Пять советов по работе с аутсорсерами: Как эффективно создавать новые продукты и услуги?

Рубрика | Рекомендации

Текст | Вадим НАРЕЙКО, бизнес-тренер, директор по инновациям компании Itransition

 

Почему используют аутсорсинг?

Практика, которую применяют многие компании, основывается на том, что специалисты должны расти, работать и развиваться внутри организации. Компании заинтересованы в квалифицированных специалистах, мотивированных работать эффективно…

Вот в таком стиле началась статья. Но, прочитав ее несколько раз, захотелось переписать. Рассказывать общими фразами, что такое аутсорсинг, и неинтересно, и скучно.

Давайте лучше посмотрим на некоторые числа.

«Сейчас свыше 70% предприятий в США передают на аутсорсинг 10–15% своих ИТ-операций. В то же время затраты на ИТ-аутсорсинг в Северной Америке ежегодно увеличиваются почти на 18%, поскольку ИТ-службы перераспределяют средства, ранее расходовавшиеся на внутренние операции, в пользу ИТ-аутсорсинга» (см.

Аутсорсинг: создание высокоэффективных и конкурентоспособных организаций: Учебное пособие / Под ред. проф. Б.А. Аникина. — М.: ИНФРА-М, 2003. — 187 c.)

Это книга 2003 года. Уже прошло более десяти лет. Учитывая, что в Северной Америке аутсорсинг начал бурно развиваться в 1990-х годах, ситуация меняется с каждым годом.

Посмотрим, что говорит нам Gartner Inc:

• В августе 2012-го был прогноз, что услуги IT-аутсорсинга в 2012-м вырастут до $251,7 млрд (2,1% роста по отношению к 2011 году, $246,6 млрд).
• В июле 2013-го Gartner Inc прогнозирует, что те же услуги вырастут в 2013-м до $288 млрд (2,8% роста по отношению к 2012 году, что выявляет $280 млрд).

При этом прогноз на 2013-й еще и уменьшился — до этого он был выше.

Все это показывает, что рынок аутсорсинга услуг растет с каждым годом и помогает компаниям выполнять проекты, конкурируя в ряде случаев. На этом рынке можно участвовать в трех ролях:

• Создавать собственную команду специалистов для выполнения собственных бизнес-целей (разработка внутреннего или внешнего продукта). В этом случае идет пересечение с аутсорсингом на рынке труда.
• Предлагать услуги аутсорсинга (в том числе офшор, неаршор, аутстаффинг) компаниям, которые разрабатывают внутренний или внешний продукт.

• Закупать услуги аутсорсинга (для тех же целей, что описаны выше).

Мой 20-летний опыт работы на рынке IT-услуг, а также практика выступления в каждой из этих ролей подтолкнули меня к следующему выводу: аутсорсинг используют, так как он позволяет быстрее достигать бизнес-цели и делать это эффективно с точки зрения затрат.

А вот на этапе применения этих услуг и проявляются моменты, влияющие на фактор успеха проекта.

 

Что делать, если нужно выполнить работу быстро и с минимальными затратами?

Когда работу нужно выполнить в сжатые сроки и срочно начать проект, то найти людей с необходимым опытом и квалификацией может быть непросто. И есть несколько вариантов решения этой проблемы:

• Создать собственную команду и искать необходимых специалистов на рынке труда.
• Обратиться в другую компанию, в которой есть специалисты, способные работать по нужной тематике.
• Создать смешанную команду — как внутри компании, так и с несколькими компаниями-подрядчиками.

Насколько быстро компании могут формировать команды для выполнения проектов — один из факторов, которые надо учитывать для текущего рынка, насыщенного изменениями и событиями.

Скорость создания команды — один из плюсов аутсорсинговых компаний. У аутсорсинговых компаний есть возможность привлечь большее количество специалистов для работы. Так как эти компании именно на этом и специализируются.

Совет: запросите план формирования команды в течение 1–8 недель с профилями потенциальных сотрудников. Наличие плана позволит понять текущую ситуацию с доступными специалистами и оценить сопутствующие риски.

 

Как работают специалисты аутсорсинговых компаний?

Для аутсорсинговых компаний выгодно, чтобы специалисты работали без простоев. Перерывы случаются, когда заканчивается один проект и еще не стартовал следующий.

Чтобы избежать подобных ситуаций, многие аутсорсинговые компании практикуют работу специалистов над несколькими проектами одновременно. Такой подход уменьшает затраты. Себестоимость услуг при этом будет меньше, так как снижается риск «простоя» специалистов, но этот же подход может негативно повлиять на вовлечение команды и достижение результатов.

Работа над несколькими проектами иногда приводит к негативным последствиям. Нужно помнить, что для бизнеса переключение между различными задачами стоит времени и денег.

Можете провести эксперимент. Возьмите пять коробков спичек, положите их в линию на расстоянии 10 см друг от друга и высыпьте спички под каждым коробком. А сейчас засеките время, которое вам понадобится, чтобы сложить спички по одной в коробки в каждом из следующих способов:

1. Целиком сложить спички в 1-й коробок, потом во 2-й и так далее до 5-го коробка.

2. Положите одну спичку в 1-й коробок, потом одну спичку во 2-й, 3-й, 4-й, 5-й и дальше по кругу, пока все спички не будут лежать в каждом из своих коробков.

Разница в потраченном времени и будет являться ценой между переключениями между разными (хоть и однотипными) задачами.

Конечно, в аутсорсинге существуют различные подходы. В том числе практики, которые ограничивают участие специалистов в более чем одном проекте.

Совет: контролируйте, чтобы технические специалисты отвлекались на непроектные задачи не больше, чем на 20% рабочего времени.

 

Что важно для успешного проекта?

Что такое успешный проект? Наиболее частое определение: это такой проект, когда заказчик (внутри компании или снаружи) получил необходимую бизнес-ценность в срок и за ожидаемый бюджет.

Главная особенность аутсорсинговых компаний — удаленность проектной команды от тех людей, которые ответственны за бизнес-результат проекта. Согласитесь, когда все работают в одной комнате (или здании), вопросы решаются быстрее и на общение тратится меньше времени.

В исследовании Standish Group за 2013 год говорится: самым важным фактором того, чтобы проект был успешным (выполнен в срок и в бюджет), является наличие Executive Sponsor — человека, который персонально отвечает за успех или провал работ.

Этот человек, который понимает бизнес-ценность и стремится ее достичь, готов всех участников направлять в нужную сторону. По опыту работы могу сказать, что такой «владелец» проекта действительно важнее, чем квалификация команды (людей можно натренировать) и технические аспекты работы (никакие подходы и контракты не будут работать эффективно сами по себе).

В противном случае (если нет владельца проекта) команда станет реже получать обратную связь и не почувствует необходимости в своей работе. Когда работа отправляется куда-то далеко, как в «черную дыру», и неизвестен результат, мотивация людей сильно снижается.

Отсутствие такого человека негативно сказывается на любых проектах — с удаленной командой или собственной.

Совет: не считайте, что собственная или внешняя команда правильно определит бизнес-ценность проекта. Назначьте человека, ответственного за проект, и проследите, чтобы у него было достаточно полномочий для принятия решений.

 

Что делать, если ключевой сотрудник ушел из компании?

Когда из небольшой компании уходит человек, работавший с первых дней проекта, то замена может оказаться серьезной проблемой.

Во-первых, сложно (а то и невозможно) найти аналогичного человека.

Во-вторых, нужно спланировать период, пока новый сотрудник будет изучать работу, а другие члены команды часть времени потратят на обучение новичка.

На все эти активности может не хватить времени. Отдел кадров не ищет таких технических специалистов каждый месяц. Начальник производственного отдела не планировал расходы на обучение. Неожиданные проблемы хороши тем, что выявляют интересные узкие места рабочего процесса. И стандартным решением в такой ситуации может быть обычная переплата новому сотруднику с рынка труда.

Аутсорсинговая компания заранее учитывает подобные риски (не каждая, но возможности есть у любой). И может минимизировать их с помощью следующих способов:

• Подготовка молодых специалистов с изучением конкретных проектов.
• Перевод специалиста на другие проекты с возможностью вернуться через один-два года на предыдущий проект.
• Более оперативная замена сотрудника с рынка, так как постоянный процесс поиска и найма новых сотрудников — это часть бизнеса аутсорсинговой компании.

Подобный подход в управлении экспертизой может быть реализован и в собственной команде. Все зависит от доступных средств и размера собственных проектов.

Совет: в случае длительного проекта договоритесь с аутсорсинговой компанией о возможности кратковременного обучения на проекте их молодых специалистов. Без оплаты или за символическую оплату. Таким образом, увеличится количество доступных специалистов со знанием проектов, что снизит будущие риски. А при правильном подходе еще и повысится качество работы за счет бесплатного тестирования и исправления мелких ошибок.

 

Различия профессионального роста специалистов в и вне аутсорсинга

Классически есть два типа линий карьерного роста:

• Горизонтальная, когда вы растете в одной сфере (специалист — ведущий специалист).
• Вертикальная, когда вы меняете должности (специалист — менеджер — руководитель).

Хороший пример, который позволит лучше запомнить различия: «Горизонтальная карьера — это когда меняют кресла в пределах одного кабинета. А вертикальная — когда меняют кабинеты».

В компании, где ориентируются на создание собственных проектных команд, больше перспектив, для того чтобы вырасти по вертикальной линии карьерного роста. Там можно стать лидером команды, менеджером проекта, можно вырасти и перейти в другой отдел (продаж, анализа или работы с клиентами).

При этом технический (горизонтальный) рост поддерживается в меньшей степени. Как часто эти сотрудники имеют возможность посетить специализированные курсы? И отслеживает ли компания эффективность такого обучения для бизнеса компании? Перечисленные вопросы не являются важными для основного бизнеса, поэтому их решение и не встроено в производственные процессы.

Аутсорсинговые компании больше заинтересованы в развитии технических навыков специалистов. Чем опытнее специалист, тем больше он стоит и тем больше может заработать компания.

Эта возможность роста предоставляется как с помощью работы над бо2льшим количеством проектов с бо2льшим числом заказчиков, так и с помощью специальных курсов, тренингов. Компании вкладывают деньги в людей, так как именно с их помощью и генерируется прибыль.

Все это подтверждается следующим фактом: наиболее эффективно люди работают, если работа связана с определенным «вызовом».

• Когда задача слишком простая, ее неинтересно выполнять. И такую задачу делают дольше, чем следовало бы.
• Когда задача слишком сложная, нет уверенности, что ее возможно закончить. Неуверенность одного, как грипп, способна заразить всю команду.

Чтобы расти, людям необходимы новые и достаточно сложные задачи. Но не такие, которые будут их пугать.

Совет: выясните, считают ли технические специалисты текущую работу достаточно сложной. Если задача слишком проста, можно включать в команду менее опытных специалистов и оптимизировать расходы.

Резюме:
1. Когда нужно срочно стартовать с новым проектом, привлеките аутсорсера, проверьте его возможности по росту команд и обучите его процессам, если хотите развивать свою команду.

2. Обеспечьте прозрачность работы каждого человека в команде и анализируйте, сколько времени уходит на какие активности. Если команда одновременно выполняет несколько важных проектов, сроки могут растягиваться на непрогнозируемую величину.

3. Ответственный за проект должен быть. И должен быть один. Когда решение принимается коллегиально, можно потерять оперативность. Конечно, человеку, ответственному за проект, необходимо уметь выслушивать разные стороны и иметь полномочия принимать решения. Если такого человека нет, то, возможно, никто не верит в ценность проекта.

4. Используйте возможности аутсорсеров по привлечению молодых специалистов на долгосрочные проекты. При грамотном подходе это будет выгодно и проекту, и аутсорсеру. «Звездные» команды не всегда предлагают лучшие решения.

5. Следите, чтобы специалисты получали достаточно сложные задачи. Человек лучше работает, когда работа для него является своеобразным «вызовом». Но этот «вызов» человек должен принять. ^Б

Контроль действий ИТ-аутсорсеров при помощи Wallix AdminBastion

В мире давно наметилась тенденция перехода от использования штатных сотрудников в ИТ-области к модели аутсорсинга. Это касается практически всех ИТ-специальностей, в том числе связанных с привилегированным доступом к объектам информационной системы предприятия. Модель аутсорсинга позволяет существенно оптимизировать бесперебойную работу ИТ-инфраструктуры, что важно как с точки зрения затрат, так и в отношении компетентности специалистов. Задача Wallix AdminBastion — обеспечить контроль над внешними привилегированными пользователями, обеспечив спокойствие для руководства компании.

 

1. Введение

2. ИТ-аутсорсинг в мире и России

3. Угрозы передачи администрирования на аутсорсинг

4. Возможности контроля над аутсорсерами с помощью Wallix AdminBastion

5. Выводы

 

 

Введение

Мы завершаем цикл публикаций о различных применениях Wallix AdminBastion для контроля за действиями привелигированных пользователей, имеющих доступ к важным объектам ИТ-инфраструктуры предприятий.

Узнать о возможностях этого решения можно в обзоре Wallix AdminBastion, опубликованном на страницах нашего портала. Также в цикле публикаций рассматрвалось применение данного программно-аппаратного комплекса для защиты автоматизированных банковских систем, оптимизации работы ИТ-службы, а также для аудита действий сотрудников ИТ-департамента. В заключительной статье речь пойдет о контроле администраторов, работающих на аутсорсинге.

Аутсорсинг в последние годы стал обыденным явлением. Эта модель передачи рутинных (или требующих квалифицированного труда) производственных задач удаленному исполнителю-юрлицу позволяет существенно экономить ресурсы и выполнять необходимые работы более качественно. Экономия здесь может быть различной. Во-первых, услугами аутсорсера можно пользоваться в точно необходимом объеме и только тогда, когда это действительно нужно, — соответственно, нет необходимости выплачивать зарплату за время простоя штатных специалистов. Во-вторых, на аутсорсе работают уже состоявшиеся специалисты, поэтому не нужно тратить время и средства на первоначальное обучение специалистов и периодическое повышение квалификации. Не нужно и беспокоиться о том, что «поумневший» специалист перейдет на работу к конкуренту. Конечно, сначала представитель аутсорсера согласовывает с техническими специалистами организации специфику ИТ-инфраструктуры, уточняет особенности, но дальше работа ведется уже с учетом квалификации и опыта сотрудников аутсорсера, — прописные истины объяснять не нужно. В-третьих, нет необходимости выплачивать то, что называется «зарплатными налогами», так как договор заключается с юрлицом.

С другой стороны, если речь идет об аутсорсе услуг, при котором удаленные сотрудники аутсорсера получают прямой доступ к важным объектам информационной сети предприятия, то часто возникает риск разрушения целостности данных, расположенных в ИТ-инфраструктуре. Также сложно доказать возникновение ущерба или доказать степень эффективности управления инфраструктурой, вынесенной на аутсорс. Кроме того, владелец системы хочет сохранять контроль над данными и процессами в системе, даже если ее сопровождают нанятые снаружи сотрудники.

При использовании внешних поставщиков услуг контроль за привилегированными пользователями локальной сети предприятия и ключевыми элементами инфраструктуры осущетвлять сложнее. Давайте попробуем понять, какие угрозы необходимо учесть, и представить, возможно ли снизить возникающие риски если не полностью, то хотя бы по максимуму. Справится ли Wallix AdminBastion при такой модели администрирования так же хорошо, как и при локальном варианте управления ИТ-инфраструктурой?

 

ИТ-аутсорсинг в мире и России

Согласно исследованию Computer Economics, затраты предприятий на ИТ-аутсорсинг в мировом масштабе с 2013 по 2014 год снизились с 10,6% до 10,2% от общего ИТ-бюджета. Эта тенденция сохраняется второй год подряд. Наиболее вероятной причиной называется рост общих затрат на ИТ. ИТ-предприятия снова начали нанимать специалистов в штат. Благодаря этой тенденции получается, что общие ИТ-бюджеты растут быстрее, чем бюджеты, отдаваемые на ИТ-аутсорсинг. Тем не менее такие направления ИТ-аутсорсинга, как управление сетевой инфраструктурой, администрирование баз данных, а также восстановление функционирования информационных систем предприятий после аварий и сбоев заказываются с такой же частотой, как и в предыдущие годы. А такие направления ИТ-аутсорсинга, как работы, связанные с информационной безопасностью, а также аутсорсинг веб-операций (например, управление корпоративным веб-сайтом или интернет-магазином) год от года значительно растут. То есть фактически растут направления ИТ-аутсорсинга, связанные с организацией доступа привилегированных пользователей к важным объектам информационной инфраструктуры предприятия.

Что касается России, то, по данным IDC и Gartner, в IV квартале 2014 года, несмотря на некоторую экономическую рецессию, рынок аутсорсинга в нашей стране вырос на 4%, а прогноз роста на 2015 год составляет 4,5%. Данная тенденция, как ожидается, сохранится до 2018 года.

Многие предпосылки говорят о том, что рост ИТ-аутсорсинга в России будет ускоряться. Во-первых, это курс, взятый на импортозамещение. Ставка в этом вопросе делается и на ИТ-отрасль. В частности, Минэкомсвязи России в начале июня текущего года опубликовало «Протокол экспертной оценки проектов по импортозамещению инфраструктурного программного обеспечения…», и это говорит о том, что импортозамещение в данной области переходит в практическую плоскость, а это повлечет существенное развитие ИТ-отрасли в нашей стране. С другой стороны, временная экономическая рецессия стимулирует ИТ-компании сокращать издержки для увеличения собственной эффективности. Это снижение  достигается в том числе и за счет применения аутсорсинга. Также следует принять во внимание, что менталитет представителей российского бизнеса долгое время не позволял довериться внешним специалистам — это привело к тому, что рынок аутсорсинга в России развивался медленнее, чем в среднем в мире, и теперь нивелирует это отставание.  В третьих — сложность эксплуатируемых информационных систем в целом и конкретных используемых средств растет, предъявляет все более высокие требования к уровню специалистов эксплуатации. Растет и зависимость бизнеса от работы информационных систем самого разного характера. Все это позволяет говорить о том, что тенденция к все более широкому использованию внешних специалистов существует и имеет все шансы к усилению.  

 

Угрозы передачи администрирования на аутсорсинг

Алексей Гребенюк в статье «Аутсорсинг ИБ — краткий обзор рынка» подробно рассматривает особенности аутсорсинга, применимые к аутсорсингу администрирования информационных систем в целом. В частности, автор выделяет следующие условия, выполнение которых делает возможным передачу отдельных задач на внешнее управление:

• нельзя передавать на аутсорсинг задачу без метрик результативности и без понимания четкого результата;
• нельзя передавать на аутсорсинг задачу, размер которой не соответствует размеру бизнеса сервис-провайдера;
• нельзя передавать сервис-провайдеру функцию «принятия рисков».

Таким образом, при принятии решения о передаче администрирования на аутсорсинг руководитель должен удостовериться, что у него будут средства контроля за ходом оказания услуг, что аутсорсер в состоянии выполнить необходимые задачи и в случае нештатных ситуаций компенсировать ущерб. Также руководитель должен удостовериться, что решения, связанные с противодействием различным рискам, угрожающим ИТ-инфраструктуре предприятия, остаются на его стороне.

Аутсорсинг администрирования, с одной стороны, лишает предприятия некоторых рисков, которые существуют при классической организации администрирования ИТ-инфраструктуры предприятия средствами штатных сотрудников, с другой стороны, добавляет новые риски. Причем жертвой в данном случае может оказаться как клиент, которому оказывается услуга аутсорсинга, так и владелец компании-аутсорсера, — репутация такой компании может пострадать от противозаконных действий или случайных оплошностей штатных сотрудников.

Необходимо учитывать и то, что законодательство в области регулирования отношений, возникающих при оказании услуг администрирования на аутсорсинге, находится в зачаточном состоянии. А случаи доказательства факта утечки информации через конкретный канал достаточно редки. Часто можно оценить лишь приблизительный ущерб от «неустановленных лиц», да и то не всегда становится известно о факте утечки.

Рассмотрим по порядку, как трансформируются угрозы от действий привилегированных пользователей при переводе администрирования на аутсорсинг.

Технические ошибки. От случайных ошибок никто не застрахован, ошибаются и сотрудники компании-аутсорсера. Тем не менее в случае аутсорсинга снижается вероятность ошибок, вызванных низкой квалификацией. Компании-аутсорсеры дорожат своим реноме и изначально подбирают себе сотрудников с высокой квалификацией.

Использование привилегий в личных целях. Этот вариант при администрировании на аутсорсе вполне возможен. И если специалисты компании-аутсорсера достоверно знают о том, что сеансы доступа привилегированных пользователей к ресурсам локальной сети клиента никак не контролируются, может произойти серьезная утечка информации. Инициатором ее может быть, например, сотрудник аутсорсера, связанный с конкурентом клиента и действующий без ведома руководства аутсорсинговой компании. Да и сама компания-аутсорсер может оказаться нечистоплотной и быть изначально ориентированной на получение доступа к ресурсам клиентов, потенциально годящихся для продажи третьим лицам.

Нанесение сознательного вреда. При использовании услуг аутсорсиноговой компании такой вариант развития событий маловероятен, хотя возможен. Допустим, сотруднику компании-аутсорсера платят маленькую зарплату, а он может возмещать свои отрицательные эмоции на клиентах, подставляя собственную компанию. Или, опять же, этому сотруднику может заплатить кто-то из конкурентов.

Ниже перечислены возможные новые риски при частичном либо полном переводе администрирования локальной сети предприятия на аутсорсинг.

Доступ к коммерчески важной информации со стороны контролирующих органов. Штатные сотрудники, как правило, заранее знают расписание проверок объектов ИТ-инфраструктуры предприятия со стороны контролирующих государственных органов. Но при передаче администрирования на аутсорсинг может возникнуть ситуация, когда контролирующие госорганы сделают запрос на получение приватной информации у аутсорсера, а по закону тот не сможет в этом отказать под угрозой санкций.

Совместные действия сотрудников компании-аутсорсера и клиента. Часто происходит так, что бывшие штатные сотрудники клиента компании-аутсорсера становятся сотрудниками аутсорсера. Таким образом, и у заказчика, и у исполнителя аутсорсинговых услуг администрирования могут работать сотрудники, знакомые друг с другом. При этом у обоих типов сотрудников может возникнуть плохое отношение к бывшему работодателю, переведшему администрирование на аутсорсинг. Например, в результате таких преобразований может некоторым образом сократиться их доход. И такие люди могут создавать организованные группы. Сотрудники клиента по предварительному сговору могут делиться сведениями об организации ИТ-инфраструктуры предприятия сотрудникам аутсорсера, а те, пользуясь организованным для администрирования доступом, могут получить доступ к коммерчески важной информации или к уничтожить часть информационных ресурсов предприятия клиента.

Перекладывание ответственности сотрудников компании-аутсорсера и штатных сотрудников друг на друга. Возможна ситуация, когда при отсутствии контроля за действиями привилегированных пользователей сотрудники компании-аутсорсера в случае возникновения нештатных ситуаций будут перекладывать ответственность на штатных сотрудников своего клиента и наоборот. Определить ответственного в таких случаях может оказаться проблематичным.

Это лишь несколько примеров возможных новых типов угроз при переводе администрирования на аутсорсинг, но если правильно организовать аутсорсинг, то риск можно существенно сократить. Или, по крайней мере, можно собрать информацию, которая существенно облегчит ход расследования при возникновении какого-либо ущерба. В этом может помочь программно-аппаратный комплекс Wallix AdminBastion. Рассмотрим возможные способы применения этого решения при использовании аутсорсинга.

 

Возможности контроля над аутсорсерами с помощью Wallix AdminBastion

Wallix AdminBastion можно использовать как на стороне клиента аутсорсинговых услуг администрирования, так и на стороне самого аутсорсера для контроля собственных сотрудников.

С помощью Wallix AdminBastion можно отслеживать действия привилегированных пользователей как в реальном времени, так и по файлам отчетов и видеозаписям. Например, можно при проведении мониторинга или расследования увидеть, к каким ресурсам локальной сети осуществлялся доступ.

 

Рисунок 1. Скриншот записи сессии, созданной средствами WallixAdminBastion

 

Немаловажен тот факт, что в начале каждого сеанса доступа к объектам ИТ-инфраструктуры через Wallix AdminBastion отображается предупреждение о том, что все действия администратора записываются. Также возможно включить режим, при котором удаленный администратор должен согласовывать доступ к каждому ресурсу ИТ-инфраструктуры заранее. Это существенно сокращает количество противоправных действий, где бы ни находился администратор, так как он знает, что анонимности нет не только в интернете, но и на отведенном ему участке работ, связанных с критически важными объектами ИТ-инфраструктуры заказчика.

 

Рисунок 2. Форма запроса доступа к объекту ИТ-инфраструктуры при попытке подключиться к нему через WallixAdminBastion

 

Журналы подключений, которые ведет AdminBastion, делают более удобным аудит работы администраторов или, в случае необходимости, расследование инцидентов, приведших к какому-либо ущербу, начиная от утечки информации и заканчивая выходом из строя объектов ИТ-инфраструктуры.

 

Рисунок 3. Журнал подключений привилегированных пользователей к объектам ИТ-инфраструктуры предприятия в WallixAdminBastion

 

Технология единого входа (SSO), реализованная в рамках решения Wallix AdminBastion, позволяет гибко и в то же время эффективно подходить к задачам контроля за действиями привилегированных пользователей. Если клиенту аутсорсинговой компании нет нужды знать о том, кто конкретно из администраторов поставщика услуг производит действия, можно для каждой из аутсорсинговых компаний создать единый аккаунт для входа. Это вполне логично, если за качество поставляемой услуги и возможный ущерб со стороны поставщика услуги отвечает юрлицо в целом.

При этом важной составляющей этой функции является тот факт, что удаленным администраторам не передаются напрямую реквизиты доступа к каждому объекту ИТ-инфраструктуры. При смене поставщика услуг администрирования достаточно изменить параметры старой учетной записи, предоставленной предыдущему аутсорсеру, и открыть к ней доступ новому поставщику — изменять параметры учетных записей для каждого объекта необходимости нет.

А вот на стороне поставщика имеет смысл завести аккаунт в Wallix AdminBastion для каждого администратора, через который будет осуществляться доступ ко всем ресурсам всех клиентов. Таким образом, руководитель удаленных администраторов сможет всегда знать, кто конкретно из администраторов совершал те или иные действия. Словом, Wallix AdminBastion может выгодно использоваться и на предприятии-клиенте, и непосредственно на стороне аутсорсера.

В целом, Wallix AdminBastion позволяет упорядочить контроль выполнения работ по аутсорсингу администрирования со стороны заказчика, не думая о том, выполнил ли поставщик регламентные работы, закончил ли он внедрение какой-либо функциональности и т. д. Это существенно снижает затраты на контроль сотрудников аутсорсинговой компании, повышает его эффективность, делает это сотрудничество более прозрачным.

 

Выводы

Вынос администрирования ИТ-инфраструктуры предприятий на аутсорсинг позволяет компаниям существенно сэкономить средства и повысить качество обслуживания, снизив количество сбоев и простоев в работе ИТ-инфраструктуры. За счет использования профессиональных сервисов появляются возможности, которые ранее были дороги или чрезмерно сложны — круглосуточная поддержка, оперативность разрешения проблем, раннее предупреждение угрожающих ситуаций. При наличии определенного уровня доверия с поставщиками услуг, бизнес может больше собственных ресурсов отдавать на профильную деятельность.

С другой стороны, при этом остаются, в несколько трансформированном и возросшем виде, риски утечек информации и другие риски, присущие обычной схеме организации администрирования силами штатных сотрудников. Плюс появляются специфические риски, возникающие из-за того, что информационная система становится сложнее, — появляются дополнительные объекты — ИТ-инфраструктура аутсорсинговой компании, удаленные администраторы, их руководитель и т. д. Не говоря уже о необходимости организации доступа к ресурсам локальной сети предприятия извне через интернет, что является отдельным риском.

Тем не менее, Wallix AdminBastion позволяет сделать аутсорсинговую модель организации администрирования ИТ-инфраструктуры прозрачной и контролируемой. Идеальный вариант — использовать решения этого класса как на стороне клиента (владельца администрируемой информационной системы), так и аутсорсера (Wallix AdminBastion управляется руководителем удаленных администраторов, как это происходит при обычном использовании этого решения в организации со штатными администраторами). Правильная настройка SSO-авторизации как на стороне клиента, так и на стороне поставщика услуги администрирования поможет оперативно определить ответственных за ту или иную нештатную ситуацию.

Правильное понимание типов угроз и методов защиты от них существенно снижает боязнь сотрудничества, поскольку основные страхи при найме аутосорсеров связаны с отсутствием понимания сути рисков и отсутствием доверия к сотрудникам сторонних фирм. Но при серьезном подходе контролировать удаленных привилегированных пользователей ничем не сложнее, чем штатных администраторов. А данные находятся в не меньшей безопасности, чем при использовании тех же облачных сервисов, работа в которых для бизнес-пользователей также встречает ограничения со стороны действующего законодательства и внутренних регламентирующих документов.

Как наладить управление аутсорсерами в HR-менеджменте?

В сфере управления персоналом появилось множество сложных терминов, не всегда понятных. Одним из таких терминов является аутсорсер. Если отвлечься от новомодных веяний, то аутсорсер — никто иной, как субподрядчик, оказывающий возмездные услуги.

Любой руководитель по персоналу знает о преимуществах аутсорсинга в своей сфере.

Что касается методов, рассмотрим ключевые из них.

1. Узкая специализация аутсорсера. Принимая какой-либо вид деятельности на аутсорсинг, компания-исполнитель, как правило, прекрасно разбирается в тонкостях данного процесса или деятельности. Узкая специализация сотрудников, особенно в технической сфере, приводит к запланированному результату с высокими показателями качества работы. Это учитывается в самом начале сотрудничества.

2. Способность аутсорсера выполнять однотипные операции. Этот момент приветствуют руководители логистических служб. Чтобы обеспечить цепочку поставок, хранения и дистрибуции продукции, службы должны работать, как часы.   Всегда сохраняются риски, связанные с человеческим фактором, срывом сроков, форс-мажорными ситуациями и пр. Аутсорсер, или субподрядчик, берущий на себя обеспечение этой цепочки, снимает огромную головную боль не только с руководителя департамента логистики, но и компании в целом. Разумеется, заказчик обязан проконтролировать, что в распоряжении субподрядчика есть соответствующие специалисты.

3. Сужение (разграничение) поля ответственности сторон. В идеале, вся ответственность за аутсорсинг перекладывается на плечи субподрядчика. Этот метод позволит заказчику легко определить промежуточные этапы и отследить показатели.

Заключительный момент — передача на сторону функций в сфере HR-менеджмента иногда не поддается количественно-качественному контролю. Это следует учитывать и закладывать в план в виде непредвиденных событий. Например, ключевой сотрудник может заболеть, уехать, уволиться, получить травму и т. д.

Немного о рисках

Наиболее рискованной частью в сотрудничестве с аутсорсером по кадрам является контроль конечного результата. Причем это не зависит от того, какую функцию берет на себя субподрядчик: аутстаффинг, краудсорсинг или лизинг персонала. Поэтому эффективное управление аутсорсером должно включать в себя четко обозначенные результаты, прописанные в договоре.

Основные правила работы с аутсорсерами

Основателям стартапов и владельцам малых бизнесов порой приходится считать каждую копейку. Поэтому, как бы владельцу предприятия не хотелось нанять всех сотрудников мира для решения любых вопросов, возможность расширить штат присутствует не всегда. В таких случаях на помощь проходят фрилансеры или аутсортинговые компании, берущие на себя выполнение нетипичных или одноразовых задач. Но перед тем как начать работать по контракту, а часто подобные договоренности и вовсе держатся на честном слове, учтите несколько правил работы с аутсорсерами.

Платите за результат

Самый главный плюс аутсорсинга для владельца бизнеса — это выгодные условия сотрудничества. Если штатный работник будет получать зарплату за одно свое присутствие в офисе, то нанятые «под проект» люди должны сначала показать результат, а только после принять деньги.

Конечно, мир работы по контракту не идеален, и он также подразумевает некую предоплату. Но помните, что именно заказчик диктует условия сотрудничества, потому подумайте, прежде чем соглашаться на оплату за рабочие часы. Если исполнитель отказывается работать так, как бы вам хотелось, вы всегда можете нанять другого.

Например, компания Amazon создала целую интернет-платформу, позволяющую компаниям разбивать работу на небольшие задачи и предлагать их исполнителям со всего мира. Эта система сама определяет цену за выполненную работу, а некоторым работникам и вовсе предлагает оплату в виде карточек на свои товары. Несмотря на невысокое вознаграждение и круглосуточный труд, в системе задействовано около полумиллиона аутсорсеров.

Тщательно выбирайте исполнителя

Если мы говорим о масштабировании и выходе на новые рынки, нанимайте местных специалистов. Особенно это касается таких важных заданий, как построение локальной маркетинговой стратегии или решение юридических вопросов. Даже самый талантливый украинский рекламный менеджер не составит вам работающий план продвижения продукта на американском рынке. Это именно тот случай, когда скупой платит дважды. Когда-то и наша команда, запуская прототип Preply (стартап FindGuru) на американском рынке, не учла особенности рекламного продвижения услуг. Найми мы в свое время местного специалиста, шансы на успех у FindGuru были бы выше.

Не передавайте все задачи в одни руки

Формируя пакет заданий, не забывайте об оптимизации их выполнения. Нанимая одновременно несколько исполнителей, вы не только ускоряете рабочий процесс, но и заботитесь о финансовой безопасности. Если один аутсорсер решит бросить выполнение одной задачи на полпути и не вернет деньги, вы потеряете намного меньше, чем за невыполнение 10 задач. Даже огромные компании, такие как Nike и Apple, не концентрирует свои производства в одном регионе. На них работают тысячи рабочих во всем мире. Таким образом владельцы корпораций уберегают себя от множества географических и экономических факторов, влияющих на производительность.

Любое проектное сотрудничество может перерасти в приятное и долгосрочное партнерство. По словам дизайнера Алисы Крыжановской, именно с аутсорсинга началась ее работа в WhatsApp: «Изначально я работала в небольшой компании в Украине, мы занимались аутсорсингом, по большей части дизайном. Когда Ян Кум, сооснователь и директор WhatsApp, искал удаленных дизайнеров, его бывший коллега по Yahoo порекомендовал нашего руководителя, так как работал с ним раньше. Сначала мы помогали WhatsApp как обычная аутсорс-команда — по необходимости, но проект быстро рос, и уже скоро мы занимались только дизайном для WhatsApp. А в итоге мы стали полноценными штатными сотрудниками компании!»

Переход на аутсорсинг будет полезен тем компаниям, которые столкнулись с небольшими финансовыми сложностями или проблемой организации непрофильных процессов. Как правило, многие предприниматели прибегают к услугам фрилансеров. И если сделать все правильно, подобная работа принесет только положительный опыт.

Аутсорсинг в вашей компании. Это хорошо или плохо?::Журнал СА 11.2009

Аутсорсинг в вашей компании
Это хорошо или плохо?

На вопрос «СА» отвечают ИТ-специалисты.

«Аутсорсер – это сисадмин, выдавивший из себя лакея!»

 

Из народного творчества

Читатели «Системного администратора» отнеслись со всей серьезностью к предложению редакции рассказать о своем видении работы аутсорсеров. Они живо обсуждали эту тему на форуме сайта «СА». Делились обидами на «варягов», давали советы, как нужно вести дела с внешней ИТ-командой, чтобы был толк от совместной работы, а не сплошной убыток для родной компании. Прикидывали все плюсы и минусы решения переложить на кого-то другого свою головную боль. А в результате получился прелюбопытный коллективный взгляд изнутри на проблемы аутсорсинга.

Мы публикуем в этом номере выдержки из наиболее интересных высказываний наших читателей, включая и тех, кто из скромности не назвал себя.

Мнение пессимиста

Аутсорсинг хорош только для мелких

…Почему так мало людей пользуются аутсорсингом в ИТ-индустрии? Потому что если время на исправление/дополнение отчета для сотрудника-программиста варьируется от пяти минут до трех дней, то для аутсорсера – только от трех дней и начинается. Потому что задание программисту или руководителю отдела ИТ можно дать по внутреннему телефону, а с аутсорсером надо подписать техническое задание, предварительно его согласовав. И самое главное – перед этим надо согласовать расходы со службой финансов, получить от неё добро, убедить финанасового директора, что эти изменения необходимы.

ИТ-аутсорсинг применим для компаний с количеством сотрудников до 15 человек, где 8-10 компьютеров и один принтер. Все остальные компании, в силу того что они развиваются, требуют изменений в инфраструктуре, и соответственно им нужен специалист, который будет заниматься технической поддержкой бизнес-процессов, а не только администрированием. Элементарно – настроить телефон руководителю через Wi-Fi, проектор, поменять внутренние номера сотрудников в АТС, подготовить компьютер для нового сотрудника, отремонтировать сломавшийся, помочь с офисными приложениями и т.д. Причем для мелких компаний подойдут именно студенты, и чем крупнее компания, тем дороже специалист…

Мнения оппонентов

Для кого тогда работают крупные?

…Крупные аутсорсеры выигрывают тендеры не по качеству, а по портфолио, такие аутсорсеры допускают текучесть своих кадров, они без сожаления могут позволить расстаться и с капризным клиентом. Маленькие компании таким аутсорсерам неинтересны, да и эти компании не могут позволить себе работу с аутсорсерами, работающими как на конвейере…

В маленькой компании не разовьешься

…Предположим, действительно можно зарабатывать на клиентах до 15 человек, где 10 ПК и один принтер. Только в этом случае возникнут резонные вопросы:

• Будет ли такой админ развиваться как специалист? Разве что в области тонкого тюнинга операционных систем и автоматизации рутинных задач своими силами, без привлечения поставщиков решений enterprise класса. Это несомненный плюс. Но юзеры могут иметь свойство съедать мозг на мелких проблемах, не оставляя времени на самосовершенствование, если дать сесть на шею.
• Если будет расти – долго ли он выдержит со столь скудной инфраструктурой? Даже если будет экспертом в операционных системах, он не сможет полностью реализовать их возможности.
• Какая текучесть таких специалистов?
• Можно ли такой вид работы называть полноценным ИТ-аутсорсингом, если он не подразумевает разграничения по компаниям-клиентам в соответствии с уровнем специалиста?..

Мнение реалиста

Занимаясь аутсорсингом, не забывай свою работу

…Аутсорсеров в чистом виде не бывает. Хотя бы потому, что в этом деле главное не как выполнить работу, а как верно построить отношения с заказчиком. И здесь правило – не терять клиентов. Первое, о чем должен позаботиться аутсорсер, – не бросать свою основную работу!..

Мнение мечтателя

А почему бы и не стать аутсорсером?

…С аутсорсерами важен совсем иной подход к управлению: вы не управляете ими как сотрудниками, а вы управляете результатом. Четко ставите задачи, четко добиваетесь их выполнения. Тогда всё хорошо, все работают, все довольны…

Все именно так. Аутсорсер не сотрудник – принеси, подай. Аутсорсер – это сисадмин, выдавивший из себя лакея! А начинается все с малого и простого. Задайте себе вопрос: «Как часто вы отзываетесь на нештатные просьбы коллег и руководства, как часто вы настраиваете им компьютеры и телефоны, устанавливаете им игрушки, собираете заказные системники?»…

Мнение бывалого

Локальный админ не прыгнет выше собственной сети

…Нужно учитывать, что компаний у аутсорсера много и они все разные. Например, у меня несколько компаний имеют своих локальных админов. Просто потому что там работы много. У всех разные технологические особенности, и только я один могу их сравнить и сделать выводы. Кроме того, у меня периодически возникают странного рода заказчики из совсем неожиданных отраслей. Когда я рассказываю одним, как сделано у других, это всегда воспринимается с интересом. Потому что никакой локальный админ не сможет прыгнуть выше уровня собственной сети. Даже публикация в журнале – это УЖЕ АУТСОРСИНГ!

Вот потому-то лучший способ упереться и загнить мозгом – это оставаться всю жизнь на фултайме. Вот потому-то эти админы не находят иного способа развития, кроме кадрового – просто уходят в начальники. А куда им еще?..

Мнение практика

Главное – контроль и кураторы

1. Аутсорсинг всей инфраструктуры на своем оборудовании. Оборудование закупается на средства заказчика, устанавливается в помещении заказчика, технические работы по развитию и эксплуатации проводят специалисты сторонней компании, за  что получают дополнительные деньги. Возможно использование в случае отсутствия ИТ-специалистов в компании.

Плюсы:

• Нет необходимости в наборе, содержании, развитии и обучении своего штата специалистов.
• В некоторых случаях может оказаться дешевле нанять стороннюю организацию, чем создавать свой ИТ-отдел/департамент/дирекцию.
• При юридическом закреплении соответствующих пунктов в договоре возможно взыскание с партнера, когда происходит сбой в работе ИТ-инфраструктуры, а также при действиях или бездействии аутсорсера, из-за чего и произошел простой.

Минусы:

• Аутсорсер получает доступ к конфиденциальной информации компании. Необходимы контроль, доверие либо принятие рисков.
• Разграничение ответственности за соблюдение аутсорсерами правил охраны труда, электро- и пожарной безопасности (лучше описать в договоре), предоставление соответствующих закону условий для работы аутсорсера на своей территории.
• Необходимо компетентное курирование со стороны заказчика. Естественно, это менее затратно, чем содержание целого штата ИТ, однако требования к кураторам должны быть следующие:
  • они должны хорошо понимать информационные технологии в применении к рынку, на котором они работают;
  • знать требования регуляторов к информационным системам, контролировать их соблюдение аутсорсерами;
  • «проверенными» людьми, в отношениях с аутсорсером контролировать выполнение аутсорсерами задач, необходимых для обеспечения бизнеса своей компании;
  • контролировать доступ к конфиденциальной информации компании и возможность ее утечки;
  • контролировать уровень компетентности специалистов подрядчика и соответствие их исполняемым обязанностям.

2. Аутсорсинг всей инфраструктуры на оборудовании партнера. В этом случае оборудование не закупается заказчиком, а сервисы на базе инфраструктуры аутсорсера включены в стоимость. Из вышеперечисленных проблем с заказчика снимается задача закупки оборудования, а если при этом все ИТ-ресурсы располагаются на территории аутсорсера, то организация пожарной безопасности и температурного режима помещений, соблюдение норм охраны труда тоже становятся заботой подрядчика. Но тут усугубляется проблема доступа аутсорсера к конфиденциальной информации компании-клиента.

3. Аутсорсинг определенных решений внутри инфраструктуры компании. Например, интегрировано в сеть решение, за которым нужно следить. On-site support и remote support в этом случае – тот самый аутсорс.

Плюсы такого аутсорса:

• перенесение ответственности за глюки решения, действия или бездействия при устранении аварии на аутсорсера;
• отсутствие необходимости выполнять рутинную работу штатным высококвалифицированным инженерам;
• реакция согласно SLA.

Минусы перечислены выше: нужны контроль и кураторы.

Мнение философа

Аутсорсинг не может быть плох, просто подходит он не всем

Аутсорсинг – это хорошо, если компания к нему готова и партнер-аутсорсер нормального уровня. В идеале вся непрофильная деятельность компании может быть отдана на аутсорсинг. А для небольших компаний/офисов, чем держать ИТ-шника в штате, лучше иметь хорошего спеца по вызову, который придет, настроит и вернется только когда что-то будет глючить. Иногда специалист со стороны может увидеть проблему или посмотреть на нее под другим углом. Своим многие вопросы просто приедаются, да и менять что-то, если сделано неправильно, – значит признать свои ошибки. Аутсорсинг не может быть плох, просто подходит он не всем.

Приложение

«Это выгодно, если правильно договориться»

– Я придерживаюсь точки зрения, что использование данного сервиса выгодно компании. Правда, при соблюдении небольшого набора требований. Со стороны получателя – услуги: стандартизация, стабильность инфраструктуры, прозрачность, бюджетирование. Со стороны аутсорсера – квалифицированная команда и четко спланированный план работ. Выполнение перечисленных условий практически гарантирует получение положительного результата, экономию средств компании или успешное окончание проекта в установленные сроки».

Владислав Котусов,
директор по информационным технологиям компании Softline

«Негативное отношение – следствие грустного опыта»

– Первоначально ИТ-аутсорсинг появился в России в крупном бизнесе. Во-первых, крупный бизнес всегда проявлял большой интерес к ИT-новинкам. Во-вторых, суммы, которые в нем задействованы, гораздо интереснее и привлекательнее для ИТ-компаний.

А сегодня ИТ-аутсорсинг гораздо интереснее малому бизнесу, чем большому. Небольшие компании привыкли считать деньги, в то же время они зачастую активно используют компьютерную технику и нуждаются в консультации и ее обслуживании. Им невыгодно держать штат, а иногда даже одного системного администратора.

Правильный ИТ-аутсорсинг позволяет повысить одновременно качество обслуживания и снизить расходы, поэтому относиться негативно к аутсорсингу можно только в том случае, если он категорически не нужен компании или опыт общения с аутсорсерами был грустным… Аутсорсинг в крупных и малых компаний значительно отличается. Для крупных характерны масштабные уникальные проекты с дорогостоящим оборудованием и программным обеспечением, что в свою очередь предполагает труд дорогостоящих и узконаправленных ИТ-специалистов. Основная цель здесь, как правило, не экономия средств, а качественная реализация проекта, столь необходимого компании.

В последние годы на многих крупнейших предприятиях и в ряде ведомств стартовали мегапроекты, в которых сочетаются внедрение систем управления (ERP, документооборот, аналитика, хранилища данных) и активное развитие корпоративной инфраструктуры (ЦОД, почтовые сервисы, системы коллективной работы). Такие проекты требуют принципиально другого уровня управления, высокой квалификации внедряющего и сопровождающего персонала. Поэтому для их реализации привлекаются внешние сервисные компании, способные предоставить заказчику экспертизу в сложных технологических дисциплинах и располагающие большим числом консультантов для внедрения и тиражирования информационных систем. Все это приводит к ускоренному по сравнению с другими сегментами ИТ-рынка развитию сектора ИТ-услуг.

Что касается рисков при применении аутсорсинга, то, например, наша компания старается максимально обговорить все пункты в договоре с клиентом. Риск обращения к аутсорсингу, с точки зрения клиента, заключается в том, что он боится получить некачественные услуги. Кроме того, он хочет знать наверняка, что будут покрыты его насущные потребности в ИТ.

Константин Кузилин,
руководитель отдела информационно-технической поддержки компании MASTERTEL

«Разделение труда – всегда плюс»

– Аутсорсинг в ИТ, на мой взгляд, очередная ступень эволюции в этой сфере. Давно уже замечено, что разделение труда несёт только положительный эффект. Важно, что это помогает прийти к лучшей стандартизации и шаблонности, что в свою очередь влияет на качество и скорость работы. Конечно, это справедливо только для хорошо организованного аутсорсинга – а его в нашей стране пока нет. Аутсорсер – это такой же ИT-специалист, как и штатный, и причин его уважать или не уважать быть не может – в конце концов, какая разница, где работать, а точнее, где быть оформленным.

Владислав Листровой,
начальник ИТ-отдела компании KLG Holding

«Мы отдаем аутсорсерам только рутину»

– Бытует мнение, что привлечение аутсорсинговых ИТ-компаний приводит к утечке информации, поэтому организациям часто советуют как можно реже обращаться за помощью к сторонним ИТ-команадам. На самом деле ситуация несколько иная. Поскольку ключевыми процессами в организации ведает собственный ИТ-департамент, который никогда не передаст критически важные приложения, ключи и пароли аутсорсерам, поэтому говорить о чрезмерных рисках при привлечении аутсорсинговых компаний было бы не совсем правильно. Проблемы могут возникнуть у компаний, в которых нет собственного ИТ-подразделения, но таких остается все меньше.

Наша компания прибегает к услугам аутсорсинговых ИТ-компаний, несколько десятков тысяч пользователей в Европе обслуживаются подобной компанией. Но у нас не возникало ситуаций с утечкой данных, поскольку сотрудники аутсорсинговых компаний заняты только рутинной работой, а жизненно важные для организации процессы – управление сетями, безопасностью и хранилищем данных – находятся в руках компетентных сотрудников в собственных ИТ-отделах компании.

Юрий Кушпетюх,
специалист службы информационной безопасности компании APC by Schneider Electric

Аутсорсер под контролем | Директор информационной службы

Чтобы сотрудничество с аутсорсером было выгодным, подрядчиком необходимо управлять. С одной стороны, нужно четко сформулировать свои требования и ожидания и зафиксировать их в виде SLA. С другой — отслеживать выполнение договоренностей и добиваться их выполнения либо компенсаций за невыполнение. Как это организовать на практике? Мы попросили экспертов со стороны и заказчиков, и аутсорсеров помочь разобраться в этом вопросе.

— Владимир Романов, директор по ИТ, МРСК Сибири:

Качество работы аутсорсера зависит от наличия и квалификации обслуживающего персонала и эффективных действующих регламентов по управлению взаимоотношениями. Как правило, доля затрат на персонал в структуре себестоимости услуг составляет основную часть. Для выделения достаточного количества квалифицированного персонала сумма договора аутсорсинга должна быть адекватной и экономически обоснованной. Кроме того, заказчик должен принимать участие в кадровой политике выделяемого персонала.

Если ИТ-инфраструктура компании сложна и спектр услуг разнообразен, в сумме договора необходимо учесть затраты аутсорсера на оказание услуг, не описанных или четко не формализованных в SLA, а также затраты, связанные с рисками непрерывности предоставляемых ИТ-услуг. Услуги, не описанные в SLA, необходимо анализировать на предмет периодичности, трудоемкости и установления метрических характеристик для формализации их в SLA. Однако для некоторых сложных услуг не всегда можно определить четкие метрики. Подобные случаи регламентируются отдельными соглашениями.

Лимит по договору рационально корректировать только при серьезных изменениях ИТ-инфраструктуры компании.

В крупных аутсорсинговых проектах сложным вопросом является тарификация услуг. Для крупной компании совокупная тарифная сумма по оказанным услугам должна быть в идеале равна себестоимости услуг аутсорсера плюс установленная маржа.

В компании можно создать специальную службу из небольшого числа квалифицированных специалистов, которая будет заниматься управлением взаимоотношениями с аутсорсером. Также необходимо ввести в действие комплекс регламентирующих документов, ключевым из которых является качественный SLA. Необходимо иметь план развития ИТ-инфраструктуры, ресурсные планы, планы регламентных работ, план мероприятий по повышению качества и оптимизации затрат аутсорсинга и т. п. Максимально формализованные взаимоотношения с аутсорсером снижают трудозатраты по их управлению. Также важны хорошие дружественные, неформальные отношения.

При масштабном аутсорсинге потребуется от полугода до года для получения оптимального SLA и выстраивания взаимоотношений с аутсорсером.

Нельзя говорить об эффективном аутсорсинге или вообще об эффективности ИТ-службы при отсутствии работающей информационной системы управления ИТ-инфраструктурой. Это особенно актуально для средних и крупных предприятий с высокой степенью централизации бизнес-процессов. Каталог услуг и их параметры в информационной системе должны соответствовать SLA, получение отчетности должно быть также автоматизировано. Наличие модуля управления ИТ-активами позволит проводить анализ эффективности функционирования и планирование развития и оптимизации ИТ-инфраструктуры.

Хорошей практикой является предоставление возможности конечным пользователям субъективно оценивать качество оказанных им услуг.

В договоре аутсорсинга, в SLA, в соглашении о конфиденциальности и т. п. должны быть четко определены санкции в отношении аутсорсера за нарушение параметров оказания услуг. При этом факты нарушения должны анализироваться. Причиной нарушения SLA может быть не только непрофессионализм аутсорсера, но и неразвитость ИТ-инфраструктуры или изначально слишком высокие требования к уровню услуг. Необходимо на стадии выбора подрядчика глубоко изучить его возможности по исполнению контракта. Необходимо также иметь реальный план возврата услуг из аутсорсинга или перехода к другому подрядчику.

— Ростислав Яковенко, региональный менеджер по ИТ, компания «Альфа Цемент» (входит в Holcim Group):

Договоры нашей компании с внешними аутсорсерами на техническое обслуживание и услуги содержат детальный список услуг и несколько ключевых показателей эффективности (KPI): время реакции, коэффициент доступности систем для пользователей. Основная часть проектов все же выполняется силами своих специалистов.

Наша практика показала, что аутсорсеры в большинстве случаев не соглашаются на договоры с большими штрафами за невыполнение SLA и либо поднимают цену до неприемлемых высот, либо ограничивают размер штрафа до мизерных сумм в месяц. В договорах аутсорсинга нашей компании штрафы редко превышают 30% от месячной стоимости услуг и являются скорее раздражителем, поскольку требуют дополнительного документооборота.

Один из основных способов влияния на аутсорсера — возможный разрыв отношений и (частично) плохая репутация. Но последний способ играет небольшую роль, так как персонал у компаний-аутсорсеров и системных интеграторов часто меняется и сотрудники мало заботятся об имидже компании.

— Сергей Потапов, директор департамента информационных технологий компании ПИК:

Без наличия требований, четких ожиданий, зафиксированных в SLA, работать с аутсорсером не только не выгодно, но и категорически вредно. Чем более подробно составлен SLA, тем проще и удобней заказчику контролировать аутсорсера. Однако степень подробности требований в SLA и метрик для контроля должна быть разумной. Основной принцип состоит в том, чтобы трудоемкость и стоимость действий по контролю качества услуг не превышала эффект и выгоду от предоставления данных услуг.

В SLA должны содержаться четкие цифровые метрики для контроля. Должен быть понятный и согласованный обеими сторонами механизм «замеров» по согласованным метрикам. Также в SLA должна быть предусмотрена возможность компенсации за невыполнение тех или иных метрик или за несоответствие заявленному и согласованному качеству услуг, но нельзя ставить это во главу угла (поскольку аутсорсер нанимается не для того, чтобы «зарабатывать» на компенсациях).

Если SLA не выполняется и проблема начинает приобретать «системный характер», то надо менять аутсорсера. Если же замена аутсорсера сама по себе проблематична, то, возможно, не надо изначально отдавать данные функции на аутсорсинг.

Контроль качества услуг, даже если вас все устраивает, — это активный процесс, нацеленный на постоянный диалог с аутсорсером в поисках путей совершенствования.

— Артак Оганесян, директор по развитию бизнеса, компания EPAM Systems:

Хорошо работает схема финансовой мотивации, когда в договоре между заказчиком и подрядчиком фиксируются правила премирования и штрафования компании-подрядчика. В частности, для договоров, где четко зафиксированы сроки и бюджеты реализации проекта, определяются бонусы за экономию бюджета или за досрочное завершение работ без ущерба для их качества. В некоторых случаях формируются отдельные планы по смягчению последствий возникающих рисков, и обе стороны договариваются об условиях и объемах вознаграждений за выявление симптомов рисков на раннем этапе или оперативную реакцию и устранение причин проблем.

Основная проблема заключается в том, что еще до принятия решения о «наказании» аутсорсера заказчику необходимо наладить свои внутренние процессы и разработать механизмы для оценки его деятельности. Для анализа эффективности работы аутсорсера можно использовать ряд метрик: эффективность оценок проектов и заданий (оценки трудоемкости и точность «попадания в них»; оценки сроков и точность «попадания в них»; анализ превышения оценок трудоемкости реализации, отклонение реальных затрат от запланированных; средняя трудоемкость отдельной заявки, версии или обновления), качество выпущенных версий (число ошибок, обнаруженных в ходе приемочного тестирования службой поддержки или бета-пользователями; число ошибок, обнаруженных в ходе опытной или промышленной эксплуатации конечными пользователями и администраторами; распределение ошибок по типам, приоритетам, критичности), качество работы разработчиков (число ошибок и несоответствий, выявленных на различных стадиях тестирования по отдельному программисту и команде в целом; число повторяющихся и возобновленных дефектов по команде и сотруднику; удельный вес времени, потраченного на устранение дефектов, относительно всех трудозатрат на разработку), коэффициент текучести кадров, загрузка ресурсов, квалификация ресурсов (распределение численности специалистов по уровням, по ролям; распределение затрат по типам работ в общей загрузке команд по продуктам; эффективность найма и отбора кандидатов в команду, как процент прошедших испытательный срок к общему числу представленных и т. д.), распределение затрат (по программным продуктам, информационным системам и т. д.; по заявкам от бизнес-подразделений и на внутренние потребности; по типам работ — развитие, сопровождение, техническая поддержка; все трудозатраты в человеко-часах и в денежном эквиваленте с учетом реальных почасовых ставок плюс косвенные расходы) и т. д.

Обладая внутренней системой для учета и контроля процессов планирования и реализации проектов, заказчик может собирать все исходные данные для расчета перечисленных метрик, объективно оценивать результаты работ подрядчиков, обоснованно обсуждать с ними дальнейшие условия работы и принимать необходимые меры.

— Андрей Гешель, начальник сервисного центра компании «Инфосистемы Джет»:

Любое сотрудничество основано и на доверии, и на выполнении тех обязательств, которые были достигнуты между двумя сторонами. Без мониторинга выполнения достигнутых договоренностей не обойтись. Его можно осуществлять различными способами, главное — четкая однозначная договоренность и одинаковое понимание своих обязательств обеими сторонами. Далее это «накладывается» на бумагу, фиксируется в договоре, вносится в систему контроля. Чем проще формулировки, тем легче сторонам договориться.

Например, в SLA одного из наших заказчиков есть такой пункт: восстановление работоспособности системы в течение Х часов. В договоре четко определено, что такое — восстановление работоспособности системы, и это определение не допускает двойного толкования. При любом инциденте включается «счетчик», который отсчитывает время до момента устранения инцидента. Он считается устраненным, когда заказчик подтвердил полную работоспособность системы. Стоит отметить, что работа заказчика и аутсорсера должна быть очень слаженной.

Для понимания и оценки качества нашей работы с помощью системы обработки заявок на базе системы BMC Remedy мы настроили у себя автоматический контроль основных параметров SLA: время реакции, время устранения инцидента, время простоя системы и др. На базе полученных данных заказчику выдается отчет в виде графиков и таблиц. Еженедельно данная информация анализируется, и если тенденция по KPI показывает ухудшение, то проводится выявление причин снижения или ухудшения показателей и предпринимаются те или иные корректирующие действия.

Невыполнение SLA, как правило, влечет за собой штрафные санкции. Однако санкции надо применять тогда, когда они действительно необходимы.

 

Александр Реут, ИТ-директор Останкинского мясоперерабатывающего комбината:

Моя практика показала, что при выполнении более половины контрактов по аутсорсингу между поставщиком и клиентом возникают серьезные разногласия, около 70% пользователей ИТ-аутсорсинга сталкиваются с такими проблемами. Половина споров регулируется путем замены поставщика услуг, 20% споров заканчиваются тем, что мы возвращаемся к выполнению услуг своими силами.

Некоторые крупные аутсорсинговые компании отказываются рассматривать тендерные предложения, когда возникает конкуренция с участием шести — восьми других продавцов или когда величина прибыли по предоставляемым услугам кажется им «низкой». С другой стороны, только тендеры позволяют нам как заказчикам правильно и качественно выбирать будущих партнеров.

Часто данные по оказанным услугам не позволяют нам реально оценить затраты на каждый элемент услуги, а качество услуг определяется неверно. В этом случае после выполнения поставщиком услуг компания-партнер получает высокую прибыль, а ваша компания — либо стандартную услугу, либо убытки.

Если многие детали контрактов по предоставляемой услуге и по ожидаемому качеству услуг не соответствуют требованиям и представлены в SLA неточно, ожидаемого уровня обслуживания не достигается, качество услуг низкое, то это значит, что при составлении договоров и SLA не проводится достаточной работы с персоналом, владеющим детальной информацией по данному вопросу. Тем не менее, даже при получении консультации ИТ-персонала и бизнес-подразделений не всегда возможно правильно оформить часть соглашения о критериях уровня обслуживания. В России, к сожалению, сложилось так, что акцент делается на предоставлении услуг как таковых, а не на определении их объемов и качества.

Иногда нельзя предвидеть изменений требований, возникающих в ходе выполнения контракта, но часто можно ослабить влияние таких изменений при условии грамотного составления контракта и SLA, четко выстроенных внутренних регламентов и процедур взаимодействия с внешними партнерами.

Застраховать себя от проблем в ходе осуществления работ с применением аутсорсинга можно, определяя эффективность услуги, предоставляемой силами самой компании (используя бенчмаркинг), можно также получить разумное объяснение причин перехода на аутсорсинг, прежде чем организовывать тендер. Если при осуществлении конкретной услуги своими силами возникает несерьезная проблема, то, как правило, дешевле провести внутреннюю реорганизацию, чем обращаться к аутсорсеру. Иногда принимается решение воспользоваться услугами аутсорсера временно: его задачей становится реорганизация и совершенствование данной услуги — после чего за дело снова берется сама компания.

Если вы приняли решение воспользоваться услугами аутсорсера, необходимо определить, какие принципы взаимодействия будут лежать в основе вашей дальнейшей работы — подрядчик или партнер? Ведь именно партнер, а не формальный исполнитель принесет ожидаемую выгоду и пользу. Опыт многих компаний показывает, что определение статуса партнерства четко не проводится, а потому возникает масса неточностей в общении и составлении документов. Как следствие, многие компании в дальнейшем переходят к ужесточению условий при составлении контрактов и SLA, чем навсегда исключают возможность поставщика быть проактивным или креативным, а уж тем более эффективным. Таким может быть только партнер.

Иногда приглашения на получение тендера, контракты и SLA составлены раздельно и разными людьми: если этот процесс полностью скоординирован, то можно ручаться за то, что вся документация взаимосвязана, последовательна, понятна и недвусмысленна. Часто SLA составляется после подписания контракта — когда уже слишком поздно. Если он составляет целую часть контракта (возможно, в качестве приложения), тогда ожидания от обеих частей несомненно согласованы.

Если в контракте определяются расходы по каждой услуге, предоставляемой аутсорсером (независимо от того, включена она в спецификацию услуги или нет), то в результате мы избежим возникновения непредвиденных обстоятельств и дополнительных затрат. Срок контракта (как правило, он не превышает пяти лет) должен отражать критерии измерения результатов, частоту контроля этих результатов и премиальных выплат. На мой взгляд, контракты, предусматривающие наложение штрафов партнерам за некачественное оказание услуг, более эффективны.

Также считаю целесообразным двойной подход в отношении SLA: прежде чем передать услугу на внешний аутсорсинг, ИТ-подразделение заключает с бизнес-подразделениями внутренние SLA, на основании которых уже и выстраивается работа с внешним партнером. Это дает возможность контролировать как внутреннюю службу, так и внешнего партнера и, как результат, оптимизировать расходы на внешний аутсорсинг.

Знать рынок аутсорсинга важно как для того, чтобы определить поставщиков для участия в получении тендера, так и для их оценки. Необходимо проводить анализ предложений на основе интегрального показателя эффективности предложений по различным критериям. Такими критериями могут быть подход к работе с клиентами, техническая компетенция, финансовая стабильность, знание вашего бизнес-сектора, внутренняя мотивация сотрудников партнера и, конечно же, финансовые условия.

Переход от внутреннего предоставления услуг к аутсорсингу требует от ИТ-директора тактичности и коммуникабельности. Ему необходимо выстроить или скорректировать корпоративную культуру своей компании в области ИТ-общения и взаимодействия с бизнесом. Нужно понимать, что необходима предварительная подготовка для перехода к аутсорсингу.

Отношения же с поставщиком услуг необходимо прорабатывать на всем протяжении действия контракта; также необходимо быть в курсе изменений, происходящих на рынке, тем самым давая партнеру понять, что вы знаете текущую ситуацию с конкурентами на рынке и готовы к смене партнера в случае необходимости.

При ИТ-аутсорсинге нужно помнить, что он не является панацеей снижения затрат. При внимательном составлении контракта и SLA, постоянном мониторинге качества и объема услуг можно достичь поставленных целей. Необходимо вносить изменения во внутреннюю корпоративную культуру, а также регламенты и процедуры, постоянно проводить контроль действий партнера, а также осуществлять взаимодействие с ним — это и является основным критерием вашего успеха.

Поделитесь материалом с коллегами и друзьями

взаимодействие с аутсорсером — Статьи CallCenterGuru

Выбор сторонней компании для обслуживания звонков ваших клиентов является важным шагом. Успех более вероятен в том случае, если вы последуете приведенным ниже советам, которые дали читателям Британского журнала Call Centre Europe, ведущие западные эксперты и бизнес-лидеры из мира контактных центров Великобритании и континентальной Европы. Советы изучил и представил в этой публикации Алекс Резник, спецкор CallCenterGuru в странах Европы. Провести параллели и спроецировать британский опыт на вашу бизнес ситуацию предстоит вам самим. 
 

ДОВЕРИТЕ ЛИ ВЫ ИМ СВОИХ КЛИЕНТОВ?

Мнение Стива Норманна, Директора по развитию бизнеса, Garlands Call Centers

Ничто не является более важным, чем доверие и полезность, когда речь заходит о вверении самого ценного вашего достояния, каковым являются ваши клиенты, сторонней организации. Польза и ценность не является чем-то таким, что может быть определено в рекламном буклете.

Поставьте себя на место ваших клиентов. Представьте себе их проблемы и сомнения. Вообразите, как бы вы сам хотели, чтобы эти проблемы разрешались идеальным образом. И подумайте о том, как бы вам хотелось, чтобы обращались с вами, когда вы звоните.

Обладает ли ваш аутсорсер нужными для этого профессиональными качествами? Его агенты мотивированы, обучены, опытны и поддержаны процессами и технологиями, необходимыми для того, чтобы быстро и раз от разу реагировать на поступающие вызовы? Имеют ли они практические навыки, знания и информацию, чтобы извещать клиентов об интересных для них предложениях/продуктах/услугах во время общения с ними, чтобы привносить добавленную ценность? Если нет, то вам может потребоваться пересмотреть вашу стратегию аутсорсинга.

Рекомендации г-на Норманна:

Правильно определяйте свои цели. Убедитесь в том, что ваши цели соответствуют целям вашего аутсорсера. Он должен быть мотивирован к выполнению и быть способным выполнять задачи вашего бизнеса по приемлемой цене. Существует поразительное число соглашений по аутсорсингу, в которых две стороны начинают взаимодействовать, имея разные цели и задачи. Чтобы добиться успеха, она должна стать неотъемлемой составной частью комплексного процесса управления взаимоотношениями с клиентами, который, например, может начаться, когда клиент берет продукт с полки, и который включает в себя все ваши подразделения, с которыми может вступить в контакт ваш клиент, то есть отделы продаж, поддержки, биллинга и сервис-центр. Убедитесь в том, что они информированы, что проводятся регулярные встречи для обмена информацией и идеями, и что они вовлечены в процесс обмена сообщениями. чтобы она могла быстро и с упреждением реагировать на изменения в вашем бизнесе.Помимо основной услуги, которой, например, является обработка входящих вызовов клиентов, сюда включаются услуги с добавленной стоимостью, такие как обслуживание клиента специалистом, привлечение новых клиентов службой исходящих вызовов, взыскание долгов, удержание клиентов, техническая помощь, перекрестные продажи, побуждение клиентов сделать большее число покупок, ведение счетов персонала, активация, управление кредитом, регистрация клиентов, управление жизненным циклом клиентов и выполнение функций, не связанных с обслуживанием клиентов. к которым относятся, например, широкополосные каналы передачи данных, телефонии и телевидения, представляющие собой пакеты «triple play». Сюда относится ознакомление клиентов с новыми продуктами и услугами и обучение их тому, как можно получить нечто большее от уже существующих продуктов и услуг. примером чему могут служить, например, виртуальные call-центры и надомная работа для операторов. под которой понимается не только число обработанных вызовов, но и то, насколько хорошими будут ответы на них и насколько будет удовлетворен клиент по окончании процесса. Выполнение работы будет действительно сопряжено с коллективными затратами времени, но они окупятся с учетом тех преимуществ, которые принесет с собой сокращение общих расходов на обработку вызовов, повышение степени удовлетворенности клиентов и более высокая эффективность обработки вызовов.


ЧЕТЫРЕ ОСНОВНЫЕ РЕКОМЕНДАЦИИ ПО УСПЕШНОМУ АУТСОРСИНГУ

Мнение Ванды Диксон, Директора по маркетингу, Merchants Group, a Dimension Data company

Не торопитесь начинать дело без должной осмотрительности. Большинство контрактов по аутсорсингу, закончившихся неудачей, провалились не потому, что поставщик не оправдал ожиданий по результативности, а чаще из-за того, что работа не подходила для аутсорсинга или была просто плохо и скупо перестроена на аутсорсинг.

Не думайте, что вы можете просто «пристегнуть» работу call-центра.

Убедитесь в том, что сотрудники вашего аутсорсера ощущают себя частью вашей компании.

Выбирайте компанию, которая может работать с вами на стратегическом уровне,

Убедитесь в том, что ваш аутсорсер может обеспечить широкий спектр услуг.

Выбирайте аутсорсера, который сможет понять предложения по комплексным продуктам,

Убедитесь в том, что ваш аутсорсер способен максимизировать контакты с каждым клиентом.

Выбирайте компанию, которая является гибкой в своей практической работе,

Определите, как вы будете измерять результативность,

Не допускайте недооценки времени, затрачиваемого на управление при реализации задуманного.

Второй очень большой ошибкой является чрезмерная ориентация на стоимость. Да, несомненно, аутсорсинг должен опираться на финансовые показатели, но не только на них. Должен быть обеспечен баланс стоимости, риска и результативности. Только в том случае, если три этих элемента находятся в равновесии, взаимодействие в рамках аутсорсинга будет нормальным.

Покупатели имеют тех поставщиков, которых они заслуживают! Если покупатель хочет только низкой стоимости, то он не может ожидать высшего качества. Жизненно важно для компаний правильно представить себе общий облик тех организаций, с которыми они хотят вступить в отношения аутсорсинга, чтобы убедиться в наличии культурного соответствия.

Наконец, осознайте тот факт, что, как и при установлении любых взаимоотношений, секрет успеха заключается в долгосрочной взаимной поддержке обеих сторон, вступивших в эти взаимоотношения. Передача текущей деятельности аутсорсеру является только началом. Очень часто организации только подходят к исходному рубежу, то есть имеют проект такой передачи, и считают, что дело сделано. В действительности это всего лишь отправная точка, и трудная работа по обеспечению полезности, которую могут принести отношения по аутсорсингу, только началась.

ПОНЯТИЕ ОБ АУТСОРСЕРАХ КАК О «ГИБКИХ МЫШЦАХ»

Мнение Стюарт Уоллланд, Директора по развитию бизнеса, Converso

В Великобритании мы наблюдали бурный всплеск популярности услуг аутсорсинга в течение последнего времени. Почему? Потому что он предоставляет компаниям широкие возможности по продолжению повышения их доходов во время экономического спада без всякого риска накладных расходов.

Прибыль от существующих клиентов. Почему бы не сосредоточиться на удержании клиентов, перекрестных продажах, продаже дополнительных продуктов и услуг или даже на возобновлении отношений с прежними клиентами, которые в течение какого-то времени не делали покупок у вас? Могут быть быстро развернуты гибкие аутсорсинговые пробные кампании с предварительно согласованными целями и вознаграждениями, так что будет действительно легко прощупать почву, не затрачивая больших денежных средств.

Расширьте свои рынки и увеличьте часы работы

Другим способом расширения пределов вашего маркетинга без значительного увеличения затрат является расширение ваших территорий продаж за счет Internet. Примером может служить солидная фирма-изготовитель мужских рубашек Чарльза Турвита, чья телефонная линия онлайновых заказов на продажу работает сейчас круглосуточно, обслуживая клиентов по всему миру. Было неэкономично открывать свой собственный корпоративный call-центр, функционирующий во внерабочее время, но перейдя на круглосуточную работу 7 дней в неделю, компания смогла использовать преимущества экономически эффективных услуг, основанных на работе офиса. Другой компанией, которая планирует повысить свои деловые возможности за счет аутсорсера,  является располагающаяся в Великобритании компания Verrus, специалист в области технологии, известная своими услугами по парковке автомобилей, оплачиваемыми по телефону. Эта компания уже использует нашу фирму для обработки клиентских звонков, касающихся парковки, но вскоре будет опираться также и на аутсорсинг, чтобы использовать говорящих на многих языках агентов для поддержки ряда французских проектов, включая услуги по сдаче напрокат велосипедов в Париже.

Максимизация заказов во время периодов пиковой нагрузки за счет пополнения вашего существующего call-центра — это другой способ обеспечения того, чтобы не потерять продажи. Во время подготовки к Рождеству наша фирма обрабатывала тысячи заказов по средней цене 25 фунтов стерлингов, что позволило произвести продажи, которые в противном случае были бы утеряны.

Как видите, существует множество неиспользованных маркетинговых возможностей, в осуществлении которых в текущей экономической ситуации может помочь аутсорсинг. Но помните о том, что крайне важно выбрать правильного партнера. Убедитесь в том, что он предлагает гибкость, знает вашу индустрию, может представить рекомендации и предлагает гарантированное управление качеством и действенные соглашения по уровню услуг.

ПЯТЬ ВОПРОСОВ, КОТОРЫЕ СЛЕДУЕТ ЗАДАТЬ СЕБЕ

Мнение Филипп Мичел, Директора по консалтингу, Vertex

Почему вы прибегаете к аутсорсингу? Компании обычно прибегают к тому, чтобы привлечь для ведения дел стороннюю организацию, по двум причинам: они уверены в том, что эти дела могут быть лучше выполнены кем-то другим, или что они могут быть выполнены дешевле кем-то другим. Оба этих утверждения достаточно обоснованы, однако для обеспечения успешного аутсорсинга необходимо с самого начала уяснить его цели, чтобы убедиться в том, чего же вы хотите добиться. Отдавайте себе полный отчет относительно того, на что вы можете согласиться, чтобы добиться сбережений, если это действительно то, ради чего вы выбрали аутсорсинг. Существует ряд широко известных примеров программ аутсорсинга, в которых желаемый уровень сокращения затрат был достигнут, но наряду с этим наблюдалось значительное сокращение роста продаж. И тот, и другой играют свою роль, но эти роли очень разные. Взаимоотношения с поставщиком обычно бывают более простыми, сосредотачиваясь на одном критерии достижения успеха, которым в общем случае является стоимость, и краткосрочными. Партнеры же обычно вовлекаются в долгосрочные программы с более сложными элементами, такими как разделение рисков и вознаграждений, и с использованием критериев успеха, отличающихся от простого снижения затрат. Важно заметить, что взаимоотношения с поставщиком обычно требуют бóльших усилий для обеспечения управления, несмотря на их очевидную простоту на этапе их установления. Чем шире доступ, который вы можете предоставить аутсорсеру к информации об объемах и типах контактов, тем выше уверенность аутсорсера в том, что он будет способен обеспечить возложенные на него обязанности. Проанализируйте информацию, которой вы владеете, и поймите, чем вы готовы или не готовы поделиться. Если вы знаете, что вы можете обеспечить правильную информацию, попросите ваших потенциальных партнеров рассмотреть возможность разделения рисков и вознаграждений, что будет способствовать более тесному сотрудничеству и командной работе для достижения желаемого результата. Потенциальные аутсорсеры будут способны предложить самые разные варианты, касающиеся ваших потребностей — постарайтесь при первоначальном рассмотрении этих вариантов не оставаться в плену своих сложившихся традиций, поскольку инновационные и, возможно, неожиданные для вас подходы могут оказаться очень подходящими для вас. Кроме того, если стоимость не является для вас единственным мотивирующим фактором, обязательно проанализируйте ценность и не поддавайтесь искушению просто сравнить прайсы.
Как на самом деле важна стоимость?

Вы ищите поставщика или партнера?

Сколь многим вы готовы поделиться?

Насколько вы открыты, чтобы по-другому взглянуть на ваши проблемы?

НЕ ИДИТЕ НА КОМПРОМИСС — И КАК ЭТОГО ИЗБЕЖАТЬ

Мнение Ле Торранс, Sykes Global Services

Здесь представлены четыре основных критерия, которых следует придерживаться при выборе аутсорсера

Противопоставление входящих и исходящих вызовов. Существуют два совершенно разных набора профессиональных навыков, если под исходящими вызовами понимать звонки о продажах, и, следовательно, это необходимо учитывать при их индивидуальной оценке.

Тип бизнеса. Аутсорсеры должны уметь продемонстрировать хорошее понимание вашего бизнеса и того, что является для него критичным.

Языки. Поскольку небольшая группа call-центров в Великобритании обеспечивает профессиональные услуги на многих языках, выберите один из этих центров, который имеет локальное присутствие и в то же время работает по всему миру. Это предоставляет возможность общения на многих языках и возможность будущего роста, если потребуется. Важно осознать необходимое количество нанимаемых специалистов, владеющих определенными языками, прежде чем вы решите двигаться в ту или иную страну.

Цена. Как много будет стоить функция ответов на звонки ваших клиентов — это, конечно же, важно, но сокращение стоимости не должно происходить за счет ухудшения качества. Найдите такую цену, которая не будет иметь скрытых наценок.

Измерение результативности является жизненно важной частью общей задачи. Обычно существуют контрольные показатели, и критичным требованием является достижение и последовательное превышение этих показателей. Важно также и то, чтобы производились надежные измерения восприятия услуг конечным пользователем и обеспечивались гибкость и оперативность действий для приспособления к изменяющимся потребностям бизнеса.

Это те стандартные показатели результативности, которые используются сейчас наилучшим образом в данном секторе. Не идите на компромиссы.

ТОП-10 поставщиков услуг ИТ-аутсорсинга за год

Четыре ведущих аутсорсера в ежегодном рейтинге ведущих поставщиков ИТ-услуг Everest Group не изменились в этом году, а Accenture занимает первое место третий год подряд. Однако настоящим хедлайнером может стать сам рынок аутсорсинга, который вырос почти на 9 процентов по сравнению с предыдущим годом в постоянном валютном выражении. «Этот импульс роста был заметен в четырех ведущих категориях ИТ-услуг, оцененных Everest Group, — говорит вице-президент Everest Group Абхишек Сингх.

Но растущая зависимость от аутсорсинга — не единственное, что подняло Accenture, TCS, Cognizant и Wipro на вершины чартов. «Четверка лидеров вложила значительные средства в расширение своих возможностей [за счет интеллектуальной собственности], модернизацию своей модели талантов и увеличение своего присутствия на местах по всему миру», — говорит Сингх.

Но каждый из этих аутсорсеров придерживается своего курса. Accenture зарекомендовала себя как партнер по трансформации бизнеса, в то время как TCS сосредоточилась на модернизации систем.Тем временем Cognizant и Wipro создали прочные бренды на обоих концах этого спектра.

«Сохранение своих позиций, играя различные роли на рынке, является свидетельством высокого спроса на ИТ и цифровые услуги», — говорит Сингх.

10 ведущих поставщиков ИТ-услуг года

1. Accenture
2. TCS
3. Познательный
4. Wipro
5. HCL
6. Capgemini
7. IBM
8. Infosys
9. Технологическая компания DXC
10. ДАННЫЕ NTT

Кредит: Everest Group 2019

Everest Group составляет рейтинг поставщиков услуг на основе их эффективности в 26 категориях, включая ключевые направления бизнеса, географию и технологии.Консалтинговая и исследовательская компания также классифицирует поставщиков услуг как лидеров, звездных исполнителей, основных претендентов или претендентов в каждой области. Это четвертый год, когда компания консолидирует эту информацию для 85 поставщиков, чтобы составить общий рейтинг мировой индустрии аутсорсинга.

Согласно данным Everest Group, в прошлом году HCL поднялась на одну позицию до 5-го места благодаря своим услугам нового поколения. Эти услуги включают облачные сервисы, аналитику и цифровую трансформацию, и HCL особенно хорошо зарекомендовал себя в своем крупнейшем секторе — банковских и финансовых услугах.

Capgemini также улучшила свои позиции, поднявшись на две позиции до №6. «Их усилия по реорганизации по ключевым вертикалям и созданию единого глобального рынка привели к более выгодному предложению и лучшему внедрению на рынке», — говорит Сингх.

IBM, с другой стороны, упала с пятого на седьмое место в рейтинге из-за сочетания упущенных возможностей и неправильных стратегий, говорит Сингх. «IBM Watson потерпела неудачу. Их облачная история столкнулась с серьезными проблемами со стороны AWS, Azure и Google.В результате IBM оказалась более упрямой в удовлетворении меняющихся требований предприятия, чем ее более гибкие конкуренты Accenture, TCS и Cognizant.

Infosys тоже опустилась с седьмого на восьмое место, несмотря на год стабильного роста и приличного улучшения возможностей. «Ускорение, которое наблюдали другие, особенно Capgemini, подтолкнуло их вниз в таблице лидеров», — говорит Сингх. Компания также переживала смену руководства с новым генеральным директором, вступившим в должность в начале года.

Accenture была также названа Everest Group лидером года, и за последние несколько лет она удерживала этот титул без каких-либо вероятных соперников на горизонте, за исключением TCS, которая предлагает совершенно иное ценностное предложение.

«Единственная ситуация, которая может привести к падению Accenture с ее позиции общего лидера, — это существенное смещение характера спроса в сторону модернизации, в которой TCS превосходит остальных», — говорит Сингх. «Стратегия Accenture, ориентированная на преобразование, приносит им хорошие дивиденды, и мы не видим, чтобы они меняли это положение, несмотря на то, что у них есть сильные предложения по модернизации.

Со своей стороны, TCS была названа «звездой» Everest Group.

«О способности TCS расширять существующие отношения с помощью надежных исполнительных данных говорят уже некоторое время, — поясняет Сингх. Платформенный подход создал сильную тягу с клиентами, что позволило компании расширить существующие отношения за пределы традиционных договорных построений.

Также стоит отметить, что LTI сразу за пределами топ-10 занимает 11-е место. Рост LTI является доказательством того, что размер больше не имеет такого значения в ИТ-аутсорсинге.Этот давний игрок «среднего звена» теперь является серьезным соперником на рынке ИТ-услуг.

«LTI проявила хороший аппетит и зарекомендовала себя для крупных сделок, направленных на модернизацию, трансформацию и цифровые технологии», — говорит Сингх. «На рынке, где взгляд на корпоративные закупки смещается с методологии« Уровней 1-2-3 »на методологию на основе ролей, растущее присутствие LTI является показателем того, что небольшие, но гибкие и способные организации становятся очень актуальными для крупных предприятий. . »

Несмотря на то, что в 2018 году наблюдался устойчивый рост, 2019 год может стать годом, когда клиенты и их поставщики действительно засучат рукава и решат проблему технической задолженности и модернизации систем.

«Во многих отношениях переход к цифровым технологиям в последние несколько лет оставил вопрос модернизации промежуточным», — говорит Сингх. «Рынок осознал, что цифровая технология не может по-настоящему добиться успеха с неоптимальными технологиями и массивом данных. В 2019–2020 годах именно здесь будут и должны быть сосредоточены расходы на ИТ ».

Copyright © 2019 IDG Communications, Inc.

Почему растущие бренды электронной коммерции должны использовать аутсорсеры-бутики

Поскольку индустрия электронной коммерции быстро растет, многие компании стремятся передать обслуживание клиентов электронной коммерции на аутсорсинг.Однако то, что вы решили передать свою команду по работе с клиентами на аутсорсинг, не означает, что вам нужно выбирать крупного игрока. Вы можете найти ценные преимущества в использовании бутик-аутсорсера для поддержки электронной коммерции.

Мы предполагаем, что вы уже прочитали наши статьи, в которых описывается внешнее и органическое расширение вашей группы обслуживания клиентов, а также истинная стоимость аутсорсинга поддержки электронной коммерции. В этой статье мы сделаем более глубокое погружение в некоторые из более мелких, но все же способных игроков на рынке аутсорсинга обслуживания клиентов.

Что такое бутик-аутсорсинг?

Как и в индустрии моды, аутсорсинг бутиков — это небольшая компания, специализирующаяся на предоставлении специализированных услуг. У бутик-аутсорсера обычно есть список из 5-100 клиентов электронной коммерции в качестве своей клиентской базы, для которых они помогают оказывать поддержку клиентов как на месте, так и за его пределами. Обычно они ищут единомышленников в сфере электронной коммерции, которые небольшие, но быстро масштабируются.

Почему именно бутики?

При рассмотрении аутсорсинга call-центров в первую очередь следует учитывать масштаб, в котором работают предприятия электронной коммерции. В первую очередь, они заботятся о ПРОТИ или «потенциальной отдаче от вложенного времени». С точки зрения непрофессионала, если вы — компания, которая не приносит своему бизнесу достаточной отдачи от вложенных средств, они начнут отдавать приоритет более крупным аккаунтам. Например, многие крупные аутсорсеры требуют, чтобы компании нанимали как минимум 7-10 агентов службы поддержки клиентов.

Если ваша группа поддержки не растет так быстро, крупные аутсорсеры могут:

• Передать ваш аккаунт в субподряд, что дает вам еще меньше контроля над качеством
• Повысьте ставки
• Полностью удалите свой аккаунт

Чего вы можете ожидать from Boutique E-Commerce Call CenterServices

Большинство аутсорсинговых компаний предлагают более низкую цену, чем их более крупные конкуренты.В конце концов, это обычно самый важный фактор при выборе решения для поддержки клиентов электронной коммерции. Вместо запутанных, запутанных тарифных планов, которые могут незаметно складываться, планы ценообразования для высококачественных бутиков зачастую более просты. Плата за услуги часто уже учитывается в их расходах, а не добавляется в конце счета.

Например, тарифные планы для бутиков предлагают компаниям электронной коммерции фиксированную почасовую оплату на душу населения или просто фиксированную оплату на основе проекта, чтобы вы точно знали, сколько платите в каждом цикле.

Вы также можете ожидать, что этот тип внешнего обслуживания клиентов электронной коммерции будет направлен на повышение вашей общей удовлетворенности клиентов за счет улучшения ваших:

• Поддержка интернет-магазина
• Обработка заказов
• Поддержка по электронной почте
• Поддержка через чат
• Входящая поддержка клиентов
• Скорость реагирования колл-центра

Целостно улучшая каждое взаимодействие с клиентами, ваша компания может начать создавать плодотворные возможности перекрестных и дополнительных продаж, а также надежную лояльность к бренду.

Гибкие контакты

Помните, корпоративным аутсорсинговым компаниям не нужен ваш аккаунт, даже если ваш малый бизнес находится на подъеме. Их тарифные планы серийные и корпоративные. Контакт-центр аутсорсинга-бутика с гораздо большей вероятностью будет работать вместе с вашим бизнесом, чтобы сохранить вашу учетную запись, чтобы продемонстрировать свое конкурентное преимущество.

Больше индивидуального подхода

Самым большим противником аутсорсинга обслуживания клиентов является потеря личного контакта с клиентским опытом.Члены команды бутиков-аутсорсеров помогают преодолеть этот пробел. Аутсорсеры-бутики обычно более активно участвуют в наборе, найме, обучении и управлении агентами в разных часовых поясах, чтобы соответствовать потребностям вашего бизнеса и решать запросы клиентов. Аутсорсеры бутиков также известны тем, что они проводят бизнес-обзоры (например, через Amazon, платформы социальных сетей и сайты обзоров) с владельцами своих учетных записей.

Фактически, аутсорсинг бутика, скорее всего, станет партнером по аутсорсингу, а не простым поставщиком услуг для клиентов.Они разбираются в брендах электронной коммерции и кровно заинтересованы в улучшении ваших отношений с клиентами и услугах поддержки клиентов. Для них вы не просто еще одна учетная запись, которую нужно добавить и отбросить: вы их билет к расширению их бренда и репутации, так же как они — ваш билет к поддержанию своей собственной.

Из нашего разговора с компаниями ниже представлены три бутика-аутсорсера, которые, как известно, работают с быстрорастущими брендами электронной коммерции. Посмотрите их, чтобы узнать больше!

Аутсорсинг обслуживания клиентов, BPO | Решения для аутсорсеров

Когда организации сталкиваются с недостаточными возможностями или растущими затратами, они часто обращаются за помощью к аутсорсерам.Будучи специалистами в области обслуживания клиентов, аутсорсеры полагаются на опыт процессов и экономию на масштабе для предоставления многоканального обслуживания клиентов, которое соответствует строгим уровням обслуживания, а также приносит прибыль. Все это означает, что аутсорсеры предъявляют высокие требования к программному обеспечению для обслуживания клиентов, которое они используют.

---

Проблемы отрасли и решения eGain

Многоканальное обслуживание клиентов

Многие организации обращаются к аутсорсерам для предоставления и управления новыми каналами связи с клиентами, такими как электронная почта или веб-сотрудничество, из-за преимуществ, полученных от опыта аутсорсера в этих областях, и экономии от масштаба, обеспечиваемой управлением большими объемами транзакций.

• eGain помогла ведущим аутсорсерам достичь сложных уровней обслуживания и обеспечить рентабельное обслуживание клиентов за счет эффективного и масштабируемого управления электронной почтой.

Справиться с непредсказуемыми контактными объемами

Аутсорсеры сталкиваются с проблемой непредсказуемых объемов запросов и потребностью в гибких коммерческих моделях, которые решают проблемы достижения рентабельности инвестиций по фиксированным контрактам.

• eGain помогла ведущим аутсорсерам повысить гибкость и конкурентоспособность своих предложений за счет облачного развертывания eGain и гибких подходов к ценообразованию.
• Многие BPO используют аналитические возможности eGain — операционную аналитику, знания и аналитические данные по каналам — для повышения производительности контакт-центров и оптимизации использования знаний в каналах взаимодействия и точках взаимодействия.

Информация, процессы и опыт

Аутсорсеры могут столкнуться с необходимостью предоставления эффективных решений по обслуживанию клиентов, которые варьируются от простых информационных запросов до решения сложных проблем. Аутсорсеры должны выстраивать свои отношения со своими клиентами, демонстрируя превосходство в обработке простых запросов клиентов, а также более сложных и ценных взаимодействий, помимо того, что они являются генераторами ценности для своих клиентов посредством дополнительных продаж и перекрестных продаж.

• eGain помогла ведущим аутсорсерам собрать соответствующие нормативным требованиям знания, а также передовые методы диагностики и устранения неисправностей в высокоэффективные базы знаний.
• Интеллектуальные BPO используют руководство eGain AI (искусственный интеллект), чтобы гарантировать, что персонал BPO сделает правильные следующие шаги для решения услуг или диагностики проблем.

Комплексные требования к отчетности

Аутсорсерам необходимо предоставлять подробную управленческую отчетность по операционным задачам и SLA, обеспечивая при этом полную сегментацию знаний и данных клиентов.

• eGain помог ведущим аутсорсерам контролировать и управлять многоклиентскими, многоканальными операциями поддержки.

На берегу или в море?

Организации, которым нужны аутсорсеры или BPO для поддержки быстрого роста операций по обслуживанию клиентов или обеспечения реструктуризации, консолидации или оффшоринга, использовали базы знаний агентов как средство для сохранения контроля над процессом и удовлетворенности клиентов, одновременно позволяя внешним ресурсам предоставлять рабочая сила.

• eGain работала с крупными компаниями над созданием баз знаний агентов контакт-центра по обслуживанию клиентов для использования клиентами и внешними / внешними ресурсами.

---

СВЯЗАННЫЕ РЕСУРСЫ

Использование гиг-экономики в дополнение к персоналу контакт-центра

Внештатные агенты — это полезное дополнение, дающее контакт-центрам возможность легко увеличивать или уменьшать масштаб в зависимости от сезонности, спроса, обусловленного событиями, и оттока.

В отличие от других CSR или агентов, внештатные агенты также представляют ваш бренд.Как вы можете использовать их, не жертвуя качеством обслуживания и капиталом бренда? Мы рассмотрим несколько лучших практик для достижения успеха.

BPO 2.0: путь к инновациям

Что важно для компании BPO? Стоимость была. Ценность есть. Как оставаться впереди конкурентов и преуспевать на быстрорастущем, переполненном рынке с ограниченной ценовой политикой? Делимся своими мыслями.

СВЯЗАТЬСЯ С НАМИ

Невероятный реальный пример руководства ИИ в действии

Агент-новичок коммунального предприятия действительно спас жизнь покупателю! Решение eGain AI + Knowledge помогло ему дать клиенту правильный совет в нужное время — прямо перед тем, как его дом взорвался.Послушайте это сами.

5 способов заставить ваших аутсорсеров полюбить ваших клиентов так же сильно, как и вы

Сегодня примерно 30-40% услуг по продажам, обслуживанию клиентов и технической поддержке предоставляется сторонними аутсорсерами, также называемыми аутсорсингом бизнес-процессов или поставщиками BPO. Крупнейшая из компаний BPO имеет выручку более 4 миллиардов долларов, при этом около 300 000 агентов разбросаны по всему миру, в то время как некоторые из них являются специалистами на одном или двух рынках или с отдельными функциями, такими как сборы. Многие игроки добавили аналитические навыки и продукты, предлагая клиентам клиентов достаточно полный «сквозной» опыт, в то время как другие могут работать с системами своих клиентов в качестве виртуального расширения своих внутренних операций.

Я провел почти 30 лет на стороне аутсорсинга, поддерживая требовательных клиентов, на стороне клиента выбирая и управляя аутсорсерами, а также возглавляя консалтинговую фирму, где мы предоставляем услуги по оптимизации поиска, начиная с того момента, когда я начал BPO внутри телекоммуникационной компании MCI в середина 90-х и продолжалась, когда я был вице-президентом по обслуживанию клиентов Amazon 1 ^st WW, и мы добавили первых двух BPO для обслуживания клиентов, а последние 15 с лишним лет — с моей собственной фирмой.Сегодня мы видим, что компании начинают с вопроса: «Что мы храним дома, а что должны отдавать на аутсорсинг?» за которым следует «Куда мы должны пойти (в следующий раз)?» с ключевым вопросом «Как, черт возьми, мы можем заставить все это работать?»

Я расскажу о причинах, по которым компании взаимодействуют с аутсорсерами, а затем рассмотрю вариант третьего вопроса: «Как сделать так, чтобы аутсорсеры любили ваших клиентов так же сильно, как вы?»

Среди причин, по которым компании используют партнеров по аутсорсингу:

• Получите навыки, которых им не хватает или которые было бы слишком дорого создавать, поддерживать или сохранять;
• Обеспечить круглосуточную поддержку;
• Обработка контактов с клиентами, которые в конечном итоге будут автоматизированы, часто короткие простые взаимодействия;
• Помогите снизить потребность в уходе или технической поддержке;
• Снижение затрат, часто называемое «трудовым арбитражем».

Обратите внимание, что я не упомянул «Повышение уровня качества обслуживания клиентов», хотя это должно быть № 1 в любом рассмотрении. К сожалению, затраты имеют гораздо больший приоритет. Хотя эти цели достойны похвалы, слишком часто компаниям BPO приходится нанимать и удерживать необходимые таланты, сохранять низкие затраты и обеспечивать хорошее обслуживание клиентов. Некоторые из причин находятся на стороне клиента (ожидания, условия контрактов, расстояние от линии фронта), в то время как другие — на стороне BPO (склонность к увеличению доходов, которая не согласуется с сокращением спроса, очень высокий уровень убыли и несовместимые возможности обслуживания в разных местах, а также внутри сайтов).

Распространяя любовь

Итак, «как вы можете гарантировать, что ваши аутсорсеры любят ваших клиентов так же сильно, как вы?» Вот несколько конкретных идей, которые работают, некоторые простые, а некоторые немного сложнее:

1. Упростите контракт BPO

Компании часто завершают своих партнеров по аутсорсингу ужасно длинными генеральными соглашениями об оказании услуг (MSA) и рабочими документами (SOW), требуя от своих поверенных и поверенных их партнеров разобраться в основных вопросах, начиная от ответственности до уровней обслуживания (с оперативным вкладом, конечно). Иногда на заключение контракта уходит столько же времени, сколько на то, чтобы найти наиболее подходящего партнера! Вместо компаниям следует придерживаться гораздо более простого MSA и более короткого SOW, в котором описываются необходимые услуги и общие требования, оставляя для «Руководства по эксплуатации» бесчисленные повседневные детали, которые лучше всего оставить для соответствующих менеджеров по операциям. стороны.

Это сократит время ввода в эксплуатацию, упростит внесение изменений и удержит отдел закупок и юристов в страхе.Кроме того, контракты BPO с оплатой по каждому контакту или по клиентам (даже по решенной проблеме или коллекции) более продуктивны, чем контракты с оплатой по сотруднику или по часам.

2. Сосредоточьтесь на показателях, которые важны для ваших клиентов

Почти каждый SOW аутсорсинга содержит так много KPI, что определение K (ключ) теряется, и партнер по аутсорсингу вынужден выяснять, как выжить без штрафов и какие показатели попытаться достичь. Кроме того, многие из этих показателей слишком легко зафиксировать «скорость» или показатели эффективности, такие как средняя скорость ответа (ASA), среднее время обработки (AHT) или коэффициент конверсии продаж, ни один из которых не имеет большого значения для клиентов, которые ищут решения или информация, не обязательно что-то покупать.

Вместо этого компаниям необходимо сосредоточиться на меньшем количестве показателей, на тех, которые имеют наибольшее значение для ваших клиентов, на таких показателях эффективности, как разрешение первого контакта (FCR), время для решения проблемы, обучение по проблеме, чтобы уменьшить потребность в будущей поддержке или коллекции, и как сложно было получить ответ. Компании могут опрашивать клиентов на предмет их усилий (оценка усилий клиентов) и, возможно, интуитивно понимать, указывает ли положительное намерение рекомендации на лояльность (показатель чистого промоутера), но результаты опроса, как правило, усложняют фактический контакт с помощью контактных данных, которые у компаний уже есть (плюс процент ответов на опрос низкий ). В нашей первой книге ( The Best Service is No Service ¹ ), вышедшей почти 11 лет назад, мой соавтор Дэвид Джаффе и я утверждали, что путь к «доставить отличный сервис» (название последней книги) главу) включала привлечение партнеров по аутсорсингу с общей целью снизить спрос на поддержку или увеличить доходы, а не «качество» или показатели скорости.

3. Проведите время со своими партнерами по аутсорсингу

Слишком часто после первых посещений объекта и начальных встреч компании проводят очень мало времени со своими партнерами по аутсорсингу, вместо этого полагаясь на отчеты, записанные на бумаге, записанные звонки, конференц-звонки или участвуя в пожарных учениях, когда что-то выходит из строя.

Вместо этого компаниям необходимо «показывать флаг» на сайтах BPO, лично отмечать лучших сотрудников, лично делиться разработками и новыми выпусками, получать прямые отзывы о базе знаний компании или других системах и прислушиваться к контактам с клиентами бок о бок. Это качественное время может означать 3-5 дней в месяц для каждого сайта, постоянное размещение менеджера на месте или что-то среднее, но важно, чтобы старшие руководители компании по продажам или сбору, обслуживанию клиентов и технической поддержке относились к аутсорсерам. как часть ткани, а не другая сторона стола во время переговоров по контракту.

4. Создание активной конкуренции среди партнеров

Компании часто привлекают второго партнера по аутсорсингу, когда объемы превышают пороговые значения, например, на сумму 300 агентов, при этом некоторые компании выставляют более 10 партнеров BPO. Эти многопартнерские компании часто рассматривают каждое отношение отдельно от других, возможно, беспокоясь о том, что компаниям BPO будет неудобно делиться своей практикой с конкурентами или узнавать об их относительной эффективности.

Напротив, наилучшие результаты всегда достигаются в результате энергичной конкуренции, которая может принимать различные формы, включая: проведение ежеквартальных встреч всех партнеров для обмена новыми идеями, передовым опытом и безумными идеями; выдача оценок производительности в стеке по значимым показателям , которые раскрывают позицию каждого аутсорсера; и формирование модели «Чемпион / Претендент», в которой «ведущий» партнер (Чемпион) может получить 45% бизнеса, а новый или более слабый партнер (Челленджер) может получить 20% бизнеса, а остаток «доступен для захвата» лучший исполнитель… например, аутсорсер с лучшими показателями FCR или CES.

5. Двигайтесь дальше, когда нужно

Условия контракта с партнером по аутсорсингу обычно составляют 2-3 года с возможностью продления, а также вознаграждениями и штрафами, а также «периодами лечения» особенно плохих результатов. К сожалению, иногда отношения обостряются, но ни одна из сторон не желает предпринимать усилия, чтобы провести глубокий ремонт.

Вместо этого действительно важно иметь положения о прекращении контакта, которые четко прописаны с зубцами.Мой первый контракт BPO с Amazon предусматривал отмену, если они не смогли превзойти мой худший внутренний центр для FCR. Это привело к множеству отличных результатов, включая укомплектованность персоналом и трату дополнительного времени на решение проблем (мы отслеживали AHT, но это не был один из «важных показателей»), а также к конкуренции между командами внешнего поставщика и командами в моей компании. контакт-центры. Часто отношения между компанией и аутсорсером держатся вместе из-за ключевых игроков аутсорсера, особенно менеджеров сайтов и менеджеров проектов или программ. Если эти ключевые игроки уйдут, а производительность снизится, вероятно, неплохо было бы подумать о переходе на других партнеров по бизнес-стратегии вместо того, чтобы «желать и надеяться, думать и молиться». ²

Так же, как найти спутника жизни, найти подходящего партнера (ов) по аутсорсингу непросто, и еще труднее заставить его работать. Однако, следуя этим 5 идеям, вы будете на пути к тому, чтобы ваши аутсорсеры любили ваших клиентов так же сильно, как и вы!

Примечания:

¹ Лучшее обслуживание — не обслуживание: как освободить клиентов от обслуживания, сделать их счастливыми и контролировать расходы Билл Прайс и Дэвид Яффе (Wiley, 2008).Основываясь отчасти на моих годах в качестве вице-президента по обслуживанию клиентов Amazon 1 ^st по всему миру, а также на поставщиках «лучших услуг» по всему миру, которые упростили для своих клиентов ведение бизнеса с ними, мы предложили 7 драйверов, которые начинаются со слов « Вызов спроса на услуги »:

1. «Устранение немых контактов»
2. «Создание привлекательного самообслуживания»
3. «Будьте активны»
4. «Упростите контакт с вашей компанией»
5. «Владеть акциями по компании»
6. «Слушай и действуй»
7. «Обеспечьте отличное обслуживание»

² Из классической песни Хэла Дэвида Бёрта Бахараха, которую Дайан Уорвик выпустила в 1964 году. https://www.azlyrics.com/lyrics/dustyspringfield/wishingandhoping.html

Обзор

: перспективы фармацевтических аутсорсеров и контрактных производителей | Фармацевтический аутсорсинг

Pharmaceutical Outsourcing совместно с SCORR Marketing недавно провела опрос профессионалов фармацевтической отрасли, чтобы определить, как компании выбирают CDMO и CMO; как и как часто компании передают на аутсорсинг и как они предпочитают искать информацию о CDMO и CMO; и выявить любые различия между точками зрения тех, кто работает в компаниях, передающих на аутсорсинг (фармацевтические и биофармацевтические компании), и тех, кто работает на CDMO и CMO (производители).

Ключевые выводы

Выбор CDMO / CMO

Краткий список — Составление короткого списка потенциальных CDMO или CMO касается тех, кого вы знаете. На вопрос о том, какие источники используются для создания короткого списка, три основных ответа были: существующие отношения, предыдущие отношения и направление от доверенного коллеги.

The Right Stuff — При оценке CDMO / CMO, два основных атрибута, которые ищут аутсорсинговые компании, — это качество персонала / технические знания и возможности / инновационные технологии.

Неправильный материал — Плохая связь является наиболее распространенным недостатком, который выявляют аутсорсеры при работе с CDMO / CMO, но проблемы с качеством, скорее всего, заставят аутсорсера рассмотреть возможность перехода к другому производственному поставщику.

Модели взаимоотношений с клиентами

Универсальный магазин — Большинство аутсорсеров предпочитают использовать нескольких специализированных поставщиков, а не универсальный магазин, но производители считают, что аутсорсинговые компании предпочитают использовать универсальный магазин, который объединяет предложения.

• Очень немногие аутсорсеры работают с одним CDMO / CMO. Большинство использует два или три, и большинство ожидает увеличения числа партнеров по аутсорсингу, с которыми они работают в течение следующих трех лет.
• Двумя главными наблюдаемыми преимуществами модели «единого окна» являются улучшенное управление качеством и снижение бремени технической передачи.
• Половина аутсорсинговых компаний ежегодно пересматривают и оценивают свои аутсорсинговые отношения.

Выполнение подключений

What — Аутсорсеры оценили как наиболее важную информацию о новых технологиях / оборудовании от производителей.

Когда — Одним словом: ежемесячно.

How — Веб-сайты являются предпочтительным форматом для всех респондентов. Аутсорсеры также предпочитают официальные документы, статьи и подкасты / вебинары как средства получения информации о CDMO / CMO и от них. Предпочтения производителей в отношении ведения блогов или социальных сетей не совпадают с предпочтениями производителей, получающих информацию, хотя LinkedIn был определен как наиболее часто используемая платформа социальных сетей. Аутсорсеры также предпочитают научные журналы любым другим типам публикаций.

Где — Конференции / выставки и веб-сайты являются двумя основными источниками информации о CDMO / CMO и двумя основными источниками информации о себе для производственных компаний.

• Конференции — В целом участники опроса указали, что конференция AAPS является самой посещаемой конференцией из 13 перечисленных конференций.
  • Среди аутсорсеров лидируют AAPS и BIO.
  • Среди производителей первое место занял CPhI, второе — AAPS и DCAT.

Технологии и тенденции

Когда их попросили оценить важность восьми технологических тенденций с точки зрения воздействия на их бизнес в следующие 12 месяцев, CDMO / CMO дали наивысшую оценку оптимизации процессов. Непрерывное производство биопрепаратов получило самую низкую оценку.

При оценке важности шести экономических, политических и торговых вопросов с точки зрения их влияния на их бизнес в следующие двенадцать месяцев, регуляторные изменения были самой высоко оцененной проблемой с большим отрывом. Brexit и движение EMA оказались наименее важными.

Основываясь на общении с клиентами, CDMO / CMO определили две области, в которых им больше всего необходимо наращивать свои мощности: высокоэффективные API-интерфейсы и возможности специализированных рецептур. Решения в области логистики и хранения холодовой цепи — это та область, в которой меньше всего респондентов ожидают, что им потребуется увеличение мощности.

Чуть более половины опрошенных полагают, что объемы аутсорсинга для ОКУ / CDMO увеличатся в следующие три года.Однако CDMO / CMO настроены более оптимистично.

Выводы

Между аутсорсерами и производителями существуют значительные разрывы во взглядах. Например:

• Универсальные центры не так важны для аутсорсеров, как ожидают производители.
• Чтобы составить свой короткий список потенциальных производителей, аутсорсеры полагаются на каталоги поставщиков, отраслевые публикации и торговые выставки в гораздо большей степени, чем производители предполагали.
• Когда дело доходит до атрибутов, которые аутсорсеры предпочитают в партнере, производители переоценивают важность стоимости и недооценивают время выполнения работ.
• Аутсорсеры считают, что плохая коммуникация — это самый большой недостаток, который они видят в своих отношениях с производителями; с другой стороны, производители ожидали, что неточные изменения котировок и объема станут причиной № 1, по которой аутсорсеры рассмотрят возможность перехода на другой CDMO или CMO.

Производителям необходимо сосредоточиться на развитии долгосрочных отношений: бизнес по-прежнему во многом определяется отношениями.

Было выявлено, что высокоэффективные API и специальные рецептуры обладают потенциалом роста.

Производители получат возможность связаться с аутсорсерами, где, когда и как эти аутсорсеры хотят узнать о них. Поскольку это исследование выявило расхождение во взглядах сторонних поставщиков и производителей в этих областях, производители могут счесть целесообразным пересмотреть свой маркетинговый подход.

Аутсорсеры: соответствуют ли они?

Информация — это сила, и это особенно актуально в случае ИТ-аутсорсинга. Таким образом, все большее число ИТ-руководителей требуют, чтобы контракты включали статьи, позволяющие им сравнивать затраты подрядчика и уровни обслуживания с отраслевыми эталонными показателями через несколько лет после заключения контракта.

Банк, например, может задействовать пункт о сравнительном анализе трехлетнего контракта на аутсорсинг центра обработки данных, чтобы убедиться, что поставщик предоставляет циклы ЦП мэйнфрейма по разумной цене.

Тесты могут также сравнивать количество простоев, которые испытывает банк, со средними отраслевыми показателями, размером и продолжительностью выполнения пакетной обработки и другими измерениями, чтобы измерить эффективность поставщика услуг.

Если сравнительные тесты показывают, что аутсорсер взимает значительно более высокие расходы за свои услуги по сравнению со средними показателями по отрасли или не выполняет другие соглашения об уровне обслуживания, у банка есть несколько вариантов. Он мог решить пересмотреть свой контракт с аутсорсером, задействовать финансовые штрафы в контракте, вернуть функцию внутри компании или предложить ее другим поставщикам.

«Если мы собираемся подписать долгосрочные соглашения с нашими партнерами-поставщиками, мы, конечно же, просили включить в контракты сравнительные тесты, чтобы в определенные моменты времени мы могли тестировать рынок», — говорит Кэти Брун, технический директор. в Allstate Insurance Co. в Нортбруке, штат Иллинойс.

Одно из преимуществ состоит в том, что в случае внезапного падения рыночных цен на конкретную ИТ-функцию, такую ​​как служба поддержки, «нас не обременяют контрактами, по которым с нас взимают слишком большую плату», — говорит Брун.Кроме того, соглашения о сравнительном анализе позволяют ей более комфортно подписывать долгосрочные контракты на аутсорсинг. Таким образом, «мы не находимся в постоянном оттоке или постоянно пересматриваем контракты», — добавляет она.

Брюн не одинок. По оценкам Hackett Group, консультационной службы ИТ в Атланте, которая имеет базу данных о почти 2000 участников тестов, за последний год количество статей, содержащихся в контрактах на аутсорсинг, увеличилось на 25-33%, говорит директор. Скотт Холланд.«Это у всех на слуху», — говорит Холланд.

Подрядчикам-аутсорсерам не нравятся положения о сравнительном анализе, хотя они часто чувствуют себя вынужденными их принять. Проблема в том, что контракт на аутсорсинг, как правило, является предварительным, что означает, что цена невысока в первые два года, чтобы дать клиентам ожидаемую им первоначальную экономию затрат, но затем возрастает в течение третьего и четвертого года, чтобы подрядчик мог заработать выгода.

По словам Рода Холла, вице-президента по консалтингу Compass North America в Чикаго, поставщики аутсорсинга жалуются, что эталонный анализ несправедлив к ним, потому что тесты выявляют период, когда они построили краткосрочное «повышение» цен, чтобы покрыть свои расходы. .Более того, тесты не позволяют адекватно изучить затраты и уровни обслуживания в течение срока действия контракта, добавляет он.

Новой проблемой является появление базовых услуг. В то время как сравнительный анализ позволяет сделать снимок показателей обслуживания, при базовом анализе сравниваются средние затраты и уровни обслуживания на протяжении срока действия контракта.

Базовый анализ также можно использовать для сравнения годовых затрат и эффективности внутреннего ИТ-отдела.

Поставщики, очевидно, рассматривают базовую линию как более справедливый подход.А некоторым клиентам нравится базовый уровень, потому что он дает им лучшее представление о средних расходах, которые они несут в течение срока действия контракта, и о том, как они соотносятся со средними показателями сверстников и поставщиков.

Таким образом, если затраты поставщика и уровень обслуживания соответствуют средним отраслевым показателям, большинство клиентов будут довольны этим, а не тратятся на расходы и головные боли, связанные с заключением нового контракта. По словам Холла, с помощью базовых тестов «заказчик может определить от начала до конца, является ли это разумным контрактом или нет.»

Морской компонент

Интерес к базовому анализу также возрос, поскольку все больше компаний начали отправлять разработки и обслуживание программного обеспечения в офшоры, чтобы воспользоваться преимуществами более низкой оплаты труда.

Но компании не просто используют базовые услуги для сравнения затрат, — говорит Майкл Ма, старший консультант Cutter Consortium и партнер QSM Associates Inc. в Питтсфилде, штат Массачусетс. Эти показатели также можно использовать для наблюдения за офшорной практикой. .

По словам Ма, из-за обилия недорогих программистов за границей некоторые офшорные провайдеры, которым платят в зависимости от количества программистов, которых они используют, будут пытаться задействовать дополнительные силы в проекте, чтобы увеличить свои доходы.

«Но если вы удвоите трудозатраты, вы не удвоите свою производительность, а иногда вы в конечном итоге вносите больше ошибок в программное обеспечение и увеличиваете затраты», чтобы исправить их, — говорит он.

Вот почему для аутсорсинговых заказчиков важно изучать различные показатели, включая стоимость функциональной точки для создания или поддержки кода, объем функциональности, предоставляемой в течение определенного периода времени, и продуктивность программистов и групп разработчиков, — говорит Ма. По его словам, весь фокус в том, чтобы знать, какие показатели действительно важны.

Copyright © 2003 IDG Communications, Inc.

Влияние и возможности виртуальных агентов на аутсорсеров колл-центров — Xaqt

«Я действительно ожидаю, что проекты когнитивной и роботизированной автоматизации приведут к потере рабочих мест … Офшорный бизнес-процесс Скорее всего, больше всего пострадает отрасль аутсорсинга.Если вы можете передать процесс людям, находящимся за тысячи миль, вы, вероятно, сможете автоматизировать его с помощью RPA.»

— Томас Давенпорт, Преимущества ИИ (Управление на переднем крае)

По мере того, как индустрия контакт-центров вступает в новую эру, созданную глобальным кризисом COVID-19, каждый бизнес теперь вынужден переоценить и адаптировать свои Стратегии клиентского опыта и взаимодействия с сотрудниками для процветания в все еще неопределенных экономических и социальных условиях

Еще до глобальной пандемии контакт-центры и аутсорсеры бизнес-процессов (BPO) столкнулись с новыми препятствиями и конкурентным давлением.

Благодаря быстрому внедрению платформ «Контакт-центр как услуга» (CCaaS) компаниям стало проще, чем когда-либо, запускать собственный контакт-центр, а не передавать эту функцию на аутсорсинг.

Все это время виртуальные агенты и роботизированная автоматизация процессов (RPA) угрожают уничтожить большую часть человеческих возможностей, на которых аутсорсинг построил свой бизнес. Крупные облачные провайдеры (например, Amazon, Google, Microsoft) и хорошо финансируемые стартапы продают своим корпоративным клиентам выгодные предложения ботов, виртуальных агентов и ИИ.Если BPO не опередят эту тенденцию, они рискуют потерять доход и количество мест из-за этого нового класса конкурентов.

Поскольку автоматизация разговорных сервисов угрожает сократить количество агентов и выручку BPO, возможности воспользоваться преимуществами этой технологии поначалу могут показаться неуловимыми. Однако с каждым изменением парадигмы открываются новые возможности, открывающие новую эру услуг. Те, кто откликнется на новую цифровую экономику и примут ее, будут в долгосрочной перспективе укрепляться и расти.Аутсорсеры, которые легкомысленно относятся к этим тенденциям, рискуют испытать собственный момент в Kodak и быть превзойденными своими цифровыми собратьями.

COVID-19 мгновенно изменил всю отрасль. Контакт-центры потратили большую часть весны 2020 года на то, чтобы перебросить агентов на работу из дома или вернуть места агентов на берег из мест, где домашние агенты просто не могли быть осуществлены из-за отсутствия критически важной инфраструктуры.

В результате большинство BPO задают себе такие вопросы, как: «Как мы не позволим этому повториться? Перенести ли я все в облако? Я на суше или на суше? Я не могу взимать с клиентов дополнительную плату. сделать это, так как же повысить устойчивость, не жертвуя рентабельностью? »

Учитывая новое конкурентное давление и новые условия, реальный вопрос, который должен волновать руководителей бизнес-процессов по бизнесу, должен заключаться в следующем: «Какой процент и количество взаимодействий, которые мы обрабатываем сегодня, можно полностью или даже частично автоматизировать?»

Ответ на этот вопрос представляет угрозу для их основного бизнеса, которую представляют виртуальные агенты и RPA.

Далее следуют вопросы: «Как мы используем этот момент для создания новых услуг и возможностей получения дохода? Как мы можем использовать ИИ для достижения новых результатов для наших клиентов, которые требуют меньше ресурсов и опережают наших конкурентов?»

Теперь, когда искусственный интеллект (ИИ) находится в авангарде умы руководителей, ищущих способы сократить операционные расходы, сохраняя и привлекая новых клиентов, мы считаем, что контакт-центр и аутсорсеры бизнес-процессов (BPO) имеют уникальные возможности возглавить это переход.

Мы видели это раньше. их IPO. Авария заставила многие компании рассматривать свой контакт-центр как расход, а не как актив для обслуживания клиентов и доходов. В результате BPO были вынуждены закрыть центры обработки вызовов в одночасье, поскольку они имели дело с новыми экономическими условиями.

В то же время протокол передачи голоса через Интернет (VOIP) стал жизнеспособной технологией. VOIP позволил ответить на звонок в любой точке мира. Это означало, что кто-то из Канзаса мог позвонить в американскую компанию и поговорить с агентом колл-центра в Бангалоре. Таким образом, офшоринг стал для контакт-центров способом снизить трудозатраты. Великая рецессия 2008-2009 годов ускорила тенденцию к офшорингу, поскольку компании боролись с экономическим спадом.

Однако, если компания не была масштабной, открытие офшорного центра обработки вызовов и управление им по-прежнему стоило непомерно дорого.Это сделало BPO привлекательным партнером, поскольку они могли взять на себя капитальные затраты и связанные с ними риски. Они снизили эти риски, инвестируя в новые технические возможности и развивая навыки управления сложными глобальными операциями.

Подобно тому, как VOIP был возможностью для BPO предоставлять своим клиентам услуги с добавленной стоимостью, AI будет выполнять аналогичную функцию для тех, кто движется быстро.

Чем отличается это время

На протяжении десятилетий контакт-центры были как капиталоемкими, так и дорогими в эксплуатации. Такое сочетание сделало их проклятием для многих финансовых директоров.

BPO получили выгоду от этой среды, потому что они могли взять на себя большие авансовые капитальные затраты на приобретение активов для создания и эксплуатации контакт-центров и амортизации этих затрат на протяжении нескольких лет и для клиентов. Аутсорсеры также извлекли выгоду из своей экономии на масштабе, создав бизнес-модели, использующие общие пулы агентов и ресурсы.

Те дни быстро подходят к концу. Для запуска центра обработки вызовов больше не требуются крупные предварительные вложения в такие вещи, как телефонные системы, центры обработки данных, дорогое лицензирование программного обеспечения для каждого агента и недвижимость.

Кроме того, демократизация инструментов создания ботов начального уровня от облачных провайдеров позволяет компаниям начать разработку собственных внутренних решений, что еще больше подрывает традиционное ценностное предложение аутсорсинга для живых агентов.

Последние достижения в области глубокого обучения наряду с недорогими облачными ресурсами и облачными коммуникационными платформами (CPaaS) предоставили ингредиенты для создания многоканальных агентов ИИ, которые обеспечивают исключительный клиентский опыт по любому каналу, включая голосовую связь на естественном языке.

Кроме того, возможность комбинировать разговорный ИИ с роботизированной автоматизацией процессов (RPA) для создания виртуальных помощников, которые могут понять, что от него просит заказчик, а также выполнять рабочий процесс, позволяет создавать новые приложения, выходящие далеко за рамки простых чат-ботов веб-сайтов.

В результате руководители контакт-центров отказываются от представления о том, что виртуальные агенты просто автоматизируют взаимодействие с клиентами, и пользуются преимуществами расширенных вариантов использования.

Например, возможность предоставить операторам call-центра персонализированных помощников для доступа к информации и рекомендациям в реальном времени огромна.Это может варьироваться от упрощения сложной базы знаний до рекомендаций агенту в режиме реального времени, основанных на том, что говорится в разговоре.

Опытные компании могут персонализировать каждое взаимодействие с клиентом, внедряя виртуальных агентов с машинным обучением на каждом этапе взаимодействия. Теперь виртуальный агент может делать такие вещи, как гиперцелевые предложения по дополнительным или перекрестным продажам на основе контекстных данных. При наличии правильной структуры виртуальный агент становится умнее с каждым взаимодействием.Компании, которые воспользуются этим, смогут использовать свой опыт работы с клиентами в качестве отличительного признака.

«Двойная движущая сила ожиданий клиентов в отношении поколений и уроки, извлеченные из поддержания уровня обслуживания клиентов во время кризиса COVID-19, подчеркнули неотложную потребность в интеллектуальной автоматизации разговорной речи для автоматизации повседневных вызовов, в то время как живые агенты повторно развертываются для решения более сложные вопросы и вопросы обслуживания клиентов.Облачная доставка многоканальных виртуальных агентов, управляемых ИИ, ускоряет и упрощает развертывание, а масштабируемость по требованию делает его экономически эффективным решением для контакт-центров любого размера. Текущие рыночные и экономические условия в сочетании с будущей неопределенностью сделали диалоговых ботов для омниканальной автоматизации критически важными для выживания в условиях текущей пандемии и подготовки к любым условиям в будущем ».

— Пол Стокфорд — главный аналитик Saddletree Research

Виртуальные агенты и BPO, друзья или враги?

Виртуальные агенты и омниканальные боты хорошо подходят для повторяющихся типов вызовов, таких как: резервирование, планирование, ответы на часто задаваемые вопросы, основные запросы и обновления учетной записи, проверка статуса заказа и даже техническая поддержка первого уровня.

Эти типы вызовов охватывают почти все вертикали и составляют значительный процент вызовов, обрабатываемых BPO, особенно с внешними агентами. Виртуальные агенты не идеальны для сложных вызовов с длительным временем обработки, однако могут быть эффективными для сокращения времени обработки вызовов и требований к персоналу.

Один оптимизированный когнитивный IVR может автоматизировать работу почти бесконечного числа живых операторов для данного типа вызова. Например, если в контакт-центре 300 агентов, все обрабатывающие вызовы для планирования или резервирования, и 85% этих вызовов можно автоматизировать, тогда виртуальный агент заменит работу 255 действующих агентов. BPO потребуется соответствующим образом преобразовать и изменить свои бизнес-модели, иначе они рискуют потерять основной бизнес в пользу компаний, занимающихся автоматизацией разговоров.

BPO имеют хорошие возможности для использования ИИ контакт-центра и виртуальных агентов, чтобы обеспечить дифференциацию на рынке, а также создать бизнес-модели с постоянными потоками доходов.

Рынок виртуальных агентов по-прежнему фрагментирован с множеством поставщиков и опций, а также возникают проблемы с разработкой готовых к работе виртуальных агентов. Следовательно, BPO должны противостоять соблазну стать «фабрикой ботов», создавая одноразовых ботов для своих клиентов, используя проприетарные инструменты с привязкой к поставщику (т.е.Amazon Lex, Google Dialogueflow, Microsoft LUIS, Twilio Autopilot), а скорее сосредоточены на создании долгосрочной ценности и регулярном доходе от услуг с добавленной стоимостью.

Разговорный ИИ и виртуальные агенты позволяют BPO создавать новые услуги, которые помогают их клиентам преодолеть нынешнюю экономическую неопределенность и цифровую трансформацию. Некоторые из них включают:

• Предоставление расширенных услуг CX с дифференцированной стоимостью и более высокой маржой

• Развитие возможностей расширенных услуг, таких как диалоговая аналитика

• Создание новых потоков доходов SaaS путем перехода к автоматизированным и многоканальным клиентам взаимодействия

• Повышенная операционная эффективность

• Установление лидерства на рынке и дифференциации

Влияние бизнес-модели

BPO в балансе взимают плату за свои услуги за звонок, за минуту, за агентский час или за продажу .Как правило, они могут выставить счет за вспомогательные услуги, такие как разработка систем, обучение операторов и специальные услуги. Однако большинство BPO вынуждены брать на себя все другие расходы, такие как набор персонала, обеспечение качества, управление персоналом, недвижимость и инфраструктура, в свои «за» звонки / минуту / час. Они могут широко варьироваться в зависимости от рынка и экономических условий. В результате маржа сокращается, и на нее часто влияют внешние события.

С виртуальными агентами нет найма, сокращения или болезни, а также текучести кадров.Также не требуется недвижимого имущества, инфраструктуры или управления персоналом, что устраняет как расходы, так и сложность работы контакт-центра. При правильном развертывании и обучении они выполняют свою функцию 24 часа в сутки, 7 дней в неделю, 365 дней в году, независимо от окружающего мира. Они являются формой непрерывности бизнеса для ваших клиентов.

Аутсорсеры контакт-центров должны оценивать экономические возможности на основе типа звонка и соответствующей бизнес-модели.

Например, аутсорсеры, выставляющие счет клиенту за каждый звонок, заинтересованы в сокращении времени обработки агентом, чтобы снизить цену за звонок.Развертывание разговорного IVR может собирать информацию от клиента или даже аутентифицировать его перед маршрутизацией к агенту, тем самым сокращая время обработки каждого вызова. Принимая во внимание, что для взаимодействий, когда конверсия продаж имеет решающее значение, виртуальный помощник может персонализировать путешествие клиента с помощью целевых рекомендаций по продажам.

Когда аутсорсер запускает нового клиента или кампанию, много времени и усилий тратится на такие процессы, как проектирование клиентского опыта, создание сценариев агентов и потоков вызовов, развитие телефонии и инфраструктуры, создание знаний, обучение агентов, процессы обеспечения качества, отчетность и аналитика.По мере того, как виртуальные агенты закрепляются на рынке, каждая из функций будет подвергаться неблагоприятному воздействию, но при этом создаст возможности для разработки более ценных услуг, таких как: стратегия и разработка клиентского опыта, обучение и настройка виртуальных агентов, мониторинг и аналитика производительности, обеспечение качества и Речевая аналитика.

Повышение эффективности работы и производительности

Помимо создания новых услуг, ориентированных на клиентов, контакт-центры внедряют разговорный AI и RPA для повышения операционной эффективности. Производительность, полученная за счет внутреннего развертывания ИИ, такого как интеллектуальные помощники агентов, напрямую улучшит чистую прибыль.

Conversational Automation Framework и Engage Platform от Xaqt являются одними из самых передовых решений ИИ для создания качественных диалоговых приложений. Это единственная платформа для разговоров, которая действительно независима и переносима в любой телефонной или облачной среде.

Наш инновационный процесс искусственного интеллекта «Человек в цикле» в сочетании с моделями машинного обучения Deep-Domain созданы для поддержки следующего поколения помощников по голосовой связи и чату.

Партнерство с Xaqt

Как специализированный специализированный контакт-центр, поставщик технологий и услуг искусственного интеллекта, мы сотрудничаем с нашими клиентами на всех этапах процесса, от создания стратегии разговорного искусственного интеллекта до обеспечения качества каждого взаимодействия, обрабатываемого нашей технологией. и команда.

Xaqt предоставляет все технологии и ресурсы, необходимые для разработки и расширения вашего предложения виртуального агента. Наш подход «Разговоры как услуга» включает в себя постоянный мониторинг производительности, настройку, обучение и усовершенствования в рамках модели ценообразования на основе использования.

Мы также предлагаем несколько гибких партнерских программ и будем работать с вами, чтобы разработать модель, которая будет работать для вашего бизнеса. Некоторые из них включают:

· Вы владеете и контролируете данные своего клиента

· Белая этикетка и совместное использование программного обеспечения и услуг

· Привлекайте свою команду CX, используйте нашу или свою

· Принесите свой собственный CPaaS или выберите от одного из наших партнеров

· Разрабатывайте свои собственные разговорные приложения и создавайте дополнительные услуги.

· Агенты быстрого развертывания могут быть запущены в течение нескольких дней

Xaqt Executive Briefing and Opportunity Assessment

Разговорный искусственный интеллект и автоматизация радикально изменят рынок BPO, однако влияние не будет равномерно распределено.

No related posts.