Бизнес экология: Бизнес и экология. Как создать экологически устойчивую компанию?

Содержание

Бизнес и экология. Как создать экологически устойчивую компанию?

Около восьми миллионов тонн пластика ежегодно попадает в наши океаны. Ученые предупреждают, что пластиковые отходы представляют такую же огромную угрозу, как и изменение климата [1].

Как экологически ответственная компания, вы понимаете, что ваши решения относительно отходов, энергии и воды оказывают заметное влияние на восприятие вашей организации потребителями и сохранение ее рентабельности. В наши дни многие компании переходят на экологически безопасный бизнес: от единого плана утилизации офисной бумаги до технологий интеллектуального строительства, комплексного использования солнечной энергии и геотермальной энергетики.

Но с чего начать? Потратив несколько минут на прочтение данной статьи вы узнаете, как построить бизнес в гармонии с окружающей средой.

Существует много терминов, обозначающих разного рода экологичность и в них легко запутаться. Экологичный/«зеленый» (green), экологически устойчивый (sustainable), экологически безопасный (eco-friendly), и др.

Необдуманное использование этих терминов, особенно маркетологами, создало определенные трудности.

Все эти слова указывают на осведомленность, экологическую и социальную ответственность, поэтому технически они могут взаимозаменять друг друга. Но есть небольшие различия в определениях.

Чтобы устранить эту путаницу, предлагаем вашему вниманию краткое руководство для тех, кто интересуется множеством оттенков зеленого:

В чем разница между терминами «экологичный», «экологически устойчивый» и «экологически безопасный»?
  • Экологичный или «зеленый» (green). Данный термин часто заменяется приставкой эко- и используется в повседневной речи для обозначения практически всего, что связано с пользой для окружающей среды, от акций до моды и архитектуры.
  • Экологически устойчивый (sustainable). Данный термин имеет наиболее точное определение и описывает широкий спектр видов деятельности и проблем, которые, по мнению Организации Объединенных Наций, «не ставят под угрозу способность будущих поколений удовлетворять свои потребности».

Экологическая устойчивость ориентирована на долгосрочную перспективу и предполагает, что действие или элемент приносят экологические, экономические и социальные выгоды не загрязняя окружающую среду или не расходуя слишком много ресурсов.

  • Экологически безопасный (eco-friendly) – не настолько обширный термин и означает только то, что что-то не наносит вреда нашей планете.

Экологическая устойчивость отличается гораздо более высокими стандартами. Она включает в себя экологически чистые продукты и экологически безопасные виды деятельности, но “экологичный” не обязательно означает “экологически устойчивый”. Например, продукт, созданный из возобновляемых ресурсов, считается экологичным, но если анализ его жизненного цикла показывает, что для его производства и экспорта требуется много энергии и, если нет достойного способа утилизации данного продукта, то он не является экологически устойчивым.

Как сделать ваш бизнес более экологически устойчивым?

 

«Экологически устойчивый бизнес или «зеленый» бизнес – это предприятие, которое оказывает минимальное негативное влияние на глобальную или местную окружающую среду, общество и экономику».
Википедия [2]

 

Более экологически устойчивое развитие вашей компании может помочь вам сократить расходы, контролировать риски, повысить репутацию и создать новые возможности для бизнеса. Например, вы можете сократить использование сырья или энергии, использовать возобновляемые ресурсы и за счет этого освоить новые рынки для более эффективных или инновационных продуктов. Наряду с пользой для общества и окружающей среды повышение экологической устойчивости напрямую влияет на финансовые показатели вашей компании.

Хорошая новость заключается в том, что мы можем запустить нашу программу устойчивого развития попробовав следующие простые приемы:

1- Полная ресурсоотдача

Мы можем использовать природные ресурсы более экономно повысив их производительность в 10 или даже 100 раз. Необходимо сокращать зависимость от энергии и материалов, получаемых из ресурсов, добытых из недр земли. Это поможет нам решить проблему истощения природных ресурсов.

2- Инвестиции в природные ресурсы

Нам необходимо восстанавливать, поддерживать и расширять экосистемы, чтобы поддерживать общество и потребности нашего бизнеса. Экологически устойчивый бизнес ищет способы сократить использование ископаемого топлива за счет использования природного или альтернативного топлива.

Мы также можем поощрять наших сотрудников пользоваться альтернативными видами транспорта, такими как велосипеды или общественный транспорт.

3- Экологическая перепланировка

Мы можем использовать замкнутую производственную систему, в которой отходы производства и утилизация по окончании срока службы используются повторно в качестве ресурса, а не отправляются на свалку! Кроме того, необходимо устранить химические и техногенные токсичные вещества из наших производственных процессов.

4- Услуги вместо товаров

Мы можем заменить продукты услугами или сдавать их в аренду вместо продажи. Если продукт устарел или не подлежит ремонту, его можно переработать для вторичного использования или модернизировать возвращенный продукт.

5- Ответственное потребление

Хотя это звучит как оксюморон, ответственное использование продуктов снижает потребность в материалах и уменьшает связанные с ними отходы и загрязнения. Мы должны поощрять ответственное потребление обучая потребителей принимать более обоснованные решения о своих покупках, учитывать место происхождения продукции, условия производства, ингредиенты, упаковку, экологичность жизненного цикла продукта и другие критерии связанные с экологической устойчивостью. Новые формы собственности компании и распределения прибыли гарантируют более справедливое распределение успеха компании между сотрудниками и другими заинтересованными сторонами. Мы должны избегать любого невнимательного вмешательства в способность людей удовлетворять их основные потребности.

Принцип арендуй-используй-верни позволит нам работать в соответствии с концепцией “От колыбели до колыбели” (Cradle to cradle) Уильяма Доноу и Майкла Браунгарта [3].

  • Здания, подобно деревьям, производят больше энергии, чем потребляют, и очищают свои собственные сточные воды.»
  • «Заводы производят сточные воды являющиеся питьевой водой.»
  • «Продукты по истечении срока их полезного использования не становятся бесполезными отходами, а могут быть выброшены на землю, чтобы разложиться и питать растения, животных и почву; или могут вернуться в производство как высококачественное сырье для новых продуктов.»
  • «Миллиарды и даже триллионы долларов, сэкономленные на материалах, аккумулируются каждый год и используются для удовлетворения потребностей человечества и природы»
  • «Транспорт улучшает качество жизни при доставке товаров и услуг.»
  • «Мир изобилия, а не границ, загрязнений и отходов».

Улучшение экологической устойчивости не может быть достигнуто одним человеком или предприятием. Каждый должен принимать участие в этом процессе. Вы можете доказать свое лидерство и приверженность здоровому и безопасному будущему, присоединившись к руководителям предприятий, которые делают выбор в пользу экологической устойчивости.

 

[1] https://www.weforum.org/agenda/2016/01/how-much-plastic-is-there-in-the-ocean/

[2] https://en.m.wikipedia.org/wiki/Sustainable_business

[3] Cradle to Cradle: Remaking the Way We Make Things

Бизнес с экологическим лицом: ответственность или маркетинговый ход

В сентябре поисковые запросы на тему изменения климата в Google впервые в истории превзошли интерес американских интернет-пользователей к «Игре престолов». Главной героиней светских бесед и споров в социальных сетях тогда же стала шведская школьница-активистка Грета Тунберг — ее обличительная речь с трибуны ООН заставила массовую аудиторию задуматься о влиянии потребительских привычек на окружающую среду. Как получилось, что мы все всерьез озаботились «зеленой» повесткой в 2019 году?

Антропогенное влияние на экологию и опасность накопления парниковых газов стали предметом общественных дискуссий еще в 1970-е, но в следующем десятилетии тему захлестнула волна консьюмеризма, которая охватила развитые страны.  Но вскоре эффекты от безудержного потребления начали стучаться буквально в каждую дверь. Первым, помимо ученых и их неравнодушных последователей, климатическим кризисом всерьез обеспокоилось поколение миллениалов. Последнее десятилетие — время, когда миллениалы стали основной целевой группой для производителей товаров. Добавьте к этому заметное продвижение в области women empowerment — голоса женщин, которые принимают решения о покупках гораздо чаще мужчин, зазвучали гораздо громче. Сегодня, согласно исследованию Nielsen, 81% людей во всем мире уверены, что бизнес должен заботиться об окружающей среде. Тема перестала быть уроком из школьной программы и превратилась в важный фактор, влияющий на принятие решений.

Экологичность — новый тренд

Бизнес уловил изменение общественных настроений. Запрос на экологичность быстро превратился в маркетинговый тренд. В последние пять лет, когда миллениалы стали ключевой потребительской группой, прилавки магазинов наполнились зелеными этикетками, а товары с приставками «эко-» и «био-» переместились из специализированных лавок на полки супермаркетов.

Бизнес быстро почувствовал, что товары, позиционируемые как экологичные, лучше продаются. Это доказало и недавнее исследование Нью-Йоркского университета. Анализ потребительского поведения в 2013-2018 годах показал, что конкретно «зеленые» товары не просто лучше покупают — их наличие благоприятно сказывается на росте всей товарной категории.

Реклама на Forbes

Неудивительно, что мировые бренды охотно эксплуатируют тренд для поддержания и улучшения продаж. Один из лидеров сегмента быстрой моды H&M в 2012 году запустил линейку Conscious из органического хлопка и переработанных материалов, а в 2013-м — программу переработки текстиля. IKEA сначала стала принимать батарейки и LED-лампочки в своих магазинах, а в прошлом году запустила в России программу по приему ненужного текстиля (и в 2019-м существенно расширила перечень принимаемых товаров). General Motors в 2009 году даже изменил цвет логотипа на зеленый, чтобы казаться более экологичным. Adidas привлекает внимание к загрязнению Мирового океана, выпуская кроссовки из переработанного океанического мусора.

А бренд одежды для активного отдыха Patagonia удивил всех в 2011-м, выпустив в «черную пятницу» рекламу в New-York Times со слоганом Don’t buy this jacket («Не покупайте эту куртку»). Список таких примеров можно продолжать бесконечно, но все они хотят использовать тренд на «экологичность». Статистики по рентабельности тенденции у брендов пока нет — чаще всего компании запускают такие инициативы в дополнение к традиционной бизнес-стратегии.

Carsten Koall / Getty Images

В 2019 году «зеленый» тренд развивался особенно стремительно — и во всем мире, и в России. Например, крупнейший отечественный онлайн-ритейлер Wildberries отказался от пластиковых пакетов. В тот же период это сделали и его офлайновые конкуренты.

Леонид Довладбегян, директор по стратегии и электронной коммерции сети «Перекресток», рассказал Forbes Life, что в конце августа у онлайн-клиентов супермаркета появилась возможность отдавать курьеру пластиковые пакеты, в которых доставляется заказ, для последующей переработки. «Если в 2017-2018 годах наши клиенты хотели получать заказы, упакованные в большее количество пакетов, то в 2019-м тренд сменился на противоположный. Мы приняли решение, во-первых, отказаться от части фасовочных пакетов, а во-вторых, ввести услугу по приему пакетов», — перечисляет менеджер.

По словам Татьяны Степановой, директора департамента операционного и бренд-маркетинга сети «Пятерочка», компания «активно пилотирует различные экологические инициативы». «В частности, в недавно открытом магазине в Москве впервые используются покупательские корзины, изготовленные из переработанного пластика, а в качестве альтернативы одноразовым пакетам мы предлагаем покупателям многоразовые сумки и бумажные пакеты», — говорит собеседница Forbes.

Не отстают и производители одежды и обуви. Так, Timberland в этом году выпустил первую модель из переработанного пластика. А в августе сразу 32 бренда из индустрии моды, включая и люксовые Chanel, Ralph Lauren и Prada, и массовые H&M и Zara, заключили «Модный пакт», направленный на снижение выбросов парниковых газов отраслью и продвижение принципов устойчивого развития.

В России в июле «Меморандум устойчивого развития» подписали крупнейшие представители ретейла. Правда, по словам Михаила Бабенко, главы направления «Зеленая экономика» в WWF Россия, страна «пока в самом начале пути». «В первую очередь потому, что в российском ретейле работа в области устойчивого развития не выстроена как система, мероприятия по снижению экологического следа и ответственному потреблению носят фрагментарный характер. Но запрос от рынка появился», — констатирует эксперт.

Забота об экологии или новый маркетинговый ход?

За красивыми кампаниями в зеленых цветах и громкими заявлениями об экоакциях нередко скрывается мало реальных действий — это явление экологи называют «гринвошингом». Глобализированная система производства и продажи товаров наносит непоправимый ущерб природе по всему миру. Несмотря на заверения брендов в готовности к переменам, они по-прежнему генерируют выброс в атмосферу тонн углерода от транспортировки товаров, огромный расход пресной воды на выращивание хлопка, загрязнение почвы и рек опасными химикатами и используют сомнительные места для производства в развивающихся странах, где работницам не платят достойную зарплату, не говоря уже о соцпакете.

Активно тема гринвошинга обсуждается на косметическом рынке. Существует множество примеров, когда в отсутствие жесткого регулирования информации, размещаемой на этикетке, производители создавали видимость безопасного и экологичного средства. Но даже действительно натуральная и органическая косметика может вызывать вопросы, если произведена неэтичным способом или в неперерабатываемой упаковке. В таких случаях это очередная погоня за трендом и ответ на спрос потребителей, а не действительно безопасный для окружающей среды продукт.

Никто из компаний, кроме разве что Patagonia, не призывает к тому, что действительно может повлиять на размер ущерба экологии, — меньше потреблять. Оно и понятно, ведь это противоречит самой природе экономической модели, принятой в современном мире, — бесконечному увеличению прибыли любой ценой. Крупнейшие медиа и активисты регулярно критикуют условия производства и труда в крупных компаниях — например, часто достается тому же H&M.

Как быть с устойчивым развитием?

Критика не мешает многим компаниям предпринимать серьезные разносторонние шаги по снижению своего углеродного следа и налаживанию более экологичных бизнес-процессов. Заметные результаты достигаются в области экономии электроэнергии за счет использования возобновляемых источников, которые в последние годы стали более доступными. Многое делается в области упаковки и отказа от одноразовых вещей. Работают масштабные программы социальной ответственности для развития равноправия и обеспечения благополучия уязвимых социальных групп. Но может ли большой бизнес быть успешным и одновременно экологичным и устойчивым по отношению к окружающей среде?

Среди мировых гигантов выделяются, в частности, Unilever и Apple. Первая взяла на себя обязательство до 2030 года вдвое снизить влияние на окружающую среду, вторая недавно отчиталась о том, что все заводы по сборке ее устройств получили сертификат нулевого показателя отходов Zero Waste to Landfill. Но станут ли «зеленые» стратегии локомотивов экономики примером для всех остальных?

Исследователи сходятся во мнении, что в современном воплощении большой бизнес противоречит нашей экосистеме — бесконечный рост против ограниченных ресурсов. Пока компании не перестроятся под рамки биосферы, они так и будут находиться с ней в конфликте. Хорошая новость в том, что все больше и больше компаний предпринимают активные действия, чтобы снизить свое негативное влияние. Плохая — в том, что их все еще недостаточно, а времени для изменений остается все меньше.

В оценке действий бизнеса в области устойчивого развития и снижения негативного влияния на окружающую среду важно не забывать про критическое мышление и системную эксплуатацию организаторами ярких экоакций невозобновляемых ресурсов.

Например, авиакомпания S7 Airlines, которая летом 2019-го похвально поддержала родной для себя Сибирский регион после опустошающих лесных пожаров кампанией по высадке миллиона деревьев. И в то же время самолеты перевозчика продолжали оставлять заметный углеродный след. Представитель S7 заверил Forbes Life, что противоречия в политике компании нет и снижение негативного влияния на экологию остается для нее приоритетом. «На сегодняшний день S7 Airlines — единственная российская авиакомпания, в парке которой есть лайнеры Airbus A320neo и Airbus A321neo с улучшенными экологическими характеристиками. В зависимости от маршрута  среднее сокращение расхода топлива составляет до 20%, что позволяет существенно уменьшить выбросы CO2 в атмосферу, а площадь звукового следа на взлете — на 50% меньше, чем у воздушных судов предыдущего поколения», — рассказал представитель перевозчика.

Еще один пример неоднозначной экологической политики — нефтехимический гигант «Сибур», регулярно запускающий новые «зеленые» инициативы: конкурс экологических фильмов, пропаганда переработки мусора и т. д. В то же время компания готовит к запуску крупнейший в России профильный завод «ЗапСибНефтехим», на котором будут в том числе выпускаться одноразовые пластиковые продукты — один из основных источников загрязнения Мирового океана и всей планеты в целом. «Пластик — один из лучших материалов современности при условии правильного обращения с ним. В мире у пластика нет альтернатив. Пластики лидируют по энергозатратам и экологичности производства среди базовых материалов. У них малый вес, низкая теплопроводность, устойчивость к коррозии, они универсальны и адаптивны», — сообщил Forbes Life представитель пресс-службы «Сибура». В компании считают, что «решение экологических проблем — не в области полного отказа от пластика, а в повышении осознанности его потребления». «Один из трендов — переход от одноразовых пластиковых изделий к многоразовым. Производителю предстоит предложить более «ответственную» альтернативу, а потребителю изменить модель потребления», — добавил представитель «Сибура».

Реклама на Forbes

Alex Tai / SOPA Images / LightRocket via Getty Images

Когда информации слишком много, мы должны сами научиться отделять действительно экологичный бизнес от тех, кто только пытается заработать на модном тренде без необходимой кардинальной перестройки своей работы. 

Есть ли выход?

Новые реалии и растущий запрос со стороны потребителей открывают дополнительные бизнес-возможности. Стремление к заботе об экологии, внедренное на уровне не просто репутационных решений, а ключевых бизнес-процессов, должно способствовать укреплению бизнеса в долгосрочной перспективе. Переход на более безопасные энергетические схемы и стремление к локальности помогают сократить издержки и высвободить капитал для необходимых улучшений и адаптации к меняющимся условиям жизни. Предложение новых продуктов, созданных в балансе с окружающей средой, удовлетворит спрос более требовательных покупателей, которые все больше задумываются, где, как и из чего производятся товары. Для серьезных изменений пока не хватает критической массы таких потребителей, но их число неуклонно растет и дает всей системе шанс измениться, пока еще не слишком поздно.

Бизнес и общество присоединятся к решению экологических задач Петербурга

13 апреля в 15.00 в дискуссионном клубе (Невский пр., д. 120) состоится встреча «Год экологии: качественные экопроекты в партнерстве бизнеса, НКО и власти».

К участию приглашены представители ведущих компаний топливно-энергетического комплекса, производственных объединений, участники общественных движений и организаций.Организаторы мероприятия являются: комитет по природопользованию, охране окружающей среды и обеспечению экологической безопасности правительства Санкт‑Петербурга, Эколого-волонтерский центр при ГГУП «СФ «Минерал», фонд «Добрый город Петербург» и экологический проект «Чистые Игры». Организаторы ставят целью в Год экологии выработать взаимодействие бизнеса, общества и власти при проведении акций для снижения негативного воздействия на окружающую среду, в том числе, на водные объекты.

Специалисты комитета ожидают от мероприятия эффективных предложений и инициатив от представителей предприятий и общественных организаций в Год экологии по участию в экологопросветительских акциях, а также внедрению экологических проектов.

В программе полезные советы от организаторов тематических акций и фестивалей, применение игровых методик к экологическим активностям, экологическое просвещение в школах. В конце круглого стола спикеры представят свое видение программы мероприятий и обсудят, как координироваться и договариваться в Год экологии.

«НКО часто не хватает профессионализма и ресурсов для осуществления экологический мероприятий, у бизнеса — времени и креатива, — отметил основатель проекта «Чистые игры» Дмитрий Иоффе. — На круглом столе эти две стороны могут найти друг друга. Кроме этого, существуют административные барьеры, которые требуют много времени и сил от компаний и НКО. Для решения этой проблемы мы привлекли к разговору исполнительные органы власти».

«В год экологии, когда тема на слуху, важно не имитировать деятельность. На волне интереса к теме мы планируем, что проекты будут осмысленными и их эффект будет измеримым», — прокомментировала директор фонда «Добрый город Петербург» Дарья Буянова.

Напомним, по результатам первого квартала Года экологии, Санкт‑Петербург вошел в число регионов-лидеров по количеству специально проведенных мероприятий. Об этом объявил Министр экологии и природных ресурсов РФ С.Е. Донской.

 Контакты для аккредитации СМИ:

Дмитрий Иоффе

[email protected]

+7 921 320 55 20

Почему экология становится частью стратегий для компаний

Константин Полунин, BСG: пять причин, по которым компаниям выгодно быть экологичными

Глобальная конкурентоспособность. Компании будут все больше сталкиваться с новыми требованиями на рынках капитала – отражением политики Европы, США и Китая по ответственному отношению к окружающей среде, или sustainable development. Нефинансовая отчетность, которая раскрывает вопросы ESG (Environmental, Social, Governance), в том числе экологии и климата, становится все более важной для лиц, принимающих решения. Она в ближайшей перспективе с высокой степенью вероятности станет такой же обязательной, как финансовая. Поэтому для неэкологичных компаний вырастет стоимость финансирования, появится вероятность негативного влияния на выручку, а в перспективе – и на долю рынка.
Возможно давление как на цену продукции (аспекты ESG будут учитываться в переговорах), так и на цену сырья и оборудования для российских компаний – если их вообще будут предоставлять.
Конкурентоспособность России в целом, что хорошо видно на примере европейского трансграничного углеродного регулирования.
Сигналы от государства о высокой важности экологической повестки. Стать более экологичным будут требовать не только за рубежом, но и в России, где вопросы устойчивого развития и защиты окружающей среды в топе повестки.
Запрос населения на ответственное отношение к окружающей среде. Сейчас в России актуализировался запрос на чистый воздух, чистую воду, чистые продукты, более экологичное отношение к производству и потреблению. Реагировать на него будут вынуждены и компании, и государство.
Резкий поворот соискателей работы в сторону экологичных компаний. Согласно исследованию BCG, треть (31%) опрошенных россиян исключили бы из списка возможных работодателей недостаточно ответственные с экологической точки зрения компании. То есть очень скоро неэкологичные компании ждет нехватка кадров – и это при том, что конкуренция за таланты будет только обостряться.

Cпасти планету вместе. Крупный бизнес борется за экологию в регионах | Экология | Общество

В Екатеринбурге открылся экоцентр в рамках проекта «Сохраним планету вместе», который должен внести свой вклад в дело развития необходимой инфраструктуры для раздельного сбора и переработки вторичных отходов. Особенно это актуально для регионов. Новый центр появился в результате совместной работы компании Procter & Gamble и популярной торговой сети «Пятёрочка» при участии экспертов в области устойчивого развития и экологии — проектов «Сборка» и ГК «ЭкоТехнологии».  

Фото: пресс-служба компании P&G.

Инициативу высоко оценили местных жители — в ходе национального интернет-голосования екатеринбуржцы оказались самыми активными, и их голоса оказали влияние на то, где будет построен центр. 

«Наша цель — быть силой позитивных перемен в обществе. Мы очень рады, что вместе с партнерами воплотили этот проект в жизнь и сделали еще один шаг к ответственному потреблению и лучшему будущему для нас и нашей планеты. Особенно ценно, что самую активную роль в этом проекте сыграли жители нашей большой страны, голосуя за открытие нового объекта экоинфраструктуры в своем городе. На первом этапе проекта победителем стал Екатеринбург, но проект продолжается, и совсем скоро новый экологический центр появится и в другом регионе», — комментирует Руслан Ноздряков, старший директор по корпоративным коммуникациям и устойчивому развитию P&G в Восточной Европе.  

Экологический центр «Сборка» в Екатеринбурге предоставляет жителям города возможность быть более ответственными и экологичными. Помимо пункта сбора вторсырья, в центре открыты магазин с zero waste товарами и продукцией локальных брендов, специальная экспозиция, посвященная технологиям переработки, где каждый сможет узнать больше про то, как устроен жизненный цикл бытовых отходов. В экоцентре также планируются регулярные мастер-классы и лекции на тему ответственного потребления и экологичного образа жизни. 

«Наша совместная акция в целом была направлена на то, чтобы избавить россиян от стереотипа, что быть экологически ответственным сложно. Благодаря простой и понятной механике и активной вовлечённости гостей наших магазинов появился новый инфраструктурный объект, который теперь будет помогать жителям Екатеринбурга быть ближе к осознанному потреблению. Мы надеемся, что наша инициатива вдохновит многих и станет импульсом для строительства подобных объектов и в других городах», — подчеркнул Михаил Ярцев, директор по маркетингу торговой сети «Пятёрочка».

В открытии приняла участие посол проекта «Сохраним планету вместе» певица Глюкоза, записав экскурсию по экоцентру «Сборка». Экоцентр уже открыл свои двери для всех жителей Екатеринбурга — каждый, кому не безразлично экологическое благополучие своего города, может принести вторсырье, чтобы сдать его на переработку. А первые 100 посетителей, сдавшие на переработку отходы, получат ценные подарки от компании Procter & Gamble.

Фото: пресс-служба компании P&G.

«Моя роль в проекте “Сохраним планету вместе” — помочь сделать ответственное потребление и экологичный образ жизни популярнее и привлекательнее для всех людей в России без исключения. Я верю, что изменить свои повседневные привычки может каждый, будь то раздельный сбор мусора и сдача его на переработку или поход в магазин с многоразовой сумкой. Большое спасибо жителям Екатеринбурга и области за поддержку и готовность внести свой вклад на благо планеты», — комментирует свое участие певица и посол проекта Глюкоза.

Цель проекта «Сохраним планету вместе», в рамках которого создан новый экоцентр в Екатеринбурге, — сделать ответственное потребление проще и удобнее для покупателей, и создание инфраструктуры для сбора и сортировки отходов станет важным шагом в этом направлении. 

Фото: пресс-служба компании P&G.

Регистрация нового пользователя

Регистрация
Логин (мин. 3 символа) :*
Пароль :*
Подтверждение пароля :*
Адрес e-mail :*
Имя :
Фамилия :
Cтатус пользователя: нетЮридическое лицоФизическое лицоИндивидуальный предприниматель
Защита от автоматической регистрации
Введите слово на картинке:*
Нажимая кнопку «Регистрация», я подтверждаю свою дееспособность,
даю согласие на обработку моих персональных данных в соответствии с Условиями

Пароль должен быть не менее 6 символов длиной.

*Поля, обязательные для заполнения.

Климат и экология: Среда обитания: Lenta.ru

В преддверии XV конференции ООН о биологическом разнообразии (Cop15), которая пройдет в китайском Куньмине с 11 по 14 октября 2021 года, представители мирового бизнеса подготовили открытое письмо к лидерам правительств всех стран, попросив сдержать смертельное разрушение природы. Сообщение подписали главы Unilever, H&M и еще девяти других известных компаний. Подробности раскрыли журналисты The Guardian.

Материалы по теме:

По мнению членов коалиции «Бизнес во имя природы» (Business for Nature coalition), власти различных стран принимают мало мер и конструктивных действий, чтобы усилить защиту экосистем планеты от утраты биоразнообразия. Производители признали цели в проекте новой Конвенции ООН о биологическом разнообразии (Convention on Biological Diversity, CBD) недостаточными для спасения некоторых видов животных и растений от вымирания. Проект, который готовятся представить на обсуждение в Куньмине, включает инициативы против пластикового загрязнения и о сокращении использования пестицидов на две трети к 2030 году.

«Природа переживает переломный момент. Решение проблемы представляет собой нечто большее, чем просто борьба с глобальным потеплением. Конференция Cop15 — наш последний и лучший шанс переломить ситуацию», — указано в обращении бизнес-коалиции. Более тысячи крупных предприятий подписали призыв к правительствам восполнить уже нанесенный ущерб природе.

Исполнительный директор бразильской компании по производству косметики и средств личной гигиены Natura&Co Роберто Маркес подчеркнул, что предприятиям в свою очередь необходимо отслеживать влияние на климат и природу с той же дисциплиной, с какой осуществляется контроль прибыли и убытков.

Проект CBD ООН частично представляет собой продолжение уже имеющегося Парижского соглашения с планами прийти к «нулевому углеродному следу» до 2050 года. Кроме того, страны ЕС закрепили меры по защите планеты от глобального потепления в специальном климатическом законе, принятом в июне 2021 года.

Стратегия как Экология

Доминирование Wal-Mart и Microsoft в современном бизнесе объясняется множеством факторов, начиная от дальновидности и стремления их основателей и заканчивая агрессивной конкурентной практикой компаний. Но эффективность этих двух очень разных фирм зависит от чего-то гораздо большего, чем сами компании: от успеха их соответствующих бизнес-экосистем. Эти разрозненные сети — поставщиков, дистрибьюторов, аутсорсинговых фирм, производителей сопутствующих товаров или услуг, поставщиков технологий и множества других организаций — влияют на создание и доставку собственных предложений компании.

Подобно отдельным видам в биологической экосистеме, каждый член бизнес-экосистемы в конечном итоге разделяет судьбу сети в целом, независимо от кажущейся силы этого члена. С самого начала своего существования Wal-Mart и Microsoft — в отличие от компаний, которые сосредоточены в первую очередь на своих внутренних возможностях — осознали это и следовали стратегиям, которые не только агрессивно продвигали свои собственные интересы, но и способствовали общему оздоровлению своих экосистем.

Они сделали это, создав «платформы» — сервисы, инструменты или технологии, — которые другие участники экосистемы могут использовать для повышения своей производительности. Система закупок Wal-Mart предлагает своим поставщикам бесценную информацию о потребительском спросе и предпочтениях в режиме реального времени, обеспечивая при этом розничному продавцу значительное преимущество в затратах по сравнению с конкурентами. (Подробнее о том, как сетевая стратегия Wal-Mart способствует достижению этого преимущества, см. в экспозиции «Период экосистемы».) Инструменты и технологии Microsoft позволяют производителям программного обеспечения легко создавать программы для широко распространенной операционной системы Windows — программы, которые, в свою очередь, обеспечить Microsoft постоянный поток новых приложений для Windows.В обоих случаях эти симбиотические отношения в конечном итоге принесли пользу потребителям — Wal-Mart получила качественные товары по более низким ценам, а Microsoft получила широкий спектр новых вычислительных функций — и дали экосистемам фирм коллективное преимущество перед конкурирующими сетями.

Край экосистемы

Со временем компании в экосистемах вложили средства в развитие своих отношений и начали зависеть от Wal-Mart и Microsoft в своем успехе. Например, Procter & Gamble интегрировала свою ERP-систему с Wal-Mart, а AutoCad интегрировала программные компоненты Microsoft в свои приложения.Хотя Wal-Mart и Microsoft подвергались критике за жесткое отношение к своим деловым партнерам, сложная взаимозависимость между компаниями, которую поощряли эти отраслевые гиганты, сделала их деловые сети необычайно продуктивными и инновационными, а также позволила обеим компаниям добиться стабильно высокой производительности. Каждая из этих экосистем сегодня насчитывает тысячи фирм и миллионы людей, что дает им масштаб на много порядков больше, чем у самих компаний, и преимущество перед более мелкими конкурирующими экосистемами.

Хотя Wal-Mart и Microsoft добились поразительных успехов в организации и управлении своими обширными бизнес-сетями, две их экосистемы не являются аномалиями. Большинство компаний сегодня обитают в экосистемах, выходящих за пределы их собственных отраслей. Действия, которые предпринимает компания, в разной степени повлияют на здоровье ее бизнес-сети, что, в свою очередь, в конечном итоге повлияет на производительность компании — как в плохую, так и в положительную сторону. Но, несмотря на то, что экосистемы занимают все более важное место в современном бизнесе, они все еще плохо изучены и еще хуже управляются.Здесь мы предлагаем основу для оценки состояния экосистемы вашей компании, определения вашего места в ней и разработки стратегии, соответствующей вашей роли.

Что такое бизнес-экосистема?

Рассмотрим мир вокруг нас. Десятки организаций из разных отраслей сотрудничают, чтобы обеспечить электричеством наши дома. Сотни организаций объединяют усилия для производства и распространения одного персонального компьютера. Тысячи компаний координируют свои действия, чтобы обеспечить богатую основу приложений, необходимых для успешной работы программной операционной системы.

Многие из этих организаций не входят в традиционную цепочку создания стоимости поставщиков и дистрибьюторов, которые непосредственно участвуют в создании и доставке продукта или услуги. Ваша собственная бизнес-экосистема включает, например, компании, которым вы передаете бизнес-функции на аутсорсинг, учреждения, предоставляющие вам финансирование, фирмы, предоставляющие технологии, необходимые для ведения вашего бизнеса, и производителей дополнительных продуктов, которые используются вместе с вашими собственными. Сюда входят даже конкуренты и клиенты, когда их действия и отзывы влияют на разработку ваших собственных продуктов или процессов.Экосистема также включает в себя такие организации, как регулирующие органы и средства массовой информации, которые могут оказывать менее непосредственное, но столь же мощное влияние на ваш бизнес.

Проведение точных границ экосистемы невозможно и, в любом случае, является академическим упражнением. Скорее, вам следует систематически выявлять организации, с которыми ваше будущее наиболее тесно переплетено, и определять зависимости, наиболее важные для вашего бизнеса. Если вы посмотрите внимательно, вы, скорее всего, обнаружите, что зависите от сотен, если не тысяч других предприятий.Полезно разделить сложную экосистему на ряд связанных групп организаций или бизнес-доменов. В некоторых случаях они могут представлять собой нечто столь же четко определенное, как и обычный отраслевой сегмент. Каждая экосистема обычно включает в себя несколько доменов, которые она может использовать совместно с другими экосистемами.

Чтобы экосистема функционировала эффективно, каждый домен в ней, имеющий решающее значение для доставки продукта или услуги, должен быть здоровым; слабость в любой области может подорвать работу в целом.В случае с Microsoft производительность компании зависит, помимо многих других, от состояния независимых поставщиков программного обеспечения и системных интеграторов. (Для ознакомления с некоторыми ключевыми областями программной экосистемы Microsoft см. выставку «Microsoft и ее экосистема».)

Microsoft и ее экосистема

В годы бума Интернета была почти всеобщая эйфория по поводу потенциала деловых сетей. Огромные объединенные сообщества компаний получат неслыханную эффективность в операциях и инновациях.Новые технологии разрушат традиционные компании и создадут беспрецедентные возможности для инноваций, а также для роста новых компаний. Сетевые эффекты — возрастающая ценность продукта или услуги по мере роста числа людей, использующих их, — создают огромную ценность и устраняют барьеры для входа в такие разные виды бизнеса, как биржи B2B и доставка продуктов. Но все было не так просто, как показали катастрофические неудачи таких компаний, как PetroCosm и Webvan.

Схлопывание интернет-пузыря сделало очевидным, что членов сети объединяет общая судьба, а это означает, что они могут подняться и упасть вместе.Конечно, многие предсказывали, что пузырь долго не продержится, но резкость, внезапность и сила падения удивили большинство людей. Ошеломляющий поворот благотворного цикла, который, казалось, автоматически приводил к бесконечному экспоненциальному росту, заставил многих усомниться в своей вере в силу бизнес-сетей. Вместо того, чтобы отказываться от своей веры, бизнес-лидеры должны работать над тем, чтобы глубже понять это явление. Аналогия между деловыми сетями и биологическими экосистемами может помочь этому пониманию, ярко выделяя некоторые ключевые концепции.(Для обсуждения сходств и различий между двумя типами экосистем см. врезку «Насколько полезна аналогия?»)

Оценка состояния вашей экосистемы

Так что же такое здоровая бизнес-экосистема? Каковы признаки того, что он будет продолжать создавать возможности для каждой из своих областей и для тех, кто от него зависит? Есть три важнейших показателя здоровья — как для бизнеса, так и для биологических экосистем.

Производительность.

Наиболее важным показателем здоровья биологической экосистемы является ее способность эффективно преобразовывать небиологические ресурсы, такие как солнечный свет и минеральные питательные вещества, в продукты жизнедеятельности — популяции организмов или биомассу.Бизнес-эквивалентом является способность сети последовательно преобразовывать технологии и другое сырье для инноваций в более дешевые и новые продукты. Есть несколько способов измерить это. Относительно простым является возврат на вложенный капитал.

Когда мы проанализировали совокупную прибыль компаний на вложенный капитал в трех широко определенных отраслях — программном обеспечении, биотехнологиях и интернет-услугах — за последнее десятилетие, мы обнаружили поразительные различия в производительности между этими тремя экосистемами.Компании-разработчики программного обеспечения в среднем получали более 10% прибыли на вложенный капитал, в то время как биотехнологические предприятия имели отрицательную прибыль примерно в 5%, а интернет-компании, как и ожидалось, имели отрицательную прибыль почти в 40%.

Наиболее интересным было изменение производительности с течением времени. (См. выставку «Относительное здоровье трех бизнес-экосистем».) Хотя отдача от вложенного капитала в экосистемы программного обеспечения и биотехнологий не сильно менялась из года в год, в период с 1996 по 1997 год в экосистеме интернет-услуг она резко упала, поскольку такие компании, как Yahoo и AOL, начали взимать непомерную плату с компаний, ищущих трафик с их порталов.Падающие цифры более чем за три года предшествовали фактическому коллапсу интернет-сектора в 2002 году. Очевидно, что оценка состояния этой экосистемы до коллапса могла бы помочь компаниям — например, Cisco, которая поставляла компаниям, предоставляющим интернет-услуги, основные технологии — снизить их зависимость от ненадежной сети, в которой у них были такие большие доли.

Относительное здоровье трех бизнес-экосистем

Прочность.

Чтобы обеспечить долгосрочные выгоды для видов, которые от нее зависят, биологическая экосистема должна сохраняться перед лицом изменений окружающей среды. Точно так же бизнес-экосистема должна быть способна пережить сбои, такие как непредвиденные технологические изменения. Преимущества очевидны: компания, являющаяся частью надежной экосистемы, обладает относительной предсказуемостью, а отношения между членами экосистемы защищены от внешних потрясений. Подумайте, например, об отношениях между Microsoft и ее сообществом независимых поставщиков программного обеспечения, которые в совокупности пережили принятие Всемирной паутины.

Возможно, самым простым, хотя и грубым, показателем устойчивости является коэффициент выживания членов экосистемы либо во времени, либо по сравнению с сопоставимыми экосистемами.Опять же, поучительно применить эту меру к сообществам разработчиков программного обеспечения, биотехнологий и интернет-услуг. В области программного обеспечения мы наблюдаем сильный рост за десятилетие с некоторым спадом в связи с технологической рецессией 2001 года, как показано на выставке. Линия населения в биотехнологическом сообществе относительно плоская, что маскирует большую текучесть кадров в отрасли — новые стартапы заменяют компании, которые обанкротились. Драматический коллапс экосистемы Интернета в 2002 году не нуждается в подробностях, хотя, как мы уже отмечали, он, по-видимому, был предвосхищен падением одного из показателей продуктивности экосистемы — окупаемости инвестиций.

Компания, являющаяся частью надежной экосистемы, обладает относительной предсказуемостью, а отношения между членами экосистемы защищены от внешних потрясений.

Создание ниши.

Надежность и продуктивность не полностью отражают характер здоровой биологической экосистемы. В экологической литературе указывается, что важно, чтобы эти системы демонстрировали разнообразие, способность поддерживать разнообразие видов. Есть что-то в идее разнообразия как в бизнесе, так и в биологии, что предполагает способность поглощать внешние потрясения и потенциал для продуктивных инноваций.

Лучшей мерой этого в бизнес-контексте является способность экосистемы увеличивать значимое разнообразие за счет создания новых ценных функций или ниш. Один из способов оценить создание ниши — посмотреть, в какой степени новые технологии на самом деле применяются в виде различных новых видов бизнеса и продуктов. В этом отношении компьютерная и автомобильная промышленность демонстрируют очень разные профили. В то время как энтузиазм компьютерной индустрии в отношении инновационных технологий привел к устойчивому созданию возможностей для совершенно новых классов компаний, автомобильная промышленность исторически стремилась предотвратить появление дополнительных ниш.

Крайне важно понимать, что хотя здоровые экосистемы должны создавать новые ниши, из этого не следует, что старые ниши должны сохраняться. Фактически уменьшение разнообразия в одних областях экосистемы позволяет создавать ниши в других. Крах бизнес-ниш, связанных с мэйнфреймами, привел к появлению множества новых областей, связанных с персональными компьютерами и сетями клиент-сервер. В биологической эволюции уменьшение разнообразия на одном уровне может привести к созданию стабильной основы, которая обеспечивает большее и более значимое разнообразие на других, иногда более высоких уровнях. Например, стандартизация простого ДНК-алфавита, а также нескольких основных механизмов метаболизма и нескольких базовых моделей организмов служат строительными блоками для огромного разнообразия жизни на Земле.

Итак, как вы можете способствовать здоровью и стабильности вашей собственной экосистемы, помогая тем самым обеспечить благополучие вашей компании? Это зависит от вашей роли — текущей и потенциальной — в сети. Вы один из нишевых игроков, которые составляют основную часть большинства экосистем? Если вы занимаете один из немногих хабов или узлов, характерных для сетей, используете ли вы это положение в качестве незаменимого краеугольного камня? Вы доминируете в своей экосистеме? Если нет, питаете ли вы амбиции доминировать в ней и знаете ли вы о рисках, связанных с этой ролью? Ответы на эти вопросы могут быть разными для разных частей вашего бизнеса.Они также могут меняться по мере изменения вашей экосистемы. (См. врезку «Согласуйте свою стратегию с окружающей средой».)

Преимущество Keystone

Организации Keystone играют решающую роль в бизнес-экосистемах. По сути, они стремятся улучшить общее состояние своих экосистем, предоставляя стабильный и предсказуемый набор общих активов — вспомните систему закупок Wal-Mart и операционную систему и инструменты Microsoft Windows, — которые другие организации используют для создания своих собственных предложений.

Keystones может повысить продуктивность экосистемы, упростив сложную задачу подключения участников сети друг к другу или сделав более эффективным создание новых продуктов третьими сторонами. Они могут повысить устойчивость экосистемы за счет последовательного внедрения технологических инноваций и предоставления надежной точки отсчета, которая помогает участникам реагировать на новые и неопределенные условия. И они могут стимулировать создание экосистемной ниши, предлагая инновационные технологии различным сторонним организациям.Важность краеугольного камня для здоровья экосистемы такова, что во многих случаях его удаление приведет к катастрофическому коллапсу всей системы. Например, провал WorldCom имел негативные последствия для всей экосистемы поставщиков телекоммуникационного оборудования.

Постоянно пытаясь улучшить экосистему в целом, краеугольные камни обеспечивают собственное выживание и процветание. Они не способствуют здоровью других из альтруистических соображений; они делают это, потому что это отличная стратегия.

Keystones во многих отношениях находятся в выгодном положении. Как и в биологических экосистемах, краеугольные камни играют общесистемную роль, несмотря на то, что составляют лишь небольшую часть массы их экосистем. Например, несмотря на повсеместное влияние Microsoft, она остается лишь небольшой частью вычислительной экосистемы. И его доход, и количество сотрудников составляют около 0,05% от общих показателей экосистемы. Его рыночная капитализация представляет собой большую часть экосистемы — типично для краеугольного камня из-за его мощного положения — но она никогда не превышала 0.4%. Даже в гораздо меньшей экосистеме программного обеспечения, в которой компания играет еще более важную роль, рыночная капитализация Microsoft обычно составляет от 20% до 40% совокупной рыночной капитализации поставщиков программного обеспечения. Это лишь часть более чем 80% общей рыночной капитализации гораздо большей экосистемы компьютерного программного обеспечения, компонентов, систем и услуг, которой IBM владела в 1960-е годы.

Вообще говоря, эффективная краеугольная стратегия состоит из двух частей. Первый заключается в том, чтобы создать ценность в рамках экосистемы.Если краеугольный камень не найдет способ сделать это эффективно, он не сможет привлечь или удержать членов. Вторая часть, как мы уже отмечали, заключается в том, чтобы делились значением с другими участниками экосистемы. Краеугольный камень, который не может этого сделать, возможно, временно обогатится, но в конечном итоге будет заброшен.

Keystones могут создавать ценность для своих экосистем разными способами, но первое требование обычно включает создание платформы, актива в виде услуг, инструментов или технологий, которые предлагают решения для других участников экосистемы.Платформа может быть физическим активом, например, эффективные производственные возможности, которые Тайваньская компания по производству полупроводников предлагает тем компаниям, занимающимся разработкой компьютерных микросхем, у которых нет собственных заводов по производству кремниевых пластин, или интеллектуальным активом, например программной платформой Windows. Краеугольные камни оставляют подавляющее большинство создания стоимости другим участникам экосистемы, но то, что они создают, имеет решающее значение для выживания сообщества.

Второе требование к успеху краеугольных камней заключается в том, что они разделяют большую часть ценности, которую они создали, во всей экосистеме, уравновешивая свою щедрость необходимостью сохранить часть этой ценности для себя.Достичь этого баланса может быть не так просто, как кажется. Организации Keystone должны убедиться, что ценность их платформ, разделенная на стоимость их создания, обслуживания и совместного использования, быстро увеличивается с увеличением числа членов экосистемы, которые их используют. Это позволяет ключевым игрокам делиться излишками со своими сообществами. Во время интернет-бума многие предприятия потерпели крах, потому что, хотя теоретическая ценность платформы Keystone росла с ростом числа клиентов, росли и эксплуатационные расходы.Например, многие торговые площадки B2B продолжали увеличивать доход, несмотря на снижение и, в конечном счете, исчезновение маржи, что привело к краху их бизнес-моделей.

Хорошим примером ключевой компании, которая эффективно создает ценность и делится ею со своей экосистемой, является eBay. Он создает ценность несколькими способами. Компания разработала современные инструменты, которые повышают продуктивность участников сети и побуждают потенциальных участников присоединиться к экосистеме. Эти инструменты включают в себя Помощник продавца eBay, который помогает новым продавцам подготовить профессионально выглядящие онлайн-списки, и его сервис Turbo Lister, который отслеживает и управляет тысячами массовых списков на домашних компьютерах.Компания также установила и поддерживает стандарты производительности, повышающие стабильность системы. Покупатели и продавцы оценивают друг друга, создавая рейтинги, которые укрепляют доверие пользователей к системе. Продавцы с постоянно хорошими оценками получают статус PowerSeller; те, у кого плохие оценки, исключаются из будущих транзакций.

Фирма, которая предпринимает действия без понимания воздействия на экосистему в целом, игнорирует реальность сетевой среды, в которой она работает.

Кроме того, eBay делится ценностью, которую создает, с членами своей экосистемы. Он взимает с пользователей лишь умеренную плату за координацию своей торговой деятельности. Поощрения, такие как этикетка PowerSeller, укрепляют стандарты для продавцов, которые приносят пользу всей экосистеме. Эти стандарты производительности также делегируют большую часть контроля над сетью пользователям, уменьшая необходимость для eBay поддерживать дорогостоящие централизованные системы мониторинга и обратной связи. Компания может взимать комиссионные, которые не превышают 7% от данной транзакции, что значительно ниже типичной маржи в размере от 30% до 70%, которую взимают большинство розничных продавцов.Важно подчеркнуть, что eBay делает это, потому что это хороший бизнес. Делясь ценностью, он продолжает расширять свою собственную здоровую экосистему — покупателей и продавцов в настоящее время насчитывается более 70 миллионов — и процветает устойчивым образом.

Опасности господства

Краеугольные камни используют силу своего положения в экосистеме несколько косвенным образом. Но доминанты экосистем используют свое влияние более традиционным способом, используя критическое положение, чтобы либо захватить сеть, либо, что более коварно, лишить ее ценности.

Физический доминатор предназначен для вертикальной или горизонтальной интеграции для непосредственного владения и управления значительной частью сети. Как только доминант становится единолично ответственным за большую часть создания и захвата стоимости, у него мало возможностей для появления полноценной экосистемы. Физические доминанты, крайние агрессоры, в конечном итоге контролируют большую часть экосистемы. Но, по крайней мере, они несут ответственность за создание ценности, которую они захватывают. В период расцвета мэйнфреймов IBM доминировала в вычислительной экосистеме, предоставляя большую часть продуктов и услуг, в которых нуждались ее клиенты.Стратегия оказалась эффективной, позволив IBM создавать и извлекать огромную прибыль в течение длительных периодов времени. Но она потерпела неудачу, когда IBM столкнулась с экосистемой ПК, которая была гораздо более открытой и распределенной, поддерживалась эффективными ключевыми стратегиями, предложенными Microsoft и Apple (и, да, даже самой IBM), и которая достигла гораздо более высоких уровней инноваций. и гибкость.

Напротив, доминант ценности имеет небольшой прямой контроль над своей экосистемой, занимая в некоторых случаях только один хаб.Это создает небольшую ценность для экосистемы; доминатор ценности извлекает столько, сколько может. Высасывая из сети большую часть ценности, созданной другими участниками, она оставляет слишком мало для поддержания экосистемы, которая в конечном итоге рушится, а вместе с ней низвергается и доминант ценности.

За отрезвляющим примером достаточно обратиться к Enron. Полезно сравнить подход Enron к своей экосистеме с подходом eBay. В конце 1990-х обе компании столкнулись со схожими пугающими проблемами: как использовать Интернет для формирования множества отдельных рынков, в процессе создания огромных деловых сетей торговых партнеров, центром которых они будут.Enron начала с того, что использовала свое прочное и уникальное положение в энергетическом секторе и свой агрессивный управленческий талант «голубых фишек» для повышения эффективности ценных, но традиционно фрагментированных рынков. Начало EBay было гораздо скромнее. У нее было мало активов, и она изначально ориентировалась на узкий рынок коллекционеров.

В последующие годы Enron и eBay начали создавать и развивать сотни новых рынков. И тут их пути резко разошлись. EBay пошел по краеугольному пути, делясь полученным богатством и попутно создавая огромную и здоровую экосистему торговых партнеров.Enron стала доминировать над стоимостью, извлекая как можно больше стоимости из новых рынков, на которые она вышла, используя свое стратегическое положение для использования асимметрии в информации на рынке. Агрессивное поведение трейдеров Enron подорвало тот тип доверия, который eBay строил в своих сообществах.

Результаты крайне поучительны. Взрыв экосистемы Enron в конечном итоге привел к тому, что она скрыла в незаконных партнерских отношениях свои рыночные потери. Между тем, eBay с самого начала мог похвастаться положительным денежным потоком и в итоге получил огромную прибыль.Компания, которая разделила богатство, в конечном итоге заработала деньги.

Использование ниши

В бизнес-экосистемах большинство фирм придерживаются нишевых стратегий. Нишевый игрок стремится развивать специализированные возможности, которые отличают его от других компаний в сети. Используя дополнительные ресурсы от других нишевых игроков или из краеугольного камня экосистемы, нишевый игрок может сосредоточить всю свою энергию на расширении своей узкой области знаний.

Когда им позволяют процветать, нишевые игроки представляют основную часть экосистемы и несут ответственность за большую часть создания стоимости и инноваций.Обычно они действуют в тени краеугольного камня, который предлагает свои ресурсы нишевым игрокам, или доминатора, который пытается их использовать или вытеснить.

Поскольку нишевый игрок естественным образом зависит от других предприятий, ему необходимо проанализировать свою экосистему и определить характеристики основных и доминирующих факторов, действующих или потенциальных. Существуют ли сильные краеугольные камни? Есть ли несколько ключевых камней, конкурирующих за одну и ту же роль? Насколько далеко доминаторы?

Примером нишевого игрока является Nvidia, разработчик интегральных схем, известных как графические ускорители, которые являются основой для видеоигр и множества других мультимедийных приложений. Поскольку у Nvidia нет собственных заводов, Nvidia использует производственные платформы двух ключевых компаний, Taiwan Semiconductor Manufacturing и IBM. Он также использует их интеллектуальные активы (их библиотеки компонентов и инструменты проектирования), не говоря уже об активах нескольких других фирм, включая компании по сборке и тестированию. Эта сложная сеть взаимоотношений позволяет Nvidia избежать значительных затрат и рисков, связанных с владением и эксплуатацией производственных, сборочных и испытательных операций.Компания может сосредоточить свои ресурсы на разработке продукта, обеспечении качества, маркетинге и поддержке клиентов. В то же время ее взаимозависимости означают, что компания должна разделить судьбу других участников экосистемы. Таким образом, производительность Nvidia связана не только с производительностью Taiwan Semiconductor Manufacturing и IBM, но и с производительностью поставщиков библиотек, таких как Artisan Components, и поставщиков инструментов проектирования, таких как Synopsis.

Несмотря на лучшие узкоспециализированные стратегии, нишевые игроки обычно обнаруживают, что они вступают в конфликт с другими нишевыми игроками, краеугольными камнями и особенно доминаторами.Инновации — лежащие в основе их стратегии специализации и дифференциации — имеют решающее значение для их успеха в этих битвах. Нишевые игроки, которые не продвигают или не могут активно продвигать и развивать свои продукты по направлению к границам экосистемы, могут обнаружить, что граница расширяющейся платформы краеугольного камня приблизится к нише, которую они занимают, что часто вынуждает нишевого игрока позволить своему продукту быть включенным в платформу. . Действительно, действия краеугольного камня по улучшению общего состояния экосистемы иногда происходят за счет члена ниши, которого краеугольный камень поглощает.Тем не менее, дифференциация обеспечивает мощную защиту, как продемонстрировала Intuit, последовательно защищая свои позиции в области программного обеспечения для управления финансами от конкурирующих предложений Microsoft.

Фактически, нишевые игроки иногда могут обладать удивительной силой перед лицом ключевых умений. Например, компьютерная индустрия стала свидетелем появления слабосвязанных технологических интерфейсов, посредством которых различные компьютерные системы, компоненты или приложения взаимодействуют друг с другом без соблюдения строгих правил проектирования.Хорошим примером является расширяемый язык разметки (XML). Такие интерфейсы ослабили узы, которые обычно связывали нишевого игрока с платформой его краеугольного камня. Это упростило для нишевых игроков разрыв отношений с краеугольным камнем, который извлекает слишком много ценности из системы или чья платформа не предлагает достаточной ценности. Нишевые игроки могут использовать этот вид рычагов, чтобы сохранить честность краеугольных камней и не дать им стать доминирующими. Intuit, продолжая использовать инструменты и программные компоненты Microsoft, постоянно работает над снижением стоимости перехода на другие платформы, тем самым получая больший контроль над собственным будущим.

Также важно помнить, что даже несмотря на то, что нишевый игрок может иметь относительно небольшое влияние по сравнению с краеугольным камнем, обычно есть сотни, если не тысячи нишевых игроков, которые отойдут от краеугольного камня, если его поведение начнет отклоняться в сторону доминирования.

Роли в экосистеме не статичны. Компания может быть краеугольным камнем в одной области и доминантом или нишевым игроком в других. И нишевые игроки могут в конечном итоге стать краеугольным камнем для своих новых экосистем.Например, Nvidia создала мощную платформу графического программирования, которая породила дополнительные сообщества разработчиков графических приложений.

Экология бизнеса

Экосистемная перспектива, которую мы описали, имеет ряд широких последствий для менеджеров. Одним из них является центральное значение взаимозависимости в бизнесе: деятельность компании все больше зависит от фирмы, влияющей на активы, находящиеся вне ее прямого контроля. Это имеет широкий спектр последствий для стратегии, операций и даже политики и дизайна продукта.

С этим связана важность интеграции. Поскольку компания, работающая в современных сетевых условиях, может использовать ресурсы, существующие за пределами ее собственной организации, интеграция теперь представляет собой важнейшую форму инноваций. Это коренным образом меняет необходимые возможности и структуру корпоративных функций в таких областях, как бизнес-операции, исследования и разработки, стратегия и архитектура продукта. (См. врезку «Больше, чем стратегия».)

Широкое распространение инноваций в здоровой экосистеме и разнообразие организаций в ней также меняют характер технологической эволюции.Вместо того, чтобы вовлекать отдельные компании, участвующие в гонках технологий, сражения в будущем будут вестись между экосистемами или между областями экосистемы. Все чаще проблема будет заключаться не просто в «Microsoft против IBM», а в общем состоянии экосистем, которые каждая из них поддерживает и от которых зависит.

Наконец, фирма, которая предпринимает действия, не понимая их воздействия на многочисленные соседние области бизнеса или на экосистему в целом, игнорирует реальность сетевой среды, в которой она работает.Подумайте еще раз об интернет-буме. Когда AOL и Yahoo заключили агрессивные сделки со своими дотком-партнерами в те оптимистичные годы, они финансово ослабили эти компании. Их действия, возможно, временно повысили их индивидуальную производительность и замаскировали внутренние проблемы более слабых интернет-компаний, но коллективный эффект на систему был дестабилизирующим и, в конечном счете, катастрофическим. Сравните это с партнерами Wal-Mart, которые, несмотря на жесткие требования ритейлера, по большей части продолжают процветать в финансовом отношении.

Никто не будет спорить с тем, что AOL или Yahoo не знали о том, что они были частью сети взаимозависимых фирм. Оба явно считали себя центрами в этих сетях. Но без основы для оценки состояния сети они приступили к стратегиям, которые оптимизировали краткосрочные финансовые выгоды, подрывая при этом критически важные домены в своих экосистемах, — стратегии, от которых они все еще пытаются оправиться.

Версия этой статьи появилась в мартовском выпуске Harvard Business Review за 2004 год.

Новая экология конкуренции

Успешный бизнес — это тот, который развивается быстро и эффективно. Однако инновационные предприятия не могут развиваться в вакууме. Они должны привлекать ресурсы всех видов, привлекая капитал, партнеров, поставщиков и клиентов для создания сетей сотрудничества.

Много было написано о таких сетях под рубрикой стратегических альянсов, виртуальных организаций и тому подобного. Но эти схемы мало помогают менеджерам, стремящимся понять лежащую в их основе стратегическую логику изменений.Еще меньше таких теорий помогают руководителям предвидеть управленческие проблемы, связанные с взращиванием сложных бизнес-сообществ, которые выводят инновации на рынок.

Как получается, что компания может создать совершенно новое бизнес-сообщество, подобное IBM в сфере персональных компьютеров, а затем потерять контроль и прибыльность в том же бизнесе? Существует ли стабильная структура руководства сообщества, соответствующая быстро меняющимся условиям? И как компании могут развивать лидерство, которое успешно адаптируется к постоянным волнам инноваций и изменений? Эти вопросы остаются без ответа, потому что большинство менеджеров по-прежнему формулируют проблему по-старому: компании идут лицом к лицу в отрасли, борясь за долю рынка. Но события последнего десятилетия, особенно в высокотехнологичном бизнесе, наглядно иллюстрируют ограниченность такого понимания.

По сути, руководители должны разрабатывать новые идеи и инструменты для разработки стратегии, инструменты для принятия трудных решений, когда речь идет об инновациях, деловых альянсах и руководстве клиентами и поставщиками. Определение коэволюции как в природных, так и в социальных системах, данное антропологом Грегори Бейтсоном, дает полезную отправную точку. В своей книге «Разум и природа» Бейтсон описывает коэволюцию как процесс, в котором взаимозависимые виды развиваются в бесконечном взаимном цикле, в котором «изменения в видах А создают основу для естественного отбора изменений в видах В» — и наоборот.Рассмотрим, например, хищников и их добычу или цветковые растения и их опылителей.

Еще одно открытие принадлежит биологу Стивену Джею Гулду, который заметил, что естественные экосистемы иногда разрушаются, когда условия окружающей среды меняются слишком радикально. Доминирующие сочетания видов могут утратить лидерство. Затем устанавливаются новые экосистемы, часто с ранее маргинальными растениями и животными в центре. Для нынешних предприятий, занимающихся проблемами инноваций, есть четкие параллели и глубокие последствия.

Чтобы расширить системный подход к стратегии, я предлагаю рассматривать компанию не как члена одной отрасли, а как часть бизнес-экосистемы , которая охватывает множество отраслей. В бизнес-экосистеме компании совместно развивают возможности вокруг новой инновации: они работают совместно и на конкурентной основе, чтобы поддерживать новые продукты, удовлетворять потребности клиентов и, в конечном итоге, внедрять следующий раунд инноваций.

Например, Apple Computer является лидером экосистемы, охватывающей как минимум четыре основные отрасли: персональные компьютеры, бытовую электронику, информацию и коммуникации.Экосистема Apple включает в себя обширную сеть поставщиков, в которую входят Motorola и Sony, а также большое количество клиентов в различных сегментах рынка.

Apple, IBM, Ford, Wal-Mart и Merck были или остаются лидерами бизнес-экосистем. Хотя центр может со временем смещаться, роль лидера ценится остальной частью сообщества. Такое лидерство позволяет всем членам экосистемы инвестировать в общее будущее, в котором они рассчитывают получить совместную прибыль.

Тем не менее, в любой более крупной бизнес-среде несколько экосистем могут соперничать за выживание и доминирование: например, экосистемы IBM и Apple в сфере персональных компьютеров или Wal-Mart и Kmart в сфере дисконтной розничной торговли.На самом деле именно конкуренция между бизнес-экосистемами, а не отдельными компаниями, в значительной степени подпитывает сегодняшнюю промышленную трансформацию. Менеджеры не могут позволить себе игнорировать рождение новых экосистем или конкуренцию между уже существующими.

Независимо от того, означает ли это инвестирование в правильную новую технологию, привлечение поставщиков для расширения растущего бизнеса, разработку важных элементов ценности для сохранения лидерства или внедрение новых инноваций для предотвращения устаревания, руководители должны понимать этапы, через которые проходят все бизнес-экосистемы— и, что более важно, как направить изменения. • • •

Бизнес-экосистема, как и ее биологический аналог, постепенно переходит от случайного набора элементов к более структурированному сообществу. Подумайте о пастбищах прерий, за которыми следуют хвойные насаждения, которые, в свою очередь, превращаются в более сложный лес, в котором преобладают лиственные породы. Бизнес-экосистемы формируются из первоначального водоворота капитала, интереса клиентов и талантов, порожденных новой инновацией, точно так же, как успешные виды возникают из природных ресурсов солнечного света, воды и питательных веществ почвы.

Каждая бизнес-экосистема развивается в четыре этапа: рождение, расширение, лидерство и самообновление — или, если не самообновление, то смерть. В действительности, конечно, этапы эволюции размываются, и управленческие проблемы одного этапа часто возникают на другом. Тем не менее, я наблюдал четыре стадии во многих компаниях, в самых разных сферах, таких как розничная торговля, развлечения и фармацевтика. Что остается неизменным от бизнеса к бизнесу, так это процесс коэволюции: сложное взаимодействие между конкурентными и совместными бизнес-стратегиями (см. таблицу «Эволюционные этапы бизнес-экосистемы»).

Эволюционные этапы бизнес-экосистемы

На первом этапе бизнес-экосистемы предприниматели сосредотачиваются на том, чтобы определить, чего хотят клиенты, то есть на ценности предлагаемого нового продукта или услуги и наилучшей форме для их доставки. Победа на этапе рождения в краткосрочной перспективе часто достается тем, кто лучше всего определяет и реализует это ценностное предложение для клиентов. Более того, на этапе 1 бизнес-экосистемы часто выгодно сотрудничать. В частности, с точки зрения лидера, деловые партнеры помогают заполнить полный пакет ценности для клиентов.И, привлекая важных компаний-«последователей», лидеры могут помешать им помогать другим развивающимся экосистемам.

Появление персональных компьютеров — показательный пример развития экологического бизнеса. В начале 1970-х годов появилась новая технология — микропроцессор, способная породить множество новых приложений и значительно снизить стоимость вычислений. Тем не менее, это новшество бездействовало в течение нескольких лет. К 1975 году машины для любителей, такие как Altair и IMSAI, проникли на узкий рынок.Но эти компьютеры не были продуктами, которыми мог пользоваться обычный человек.

Начиная с конца 1970-х, Tandy Corporation, Apple и другие представили ранние версии того, что впоследствии стало персональным компьютером. Начальной инновацией, которую они все выбрали, был микропроцессор, но эти первые разработчики также понимали, что необходимо создавать другие продукты и услуги, чтобы объединить весь пакет. Они варьировались от аппаратных компонентов до программного обеспечения и таких услуг, как распространение и поддержка клиентов.

У Apple и Tandy была своя стратегия создания полноценной, богатой экосистемы. Apple работала с деловыми партнерами и говорила о «евангелизации» для поощрения совместной эволюции. Хотя компания жестко контролировала базовую конструкцию компьютера и программное обеспечение операционной системы, она поощряла независимых разработчиков программного обеспечения писать программы для своей машины. Apple также сотрудничала с независимыми журналами, компьютерными магазинами и учебными заведениями — и даже засеяла несколько школьных округов Apple II.

Tandy, с другой стороны, выбрал более вертикально интегрированный подход. Он пытался купить, а затем владеть своим программным обеспечением, начиная от операционной системы и заканчивая языками программирования и приложениями, такими как текстовые процессоры. Компания контролировала продажи, обслуживание, поддержку и обучение, а также развитие рынка, продавая исключительно через свои магазины Radio Shack. В то же время он не одобрял выпуск независимых журналов, посвященных его машинам TRS-80. Таким образом, более простая и более жестко контролируемая экосистема Tandy не создавала азарта, возможностей и внутреннего соперничества Apple, а также не привлекала столько капитала и талантов за счет участия других компаний.

Подход Тэнди быстро вывел компанию на передний план; в 1979 году ее продажи составили 95 миллионов долларов по сравнению с 47,9 миллионами долларов у Apple. Однако жесткий контроль Tandy над своей экосистемой в конечном итоге привел к замедлению роста в то время, когда для успеха было необходимо создание доли рынка и большой пользовательской базы. К 1982 году объем продаж Apple составил 583,1 миллиона долларов, что значительно превзошло 466,4 миллиона долларов продаж Тэнди.

Между тем, на заре персональных компьютеров возникла третья бизнес-экосистема. Она никогда не соперничала по размеру с Apple или Tandy, но помогла IBM вступить в бой.Эта третья экосистема была сосредоточена вокруг двух компаний-разработчиков программного обеспечения: Digital Research и Micropro. В 1977 году Digital Research сделала свою программную операционную систему CP/M доступной независимо от аппаратного обеспечения. Это разделение позволило почти любому мелкому производителю собрать компоненты и выпустить пригодный для использования персональный компьютер. За одну ночь в бизнес вошли множество небольших компаний, использующих тот же микропроцессор Zilog, который использовался в первых машинах Tandy.

В 1979 году Micropro выпустила текстовый процессор, который работал на машинах на базе CP/M.Wordstar был первым по-настоящему мощным текстовым процессором, и он покорил значительную группу потенциальных пользователей ПК — писателей и редакторов. Спрос на станки CP/M резко возрос, что способствовало росту, если не благосостоянию, таких небольших компаний, как Morrow и Kaypro.

Но на первом этапе любой бизнес-экосистемы совместно развивающиеся компании должны делать больше, чем просто удовлетворять потребности клиентов; Лидер также должен появиться, чтобы инициировать процесс быстрого, непрерывного совершенствования, который влечет все сообщество к великому будущему.В экосистемах Apple и Tandy компании-производители аппаратного обеспечения обеспечивали такое лидерство, изучая рынок, определяя новые поколения функциональных возможностей и координируя поставщиков и партнеров для внедрения улучшений на рынок. Однако в экосистеме CP/M производители аппаратного обеспечения были охвачены соперничеством между собой. Борьба сдерживала цены и размер прибыли, и ни одна из компаний CP / M не могла позволить себе масштабные рекламные программы.

На стадии 1 сложившимся компаниям, таким как IBM, часто лучше подождать и внимательно наблюдать за тем, как новый рынок улаживается.Итеративный процесс проверки инновационных идей и определения того, какие решения привлекательны для клиентов, трудно осуществить в традиционной корпоративной культуре. А разнообразные эксперименты, которые процветают на предпринимательской сцене, обеспечивают большее «генетическое разнообразие», из которого рынок в конечном итоге может выбрать наиболее подходящее предложение.

Устоявшиеся компании могут впоследствии тиражировать успешные идеи и распространять их на более широком рынке. Другими словами, они могут выйти на рынок на стадии 2, присвоив опыт других.Между тем оригинальные экосистемы, добившиеся успеха, такие как Apple, добиваются успеха, сознательно взращивая полное сообщество партнеров и поставщиков с самого начала. • • •

На этапе 2 бизнес-экосистемы расширяются, чтобы завоевать новые обширные территории. Подобно тому, как трава и сорняки быстро покрывают голую, выжженную землю, оставшуюся после лесного пожара, расширение бизнеса не встречает большого сопротивления. Но в других случаях соперничающие экосистемы могут быть очень похожи и атаковать одну и ту же территорию. Разгораются прямые бои за долю рынка.Борьба может стать неприятной, поскольку каждая экосистема пытается оказать давление на поставщиков и клиентов, чтобы они объединились.

В конце концов, одна бизнес-экосистема может одержать победу, или соперничающие экосистемы могут достичь полустабильной адаптации. Подумайте о лиственном лесу, граничащем с пастбищем. Зона конфликта на границе может смещаться из года в год, но она никогда полностью не уничтожает ни одну из экосистем.

В целом, для расширения Этапа 2 необходимы два условия: (1) бизнес-концепция, которую оценит большое количество клиентов; и (2) потенциал расширения концепции для выхода на этот широкий рынок. На этапе расширения устоявшиеся компании могут проявлять огромную власть в маркетинге и продажах, а также в управлении крупномасштабным производством и распространением, буквально разрушая при этом более мелкие экосистемы.

IBM, например, вошла в бизнес персональных компьютеров в 1981 году. В отличие от своей собственной истории и культуры вертикальной интеграции, IBM следовала и расширяла модель Apple по созданию сообщества сторонников. IBM наняла партнеров и открыла свою компьютерную архитектуру для внешних поставщиков.Кроме того, он принял микропроцессор от Intel, который включал в себя все инструкции, доступные в микропроцессоре Zilog в машинах Tandy и CP/M. И IBM лицензировала MSDOS, программную операционную систему тогдашнего крошечного Microsoft, которая была почти клоном CP/M. В результате Wordstar и другие популярные прикладные программы можно было легко перенести на IBM PC.

Одна из самых важных управленческих задач на Этапе 2 — стимулировать рыночный спрос, не превышая при этом своих возможностей его удовлетворить. IBM, безусловно, стимулировала спрос на свою новую машину, сочетая активную рекламу бренда, распространение через Sears и другие каналы, а также создание собственной сети специализированных магазинов. По всем меркам подход IBM к расширению своей экосистемы ПК увенчался большим успехом. Ее бизнес по производству персональных компьютеров вырос с 500 миллионов долларов в 1982 году до 5,65 миллиардов долларов к 1986 году, и экосистема IBM быстро доминировала на рынке.

Однако IBM создала гораздо больший спрос, чем могла удовлетворить.Компания поддерживала высокие цены, что побуждало других выходить на рынок, устанавливая высокий ценовой зонтик, под которым они могли процветать. Compaq, например, стала самой быстрой компанией, вошедшей в список Fortune «500» благодаря поставкам машин для удовлетворения спроса в экосистеме IBM.

IBM сделала все возможное, чтобы удовлетворить спрос. В начале 1980-х годов компания напрямую инвестировала в нескольких ключевых поставщиков, чтобы обеспечить достаточно быстрый рост для соответствия рынку. Например, в 1983 году Intel получила от IBM 250 миллионов долларов.Обеспокоенные своим имиджем бесчувственного бегемота, а также возможными возражениями антимонопольного законодательства, менеджеры IBM осторожно заверили этих поставщиков, что помощь приходит без каких-либо условий.

Отношения IBM с поставщиками в основном были неэксклюзивными. Очевидно, что такие поставщики, как Intel, Microsoft и Lotus, были рады помочь успеху Compaq и других компаний, потому что это позволило им диверсифицировать риск чрезмерной зависимости от IBM. Со своей стороны, IBM была наполнена большим спросом и успехом, чем она знала, что с этим делать.Топ-менеджеры не стремились замедлить развитие производителей клонов и неэксклюзивных поставщиков или сохранить важные элементы, такие как микропроцессор, внутри компании. Поначалу IBM не атаковала новых конкурентов в своей экосистеме ни через суд, ни через специальные акции, ни за счет снижения собственных цен.

Какой бы очевидной ни казалась нам сейчас угроза со стороны остальной стаи, в то время IBM и ее деловые партнеры были довольны. К 1986 году совокупный доход компаний в экосистеме IBM составил около 12 миллиардов долларов, что затмевало доходы экосистемы Apple, составлявшие примерно 2 миллиарда долларов.Руководство IBM также вынудило Tandy и, по сути, любого другого производителя персональных компьютеров, не принадлежащего Apple, отказаться от собственных разработок и предложить совместимые с IBM PC.

В отличие от IBM, история экосистемы розничной торговли Wal-Mart показывает, как высшее руководство может принимать правильные меры предосторожности при расширении бизнеса (см. вставку «Эволюция Wal-Mart: разумное расширение и лидерство»). В целом, стадия 2 вознаграждает быстрое расширение, которое сжимает конкурирующие экосистемы до предела.Но менеджеры также должны подготовиться к будущему лидерству и рычагам влияния на следующем этапе. Для этого компаниям необходимо тщательно контролировать отношения с клиентами и основные центры ценности и инноваций. Более того, они должны развивать отношения со своими поставщиками, что не позволяет этим последователям стать лидерами на стадии 3.


• • •

Хотя лев и антилопа являются частью здоровой экосистемы саванны, они также борются друг с другом, чтобы определить, в какой степени каждый вид расширяется в ней.Точно так же в бизнес-экосистемах два условия способствуют началу борьбы за лидерство, которая является отличительной чертой стадии 3. Во-первых, экосистема должна иметь достаточно сильный рост и прибыльность, чтобы за нее стоило бороться. Во-вторых, структура компонентов и процессов, создающих добавленную стоимость, которые занимают центральное место в бизнес-экосистеме, должна стать достаточно стабильной.

Эта стабильность позволяет поставщикам нацеливаться на определенные элементы ценности и конкурировать в их предоставлении.Это побуждает членов экосистемы рассмотреть возможность расширения, переняв деятельность у тех, кто находится ближе всего к ним в цепочке создания стоимости. Прежде всего, это уменьшает зависимость всей экосистемы от первоначального лидера. Именно на стадии 3 компании начинают заниматься стандартами, интерфейсами, «модульной организацией» и отношениями между клиентами и поставщиками.

Например, к середине 1980-х годов техническая архитектура IBM PC определяла де-факто бизнес-структуру бизнеса персональных компьютеров в целом.Практически любая компания может придумать, как создавать компоненты и сервисы, которые будут эффективно согласовываться с другими элементами экосистемы ПК. Конечно, это было неоднозначным благословением для IBM. Открытость его компьютерной архитектуры побудила третьи стороны поддерживать его, что значительно ускорило рост экосистемы. Однако та же самая открытость снизила зависимость поставщиков от руководства IBM, заложив основу для «войн клонов» третьего этапа.

Lotus, Intel, Microsoft и другие поставщики начали совместную работу по определению общих стандартов для аппаратного и программного обеспечения с участием и без участия IBM.Другие участники экосистемы приветствовали это новое руководство, поскольку оно казалось более справедливым по отношению к поставщикам и более инновационным, чем у IBM.

С опозданием IBM попыталась защитить свои патенты от производителей клонов, добиваясь лицензий от крупных игроков — одна из многих неудачных стратегий. Своего рода мрачная веха была достигнута в 1989 году, когда поставки клонов и продуктов от других небольших компаний обошли поставки крупных производителей персональных компьютеров. Таким образом, IBM была вынуждена конкурировать с множеством «производителей коробок».«IBM по-прежнему сохраняла большую долю рынка, но только за счет предоставления широких скидок крупным покупателям.

Что подводит нас к новой структуре сегодняшней экосистемы «Microsoft-Intel»: Microsoft с валовой прибылью, оцениваемой в 80%; Intel с валовой прибылью 40% и 50% на новых чипах; и бизнес ПК IBM с маржой около 30%, что далеко от маржи от 70% до 90% в бизнесе мэйнфреймов.

На этапе 3 переговорная сила исходит из наличия чего-то, в чем нуждается экосистема, и является единственным практическим источником.Иногда этот статус единственного источника может быть установлен на договорной основе или посредством патентной защиты. Но, по сути, это зависит от постоянных инноваций — от создания ценности, которая имеет решающее значение для постоянного улучшения соотношения цены и качества всей экосистемы. Во время расширения IBM не нашла способа продолжать инновации или даже добиться экономии за счет масштаба. Власть перешла к чипам и программному обеспечению, в которых IBM не преуспела.

Теперь и Intel, и Microsoft обладают переговорной силой благодаря контролю над важным компонентом.Каждый из них является сильным лидером и играет роль центрального экологического вкладчика . Центральные участники поддерживают столь желанный удушающий захват в бизнес-экосистеме. Короче говоря, другие участники не могут жить без них. Это центральное положение позволяет им торговаться за более высокую долю общей стоимости, производимой экосистемой. Например, Intel и Microsoft имеют валовую прибыль, которая почти вдвое превышает среднюю для всей их экосистемы.

Статус главного участника поддерживается частично за счет инвестиций, которые другие сделали, чтобы стать последователями.Поставщики аппаратного и программного обеспечения вложили значительные средства в операционные системы Microsoft и приложения, работающие с чипами Intel. Переход к другим поставщикам был бы рискованным и дорогим; если это возможно, другие совместно развивающиеся компании не хотят нести бремя обучения работе с новым лидером.

Кроме того, центральные компании усиливают свою роль, внося важный инновационный вклад в работу экосистемы в целом. Intel, например, имеет огромные преимущества в производстве микропроцессоров.Объемы ее чипов позволяют ей развивать технологический процесс раньше, чем другие поставщики микросхем. По иронии судьбы у IBM была лицензия на производство микропроцессоров, разработанных Intel. Имея большие объемы на этапе расширения, IBM могла быть той, кто взял на себя лидерство в производстве и цене / производительности чипов, и она могла лишить Intel масштаба, чтобы не отставать.

Наконец, последователи ценят центрального поставщика из-за его влияния на клиентов. Конечных пользователей привлекают операционные системы Microsoft и микросхемы Intel, потому что для них доступно очень много программных приложений. В свою очередь, разработчики продолжают выпускать такие приложения, потому что они знают, что Microsoft и Intel являются воротами для клиентов.

В какой-то степени эти две компании добились своего нынешнего центрального положения благодаря тому, что оказались в нужном месте в нужное время, то есть обслуживая IBM. Intel и Microsoft явно ценят то, что у них есть сейчас, и эффективно работают над сохранением своего центрального вклада. Тем не менее, некоторые компании, такие как Wal-Mart, систематически создают сильную экосистему, которая гарантирует им ведущую роль.

В любом случае, для доминирующих компаний этапы расширения и лидерства в экосистеме могут создать или разрушить их. На этапе 3 производители свинца должны расширить контроль, продолжая определять будущие направления и инвестиции ключевых клиентов и поставщиков. А для получения здоровой прибыли любая компания в экосистеме — будь то лидер или ведомый — должна поддерживать рыночную власть над другими участниками. • • •

Стадия 4 бизнес-экосистемы возникает, когда зрелые бизнес-сообщества находятся под угрозой со стороны растущих новых экосистем и инноваций.В качестве альтернативы сообщество может подвергнуться эквиваленту землетрясения: внезапные новые условия окружающей среды, которые включают изменения в правительственных постановлениях, покупательских моделях или макроэкономических условиях. Более того, эти два фактора усиливают друг друга. Изменившаяся среда часто более благоприятна для новых или ранее маргинальных бизнес-экосистем.

На самом деле, то, как доминирующая компания справляется с угрозой устаревания, является главной проблемой. Тот факт, что Microsoft и Intel сейчас являются лидерами, не означает, что их нынешняя экосистема бессмертна.Это также не означает, что Microsoft NT (операционная программа «Новая технология») станет основой для ее преемника. В конце концов, Novell и UNIX Systems Laboratories объединились и выпустят новое поколение программного обеспечения, стремясь укрепить новую экосистему. И Hewlett-Packard, и Sun Microsystems прочно укоренились. В настоящее время Motorola производит микропроцессор нового поколения, который будет продаваться как IBM, так и Apple, вместе с совместно разработанной новой программной операционной системой.

Ведение последующих поколений инноваций, безусловно, имеет решающее значение для долгосрочного успеха экосистемы и ее способности к самообновлению.Современные фармацевтические компании дают интересные сведения о трех основных подходах к самообновлению, которые можно использовать по отдельности или в сочетании: (1) доминирующие компании могут стремиться замедлить рост новой экосистемы; (2) они могут попытаться внедрить инновации в свои собственные экосистемы; или (3) они могут коренным образом перестроить себя, чтобы попытаться справиться с новой реальностью.

В течение последних нескольких десятилетий фармацевтические компании действовали в соответствии с относительно последовательным, хотя и неявным, общественным соглашением с государственными регулирующими органами. В обмен на крупные инвестиции в инновации продуктов и процессов фармацевтические компании получили сравнительно высокую прибыль и защиту от конкуренции с помощью патентных законов и длительных процессов утверждения. Таким образом, традиционные фармацевтические экосистемы развивались вокруг трех основных функций: исследований и разработок, управления испытаниями и утверждениями, а также маркетинга и продаж. Каждая из этих функций стоит дорого, ее трудно усовершенствовать, и поэтому она представляет собой барьер для новых конкурентов. В прошлом эти функции выполнялись в рамках крупных вертикально интегрированных компаний, которые до недавнего времени не считали себя сетевыми организациями.

В 1980-х годах производители дженериков, специализирующиеся на выпуске незапатентованных лекарств, представляли угрозу для авторитетных фармацевтических компаний. В ответ доминирующие компании заблокировали эти конкурирующие экосистемы, чтобы свести к минимуму их расширение. Это включало лоббирование с целью замедлить принятие законодательства о непатентованных лекарствах и укрепить естественный консерватизм Управления по санитарному надзору за качеством пищевых продуктов и медикаментов США. Хорошо финансируемые усилия по маркетингу и продажам убедили тысячи отдельных врачей продолжать прописывать в основном брендовые лекарства.В то время как производители непатентованных лекарств смогли создать альтернативные экосистемы, их проникновение на рынок удерживается на уровне около 30% при незначительном снижении цен со стороны доминирующих компаний.

Тем временем множество небольших биотехнологических стартапов представляло еще большую угрозу для традиционных фармацевтических компаний. Как правило, исследователи в области биотехнологий концентрируются на выделении сложных веществ, которые уже существуют в организме человека, и поиске способов их производства, например человеческого инсулина и человеческого гормона роста.Каждая десятая биотехнологическая попытка может оказаться успешной, что позволяет снизить затраты на НИОКР до 100-150 миллионов долларов на товарный продукт. Сравните это с традиционным для фармацевтики средним числом 10 000 химических попыток определить одно рыночное лекарство, а затраты на исследования и разработки составляют от 250 до 350 миллионов долларов на продукт.

Многие основатели и инвесторы биотехнологических стартапов считали, что низкие затраты на НИОКР послужат основой для создания совершенно новых бизнес-экосистем, способных конкурировать с известными фармацевтическими компаниями.Например, Genentech, одна из новаторских биотехнологических компаний, явно намеревалась зарекомендовать себя как полноценный конкурент. К середине 1980-х у Genentech было пять продуктов на рынке, а сама она продавала три. Она лицензировала свои первые два продукта: альфа-интерферон компании Hoffmann-La Roche и инсулин компании Eli Lilly. Используя деньги от этих лицензий, Genentech стремилась самостоятельно производить и продавать гормон роста человека и тканевый активатор плазминогена. Однако в 1990 году 60% акций Genentech были проданы компании Hoffmann-La Roche за 2 доллара.1000000000. Подобная участь постигла почти все оригинальные биотехнологические компании.

По сути, эти компании недооценили трудности освоения процесса тестирования и утверждения. Первые руководители биотехнологических компаний сделали ставку на то, что тестирование и одобрение, как и НИОКР, будут менее дорогими и проблематичными, чем для их традиционных конкурентов. Поскольку биотехнологические продукты представляют собой существующие молекулы, уже присутствующие в организме человека, эти продукты, по-видимому, потребуют гораздо меньшего количества испытаний, чем синтетические химические соединения.Однако процесс утверждения FDA в Соединенных Штатах, который предоставляет доступ к самому важному рынку во всем мире, не подтвердил этого. С 1981 по 1991 год только 12 биотехнологических продуктов были одобрены для общего маркетинга.

Из-за нехватки наличных денег и неспособности привлечь гораздо больше от своих первоначальных инвесторов, большинство биотехнологических компаний закончили 1980-е годы, не имея возможности управлять своими собственными бизнес-экосистемами. Руководителей и инвесторов в области биотехнологий привлекали союзы с традиционными компаниями, что позволило объединить новые бизнес-экосистемы с мощными существующими. В свою очередь, доминирующие компании, такие как Merck, Eli Lilly и Bristol-Myers, начали мыслить как создатели бизнес-экосистемы. Чтобы получить лицензии, патенты и таланты для усиления собственных исследований и разработок, эти компании присоединились к биотехнологическим компаниям, а не просто блокировали своих новых конкурентов.

Конечно, у руководителей зрелой бизнес-экосистемы иногда нет иного выбора, кроме как предпринять глубокие структурные и культурные изменения. Фармацевтические экосистемы теперь сталкиваются с новыми угрозами и коренным образом изменившейся средой.Общественный договор о защите прибыли фармацевтических компаний в обмен на инновации в продуктах и ​​процессах рушится. Общественность, правительство и корпорации хотят снизить расходы на здравоохранение. Руководители фармацевтических компаний предвидят тяжелые времена, поскольку они сталкиваются с возможностью ограничения цен и прибыли, а также с консолидированной закупкой лекарств больничными кассами и государственными учреждениями.

Реакция на этот экологический сдвиг вызовет изменения во всех основных функциях. Компаниям, вероятно, придется ограничить расходы на НИОКР и тщательно сфокусировать их.Менеджеры, вероятно, разработают процесс тестирования и утверждения, который подчеркивает не только эффективность, но и соотношение цены и качества новых методов лечения. Наконец, компании, вероятно, будут меньше заниматься маркетингом и продажами напрямую отдельным врачам, сосредоточившись вместо этого на переговорах с экспертами, представляющими сторонних плательщиков и правительство.

Но, несмотря на трудности такой сложной бизнес-среды, менеджеры могут встроить долголетие в экосистему. Например, на этапах расширения и лидерства компании могут усердно работать над микросегментированием своих рынков, создавая тесные поддерживающие связи с клиентами.Затем эти клиенты будут оставаться приверженными определенной экосистеме достаточно долго, чтобы ее участники могли использовать преимущества новых подходов.

А дальновидные руководители, такие как Рой Вагелос из Merck, иногда могут управлять экосистемой так, чтобы она быстро и эффективно охватывала ожидаемые изменения — будь то новые технологии, нормативные требования или потребительские тенденции. В конечном счете ничто не может заменить вечную бдительность. Как недавно заметил Энди Гроув из Intel, «выживают только параноики.”•••

Ясно, что фармацевтические компании — и любые другие предприятия, которым угрожают постоянные инновации, — больше не могут позволить своим конкретным экосистемам развиваться бесконтрольно. Используя экологический подход, руководители могут начать вносить стратегические изменения, систематически задавая вопросы о текущей ситуации в своей компании: связана ли компания с самыми лучшими поставщиками и партнерами? Делает ли компания ставку на самые многообещающие новые идеи? Лидируют ли поставщики в коммерциализации инноваций? Как в долгосрочной перспективе компания сможет поддерживать достаточную переговорную позицию и автономию, чтобы гарантировать хорошую финансовую отдачу?

Изучение ключевых конкурентов компании с точки зрения экологии бизнеса также важно: над созданием какой скрытой сети взаимоотношений с клиентами и поставщиками работали конкуренты? От кого они зависят в плане идей и поддержки поставщиков? Какова природа и преимущества этих отношений? Как они соотносятся с тем, что есть у компании?

И чтобы подготовить почву для организационных прорывов, менеджеры должны рассмотреть, как работа их компании может радикально измениться: какие первоначальные инновации могут сделать текущий бизнес устаревшим? Что нужно для превращения кластера идей в новую жизненно важную бизнес-экосистему? Какой тип сообщества потребуется, чтобы вывести эти новые идеи на максимально широкий рынок?

Задавать эти вопросы, не говоря уже о том, чтобы действовать в соответствии с ответами, стало трудной необходимостью для всех компаний. На первый взгляд, конкуренция между бизнес-экосистемами — это борьба за долю рынка. Но под поверхностью эта новая конкурентная борьба — это борьба за то, кто будет руководить будущим.

Однако именно в роли сознательного направления строго биологическая метафора уже не годится. Деловые сообщества, в отличие от биологических сообществ совместно эволюционирующих организмов, являются социальными системами. А социальные системы состоят из реальных людей, которые принимают решения; более крупные паттерны поддерживаются сложной сетью выборов, которые зависят, по крайней мере частично, от того, что знают участники.Как заметил Грегори Бейтсон, если вы измените идеи в социальной системе, вы измените и саму систему.

Я ожидаю, что по мере того, как экологический подход к управлению станет более распространенным — по мере того, как все большее число руководителей осознает коэволюцию и ее последствия, — темпы изменений в бизнесе будут ускоряться. Руководители, чей кругозор ограничен традиционными отраслевыми взглядами, обнаружат, что упускают из виду реальные проблемы и возможности, с которыми сталкиваются их компании. Акционеры и директора, почувствовав новую реальность, со временем уберут их. Или, в свете последних изменений в руководстве, они, возможно, уже сделали это.

К сожалению для сотрудников и инвесторов, это часто происходит только после того, как вовлеченные компании серьезно пострадали. Компании, которые когда-то доминировали в своих отраслях в традиционном понимании, оказались в тупике перед новой конкуренцией. Смогут ли такие компании найти подходящее руководство для обновления экосистем, от которых зависит их будущее, остается открытым вопросом.Если они не смогут, их вытеснят другие компании в других бизнес-экосистемах, которые будут расширяться и лидировать в течение следующих нескольких лет.

С экологической точки зрения не имеет значения, какие именно экосистемы останутся живыми; важно только, чтобы конкуренция между ними была жесткой и честной.

Для людей, вовлеченных в эту борьбу за экосистему, ставки высоки. Как общество, мы должны найти способы помочь членам умирающих экосистем проникнуть в более важные, избегая при этом искушения поддерживать сами несостоятельные экосистемы. С экологической точки зрения не имеет значения, какие именно экосистемы останутся живыми; скорее важно лишь, чтобы конкуренция между ними была жесткой и честной, и чтобы выжили сильнейшие.

Версия этой статьи появилась в выпуске Harvard Business Review за май – июнь 1993 года.

Брак бизнеса и экологии — Gerber — 2016 — Frontiers in Ecology and the Environment

Наряду с недавними переговорами по климату в Париже Всемирный деловой совет по устойчивому развитию (WBCSD) собрал вместе ведущие мировые компании, чтобы определить новые пути мировые экономические и экологические системы.Предпосылка: природа является основой любой экономики, однако решения об использовании природных ресурсов — как государственными учреждениями, так и частными предприятиями — редко учитывают истинную ценность природного капитала или экосистемных услуг. Вытекающие из этого издержки, в том числе нехватка воды, утрата биоразнообразия, изменение климата, опасности, связанные с экстремальными погодными явлениями, и нехватка продовольствия, ложатся на плечи общества в целом. Последствия игнорирования этих затрат беспрецедентны и редко поддаются количественной оценке и создают прямые проблемы для корпораций и, соответственно, острую потребность в экологической экспертизе, чтобы помочь управлять ими.

Корпорации и инвесторы все больше осознают важность природного капитала. Они также начинают понимать, что, внедряя методы, поддерживающие естественные системы и ресурсы, от которых зависит их деятельность, они могут лучше обеспечить долгосрочную жизнеспособность своих предприятий. Осознавая высокий риск бездействия, корпоративный сектор все чаще ищет экологические данные и методы, которые могут помочь им управлять своей деятельностью и планировать неопределенное будущее.

У экологов есть данные, идеи и аналитика, которые могут помочь, предоставляя нам уникальную возможность значительно влиять на принятие корпоративных решений и добиваться положительных результатов для глобального биоразнообразия и экологических систем. В настоящее время существуют прекрасные возможности для включения экологической науки в форум, на котором принимаются некоторые из наиболее важных решений о будущем нашей планеты. Частный сектор имеет ограниченный доступ к основным данным и инструментам, которые необходимы для полного понимания состояния природного капитала в конкретных местах.В дополнение к потребности в способах эффективного объединения, интеграции и применения экологических данных, разработка экологических исследований с учетом конечных пользователей обеспечивает привлекательный путь для новых научных исследований.

Более чем когда-либо прежде, корпорации открыты для изучения того, как они могут устранить или существенно снизить свой риск, но они хотят знать свои варианты в терминах, которые имеют отношение к принятию деловых решений. Например, The Sustainability Consortium переводит анализ жизненного цикла устойчивого развития в практические бизнес-инструменты, которые Walmart и другие ведущие компании по производству потребительских товаров используют для принятия обоснованных решений о покупке. Другой пример включает недавний анализ жизненного цикла, который помог руководителям Dow Chemical Company определить, что создание среды обитания на заболоченных территориях может сэкономить компании более 200 миллионов долларов на первоначальных и эксплуатационных расходах, а также повысить эффективность очистки воды и энергии на ископаемом топливе. использования (DiMuro и др. . 2014; Indust Ecol 18 : 631–40). Точно так же растущее количество экологической литературы о влиянии управленческих действий (например, приобретение земли) на рентабельность инвестиций (ROI) может быть легко применено к принятию корпоративных решений (например, Murdoch et al .2010 г.; P Natl Acad Sci USA 107: 20855–62). ROI концептуально применялся для рассмотрения альтернативных методов сохранения почвы и определения оптимальных инвестиций в сохранение биоразнообразия. Ключевым моментом является то, что компании должны иметь данные, показывающие, что эти инвестиции принесут результаты, которые, по крайней мере, сопоставимы с существующим положением дел.

Это достаточные причины для экологов заниматься бизнесом. Наша задача сейчас состоит в том, чтобы разработать ценностное предложение, которое будет соответствовать практическим результатам в корпоративном мире.Для этого требуется элементарное владение бизнес-концепциями, в том числе стимулами, корпоративным языком и ландшафтом принятия решений, что позволит создать захватывающие новые модели совместного производства «трансляционной экологии». Предоставляя предприятиям информацию, необходимую им для учета окружающей среды при принятии решений и расчете долгосрочных затрат, мы можем использовать наш экологический опыт для улучшения результатов как для природных систем, так и для корпораций.

Таким образом, существует высокий спрос со стороны частного сектора на экологические науки, которые обещают решить сложные проблемы устойчивого развития, стоящие перед нашей планетой.Сейчас у корпораций нет доступа к экологическим знаниям или данным, необходимым для их процессов принятия решений. В результате лица, принимающие корпоративные решения, не могут адекватно учитывать ценность природы и последствия своей деятельности для природных систем. Мы не можем придумать ни одной причины, по которой экологи, заинтересованные в использовании науки для достижения реальных результатов в поддержании природного капитала, , а не рассматривают возможность сотрудничества с бизнесом. Не могли бы вы? Мы приглашаем вас связаться с нами по адресу [email protected] с вашими сомнениями, интересом и опытом взаимодействия с частным сектором.

Что такое экология? Определение и примеры

Экология — это изучение того, как живые существа взаимодействуют со своей физической средой, а также друг с другом. Это раздел биологии , который изучает отношения между организмами, окружающей их средой и связанными с ними потоками энергии. Мы можем изучать экологию на разных уровнях. Например, мы можем изучать организмы, популяции, экосистемы и биосферу.

Биосфера – это зона жизни на Земле, т. е. глобальная сумма всех экосистем.

В политике этот термин относится к движению, направленному на защиту окружающей среды. Большинство «зеленых» партий во всем мире сосредоточены на экологических проблемах и защите окружающей среды.

Политики Партии зеленых много говорят о нашем воздействии на окружающую среду. Наше экологическое воздействие – это влияние, которое мы оказываем на окружающую среду.

Британское экологическое общество дает следующее определение термина:

«Экология — это изучение распространения и численности организмов, взаимодействия между организмами, взаимодействия между организмами и окружающей их средой, а также структуры и функции экосистем.


Экология — это наука о том, как живые существа взаимодействуют друг с другом и с окружающей средой.

Экологические показатели

Люди, изучающие экологию, часто сосредотачиваются на конкретных организмах, чтобы определить здоровье окружающей среды. Например, наличие лишайников может свидетельствовать о загрязнении воздуха.

В этом контексте лишайники являются экологическими индикаторами, т. е. они дают нам информацию о нашей экосистеме.


Экология и экосистема

Несмотря на то, что эти два термина тесно связаны между собой, их значения весьма различны.

Экология

Это исследование того, как организмы взаимодействуют друг с другом и окружающей их средой.

Экосистема

Экосистема состоит из двух факторов: биотических и абиотических факторов.

Биотический фактор включает все живые существа, такие как микроорганизмы, растения и животные.

Абиотический фактор включает в себя все в окружающей среде, что не является живым.Вода и почва, например, абиотичны, т. е. в них нет жизни.

Термин «экосистема» является составной частью «экологии». Так же, как банан является составной частью фруктов.

Что касается разницы между двумя терминами, PEDIAA пишет:

«Экология — это изучение экосистем, тогда как экосистемы — это единицы, которые образуются в результате взаимодействия сообщества организмов с окружающей средой».


Экологичность

Многие компании по всему миру стали заботиться об экологии.Сегодня существует философия управления, которую мы называем « экоэффективность ».

«Экологически эффективное» предприятие — это предприятие, которое стремится получать прибыль, но при этом потребляет меньше энергии.

Другими словами, экоэффективные предприятия стараются быть эффективными, но в то же время безвредными для окружающей среды.


Этимология экологии

Этимология – наука об истории и происхождении слов. Это также изучение того, как развивались значения слов.

Термин « Экология » появился в 1873 г. и означал «раздел науки, изучающий отношения живых существ к окружающей их среде».

Немецкий зоолог Эрнст Геккель ввел немецкий термин « Ökologie ». Он происходит от греческого слова « Oikos », что означает «жилище, жилище, дом». Греческое слово « Logia » означает «изучение».

Только в 1960-х годах мы начали использовать термин «экология» для обозначения деятельности по борьбе с загрязнением окружающей среды.


Что такое бизнес-экосистема и почему это важно | ЭЙ

Определение экосистемы

Экосистема — это один из тех терминов, которые, если вы спросите сто человек, что это значит, вы, вероятно, получите сто разных ответов, большинство из которых находятся в одной и той же зоне, но различия будут значительными. Впервые я услышал слово «экосистема», наверное, на уроке естествознания в начальной школе, где мы изучали «экосистему океана».

Экосистема — это концепция, которая признает, что в любой закрытой системе члены этой системы должны работать друг с другом и вокруг друг друга, чтобы поддерживать стабильность системы, в идеале оптимизируя коллективную выгоду. В мире природы мы видим множество свидетельств того, как сбалансированная экосистема приносит пользу всем участникам, и насколько разрушительным может быть дисбаланс в экосистеме.

Поскольку мы работаем в мире бизнеса, я подумал, что было бы полезно дать более точное определение экосистемы относительно цели создания ценности для бизнеса с участием нескольких сторон.Таким образом, мы определяем «бизнес-экосистему» ​​следующим образом:

«Бизнес-экосистема — это целенаправленное деловое соглашение между двумя или более субъектами (участниками) для создания и совместного использования коллективной ценности для общего набора клиентов. В каждой бизнес-экосистеме есть участники, и по крайней мере один член выступает в качестве организатора Все участники бизнес-экосистемы, будь то организаторы или участники, имеют свои бренды, представленные в ценностных предложениях».

В этом определении есть что распаковать.Требование о том, что члены бизнес-экосистемы стремятся создавать ценность для общего набора клиентов, признает, что без общих клиентов участники просто нацеливают ценность друг на друга. Суть нашего определения заключается в том, что бизнес-экосистемы существуют для коллективного создания более высокого уровня ценности, чем их участники могут создать по отдельности, учитывая время, капитал, разрешение бренда, доступ к рынку и другие ограничения реального мира. Члены бизнес-экосистемы продают друг другу товары общим клиентам.Они также могут продавать друг другу в других контекстах, но эта деятельность не является частью бизнес-экосистемы.

Концепция, согласно которой бизнес-экосистема требует, чтобы один или несколько участников выступали в качестве организатора, признает, что должна быть сторона, ответственная за структуру и эффективность бизнес-экосистемы, включая управление, коммерческие договоренности, координацию выхода на рынок, создание ценности. механизмы, механизмы разделения стоимости и управление рисками. Возвращаясь к моему школьному примеру экосистемы океана, нет никакого оркестратора океанской экосистемы.Эта экосистема возникает естественным образом, перебалансируется по мере внесения изменений и существует не для того, чтобы служить общей цели для ее участников, кроме как для поиска стабильности среди них. Главной целью бизнес-экосистем является создание коллективной ценности для общих клиентов, и поэтому они требуют оркестровки.

Наконец, требование присутствия всех брендов — это то, как мы проводим границу между бизнес-моделями экосистемы и стратегическими сетями поставок. Поясним это на простом примере из жизни.Если вы водите автомобиль, вы знаете, что у него есть тормоза, но вы, вероятно, не знаете, откуда производитель взял эти тормоза. Эти тормоза были поставлены производителю вашего автомобиля через его стратегическую сеть поставок. Тем не менее, вы можете водить машину с тормозами Brembo, и тот факт, что она оснащена фирменными тормозами, может повлиять на ваше восприятие ценности автомобиля, что привело к вашей покупке. Именно здесь Brembo перешла черту и вступила в деловые экосистемные отношения с производителем автомобилей.Мы считаем, что ключевой движущей силой бизнес-экосистемы является коллективная ценность брендов участников, особенно организатора, хотя бренды участников также важны. Отсюда условие, что все бренды присутствуют в ценностном предложении.

Как отмечалось выше, чтобы извлечь выгоду из бизнес-модели экосистемы, важно иметь функцию экосистемы, которая обеспечивает как участие, так и координацию бизнес-экосистем. Создание бизнес-экосистем сопряжено с определенными общими накладными расходами, и каждая бизнес-экосистема будет иметь определенные затраты, связанные с фактами и обстоятельствами коммерческого соглашения.По мере того, как компании станут более зрелыми в этой функции, они смогут рассчитать эти предельные издержки, которые могут быть значительными. Важно поддерживать строгую дисциплину затрат, поскольку вполне возможно, что дополнительное создание стоимости, реализуемое в бизнес-экосистеме, может не оправдать предельные затраты.

Почему экосистема имеет значение

Экосистема

— это один из тех терминов, который, как и цифровой, быстро становится повсеместным в бизнес-ландшафте. Мы видим, что университеты и аналитические сообщества все чаще пишут об экосистеме.Мы видим, что самые ценные компании в мире все чаще становятся цифровыми аборигенами, которые используют экосистемные бизнес-модели для эффективного и быстрого создания ценности для клиентов. В моей работе клиенты все чаще спрашивают меня, как они могут сделать больше для создания ценности из экосистемы в своих компаниях.

Я думаю, что теперь очевидны доказательства того, что мы вступаем в эру экосистемы, когда большинство компаний будут активно использовать экосистемные бизнес-модели для внедрения инноваций, а также темпов и эффективности использования капитала, с которыми они создают ценность для клиентов.Иными словами, компании будут все чаще отдавать предпочтение варианту «партнер» в рамках принятия решений «создать, купить, стать партнером». Темпы изменений, спрос на инновации и демократизация капитала через частные рынки делают все более трудным угнаться за ними. Строительство может занять слишком много времени, а покупка может потребовать слишком много капитала. Между тем, традиционные технические и операционные препятствия, которые в прежние времена затрудняли модели партнерства, были значительно снижены благодаря облачной экономике.

Я не хочу сказать, что облако — это своего рода волшебная пуля, которая позволяет любой компании прыгнуть в пул экосистемы. Даже в облаке нелегко быстро создавать ценность и масштабировать ее с помощью партнерских моделей. Большинство компаний не структурированы для эффективного партнерства и культурно не согласованы. Компании, которые умеют «строить», обычно имеют очень зрелые функции НИОКР и инноваций, которые плавно масштабируются до полномасштабного производства новых продуктов и предложений.Точно так же компании, умеющие «покупать», обычно имеют очень зрелые функции корпоративного развития и M&I для выявления и интеграции новых субъектов. Но за пределами определенных отраслей, таких как индустрия программного обеспечения, которая десятилетиями использует экосистемы, очень мало компаний имеют развитую экосистемную функцию, не говоря уже о более широкой структуре операционной модели, оптимизированной для создания ценности экосистемы.

Хорошей новостью для компаний, которые хотят использовать экосистемные бизнес-модели, но которым в остальном не хватает структуры и зрелости, является то, что существует растущий массив передовых практик и все более многочисленная рабочая сила, которая понимает практические элементы построения и эксплуатации эффективной функции экосистемы. .Компании, которые включают бизнес-модели экосистемы в свои корпоративные стратегии, теперь могут быть более уверены в том, что они могут успешно развивать возможности для реализации этих стратегий. Этого не было почти четыре года назад, когда я занял должность руководителя экосистемы в EY. Тогда было намного сложнее.

8 Измерения бизнес-экосистем

Ваши динамичные бизнес-экосистемы могут иногда создавать партнеров из конкурентов, по крайней мере, на короткое время. Когда BMW и Toyota необходимо разработать ключевые технологии, такие как аккумуляторы, они могут объединиться, а затем продолжить конкурировать на рынке.

Apple, Fitbit и Garmin создали экосистему, ориентированную на фитнес и приложения. В менее конкурентной экосистеме такие группы, как правительство, благотворительная организация и общественная группа, могут сотрудничать в области здравоохранения или государственной политики, поскольку у каждой организации есть общие интересы и цели.

«Цифровой бизнес приводит к кардинальным изменениям в бизнес-экосистемах организаций, делая их более крупными, сложными и важными для стратегии», — говорит Бетси Бертон, вице-президент и выдающийся аналитик. «ИТ-руководители и ИТ-руководители должны изменить и расширить свое мышление и подход, чтобы сосредоточиться на стратегии своей организации и ее реализации в рамках своих бизнес-экосистем с точки зрения снаружи и внутри.

Экосистемы позволяют организациям реагировать и существовать во все более цифровом мире при условии, что ИТ-директора и старшие ИТ-руководители учитывают восемь аспектов при принятии стратегических решений о том, как участвовать и когда менять тактику.

Измерение 1: Экосистемная стратегия

Итог: Каждая организация существует в нескольких бизнес-экосистемах. Эти бизнес-экосистемы представляют собой динамические сети субъектов, взаимодействующих друг с другом для создания и обмена устойчивой ценностью для участников.Задача состоит в том, чтобы решить, как ваша организация будет выживать и процветать в своей экосистеме.

Подробнее: Экосистемы стимулируют цифровой рост

Знайте, что экосистемы могут возникать органично или преднамеренно. Органические бизнес-экосистемы создаются на основе развивающихся отраслевых, государственных и рыночных тенденций. Преднамеренные бизнес-экосистемы могут возникать более планомерно — например, экосистема продавцов, покупателей, рекламодателей и сотрудников Amazon.

Решите, какую роль ваша организация будет играть в этих экосистемах: лидер, разрушитель, нишевый игрок, организатор или что-то еще.

Измерение 2: Степень открытости

Степень открытости экосистем определяется стратегиями, общими целями и общими интересами. Экосистема может быть публичной, частной или гибридной. Многие организации фактически участвуют в гибриде государственных и частных экосистем.

Открытость экосистемы имеет два значения. Степень изменений зависит от возможности появления новых участников и нарушения отношений и ценности. Он также определит характер отношений в экосистемах и то, как они формируются и поддерживаются.Он определит характер сотрудничества и конкуренции.

Измерение 3: Вовлечение различных участников

В связи с расширением возможностей подключения организациям необходимо выяснить, как интегрировать такие вещи, как интеллектуальные советники и искусственный интеллект, в свои экосистемы.

ИТ-директора должны понимать, что разнообразие экосистемы и роли, которые играют люди, предприятия и вещи, будут меняться и развиваться в зависимости от ситуации. Например, основной человек в экосистеме может быть бизнес-клиентом, а затем внезапно его роль возьмет на себя умный консультант.Это постоянное ситуационное изменение будет определять, как будут определяться и поддерживаться решения.

Измерение 4: Типы «отношений»

Поскольку к 2020 году к Интернету будет подключено 7 миллиардов человек и более 30 миллиардов устройств, взаимосвязь создаст проблему для экосистемы. Цифровые платформы, в которых участники с разными целями и задачами связаны на комиссионной основе, — это то, как большинство компаний опосредуют отношения в экосистемах. Платформа предоставляет основные услуги интеграции, приложений и управления для участников.Например, Outdoorsy связывает владельцев кемперов с теми, кто хочет арендовать кемперы.

Подробнее: Создавайте союзы для процветания в бизнес-экосистемах

Измерение 5: Форма обмена ценностями

Помимо денежного обмена ценностями, экосистемы могут динамически использовать информацию, репутацию, услуги и другие неденежные формы ценности. Например, Boeing сотрудничал с 50 поставщиками для создания самолета 777. Экосистемы позволяют компаниям обменивать продукты и услуги на информацию или аналитику. Важно понимать меняющееся определение «ценности», которую создают экосистемы.

Параметр 6: Разнообразие «отраслей»

Расширение экосистемы может привести к неожиданным партнерствам для организаций. Партнерами могут быть организации в основной отрасли, смежных отраслях или, что самое неожиданное, в дальних соседних отраслях за пределами отрасли бизнеса (например, путешествия и здравоохранение).

Измерение 7: Сложность нескольких экосистем

Крупные организации, скорее всего, будут участвовать в нескольких экосистемах.Ключевым моментом является понимание того, как взаимодействуют эти экосистемы, выявление потенциальных разломов и пересечений, а также признание ограничений и последствий. Имейте в виду, что некоторые перекрывающиеся экосистемы создадут новую экосистему, в то время как другие перекрытия подчеркнут избыточность.

Бизнес-экосистемы, бизнес-стратегия и организационные сети

Ослепленный конкурентом, появившимся из ниоткуда? Перед вами стоит задача более тесного сотрудничества с партнером по поставкам, чем вы когда-либо могли себе представить? Попросили мыслить нестандартно и стать партнером конкурирующей фирмы? Если это так, вам бросают вызов ваши бизнес-экосистемы.

Сегодняшние компании вовлечены в многочисленные сложные отношения, которые делают их взаимозависимыми для достижения успеха. Лишь недавно корпоративные лидеры осознали, что экосистемы — это больше, чем просто концепция. Экосистемы сильно влияют на то, как компании планируют будущее, и они игнорируют эти последствия на свой страх и риск. Изучение экосистем может помочь организациям повысить эффективность, управлять рисками и прорваться к новым инновациям.

Сделайте следующий шаг к использованию знаний об экосистеме на благо своей организации с помощью этих бесплатных ресурсов. Больше статей вы можете найти в нашем блоге.

Вас также могут заинтересовать оригинальная статья о бизнес-экосистемах Джеймса Мура, знаменательная статья «Стратегия как экология» Марко Янсити и Роя Левиена, «Почему Walmart похож на лес» Дэвида Херста и «Управление амебой: уроки из Японская Kyocera» Ральфа Адлера и Тоширо Хиромото.

Если вы готовы действовать, попробуйте эти начальные инструменты, которые помогут вам оценить и проанализировать ваши экосистемы.Предостережение: эти инструменты — только начало. Для более надежной оценки свяжитесь с нами.

  • Диагностика состояния здоровья. Готова ли ваша организация выжить на быстро меняющемся рынке? Пройдите эту короткую диагностику, чтобы оценить способность вашей организации адаптироваться и реагировать на рынок. 18 вопросов оценивают ключевые факторы, поддерживающие организационную устойчивость, такие как влияние на рынок, связи с клиентами, стратегическая ясность, организационная гибкость, вовлеченность сотрудников и волатильность рынка. Бесплатный ресурс.
  • Картирование экосистем – понимаете ли вы, кто входит в вашу бизнес-экосистему? Можете ли вы оценить возможности и разрушительные изменения, возникающие в вашей экосистеме? Этот короткий инструмент поможет вам за 30 минут самостоятельно или за час с командой создать начальное представление о вашей бизнес-экосистеме.

Похожие записи

Вам будет интересно

Терминалом: Терминал – КиноПоиск

Стартап идеи для бизнеса 2018: Стартапы 2018 в России — ТОП-5 идей, которые «выстрелят»

Добавить комментарий

Комментарий добавить легко