маркетинговая стратегия развития внешнего и внутреннего HR бренда компании
В каждом направлении должны быть регламентирующие документы и положения, сформированные бизнес процессы и прозрачная и ясная для всех система работы HR отдела. Специалисты по оформлению и кадровому делопроизводству, также входят в службу по работе с персоналом.

Многие считают, что найм единственно важное в HR-службе. Мы нашли человека, выпустили и он начинает приносить нам результаты! На самом деле, чтобы сотрудник себя окупил, должно пройти около полугода и больше. Именно поэтому важна адаптация новых людей, чтобы данный срок настал быстрее. Важно обучать и развивать персонал, чтобы он эффективнее работал и приносил больше результатов, производить оценку кадров, формируя кадровый резерв и растить внутри организации лучших менеджеров, а не брать из извне и думать «выстрелит или не выстрелит», тратя время и деньги. Материальная и не материальная мотивация, которая играет ключевую роль как при удержании, так и при найме лучших работников. Грамотно созданный HR-бренд это залог того, что люди будут работать долго и приходить будут лучшие!

Чтобы все эти блоки работали как часы, одного человека мало, необходимо разделять обязанности и нанимать в штат рекрутера, специалиста по адаптации и обучению, т. к. такой пласт работы один человек не сможет вытянуть на своих плечах.

Если вам нужно создать HR отдел, мы с радостью можем вам в этом помочь. Оставьте заявку у нас на сайте https://consalting-hr.ru/hrzero и мы проконсультируем по всем вопросам.

HR-отдел на предприятии в 2021 году

Постановка задач HR-службы

«Начинать строить HR-службу нужно сверху вниз», — считает Вадим. В первую очередь, нужно понимать задачи HR-службы, как долгосрочные, так и краткосрочные, в соотношении с задачами бизнеса в целом. Если, к примеру, компания развивается, то нужны будут сильные рекрутеры для набора сотрудников. Если это производство, нужно открывать и запускать несколько площадок, то речь пойдет о необходимости массового рекрутинга. Если говорить о холдинговой компании, которой нужны профессиональные менеджеры, то нужны будут и рекрутеры другого уровня, поскольку требования к сотрудникам значительно повышаются, соответственно и подбирать их должны специалисты с другим опытом, с другими компетенциями.

Когда поставлена цель развития компании не в количественном, а в качественном плане: компания не открывает новых магазинов, не запускает в работу новые площадки, а собирается увеличить прибыль за счет повышения эффективности уже существующих мощностей, то речь пойдет о необходимости обучения персонала. В таком случае нужен сильный учебный центр, внутренние тренеры и люди, которые способны оптимизировать эффективность. Соответственно, нужны будут сотрудники, способные прописать систему мотивации, как материальную, так и нематериальную, систему оплаты труда, привязанную к KPI, и это все связать вместе. Нам необходимо создать и внедрить систему оплаты труда, премирования и мотивации, дать этот инструмент менеджеру, который руководит департаментом и подумать о том, какая должна быть система оценки и обучения, чтобы сотрудники соответствовали запросам компании.

Оценка и обучение

В компании «Суматра-ЛТД» оценкой и обучением персонала занимается один отдел, который так и называется Отдел в составе департамента по управлению персоналом оценки и обучения. По мнению Вадима, некорректно разделять эти функции, потому что, обучая сотрудников, нужно обязательно знать, зачем мы это делаем и чего им не хватает. Иначе, программы и курсы не будут приносить никакой пользы. Нужно сначала оценивать и после этого учить, зная чему. Например, есть общая задача — повышение эффективности. Оценили персонал, исходя из общих компетенций: менеджеры, сотрудники, руководители, — все должны обладать компетенциями, которые позволяют повышать эффективность. Для менеджеров — это управленческие компетенции, для сотрудников — профессиональные. Когда определили профиль сотрудников, нужно оценить, насколько реальная картина не соответствует идеальной. Те компетенции, что не соответствуют заданным стандартам, требуют дальнейшего развития, для чего и разрабатываются или используются уже существующие программы обучения. После обучения проходит еще одна оценка, которая показывает эффективность данного процесса.

Вадим акцентирует внимание на том, что оценка должна быть до и после обучения, чтобы видеть, насколько изменилась ситуация и в какую сторону. Есть количественные показатели эффективности, есть компетенции, которые сложно оценить, но на данном этапе не совсем уместно использовать полноценный ассессмент. Хороший ассессмент-центр не только дорогой инструмент, но еще и занимает достаточно много времени, все в конечном итоге зависит от категории сотрудников и цель должна оправдывать средства. Если говорить об оценке руководителей, то на 5 человек может уйти 2-3 дня.

HR-служба как инструмент бизнеса

Для того чтобы построить HR-службу, нужно понимать цели компании и то, какая собственно служба нужна на данном этапе. HR-служба — это инструмент, считает Вадим: «, если это банковская структура Мы можем сделать упор на кадровое администрирование не забывая конечно и о других HR-функциях. Если мы говорим о развитии филиальной сети, то больше внимания следует уделить: рекрутингу и дистанционному обучению,. Вопросы мотивации персонала необходимы всегда ». Когда цель компании и HR-службы определена, следует найти специалистов. Например, служба должна быть разбита на четыре группы: руководитель службы, руководитель кадрового делопроизводства, руководитель службы подбора и руководитель оценки и обучения. Определив это, находим необходимых людей, назначаем, обучаем, ставим задачи.

Нельзя взять кальку и точно сказать, что такой должна быть HR-служба. Основное правило — она должна соответствовать поставленным целям. «Если сегодня у вас стоит задача открыть несколько магазинов, а потом повышать их эффективность, то сегодня вам понадобится 1 тренер и 3 рекрутера, а позже — 3 тренера и один рекрутер. С этим можно справляться по-разному: или менять людей, сначала брать на работу, а потом увольнять, или изначально набирать специалистов гибких к изменениям, — решать вам», — говорит Вадим.

Влияние HR на сферы деятельности компании

Следующим этапом в построении HR-службы является обучение. Нужно правильно донести до сотрудников то, чего от них ждет компания, рассказать о критериях эффективности, по которым их будут оценивать, и по которым также возможен самоконтроль. HR-менеджер должен знать сферы бизнеса, на которые он влияет. В то же время и директор компании должен понимать, что происходит в компании с появлением и эффективной работой данной службы, чтобы не возникало претензий «мы создали HR-службу, почему же продажи не возросли в два раза?». Есть процессы, на которые HR влияет, а также те, на которые прямого воздействия HR-службы нет.

Дальше HR-служба начинает работать со следующим звеном, набирая персонал для работы в отделах. Работать нужно продолжать, соблюдая максимальное соответствие целям компании. Для того, чтобы правильно подбирать персонал, специалисты должны понимать кого и зачем они ищут. Часто в вакансиях набрасываются непонятные требования. Например, в компанию, которая работает на отечественном рынке без иностранных заказчиков и руководителей, рассматривают только кандидатов со знанием иностранного языка. Вопрос: а зачем упираться в знание языка, если в работе это не нужно? В последнее время все должны быть креативными, иронизирует Вадим: «Встретил кретивность недавно в требованиях вакансии бухгалтера. Если речь идет о бухгалтерском учете, оптимизации налогообложеия, то, конечно, творческий подход и новые решения могут пойти на пользу. Но если мы говорим о бухгалтере, который начисляет заработную плату, то творческий подход в работе он, вряд ли, использует».

Понятие HR-партнерства

HR — это часть бизнеса. В той компании, где к управлению персоналом относятся как к неотъемлемой части бизнес-процессов, можно говорить об эффективности данной функции. Сейчас все чаще встречается формулировка HR-партнер. Трудно сказать, насколько такое название всегда соответствует действительности. В западном понимании партнер — это человек, который в любом случае рискует своими деньгами. То есть, принимая решение, HR-партнер не только несет за него ответственность, как обычно, и может, в крайнем случае, потерять работу, но и рискует потерять собственные деньги, бизнес, репутацию и т. д.

«HR-партнер на самом деле выше, чем HR-директор, — объясняет Вадим, — но я слышал такие заявления: «в компанию требуется HR-партнер». По меньшей мере, это нелогично брать человека в партнеры со стороны». По мнению Вадима, можно брать человека на должность HR-менеджера и говорить о его дальнейшем карьерном росте: посмотрев, как сотрудник работает, чего он хочет добиться, что он приносит компании, можно будет задуматься о том, чтобы предложить ему стать партнером. Может быть, этот человек является членом совета директоров, управленческого комитета. Этот сотрудник должен быть непосредственно задействован в бизнес-упрвлении, тогда есть смысл говорить об HR-партнерстве.

HR-директор должен постоянно оценивать собственную работу в следующем ключе: «Эти несколько месяцев я работаю хорошо, а компания как работает? Соответствует ли сегодняшняя реальность поставленным целям и намеченным планам?». Только тот, кто это знает и осознает, может работать эффективно. Тот, кто ограничивает себя рамками «это мое, а это уже не мое» не может быть директором или партнером.

Без экономики никуда и никак

Если затронуть тему высшего образования в сфере HR, Вадим считает, что недаром, когда только появилось данное понятие на рынке, эта специальность появилась именно в рамках экономических факультетов, а не гуманитарных, например психологии или социологии. Для Вадима непонятно, как HR-директор, который не понимает экономики, может сам писать или утверждать программы оплаты труда, премирования, ведь все эти вопросы тесно завязаны с бизнес-моделированием. Позиция Вадима однозначна: HR-директор — это экономист. В меньшей степени можно говорить о юридических вопросах, выучить несколько статей, с которыми приходится работать ежедневно и контролировать кадровую службу человеку с высшим образованием не должно составить труда. Менеджмент — это именно экономическое понятие.

Эволюционно-индивидуальный подход

Говоря о компании «Суматра-ЛТД», как и о любой другой организации, Вадим предлагает эволюционное виденье всех процессов. Если в компанию берут нового HR-директора, это не значит, что предшественник работал плохо. Он справился со своими задачами на определенном этапе развития бизнеса, на следующем этапе поставлены другие задачи, предъявлены другие требования и вполне возможно, что требуется другой специалист. Точно также может пройти определенное количество лет и снова потребуется сменить сотрудника, который отлично справился со своими задачами. Если стратегия компании меняется, менеджмент должен измениться.

В тоже время все очень индивидуально. Подбирая всех сотрудников, в компании «Суматра-ЛТД», в первую очередь, обращают внимание на соответствие кандидатов профилям должности. Рассматривая вариант набора сотрудников из подобных торговых сетей, Вадим, говорит, что все равно эти люди должны пройти конкурс: «Есть люди, которым нет разницы, что продавать, они это делают блестяще с любым продуктом, а есть и такие, кто знает практически все о косметике, но не может заинтересовать клиента».

На данный момент в профилях должностей компании «Суматра-ЛТД» не произошло существенных изменений, возможно, в некоторых моментах были добавлены определенные качества. Гибкость и работа с изменениями — это управленческие компетенции, которые важны всегда, не зависимо от экономической ситуации.

Компания «Космо» продолжает развиваться, повышать эффективность персонала. На данном этапе Вадим считает, что HR-департаменту следует больше внимания уделить оценки сотрудников, чтобы посмотреть, где можно сделать удачные перемещения, или кому нужно пройти обучение, чтобы компания работала еще лучше.

Роль HR в жизни компании или еще раз о функциях HR

Вчера, читая один из ресурсов по управлению персоналом, нашел интересную дискуссию, она снова о наболевшем — о роли HR в жизни компании. Заголовок звучал уж совсем громко — нужен или не нужен вообще, ну или как-то так.

О ситуации в HR я уже как-то писал, можно посмотреть здесь, но тема, наверное, действительно важная, так как возникает всё снова и снова под разными углами. Иногда HR занимаются каким-то самобичеванием, но чаще обвинением кого-то другого в сложившейся ситуации, то их не видят, то их не слышат, то им не дают делать что-то грандиозное или гипер важное или просто не дают деньги на HR проекты. А после этого плача, найдя еще несколько таких же обиженных, идут дальше делать или не делать что-то в своих компаниях.

Повторял и буду повторять, что HR такая же важная функция как продажи, закупки, финансы. Просто очень часто она занята не функциями важными для компании или бизнеса, а иллюзией полезности. При этом она может быть занята 24 часа в сутки, 7 дней в неделю, люди могут валиться с ног, но это никому не нужно. Это как в анекдоте про бензопилу, которую для эффекта надо было еще и включить. Самого наличия HR службы уже мало – важно, что она делает для компании и как.

HR давайте остановимся и разорвём замкнутый круг. Бесполезные, бесцельные действия не приближают компанию к цели, и ни в коем случае не способствуют повышению роли HR в конкретной компании, а следовательно и повышению роли функции HR вообще. В условиях ограниченности ресурсов неработающей функцией не хвалятся, ёё наоборот стесняются и пытаются оптимизировать, иногда на нет. Помните в кризис, некоторые компании полностью отказались от HR функции. Такие сейчас условия ведения бизнеса. А если разговоры о второй волне кризиса подтвердятся. Готовы к этому HR?

Итак, поговорим сегодня об HR, а если быть точнее, то о роли HR в компании. Сразу оговорюсь, что под HR в этой статье я буду понимать функцию HR в компании, не важно как она многочисленна, а может быть вообще представлена одним человеком. Всё это не имеет никакого значения. Я хочу остановиться на тех функциях, которые HR служба, по-моему мнению, может делать всегда, вне зависимости от положения звёзд на небе, от «звёздности» HR и количества проведенных им презентаций и размера его заработной платы.

Мне кажется, что выполняя эти функции, и выполняя их честно и с пользой для компании, HR служба снимет все вопросы о целесообразности и эффективности HR службы в отдельно взятой компании. А эффективно работающая HR служба в компании — это еще один кирпичик в авторитет функции как таковой.

Итак, вот этот рекомендуемый набор функций:

—       поиск и найм персонала;

—       адаптация персонала;

—       мотивация персонала;

—       оценка персонала;

—       обучение и развитие;

—       организация, нормирование, эффективность труда;

—       управление численностью и структурой компании;

—       работа с кадровым резервом и талантами;

—       климат в компании;

—       внутренний PR и обратная связь;

—       условия труда и эргономика;

—       корпоративная культура;

—       кадровое делопроизводство;

—       работа с увольняющимися;

—       передовой опыт в HR и смежных отраслях;

—       имидж организации.

Вот как будто всё. Страшно. Как всё это успеть? Об этом в самом конце. Будет ли это востребовано? Обязательно, если вы внимательно просмотрите эти функции, то увидите, что в любой компании они могут быть востребованы, разница будет в глубине охвата.

И еще несколько моментов, перед тем как мы пойдём дальше. Этот набор абсолютно уникальный, нет, не в том плане, что я его придумал, ни в коем случае. Он уникальный, потому что никакая другая служба в компании ни одну из этих функций выполнять не будет, да и не должна. Все перечисленные функции именно функции HR. Порядок функций абсолютно произвольный – не нужно искать в таком порядке какой-то тайный смысл, его нет. Какие-то из функций можно будет объединить, но я намеренно дробил их достаточно мелко, чтобы показать весь набор и чтобы вы могли подумать о каждой из них.

А сейчас давайте пройдемся по каждой из функций. Каждая из функций требует серьезного к себе отношения и достойна отдельной статьи, а некоторые и ни одной. Но мы пройдёмся по ним очень кратко, в нескольких словах.

Поиск и найм персонала. Некоторые HR занимаются поиском и наймом всё время, буквально. Они с такой тщательностью подбирают персонал, что на всё остальное время не остаётся. Поиск длится месяцами, на некоторые позиции годами и что, а ничего. Так как остальные функции хромают или вовсе заброшены, то персонал, который уже работает в компании, начинает на это реагировать, иногда уходом из компании. А значит искать приходится заново. А кроме того, если компания не занимается своим персоналом, то ей всё труднее находить новых сотрудников, кто же пойдёт в компанию, которая не уделяет внимание своему персоналу. Замкнутый круг, но по-моему эту трудность компании создают сами себе. Я отношусь к найму как всего лишь к одной из функций HR. И еще один совет — четко понимайте, на какую позицию вы ищете, если ценность позиции для компании не высока, то возможно ограничиться искренним желанием кандидата работать в компании.

Адаптация персонала. Функция дополняет предыдущую. Без правильной адаптации компания рискует тем, что новый сотрудник так и не включится в работу, или включится не так как от него ожидали, а иногда может и вовсе покинуть компанию. Введите сотрудника в компанию, объясните все необходимые моменты, познакомьте его с наставником или куратором. Адаптация это еще и испытательный срок, т.е. тот период, когда и у сотрудника и у компании есть период удостовериться в правильности выбора. Компания просто обязана испытать сотрудника в настоящем деле за этот период. Иногда лучшее решение расстаться, пока любовь не перешла в ненависть. И это кстати еще одно важное решение, которое может быть принято в период адаптации. Но для этого адаптацией нужно заниматься.

Мотивация персонала. Очень важная, но не всегда любимая функция HR. Многие из них готовы передать ёё куда угодно в финансы, в бухгалтерию. Только бы самим ею не заниматься. И надо сказать, что часто HR не берут эту функцию или не просят себе. То ли сказывается, что большинство HR директоров выходцы из рекрутинга и обучения и к деньгам (смысле зарплатам) рука их не прикаснётся, пусть другие. Но и напрасно отсутствие функции мотивация делает HR службу не полноценной. Возможно, чуть резко, но я в этом уверен на 200%. Не понимание и не работа с цифрами фонда оплаты труда делает HR ущербными по отношению к другим службам компании. HR сами лишают себя возможности управлять расходами на оплату труда, очень важной частью в расходах любой компании. Для тех, кто об этом задумывается или кто уже занимается основных правил несколько:

—       мотивируйте то, что нужно компании;

—       привязывайте мотивацию к результатам компании;

—       чем ближе к результату, тем выше должно быть вознаграждение;

—       поощряйте наиболее отличившихся;

—       не платите незаработанное или любой ценой.

Оценка персонала. Важная функция. Делает отношения между компанией и сотрудником честными. Оценивайте то, что нужно компании – навыки, квалификацию, компетенции, результаты труда. Не важно, что оценивают другие. И еще очень важно – у оценки должна быть цель и значит должны быть какие-то заранее оговоренные последствия. Поэтому важно не только оценивать, но и делать что-то по ёё итогам. Также уверен, что оценка должна быть регулярной для возможности мониторинга прогресса.

Обучение и развитие. По мнению некоторых HR одна из самых важных функций наряду с рекрутингом. Но, по-моему, всё намного проще, обучение и развитие — важная функция HR, но одна из многих. Чтобы обучение и развитие были полезны для компаний соблюдайте 2 важных момента:

—       четко понимайте для чего и кого вы учите и каких результатов ожидаете;

—   «продайте» обучение своему персоналу, т.е. донесите цель и ожидаемые результаты до персонала, которому эти знания использовать.

Но и само собой разумеется, что обучайте и развивайте только нужным для компании навыкам, нужных сотрудников и в тот момент времени, когда это действительно необходимо.

Организация, нормирование, эффективность труда. Еще одна функция – сирота в HR. Не спешат HR ёё подхватывать и с ней работать. Вероятно для выходцев из рекрутинга и обучения это просто неподъёмный груз. Но это очень важно, делая это, HR заставят замолчать своих «доброжелателей». Уделяя внимание правильной организации труда, можно добиться повышения производительности, можно отказаться от лишних процессов и лишних рабочих рук. То же самое касается и нормирования, но соблюдайте разумную достаточность. Также очень важно, чтобы HR занимались эффективностью, т.е. контролем получения нужных компании результатов в единицу времени, изучением всех факторов которые на это влияют, необходимо устранять узкие места. Кроме того, контроль эффективности это очень современная тенденция в управлении, и сделает саму HR службу очень современной.

Управление численностью и структурой компании. Я думаю понятно, что в условиях ограниченных ресурсов уже не модно гнаться за количеством работающих. Контроль за численностью еще одна функция, которую HR не торопятся исполнять или к которой их не допускают. Здесь может помочь очень простое правило – каждая новая единица должна «окупиться», т.е. принести понятную, расчетную пользу для компании, иначе ёё не вводить. Вторая часть этой функции – контроль за стройностью организации, за дублированием функций, надстраиванием не нужных уровней и структур. Особое внимание за количеством руководителей в компании. О количестве руководителей в компании я уже тоже писал. Если компании это не нужно, то HR может выполнять эту функцию более мягко, контролируя наименование подразделений, должностей и соблюдая хотя бы формальное организационное единство.

Работа с кадровым резервом и талантами. Очень важная функция HR. О ней так много сказано и написано, что пожалуй нет необходимости что-то комментировать. Задача минимум этот резерв иметь и знать свои таланты «в лицо». Полноценная функция -постоянно работать с этим резервом и держать его наготове. Но если компания работает с резервом, но регулярно на все ключевые должности берёт кандидатов со стороны, то эффективность этого резерва от цикла к циклу будет стремиться к нулю.

Климат в компании. Если по названию не понятно, то немного поясню. Общими словами климат это то, что чувствуют работника каждый день, приходя на работу, и уходя с работы. Можно ходить как в тюрьму и отбывать рабочее время, а можно приходить с удовольствием и делать что-то на пользу компании, не забывая и себя. Что может HR? Очень много. Ограждать работников от глупых и не нужных ритуалов, стараться не злоупотреблять репрессивными методами, защищать работников от руководителей-самодуров и т.п. Этого для здорового климата уже немало.

Внутренний PR и обратная связь. Как бы некоторым HR и не было это противно или некогда, но персонал компании нуждается всё время в коммуникации, он должен знать, куда компания идёт и почему, как дела у компании, правда или нет последняя информация в интернете и прочее и прочее. В тоже время компания тоже хочет донести до сотрудников много важной информации. Как видим процесс обмена информацией обоюдный. В успешных компаний это есть и классно работает. Так что нужно найти время между рекрутингом и обучением и «поговорить» с персоналом. Кроме того, HR постоянно нужно держать руку на пульсе, чем живёт компания. Поэтому у любого сотрудника должна быть возможность сказать об этом компании в лице HR, помимо тех опросов, которые проводит компания.

Условия труда и эргономика. Непопулярная функция у HR, так как предполагает, что она несёт большие расходы. Если компания к этому не готова, то как минимум HR должно заботить в каких условиях работает персонал и сделать всё возможное, чтобы их улучшить или ликвидировать реальную опасность. Одно важное замечание – имею ли я в виду под этим функцию охраны труда. Нет, не имею. Охрана труда довольно специфическая функция и я думаю ёю лучше заниматься в другом подразделении компании, но это лично моё мнение.

Корпоративная культура. Кто-то подумает, что это о праздниках. Разочарую и скажу, что праздники я имею в виду в последнюю очередь. Мне не нравиться мнение, что проведение праздников чуть ли не основная функция HR, в свободное время между рекрутингом и обучением. Поддержание культуры организации под требования основателей или собственников, за счет ритуалов, церемоний, соответствующих духу компании и рынку дресс-коду и много другое. Вот в чёмдля меня корпоративная культура. Мне кажется очень важным замечанием и я согласен со многими экспертами, что HR строят соответствующую корпоративную культуру в соответствии с запросами основателей, но ни в коем случае не определяют или задают ёё с нуля. Хватит HR и своих задач.

Кадровое делопроизводство. Надеюсь эту функцию практически невозможно трактовать как-то по-другому. Но, тем не менее, буквально несколько слов. Эта функция, наверное, самая регламентированная — всё понятно формы, сроки и т.п. Но работая в этой функции с умом, а также имея соответствующее программное обеспечение можно превратить эту формальную функцию в кладезь ценной информации о персонале и завязать на неё многие другие HR функции и получить отличный инструмент – единую базу персонала компании.

Работа с увольняющимися. Об этой функции HR часто забывают. Так как в очень многих компаниях сотрудник, который собрался увольняться, тут же становиться предателем, изгоем и т.п.. А с предателем какой разговор – вали, вали поскорее. Компании цивилизованные, успешные такой глупости себе не позволяют. Во-первых, с большой долей вероятности сотрудника, который собрался увольняться, можно сохранить в компании. Во-вторых, сотрудник, который собрался увольняться может стать источником ценной информации о недостатках в компании, он может помочь сделать компанию лучше. В-третьих, сотрудник, который уволился из компании может в неё вернуться или быть полезным даже вне ёё. Поэтому HR должны встречаться с увольняющимися, если размеры компании не позволяют встречаться со всеми, то как минимум с руководителями и ключевыми сотрудниками и пытаться удержать того, кто представляет для компании интерес. Иногда для этого достаточно очень небольших усилий.

Передовой опыт в HR и смежных отраслях. Очень важная и полезная функция, до которой у HR редко доходят руки. А тем временем в мире происходит много интересного и полезного, что могло бы быть использовано в работе. Два важных момента — сама технология, адаптация ёё к условиям конкретной компании. Необходимо учитывать всё и размер компании и рынок и менталитет работников и текущую ситуацию в компании и вне ёё. А то можно «умереть от опечатки».

Имидж организации. Очень модная функция. Нельзя было пройти мимо неё, так как по этому вопросу проводятся даже конференции. И иногда складывается впечатление, что можно построить имидж компании вне той конкретной ситуации, которая существует в компании. Но долго жить, имея двойную модель имиджа «для рынка» и «для внутреннего пользования», не получится как минимум до первого сообщения в социальной сети или на различных форумах. Дешевле и проще иметь одну модель имиджа настоящую.

Итак, как и обещал. Как же всё это HR успеть. А никак, кто сказал, что всё нужно будет делать одновременно. Предположим у вас много пар обуви, у вас же не стоит вопрос как обуть их все. Так и тут. Делайте то, что необходимо компании сейчас и готовьтесь к будущему, но только к будущему именно вашей компании. Участвуйте в обсуждении стратегии, знайте куда идёт компания, поймите каких усилий это потребует от HR и начинайте это делать.

Уверен, что всё зависит от HR, если он сам на свою функцию смотрит очень узко как в бойницу, то никто не будет смотреть на неё шире. Никто не знает, что может HR, и к сожалению, очень мало успешного опыта полноценной функции, да и еще работающей эффективно. Уверен, что реализация функций HR ни в коем не должна быть связано с конкретной фамилией, этот набор функций должен быть неким стандартом.

Поэтому с завтрашнего дня расширяйте свои функции, но держите перед глазами пользу для компании и соизмеряйте свои силы. Если что-то обещаете делайте или молчите и собирайтесь с силами для следующего раза.

Надеюсь было полезно. До следующей встречи!

Буду благодарен Вам за комментарии к этой статье.

Олег Барыш, эксперт по рациональному и разумному управлению персоналом

Если вам понравилась статья, то вы можете подписаться на новости блога

, связаться со мной или задать мне интересующие вас вопросы, а также получить консультацию.

 

ДАВАЙТЕ СДЕЛАЕМ HR  ЛУЧШЕ И ЧЕСТНЕЕ!

Вконтакте

Facebook

Twitter

LiveJournal

LinkedIn

Одноклассники

Мой мир

E-mail

Pinterest

Формирование и развитие HR-службы как фактор конкурентоспособности организации Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

УПРАВЛЕНИЕ ПРОЦЕССАМИ

Биганова Г.Г.

аспирант ФГБОУ ВО «Государственный университет управления», г. Москва

e-mail: [email protected]

Межевов А.Д.

д-р экон. наук, профессор кафедры управления персоналом ФГБОУ ВО «Государственный университет управления», г. Москва

e-mail: [email protected]

Biganova G.G.

Postgraduate student, State university of Management, Moscow

e-mail: [email protected]

Mejevov A.D.

Doctor of Economic Sciences, Professor of the Department of Personal management, State University of Management, Moscow

e-mail: [email protected]

Каждая организация разрабатывает способы, анализирует факторы и ищет способы повышения конкурентоспособности на рынке. Эти вопросы стали одними из самых важных в отечественной и зарубежной науке управления персоналом. На современном этапе экономического развития совершенствуются технологии, изменяется вся структура рынка, что приводит к новым условиям конкурентной борьбы в мире. Уровень конкурентоспособности становится самым важным показателем эффективности и успеха организации. Конкуренция — движущая сила, вынуждающая субъектов рынка постоянно совершенствоваться и искать новые пути повышения конкурентоспособности [5].

Конкурентным преимуществом становятся принципиально новые виды бизнеса, нелинейные инновации и нестандартные решения. Работа любого предприятия является довольно сложным и многогранным процессом. Предприятие — это целая система с разнообразными функциями в каждой части этой системы. Эффективность работы предприятия и уровень его конкурентоспособности зависят от всех направлений работы: экономика, маркетинг, технологии и инновации. При этом большинство этих

УДК 005.95/.96

Получено 23.08.2017 Одобрено 20.09.2017 Опубликовано 30.09.2017

функций выполняют сотрудники организации, от них и зависит уровень и достигнутые в каждом направлении результаты. Если раньше большее значение уделялось совершенствованию технического процесса, внедрению прогрессивных технологий, то сейчас управление персоналом стало одним из важнейших направлений в деятельности многих организаций и считается основным критерием достижения ими экономического успеха. Другими словами, эффект и успех организации определяют люди. Это подтверждает необходимость повышения эффективности управления, разработку новых подходов и методов развития управления персоналом. Главный смысл управления персоналом — обеспечить требуемое для достижения организационных целей поведение каждого работника.

Именно качественная система управления персоналом признана многими отечественными и зарубежными экспертами одним из самых важных факторов повышения конкурентоспособности организации. Управление персоналом — это целая система работы с персоналом, функции тесно связаны между собой, и изменения, происходящие в каждой из них, вызывают необходимость коррек-

Формирование и развитие HR-службы как фактор конкурентоспособности организации

Аннотация

Автор исследует зависимость конкурентоспособности предприятия от работы HR-службы. Исследует содержание и сущность HR-службы, ее роль в процессе функционирования организации в целом. Развитие системы управления персоналом является главным конкурентным преимуществом современной организации на экономическом рынке. Именно качественная система управления персоналом признана одним из самых важных факторов повышения конкурентоспособности организации. HR-службы заключают в себе все многообразие функций управления персоналом.

Ключевые слова:

HR-служба, конкурентоспособность, человеческие ресурсы, кадры, управление персоналом.

HR Service Formation and Development as Organization Competitiveness Factor

Abstract

The author explores the enterprises competitiveness dependence from the HR service operation. The article explores the content and nature of HR, its role in the organization functioning process as a whole. The development of the system of personnel management is the main competitive advantage of modern organizations at the economic market.

Keywords:

HR service, competitiveness, human resources, personnel, personnel management.

тировки всей системы полностью. Для повышения конкурентоспособности любого предприятия необходима реализация двух главных целевых функций: обладать ресурсами, необходимыми для работы предприятия, и эффективно их использовать.

Ресурсы любой компании можно условно разделить на материальные, финансовые, временные, информационные, структурные и человеческие, то есть персонал. Каждая из составляющих имеет большое значение и значительно влияет на организацию работы всего предприятия. Недостаточное внимание к развитию персонала, который зачастую называют человеческими ресурсами, ведет к снижению эффективности работы всего предприятия.

В настоящих экономических условиях эффективность организации прямо зависит от человеческих ресурсов — знаний, навыков и умений персонала. В таких странах, как Франция, США, Великобритания, Канада, Финляндия, Италия человеческий ресурс в организациях используется более чем на 80 %, в Испании, Австралии, Японии, Сингапуре, Чехии — более чем на 60 %, Россия, Монголия, Украина, КНР, Польша, Мексика имеют самые низкие показатели (менее 25 %) [8].

Разрушается старая система управления персоналом — разделение функций между разными службами: отдел кадров, отдел организации труда и зарплаты, отдел обучения и подготовки кадров, отдел социального развития, отдел охраны труда и техники безопасности и т.д. На смену ей приходят HR-службы, которые заключают в себе все многообразие функций управления персоналом. В новой системе управления человеческие ресурсы рассматриваются как главный фактор производительной деятельности, персонал — один из самых важных инструментов развития предприятия.

Понятие «HR-служба» существует с начала 90-х гг. прошлого столетия. HR — сокращение от «human resources», что дословно переводится на русский язык «человеческие ресурсы». Из этого следует, что HR в первую очередь работает именно с персоналом (человеческими ресурсами), а не с документами. Человеческие ресурсы — конкурентное богатство организации. Для достижения стратегических целей эти ресурсы требуется постоянно развивать, как и другие. На современном этапе развития рынка становится ясно, что мотивация, стимулирование, творческий потенциал персонала являются одними из главных конкурентных преимуществ [7]. Развитие этих конкурентных преимуществ во многом влияет на стоимость предприятия и на успех всей стратегии в целом. HR-службе должно уделяться особое внимание, ее следует включить в список отделов стратегической важности.

Стратегический подход к развитию персонала предприятия заключается в постоянном наращивании конкурентных преимуществ предприятия путем развития, обучения и профессионального роста работников. В условиях нестабильного состояния экономической системы во всем мире предприниматели в различных сферах рынка инвестируют большую часть дохода в развитие системы управления персоналом в соответствии с внутренними потребностями организации и внешнеэкономическими условиями. Предприниматели инвестируют средства в обучение, повышение квалификации, мотивацию и стимулирование сотрудников, в качественный отбор и найм персонала.

НК-службы многофункциональны, их задачи и цели гораздо шире и многообразнее, чем у отдела кадров. В современных организациях управление персоналом из вспомогательной функции становится ведущей, повышающей конкурентоспособность предприятия функцией. Главная цель НК-службы — повышение эффективности работы персонала, разработка и реализация программы развития. Работа НК-службы направлена на наиболее эффективное использование персонала для достижения целей организации и личностных целей каждого из работников. Главная цель НК-службы — понимание стратегии и кадровой политики, основанной на задачах и целях предприятия. Ключевая задача НК-службы — достижение главных целей компании при помощи ее персонала.

В современном мире происходит переориентация работодателей в первую очередь на интересы и потребности персонала. Формирование команды профессионалов, ее мотивирование и удержание в организации требует совершенно иного подхода. Управление человеческими ресурсами приобретает все большее значение как фактор повышения конкурентоспособности предприятия, достижения успеха в реализации его стратегии развития [6].

В работе НК-службы заключены такие разнообразные функции, как анализ и планирование персонала, составление должностных инструкций, описание работ, требований к квалификации, подбор и найм персонала, адаптация, оценка персонала, организация обучения и повышения квалификации персонала, аттестация и ротация кадров, управление оплатой труда, мотивация персонала, строительство карьеры, восстановление рабочей силы, учет сотрудников предприятия, увольнение, организация трудовых отношений на предприятии, создание условий труда, социальное развитие и социальное партнерство, правовое и информационное обеспечение процесса управления персоналом. Правильное функционирование всех этих составляющих повышает конкурентоспособность организации.

Среди целого спектра функций ключевые — привлечение новых сотрудников и профессиональное развитие существующих. Грамотный подбор и развитие сотрудников и создают в результате организацию, обладающую уникальными конкурентными преимуществами.

ИЯ-служба способна сыграть ключевую роль в повышении эффективности предприятия. Одним из главных двигателей конкурентоспособности организации является хорошо разработанная стратегия. Стратегия обеспечивает возможность завоевать и удержать конкурентное преимущество [2]. Стратегия развития персонала — это особый набор приоритетных направлений инвестирования в человеческий капитал. В стратегию можно включить интеллектуальные, информационные, маркетинговые и инновационные возможности [12].

Интеллектуальный потенциал, в свою очередь, состоит из следующих составляющих: кадровая (человеческая) и образовательная. Кадровая (человеческая) составляющая — это способность создавать, хранить, использовать, передавать знания сотрудников организации, задействовать их интеллект и способности, в том числе творческие, умение решать проблемы. Образовательная составляющая — это возможность и стремление организации к обучению сотрудников, к развитию их навыков, освоение новых технологий и методов работы. Это потенциальная способность организации к совершенствованию своей деятельности.

Для достижения целей организации в современной экономике необходимо стимулировать, мотивировать и развивать персонал [4]. Одной из важных функций ИЯ-службы является развитие персонала, обучение, повышение квалификации, поиск новых методов материального и нематериального стимулирования и мотивации сотрудников. Эти функции приобретают большое значение как фактор повышения конкурентоспособности и эффективности предприятия, его развития и положения на рынке.

По уровню конкурентоспособности современная Россия занимает 56-е место (из 60 оцениваемых стран) [1]. В современной экономике организации, осуществляющие своевременную современную образовательную подготовку и переподготовку персонала, повышение квалификации, групповые тренинги и семинары, быстрее всех могут ответить на любые изменения внешней среды повышением производительности управленческого и технологического труда. В свою очередь, рост производительности труда выступает как важное условие повышения конкурентоспособности предприятия.

В процессе обучения персонал овладевает новыми навыками, использует их в работе, что ведет к развитию организации в целом. Во многих современных организациях для комфортного общения филиалов с главным офисом, для обмена профессиональным опытом, развития и мотивации сотрудников проводятся информирующие и образовательные веб-конференции и вебинары [9]. Изменилась система и отношение к кадровому обеспечению. Повсеместно начали использоваться такие термины, как «стратегия развития персонала», «кадровый менеджмент», «ИЯ-служба». Все это показывает, что проблемы развития персонала — значимая составляющая системы управления предприятием.

Кадры — конкурентное богатство организации, которое надо непрерывно развивать и совершенствовать, чтобы достичь стратегических целей. Отличительной чертой современной ИЯ-службы является индивидуальный подход к анализу потребностей в обучении каждого конкретного сотрудника. При этом учитывается текущее положение дел в компании, уровень образования сотрудников, их стаж и опыт, используемая внутри организации система управления, стратегия развития компании, внутрикорпоративные коммуникации.

В рыночной экономике организации функционируют в условиях постоянной конкурентной борьбы, и одним из главных преимуществ становится высококвалифицированный персонал. Для поддержания конкурентоспособности на рынке необходимо отслеживать соответствие квалификации кадров в организации требованиям постоянно изменяющегося рынка.

Развитие рыночных отношений, повышение конкурентоспособности изменили не только условия деятельности организации, но и повысили степень трудностей целей и задач, стоящих перед самим персоналом и перед ИЯ-службой. Требования, предъявляемые рынком к сотрудникам современных предприятий, постоянно растут, повышается уровень образования, квалификации, профессиональных навыков, освоения новых методов и технологий работы [10].

Стратегической целью ИЯ-службы становится увеличение доходов и продуктивности при одновременном сохранении (или сокращении) уровня относительных затрат на труд. В ситуации выбора между увеличением доходов и сокращением расходов топ-менеджеры неизменно выбирают увеличение доходов, потому что при ведении бизнеса на конкурентном рынке увеличение дохода происходит за счет улучшения качества продукции и сервисов, а это — долгосрочные конкурентные преимущества. Неосмотрительное сокращение

расходов на персонал может увеличить краткосрочную прибыль, но в долгосрочной перспективе прибыль может снизиться. Кроме того, это способно нанести вред конкурентоспособности и имиджу компании в глазах клиентов.

Статистические данные свидетельствуют о том, что причины 90 % банкротств предприятий связаны с некомпетентностью руководителей, нехваткой у них опыта, несбалансированностью системы необходимых знаний [11]. Во многих крупных фирмах службы управления персоналом возглавляют руководители, занимающие вторые места в управленческой иерархии, либо директор по управлению персоналом (в англоязычной литературе — НК-директор). НК-директор по персоналу — ключевой сотрудник, который решает стратегические задачи по развитию компании наравне с другими руководителями.

Работа НК-директора — тонкая и ответственная, требует гибкого подхода и огромного опыта. Его функции в современных условиях значительно отличаются от привычных функций начальника отдела кадров: он входит в руководство фирмы (совет директоров, правление и т.д.) и участвует в разработке планов развития фирмы, вносит предложения по оптимизации организационной структуры фирмы, дает оценку действиям руководства компании с точки зрения службы по управлению персоналом. Но одна из главных функций — обеспечивать баланс интересов персонала и работодателей. НК-директора сейчас наделены особыми полномочиями: они самостоятельно принимают решения по важным вопросам, но при этом всегда остаются в рамках общекорпоративной политики, а также поддерживают ценности компании.

НК-служба — понятие для российского рынка сравнительно новое. Но у большинства организаций уже есть понимание важности НК-службы. Она создается уже на этапе создания организации, поскольку именно от нее зависит, как будет работать персонал. И хотя современные взгляды на управление персоналом в корне поменялись, в некоторых организациях, особенно государственной формы собственности, «советское» представление об отделе кадров сохраняется. Таким образом, во многих организациях отдел кадров остается дополнительной, вспоминающей структурой, которая в основном контролирует рабочий документооборот.

Сейчас в большинстве организаций на смену чистым кадровикам пришли НК-менеджеры. Основная цель НК-менеджера — разработка конкретной программы управления персоналом организации с планом действий по поиску, подготовке, адаптации, обучению и развитию персонала. Они должны уметь организовать четкую и слаженную работу трудового

коллектива, организовать обучение и тренинги персонала, разработать систему мотивации сотрудников и защитить организацию от текучести кадров. Необходимо добиваться, чтобы все эти процедуры соответствовали целям и задачам предприятия. Именно НК-менеджеры обеспечивают устойчивое развитие и успех организации за счет использования в управлении человеческими ресурсами самых современных методов и технологий. Эффективное использование человеческих ресурсов позволяет реализовать стратегические цели и задачи организации, а совершенствование системы управления способствует превращению человеческих ресурсов в человеческий капитал (квалификация, образование, знания и опыт), что в условиях высококонкурентного рынка является важной функцией НК-менеджера.

На Западе НК-служба уже давно занимает важное место в управлении организации. НК-менеджеры зачастую становятся полноправными партнерами на предприятиях. Эксперты утверждают, что в России сейчас мало профессиональных НК-менеджеров, в связи с отсутствием обучения этой специальности. Также некоторые руководители российских компаний до сих пор принимают этих специалистов за кадровиков, но при этом предъявляют им требования и пожелания к участию в развитии и реализации стратегии организации. Отсюда вытекает самая главная проблема российских служб управления персоналом: имея низкий организационный статус во внутрифирменном менеджменте, они не принимают участие в стратегическом планировании компании и принятии других важнейших решений, и тем самым отделы кадров не выполняют целый ряд задач по управлению персоналом.

Сегодня во всем мире конкурентоспособность организации, наряду с технологиями и методами организации производства, определяют обеспеченность квалифицированной рабочей силой, степень мотивации персонала, организационные структуры и формы работы с персоналом, позволяющие достичь высокого уровня конкурентоспособности работников и эффективнее использовать их трудовой потенциал. Совершенствование технологий, поиск новых методов организации производства и труда, развитие персонала — все эти три составляющие совместно повышают конкурентоспособность организации в целом, что ведет к высокой эффективности работы [3].

Таким образом, развитие и совершенствование системы управления персоналом и грамотно выстроенная работа НК-службы являются неотъемлемой частью повышения конкурентоспособности организации.

Литература

1. Аксенова, О. А. Организация корпоративной системы обучения. Проблемы повышения квалификации кадров и инвестиций в человеческий капитал / О. А. Аксенова. — СПб. : СПбПУ, 2009.

2. Ахмадуллин, А. Р. Организационно-экономические аспекты повышения конкурентоспособности управленческого персонала / А. Р. Ахмадуллин, А. Д. Межевов // Вестник Университета. — 2005. — № 12. — С. 226-230.

3. Белоусов, В. В. Развитие персонала как фактор повышения конкурентоспособности промышленного предприятия / В. В. Белоусов // «Вестник УрО РАН». Екатеринбург : Изд-во ИЭ УрО РАН, 2006. — С.15

4. Биганова, Г. Г. Современные подходы к мотивации и стимулированию труда сотрудников организации / Г. Г. Биганова // Материалы III Международной научно-практической конференции «Развитие экономики и менеджмента в современном мире». — 2016. — Выпуск 3. — С. 201—203.

5. Горькова Т. Стратегия конкурентной борьбы в предпринимательстве / Т. Горькова, Г. Шаповалов // Экономист. — 2009. — №6. — С. 45

6. Желтенков, А. В. Управление человеческими ресурсами (учебное пособие) / А. В. Желтенков, Е. Г. Козлова, А. Ю. Афанасьева. — М. : МГОУ, 2011. — 138 с.

7. Межевов, А. Д. Организационно-экономические аспекты повышения конкурентоспособности управленческого персонала / А. Д. Межевов, А. Р. Ахмадуллин // Вестник Университета. — 2015. — № 12. — С. 226—229.

8. Никифорова, Л. Анализируйте текучесть персонала, и вы много узнаете о компании / Л. Никифорова // Кадровое дело. — 2010. — №2. — С. 25.

9. Прошкина, И. Как организовать эффективное обучение персонала с помощью технологии вебинаров / И.Прош-кина // Кадровик. — 2011. — №11. — С. 132—138.

10. Симонова, М. Влияние конкурентоспособности и качества рабочей силы на эффективность работы организации / М. Симонова // Кадровик. — 2012. — №8. — С. 119—124.

11. Обучение компании: лишние траты или способ остаться конкурентоспособным [Электронный ресурс]. — Режим доступа : http//www.intalev.ua/index. php?id=20467 (дата обращения : 22.08.2017).

12. Allen, V. L. The Sociology of Industrial Relations. London, Longmans, 1971

References

1. Aksenova O. A Organizatsiya korporativnoy sistemy obucheniya. Problemy povysheniya kvalifikatsii kadrov i investitsiy v chelovecheskiy kapital [Organization of corporate system of training. Problems of professional development of shots and investments into the human capital]. Saint Petersburg, SPbPU, 2009.

2. Akhmadullin A. R., Mezhevov A. D. Organizatsionno-ekonomicheskie aspekty povysheniya konkurentosposobnosti upravlencheskogo personala [Organizational and economic aspects of increase in competitiveness of a managerial personnel]. Vestnik Universiteta [UniversityBulletin], 2015. — I. 12, pp. 226-230.

3. Belousov V. V. Razvitie personala kak faktor povysheniya konkurentosposobnosti promyshlennogo predpriyatiya [Development of personnel as factor of increase in competitiveness of the industrial enterprise]. Vestnik UrO RAN [Bulletin of the Ural Branch of the Russian Academy of Sciences]. Yekaterinburg, IE UB RAS Publishing House. — 2006, p. 15.

4. Biganova G. G. Sovremennye podkhody k motivatsii i stimulirovaniyu truda sotrudnikov organizatsii [Modern approaches to motivation and stimulation of labour of employees of the organization]. Materialy III Mezhdunarodnoy nauchno-prakticheskoy konferentsii «Razvitie ekonomiki i menedzhmenta v sovremennom mire» [Modern approaches to motivation and work incentives of staff of the organization. Materials IIIInternational it is scientific — the practical Release conference «Development of Economy and Management in the Modern World»], 2016. — I. 3, pp. 201-203.

5. Gor’kova T., Shapovalov G. Strategiya konkurentnoy bor’by v predprinimatel’stve [The strategy of competition in business]. Economist [ The Economist], 2009. — I. 6, p. 45.

6. Zheltenkov A. V., Kozlova E. G., Afanas’yeva A. Yu. Upravlenie chelovecheskimi resursami [Human resource, Management]. Moscow, MRSU, 2011. — 138 p.

7. Mezhevov A. D., Akhmadullin A. R. Organizatsionno-ekonomicheskie aspekty povysheniya konkurentosposobnosti upravlencheskogo personala [Organizational and economic aspects of increase of competitiveness of managerial staff]. Vestnik Universiteta [University Bulletin], 2015. — I. 12, pp. 226-229.

8. Nikiforova L. Analiziruyte tekuchest’ personala, i vy mnogo uznaete o kompanii [Analyze personnel fluidity, and you learn about the company much]. Kadrovoe delo [Personnel records management], 2010. — I. 2, p. 25.

9. Proshkina I. Kak organizovat’ effektivnoe obuchenie personala s pomoshch’yu tekhnologii vebinarov [How to organize effective training of personnel by means of technology ofwebinars]. Kadrovik [HR-manager], 2011. -I. 11, pp. 132-138.

10. Simonova M. Vliyanie konkurentosposobnosti i kachestva rabochey sily na effektivnost’ raboty organizatsii [Influence of competitiveness and quality of labor on overall performance of the organization]. Kadrovik [HR-manager], 2012. — I. 8, pp. 119-124.

11. Obuchenie kompanii: lishnie traty ili sposob ostat’sya konkurentosposobnym [Influence of competitiveness and quality of labor on overall performance of the organization]. Mode of access: http//www.intalev.ua/index.php?id=20467 (Accessed: 22 August 2017).

12. Allen V. L. The Sociology of Industrial Relations. London, Longmans, 1971.

Восемь стратегических направлений трансформации HR-службы

Проведенное EY исследование «Как вы добиваетесь действительно интеллектуальной автоматизации?» показало, что использование автоматизации позволяет высвободить до 29% времени, затрачиваемого сейчас на выполнение самых простых административных задач HR-службы. В этом контексте влияние «человеческого фактора» на результаты бизнеса и создание долгосрочной ценности не вызывает сомнений.

Цифровизация HR-службы на сегодняшний день является тем решением, с помощью которого компании могут совершить коренной перелом в бизнесе, при условии ее грамотного внедрения. Стремительный темп инноваций и стабильность проверенных временем и практикой программных продуктов, используемых HR-службами, радикально меняют традиционные походы к «работе с персоналом».

Максимально используя интегрированные облачные решения и все формы интеллектуальной автоматизации, руководители HR-служб берут под контроль свою судьбу и закладывают основу для устранения слабых с кадровой точки зрения мест в цепочке создания стоимости. При этом самые продвинутые из них стремятся внести вклад не только в выручку и итоговую чистую прибыль своей компании, но и на всех промежуточных этапах создания стоимости. Решающую роль в раскрытии потенциала службы играет продуманный подход к построению ее организационной модели.

В рамках интегрированной и горизонтально структурированной организационной модели основной бизнес, сотрудники и HR-служба совместно несут ответственность за результаты деятельности компании. Однако достичь эффекта от горизонтальной модели невозможно без существенных изменений в парадигме предоставления HR-услуг. На практике операционная модель на базе цифровых технологий формируется по восьми направлениям.

1. Внедрение цифровых решений

Сегодня с помощью цифровых решений выполняется до 40% работы, которую ранее делали специалисты кадровой службы. Такой результат был достигнут благодаря инвестициям в облачные технологии и внедрению интеллектуальной автоматизации во всех HR-службах.

Как руководитель глобальной HR-службы, включающей порядка 500 сотрудников, какого эффекта могли бы вы достичь, имея 200 специалистов, которые теперь могут сконцентрироваться на работе, увеличивающей вклад кадровой службы в создание ценности?

2. Автоматизация

Автоматизация может облегчить работу кадровой службы на всех этапах жизненного цикла сотрудника в компании. Но чтобы воспользоваться преимуществами облачных решений, продвинутых инструментов аналитики, машинного обучения, роботизации процессов, искусственного интеллекта и чатботов, необходимо по-новому взглянуть буквально на все HR-процессы – от определения стратегии и планирования до управления трудовыми отношениями и привлечения сотрудников.

3. Самообслуживание с любого устройства

На смену личному общению кадровых специалистов с сотрудниками приходит прямой цифровой доступ с любого устройства как новая итерация формата самообслуживания. Продвинутый потребительский опыт использования умных устройств, перенесенный в рабочую среду, позволит полностью раскрыть потенциал самообслуживания в контексте HR.

Сегодня менеджерам и сотрудникам нет необходимости постоянно находиться в традиционной офисной среде – сделать все необходимые дела можно за пределами офиса и даже в лифте.

4. Выполнение специализированных операций Центром кадровых решений и услуг

В настоящее время реализуется международная инициатива по созданию инновационного центра кадровых решений и услуг (ЦКРУ), которому передаются некоторые относительно несложные операции специалистов кадровой службы, в том числе касающиеся компенсационных и прочих выплат, основной кадровой информации и процессов, привлечения и управления персоналом, а также других специализированных операций.

Многие постоянные операции кадровой службы – от администрирования ежегодного процесса оценки личного вклада до контроля заполнения форм по результатам работы за квартал – теперь выполняются ЦКРУ.

5. Передача в ЦКРУ функций HR-специалистов широкого профиля, выполняющих роль бизнес-партнеров

Во многих компаниях сегодня имеются HR-специалисты широкого профиля, выступающие в роли бизнес-партнеров, которые ведут кадровую работу на локальном уровне. Завтра эту работу будет целенаправленно выполнять ЦКРУ, высвободив для них время и возможность заниматься стратегическими аспектами управления персоналом.

Многие постоянные операции кадровой службы – от администрирования ежегодного процесса оценки личного вклада до контроля заполнения форм по результатам работы за квартал – теперь выполняются ЦКРУ.

6. Передача консультантам по управлению персоналом другой работы, ранее выполнявшейся кадровыми бизнес-партнерами

Обычно кадровый бизнес-партнер тратит за неделю от 20 до 60% своего рабочего времени на урегулирование вопросов, связанных с взаимоотношениями сотрудников в рамках своего подразделения, зачастую в ущерб решению стратегических задач бизнеса. Завтра роль «консультантов по управлению персоналом» изменится: они целиком возьмут на себя ответственность за кадровые продукты и услуги и будут не только разрабатывать услуги, но и внедрять их в практику с последующей передачей постоянных операционных обязанностей в ЦКРУ.

7. Выполнение консультантами по управлению персоналом роли ответственных за продукты в целях оптимизации существующих и внедрения новых услуг

В HR-службе создается центр инноваций, объединяющий гибкие команды консультантов и ответственных за продукты, которые совместно с основным бизнесом решают проблемы и определяют стратегическое направление трансформации портфеля кадровых услуг, включая планирование трудовых ресурсов, кадровую аналитику, построение и развитие организационной структуры, формирование корпоративной культуры, лидерства и опыта сотрудников в компании, а также полное вознаграждение.

8. Кадровые стратеги занимаются стратегией

Кадровые стратеги не просто выдают себя за специалистов по стратегическим аспектам управления персоналом – они действительно занимаются разработкой стратегии. При этом следующее поколение вооружено новыми технологиями обработки и аналитики данных и применяет никогда ранее не использовавшиеся методы.

Кадровые стратеги, которые часто приходят из бизнес-подразделений, обладают всеми необходимыми знаниями и навыками, чтобы взять на себя роль «кадровых лидеров», интуитивно понимающих, как создается и теряется стоимость в цепочках создания стоимости. Они инструктируют и дают рекомендации консультантам по управлению персоналом, которые тесно сотрудничают с другими службами в целях улучшения результатов деятельности: выручки, чистой прибыли и других влияющих на них операционных показателей.

Трансформация HR- службы в преддверии будущих изменений

С помощью серии целенаправленных корректировок в операционной модели кадровой службы, проведенных с максимальным использованием возможностей интеллектуальной автоматизации, вы сможете сформировать принципиально новый подход к осуществлению службой своих функций, поставив во главу угла ответственность за выполнение работы и заложив основу для последующего развития горизонтально структурированной модели предоставления HR-услуг.

В перспективе специалисты вашей службы получат свободу действий, открывающую для них возможности по-новому участвовать в создании стоимости. Например, возникнут скрам-команды работающие по принципу «от клиента», на смену должностным обязанностям и установленному порядку подотчетности придет сеть удаленных специалистов (talent cloud), чьи навыки станут новой валютой, а значимые для всей компании результаты, такие как корпоративная культура и вовлеченность, заменят традиционные КПЭ.

Вместе с тем происходит переосмысление 80% операций, выполняемых HR-службой сегодня, чтобы обеспечить сотрудникам исключительный опыт работы на всех этапах их жизненного цикла в компании, широко применять персональный подход одновременно с повышением эффективности предоставления услуг и обеспечить менеджерам и сотрудникам удобство в виде получения необходимых услуг кадровой службы на любом устройстве и в любое время.

Что такое предоставление кадровых услуг?


Определение предоставления кадровых услуг

Под предоставлением кадровых услуг понимается функция, которая поддерживает и предоставляет услуги сотрудникам. Решение HR Service Delivery будет охватывать весь жизненный цикл сотрудника — от найма до выхода на пенсию, например, прием на работу, начисление заработной платы и льготы.

Рекомендации по предоставлению кадровых услуг

Самообслуживание по запросу . Самообслуживание сотрудников может помочь как сотрудникам, так и организациям сэкономить время и ресурсы.Поскольку у ваших сотрудников в течение дня возникают вопросы, они могут быстро выполнить поиск и получить ответы в течение нескольких минут благодаря доступу к онлайн-базе знаний. Через вашу платформу предоставления кадровых услуг в этой базе знаний будут представлены часто задаваемые вопросы, политика и справочник вашей компании. Самообслуживание также позволяет сотрудникам вносить изменения, такие как запрос свободного времени, обновление личной информации и просмотр расписания и информации о заработной плате.

Предлагаем прозрачность .Некоторые вопросы всегда потребуют от сотрудника связаться с действующим представителем отдела кадров или получить разрешение от отдела кадров. Если ваша организация большая, создайте систему заявок или эскалацию обращений, чтобы сотрудник мог знать, когда ожидать ответа, и знать, что его проблема решается. С помощью вашего решения по предоставлению кадровых услуг покажите рабочий процесс, чтобы сотрудник знал, к кому будет обращаться соответствующий представитель отдела кадров.

Быть доступным . В сегодняшней рабочей силе не все сотрудники работают в офисе по 8-5 человек.Ваши сотрудники могут быть виртуальными или работать в нерабочее время. Создавайте и поддерживайте эффективное предоставление кадровых услуг, делая ресурсы доступными для всех сотрудников в любое время, включая доступ к информации на мобильных устройствах. Это важно для повышения качества вашей платформы предоставления кадровых услуг.

Дополнительные ресурсы

Узнайте больше о том, что такое технология предоставления кадровых услуг или как решение по предоставлению кадровых услуг может работать на вас.

Что такое предоставление кадровых услуг? (и 5 основных преимуществ

Диаграмма 1 — Операционная модель многоуровневого предоставления кадровых услуг «Ласточкин хвост»

HR Service Delivery — это отдел кадров, отвечающий за предоставление сотрудникам и линейным руководителям широкого спектра услуг, включая (среди многих других) расчет заработной платы, выплаты сотрудникам и адаптацию.

Центральное место в роли HR Service Delivery занимает управление вопросами, запросами и запросами сотрудников, предоставление ответов на них и их решения.Эта служба управления запросами сотрудников также известна как управление делами кадров, где дело — это запрос сотрудника, который требует решения.

Есть два основных способа организации HR Service Delivery для предоставления этой услуги.

  1. Традиционный подход заключается в том, что HR принимает запросы, вопросы и запросы сотрудников в отдел кадров. По мере поступления запросов (обычно по телефону или электронной почте) HR отвечает соответствующим образом, используя до недавнего времени общие почтовые ящики и электронные таблицы для управления, отслеживания и отслеживания обращений сотрудников.
  2. Второй, более современный подход, который все чаще применяется в корпоративных организациях, — это многоуровневое * решение, основанное на модели предоставления HR-услуг «трехногого стула» Ульриха. В этой модели запросы и запросы сотрудников «эскалируются» через «уровни» предоставления услуг, обычно с уровня 0 до уровня 2 или 3. Уровень 0 представляет сотрудников, использующих технологию самообслуживания для ответа на свои вопросы, уровень 1 — это общая служба HR. команда, занимающаяся запросами сотрудников, в то время как уровни 2 и 3 представляют экспертов по предметным вопросам (бизнес-партнеры HR, центры экспертизы кадров), которые имеют дело с более сложными делами сотрудников, которые передаются им с уровня 0 или уровня 1 (см. диаграмму 1 выше).

* Многоуровневый подход обычно применяется, когда организация использует общий сервисный центр для предоставления HR-услуг. Компания Sierra Cedar в своем официальном обзоре систем управления персоналом Sierra Cedar 2019–2020, 22-е ежегодное издание, определила три типа общих центров обслуживания; Централизованный, распределенный и гибридный.

Так что же движет этим сдвигом от устаревшего «традиционного» подхода к современной «многоуровневой» системе?

С незапамятных времен высшее руководство предъявляло постоянные требования к персоналу по сокращению затрат на предоставление услуг, повышению эффективности операций и повышению производительности.Здесь ничего нового. Но что нового, так это то, что HR теперь может воспользоваться преимуществами недавних (и быстрых) инноваций в области технологий, чтобы существенно снизить общую стоимость владения технологическими услугами, оптимизировать операции HR и повысить эффективность предоставляемых услуг. Новые технологические решения, основанные на платформах SaaS, революционизируют то, как HR предоставляет услуги своим сотрудникам.

«Отлично!» Я слышу, как вы говорите. Но дело не только в повышении эффективности и операционной деятельности.В настоящее время растет потребность в том, чтобы HR предоставлял своим сотрудникам незабываемые впечатления. Это обусловлено рядом факторов, в том числе:

  • Завышенные ожидания сотрудников от использования технологий на рабочем месте (что напрямую связано с их опытом использования таких приложений, как Google, Facebook и Amazon, в своей потребительской жизни)
  • Демографические изменения рабочей силы, такие как увеличение доли миллениалов и поколения Z в составе рабочей силы
  • Необходимость удерживать персонал из-за нехватки талантов на рынке для сотрудников

Все это означает, что HR испытывает дополнительное давление, поскольку вынуждено искать решения по предоставлению кадровых услуг, которые создают исключительный опыт сотрудников.

Технологические компании отреагировали на эти требования, разработав, спроектировав и создав технологические решения для управления кадрами, портала сотрудников и управления знаниями. Эти решения, специально созданные для HR, являются ключевыми «инструментами» для современной многоуровневой модели предоставления HR-услуг. Да, вы можете использовать устаревшие решения, такие как общие почтовые ящики и средства отслеживания электронных таблиц, для управления службами запросов сотрудников, но это громоздко, приводит к неэффективным методам работы, недостаточной прозрачности работы отдела кадров и, откровенно говоря, вызывает затруднения.

Недавно я поговорил с одним из наших клиентов о том, почему они перешли на облачное решение для управления персоналом. Питер Феннема, исполнительный директор HRIS Университета Южной Калифорнии и клиент Dovetail с 2014 года, отвечает за команду специалистов по персоналу, которые оказывают поддержку более чем 20 000 сотрудников. Он сказал мне: «Когда USC внедрила Центр обслуживания кадров, это стало одной центральной точкой, куда сотрудники могли звонить для решения своих запросов, и это вызвало необходимость в системе управления кадрами.Команда HR Services отслеживала все с помощью электронных таблиц, что было неэффективно и сложно управлять, поэтому им нужна была система для отслеживания, и они нуждались в ней очень быстро. Не существовало системы для управления этим новым способом предоставления услуг в сфере управления персоналом ». Сообщение Питера было ясным. Центры кадрового обслуживания предоставляют лучший способ организации кадровых ресурсов для лучшего обслуживания сотрудников, но им нужна интеллектуальная технология для реализации этого нового подхода.

«Когда USC внедрила Центр обслуживания кадров, это стало одной центральной точкой, куда сотрудники могли звонить для решения своих запросов, и это вызвало необходимость в системе управления кадровыми делами.Команда HR Services отслеживала все с помощью электронных таблиц, что было неэффективно и сложно управлять, поэтому им нужна была система для отслеживания, и они нуждались в ней очень быстро. Не существовало системы для управления этим новым способом предоставления услуг в сфере управления персоналом ».

Питер Феннема, исполнительный директор HRIS, Университет Южной Калифорнии

Топ-5 преимуществ технологии предоставления кадровых услуг?

Технология

HR Service Delivery, разработанная с единственной целью — помочь HR предоставлять услуги сотрудникам, с такими функциями, как управление кадрами, портал сотрудников, база знаний, дизайн базы данных управления взаимоотношениями с клиентами, управление соглашением об уровне обслуживания (SLA) (прочтите мою верхнюю 5 преимуществ SLA в предоставлении услуг HR) и расширенная аналитика и отчетность, дает ряд преимуществ:

  1. Возможности самообслуживания соответствуют ожиданиям сотрудников (в особенности представителей поколения Z и миллениалов) в отношении технологий потребительского уровня
  2. Сотрудники становятся более вовлеченными в процесс предоставления услуг благодаря большей прозрачности их дел и более эффективной коммуникационной платформе (см. Нашу страницу портала сотрудников)
  3. Мониторинг и отслеживание взаимодействий сотрудников означает, что HR руководствуется метриками и никогда не упускает из виду дела сотрудников
  4. Функции отчетности и аналитики обеспечивают полную прозрачность работы отдела кадров, что позволяет персоналу постоянно улучшать управление услугами сотрудников.
  5. HR становится более рентабельным, поскольку технология позволяет оптимизировать предоставление кадровых услуг

Надеюсь, этот пост был вам полезен.Пожалуйста, свяжитесь с нами, если вы хотите узнать больше о том, как технологии HR Case Management, Employee Portal и Knowledge Management могут помочь HR Service Delivery создать отличные впечатления для сотрудников для вашего бизнеса.

HR-услуги: необходимая поддержка и инструменты

HR-услуги Часто задаваемые вопросы

Узнайте больше об услугах по персоналу и о том, почему они важны для успеха вашего бизнеса.

Что такое кадровые службы?

Работодателям, которым требуется помощь с человеческими ресурсами, доступно множество видов услуг:

  • Служба поддержки HR
    Эта технологическая платформа включает службу поддержки, которая позволяет отвечать на разовые вопросы и выполнять повседневные обязанности по управлению персоналом и соблюдению нормативных требований штата или государства.Предоставляются пошаговые инструкции по передовой практике, необходимые формы и документы, а также соответствующие политики.
  • HR-аутсорсинг
    Все, что вы получаете от службы поддержки HR, включено в HR-аутсорсинг, плюс специальная группа специалистов, которые могут выполнять некоторые или все административные обязанности от вашего имени.
  • Услуги стратегического консалтинга
    Специалисты по персоналу помогут вам выявить критические проблемы и использовать практические идеи для стимулирования роста бизнеса по всему спектру управления человеческим капиталом (HCM), включая соответствие нормативным требованиям, стратегию талантов, управление изменениями и коммуникации.
  • Профессиональная организация работодателей
    PEO предоставляют комплексные услуги по аутсорсингу, которые управляют человеческими ресурсами, выплатами сотрудникам, соблюдением нормативных требований и расчетом заработной платы. Такое соглашение считается совместным трудоустройством, что означает, что PEO по контракту разделяет определенные обязанности и риски работодателя с клиентом.

Что такое услуги для сотрудников отдела кадров?

Из всех кадровых услуг зарплата и льготы являются наиболее важными для сотрудников. Организации, соревнующиеся за таланты, знают об этом и регулярно обновляют свои преимущества, чтобы удерживать ценных сотрудников.Помимо конкурентоспособной зарплаты, ваш отдел кадров может обратиться к сотрудникам, предложив:

  • Польза для здоровья
  • Пенсионные планы
  • Семейный отпуск
  • Гибкие возможности работы
  • Пособия по профессиональному развитию и развитию карьеры
  • Программы погашения студенческих кредитов

Каковы различные области HR?

Управление персоналом включает в себя отслеживание рабочего времени сотрудников, управление льготами и открытый набор, контроль ориентации и обучения, обработку платежных ведомостей и налоговую декларацию, а также управление пенсионными планами.

Что такое оптимизация персонала?

Оптимизация процессов управления персоналом требует, чтобы вы понимали своих людей — что они делают, как они это делают и почему. Для этого вам необходимо правильно проанализировать свои данные:

  1. Соберите нужные данные
    Используйте инструмент аналитики, который соберет достаточно данных, чтобы предоставить широкие и полезные сведения, даже если вы не знаете, как их использовать в краткосрочной перспективе.
  2. Поймите, что означают данные
    По-настоящему эффективная HR-аналитика — это не просто объединение большого количества разных данных.Вам нужно смотреть на свои знания о кадрах в контексте ваших бизнес-целей.
  3. Используйте данные
    Принимайте решения на основе данных для улучшения своей политики, операций, финансов и многого другого.

Сколько существует типов HR?

Возможности

HR подпадают под одну из двух ролей. Во-первых, это ежедневное администрирование, которое включает в себя обработку заработной платы и налогов, заполнение отчетов, соблюдение нормативных требований, управление данными и обновление политик. Поскольку они могут повторяться и отнимать много времени, некоторые компании предпочитают передавать эти задачи на аутсорсинг.

Вторая роль HR — планировать более масштабные стратегические цели, такие как привлечение талантов, повышение вовлеченности и удержания, применение лучших практик, оценка успеха и создание культуры успеха. Благодаря партнерству с поставщиком услуг по начислению заработной платы или профессиональной организацией работодателей (PEO) у специалистов по персоналу появляется больше времени, чтобы сосредоточить свои усилия на этих крупных проектах.

5 Передовые методы оказания услуг по персоналу, которые необходимо соблюдать

Что такое предоставление кадровых услуг?

HR Service Delivery — это функция, которая поддерживает и предоставляет услуги сотрудникам, будь то краткосрочный фрилансер или генеральный директор.В отличие от других функций, таких как «Компенсация и льготы» или «Приобретение талантов», предоставление услуг по персоналу — это единственная функция, которая охватывает весь жизненный цикл сотрудника — от подачи заявки до увольнения и все промежуточные моменты.


В то время как каждая HR-функция направлена ​​на помощь людям, HR-услуги являются первой линией защиты, когда сотруднику или менеджеру нужно что-нибудь . Точно так же, как наше взаимодействие со службой поддержки клиентов рисует весь наш взгляд на бизнес, услуги, предоставляемые HR, могут оставить неизгладимое впечатление не только на команду HR, но и на всю компанию, и мы знаем, насколько важен бренд работодателя в войне талант.Чтобы гарантировать, что HR предоставляет сотрудникам наилучшие услуги, вот некоторые передовые практики предоставления кадровых услуг, которых следует придерживаться:

1. Самообслуживание по требованию

Легко поверить, что интерактивное взаимодействие приравнивается к положительному опыту. Разговор с живым человеком — это то, как HR могут показать, что они ориентированы на людей, верно? Не всегда. В большинстве случаев сотрудники ценят простоту и оперативность. Когда у нас сегодня возникает вопрос любого типа, мы вводим его в поле поиска и получаем соответствующий ответ в течение нескольких секунд.Сотрудники хотят такого же удобства, когда у них есть вопросы, связанные с работой. У них больше нет терпения звонить представителю отдела кадров в рабочее время и ждать на линии, пока этот человек ищет во внутренней базе знаний. Лучшая практика HR Service Delivery — предоставить сотрудникам доступ к базе знаний, чтобы они могли быстро находить ответы на обычные вопросы самостоятельно, когда и где им нужно.

2. Обеспечьте прозрачность резолюций

Независимо от того, насколько обширна ваша база знаний, сотрудникам все равно необходимо обращаться к действующему представителю отдела кадров для получения персональной поддержки или отправки запроса для более сложных случаев.В делах, решение которых требует времени и исследований, ключевым моментом является прозрачность. Сотрудники хотят иметь четкое представление о своем деле, чтобы знать, каких шагов следует ожидать. Кому это было передано? Какое последнее действие было предпринято? Когда они могут ожидать ответа? Точно так же, как мы можем отслеживать местонахождение нашего пакета Amazon, лучше всего дать сотрудникам возможность отслеживать статус своего HR-запроса.

3. По возможности персонализируйте

Подумайте, как Uber точно знает, где вы находитесь, когда вы заказываете поездку.Или как Netflix предлагает сериал, который мгновенно заставит вас задуматься. Чтобы применить этот вид персонализации к рабочему месту, отдел кадров захочет использовать атрибуты сотрудников в своей HRIS, чтобы персонализировать предоставляемые услуги. Когда дело доходит до базы знаний самообслуживания, сотрудники должны получать контекстуализированную информацию при входе в систему. Вместо того, чтобы просеивать несколько версий политики или процесса, им предоставляется только тот контент, который имеет отношение к их роли, сроку пребывания, местоположению и т. Д. вид занятости и др.Поскольку все больше взаимодействий между персоналом и сотрудниками осуществляется в цифровом формате, добавление индивидуального подхода гарантирует, что этот опыт по-прежнему будет ощущаться как человеческий, но при этом будет более эффективным.

4. Empower Frontline HR

Необходимость доступа к нескольким различным системам для поиска информации или ожидания загрузки устаревших инструментов может помешать HR в предоставлении отличных услуг. HR в конечном итоге тратит время на поиск данных или управление неуклюжими процессами вместо того, чтобы сосредоточиться на внимании и заботе, которых заслуживают сотрудники.Лучшая практика предоставления услуг HR — снабдить HR технологиями и инструментами, необходимыми для быстрого разрешения дела. Например, технология управления делами позволяет HR легко отслеживать время обработки запросов, автоматически направлять запросы нужному человеку и оптимизировать любые процессы, связанные с закрытием дела. Кроме того, центральный репозиторий для файлов сотрудников позволяет HR легко извлекать информацию, необходимую для быстрого и точного ответа на запросы.

5. Знакомство с сотрудниками по месту их нахождения

Когда сегодня разноплановые сотрудники нуждаются в кадровой поддержке, уже не принято, чтобы они сидели за столом в офисе с 9 до 5. Удаленные или «постоянные» сотрудники могут быть разбросаны по всему миру, и им необходимо связываться с отделом кадров в нерабочее время. Сотрудники розничной торговли, производства и грузоперевозок большую часть дня не находятся на рабочем месте и могут не иметь портативных компьютеров или корпоративных адресов электронной почты.Передовая практика предоставления кадровых услуг требует единообразного взаимодействия с сотрудниками всех типов, поэтому важно, чтобы сотрудники могли подключаться к HR на своих мобильных устройствах и находить информацию 24 часа в сутки, 7 дней в неделю.

По мере того, как индустрия HR смещает акцент на опыт сотрудников как способ повлиять на вовлеченность, первостепенное значение имеет обеспечение приятного взаимодействия с HR. Эффективное предоставление кадровых услуг сводится к уменьшению всех проблем, связанных с получением сотрудниками того, что им нужно, чтобы они могли быть продуктивными, счастливыми и сосредоточенными на работе, для которой они были наняты.

Хотите простой способ применить эти передовые методы на практике? Узнайте, как платформа HR Service Delivery может помочь вашему HR-центру повысить продуктивность и удовлетворенность сотрудников. Загрузите наше полезное руководство «Добейтесь результатов в вашем общем центре обслуживания кадров: зачем вам нужна платформа для предоставления кадровых услуг».

Важность центра кадрового обслуживания | Малый бизнес

Отдел кадров — одна из самых сложных и запутанных областей бизнес-операций для менеджеров и сотрудников.Поиск способов упростить процессы и быстро и легко обмениваться информацией с сотрудниками и руководителями имеет важное значение для успеха бизнеса, взаимоотношений с сотрудниками и соблюдения нормативных требований. Многие компании используют центры обслуживания кадров, также называемые сервисными службами или центрами обработки вызовов, для предоставления информации и помощи сотрудникам.

Сервисный центр Модель

Крупные компании часто объединяют сервисный центр HR с внутренним порталом самообслуживания сотрудников или интерактивной телефонной службой.Однако базовая модель обслуживания включает специалистов по персоналу, использующих программное обеспечение для управления контактами, телефонную систему и компьютерный доступ к информации и политикам сотрудников. Центр помогает сотрудникам понять свои преимущества, оплату и другие вопросы управления персоналом, повышает производительность и снижает затраты. Кроме того, система управления контактами позволяет представителям отдела кадров отслеживать и документировать звонки и проблемы сотрудников в соответствии с требованиями к ведению документации.

Служба поддержки сотрудников

Сервисный центр предлагает кадровую помощь сотрудникам и руководителям, когда они в ней нуждаются, иногда 24 часа в сутки.Если у человека есть вопросы о его льготах, оплате, переводе работы или других проблемах, ему не нужно назначать встречу с представителем отдела кадров или отправлять электронное письмо и ждать ответа. Он просто берет трубку и звонит в сервисный центр. Благодаря трехуровневой модели обслуживания, в которой работают специалисты широкого профиля, специалисты и менеджеры по персоналу, центр может решить ряд вопросов. Универсалы — это специалисты по персоналу, обладающие знаниями и опытом в различных областях, в то время как специалисты сосредоточены на одной области, например, начислении заработной платы или пенсий.Менеджеры по персоналу решают сложные и деликатные вопросы сотрудников. Центр обеспечивает универсальный доступ к покупкам, помогая сотрудникам решить несколько проблем с помощью одного телефонного звонка. Сервисные центры уменьшают разочарование сотрудников и повышают производительность, потому что люди не тратят время на многократные звонки или поездки на собрания для решения проблем или получения информации.

Служба поддержки персонала

В компаниях, где нет сервисных центров, специалисты по персоналу тратят большую часть своего времени, отвечая на рутинные административные вопросы.Когда квалифицированные представители сервисного центра берутся за эти рутинные вопросы, другие специалисты по персоналу сосредотачиваются на стратегических и нестандартных вопросах. Используя программное обеспечение для управления контактами, HR может отслеживать, как часто задаются определенные типы вопросов, и использовать данные для определения возможностей для общения и обучения сотрудников. Если у компании несколько рабочих мест, сервисный центр позволяет отделу кадров легко общаться со всеми сайтами. Это снижает затраты, поскольку представители службы могут быстро получить доступ к конкретной информации о сотрудниках без обратных вызовов.

Опции для малого бизнеса

Малые предприятия могут заключить договор со сторонним поставщиком или создать собственный центр. В случае поставщика компания платит ежемесячную плату в зависимости от количества сотрудников и предлагаемых услуг. Компания должна предоставить поставщику доступ к своей информационной системе, политикам и процедурам по персоналу, чтобы представители могли отвечать на вопросы сотрудников. Благодаря внутреннему сервисному центру вся информация о сотрудниках остается внутри компании, а бизнес предоставляет персонал, технологии и другие ресурсы, необходимые для работы центра.В некоторых компаниях HR направляет в сервисный центр специалистов общего профиля для обработки звонков сотрудников, а специалисты выполняют сложную работу, связанную с их областями специализации. Они, наряду с менеджерами по персоналу, готовы помочь специалистам широкого профиля по мере необходимости.

Ссылки

Биография писателя

Дайан Чинн — писатель-фрилансер с более чем 15-летним опытом работы во многих областях, включая бизнес и технические коммуникации. Она имеет степень бакалавра психологии Калифорнийского государственного университета и степень магистра гуманитарных наук и производственных отношений Университета Миннесоты.Она имеет Зеленый пояс шести сигм.

Значение модернизации и преобразования

Как традиционный центр затрат на предприятии, имеющий дело с фиксированным или сокращающимся бюджетом, отдел кадров продолжает пытаться найти способы сократить количество рабочих часов сотрудников, занятых полный рабочий день, утомительных ручных задач, и перераспределить своих сотрудников, чтобы сосредоточиться на реализации более важных стратегических инициатив. Однако из-за широкого круга обязанностей традиционные специалисты-практики по работе с персоналом испытывают трудности с предоставлением бесшовного и унифицированного решения для взаимодействия с сотрудниками.Обычно это приводит к двум негативным последствиям:

  1. Менеджеры по персоналу перегружены лавиной запросов сотрудников

  2. Сотрудники недовольны тем, что тратят время на непосредственное взаимодействие с персоналом, и недовольны медленным временем отклика

Но с модернизированным подходом к предоставлению HR-услуг этих ловушек можно избежать. Кроме того, имеет место побочное преимущество: помимо того, что персоналу отдела кадров позволяют сосредоточиться на более сложных и важных задачах, оптимизированный подход также улучшает качество обслуживания сотрудников и приносит пользу всему предприятию.Вот некоторые из преимуществ, которые дает преобразованная стратегия предоставления кадровых услуг.

Значительное улучшение качества обслуживания сотрудников

На современном цифровом рабочем месте сотрудники, как и все потребители цифровых технологий, ожидают, что отдел кадров будет предоставлять услуги в режиме реального времени и по запросу. Многие из сегодняшних руководителей бизнеса осознали это и меняют свои усилия по цифровой трансформации, чтобы сосредоточиться на оптимизации опыта сотрудников. В отчете Deloitte Global Human Capital Trends 2018 Deloitte подчеркивает эту новую тенденцию:

«Организации больше не оцениваются только на основе традиционных показателей, таких как финансовые показатели или даже качество их продуктов или услуг.Скорее, сегодня об организациях все чаще судят по их взаимоотношениям со своими работниками, клиентами и их сообществами, а также по их влиянию на общество в целом, превращая их из коммерческих предприятий в социальные предприятия ».

Руководители бизнеса признают, что модернизация их функции по предоставлению кадровых услуг — отличное место для начала. Специалисты по персоналу понимают, что сотрудники не хотят ходить по коридорам и напрямую связываться с HR, чтобы отвечать на вопросы о заработной плате или свободном времени.Скорее, сотрудники предпочли бы искать и находить эти ответы сами, в одном месте и в любое время. Хорошая новость: модернизированное решение для предоставления кадровых услуг с порталом самообслуживания для сотрудников может именно это.

Сегодняшние инструменты предоставления кадровых услуг могут значительно улучшить качество обслуживания сотрудников во многих отношениях, например, помочь сотрудникам быть более эффективными на работе, позволяя им заботиться о ~ 75-80 процентах своего кадрового бизнеса через систему самообслуживания для управления персоналом. портал.Современные инструменты предоставления услуг предоставляют единый интерфейс для доступа к кадровой информации и ресурсам.

Сотрудники получают индивидуализированное персонализированное взаимодействие с персоналом, на которое они рассчитывают

Новые решения для управления кадровыми услугами имеют более высокий уровень персонализации благодаря добавлению возможностей персональной фильтрации в базу знаний HR-решения. Это значительно сокращает доступный для поиска контент, фильтруя его по атрибутам сотрудников — таким образом, сотрудники видят только тот контент, который имеет отношение к их конкретной роли, статусу, должности и географии.

Во многих отношениях эти новые инструменты предоставления HR-услуг во многом похожи на веб-сайты потребителей — они собирают информацию о потребителях для понимания покупательского поведения в Интернете, добавляют персонализацию и настраивают результаты отображения на основе предпочтений потребителей.

СВЯЗАННЫЕ С: Улучшение предоставления услуг для ИТ и в масштабах предприятия

HR также добивается больших успехов с новыми инструментами предоставления услуг HR

Безусловно, наиболее важным направлением в сфере предоставления кадровых услуг является оптимизация опыта сотрудников с целью повышения их удовлетворенности и повышения эффективности и продуктивности сотрудников.

HR также получает многочисленные дополнительные преимущества с этими решениями, например:

  1. Повышение продуктивности персонала — за счет значительного сокращения объема повторяющихся запросов сотрудников, которые HR необходимо обрабатывать ежедневно, и решения проблемы самообслуживания для устранения трех четвертей этих запросов, HR может сосредоточиться на оптимизации решения других 25 процентов. запросов, которые передаются в отдел по предоставлению услуг по персоналу, используя дополнительное время, чтобы сосредоточиться на ключевых стратегических инициативах.

  2. Повышение эффективности за счет автоматизированных рабочих процессов — современное решение для управления кадровыми услугами позволяет оптимизировать и автоматизировать сложные рабочие процессы, охватывающие несколько отделов. Эти решения устраняют необходимость полагаться на ручные процессы, такие как обмен данными между отделами по телефону и электронной почте, за счет автоматической маршрутизации запросов на обслуживание соответствующим отделам, например службам безопасности, средствам и ИТ, для устранения узких мест и улучшения предоставления услуг и эффективности.

  3. Улучшенная аналитика и измерения в организациях — современные инструменты управления кадровыми услугами также содержат аналитику по запросу, чтобы снабдить HR значимыми операционными данными и помочь повысить подотчетность HR-операций. Эти инструменты обеспечивают надежную аналитику с возможностью измерения и мониторинга ключевых показателей эффективности, таких как время до разрешения проблемы — эти показатели важны для понимания воздействия и успеха вашего решения для управления кадровыми услугами. Мощное решение HRSM со встроенной аналитикой должно показывать резкое сокращение времени на выполнение запросов, даже если количество запросов постоянно увеличивается в объеме.А на всех информационных панелях Cherwell отображается полностью настраиваемая, динамичная и детализированная информация, обеспечивающая легкий доступ к отдельным записям.

С Cherwell HR Service Management ваша организация может оптимизировать и автоматизировать предоставление кадровых услуг. Эффективность растет, от адаптации до управления делами, а портал самообслуживания обеспечивает то, чего ожидают сотрудники.

Узнайте больше о том, как Cherwell HRSM может помочь вашему отделу кадров.

Получить демо

HR услуги

HR услуги — это запросы и помощь, которые кадровая организация предоставляет своим сотрудникам, например: регистрация льгот, настройка прямого депозита и запросы на помощь при переезде. Они отправной точкой для создания дела HR и определения процесса для этого типа дела, от запроса до исполнение. Вы можете создавать новые или изменять существующие кадровые службы, а также настраивать их так, чтобы они были доступно только для внутреннего использования или для самообслуживания сотрудников.

Модель данных HR-центров передового опыта

HR-услуг относятся к одному из HR-центров, которые являются частью модели данных, которая организует HR-данные, услуги и процессы по функциональным дисциплинам. Каждый COE является расширением таблицы HR Case [sn_hr_core_case], и ​​каждый COE дополнительно организован Категория и детали темы HR. Прежде чем приступить к настройке отдельных кадровых служб, просмотрите и настройте для них структуру категоризации.

HR запрос на выполнение процесса

При определении того, какие кадровые услуги предлагать, вам следует учитывать:

  • Какие запросы вы ожидаете получить и какие услуги вы хотите предоставить?
  • Как вы планируете сообщать об этих данных? Это влияет на то, как вы классифицируете свой HR. Сервисы.
  • Какую информацию вы должны собирать для выполнения запросов?
  • Как можно делать запросы?
    • Электронная почта
    • Телефон
    • Самообслуживание сотрудников по каталогу кадровой службы
  • Каким образом запрос выполняется?
    • HR форма корпуса
    • Инструкции по исполнению
    • Сертификаты
    • Задачи
    • Детское кадровое обслуживание
    • События жизненного цикла
    • Статьи базы знаний

Конфигурация службы HR

HR-услуги являются отправной точкой для создания кадрового дела и определяют запрос на выполнение процесса для данного типа дела.Требования к конфигурации для HR услуга зависит от того, доступна ли она только для внутреннего использования или вы разрешаете Сотрудник может запросить услугу прямо из каталога кадровых услуг через самообслуживание портал, такой как Центр обслуживания сотрудников.

Тип службы HR Требования к конфигурации
Только для внутреннего использования
  • Служба кадров
  • HR шаблон футляра
Самообслуживание сотрудников
  • Служба кадров
  • HR шаблон футляра
  • Элемент каталога HR (также известный как производитель пластинок)

Не все кадровые услуги должны быть доступны для самообслуживания сотрудников.Некоторые услуги могут быть только инициированы агентами отдела кадров, например, чтобы настроить платежную ведомость для нового сотрудника. Для некоторых услуг может потребоваться сотруднику, чтобы связаться с HR напрямую по электронной почте или телефону, например, когда менеджер запрашивает продвижение по службе для одного из ее непосредственных подчиненных. В этих случаях дело HR создается внутри HR. агент. HR-сервисы, предназначенные для внутреннего использования, требуют настройки только HR-службы и HR. шаблон дела. См. Конфигурацию службы HR для Дополнительная информация.

Однако сотрудники могут инициировать и другие кадровые услуги, например, для обновления профиль сотрудника или запросить сброс пароля.Эти услуги доступны в виде каталога HR. позиции в каталоге кадровых услуг. Сотрудники могут просматривать каталог кадровых услуг и делать запросы. прямо из портала самообслуживания, например, из Центра обслуживания сотрудников. Предназначены кадровые услуги для самообслуживания сотрудников требуется настройка элемента каталога кадров (также известного как запись продюсер) в дополнение к HR-службе и шаблону HR-кейса. См. Дополнительную информацию в разделе Конфигурация элементов каталога HR Информация.

Управление каталогом кадровых услуг

Каталог кадровых услуг предоставляет сотрудникам каталог кадровых услуг, которые они могут запросить. прямо из отдела кадров.Сотрудники могут получить доступ к каталогу кадровых услуг с портала самообслуживания, например Центр обслуживания сотрудников. Вы можете управлять настройкой и категоризацией кадровой службы catalog, а также настроить отдельные элементы каталога HR, которые его заполняют.

Конфигурация шаблона HR

Шаблоны

HR позволяют автоматически заполнять поля в случае HR или форма задачи. Вы можете настроить шаблоны HR для служб HR, элементов каталога HR, службы HR. действия и события жизненного цикла.См. Дополнительные сведения в шаблонах HR.

.

Похожие записи

Вам будет интересно

Кумулятивная маржа: Калькулятор кумулятивной маржи. Как правильно рассчитать суммарный доход с одного автомобиля?

Что значит снт днп: В чем разница ИЖС, СНТ, ЛПХ и ДНП: какой участок выбрать?

Добавить комментарий

Комментарий добавить легко