План фирма в экономике: Решутест. Продвинутый тренажёр тестов

Содержание

Конспект урока по обществознанию для учащихся 11 класса «Фирма в экономике»

Тема урока: Фирма в экономике.

Класс: 11

Дата проведения урока:

Тип урока: комбинированный с применением презентации и включением решения проблемных вопросов по теме дискуссии, изучения нового материала, подготовка к ЕГЭ.

Вид урока: эвристический с элементами беседы.

Цели урока:

Уяснить отчего зависит успех предприятия; какие доходы можно получить владея факторами производства; охарактеризовать фирму и её роль в экономике.

Провести тренинг по подготовке к ЕГЭ.

    Планируемый результат: на основе технологии проблемного обучения помочь учащимся в развитии способности логически мыслить, анализировать, обобщать, применять знания на практике.

    Технологии: проблемного обучения.

    Форма организации познавательной деятельности: индивидуальная.

    Виды деятельности: самостоятельная работа с учебником, выполнение заданий в формате ЕГЭ, анализ эссе.

    Оборудование: компьютер, проектор, презентация, учебник обществознание 11 кл.

    Основные понятия: фирма,прибыль,рента,издержки,экономическая прибыль,бухгалтерская прибыль.

    Ход урока

    1.Тренинг по подготовке к ЕГЭ. Индивидуальны е задания для сильных учащихся:

     

    Индивидуальны е задания для слабых учащихся:

    а)Выполнение заданий I части

    б)Зачитывание и анализ эссе учащихся.

    2.Изучение нового материала.

    План

    1.Факторы производства.

    2.Экономические и бухгалтерские издержки и прибыль.

    Проблемные вопросы:

    -Почему одни фирмы сопровождает удача,а другие разоряются?

    -Всё ли выгодно производить?

    -Есть ли рецепты от банкротства?

    1.Факторы производства.

    Вступительное слово учителя:Крупный автомобильный завод и маленькую мастерскую по ремонту обуви, туристическое агентство и сеть ресторанов можно назвать одним словом— фирма.

    Запись в тетради: Фирма (предприятие) в экономике-это коммерческая организация, осуществляющая затраты экономических ресурсов для изготовления товаров и услуг, реализуемых на рынке.

    Что может помочь производителю добиться эффективного производства и обеспечить жизнеспособность фирмы?

    Задания учащимся : составить кластер с ключевыми словами -Факторы производства. Охарактеризовать каждый из них.

    Факторы производства

     

     

    Труд

    (заработная плата)

    Капитал (прибыль)

     

    земля

    (рента)

    2.Экономические и бухгалтерские издержки и прибыль.

    Любая фирма ,выпуская продукцию, должна покрывать свои издержки. В противном случае его владельца ждут убытки и разорение.

    Работа с материалом учебника.

    Каждый ряд читает по одному вопросу учебника

    1-издержки производства,2-внутренние издержки,3-внешние издержки.

    -Дайте определение понятия издержки производства, для предприятия или фирмы?

    -Какие издержки называются внутренними, приведите примеры.

    -Какие издержки называются внешними, приведите примеры.

    Прочитать определения экономическая прибыль и бухгалтерская и охарактеризовать разницу между ними.

    Работа с дополнительным текстом из учебника на стр.53-54.

    Итог урока.

     Знание условий и способов эффективной организации производственной деятельности позволит вам стать её активными и результативными участниками. Следует помнить, что успех этой деятельности, зависит не только от ваших способностей, но и от умелого использования имеющихся ограниченных ресурсов.

    Домашнее задание: §5 с.42-49 ,эссе на тему:«Судить об эффективности той или иной хозяйственной системы следует, сопоставляя ее с альтернативными вариантами». (А. Смит).

    факторы производства и факторные доходы

     

    Чтобы понять какую роль играют фирмы в экономической системе, необходимо проанализировать их главные функции: производство, а также распределение продукции, получение дохода в результате этого, уплата налогов.

    Роль фирм в экономике

    Фирмы играют ведущую роль в экономике, так как обеспечивают рабочими местами трудоспособное население, удовлетворяют запросы потребителей, и пополняют государственный бюджет, часть из которого идет на развитие производства. Уровень эффективности функционирования фирм является главным показателем состояния экономики в отдельном государстве.

    Факторы производства

    Факторы производства – это ресурсы, благодаря которым происходит организация производства материальных и нематериальных экономических продуктов. Факторы производства включают в себя такие составляющие:

    1. Земля – фактор производства, который объединяет все виды существующих природных ресурсов.

    2. Труд – деятельность людей, которая происходит благодаря применению их умственных или физических усилий, направленных на производство услуг и товаров.

    3. Капитал — материальная база для производства. Капитал может представлять собой как денежные средства, так и инструменты, станки или производственные здания. Капитал является связующим звеном всех факторов производства.

    4. Предпринимательские способности – способности человека, занимающегося производством идти на риск, организовывать производство и работу персонала, видеть возможные пути развития.

    Факторные доходы

    В условиях рыночной экономики, факторы производства приносят владельцам предприятия факторные доходы, то есть, доходы, которые приходят от одного фактора производства. Факторные доходы бывают четырех видов:

    1. Рента – факторный доход от земли;

    2. Процент – факторный доход от капитала;

    3. Заработная плата — факторный доход, который приносят управленческие способности;

    4. Прибыль – факторный доход, который приносят предпринимательские способности.

    Постоянные и переменные издержки

    Издержки производства делятся на две категории: постоянные и переменные издержки. Переменные издержки изменяются прямо пропорционально объему производства. Постоянные издержки – это стабильные издержки, не имеющие динамики, и не зависящие от объемов производства. К переменным издержкам относят:

    — прямые материальные затраты;

    — заработная плата персонала с учетом налогов и сборов;

    — расходы на содержания производственного оборудования;

    — затраты на энергию и топливо, необходимую для производства.

    К постоянным издержкам относятся:

    — амортизированные отчисления;

    — управленческие и административные расходы;

    — расходы по реализации и сбыту продукции;

    — расходы необходимые для исследования рынка. 

    Следует отметить, что постоянные и переменные издержки не могут носить постоянный и стабильный характер даже в рамках одного предприятия. Как правило, показатели таких издержек изменяются раз в полгода.

    Нужна помощь в учебе?



    Предыдущая тема: Фондовый рынок и ценные бумаги: акции и облигации
    Следующая тема:&nbsp&nbsp&nbspЭкономические и бухгалтерские издержки, прибыль

    2. Понятие фирмы: ее признаки и функции. Теория организации: конспект лекций

    2. Понятие фирмы: ее признаки и функции

    Фирма – это самостоятельный экономический субъект, занимающийся коммерческой и производственной деятельностью и обладающий обособленным имуществом. Фирма – понятие широкое, поскольку представляет собой организацию, владеющую предприятием и ведущую на нем свою производственно-хозяйственную деятельность.

    Фирма имеет следующие признаки:

    1) представляет собой экономически обособленную, самостоятельную хозяйственную единицу;

    2) юридически зарегистрирована и в этом плане относительно независима: имеет собственный бюджет, устав и бизнес-план;

    3) является своеобразным посредником в производстве;

    4) любая фирма самостоятельно принимает все решения, связанные с ее функционированием, поэтому можно говорить о ее производственной и коммерческой независимости;

    5) целями фирмы считаются получение прибыли и минимизация издержек.

    Но существуют фирмы, которые ведут неценовую конкуренцию и имеют такие цели как:

    1) повышение объема продаж и увеличение собственной доли на рынке, а также максимальный контроль ценообразования и потребительского спроса;

    2) сохранение штата служащих. Стремясь к этому, руководство фирмы повышает заработную плату, улучшает условия труда, осуществляет трансфертные платежи, т. е. стимулирует индивидуальный результат рабочего;

    3) выживание в кризисной экономике. Инфляционные ожидания порождают стремление к созданию новых стратегических методов развития. В соответствии с этим в современных организациях целесообразно иметь отдел стратегического планирования, который разрабатывает комплекс мер по достижению конечных целей фирмы;

    4) производство качественно новых товаров и их продвижение на рынок. Внедрение в производство новейших технологий позволяет изготавливать более качественный и конкурентоспособный продукт за более низкий объем времени.

    Фирма как самостоятельный экономический субъект выполняет ряд важных функций.

    1. Производственная функция подразумевает способность фирмы организовать производство по изготовлению товаров и услуг.

    2. Коммерческая функция обеспечивает материально-техническое снабжение (налаживание связей с поставщиками ресурсов и инвесторами), сбыт готовой продукции, а также маркетинг и рекламу для успешного продвижения товаров на рынок и роста его конкурентоспособности. Самофинансирование, самоокупаемость и самостоятельность – это основные характеристики «сильной» фирмы.

    3.

    Финансовая функция: привлечение инвестиций и получение кредитов, расчеты внутри фирмы и с партнерами, выпуск ценных бумаг, уплата налогов, а также получение прибыли, управление рисками и создание системы страхования.

    4. Счетная функция: составление бизнес-плана, балансов и смет, проведение инвентаризации и отчетов в органы государственной статистики и налогов.

    5. Административная функция – функция управления, включающая организацию (создание структуры, которая обеспечит достижение долгосрочных целей), мотивацию (стимулирование работников, побуждение их к достижению лучшего результата), планирование (постановку целей и поиск путей их достижения) и контроль над деятельностью в целом.

    6. Правовая функция осуществляется через соблюдение законов, норм и стандартов, а также через выполнение мер по охране факторов производства.

    Данный текст является ознакомительным фрагментом.

    Продолжение на ЛитРес

    Цели и функции фирмы

    Предприниматели создают в рыночной экономике сектор предприятий. Предприятия (фирмы), составляющие основу этого сектора, представляют собой самостоятельные хозяйственные единицы разных форм собственности, объединившие экономические ресурсы для осуществления коммерческой деятельности. Под последней понимается деятельность по производству товаров и оказанию услуг для третьих лиц, физических и юридических, которая должна приносить предприятию коммерческую выгоду, а именно прибыль.

    Функции фирмы

    Фирма как самостоятельный экономический субъект

    выполняет ряд важных функций.

    1. Производственная функция подразумевает способность фирмы организовать производство по изготовлению товаров и услуг.
    2. Коммерческая функция обеспечивает материально-техническое снабжение (налаживание связей с поставщиками ресурсов и инвесторами), сбыт готовой продукции, а также маркетинг и рекламу для успешного продвижения товаров на рынок и роста его конкурентоспособности. Самофинансирование, самоокупаемость и самостоятельность – это основные характеристики «сильной» фирмы.
    3. Финансовая функция: привлечение инвестиций и получение кредитов, расчеты внутри фирмы и с партнерами, выпуск ценных бумаг, уплата налогов, а также получение прибыли, управление рисками и создание системы страхования.
    4. Счетная функция: составление бизнес-плана, балансов и смет, проведение инвентаризации и отчетов в органы государственной статистики и налогов.
    5. Административная функция – функция управления, включающая организацию (создание структуры, которая обеспечит достижение долгосрочных целей), мотивацию (стимулирование работников, побуждение их к достижению лучшего результата), планирование (постановку целей и поиск путей их достижения) и контроль над деятельностью в целом.
    6. Правовая функция осуществляется через соблюдение законов, норм и стандартов, а также через выполнение мер по охране факторов производства.

    Определение фирмы (предприятия)

    • С юридической (организационно-правовой) точки зрения предприятие – это самостоятельный субъект хозяйственной деятельности с правами юридического лица, которое на основании имеющихся ресурсов осуществляет производство и реализацию продукции, оказывает услуги и выполняет работы;
    • с организационно-экономической предприятие – это организационно-экономическая единица, представляющая объединение работников в единую кооперацию труда для масштабной производственно-хозяйственной деятельности;
    • с социально-экономической предприятие – это трудовой коллектив, объединенный общностью целей и задач, единством экономических интересов;
    • с технико-экономической предприятие – это комплекс средств производства, обладающих технологическим единством и взаимосвязью отдельных стадий производственного процесса, в ходе которого идет производство благ и оказание услуг.

    Принципы деятельности фирм

    Выделяют следующие принципы:

    • экономическая свобода, самостоятельность в решении экономических задач;
    • ориентация деятельности на коммерческий успех;
    • материальная заинтересованность в результатах;
    • хозяйственный риск и материальная ответственность;
    • поиск новых, нестандартных решений.

    Высшая цель фирмы – получение дохода и прибыли.

    Другие цели:

    • экономия ресурсов,
    • качество продукции,
    • рост ПТ,
    • снижение затрат на ед. продукции и др.

    Система ценностей

    Определение 1

    Процветающее предприятие — это предприятие, занимающее прочные позиции на рынке и получающее устойчивую прибыль от своей деятельности. Эта задача-максимум может быть реализована на стабильной основе только через осознание и наиболее полное удовлетворение общественных потребностей или, согласно получившей широкое распространение в теории и практике бизнеса концепции, через создание системы ценностей для трёх общественных групп: владельцев (акционеров) предприятия, потребителей его продукции, поставщиков и персонала предприятия.

    Рисунок 1.

    Владельцы (акционеры) предприятия заинтересованы в постоянном и все возрастающем потоке доходов и таком использовании собственных и привлечённых средств, которое увеличивает ценность принадлежащей им собственности. Персонал и поставщики заинтересованы в стабильности предприятия, развитии с ним долгосрочных отношений, благоприятной рабочей атмосфере. Для потребителей наивысшую ценность представляют товары и услуги, удовлетворяющие их по качеству и цене.

    Создание стоимости — это функция фирмы. Процесс создания стоимости является удовлетворением индивидуальных или групповых потребностей, в результате чего компания стремится к общественному признанию своей деятельности. Это признание, в свою очередь, обеспечивает компании возможность расширить производство, объем продаж, увеличение прибыли и увеличение в конечном счёте, укрепление наших позиций на рынке.

    Замечание 1

    Это особое место в создании определённого значения (дохода) для своих клиентов, так как она имеет решающее влияние на исход его деятельности. Значение созданная компанией для своих клиентов, определяется суммой денег, которую последний готовы платить за ее товары или услуги. Компания получает прибыль, только если сумма превышает все расходы, необходимые для создания ценности.

    После конкурентной стратегии на рынке и объем конкурса определяется следующий инструмент для реализации целей предприятия, обеспечивая стабильную позицию на рынке, является стратегическим планированием, т.е. систематическое составление плана действий для достижения целевого предприятие установок.

    Первый этап планирования — анализ внешней среды, то есть, экономическая и политическая ситуация в стране (экономическая политика государства, политическая стабильность, культурные особенности), промышленности (темпы роста, рекуррентные, международные воздействия, финансовые данные), рынка (изменения и тенденции в среде разработки, альтернативные технологии, конкуренты, тактика продаж, реклама, цены), спрос (изменчивость генерируется, долговечность, устойчивость), ресурсов (доступность, замена, изменения цен, влияние на окружающую среду).

    Второй этап планирования — оценка возможностей компании для работы в этой среде (особенно в плане рентабельности, жизнеспособности, риска). Оценка потенциала компании позволяет выявить баланс на запросы рынка и реальных возможностей компании, развивает исследование производственной программы и поведения на рынке, и обеспечивает, чтобы были компетентные управленческие решения. Третий этап — выбор вариантов развития компании.

    Тестовые задания по экономике, 10 класс

    Тест с ответами по экономике

    10класс

     

    1. Главная производительная сила общества, включающая трудоспособную часть населения страны, которая благодаря своим психофизиологическим и интеллектуальным качествам способна участвовать в общественно-полезной деятельности, производя материальные и духовные блага и услуги

    1) персонал

    2) рабочая сила

    3) трудовые ресурсы +

    4) экономически активное население

     

    2. Та часть населения в возрасте от 15 до 72 лет, которая предлагает свой труд для производства товаров и услуг

    1) персонал

    2) рабочая сила

    3) трудовые ресурсы

    4) экономически активное население +

     

    3. Способность к труду, совокупность физических и интеллектуальных способностей, которыми располагает человек и использует их для производства жизненных благ

    1) персонал

    2) рабочая сила +

    3) трудовые ресурсы

    4) экономически активное население

     

    4. Программа деятельности хозяйствующих субъектов, отдельных звеньев системы управления

    1) план +

    2) планирование

    3) прогноз

    4) прогнозирование

     

    5. Научно обоснованное суждение о возможных состояниях объекта в будущем и (или) об альтернативных путях и сроках их осуществления

    1) план

    2) планирование

    3) прогноз +

    4) прогнозирование

     

    6. Результат деятельности многих отраслей экономики

    1) конечный товар +

    2) валовой продукт

    3) валовой внутренний продукт

    4) предложение

     

    7. Часть валового национального продукта, которая остается за вычетом амортизационных отчислений и статистической погрешности

    1) чистая прибыль

    2) валовая прибыль

    3) прибыль до налогооблажения

    4) национальный доход +

     

    8. В основе распределения национального дохода лежит цена на факторы …

    1) спроса

    2) производства +

    3) предложения

    4) рынка

     

    9. Метод исследования, характеризующийся выделением и изучением отдельных частей объектов исследования

    1) анализ +

    2) экономический анализ

    3) предмет экономического анализа

    4) объект экономического анализа

     

    10. План, программа осуществления бизнес-операций, действий фирмы, содержащая сведения о фирме, товаре, его производстве, рынках сбыта, маркетинге, организации операций и их эффективности

    1) план

    2) бизнес – план +

    3) прогноз

    4) прогнозирование

     

    ……………………………………………………………………………………………………………..

     

    1.В рыночной экономике основными действующими экономическими субъектами являются…

    -предприятия, биржи, финансово-промышленные группы

    фирмы, государство, домохозяйства

    — домохозяйства, наёмные работники, предприниматели

    — домохозяйства, банки, инвестиционные фонды

    2. Бумажные деньги отличаются от кредитных тем, что они…

    -не подлежат вывозу за пределы страны

    — являются наличными деньгами

    — предназначены для оплаты недорогих товаров

    имеют принудительную покупательную способность

    3. Если мы приобретаем товар в кредит, то деньги выступают как средство…

    — потребления

    накопления

    — платежа

    — обращения

    4. К основному капиталу относят…

    машины и механизмы

    — сырьё и материалы

    — деньги

    —  амортизацию

    5. Примером чистой олигополии, выпускающей стандартизированный продукт, является рынок…

    — зерна

    — бытовой техники

    сырой нефти

    —  кондитерских изделий

    6. К недобросовестной конкуренции не относятся…

    -использование чужого товарного знака

    организация выставок

    — переманивание специалистов

    —  технический шпионаж

    7. __________ обусловили (-ла) неизбежность дефицита товаров и услуг в административно-командной экономике.

    — высокие темпы инфляции

    — безработица

    цены, не учитывающие соотношение спроса и предложения

    — конкуренция товаропроизводителей

    8. Преобладание индивидуальной частной собственности считается отличительной чертой __________ экономической системы.

    чисто рыночной

    — смешанной

    — традиционной

    — плановой

    9. В рыночной экономике ответ на вопрос о том, какие товары и услуги должны производиться в конечном итоге определяется…

    — зарубежными инвесторами;

    — производителями;

    потребителями;

    10. К основным чертам традиционной экономики можно отнести…

    — частную собственность на экономические ресурсы

    -непосредственное управление всеми предприятиями из единого центра

    -рыночный механизм регулирования экономики без вмешательства государства

     широкое распространение ручного труда

    Теория определения фирмы

    Что такое теория фирмы?

    В неоклассической экономике — подходе к экономике, ориентированном на определение товаров, выпуска и распределения доходов на рынках через спрос и предложение — теория фирмы — это микроэкономическая концепция, которая утверждает, что фирма существует и принимает решения для максимизации прибыли.

    Фирма максимизирует прибыль, создавая разрыв между доходами и затратами.

    Ключевые выводы

    • В неоклассической экономике теория фирмы — это микроэкономическая концепция, которая утверждает, что фирма существует и принимает решения для максимизации прибыли.
    • Теория фирмы влияет на принятие решений в различных областях, включая распределение ресурсов, методы производства, корректировку цен и объем производства.
    • Современные подходы к теории фирмы иногда различают долгосрочные мотивации, такие как устойчивость, и краткосрочные мотивации, такие как максимизация прибыли.

    Понимание теории фирмы

    Неоклассическая экономика сегодня доминирует в основной экономике, поэтому теория фирмы (и другие теории, связанные с неоклассицизмом) влияют на принятие решений в различных областях, включая распределение ресурсов, методы производства, корректировку цен и объем производства.

    В то время как ранний экономический анализ был сосредоточен на широких отраслях, по мере развития XIX века все больше экономистов начали задавать базовые вопросы о том, почему компании производят то, что они производят, и что мотивирует их выбор при распределении капитала и рабочей силы.

    Однако теория обсуждалась и расширялась, чтобы рассмотреть, является ли цель компании максимизацией прибыли в краткосрочной или долгосрочной перспективе. Современные подходы к теории фирмы иногда различают долгосрочные мотивации, такие как устойчивость, и краткосрочные мотивации, такие как максимизация прибыли.

    Если цель компании — максимизировать краткосрочную прибыль, она может найти способы увеличения доходов и сокращения затрат. Однако компаниям, которые используют основные фонды, такие как оборудование, в конечном итоге потребуется произвести капитальные вложения, чтобы обеспечить прибыльность компании в долгосрочной перспективе. Использование денежных средств для инвестирования в активы, несомненно, нанесет ущерб краткосрочной прибыли, но поможет поддержать долгосрочную жизнеспособность компании.

    Конкуренция (не только прибыль) также может повлиять на принятие решений руководителями компании.Если конкуренция высока, компании нужно будет не только максимизировать прибыль, но и быть на шаг впереди своих конкурентов, изобретая себя заново и адаптируя свои предложения. Следовательно, долгосрочная прибыль может быть максимизирована только при наличии баланса между краткосрочной прибылью и инвестициями в будущее.

    Теория фирмы против теории потребителя

    Теория фирмы работает бок о бок с теорией потребителя, согласно которой потребители стремятся максимизировать свою общую полезность.В этом случае полезность относится к воспринимаемой ценности, которую потребитель придает товару или услуге, иногда называемой уровнем счастья, которое испытывает покупатель от товара или услуги. Например, когда потребители покупают товар за 10 долларов, они ожидают получить как минимум 10 долларов полезности от приобретенного товара.

    Особые соображения

    Риски для компаний, придерживающихся теории фирмы

    Риски существуют для компаний, которые придерживаются цели максимизации прибыли.Сосредоточение внимания исключительно на максимизации прибыли сопряжено с определенным риском для общественного восприятия и потерей доброй воли между компанией, потребителями, инвесторами и общественностью.

    Современный подход к теории фирмы предполагает, что максимизация прибыли — не единственная движущая цель компании, особенно в случае публичных компаний. Компании, которые выпустили акции или продали акции, разводили свою собственность. Этот сценарий (низкая доля участия лиц, принимающих решения в компании) может привести к тому, что главные исполнительные директора (генеральные директора) будут преследовать несколько целей, включая максимизацию прибыли, максимизацию продаж, связи с общественностью и долю на рынке.

    Дополнительные риски существуют, когда фирма сосредотачивается на единой стратегии на рынке с целью максимизации прибыли. Если компания полагается на продажу одного конкретного товара для достижения общего успеха, а связанный с ним продукт в конечном итоге терпит неудачу на рынке, компания может столкнуться с финансовыми трудностями. Конкуренция и отсутствие инвестиций в ее долгосрочный успех — например, обновление и расширение ассортимента продукции — могут в конечном итоге привести компанию к банкротству.

    Чтений: Короткая пробежка vs.Долгосрочные затраты

    Краткосрочные и долгосрочные затраты

    Наш анализ производства и затрат начинается с периода, который экономисты называют краткосрочным периодом. Краткосрочный период в этом микроэкономическом контексте — это период планирования, в течение которого менеджеры фирмы должны рассматривать один или несколько факторов производства как фиксированные по количеству. Например, ресторан может рассматривать свое здание как фиксированный фактор на период, по крайней мере, на следующий год. По крайней мере, столько же времени потребуется, чтобы найти новое здание или расширить или уменьшить размер нынешнего здания.Решения относительно работы ресторана в следующем году должны предполагать, что здание останется без изменений. Другие факторы производства могут быть изменены в течение года, но размер здания следует рассматривать как постоянный.

    Когда количество фактора производства не может быть изменено в течение определенного периода, это называется постоянным фактором производства. Для ресторана его здание является фиксированным производственным фактором минимум на год. Фактор производства, количество которого может изменяться в течение определенного периода, называется переменным фактором производства; такие факторы, как труд и еда, являются примерами.

    В то время как менеджеры ресторана делают выбор относительно его работы в следующем году, они также планируют более длительные периоды. В течение этих периодов менеджеры могут обдумывать альтернативы, такие как модификация здания, строительство нового объекта или продажа здания и уход из ресторанного бизнеса. Период планирования, в течение которого фирма может рассматривать всех факторов производства как переменные, называется долгосрочным периодом.

    В любой момент фирма будет делать выбор как в краткосрочной, так и в долгосрочной перспективе.Менеджеры могут планировать, что делать на следующие несколько недель и на следующие несколько лет. Их решения в течение следующих нескольких недель, вероятно, будут краткосрочными. Решения, которые повлияют на операции в течение следующих нескольких лет, могут быть долгосрочным выбором, когда менеджеры могут рассмотреть возможность изменения каждого аспекта своей деятельности.

    Выбор производства и затраты: долгосрочный период

    В перспективе долгосрочного планирования фирма может рассмотреть возможность изменения количества всех факторов производства.Это дает фирме возможности, которых у нее нет в краткосрочной перспективе. Во-первых, фирма может выбрать набор факторов, которые она желает использовать. Следует ли ему выбрать производственный процесс с большим количеством рабочей силы и небольшим капиталом, как подметальные машины в Китае? Или следует выбрать процесс, требующий больших капиталовложений и относительно небольшого количества рабочей силы, например, подметальные машины в Соединенных Штатах? Второе, что может выбрать фирма, — это масштаб (или общий размер) своей деятельности. В краткосрочной перспективе фирма может увеличить выпуск только за счет увеличения использования переменного фактора.Но в долгосрочной перспективе все факторы изменчивы, поэтому фирма может расширить использование всех своих факторов производства. В долгосрочной перспективе перед фирмой встает вопрос: в какой степени она должна предпринять расширение или сокращение масштабов своей деятельности? В качестве альтернативы он может решить выйти из бизнеса.

    В своем долгосрочном планировании фирма не только рассматривает все факторы как переменные, но также рассматривает все затраты как переменные. В долгосрочной перспективе нет фиксированных затрат. Поскольку все затраты являются переменными, структура затрат в долгосрочном периоде несколько отличается от того, что мы видели в краткосрочном периоде.

    Выбор смеси факторов

    Как фирма должна решить, какое сочетание капитала, рабочей силы и других факторов использовать? Мы можем применить правило предельного решения, чтобы ответить на этот вопрос.

    Предположим, что фирма использует капитал и труд для производства определенного товара. Он должен определять, как производить товар и в каком количестве. Мы рассмотрим вопрос о том, сколько должна производить фирма в последующих главах, но, безусловно, фирма захочет производить любое количество, которое она выберет, с максимально низкими затратами.Другой способ поставить эту цель — сказать, что фирма стремится к максимально возможному выпуску на каждом уровне общих затрат.

    При любом уровне общих затрат фирма может варьировать набор факторов производства. Например, он может заменить капитал рабочей силой таким образом, чтобы его общая стоимость оставалась неизменной. С точки зрения правила предельного решения, мы можем думать о фирме, как о том, стоит ли потратить дополнительно 1 доллар на один фактор, а следовательно, на 1 доллар меньше на другой. Правило предельного решения гласит, что фирма будет перемещать расходы между факторами, пока предельная выгода от такого перехода превышает предельные издержки.

    Какова предельная выгода, скажем, от дополнительного $ 1, потраченного на капитал? Дополнительная единица капитала производит предельный продукт капитала. Чтобы определить предельную выгоду от 1 доллара, потраченного на капитал, мы делим предельный продукт капитала на его цену: MP K / P K . Цена капитала — это «рента», уплачиваемая за использование единицы капитала в течение определенного периода. Если фирма уже владеет капиталом, то эта рента представляет собой альтернативные издержки; он представляет собой доход, который фирма могла бы получить, сдав капитал в аренду другому пользователю или продав его и получив проценты на полученные таким образом деньги.

    Если капитал и труд являются единственными факторами, то потратить 1 доллар на капитал при сохранении постоянных общих затрат означает изъятие 1 доллара из рабочей силы. Стоимость этого действия будет результатом сокращения объема труда на 1 доллар. Эта стоимость равна отношению предельного продукта труда к цене труда, MP L / P L , где цена труда — это заработная плата.

    Предположим, что предельный продукт труда фирмы равен 15, а цена труда составляет 5 долларов за единицу; фирма получает 3 единицы продукции, потратив на рабочую силу дополнительно 1 доллар.Предположим далее, что предельный продукт капитала равен 50, а цена капитала составляет 50 долларов за единицу, поэтому фирма потеряет 1 единицу продукции, потратив на капитал на 1 доллар меньше.

    МПЛПЛ> МПКПК 155> 5050

    Фирма получает чистую прибыль в размере 2 единиц продукции без каких-либо изменений в стоимости, переводя 1 доллар из капитала в рабочую силу. Он будет продолжать переводить средства из капитала в рабочую силу до тех пор, пока он получает больше продукции от дополнительного труда, чем теряет при сокращении капитала.Однако по мере того, как фирма изменяет расходы таким образом, предельный продукт труда будет падать, а предельный продукт капитала увеличиваться. В какой-то момент отношения предельного продукта к цене будут равны для двух факторов. На этом этапе фирма получит максимально возможный выпуск при заданных общих затратах:

    Предположим, что фирма, которая использует капитал и труд, удовлетворяет уравнению 8.9, когда внезапно цена труда растет. При текущих уровнях использования факторов более высокая цена труда ( P L ′) снижает отношение предельного продукта труда к цене труда:

    МПЛПЛ ′ <МПКПК

    Фирма переведет средства из рабочей силы в капитал.Он будет продолжать переходить от труда к капиталу до тех пор, пока отношение предельного продукта к цене не станет равным для двух факторов. В целом, компания, стремящаяся максимизировать прибыль, будет искать такую ​​комбинацию факторов, чтобы

    Уравнение 8.10

    MP1P1 = MP2P2 = … = MPnPn

    Когда фирма удовлетворяет условию эффективного использования, приведенному в уравнении 8.10, она производит максимально возможный выпуск при заданных затратах. Другими словами, фирма достигает минимально возможных затрат при заданном уровне выпуска.

    По мере роста цен на рабочую силу фирма переходит к сочетанию факторов, использующих относительно больше капитала и относительно меньше рабочей силы. По мере того, как фирма увеличивает соотношение капитала к труду, мы говорим, что она становится более капиталоемкой Ситуация, в которой у фирмы высокое отношение капитала к труду. Более низкая цена на труд заставит фирму использовать относительно больше труда и меньше капитала , уменьшая соотношение капитала к труду. По мере того, как фирма снижает соотношение капитала к труду, мы говорим, что она становится более трудоемкой Ситуация, в которой у фирмы высокое отношение труда к капиталу.. Понятия трудоемкого и капиталоемкого производства чисто относительны; они подразумевают только то, что у фирмы более высокое или низкое соотношение капитала к труду.

    Иногда экономисты одинаково говорят о трудоемких и капиталоемких странах. Одним из следствий правила предельного решения для использования факторов является то, что фирмы в странах, где рабочая сила относительно дорогая, таких как Соединенные Штаты, будут использовать капиталоемкие методы производства. Менее развитые страны, где рабочая сила относительно дешевая, будут использовать трудоемкие методы.

    Теперь, когда мы понимаем, как применить правило предельного решения к проблеме выбора сочетания факторов, мы можем ответить на вопрос, с которого началась эта глава: почему Соединенные Штаты используют капиталоемкий производственный процесс для очистки улиц, в то время как Китай выбирает трудоемкий процесс? Учитывая, что доступна одна и та же технология — ноу-хау, в конце концов, обе страны могут использовать один и тот же производственный процесс. Предположим на мгновение, что относительные цены на рабочую силу и капитал одинаковы в Китае и Соединенных Штатах.В этом случае можно ожидать, что Китай и США будут использовать один и тот же метод для уборки улиц. Но на самом деле цена труда по сравнению с ценой капитала в Китае намного ниже, чем в Соединенных Штатах. Более низкая относительная цена труда увеличивает отношение предельного продукта труда к его цене, делая эффективную замену капитала трудом. Таким образом, Китай считает более дешевым убирать улицы с большим количеством людей, использующих веники, в то время как Соединенные Штаты считают эффективным убирать улицы с помощью больших машин и относительно меньшего количества рабочей силы.

    Maquiladoras , заводы в Мексике, где переработка осуществляется с использованием недорогих рабочих и трудоемких методов, позволяют некоторым американским компаниям использовать оба способа. Они завершают часть производственного процесса в США, используя капиталоемкие методы. Затем они отправляют незаконченные товары по адресу maquiladoras . Например, многие производители одежды в США производят ткань на заводах в США на больших высокоскоростных ткацких станках. Затем они отправляют ткань в Мексику, где рабочие на швейных машинах шьют из нее одежду.Другой пример — литье пластмасс под давлением, которое требует высококвалифицированной рабочей силы и производится в США. Детали формуются в приграничных городах Техаса, а затем отправляются по адресу maquiladoras и используются в автомобилях и компьютерах. Полученные в результате предметы отправляются обратно в США с пометкой «Собрано в Мексике из материалов США». В целом макиладорас импортирует 97% компонентов, которые они используют, из которых 80-85% поступают из США

    .

    maquiladoras стали благом для рабочих в Мексике, которые пользуются повышенным спросом на свои услуги и в результате получают более высокую заработную плату.Система также выгодна участвующим в ней фирмам США и потребителям из США, которые приобретают менее дорогие товары, чем в противном случае. Это работает, потому что разные цены факторов подразумевают разное сочетание труда и капитала. Компании могут выполнять капиталоемкую часть производственного процесса в США и трудоемкую часть производственного процесса в Мексике.

    Затраты в долгосрочной перспективе

    Как и в краткосрочном периоде, затраты в долгосрочном периоде зависят от уровня выпуска фирмы, стоимости факторов и количества факторов, необходимых для каждого уровня выпуска.Основное различие между долгосрочными и краткосрочными затратами состоит в том, что в долгосрочном периоде нет фиксированных факторов. Таким образом, нет фиксированных затрат. Все затраты являются переменными, поэтому мы не делаем различия между общими переменными затратами и общими затратами в долгосрочной перспективе: общие затраты — это общих переменных затрат.

    Кривая долгосрочной средней стоимости ( LRAC ) График, показывающий наименьшие затраты фирм на единицу продукции на каждом уровне выпуска при условии, что все факторы производства являются переменными. показывает самые низкие затраты фирмы на единицу продукции на каждом уровне выпуска при условии, что все факторы производства являются переменными.Кривая LRAC предполагает, что фирма выбрала оптимальное сочетание факторов, как описано в предыдущем разделе, для производства любого уровня выпуска. Таким образом, указанные затраты представляют собой минимально возможные затраты для каждого уровня выпуска. Однако важно отметить, что это не означает, что точки минимума каждой краткосрочной кривой ATC лежат на кривой LRAC . Этот критический момент объясняется в следующем абзаце и еще более подробно рассматривается в следующем разделе.

    Рисунок 8.9 «Взаимосвязь между краткосрочными и долгосрочными средними совокупными затратами» показано, как строится кривая LRAC фирмы. Предположим, Lifetime Disc Co. производит компакт-диски (CD), используя капитал и труд. Мы уже видели, как можно построить кривую средних общих затрат фирмы в краткосрочном периоде для данного количества определенного фактора производства, такого как капитал. В краткосрочной перспективе Lifetime Disc может быть ограничен операцией с определенным капиталом; он столкнется с одной из кривых краткосрочных средних общих затрат, показанных на Рисунке 8.9 «Взаимосвязь между краткосрочными и долгосрочными средними совокупными затратами». Например, если у него 30 единиц капитала, его средняя кривая общих затрат будет ATC 30 . В конечном итоге фирма может изучить кривые средних общих затрат, связанных с различными уровнями капитала. Четыре возможные кривые краткосрочных средних общих затрат для Lifetime Disc показаны на рисунке 8.9 «Взаимосвязь между краткосрочными и долгосрочными средними совокупными затратами» для количества капитала в 20, 30, 40 и 50 единиц.Соответствующие кривые обозначены ATC 20 , ATC 30 , ATC 40 и ATC 50 соответственно. Кривая LRAC получена из этого набора краткосрочных кривых путем нахождения наименьших средних общих затрат, связанных с каждым уровнем выпуска. Опять же, обратите внимание, что U-образная кривая LRAC представляет собой огибающую кривую, которая окружает различные краткосрочные кривые ATC. За исключением ATC 40 , в этом примере самая низкая стоимость единицы для определенного уровня выпуска в долгосрочном периоде не является точкой минимума соответствующей краткосрочной кривой.

    Рисунок 8.9 Взаимосвязь между краткосрочными и долгосрочными средними совокупными затратами

    Кривая LRAC находится путем взятия кривой самых низких средних общих затрат на каждом уровне выпуска. Здесь кривые средних общих затрат для количества капитала в 20, 30, 40 и 50 единиц показаны для Lifetime Disc Co. На уровне производства 10000 компакт-дисков в неделю Lifetime минимизирует стоимость одного компакт-диска, производя 20 единиц компакт-диска. заглавная (точка А). При 20 000 компакт-дисков в неделю расширение завода до размера, связанного с 30 единицами капитала, минимизирует затраты на единицу (точка B).Самая низкая стоимость единицы достигается при производстве 30 000 компакт-дисков в неделю с использованием 40 единиц капитала (точка C). Если Lifetime решит производить 40 000 компакт-дисков в неделю, это будет дешевле всего с 50 единицами капитала (точка D).

    Экономия и неэкономия масштаба

    Обратите внимание, что кривая долгосрочных средних затрат на рис. 8.9 «Взаимосвязь между краткосрочными и долгосрочными средними совокупными затратами» сначала наклоняется вниз, а затем — вверх.Форма этой кривой говорит нам, что происходит со средними затратами, когда фирма меняет масштаб своей деятельности. Говорят, что фирма испытывает эффект масштаба. Ситуация, в которой долгосрочные средние издержки снижаются по мере того, как фирма увеличивает объем производства. когда долгосрочные средние издержки снижаются по мере того, как фирма увеличивает выпуск продукции. Говорят, что фирма испытывает неэкономию на масштабе Ситуацию, в которой долгосрочные средние издержки возрастают по мере того, как фирма увеличивает выпуск продукции. когда долгосрочные средние издержки увеличиваются по мере того, как фирма расширяет выпуск продукции.Постоянная отдача от масштаба Ситуация, в которой долгосрочные средние затраты остаются неизменными во всем диапазоне выпуска. возникают, когда долгосрочные средние затраты остаются неизменными в пределах выходного диапазона.

    Зачем фирме использовать эффект масштаба? Один из источников эффекта масштаба — это выгода от специализации. По мере расширения масштабов деятельности фирмы она может использовать свои факторы более специализированными способами, повышая их производительность. Другой источник экономии за счет масштаба — это экономия, которую можно получить за счет методов массового производства.По мере расширения масштабов деятельности компании она может начать использовать крупномасштабные машины и производственные системы, которые могут существенно снизить стоимость единицы продукции.

    Почему компания не может сэкономить на масштабе? На первый взгляд может показаться, что ответ заключается в законе убывающей предельной отдачи, но это не так. В конце концов, закон убывающей предельной отдачи говорит нам, как изменяется выпуск при увеличении одного фактора при сохранении всех остальных факторов производства постоянными.Напротив, неэкономия на масштабе описывает ситуацию роста средних затрат, даже когда фирма может изменять любые или все свои факторы по своему усмотрению. Обычно считается, что неэкономия на масштабе вызвана проблемами управления. По мере того как масштабы деятельности фирмы расширяются, руководству становится все труднее координировать и направлять деятельность отдельных подразделений фирмы. В конце концов, неэкономичность менеджмента перевесит любые выгоды, которые фирма могла бы получить, работая с более крупными предприятиями, и средние долгосрочные издержки начинают расти.Фирмы получают постоянную отдачу от масштаба на уровне выпуска, на котором нет ни экономии, ни потери масштаба. Для диапазона выпуска, в котором фирма получает постоянную отдачу от масштаба, кривая долгосрочных средних затрат является горизонтальной.

    Рисунок 8.10 Экономия и неэкономия на масштабе и долгосрочные средние затраты

    Нисходящий участок кривой LRAC фирмы связан с эффектом масштаба.Может быть горизонтальный диапазон, связанный с постоянной отдачей от масштаба. Наклон кривой вверх подразумевает отсутствие экономии за счет масштаба.

    Фирмы, вероятно, столкнутся со всеми тремя ситуациями, как показано на Рисунке 8.10 «Экономия и убытки от масштаба и долгосрочных средних затрат». При очень низком уровне выпуска фирма, вероятно, получит эффект масштаба, поскольку она расширяет масштабы своей деятельности. Может следовать диапазон выпуска, в котором фирма получает постоянную отдачу от масштаба — эмпирические исследования показывают, что диапазон, в котором фирмы получают постоянную отдачу от масштаба, часто очень велик.И, конечно же, должен существовать некоторый диапазон выпуска, в котором возникает эффект масштаба; это явление является одним из факторов, ограничивающих размер фирм. Фирма, работающая на восходящей части своей кривой LRAC , вероятно, будет подорвана рынком более мелкими фирмами, работающими с более низкими затратами на единицу продукции.

    Распределение фирм по размерам

    Экономия и эффект масштаба оказывают сильное влияние на размеры фирм, которые будут работать на любом рынке.Предположим, что фирмы в конкретной отрасли испытывают неэкономию на масштабе при относительно низком уровне выпуска. Эта отрасль будет характеризоваться наличием большого количества относительно небольших фирм. Ресторанный рынок выглядит такой индустрией. Другой пример — парикмахеры и косметологи.

    Если фирмы в отрасли испытывают эффект масштаба в очень широком диапазоне выпуска, фирмы, которые расширяются, чтобы воспользоваться преимуществами более низких затрат, вытеснят более мелкие фирмы с более высокими издержками.В таких отраслях, скорее всего, будет несколько крупных фирм вместо множества мелких. В производстве холодильников, например, размер фирмы, необходимый для достижения минимально возможных затрат на единицу продукции, достаточно велик, чтобы ограничить рынок лишь несколькими фирмами. В большинстве городов эффект масштаба оставляет место только для одной газеты.

    Одним из факторов, который может ограничить достижение эффекта масштаба, является спрос, с которым сталкивается отдельная фирма. Масштаб производства, необходимый для достижения минимально возможных удельных затрат, может потребовать продаж, превышающих спрос, с которым сталкивается фирма.Например, продуктовый магазин может минимизировать удельные затраты с большим магазином и большим объемом продаж. Но спрос на продукты в небольшом изолированном сообществе, возможно, не сможет поддерживать такой объем продаж. Таким образом, фирма ограничена небольшим объемом операций, даже если это может повлечь за собой более высокие удельные затраты.

    Основные выводы

    • Фирма выбирает свой набор факторов в долгосрочной перспективе на основе правила предельного решения; он стремится уравнять отношение предельного продукта к цене для всех факторов производства.Поступая таким образом, он сводит к минимуму затраты на производство заданного уровня выпуска.
    • Кривая долгосрочных средних затрат ( LRAC ) выводится из кривых средних общих затрат, связанных с различными количествами фактора, фиксированного в краткосрочном периоде. Кривая LRAC показывает наименьшие затраты на единицу, при которых может быть произведено каждое количество, когда все факторы производства, включая капитал, являются переменными.
    • Фирма может испытывать эффект масштаба, постоянную отдачу от масштаба или отрицательную экономию от масштаба.Эффект масштаба подразумевает нисходящую кривую долгосрочных средних затрат ( LRAC ). Постоянный возврат к масштабу подразумевает горизонтальную кривую LRAC . Отсутствие экономии от масштаба подразумевает наклон вверх кривой LRAC .
    • Способность фирмы использовать эффект масштаба ограничена степенью рыночного спроса на ее продукцию.
    • Диапазон выпуска, в котором фирмы испытывают эффект масштаба, постоянную отдачу от масштаба или отрицательную экономию от масштаба, является важным фактором, определяющим, сколько фирм выживут на конкретном рынке.

    Пример: телекоммуникационное оборудование, эффект масштаба и риск сбоев

    Насколько большим должно быть оборудование для коммутации вызовов, используемое крупной телекоммуникационной компанией? Наличие более крупных машин приводит к экономии за счет масштаба, но также повышает риск более крупных отключений, которые затронут большее количество клиентов.

    Экономист Verizon Laboratories Дональд Э. Смит изучил как эффект масштаба, достигаемый за счет более крупного оборудования, так и большую опасность более масштабных отключений.Он пришел к выводу, что компании не должны использовать самые большие доступные машины из-за опасности выхода из строя, и что они не должны использовать самые маленькие, потому что это означало бы отказ от потенциальной выгоды от экономии за счет масштабов больших размеров.

    Коммутационные машины, большие компьютеры, обрабатывающие вызовы для телекоммуникационных компаний, бывают четырех основных «размеров матрицы портов». Они измеряются с точки зрения цифровых кросс-соединений (DCS). Доступны четыре размера DCS: 6000; 12000; 24,000; и 36 000 портов.Машины разных размеров изготавливаются из одних и тех же компонентов и, следовательно, имеют одинаковую вероятность выхода из строя. Однако, поскольку машины большего размера обслуживают больше клиентов, поломка большой машины имеет более серьезные последствия для компании.

    Затраты на отключение состоят из трех элементов. Во-первых, это упущенная выгода от звонков, которые в противном случае были бы завершены. Во-вторых, FCC требует, чтобы компании предоставляли кредит на один месяц бесплатного обслуживания после любого отключения, которое длится более одной минуты.Наконец, отключение питания наносит ущерб репутации компании и неизбежно приводит к недовольству клиентов, некоторые из которых могут переключиться на другие компании.

    Но у более крупных машин есть свои преимущества. У компании есть «портфель» коммутационных машин. Наличие более крупных машин снижает затраты по нескольким причинам. Во-первых, первоначальное приобретение машины приводит к снижению стоимости каждого выполненного вызова, чем больше размер машины. Когда компании необходимо обновить программное обеспечение, наличие меньшего количества машин большего размера означает меньшее количество обновлений и, как следствие, снижение затрат.

    При выборе размера матрицы компании должны, таким образом, сравнить преимущества стоимости более крупной матрицы с недостатками более высоких затрат на отключение, связанных с более крупными матрицами.

    Г-н Смит пришел к выводу, что эффект масштаба перевешивает риски простоя, поскольку компания выходит за пределы 6000 портов, но что 36 000 портов «слишком велики» в том смысле, что затраты на отключение перевешивают преимущества экономии на масштабе. Таким образом, данные свидетельствуют о том, что размер матрицы в диапазоне от 12 000 до 24 000 портов является оптимальным.

    Источник: Дональд Смит, «Насколько велико слишком большое? Использование экономии от масштаба более крупных элементов телекоммуникационной сети против риска более крупных сбоев », Европейский журнал операционных исследований , 173 (1) (август 2006 г.): 299–312.

    ответов, чтобы попробовать! Проблемы

    1. Для производства 9 курток Acme использует 4 единицы рабочей силы.
    2. В конечном итоге Acme заменит рабочую силу капиталом.Он не может произвести эту корректировку в краткосрочной перспективе, потому что его капитал фиксирован в краткосрочной перспективе.

    Роль фирм в экономике

    В экономике производители, часто называемые фирмами или компаниями, играют роль в использовании ресурсов (различных факторов производства) и производстве товаров и услуг (выпуск продукции). Фирмы играют ключевую роль в принятии решений, что и как производить.

    Фирмы разных типов

    • Индивидуальные предприниматели — индивидуальные предприниматели
    • Частные компании — часто небольшие / средние компании, которые принадлежат небольшому количеству физических лиц.
    • Открытые компании с ограниченной ответственностью — как правило, крупные компании, котирующиеся на фондовой бирже. Общественность может покупать акции компании и участвовать в их прибыли.
    • Кооперативы / общественные предприятия. Фирмы, которые не стремятся к максимизации прибыли, но существуют для достижения определенных социальных и экономических целей.
    • Государственные компании — В некоторых отраслях крупнейшие фирмы являются государственными компаниями. Например, British Steel, British Coal. British Rail, Royal Mail (все раньше были государственными фирмами), в некоторых случаях государственные фирмы являются монополиями, работающими в отрасли со значительной экономией на масштабе.

    Роль фирм в экономике

    Фирмы играют решающую роль в круговороте доходов в экономике

    • Фирмы используют различные факторы производства . Это включает использование рабочих (рабочей силы) для производства товаров и услуг. Нанимая рабочую силу, фирмы выплачивают заработную плату, создавая поток доходов домохозяйствам, который в конечном итоге может быть потрачен домохозяйствами на товары, произведенные различными фирмами.
    • Разработка новых продуктов .В погоне за прибылью фирмы будут пытаться реагировать на предпочтения потребителей и разрабатывать новые товары и услуги. Например, в ответ на возросший спрос на кофе фирмы открыли новые магазины, чтобы удовлетворить новый спрос. Кроме того, фирмы могут попытаться предугадать, чего хотят потребители, разрабатывая новые продукты, о которых они не подозревали. Например, Apple разрабатывает iPod и iPhone (вместо того, чтобы пытаться улучшить старый проигрыватель компакт-дисков). Это также может включать предложение новых услуг, таких как доставка на дом из супермаркетов.
    • Инвестиции в капитал и новые технологии . Фирмы будут стремиться максимально выгодно использовать капитал и рабочую силу. Это будет включать разработку новых технологий и методов работы для повышения производительности в экономике. Стремясь сократить расходы и инвестировать в новый капитал, он способствует повышению производительности и, в конечном итоге, повышению уровня жизни. Без процесса инноваций и инвестиций экономика была бы более стагнирующей с более низким уровнем жизни.
    • Предоставление товаров и услуг потребителю .Фирмы, производящие широкий спектр товаров и услуг, обеспечивают большую специализацию в экономике. В очень простой экономике не было потребителей, поскольку люди посвящали свое время выращиванию и добыванию пищи. Через фирмы, предлагающие возможность продавать продукты питания, это позволило некоторым рабочим покинуть землю и работать на производстве непродовольственных товаров. В последние годы многие успешные фирмы сконцентрировались на разработке продуктов, экономящих время, которые дают людям больше свободного времени для работы. Например, устройства для экономии труда, такие как стиральные машины, пылесосы, средства по уходу за детьми, сэкономили время на «домашние дела», позволяя женщинам в большем количестве выходить на рынок труда.
    • Принцип созидательного разрушения . Й. Шумахер назвал фразу «созидательным разрушением». Он утверждал, что, когда неэффективные фирмы уходили из бизнеса, это позволяло перераспределить ресурсы в сторону более эффективного использования ресурсов. Это созидательное разрушение стоит за экономическим развитием рыночной экономики.
    Возможные проблемы фирм
    • Отрицательные внешние эффекты производства . Фирмы могут игнорировать внешние издержки производства, что приводит к тому, что социальные издержки значительно превышают частные издержки, например.грамм. загрязнение и потеря природных ресурсов.
    • Монопольная власть . Фирмы с монопольной властью могут устанавливать завышенные цены и вызывать неэффективное распределение ресурсов
    • Краткосрочность . Фирмы, находящиеся в государственной собственности, обязаны пытаться увеличить прибыль для акционеров, что может привести к краткосрочным перспективам.

    Связанные

    городов | Операции | McKinsey & Company

    Сочетание экономического и социального развития с опытом финансового моделирования для строительства новых городов и реконструкции существующих.

    В недавнем отчете Глобального института McKinsey, Городской мир: города и рост класса потребителей , предполагается, что к 2025 году более половины населения мира будет жить в мегаполисах с населением 10 миллионов и более человек. Некоторые из этих городских жителей впервые в истории получат достаточно высокие доходы, чтобы отнести их к категории потребителей. Все они внесут значительный вклад в расходы и ВВП. В то же время их требования к инфраструктуре будут высокими. Фактически, чтобы удовлетворить потребности этих городских потребителей, города должны вкладывать значительные средства в инфраструктуру и площади под здания.Управление этими инвестициями при одновременном поощрении экономического роста и сохранении природных ресурсов — сложная задача. Мы можем помочь. Мы ориентируемся на планирование и развитие городов, способствующих росту, без ущерба для экологической или социальной устойчивости.

    Чем мы занимаемся

    Наша практика капитальных проектов и инфраструктуры работает с региональными органами власти, градостроителями, фондами, некоммерческими организациями, коммунальными предприятиями и предприятиями для планирования и развития новых городов и реконструкции существующих городских территорий.Наши консультанты сотрудничают с коллегами по дополнительным направлениям деятельности, таким как транспорт, транспорт и логистика, устойчивое развитие и государственный сектор, чтобы предлагать нашим клиентам передовые решения. На протяжении всего срока реализации проекта мы тесно сотрудничаем с клиентами, чтобы расширить их возможности и обеспечить устойчивое воздействие этих проектов. В нашу роль входит:

    • Разработка генеральных экономических планов новых и существующих зон застройки
    • оценка требований и экономической целесообразности основной инфраструктуры, связанной с разработкой
    • моделирование экономического и экологического воздействия крупной инфраструктуры на города
    • оценка и запуск программ повышения производительности для крупных городских инфраструктурных услуг
    • обеспечивает поддержку управления проектами для создания и развития крупных проектов городской инфраструктуры

    Примеры наших работ

    • Мы работали с частным клиентом и землевладельцем, который был заинтересован в развитии нового африканского города.Мы помогли клиенту определить стратегию финансирования необходимой инфраструктуры и разработать экономическую стратегию для города с населением 500 000 человек. Мы тесно сотрудничали со всеми заинтересованными сторонами, чтобы обе стратегии соответствовали более широким планам развития страны.
    • Мы помогли густонаселенному латиноамериканскому городу перестроить большую городскую территорию для смешанного использования. Учитывая размер существующего населения и ожидаемый рост, этот район столкнулся со значительными недостатками инфраструктуры и финансирования, а также с экологическими проблемами.Мы поддержали город в разработке действенного плана по превращению этого района в оперативно-самодостаточный, в соответствии с культурными и экологическими целями города и поддающимся комплексным обновлениям и дополнениям в будущем.
    • Мы посоветовали большой европейский город столкнуться с хронически перенаселенным центром. В городе, где проживает более 11 миллионов человек, постоянно возникают пробки на дорогах. Его системы общественного транспорта также были перегружены пассажирами. Во-первых, мы поддержали клиента в анализе текущего и будущего спроса на общественный транспорт и экономики, а также в разработке планов по созданию системы городского транспорта с высокой пропускной способностью для обслуживания центра города и прилегающих районов.Затем мы помогли клиенту определить и внедрить новую политику парковки, чтобы правильно организовать городскую парковку и уменьшить количество незаконно припаркованных автомобилей, новую политику такси для увеличения доступности безопасных легальных такси и программу для более эффективного управления существующими операторами общественного транспорта. и обеспечить адекватную конкуренцию.

    Рекомендуемые решения

    Мы разработали и протестировали широкий набор инструментов и решений, чтобы лучше обслуживать наших клиентов, в том числе:

    • Инструмент для определения размера инфраструктуры позволяет рассчитать размер и стоимость основных объектов инфраструктуры, таких как вода, канализация и электроэнергия, на основе определенных факторов, включая население, количество рабочих мест и площадь земли.
    • Инструмент оценки земли с нуля позволяет нам рассчитать продажную цену земли на основе ожидаемого профиля доходности для застройщиков, ограничений доступности объектов недвижимости и других факторов.

    Производство и затраты фирм

    Распределение экономических ресурсов определяется экономической прибылью, которая, в свою очередь, зависит от того, сколько потребители готовы платить за определенные продукты (или услуги) и сколько стоит фирмам производство этих продуктов.Если потребители не желают платить достаточно, чтобы поставщики получали экономическую прибыль, продукт не будет производиться.

    Экономика поведения фирмы сначала исследуется путем демонстрации производственной функции , которая представляет собой взаимосвязь между выпуском фирмы и ее затратами, которые являются всеми факторами производства, необходимыми для производства продукта. Очевидно, что для того, чтобы фирма была прибыльной, затраты на ее вводимые ресурсы должны быть меньше доходов, полученных от ее выпуска. Но даже если существует бухгалтерская прибыль, должна быть также и экономическая прибыль, которая представляет собой сумму бухгалтерской прибыли, которая превышает альтернативные издержки производства продукта. Альтернативная стоимость — это сумма, которую поставщики получили бы, если бы они произвели следующий по прибыльности продукт или сделали бы что-то еще, чтобы заработать деньги.

    Чтобы быть конкурентоспособным, фирма должна также достичь производственной эффективности , преобразовывая входы в выходы с наименьшими затратами.

    Общий, средний и маржинальный продукт

    Чтобы изучить производство более подробно, мы сначала рассмотрим краткосрочное производство, где только переменные затраты, такие как оплата труда, варьируются в соответствии с рыночным спросом — нет изменений в основных фондах , например, здания.В таком случае к выпуску относятся лишь некоторые экономические характеристики краткосрочного производства. Общий продукт ( TP ) — это общее количество произведенного продукта. Предельный продукт ( MP ) — это дополнительный выпуск, созданный дополнительной единицей затрат, например рабочей силой.

    Маржа
    Продукт
    Изменение общего продукта
    = ÷
    Добавление
    1 Единица ввода

    Так, например, фирма добавляет 1 , то предельный продукт — это дополнительный продукт, который фирма может производить за счет этого дополнительного работника.Если дополнительный рабочий производит 7 дополнительных виджетов, то это предельный продукт для этого рабочего.

    Средний продукт ( AP ) — это общий продукт, деленный на количество единиц затрат, которые обычно составляют труд.

    Среднее значение
    Продукт
    Общий продукт
    = ÷
    Входное количество

    Таким образом, если 10 рабочих могут производить 50 виджетов, то средний рабочий на продукт = 5 виджетов.

    Один из аспектов производственной функции заключается в том, что в краткосрочном периоде увеличение количества ресурсов вначале приводит к увеличению предельного продукта , где предельный продукт увеличивается больше, чем количество добавленных единиц затрат, но выпуск превышает затраты соотношение в конечном итоге снижается по мере того, как фирма достигает своего предела производства с точки зрения основных фондов. Например, на фабрике обычно есть сборочные линии, на которых для эффективной работы требуется минимальное количество рабочих.Следовательно, по мере того, как фабрика добавляет больше рабочих для заполнения позиций на сборочной линии, предельный продукт увеличивается быстрее, чем вводимые ресурсы. Хотя фабрика может и дальше увеличивать количество рабочих, чтобы удовлетворить возросший спрос, на фабрике имеется ограниченное пространство, что ограничивает количество рабочих, которые могут быть добавлены, если только она не желает тратить намного больше денег на дополнительное пространство и оборудование. Даже внутри фабрики гораздо больше рабочих будут мешать друг другу и будут соревноваться за доступные ресурсы внутри фабрики.Таким образом, увеличение краткосрочных затрат в конечном итоге приводит к уменьшению предельного продукта , где предельный продукт уменьшается с каждым приращением затрат.

    Постоянные и переменные затраты

    Себестоимость продукции компании состоит из постоянных и переменных затрат. Постоянные затраты — это затраты, которые не зависят от количества выпускаемой продукции. Фирма не может ничего производить до тех пор, пока не будут сделаны капитальные вложения в покупку или аренду помещения, закупку оборудования, получение необходимых лицензий и покупку страховки, но как только она произведет эти капитальные вложения, они станут невозвратными затратами, которые можно окупить только в том случае, если фирма может производить и продавать свою продукцию.Это также верно, если существующая фирма хочет увеличить свои капитальные вложения. Таким образом, большинство постоянных затрат представляют собой невозвратных затрат . Однако некоторые фиксированные затраты, такие как аренда, выплачиваются периодически, но они фиксированы в том смысле, что либо существует договорное обязательство по выплате фиксированной суммы, либо выплачиваемая сумма не может изменяться в зависимости от производства.

    Переменные затраты — это затраты, прямо пропорциональные количеству выпуска, при этом труд и материалы являются наиболее распространенным типом переменных затрат.Следовательно, переменные затраты могут корректироваться в режиме реального времени в соответствии с рыночным спросом на продукт.

    Общая стоимость, Средняя общая стоимость, Средняя фиксированная стоимость и Средняя переменная стоимость

    Несколько типов затрат связывают затраты с выпуском. Общие затраты ( TC ) — это затраты на производство всей продукции фирмы. Следовательно:

    Общая стоимость = Постоянные затраты + Переменные затраты

    Средняя общая стоимость ( ATC ) равна общей стоимости, деленной на количество произведенной продукции.

    Средняя Общая стоимость
    Итого = ÷
    Стоимость Итого продукта

    Итого 5 9037FC 9037 постоянные затраты, разделенные на общий продукт:

    Среднее значение Итого постоянные затраты
    Фиксированные = ÷
    Стоимость Общий продукт
    переменная средняя стоимость

    ( AVC ) равняется общим переменным затратам, деленным на общий продукт.

    Средняя Общая переменная стоимость
    Переменная = ÷
    Стоимость Общая стоимость продукта

    Маржинальная стоимость

    MC ) — это увеличение общей стоимости, которое возникает при увеличении ввода на одну единицу, например при добавлении дополнительного рабочего.

    Предельная
    Стоимость
    Изменение общих затрат
    = ÷
    Изменение
    Входное количество

    $ сделать 200 виджетов, тогда предельная стоимость = (1800 — 1000 долларов) / (200 — 100) = 800 долларов / 100 = 8 долларов за виджет.

    Когда средние общие затраты отображаются в зависимости от количества продукции, они образуют вогнутую кривую, где ATC крутой, когда производится всего несколько единиц, а затем непрерывно снижается, поскольку постоянные затраты распределяются по все большему количеству единиц продукции. В какой-то момент ATC достигает минимума, иногда называемого эффективной шкалой , , , , поскольку она соответствует результату, который может быть произведен с наименьшими средними затратами. При минимальном эффективном масштабе УВД равняется предельным затратам.После этого предельные затраты постоянно увеличиваются, что также увеличивает средние общие затраты, поскольку затраты на производство дополнительной единицы более чем компенсируют снижение средних постоянных затрат. Следовательно, кривая предельных затрат всегда пересекает кривую ATC в минимуме.

    Например, предположим, что среднее значение 3 чисел равно 5. Если вы добавите еще одно число, которое меньше 5, среднее значение уменьшится; если число больше, то среднее увеличится. То же самое для средних общих затрат и предельных затрат.Поскольку предельные затраты — это затраты на дополнительную единицу продукции, ATC будет постоянно снижаться, пока предельные затраты меньше ATC; ATC начинает расти, когда предельные издержки становятся больше, чем ATC. Когда ATC строится с предельными затратами, тогда кривая предельных затрат пересекает кривую ATC, когда предельные затраты = ATC, как можно увидеть на диаграмме ниже, которая основана на следующей таблице:

    Производственные затраты для гипотетической фирмы Производство виджетов

    • Фиксированные затраты = 10 000 долларов
    • Q = Количество продукта
    • Обратите внимание на диаграмме, где достигается эффективный масштаб , когда ATC = MC.
    Q AFC AVC ATC MC TC
    50 $ 200,00 100,00 долл. 38,00 долл. 138,00 долл. 32,00 долл. 13 800 долл. США
    150 66,67 долл. США 36 долл. США.00 102,67 долл. США 28,00 долл. США 15400,00 долл. США
    200 50,00 долл. США долл. США 34,00 долл. США 84,00 долл. США 24 долл. США
    300 33,33 долл. США 30,00 долл. США 63,33 долл. США 16,00 долл. США 19 000 долл. США
    350 28 долл. США.57 28,00 $ $ 56.57 $ 12.00 $ 19,800.00
    400 $ 25.00 $ 26.00 $ 51.00 $ 8.00 $ 20,400.00
    450 $ 22,22 $ 24,00 $ 46.22 $ 4.00 20 800,00 долл.
    500 20,00 долл. 22,00 долл. 42,00 долл. 33,00 долл. 21 000 долл. США.00
    550 $ 18,18 $ 23,00 $ 41,18 $ 35,00 $ 22,650.00
    600 $ 16,67 $ 24,00 $ 40,67 $ 37,00 $ 24,400.00
    650 $ 15,38 25,00 долл. 40,38 долл. США 39 долл. США 26 250 долл. США
    700 14,29 долл. США 26,00 долл. США 40 долл. США.29 $ 41.00 $ 28,200.00
    750 $ 13.33 $ 27.00 $ 40.33 $ 43.00 $ 30,250.00
    800 $ 12.50 28,00 $ $ 40.50 $ 45.00 $ 32,400.00
    850 11,76 долл. США 29 долл. США 40,76 долл. США долл. США 47,00 долл. США 34 650 долл. США
    900 долл. США 11.11 $ 30,00 $ 41,11 $ 49,00 $ 37,000.00
    950 $ 10,53 $ 31,00 $ 41,53 $ 51,00 $ 39,450.00
    1000 $ 10,00 $ 32,00 $ 42,00 $ 53,00 $ 42 000,00

    Средние общие затраты в долгосрочном периоде

    Разница между постоянными и переменными затратами зависит от периода времени и типа бизнеса.Малый бизнес, вероятно, может относительно быстро изменить основные фонды, в то время как продукты, требующие больших заводов, например те, которые используются для производства интегрированных микросхем, могут занять несколько лет и стоить миллиарды долларов.

    Форма кривой ATC в долгосрочной перспективе также имеет U-образную форму, хотя, как правило, она более плоская в середине. По мере добавления первых ресурсов средние общие затраты снижаются из-за распределения постоянных затрат по большему количеству единиц продукции, специализации рабочей силы, увеличения ноу-хау менеджмента и более эффективной организации, которая возникает благодаря большему опыту.Эти факторы позволяют экономить за счет масштаба , что означает снижение средних общих затрат по мере увеличения производства. Экономия от масштаба существует потому, что все фирмы имеют фиксированные затраты, поэтому увеличение количества проданных виджетов снижает фиксированные затраты на единицу, что снижает средние общие затраты до тех пор, пока не появится эффект масштаба, когда производительность основных фондов достигнет своего предела.

    Фирмы также могут иметь экономию , где стоимость производства нескольких продуктов с использованием одних и тех же основных фондов снижается.

    В конце концов, долгосрочная кривая ATC сглаживается, поскольку все больше компаний вступают в конкуренцию за производство продукта. Это дает постоянный возврат к масштабу , где ATC остается неизменным при дальнейшем увеличении добычи. В какой-то момент дальнейшее увеличение производства приведет к увеличению ATC, вызывая убытков от масштаба .

    Нехватка эффекта масштаба вызвана, прежде всего, конкуренцией за ресурсы, необходимые для производства продукта, такие как рабочая сила или материалы.Снижение экономии от масштаба также вызвано тем, что несколько компаний производят один и тот же продукт, поскольку в отрасли отсутствует организация, а внутри каждой компании разный уровень эффективности. Даже отдельные компании могут испытывать неэкономию на масштабе, потому что крупными предприятиями становится трудно управлять, о чем свидетельствует тот факт, что почти все крупные компании в конечном итоге перестают расти, а многие в конечном итоге распадаются, например, когда более прибыльные подразделения выделяются в отдельные компании.Снижение экономики также является результатом конкуренции отдельных групп внутри компании за ресурсы, и часто эти ресурсы распределяются между более влиятельными группами, даже если они не являются самыми прибыльными или имеют лучший потенциал. Более того, крупные предприятия, как правило, сдерживают инновации, продвигая людей, которые больше всего любят своих начальников, а не тех, кто лучше всего подходит для этой работы.

    A бизнес естественной монополии , однако, как правило, не подвержен влиянию эффекта масштаба, по крайней мере, в отношении продукта естественной монополии.Естественная монополия существует, когда средняя общая стоимость продукта постоянно снижается на протяжении всего объема рыночного спроса. Один из лучших примеров бизнеса естественной монополии — компании-разработчики программного обеспечения. Как только программное обеспечение создано, его можно легко копировать и распространять с небольшими затратами, независимо от количества, особенно через Интернет. Точно так же для цифровой информации в виде цифровой музыки, книг, телепередач и фильмов. Для бизнеса естественной монополии ATC будет крутой для первых нескольких продуктов, но затем резко упадет по мере роста производства, асимптотически приближаясь к нулю для миллионов копий, поэтому многие основатели компаний-разработчиков программного обеспечения или интернет-фирм становятся богатыми.

    Значение, особенности, важность и ограничения

    Все, что вам нужно знать о стратегическом планировании. Стратегическое планирование означает планирование стратегий и их реализацию для достижения целей организации.

    Все начинается с простых вопросов, например: «Что мы делаем?» Должны ли мы продолжать это делать или изменить нашу продуктовую линейку или способ работы? Какое влияние на нашу деятельность оказывают социальные, политические, технологические и другие факторы окружающей среды? Готовы ли мы принять эти изменения и т. Д.?

    Стратегическое планирование помогает узнать, кто мы и куда мы хотим двигаться, чтобы можно было использовать экологические угрозы и возможности, учитывая сильные и слабые стороны организации.

    Стратегическое планирование — это «тщательная самооценка целей и средств их достижения, чтобы предприятие получило как направление, так и сплоченность».

    Стратегическое планирование — это систематический, официально задокументированный процесс для принятия решения о том, какие ключевые решения организация, рассматриваемая как единое целое, должна принять правильно, чтобы добиться успеха в следующие несколько лет.

    В этой статье мы поговорим о стратегическом планировании. Узнайте о: — 1. Значение стратегического планирования 2. Определение стратегического планирования 3. Особенности 4. Важность 5. Подходы 6. Процесс 7. Инструменты 8. Факторы 9. Ограничения.


    Стратегическое планирование: значение, определение, важность, подходы, процесс, инструменты и ограничения


    Состав:

    1. Значение стратегического планирования
    2. Определение стратегического планирования
    3. Особенности стратегического планирования
    4. Важность стратегического планирования
    5. Подходы к формальному стратегическому планированию
    6. Процесс стратегического планирования
    7. Инструменты стратегического планирования
    8. Факторы обеспечения эффективности стратегического планирования
    9. Ограничения стратегического планирования

    Стратегическое планирование — значение

    Стратегическое планирование означает планирование стратегий и их реализацию для достижения целей организации.Он начинается с того, что задает себе простые вопросы, например: «Что мы делаем?» Должны ли мы продолжать это делать или изменить нашу продуктовую линейку или способ работы? Какое влияние на нашу деятельность оказывают социальные, политические, технологические и другие факторы окружающей среды? Готовы ли мы принять эти изменения и т. Д.?

    Стратегическое планирование помогает узнать, кто мы и куда мы хотим двигаться, чтобы можно было использовать экологические угрозы и возможности с учетом сильных и слабых сторон организации.Стратегическое планирование — это «тщательная самооценка целей и средств их достижения, чтобы предприятие получило как направление, так и сплоченность».

    Это «процесс, посредством которого менеджеры формулируют и реализуют стратегии, направленные на оптимизацию достижения стратегических целей с учетом имеющихся внешних и внутренних условий». Стратегическое планирование — это формализация планирования, при которой планы составляются на длительные периоды времени для эффективного и результативного достижения целей организации.Стратегическое планирование основано на тщательном изучении окружающей среды. Это прогноз экологических угроз и возможностей и попытка сопоставить их с сильными и слабыми сторонами организации.

    В то время как долгосрочное планирование не может быть полностью оснащено для поглощения экологических потрясений, стратегическое планирование проводится для понимания, прогнозирования и поглощения экологических капризов. Стратегическое планирование — это непрерывный процесс. Каждый раз, когда бизнес-организации хотят достичь более высоких темпов роста или изменить свою деятельность, желание улучшить информационную систему управления, координировать деятельность различных отделов, избавить организации от самоуспокоенности; они составляют стратегические планы.

    Планирование — это то, что мы делаем перед тем, как начать действовать; то есть это опережающее принятие решения. Это процесс принятия решения о том, что и как делать, до того, как потребуются действия.

    Стратегическое планирование можно определить как управленческий процесс развития и поддержания жизнеспособного соответствия между целями, навыками и ресурсами организации и ее изменяющейся средой.

    Стратегический план компании является отправной точкой для планирования. Он служит руководством для разработки обоснованных подпланов для достижения целей организации.Цель стратегического планирования — помочь компании выбрать и организовать свой бизнес таким образом, чтобы поддерживать ее здоровье, несмотря на неожиданные изменения в окружающей среде. Он призван сформировать или изменить бизнес и продукты компании таким образом, чтобы они приносили целевую прибыль и рост.

    Интересный вопрос, который может прийти в голову, — как традиционное долгосрочное планирование уступило место стратегическому планированию. До начала 1970-х менеджеры, строившие долгосрочные планы, обычно полагали, что планы на будущее были просто продолжением того, что организация делала в прошлом.

    Однако экологические потрясения 1970-х и 1980-х годов, такие как энергетические кризисы, дерегулирование многих отраслей, ускорение технологических изменений и усиление глобальной конкуренции, подорвали этот подход к долгосрочному планированию.

    Эти изменения в «правилах игры» вынудили менеджеров разработать систематический подход к анализу окружающей среды, оценке сильных и слабых сторон своей организации и выявлению возможностей, при которых организация могла бы иметь конкурентное преимущество.В результате стала признаваться ценность стратегического планирования.


    Стратегическое планирование — Определение

    Стратегическое планирование — это процесс определения долгосрочных целей компании и последующего определения наилучшего подхода к их достижению.

    Стратегическое планирование — это процесс организации по определению своей стратегии или направления и принятия решений о распределении ресурсов для реализации этой стратегии, включая капитал и людей.

    Стратегическое планирование — это процесс определения или переоценки видения, миссии и целей организации и последующего определения объективных (измеримых) способов достижения поставленных целей.

    Стратегическое планирование — это систематический, официально задокументированный процесс, позволяющий решить, какие ключевые решения организация, рассматриваемая как единое целое, должна принять правильно, чтобы добиться успеха в следующие несколько лет.

    Стратегическое планирование — это непрерывный и систематический процесс, в ходе которого люди принимают решения о предполагаемых будущих результатах, о том, как результаты должны быть достигнуты, и как успех измеряется и оценивается.

    Стратегическое планирование — это метод, с помощью которого сообщество непрерывно создает искусственные системы для выдающихся целей.

    Стратегическое планирование — это систематический процесс определения целей, которые должны быть достигнуты в обозримом будущем. Он состоит из: (i) фундаментальных предположений руководства о будущей экономической, технологической и конкурентной среде. (ii) Постановка целей, которые должны быть достигнуты в установленные сроки. (iii) Проведение SWOT-анализа. (iv) Выбор основных и альтернативных стратегий для достижения целей.(v) Разработка, реализация и мониторинг оперативных или тактических планов для достижения промежуточных целей.

    Стратегическое планирование — это скоординированный и систематический процесс разработки плана общего курса или направления усилий с целью оптимизации будущего потенциала.

    Стратегическое планирование — это бизнес-процесс, который многие компании используют для определения важнейших факторов успеха, определяющих курс на будущий рост и прибыль.

    Льюис Кэрролл в «Алисе в стране чудес» является хорошим аргументом в пользу этого: «Не могли бы вы сказать мне, пожалуйста, каким путем я должен идти отсюда?» сказала Алиса.«Это во многом зависит от того, куда вы хотите добраться», — сказал Кот. «Меня не волнует, где…», — сказала Алиса. «Тогда не имеет значения, какой дорогой ты пойдешь», — сказал Кот.

    Определение миссии:

    Заявление о миссии — это короткое, сжатое заявление, в котором описывается, что организация будет стремиться осуществить — причину, по которой компания существует с точки зрения ее влияния на остальной мир.

    Определение видения:

    Одна из функций стратегического планирования — вдохновлять людей в организации работать над созданием нового положения дел.Видение — это средство описания этого желаемого будущего, но оно лучше всего работает, чтобы вдохновлять и мотивировать, если оно яркое — другими словами, видение должно быть «картиной» будущего. Процесс видения обычно является самым первым шагом в процессе стратегического планирования.

    Определение роли:

    В заявлении о миссии основное внимание уделяется результатам и результатам, а в заявлении о роли — больше «как».

    Хороший способ подумать об этом — сначала сформулировать свою миссию, добавить к ней авторство, а затем добавить роль.

    Например, если миссия стартап-организации состоит в том, чтобы «идти туда, куда никто не заходил раньше», может быть набор ролевых утверждений (обычно их больше одного). Например — отправиться туда, куда еще не ступал человек, создавая новые технологии и космические корабли, которые могут…

    Сканирование окружающей среды:

    С точки зрения организации и стратегического планирования, проверка окружающей среды включает рассмотрение факторов, которые будут влиять на направление и цели организации.И он включает рассмотрение как настоящих, так и будущих факторов, которые могут повлиять на организацию, поскольку; мы планируем будущее, а не только настоящее.

    Например, сканирование окружающей среды может спрогнозировать, что в следующие десять лет количество людей (потенциальных клиентов) в возрасте от 18 до 24 лет увеличится с 30% до 40%. Это важная информация, если мы хотим решить, какие новые продукты мы можем рассмотреть для вывода на рынок.

    Должны ли мы работать над разработкой продуктов, ориентированных на сокращающееся количество пожилых людей? Или нам следует разрабатывать продукты, чтобы воспользоваться преимуществами перехода к рынку, на котором доминирует молодежь.Сканирование окружающей среды заставляет нас обратить внимание на эти факторы.

    Конкурентный анализ:

    Конкурентный анализ включает рассмотрение тех, кто конкурирует на рынке, и использование информации о конкурентах для определения сильных сторон организации по сравнению с этими конкурентами. Один из принципов достижения конкурентоспособности — использовать свои сильные стороны по сравнению с конкурентами и минимизировать слабые.

    Цели стратегического планирования:

    После того, как мы определили видение, миссию и роль и выполнили внутреннее и внешнее сканирование, у нас должно быть достаточно информации, чтобы установить цели на период, охватываемый нашим стратегическим планом.Цели в стратегическом планировании могут быть ориентированы либо на результат, либо на процесс, хотя, вероятно, лучше иметь цели, ориентированные на результат.

    Например — увеличьте цену акций на 5%, увеличьте рентабельность капитальных вложений на 10%, уменьшите текучесть кадров на 10%, выведите на рынок три новых продукта и зарегистрируйте 3 новых патента. Плохие и нестратегические цели — это, например, стать самой уважаемой компанией в нашей области (слишком расплывчато, трудно измерить, улучшить обслуживание клиентов (расплывчато), нанять и удержать более талантливых сотрудников (расплывчато).


    Стратегическое планирование — Функции

    Ниже перечислены основные особенности стратегического планирования:

    1. Процесс опроса:

    Он отвечает на такие вопросы, как где мы находимся и куда мы хотим пойти, что мы есть и кем мы должны быть.

    2. Горизонт времени:

    Он нацелен на долгосрочное планирование с учетом настоящих и будущих экологических возможностей. Это помогает организациям анализировать свои сильные и слабые стороны и адаптироваться к окружающей среде.Менеджеры должны быть дальновидными, чтобы стратегическое планирование было значимым.

    3. Повсеместный процесс:

    Сделано для всех организаций, на всех уровнях; тем не менее, в нем больше участвуют руководители высшего звена, чем менеджеры среднего или низшего звена, поскольку высшие руководители видят будущее лучше, чем другие.

    4. Фокус внимания:

    Он сосредотачивает сильные стороны и ресурсы организации на важных и высокоприоритетных видах деятельности, а не на рутинных и повседневных делах.Он перераспределяет ресурсы из неприоритетных секторов в приоритетные.

    5. Непрерывный процесс:

    Стратегическое планирование — это непрерывный процесс, который позволяет организациям адаптироваться к постоянно меняющейся, динамичной среде.

    6. Координация:

    Он координирует внутреннюю среду организации с внешней средой, финансовые ресурсы с нефинансовыми ресурсами и краткосрочные планы с долгосрочными планами.


    Стратегическое планирование — важность

    Стратегическое планирование дает следующие преимущества:

    1.Финансовая выгода:

    Фирмы, составляющие стратегические планы, имеют лучшие продажи, более низкие затраты, более высокую прибыль на акцию (прибыль на акцию) и более высокую прибыль. Фирмы получают финансовые выгоды, если они строят стратегические планы.

    2. Руководство по организационной деятельности:

    Стратегическое планирование направляет участников к целям организации. Он объединяет организационную деятельность и усилия для достижения долгосрочных целей. Он помогает участникам стать теми, кем они хотят стать, и делать то, что они хотят делать.

    3. Конкурентные преимущества:

    В мире глобализации фирмы, обладающие конкурентным преимуществом (способность противостоять силам конкуренции), захватывают рынок и преуспевают в финансовых показателях. Это возможно, если они предвидят будущее; будущее можно предсказать посредством стратегического планирования. Это позволяет менеджерам предвидеть проблемы до того, как они возникнут, и решать их до того, как они станут хуже.

    4. Минимизирует риск:

    Стратегическое планирование предоставляет информацию для оценки рисков и разработки стратегий по минимизации рисков и инвестированию в безопасные возможности для бизнеса.Таким образом, снижаются шансы на ошибку и неправильный выбор целей и стратегий.

    5. Выгодно для компаний с длительным периодом беременности:

    Промежуток времени между инвестиционными решениями и получением дохода от этих инвестиций называется периодом созревания. В этот период изменения в технологических или политических силах могут помешать реализации решений, а планы, следовательно, могут потерпеть неудачу. Стратегическое планирование не учитывает будущее и позволяет менеджерам сталкиваться с угрозами и возможностями.

    6. Содействует мотивации и инновациям:

    В стратегическом планировании участвуют менеджеры высшего уровня. Они не только привержены целям и стратегиям, но и думают о новых идеях для реализации стратегий. Это способствует мотивации и инновациям.

    7. Оптимальное использование ресурсов:

    Стратегическое планирование наилучшим образом использует ресурсы для достижения максимального результата.

    Генерал Роберт Э. Вуд отмечает: «Бизнес похож на войну в одном отношении.Если его общая стратегия верна, можно допустить любое количество тактических ошибок, и все же предприятие окажется успешным ». Эффективное распределение ресурсов, научное мышление, эффективная организационная структура, координация и интеграция функциональной деятельности и эффективная система контроля — все это способствует успешному стратегическому планированию.


    Стратегическое планирование — подходы

    Артур А. Томпсон и А. Дж. Стрикленд описали четыре основных подхода к формальному стратегическому планированию:

    1. Подход снизу вверх:

    Инициативы по формулированию стратегии берутся на себя различными подразделениями или подразделениями организации, а затем передаются вверх для агрегирования на корпоративном уровне. Корпоративная стратегия тогда будет составной частью этих планов. Слабость этого подхода заключается в том, что корпоративная стратегия может закончиться бессвязной неразберихой, которая просто отражает цели подразделений до того, как была предпринята попытка планирования.

    2. Подход сверху вниз:

    Инициатива проявляется у руководителей высшего звена организации, которые формулируют единую скоординированную стратегию, обычно с советом менеджеров более низкого уровня.Затем эта общая стратегия используется для постановки целей и оценки эффективности каждого бизнес-подразделения.

    3. Интерактивный подход:

    Этот подход представляет собой компромисс между методами снизу вверх и сверху вниз. Руководители компаний и менеджеры более низкого уровня разрабатывают стратегию в консультации друг с другом, устанавливая связь между более широкими корпоративными целями и подробным знанием менеджеров конкретных ситуаций.

    4. Двухуровневый подход: Стратегия

    формулируется независимо как на корпоративном, так и на бизнес-уровне.Все подразделения составляют планы, соответствующие их конкретным ситуациям, и эти планы регулярно проверяются корпоративным руководством. На корпоративном уровне стратегическое планирование является непрерывным и фокусируется на более широких целях организации: когда приобретать, а когда продавать бизнес; как реагировать на конкуренцию и внешнюю среду; какие приоритеты придать различным подразделениям организации.


    Стратегическое планирование — процесс

    Даже несмотря на то, что фразы «Долгосрочное планирование» и «Стратегическое планирование» используются как синонимы, мы можем провести различие между ними.Филип Котлер говорит: «В то время как годовые и долгосрочные планы компании касаются текущих предприятий и того, как их поддерживать, стратегический план включает в себя адаптацию фирмы. Стратегическое планирование определяется как процесс разработки и поддержания стратегического соответствия между целями и возможностями организации. и его меняющиеся маркетинговые возможности ».

    Стратегическое планирование является основой для других типов планов. Это зависит от разработки четкой миссии компании, поддержки целей надежного бизнес-портфеля и скоординированных функциональных стратегий.Процесс стратегического планирования — это процесс, в котором руководство преобразует свою миссию, цели и задачи в работоспособную стратегию. Он включает в себя подготовку способов и средств с учетом обстоятельств среды организации.

    В сегодняшней высококонкурентной деловой среде бюджетно-ориентированное планирование или методы планирования с использованием лесов недостаточны для выживания и процветания крупной корпорации. Фирма должна участвовать в стратегическом планировании, которое четко определяет цели и оценивает как внутреннюю, так и внешнюю ситуацию, чтобы сформулировать стратегию, реализовать стратегию, оценить прогресс и внести необходимые коррективы, чтобы не сбиться с пути.

    Процесс стратегического управления может быть изучен по пяти различным компонентам.

    Это:

    1. Задачи и задачи:

    Заявление о миссии раскрывает долгосрочное видение организации с точки зрения того, кем она хочет быть и кому она хочет служить. Он описывает цель организации, клиентов, продукты или услуги, рынки, философию и базовые технологии. В заявлении о миссии описывается видение бизнеса компании, включая неизменные ценности и цели фирмы, а также дальновидные дальновидные цели, которые определяют стремление к будущим возможностям.

    Цели могут быть определены как «те цели, которых организация стремится достичь своим существованием и деятельностью». Он охватывает долгосрочные цели компании, более конкретные задачи отдела и даже индивидуальные задания.

    Руководствуясь видением бизнеса, руководитель фирмы может определить измеримые финансовые и стратегические цели. Финансовые цели включают такие меры, как цели продаж и рост прибыли. Стратегические цели связаны с бизнес-положением фирмы и могут включать такие показатели, как доля на рынке и репутация.

    Миссия оправдывала организацию и узаконивала корпоративную роль в обществе. Он сообщает инсайдерам и посторонним, что отстаивает компания. Миссия будет нести в себе грандиозный замысел фирмы и сообщать, чем она хочет быть. Он будет в общих чертах указывать на бизнес, в котором он будет работать, и на потребности клиентов, которые он стремится удовлетворить. Миссия определяется способностями и видением руководителей корпорации.

    Основная задача при постановке корпоративных целей — определить степень роста, которого компания хочет достичь.Уравновешивая возможности с возможностями и амбициями организации, компания определяет цели своего роста. Помимо роста, существуют некоторые другие ключевые факторы, определяющие корпоративный успех, которые применимы ко всем фирмам: прибыльность, производительность, технологии, конкурентоспособность, человеческие ресурсы, социальная ответственность и корпоративный имидж. Цели устанавливаются измеримыми и привязанными к срокам.

    2. Сканирование окружающей среды или исследование окружающей среды :

    Это центральное место в стратегическом планировании.Второй аспект процесса стратегического планирования — это экологический анализ. Поскольку основная цель стратегий — интегрировать организацию в ее среду, она должна знать, в какой среде ей приходится работать. Это можно узнать из анализа окружающей среды.

    Процесс анализа окружающей среды включает сбор соответствующей информации из окружающей среды, интерпретацию ее воздействия на будущую работу организации и определение того, какие возможности и угрозы — положительные и отрицательные аспекты — предлагает окружающая среда.

    Экологическая информация может быть собрана из различных источников, таких как публикации, устная информация от разных людей, шпионаж и прогнозы. Процесс экологического анализа работает лучше, если он проводится на постоянной основе и является неотъемлемой частью разработки стратегии.

    По сути, фирма собирает всю необходимую информацию, касающуюся окружающей среды, и подробно анализирует ее. Он анализирует как макроэкономические факторы, так и факторы окружающей среды, характерные для данного бизнеса.

    и. Макроэкологические факторы или внешние факторы:

    В рамках факторов макросреды он изучает демографическую, социокультурную, экономическую, политическую и правовую среду. К факторам среды, характерным для бизнеса, относятся новые тенденции в отрасли, структура отрасли, характер конкуренции и возможности вторжения товаров-заменителей.

    ii. Внутренние факторы:

    Это процесс оценки возможностей и ресурсов компании, сильных и слабых сторон, основных компетенций и конкурентных преимуществ.Фирма также должна изучить, какие из ее предполагаемых сильных сторон на самом деле представляют собой конкурентное преимущество для фирмы. Фирма сравнивает себя с конкурентами и разрабатывает свой профиль конкурентных преимуществ (CAP). Процесс внутренней оценки также выявляет пробелы в возможностях фирм, то есть пробелы между их существующими возможностями и необходимыми возможностями для использования возможностей, выявленных в ходе экологического обследования.

    3. Разработка стратегии:

    Учитывая информацию, полученную в результате сканирования окружающей среды, фирма должна сопоставить свои сильные стороны с выявленными ею возможностями, одновременно устраняя свои слабые стороны и внешние угрозы.

    Для достижения высокой прибыльности фирма стремится получить конкурентное преимущество перед своими конкурентами. Конкурентное преимущество может быть основано на стоимости или дифференциации. Майкл Портер выделил три независимые от отрасли общие стратегии, из которых может выбирать фирма.

    После того, как стратегия выбрана, она реализуется, то есть приводится в действие. Различные факторы, необходимые для реализации, разработаны для соответствующей организационной структуры, развития и мотивации людей к работе, разработки эффективной системы контроля и информации, распределения ресурсов и т. Д.

    Самая важная задача — сформулировать корпоративную стратегию. Эффективность всего процесса стратегического планирования фирмы проверяется и подтверждается эффективностью корпоративной стратегии, от которой она идет. В то время как цели проясняют, куда компания хочет двигаться, стратегия обеспечивает дизайн для достижения этой цели.

    Основная функция корпоративной стратегии — обеспечить стратегическое направление компании. Именно корпоративная стратегия обеспечивает соответствие между фирмой и ее средой.В конечном итоге он задает темп общего роста корпорации, а значит, и ее будущее и общие перспективы. Можно сказать, что основная корпоративная стратегия обозначает рыночную позицию фирмы-продукта. Это карта маршрута, выбранная для навигации по фирме через все колебания и турбулентность, с которыми может столкнуться фирма.

    4. Реализация стратегии:

    Выбранная стратегия реализуется с помощью программ, бюджетов и процедур. Реализация предполагает организацию ресурсов фирмы и мотивацию персонала для достижения целей.

    Способ реализации стратегии может существенно повлиять на ее успех. В крупной компании те, кто реализует стратегию, скорее всего, будут отличаться от тех, кто ее сформулировал. По этой причине необходимо проявлять осторожность, чтобы сообщить о стратегии и ее обосновании. В противном случае реализация может не увенчаться успехом, если стратегия будет неправильно понята или если менеджеры более низкого уровня будут сопротивляться ее реализации, потому что не понимают, почему была выбрана конкретная стратегия.

    5. Оценка и контроль:

    Необходимо отслеживать стратегию и вносить необходимые корректировки. По сути, дело должно было быть в совместимости стратегии с окружающей средой и внутренними реалиями.

    Необходимо контролировать реализацию стратегии и при необходимости вносить коррективы.

    Оценка и контроль состоит из следующих этапов:

    и. Определение параметров для измерения

    ii.Определение целевых значений для этих параметров

    iii. Проведение измерений

    iv. Сравнение результатов измерений с заранее определенными стандартами

    v. Внесение необходимых изменений.

    Результаты внедрения можно сравнить по поставленным задачам, и процесс управления вступит в действие. Если результаты и цели различаются, требуется дальнейший анализ, чтобы выяснить причины пробела и предпринять соответствующие действия для преодоления проблем, из-за которых существует пробел.Это также может потребовать изменения стратегии, если возникнет проблема из-за неадекватности формулировки. Это возвращает менеджеров к исходной точке формулирования стратегии.


    Стратегическое планирование — 6 основных инструментов: SWOT-анализ, планирование сценария, анализ вредных организмов, анализ рисков, STP (Situation-Target-Path) и метод сетки целей
    Инструмент №
    1. SWOT-анализ: SWOT-анализ

    — это инструмент для оценки бизнеса и его среды, который помогает сосредоточиться на ключевых вопросах.Это может помочь нам сосредоточить ограниченные ресурсы и возможности на конкурентной среде. SWOT означает сильные и слабые стороны, возможности и угрозы.

    Сильные и слабые стороны — это внутренние факторы. Возможности и угрозы — внешние факторы. Цель SWOT-анализа — убедиться, что у нас есть маркетинговый план, который соответствует ресурсам и возможностям нашей компании.

    Сильные стороны могут быть:

    и. Специалист по маркетингу.

    ii. Новый инновационный продукт или услуга.

    iii. Место нахождения бизнеса.

    iv. Качественные процессы и процедуры.

    v. Любой другой аспект бизнеса, который увеличивает ценность продукта или услуги.

    Слабые стороны могут быть:

    и. Отсутствие маркетинговых знаний.

    ii. Недифференцированные продукты или услуги (т. Е. По отношению к конкурентам).

    iii. Место нахождения бизнеса.

    iv.Некачественные товары или услуги.

    v. Подорванное доверие.

    Возможности могли быть:

    и. Развивающийся рынок или развивающийся рынок.

    ii. Слияния, совместные предприятия или стратегические союзы.

    iii. Выход на новые сегменты рынка, предлагающие повышенную прибыль.

    iv. Новый международный рынок.

    v. Поглощение

    Могут быть угрозы:

    и.Новый конкурент на внутреннем рынке.

    ii. Ценовые войны с конкурентами.

    iii. У конкурента есть новый инновационный продукт или услуга.

    iv. Конкуренты имеют лучший доступ к каналам распространения.

    v. Налогообложение / Octroi / Налог на услуги вводится в отношении продукта или услуги.

    Примеры SWOT-анализа:

    и. Wal-Mart :

    а. Сильные стороны — Wal-Mart — мощный розничный бренд. Он известен своим соотношением цены и качества, удобством и широким ассортиментом товаров в одном магазине.

    г. Слабые стороны — Wal-Mart — крупнейший в мире розничный торговец продуктами питания, и контроль над его империей, несмотря на преимущества ИТ, может ослабить ее в некоторых областях из-за огромного объема контроля.

    г. Возможности — захват, слияние или формирование стратегических альянсов с другими глобальными розничными торговцами с упором на определенные рынки, такие как — Европа или регион Большого Китая.

    г. Угрозы. Быть номером один означает, что вы являетесь объектом конкуренции на местном и глобальном уровнях.

    ii. Старбакс:

    а. Сильные стороны — Starbucks Corporation — очень прибыльная организация, заработавшая в 2004 году более 600 миллионов долларов.

    г. Слабые стороны — Starbucks имеет репутацию разработчика новых продуктов и творчества.

    г. Возможности — Новые продукты и услуги, которые можно продавать в их кафе, например, — Продукты справедливой торговли.

    г. Угрозы — Starbucks сталкивается с повышением стоимости кофе и молочных продуктов.

    iii. Nike:

    а. Сильные стороны — Nike — очень конкурентоспособная организация. Часто цитируют Фила Найта (основателя и генерального директора): «Бизнес — это война без пуль».

    г. Слабые стороны — у организации действительно есть разнообразный ассортимент спортивных товаров.

    г. Возможности — Разработка продукта предлагает Nike множество возможностей.

    г. Угрозы — Nike подвержена международному характеру торговли.

    iv.Индийская премьер-лига:

    Где вы найдете индейцев Мумбаи, королевских претендентов, деканских скакунов, суперкоролей Ченнаи, Дели Сорвиголов, королей XI Пенджаба, рыцарей Калькутты и королевских особ Раджастана? Индийская премьер-лига (IPL) — самая захватывающая спортивная франшиза, которую мир видел за последние годы, с, казалось бы, бесконечными маркетинговыми возможностями. (Только сильные стороны и возможности)

    Инструмент №
    2. Планирование сценария:

    По сути, сценарное планирование — это подготовка.

    Сценарное планирование — это причудливый термин для очень логичного и разумного процесса — процесса «что, если». Это включает в себя взгляд в будущее, прогнозирование возможных событий, сценариев или изменений и анализ того, что произойдет с компанией в результате этих событий, а также планирование минимизации любого ущерба и максимизации возможностей.

    Планирование сценариев часто используется в ИТ-средах, но применимо к любому бизнесу. Например, ИТ-отдел может предвидеть, что произойдет, если сильный ураган разрушит их центральные компьютеры.В результате они могли бы минимизировать свой риск, используя внешнее хранилище данных, географически отделенное от основной установки, или переместив свои центральные компьютеры в более устойчивое здание.

    При планировании сценария можно учитывать любой набор возможных обстоятельств. Например, нефтяная компания может спланировать возможность появления нового транспортного средства, не работающего на нефтяной основе. В результате такого сценария планирования они могут рассмотреть возможность предложения водородного топлива в своих торговых точках (или на зарядных станциях).

    Это не значит, что они будут внедрять их сейчас, но они будут более подготовлены, если такие изменения произойдут. В малом бизнесе можно рассмотреть и спланировать сценарий, при котором арендная плата может удвоиться или кто-то может потерять лучшие торговые площади.

    Инструмент №
    3. Анализ на вредителей:

    Анализ или модель PEST — это еще один инструмент, очень похожий на модель SWOT, но более специализированный и ориентированный на внешнюю среду и важные факторы «снаружи», которые могут повлиять на настоящий и будущий бизнес.

    Аббревиатура PEST означает:

    и. Политический

    ii. Хозяйственный

    iii. Социальные сети и

    iv. Технологический.

    После того, как политические, экономические, социальные и технологические факторы определены (что является первым шагом), следующим шагом будет создание бизнес-стратегии, которая будет использовать преимущества этих тенденций и изменений, одновременно сводя к минимуму риск для компании, связанный с этими тенденциями и изменениями. .

    Инструмент №
    4. Анализ рисков:

    Анализ рисков включает определение того, где компания может быть уязвима перед различными внешними (обычно) факторами.Анализ рисков может проводиться как в рамках стратегического планирования, так и самостоятельно. В наши дни компаниям необходимо нейтрализовать влияние ряда вещей «снаружи», чтобы они не стали жертвами предсказуемых событий. Мы никогда не можем быть уверены, что покрыли все риски — мы можем только идентифицировать и планировать риски, которые можем предвидеть.

    Инструмент №
    5. STP (Situation-Target-Path):

    STP или Situation-Target-Path — это очень простой обзор метода стратегического планирования, он делит процесс планирования на три части, начиная с определения ситуации — оценки и анализа текущей ситуации и того, как она возникла.

    Второй компонент — Цель — включает определение целей и задач на будущее. Иногда это называют определением идеального или желаемого будущего состояния.

    Третий компонент — Путь — включал определение карты или пути для достижения целей или будущего состояния.

    Метод STP прост, но точно описывает, по крайней мере в общих чертах, что включает в себя стратегическое планирование?

    Инструмент №
    6. Метод сетки целей:

    Сетка целей — это относительно простой метод, помогающий нам более ясно думать о целях организации и компании, особенно при стратегическом планировании.


    Стратегическое планирование — факторы: подход открытых систем, участие в планировании, интеграция долгосрочных и краткосрочных планов и некоторые другие

    Недостаточно сказать, что менеджеры должны предпринимать действия, чтобы сделать стратегическое планирование эффективным, но они должны четко понимать, какие действия могут быть предприняты в этом направлении.

    Для эффективного планирования важны следующие факторы:

    1. Подход открытых систем:

    Проблемы планирования следует решать с помощью открытых систем.Это предполагает, что менеджеры должны учитывать взаимодействие со всем окружением во всех отношениях при планировании. Подход к открытым системам требует от менеджеров учитывать такие факторы окружающей среды, как технологическая, социальная, культурная, правовая, политическая и экономическая.

    Кроме того, они также должны учитывать внутренний паттерн взаимодействия, то есть то, как их процесс планирования влияет на других и на него влияют другие. Когда менеджеры принимают во внимание все эти факторы, на них влияют другие.Когда менеджеры принимают во внимание все эти факторы, они могут лучше планировать и выполнять свои действия.

    2. Участие в планировании:

    Прогресс планирования должен быть совместным. Лучшее планирование, вероятно, будет сделано, когда менеджерам будет предоставлена ​​возможность внести свой вклад в планы, влияющие на область, над которой они имеют власть. Участие в планировании, влияющее на сферу полномочий менеджера на любом уровне, благодаря тому, что он получает информацию, вносит предложения и получает консультации, ведет к хорошей приверженности планированию, лояльности и эффективности управления.

    В организациях могут применяться различные методы участия в процессе планирования в зависимости от их требований и понимания людей.

    3. Интеграция долгосрочных и краткосрочных планов :

    Менеджеры часто сосредотачивают свое внимание только на очень краткосрочных планах, даже если они планируют. Хороший процесс планирования предполагает интеграцию долгосрочных и краткосрочных планов. Краткосрочный план способствует достижению долгосрочного плана.Таким образом, если менеджер планирует очень короткий период, он должен учитывать и свои долгосрочные планы. Он должен постоянно следить за тем, чтобы его краткосрочные планы способствовали его долгосрочным планам. Если это не так, он должен изменить свой образ действий, который может включать изменения как в долгосрочные, так и в краткосрочные планы.

    4. Сообщение о планировании:

    Многие попытки планирования терпят неудачу из-за того, что менеджеры не уделяют должного внимания роли передачи различных элементов планирования, таких как цели, стратегии, политики и предпосылки планирования.Если об этом сообщается четко, адекватно и своевременно, менеджеры мотивированы и готовы приступить к процессу планирования. Что может им понадобиться. Когда менеджер понимает различные аспекты планирования, он может лучше предвидеть свой образ действий в будущем и может выработать привычку планировать каждый образ действий в будущем.

    5. Инициатива:

    Чтобы планирование было эффективным, оно должно иметь инициативу и поддержку высшего руководства. Это высший уровень, который отвечает за успех или неудачу любого организационного процесса, и планирование не является исключением.Основные цели, которые ставятся на верхнем уровне, должны быть двусторонним процессом, в котором также участвуют люди на других уровнях.

    Кроме того, когда высшее руководство тщательно анализирует программы подчиненных, это, естественно, стимулирует интерес к планированию во всей организации. Действия по планированию со стороны высшего руководства не предполагают, что все будет исходить сверху и подчиненные ничего не будут делать, скорее, процесс планирования должен быть совместным.

    6. Создание климата:

    Менеджеры должны попытаться создать атмосферу, в которой каждый человек в организации осуществляет действия по планированию.Каждый вышестоящий менеджер должен устранить препятствия для планирования и представить возможности для его планирования путем постановки четких целей, создания и публикации соответствующих важных предпосылок планирования, вовлечения всех менеджеров в процесс планирования, анализа подчиненных планов и их выполнения и обеспечения соответствующей помощи со стороны персонала. и информация без всяких управленческих сборов.


    Стратегическое планирование Ограничения

    Стратегическое планирование в менеджменте важно, но его использование имеет практические ограничения.Причины, по которым люди падают при стратегическом планировании, подчеркивают практические трудности, возникающие при планировании.

    Ряд ограничений, в пределах которых должно действовать планирование, затрудняют это начинание.

    Ниже приведены ограничения:

    (1) Проблемы смены:

    Фактор работает больше как ограничивающий фактор в свете изменений в будущих условиях. В сложной и быстро меняющейся среде череда новых проблем часто усугубляется последствиями, которые наиболее затрудняют планирование.Проблема изменений более сложна при долгосрочном планировании.

    Текущие условия имеют тенденцию иметь большое значение при планировании и, затмевая будущие потребности, могут иногда приводить к ошибкам в суждениях. Такие факторы, как изменение технологий, вкусы и желания потребителей, условия ведения бизнеса и многие другие, меняются быстро и часто непредсказуемо. В таких условиях действия по планированию, выполненные в одном периоде, могут не иметь отношения к другому периоду, потому что условия в двух периодах совершенно разные.

    (2) Отказ людей:

    Есть много причин, по которым люди терпят неудачу в планировании, как на уровне формулировки, так и на уровне реализации. Некоторые из основных неудач — это отсутствие приверженности к планированию, неспособность разработать разумные стратегии, отсутствие четких и значимых целей, склонность игнорировать предпосылки планирования, неспособность увидеть объем плана, неспособность рассматривать планирование как рациональный подход, чрезмерная опора на прошлый опыт, неспособность использовать принципы ограничивающих факторов, отсутствие поддержки со стороны высшего руководства, отсутствие делегирования полномочий, отсутствие адекватных методов контроля и сопротивление изменениям.

    Эти факторы ответственны либо за неадекватное планирование, либо за неправильное планирование в соответствующих организациях.

    (3) Отсутствие точной информации:

    Первым основным ограничением стратегического планирования является отсутствие точной информации и фактов, касающихся будущего. Планирование касается будущей деятельности, и его качество будет определяться качеством прогноза будущих событий. Поскольку ни один менеджер не может полностью и точно предсказать события будущего, планирование может создать проблемы в работе.

    Эта проблема усугубляется отсутствием точных предпосылок. Часто менеджеры могут не знать о различных условиях, в которых они должны формулировать свою деятельность по планированию.

    (4) Неполадки:

    Менеджер при прохождении процесса стратегического планирования должен работать с набором заданных переменных. Эти переменные могут быть больше организационными или внешними. Они часто обеспечивают значительно меньшую гибкость при планировании действий.

    (a) Внутренний:

    Основные внутренние недостатки, которые могут ограничивать планирование, связаны с психологией. Организационная политика и процедуры, а также долгосрочные капитальные вложения. Первая внутренняя негибкость проявляется в форме человеческой психологии, поскольку большинство людей больше думают о настоящем, чем о будущем. Настоящее не только более определенно, чем будущее, но и более желательно и более реально.

    Таким образом, сопротивление изменениям является основным фактором, который работает против планирования, поскольку планирование часто зависит от изменений.У людей может возникнуть ощущение, что если планирование будет мягким, изменения и возможная опасность в будущем будут сведены к минимуму. Для них планирование ускоряет перемены и волнения.

    Второй тип внутренней негибкости возникает из-за организационной политики и процедур, когда они установлены, их трудно изменить. Хотя эти политики, процедуры и правила предназначены для облегчения управленческих функций путем предоставления руководящих указаний, они часто являются слишком многочисленными и жесткими, что оставляет очень мало возможностей для управленческой инициативы и гибкости.

    Поскольку менеджеры должны планировать будущее, которое не статично, а меняется, они часто сталкиваются с большими ограничениями. Такие проблемы чаще встречаются в бюрократических организациях, где правила и процедуры являются предметом первоочередного внимания.

    Третий тип внутренней негибкости возникает из-за долгосрочных капиталовложений. Долгосрочное планирование — это не процесс принятия будущих решений, а средство отражения будущего в сегодняшних решениях. Если организация сделала долгосрочное вложение, она обязана этим, и будущие действия должны быть предприняты с учетом этих инвестиций.Таким образом, управленческое планирование ограничено до этой степени.

    (b) Внешний:

    Помимо внутренней негибкости, менеджеры сталкиваются со многими внешними недостатками, и они не могут их контролировать. Эти факторы могут быть социальными, технологическими, правовыми, профсоюзными, географическими и экономическими. Менеджеры должны формулировать свои планы с учетом востребованности этих факторов. Таким образом, их сфера действия ограничена, делая планирование эффективным во многих случаях.

    (5) Время и стоимость:

    При прохождении процесса стратегического планирования менеджеры также должны учитывать как временные, так и стоимостные факторы. Различные этапы планирования могут быть максимально возможными, поскольку нет предела точности инструментов планирования. Но планирование страдает из-за факторов времени и затрат.

    Время является ограничивающим фактором для каждого менеджера в организации, и если они заняты подготовкой подробных отчетов и инструкций сверх определенного уровня, они рискуют своей эффективностью.Чрезмерное количество времени, затрачиваемое на защиту информации и попытки уместить ее в компактные планы, неэффективно для организации.

    (6) Жесткость:

    Часто люди считают, что планирование обеспечивает жесткость управленческих действий. Многие виды внутренней негибкости могут быть результатом самого планирования. Планирование подавляет инициативу сотрудников и вынуждает руководителей выполнять свою работу жестко или смирительной рубашкой. Фактически, жесткость может сделать управленческую работу более трудной, чем это необходимо.Это может привести к задержке выполнения работы, отсутствию инициативы и отсутствию адаптации к изменяющейся среде.

    Похожие записи

    Вам будет интересно

    Бизнес планы примеры: Бизнес-планы готовые примеры

    Бизнес план пункты: Основные пункты бизнес-плана — Информационная база

    Добавить комментарий

    Комментарий добавить легко