Земля в управление — Русская сотка

УК «Русская сотка» предлагает услуги по управлению земельными активами:

Продать крупный земельный участок в нынешних экономических условиях крайне сложно. Как показывает практика, многие землевладельцы годами не могут реализовать свои активы, даже по самым привлекательным ценам. Дополнительной головной болью для многих стало существенное увеличение налоговой нагрузки, появление рисков выплаты штрафов за использование не по назначению или отсутствие ведения деятельности, вплоть до изъятия земли.

УК «Русская сотка» работает на рынке недвижимости в рамках «Группы ЗЕМЕР» с 2008 года. Мы имеем за плечами серьезный опыт реализации земельных активов, включая девелопмент территории с целью создания розничных проектов – загородных поселков.

Мы готовы предложить комплексные услуги по вовлечению в оборот земельных участков:

• создать загородный проект с нуля без вложений со стороны землевладельца
• провести анализ вашего земельного участка на предмет наилучшего использования
• создать концепцию развития земельного участка и маркетинговую стратегию
• получить необходимые документы для реализации загородного проекта
• наладить систему продаж загородного проекта
• обеспечить рекламную и пиар кампании по проектам

Наша конечная цель, — подобрать нужную экономическую модель для быстрой и выгодной реализации земельных участков!

Преимущества сотрудничества с нами:

• земельный актив перестанет быть убыточным и начнет приносить прибыль
• наш опыт позволяет определить наиболее оптимальный способ использования участка, а значит вы извлечете максимальную выгоду из земельного актива
• в случае подписания договора на комплексный девелопмент территории, все работы по земельному участку проводятся за счет УК «Русская сотка»

Реализованные проекты:

• С 2008 года УК «Русская сотка» принимала участие в девелопменте и реализации более 25 загородных поселков, 10 из которых были рассчитаны на постоянное проживание
• УК в рамках «Группы ЗЕМЕР» участвовала в реализации более 1 750 га земель промышленного и сельскохозяйственного назначения

Мы готовы взять на рассмотрение следующие земельные участки:

• земли сельскохозяйственного назначения, которые позволяют осуществлять ведение строительных работ (под дачное строительство, КФХ и пр. )
• земли поселений (ИЖС)

Мы практикуем индивидуальный подход к каждому участку. В том случае если категория использования земли будет подходящей, мы обязательно предложим вам варианты ее развития.

Для первоначального рассмотрения нам необходим кадастровый номер участка.

Эл. почта: [email protected]
Тел.: +7(499)579-89-15; +7(915)390-55-44

Введение в управление проектами внедрения ERP-систем

В книге «Введение в управление проектами внедрения ERP-систем» рассматриваются теория и практика управления проектами внедрения корпоративных информационных систем.

Успешный запуск ERP-системы в промышленную эксплуатацию сопряжен с проектом внедрения, идущим несколько месяцев или лет. Как пройти этот путь от начала до конца?

Книга дает начальное представление по этим темам. Вопросы внедрения автоматизации иллюстрируются на примере прикладного решения «1C:ERP Управление предприятием».

Книга адресована начинающим специалистам, участвующим в проектах внедрения ERP-системы, как на стороне исполнителя, так и заказчика проекта. Студенты и аспиранты могут использовать данное издание для расширения и закрепления полученных знаний в области автоматизации компаний.

Структура книги:

Глава 1. Что такое ERP-система и зачем она компании

Понятие ERP-системы

Отличие ERP-системы от учетной бухгалтерской системы

Зачем ERP-система компании

Затраты на владение системой (стоимость эксплуатации)

Глава 2. Как выбрать ERP-систему

Функциональные требования от ключевых сотрудников

Тендер и участие в нем

Fit-gap анализ разных систем

ИТ-ландшафт текущий и перспективный

Нагрузочные тесты и выбор «железа»

Окупаемость и обоснование затрат на автоматизацию

Глава 3. Как внедрять ERP-систему

Технологии управления проектами

Введение в терминологию

Реинжиниринг бизнес-процессов

Какие подсистемы в какую очередь внедрять

Глава 4. Кто участвует в проекте внедрения

Организационная структура проекта

Мотивация участников проекта внедрения

Коммуникация и конфликты

Глава 5. Этапы и документация проекта

Жизненный цикл проекта внедрения ERP-системы

Документация проекта

Фазы проекта

Глава 6. Что анализировать и как настроить прототип системы

С чего начать анализ

Готовим отчет

Приоритизация требований

Описание бизнес-процессов

Прототип и его демонстрация

Глава 7. Как оценить срок и бюджет проекта

Сроки и бюджет проекта

Методы оценки трудозатрат

Мифический человеко-час

Расчет себестоимости человеко-часа

Как получить итоговый срок проекта

Глава 8. Риски проекта и управление ими

Что такое риски проекта

Какие риски бывают в проекте внедрения ERP-системы

Профилактика и как бороться с проявлениями рисков

Когда риски можно игнорировать

Процедура управления рисками в проекте внедрения ERP-системы

Глава 9. Как пережить фазы разработки и опытной эксплуатации

Сколько и каких баз нужно в проекте на фазе разработки

Стандарты разработки

Тестирование

Готовимся к обучению пользователей

Опытная эксплуатация

Ведем список запросов на изменение

Глава 10. Запуск системы и что дальше

Ввод в промышленную эксплуатацию и закрытие проекта

Система продолжает работать – сопровождение корпоративной системы

Информационные технологии в управлении

О профессии

Бурное развитие технических средств в ХХ веке предопределило появление новой профессии – специалиста в области технических средств управления. Решающим фактором для становления новой профессии, как одной из самых востребованных, стало создание в 40-х гг. ХХ в. электронных вычислительных машин и их непрерывное совершенствование, наблюдаемое и по сей день. Сегодня специалисты в области систем управления занимаются решением большого круга задач, таких как комплексная автоматизация производства, проектирование и создание систем управления транспортом, судов, летательных аппаратов, в том числе беспилотных, создание измерительных и контрольных устройств, создание систем распознавания, разработка газораспределительных систем, а также систем автоматизации атомных электростанций, космических кораблей и многое другое.

Учебный процесс

Учебный процесс направлен на формирование у студентов широкого круга знаний и компетенций. В центре внимания программы – проблемы математического моделирования и оптимизации сложных технических процессов с использованием современных компьютерных средств. Лабораторная и научно-исследовательская работа студентов проводится в специализированных учебно-научных лабораториях, оснащённых современным оборудованием, среди которых отдельно следует выделить лабораторию с промышленными роботами Kawasaki.
Дисциплины: «Введение в информационные системы управления», «Численные методы и методы оптимизации в технике», «Информационная безопасность», «Теория автоматического управления», «Современные технологии программирования», «Системы управления базами данных», «Прикладная криптография», «Интеллектуальные информационные технологии», «Основы робототехники», «Интегрированные системы управления технологическими процессами», «Вариационное исчисление и оптимальное управление», «Детерминированные и стохастические системы управления», «Дискретная математика в инженерных приложениях», «Когнитивные информационные технологии в системах управления», «Проектирование робототехнических систем управления», «Методы оптимального управления», «Нейро-нечеткие системы управления».

Практика

Задачами производственно-технологической практики являются организация и планирование производственно-технологической деятельности, сбор, обработка, анализ и систематизация научно-технической информации мирового уровня, в том числе на иностранных языках, получение опыта пользования типовыми профессиональными программными продуктами, ориентированными на решение проектных, технологических и научных задач, получение опыта активного взаимодействия с коллегами в производственно-технологической сфере деятельности. Практика проводится как в научно-исследовательских лабораториях, так и на предприятиях промышленного комплекса, в IT компаниях и научно-исследовательских центрах. Для прохождения практики студенты направляются на такие предприятия, как АО «НИИ «Полюс» им. М.Ф. Стельмаха», АО «НПО ИТ», ООО «Ниагара», ЦУП АО «ЦНИИмаш», Центр международного промышленного сотрудничества ЮНИДО в РФ.

Карьера

Успешно освоившие образовательную программу выпускники являются специалистами в области разработки современных средств автоматизации, проектирования и создания систем управления и обработки информации в различных областях техники и производства. Такие специалисты востребованы на рынке труда любой страны, как с развитой, так и с развивающейся промышленностью. Благодаря высокому уровню компетенций, наши выпускники легко адаптируются к трудовой деятельности в любой компании, а их карьерный рост ограничен только собственными амбициями. Выпускники ориентированы на работу в промышленных компаниях и IT-предприятиях, высших учебных заведениях, научно-исследовательских центрах, таких, как Федеральный исследовательский центр «Информатика и управление» РАН, Инновационный центр «Сколково», предприятия авиационно-космической и оборонной отраслей, Компании IBM, Hewlett-Packard, Citibank, Альфа-Банк, КРОК, Toxsoft, Авиакомпания Трансаэро, Экспоцентр, National Instruments, «1С Бит», Информационные отделы посольств стран Латинской Америки, Африки и Азии в РФ и др.

Туроператор TUI Россия берет в управление отели в Турции

28.01.2021

TUI Россия открывает собственную управляющую компанию FUN&SUN Hotels под руководством Волкана Шимшека (Volkan Şimşek), ранее работавшего в

Rixos Hotels и других отельных цепочках. В летнем сезоне 2021 под управлением FUN&SUN Hotels будут функционировать три отеля с фирменными концепциями туроператора.

Как сообщили в TUI Россия, компания стратегически отходит от традиционной модели туроператора, представляющего услуги по перевозке и размещению. «TUI становится «поставщиком впечатлений» и будет инвестировать в собственные уникальные продуктовые предложения, что позволит предложить туристам уникальный отдых и тем самым отстроиться от конкурентов», – подчеркнули в пресс-службе компании.

Создание собственной управляющей компании в Турции, рассказали в TUI Россия, дает туроператору возможность иметь 100% контроль над гостиничным продуктом и позволит повысить удовлетворенность клиентов.

«Впечатления об отдыхе во многом зависят от того, насколько комфортно было туристам в дороге, в отеле, как был организован досуг. Наша задача – предложить им безупречный сервис и индивидуальный подход. Собственная управляющая компания позволит нам стать еще ближе к клиенту, контролировать уровень сервиса на каждом этапе путешествия, быть более гибкими. В настоящий момент у нас в управлении три турецких отеля, в перспективе мы масштабируем этот опыт на другие направления, в том числе и в России». – отметил Тарас Демура, генеральный директор TUI Россия

Управляющая компания FUN&SUN Hotels  будет работать с дифференцированным продуктом TUI Россия – то есть отелями с фирменными концепциями туроператора, в частности, концепцией FUN&SUN и концепцией SMART.

Известно, что в летнем сезоне 2021 года под управлением FUN&SUN Hotels будут работать три отеля в Турции – это FUN & SUN Life Side 5* (Сиде),  который впервые начнет работать по семейной концепции в сезоне 2021, уже хорошо знакомый туристам TUI FUN & SUN Life Belek  5* (Белек) и только что реновированный небольшой отель SMART Club Prestige 5* (Аланья). Последний из упомянутых отелей начнет работать по фирменной концепции SMART впервые. Его инфраструктуру дополнят бар Enjoy c местными сортами пива для взрослых и новый детский клуб «Тукан» для юных туристов.

Управляющую компанию TUI в Турции возглавит Волкан Шимшек. Он родился в апреле 1968 года в Анкаре. Изучал государственные финансы в Университете Хаджеттепе в Анкаре. Имеет степень магистра делового администрирования в Дортмундском университете. Женат, имеет троих детей и живет в Анталье.

Карьеру в гостиничном бизнесе начал в 1994 году в немецком Robinson Club. Занимал должности генерального менеджера Blue Waters Club & Resort, генерального менеджера Kempinski Hotel The Dome, генерального директора Majesty Hotels & Resorts от ÖGER TOURS с 7 отелями и генерального директора DER Touristik Hotels & Resorts с 3 гостиничными брендами – LTI Hotels, Club Calimera и Primasol Hotels с 55 отелями и 3 круизными лайнерами,

В качестве вице-президента RIXOS HOTELS в течении трех лет работал над открытием 10 новых отелей сети, а также в качестве генерального директора Jacaranda Hotels работал над запуском отелей TUI Magic Life Masmavi, TUI Magic life Jacaranda в Турции и Schloss Hotel Lüdersburg в Германии.

С 2006 по 2011 год являлся президентом «Ассоциации Профессиональных гостиничных менеджеров Турции» (POYD). Был назван лучшим отельером Турции в 2017 году.

Вернуться назад

Гонщик Виталий Петров получил в управление бизнес убитого отца :: Формула-1 :: РБК Спорт

По данным СПАРК, первый российский гонщик в «Формуле-1» стал доверительным управляющим доли отца в трех выборгских компаниях. Юрист уточняет: это пока не значит, что он будет собственником бизнеса — все зависит от завещания

Читайте нас в

Новости Новости

Фото: Артем Геодакян/ТАСС

Часть бизнеса предпринимателя Александра Петрова, убитого в конце октября, перешла в доверительное управление его старшему сыну — бывшему гонщику «Формулы-1» Виталию Петрову. На это обратило внимание издание 47News.

По данным СПАРК, Виталий Петров с 14 декабря стал доверительным управляющим долями своего отца в трех выборгских компаниях. По данным СПАРК, ему отошли 47,17% мусорного перевозчика «РАСЭМ», 50% Дорожно-строительной компании «Выборг» и 50% в УК «Домовой».

Помимо этого Виталий Петров является совладельцем ООО «АВТОСЭЛ», ООО «Арарат» и СК «Фаворит».

По словам председателя коллегии адвокатов «Старинский и партнеры» Владимира Старинского, Виталий Петров стал управляющим имуществом своего отца до распределения долей. «Если человек умирает, то на период, пока открыто наследственное дело и пока нотариус собирает информацию о наследственной массе, этим имуществом нужно управлять. Нужно смотреть, чтобы бизнес работал, чтобы обязательства исполнялись. Вот на это время нотариус имеет право заключить договор доверительного управления. Как правило, это либо действующий менеджер, либо кто-то из родственников. В данном случае нотариус принял решение заключить договор с сыном погибшего», — пояснил он.

Старинский отметил, что сам факт передачи Виталию Петрову доверительного управления бизнесом ни о чем не говорит.
«Далее родственники могут полноценно вступить в свои права, могут отказаться от своих долей в наследстве. Тот факт, что сын является доверительным управляющим после смерти отца, ни о чем не говорит — это не значит, что он будет единственным собственником бизнеса или объектов недвижимости», — сказал адвокат.

По его словам, в третьей части Гражданского кодекса части достаточно подробно определено, кто и что наследует.

«Если нет завещания, имущество распределится между наследниками первой очереди (супруга, дети, родители. — РБК). Если есть супруга и отсутствует брачный договор, тогда ей принадлежит половина доли имущества, нажитого и приобретенного в браке. Оставшиеся 50% делятся пропорционально между другими наследниками первой очереди», — отметил Владимир Старинский.

По информации следствия, неизвестный с противоположного берега реки выстрелил в Александра Петрова, который находился возле своего дома под Выборгом в Ленинградской области. Следственный комитет назвал убийство заказным.

По данным СПАРК, Александру Петрову принадлежало более 20 компаний. Среди них — дорожно-строительная компания, управляющая компания, мусорные полигоны, гостиничный комплекс, а также «Первый мурманский терминал» в порту Мурманска.

Также Александр Петров был муниципальным депутатом в Выборге и главой одного из городских спортклубов.

Гонщик Виталий Петров впервые прокомментировал убийство отца

Виталий Петров — первый в истории российский пилот «Формулы-1». Он выступал в гоночной серии с 2010 по 2012 год, представляя Renault, Lotus и Caterham.

Лучшим результатом Петрова стало третье место на Гран-при Австралии в 2011 году. Это была единственная гонка, в которой россиянину удалось подняться на подиум.

Авторы

Роман Фейгин, Любовь Порываева

Переход из управления проектами в управление продуктами

Всем привет!

25 ноября Андрей Бадин, управляющий партнер “Проектных сервисов” выступил на конференции  «Управление Проектами 2020: новые вызовы и поддерживающая инфраструктура», а также в рамках вебинара нашей компании. Тема для обоих мероприятий была одна “От управления проектами к управлению продуктами”.

Представляем вам краткую выжимку выступлений:

Отличие проектов и продуктов

Для того, чтобы разобраться в отличиях проектного и продуктового подходов, сначала надо определиться с терминами.

Проект — комплекс взаимосвязанных мероприятий, направленный на создание уникального продукта или услуги в условиях временных и ресурсных ограничений.

Процесс — структурированный набор работ, характеризующийся повторяемостью и направленный на реализацию определенных функций и достижение целей.

Продукт — что-то (физическое или нет), созданное в процессе и предоставляющее ценность рынку (Майк Кон).

По итогам сравнения терминов пришли к выводу, что продукт в современном понимании, это не тот продукт, что имелся в виду в проектном управлении (результат проекта). Это товары или услуги, которые имеют ценность для рынка, а значит, управление продуктами — это не только про создание продуктов, но и про маркетинг, продажи, финансы и другие сферы, которые важны для создания этой ценности.

Отличие в мышлении

Проджект-менеджер сфокусирован на вопросе: “как построить завод в сроки и уложиться в бюджет?” (output — результат)

А продакт-менеджер задает себе следующие вопросы:

1. Какие потребности у клиента?
2. Что будет пользоваться спросом?
3. Как зарабатывать больше на постоянной основе?

Таким образом, продакт-менеджер сосредоточен на том, какой будет Outcome (последствия) и Benefit (выгода). Это ключевая разница в мышлении, в результате которой продакт-менеджер может полностью поменять output, чего не может сделать проджект-менеджер.

Карьерная лестница

На вебинаре рассмотрели карьерную лестницу продактов и проджектов и обсудили, как происходит переход из одной формы управления в другую.

Взгляд продактов на себя и на проджект-менеджеров  (Михаил Карпов):

Основной вывод: проджект-менеджер — это часто стартовая позиция для развития в рамках продакт-менеджмента.

С чего начать погружение в продукты?

На иллюстрации ниже вы можете увидеть этапы создания востребованных продуктов, а также набор различных практик и инструментов, которые способствуют этому процессу.

Чаще всего переход из проджект-менеджмента в продакт-менеджмент начинается с перехода на Agile-подходы, т.к. это наиболее близкая практика. Также на старте можно начинать идти в дизайн-мышление и OKR.

Уже на следующей неделе с 1 по 4 декабря состоится базовый онлайн-тренинг по Agile, вы можете успеть присоединиться к Agile-комьюнити!

Программа тренинга:

• Гибкое мышление
• Agile-трансформация
• Scrum
• Kanban

На тренинге будут отрабатываться теоретические и практические навыки,которые можно подтвердить  международным сертификатом  ICP Agile.

Отзыв участницы 33 потока:

Отличное впечатление. Хорошая основа: были практические примеры,

наглядные игры, много литературы для дальнейшего изучения, были полезные

дискуссии. Ксения, project manager.

До конца недели в “Проектных сервисах” ЧЕРНАЯ ПЯТНИЦА! Получите промокод на скидку до 60% на онлайн-тренинг  Agile Certified Professional или на микролернинг.

Статья: Инновации в управлении

Реферат статьи Гэри Хэмела
(Gary Hamel, The Why, What and How of Management Innovation)

Считаете ли вы себя инноватором в сфере управления? Нашли ли вы совершенно новые способы организовывать, руководить, координировать и мотивировать сотрудников своей компании? Является ли ваша компания лидером в сфере управления? Создала ли компания новые подходы к управлению, которые вызывают зависть у конкурентов? И имеет ли это какое-нибудь значение?

Конечно, имеет. Новые принципы организации процессов управления могут создать долгосрочные преимущества и обеспечить значительный отрыв от конкурентов. За последние 100 лет инновации в сфере управления, больше чем в других сферах, позволили компаниям осуществить переход к новым принципам деятельности. Но все же только у некоторых компаний имеется в наличии хорошо отлаженный механизм их осуществления.
В большинстве фирм хорошо налажен механизм выпуска продукции, многие имеют научные R&D-группы (группы разработок и развития). В последние годы практически каждая организация с целью повышения эффективности деятельности целенаправленно работала в области обновления бизнес-процессов. Но, как ни странно, применять новые методы готовы не все.
Почему же инновации в сфере управления так необходимы? Что делает их отличительными от инноваций в других сферах? Как вы и ваша компания можете стать влиятельными инноваторами в менеджменте?

Почему инновации в сфере управления имеют большое значение?
«General Electric», «DuPont», «Procter & Gamble», «Visa», «Linux». Что выделяет эти компании? Большой объем выпускаемой продукции? Да. Умные, способные и опытные сотрудники? Несомненно. Выдающиеся лидеры? Конечно. Но можно найти и более существенные причины успеха: инновации в управлении.
• В начале 1900-х «General Electric» усовершенствовала самое известное изобретение Томаса Эдисона – промышленную исследовательскую лабораторию. «General Electric» привнесла менеджмент как дисциплину в беспорядочный процесс научных открытий, тем самым выиграв в течение следующих 50 лет больше патентов, чем любая другая компания Америки.
• Компания «DuPont», положив в 1903 году начало использованию метода ROI, стала первопроходцем в развитии техник бюджетирования капиталовложений. Затем компания разработала стандартизованный способ сравнения результатов работы ее многочисленных производственных отделов. Эти нововведения помогли «DuPont» стать одним из промышленных гигантов Америки.
• Успех компании «Procter & Gamble» в индустрии фасованных товаров начался с 1930-х годов, когда компания формализовала свой подход к бренд-менеджменту. Тогда же «Procter & Gamble» стала равномерно накапливать нематериальные активы. Сейчас портфель «P&G» включает 16 брендов с прибылью от продаж 1 млрд. долларов в год.
• «Visa» – первая в мире фактически виртуальная компания – добилась успеха благодаря организационным инновациям. Сформировав в США консорциум, банки-основатели «Visa» положили начало широко известному в мире бренду. Сейчас «Visa» – глобальная сеть, связывающая более 21 тыс. финансовых институтов и 1,3 млрд. владельцев кредитных карт.
• Компания «Linux» (компьютерная операционная система) – лучший пример инноваций в сфере управления: разработка программ на основе открытого исходного кода. Данная инновация стала эффективным механизмом для координации деятельности отдельных разработчиков, разбросанных по всему земному шару, для достижения одной цели.
Как показывают данные примеры, крупные достижения в сфере управления могут дать большие преимущества вводящей инновации компании и привести к глубинным изменениям в сфере ее деятельности.

Существует три условия, при которых инновации в сфере управления создают долгосрочные преимущества:
• инновации базируются на новых принципах, бросающих вызов традиционному управлению;
• инновации должны быть системными, включающими большой спектр методов и процессов;
• инновации являются частью непрерывного процесса нововведений, со временем приводящего к усовершенствованиям.
Три небольших примера иллюстрируют состояния, при которых инновации в сфере управления могут способствовать продолжительному успеху.

Ставка на рядовых сотрудников в «Тойота»
Почему американским производителям автомобилей потребовалось много времени, чтобы догнать компанию «Тойота»? Детройту потребовалось более 20 лет, чтобы понять радикальный принцип управления «Тойоты» при непрерывном усовершенствовании. В отличие от западных конкурентов, «Тойота» считала, что простые сборщики машин не только звенья цепи: они могут решать проблемы, быть новаторами и изменять технологии производства. В то время как американские компании для улучшения процессов производства полагались на штатных экспертов, «Тойота» дала каждому служащему навыки, инструменты и разрешила решать проблемы по мере их возникновения и препятствовать новым проблемам еще до их появления. В результате год за годом «Тойота» получала от своих сотрудников больше, чем ее конкуренты от своих. Сила традиционного управления в том, что пока американские автопроизводители не испробовали все другие методы, они не поняли, что реальное преимущество «Тойота» заключается в использовании умственных способностей простых сотрудников. Как иллюстрирует данный пример, чем нетрадиционнее принцип, лежащий в основе инновации в сфере управления, тем дольше он будет оставлять в недоумении конкурентов.

Построение сообщества в «Whole Foods»
Конкурентам трудно копировать преимущества, основанные на системе частных инноваций. По этой причине ни один конкурент не может сравниться с качеством работы компании «Whole Foods», которая за 25 лет открыла 161 магазина с ежегодными продажами на 3,8 млрд. долларов.
В то время как сеть продуктовых магазинов «Wal-Mart» в целях конкуренции снижала цены, «Whole Foods» быстро развивала необычную модель розничной торговли, дающую самую высокую прибыль. Простым потребителем и стремящимся за прибылью инвестором может быть не замечено, что модель управления компанией так же необычна, как и ее высокодоходный бизнес. Джон Макки (John Mackey), основатель компании и ее генеральный директор, говорит, что его целью было «создать компанию, основанную на любви, а не на страхе» и описывает «Whole Foods» как «сообщество, создающее ценности для людей». В «Whole Foods» основная организационная единица не магазин, а маленькая группа людей, которая заведует отделом. Менеджеры консультируют такие группы по всем вопросам, касающимся деятельности магазина, и наделяют их определенной автономностью, чего нельзя найти в других компаниях, занимающихся розничной торговлей. Каждая группа решает, запасы каких продуктов необходимо иметь, может решать нанимать или не нанимать новых сотрудников. Бонусы выплачиваются не индивидуально, а группе, члены которой имеют доступ к полной финансовой информации, содержащей детальные данные по зарплате любого сотрудника магазина.
Однако не каждая инновация в сфере управления гарантированно создаст конкурентные преимущества. Но это не повод не вводить их. Инновационный процесс – это игра чисел: чем больше инноваций, тем больше шансов преуспеть.

Что такое инновации в сфере управления?
Инновации в сфере управления могут быть определены как отход от традиционных принципов управления, процессов и методик, значительно изменяющий принцип работы менеджеров. Рассмотрим, как обычно работают менеджеры. Их работа включает:
• определение целей и планирование;
• мотивацию сотрудников и согласование подходов;
• координирование и управление деятельностью;
• накопление и распределение ресурсов;
• приобретение и применение знаний;
• приобретение, развитие и поддержку деловых связей;
• поиск и развитие талантов;
• понимание и балансирование требований клиентов .
В большой организации единственный путь изменить работу менеджеров – это пересмотреть процессы управления.
Всемирно известная компания по производству бытовой техники «Whirlpool» в1999 году не имела успеха среди потребителей бытовой техники. Тогда Дэйв Уайтвем (Dave Whitwam), в последующем президент компании, придумал девиз для своей команды руководителей: «Изменив догмам управления, удовлетворим желания потребителей». С самого начала стало ясно, что цель Уайтвема «инновации везде и от каждого» потребует коренных изменений в процессах управления компанией для увеличения эффективности деятельности.
Назначенная первым координатором инноваций компании «Whirlpool» вице-президент корпорации Нэнси Шнайдер (Nancy Snyder) в течение пяти лет со своей командой работала в целях пересмотра процессов управления компании. Основные задачи изменения включали:
• сделать внедрение инноваций центральным вопросом программы «Whirlpool» по развитию лидеров;
• выделять существенную долю ежегодных инвестиций на инновационные проекты;
• обеспечить инновационность каждого проекта развития товара;
• подготовить более 600 руководителей инновационных проектов;
• осуществить регистрацию каждого служащего в онлайн-курсе по инновациям в сфере бизнеса;
• включить оценку инноваций в долгосрочный план вознаграждения топ-менеджеров;
• предусмотреть дополнительное время на ежеквартальных совещаниях для обсуждения инновационной работы каждого подразделения компании;
• создать Интернет-портал, который даст доступ сотрудникам «Whirlpool» к справочнику инновационных инструментов и информации, касающейся ключевых инноваций компании;
• создать метрические системы для отслеживания инновационных затрат на производство (количество технических часов, посвященных инновационным проектам), инновационной производительности (количество новых идей, составляющих основу инноваций компании) и выпускаемой продукции (получение ценового преимущества в результате предоставления отличающихся товаров и повышения лояльности потребителей).
Компания не сделала эти изменения в одночасье, было много ошибок и неудач. Перевод новой идеи управления (такой как «инновации везде и от каждого») в новые и глубокие методы управления требует продолжительных и разнообразных попыток, но и плата за это будет соответствующей. Нынешний руководитель «Whirlpool» Джеф Феттиг (Jeff Fettig) уверен, что в 2007 году программа инноваций принесет дополнительную прибыль в размере 500 миллионов долларов.

Как стать новатором в сфере управления?
Для инновации необходимо собрать определенные компоненты:
• неразрешимая проблема, требующая свежих идей;
• новые принципы или система взглядов и понятий, которые дадут новые подходы;
• пересмотр традиций и догм, которые ограничивают творческое мышление;
• примеры и аналогии, которые помогут по-новому определить возможности.

Признайте величину проблемы. Чем больше проблема, тем больше возможностей для инноваций. Около 80 лет назад «General Motors» ввела дивизиональную структуру организации, пытаясь дать ответ на вопрос: как навести порядок в расползающемся семействе компаний, которые были объединены первым президентом «GM» Уильямом Дюраном (William C. Durant). Преемник Дюрана, Пьер Дю Пон (Pierre Du Pont), взяв на себя в 1920 году управление компанией, попросил одного из своих старших сотрудников, Альфреда Слоана (Alfred P. Sloan), помочь упростить нефункциональную империю «GM». Решение Слоана было таковым: создать центральный исполнительный комитет, ответственный за политику компании и осуществление финансового контроля; разделить производственные отделы, организовав их по видам выпускаемой продукции и торговым марками.
Благодаря данной управленческой инновации, компания «GM» смогла правильно использовать свои мощности, а в 1931 году, когда исполнительным директором был Слоан, «GM» стала самой большой по производству автомобилей, опередив компанию «Ford».

Ищите новые принципы. Ни одна серьезная проблема не будет решена устаревшими методами. Так, например, ученым, страстно желавшим понять субатомное строение вещества, пришлось отказаться от физических законов Ньютона в пользу сомнительной квантовой механики. Инновации в сфере управления работают так же: новые проблемы – новые подходы к их решению.
Так было с компанией «Visa». К 1968 году американская индустрия кредитных карт распалась на ряд несовместимых коммерческих банковских систем. Последовавший за этим хаос поставил под угрозу выживание начинающих фирм. На встрече по поводу возникшей проблемы 38-летний банкир из Сиэтла Ди Хок (Dee Hock) вызвался возглавить работу по ее разрешению: построить систему, которая позволит банкам взаимодействовать через брендовые кредитные карты и счета, в то время как между банками идет конкурентная борьба за клиентов. Столкнувшись с беспрецедентным вызовом, маленькая команда Ди Хока потратила месяцы и сформировала радикальные
принципы управления своей деятельностью:
• власть и деятельность в системе должны быть максимально распределены;
• система должна быть самоорганизующейся;
• управление должно быть распределенным;
• система должна одновременно сочетать сотрудничество и конкуренцию;
• система должна быть очень гибкой и долговечной;
• система должна стать корпоративной собственностью и должна быть справедливой.

Трудно догадаться, является ли принцип управления новым, если вы не знаете, какие принципы являются устаревшими. Современная практика управления базируется на принципах специализации, стандартизации, планирования и контроля, иерархии и преимущества внешнего вознаграждения, которым уже более 100 лет. Менеджеры поколениями «откапывали» эти принципы ради конкурентных преимуществ. Но после десятилетий «копания» шанс найти хотя бы маленький самородок нового принципа управления в хорошо исследованных «пещерах» очень мал.
Чтобы выжить в условиях увеличивающегося рынка товаров и услуг, компания должна создать уникальный товар для клиента, который может быть произведен только служащими, желающими ежедневно работать, использовать свое воображение и новаторские способности. Посмотрите на высококачественную производительность «Apple» и «iPods», недорогую и очень хорошую мебель «IKEA», яркие автомобили «Porsche» и сказочные фильмы «Pixar».

Забудьте о традициях управления. Чтобы полностью оценить силу новых принципов управления, вы должны дать волю своему воображению.
Как выявить ортодоксальность менеджмента? Соберите вместе группу сотрудников и спросите их, что они думают о некоторых критических вопросах управления, таких как перемены, лидерство, обязанности сотрудников. Когда все выскажут свое мнение, отметьте вопросы, собравшие наибольшее количество одинаковых мнений. Например, если проблемой являются стратегические перемены, вы скорее всего увидите, что большинство ваших коллег полагают, что:
• изменения необходимо начинать сверху;
• необходим существенный кризис, чтобы начать изменения;
• нужен сильный лидер, чтобы начать изменения в большой компании;
• чтобы начать изменения, нужен очень четкий план мероприятий;
• люди обычно противятся изменениям;
• в любом случае будут как победители, так и проигравшие;
• вы должны проводить изменения, которые не навредят сотрудникам;
• организации могут справиться только с большими изменениями.

Почему, спросите вы, нужен какой-то кризис для начала глубоких изменений? Да, по той простой причине, что в большинстве компаний старшие руководители имеют первое и последнее слова при изменениях в стратегических масштабах. Следовательно, традиционные команды управления, не желающие видеть сегодняшние изменения, могут держать в заложниках возможности организации для процветания в будущем. Вот почему необходим кризис, чтобы вызвать глубокие перемены и это не закон природы, а артефакт переоцененного значения распределения политической власти.
Каждое управленческое убеждение должно пройти проверку двумя вопросами: препятствует ли убеждение достижению конечной цели, и можете ли вы представить альтернативы реалиям, которые отражают убеждения. Возьмите типичную обязанность генерального директора по определению стратегии. Считается правильным, когда генеральный директор отвечает за выполнение стратегии, поэтому сотрудники думают, что они мало что могут сделать. И все же, если цель – увеличить скорость стратегического обновления или заставить воображение каждого сотрудника работать, точка зрения генерального директора в отношении разработки стратегии является бесполезной в лучшем случае и опасна в худшем.
Существует ли причина верить, что мы можем оспорить традиции? Конечно. Посмотрите на «Google». Его руководители не тратят много времени, пытаясь создать грандиозные стратегии. Вместо этого компания работает для создания среды, которая порождает множество крошечных «Google»: маленькие, рядовые проекты, которые могут однажды вырасти в новые ценные продукты или услуги. «Google» ищет людей с незаурядными хобби и интересами, которые не боятся бросить вызов сложившимся устоям. Затем нанимает их, разрешает им тратить до 20% рабочего времени на то, от чего, по их мнению, выиграют пользователи и рекламодатели «Google». Компания организовывает сотрудников в маленькие, сосредоточенные на одном проекте группы, с маленькой долей контроля (один менеджер на 160 групп), но с большой долей внешних связей и внутренней конкуренцией. Разработчики компании публикуют свои многообещающие изобретения на сайте «Google Labs», который дает возможность предприимчивым пользователям дать оценку новым концепциям.
Когда вы критично посмотрите на разные принципы управления, вы поймете, что многие из них очень непрочны. Так как старые факты оспариваются, пространство для инноваций в сфере управления растет.

Используйте силу аналогии. Несколько дальновидных принципов управления еще в 1924 году предложила Мэри Паркер Фоллет (Mary Parker Follett), новатор в области менеджмента, жившая во времена Гражданской войны и Великой депрессии, в своей книге «Творческий опыт» (Creative Experience). Как это часто бывает, уникальная обстановка дала возможность прийти к уникальным суждениям:
• лидерство определяется не властью, но способностью усилить веру в лидерство со стороны тех, кого возглавляют. Самая существенная работа лидера заключается в воспитании своих последователей;
• проблемы лучше решаются не навязыванием единственной точки зрения за неимением других, а борьбой за высококачественное решение, которое объединяет все проблемные вопросы;
• большая организация – совокупность локальных сообществ. Индивидуальный и организационный рост происходит, когда эти сообщества самоуправляемы.
Представьте на мгновенье предприятие, где более двух миллионов сотрудников и один критерий для совместной работы: вы должны нуждаться в предприятии. В нем практически нет иерархии, но оно охватывает весь мир. Центральный офис насчитывает менее 100 сотрудников. Местные лидеры избираются, а не назначаются. Не существует планов и бюджета. Существует корпоративная задача, но нет детализированной стратегии или плана выполнения работ. Еще это предприятие выполняет комплексные услуги для миллионов людей и является успешным на протяжении 60 лет. Что это? Общество анонимных алкоголиков (АА). АА состоит из тысяч маленьких самоорганизующихся групп. Два простых наставления воодушевляют членов АА: «Станьте трезвенниками» и «Помогите товарищам». Организационная сплоченность идет от приверженности к программе 12 шагов и соблюдения 12 негласных законов, которые подчеркиваются в принципах управления группами. АА популярно уже не первое десятилетие, но оно все еще в авангарде управления.
«Grameen Bank» в Бангладеше видит своей задачей сделать самых бедных предпринимателями. Он дает маленькие ссуды объединениям из пяти человек без залога и поручительства. Заемщики берут начальный капитал для основания маленького дела, такого как плетение корзин, вышивание, услуги транспортировки и разведение домашней птицы. Девяносто пять процентов банковских ссуд берут женщины, доказавшие свою кредитоспособность и деловитость. Микрокредиты дают этим женщинам шанс повысить свой социальный статус. По состоянию на 2004 год «Grameen Bank» обеспечил займами 4 млн. человек. Если «Grameen Bank» может предоставлять миллионы ничем не защищенных займов людям, не имеющим опыта работы с банком, не должна ли ваша компания найти способ финансировать искрометные проекты обычных сотрудников?

Оставьте следы. Итак, вы воодушевлены! У вас есть несколько грандиозных идей для инноваций в сфере управления. Чтобы сделать ваши теории реальностью, вам необходимо точно понять, как существующие процессы управления в вашей компании обостряют проблему, нуждающуюся в решении. Начните с ответов на следующие вопросы, связанные с процессом управления:
• кто владеет процессом?
• кто имеет полномочия изменить его?
• каковы цели процесса?
• чем измеряется успех?
• кто является потребителем данного процесса?
• кто принимает в нем участие?
• какая информация необходима для данного процесса?
• какие аналитические инструменты используются?
• какие события и вехи управляют процессом?
• какого рода вопросы создает данный процесс?
• какие решения являются главными критериями для процесса?
• как и кому распространяются решения?
• как процесс связан с другими системами управления?

После того как задокументированы детали каждого процесса, соберите заинтересованные стороны, попросите их дать оценку процессу управления. Конечно, вы вряд ли получите разрешение с первого раза пересмотреть основной процесс управления; вы должны будете провести испытания, которые позволят вам протестировать ваши инновации без изменений в структуре организации. То есть спроектировать условную ситуацию, в которой вы проведете критическую стратегическую проблему сквозь новый процесс принятия решения, чтобы посмотреть, приведет ли он к новым результатам. Соответственно, новые принципы управления применяются параллельно со старыми. Цель – создать портфель смелых экспериментов по управлению, которые выведут вас вперед в конкурентной борьбе.

Большинство организаций во всем мире были построены на небольшом количестве проверенных временем принципов управления. Неудивительно, что основные процессы управления – составление бюджета, стратегическое планирование, система воспитания топ-менеджеров – слабо отличаются друг от друга у разных компаний. Но ни одна компания не может оспорить тот факт, что с каждым уходящим годом настоящее становится менее надежным путеводителем в будущее, где существующие принципы управления будут все меньше подходить. Вот для чего нужны перемены. Пока управление в XXI веке не сильно отличается от управления в веке XX. Вы можете подождать или стать инноватором прямо сейчас. Вы должны стать более изобретательным, чем те, кто был до вас. Если вы добьетесь успеха, то ваши достижения прославятся не меньше тех, которые мы рассмотрели.

Темы: Стратегический арсенал , Лидерство , Инновации

Хотите стать менеджером? 6 способов узнать, готовы ли вы | Даррен Райан | Стартап

Менеджмент

И чтобы помочь вам начать думать как лидер

Изображение Арека Соха на pixabay.com

Я не думаю, что вы действительно знаете, готовы ли вы к управлению, пока не начнете это делать.

Во всяком случае, так было со мной.

Большинство людей становятся менеджерами в качестве следующего логического шага в своей карьере — либо из-за заработной платы, престижа, либо просто потому, что они достаточно долго проработали в организации.Но, на мой взгляд, управление — это гораздо больше. Это шанс по-настоящему бросить вызов себе и изменить организацию, в которой вы работаете. Это шанс помочь изменить людей к лучшему и оказать долгосрочное влияние на их жизнь.

Не только это, но и вы узнаете внутреннюю работу вашей организации, где люди прислушиваются и ценят мнения друг друга — по крайней мере, большую часть времени. У вас есть уровень ответственности, а также влияние на бизнес, в котором вы вносите позитивные и долгосрочные изменения.

Нет сомнений в том, что менеджмент сопряжен со своими проблемами, но это может быть один из самых полезных шагов, которые вы можете сделать в своей карьере.

Итак, если вы начинающий менеджер и хотите получить свою первую управленческую роль, я говорю: GO FOR IT .

Вы можете опасаться прыжка. Скорее всего, у вас возникнут сомнения. Но помните, что вы не узнаете всего, как только возьмете на себя роль. Если вы работаете в крупной организации, они должны проявить терпение и позволить вам расти.

Не торопитесь и наслаждайтесь процессом обучения. Придет день, когда вам придется принимать важные решения, поэтому с первого же дня закладывайте прочный фундамент.

Итак, как узнать, готовы ли вы? Вот 6 вещей, которые я узнал, чтобы быть неотъемлемой частью успешного менеджера.

Вы понимаете людей

Здесь хорошо отметить, что вам не нужно быть прирожденным лидером, чтобы попасть в менеджмент. Лидерству можно научить. По этой причине индустрия обучения руководству оценивается примерно в 366 миллиардов долларов.

Хорошие менеджеры хороши, потому что понимают людей.

Менеджером может стать любой желающий. Но чтобы быть хорошим менеджером и эффективным лидером, нужно больше, чем просто «хорошо разбираться в людях», это требует понимания людей. Есть разница.

Понимание людей означает умение быть скромным, сострадательным и сочувствующим. Об этих навыках часто забывают, поскольку все мы хотим выполнить свою работу. Но если ваша команда не чувствует, что ее ценят, они не будут выполнять работу.

Вы будете руководить, обучать, выслушивать и решать проблемы. Это часть работы. Именно люди, которыми вы управляете, добьются желаемых результатов. Поймите их, и у вас все получится.

Не нужно делать это ради денег

Если деньги — ваша движущая сила, значит, вы ошиблись. Есть и другие способы зарабатывать деньги, не прибегая к руководству, поэтому убедитесь, что вы делаете это по правильным причинам.

Да, менеджмент обычно означает больше денег, но если он является основным мотиватором, вам будет сложно выполнять эту роль.

Спросите себя, почему вы хотите попасть в менеджмент. Действительно копайте глубже и посмотрите, какие ответы вернутся.

Вы можете принимать решения, когда это важно.

На первый взгляд это может показаться очевидным. Это также может показаться легким, если подумать, но когда вы сталкиваетесь с важным решением, которое может изменить работу вашей команды или повлиять на жизни людей, важно знать, как принимать решения.

Многие новые менеджеры недооценивают важность принятия решений.Они привыкли, что решения принимают другие или могут обострять проблему.

По моему опыту, именно здесь неопытные менеджеры извлекают самые трудные уроки. Принятие неправильного решения может быть одной из самых сложных кривых обучения, которые вы можете испытать как новый менеджер.

Принять правильное решение — это здорово, но не всегда получается. Во всяком случае, вы, вероятно, дойдете только до того момента, когда будете принимать лучших решений на .

Но самое главное — любой ценой избегать нерешительности.

Вы можете мыслить на стратегическом уровне

Это требует практики. Как новый менеджер, вы не обязательно будете мыслить стратегически с первого дня. Стратегическое мышление означает выйти из зоны комфорта и взглянуть на свою работу шире и в течение более длительного периода времени, чем обычно.

Стратегическое мышление позволяет вам:

• Понимать последствия того, что вы делаете, и влияние вашей работы на организацию
• Выявлять тенденции в вашей компании или бизнесе, чтобы помочь организации двигаться в правильном направлении
• Бросьте вызов предположениям о том, как дела обстоят в вашем отделе или на предприятии.То, что это всегда делалось определенным образом, не значит, что это правильно.

Стратегическое мышление позволяет принимать более обоснованные решения и решать проблемы более творчески.

Вы умеете планировать

Планирование — один из важнейших аспектов руководящей или управленческой роли. Слишком часто менеджеры так заняты повседневными проблемами пожаротушения, что забывают о планировании на будущее.

Хороший менеджер умеет планировать. Но планы не всегда совпадают.Приспосабливайтесь к своим планам и позволяйте им развиваться по мере изменения обстоятельств. Планируя, вы показываете, что умеете мыслить стратегически и думаете о более широкой картине. Планирование позволяет вам понять, где вы хотите, чтобы ваша команда была в определенный момент в будущем.

Вы знаете, что больше не можете полагаться на технический персонал.

Ваши технические навыки сослужили вам хорошую службу на протяжении многих лет, но когда вы вступаете в должность менеджера, они больше не могут быть вашим подходом.Во что бы то ни стало, используйте эти навыки, чтобы напомнить людям, что вы знаете, о чем говорите, но не отдавайте предпочтение им, а не размышлениям о более широкой картине. Сейчас они — актив, то, что вы можете использовать, когда вам это нужно.

Если вы слишком полагаетесь на свои технические навыки, вы не сможете стать хорошим менеджером. С другой стороны, если вы новичок в команде или по какой-либо причине у вас нет технических навыков или знаний, начните как можно быстрее. Вам не нужно быть экспертом, но хорошие всесторонние знания необходимы для руководства эффективной командой.Найдите баланс.

Готовьтесь занять руководящую должность

Согласно опросу CareerBuilder, большинство американских рабочих не хотят переходить в менеджмент. Это, вероятно, хорошо, поскольку доступные слоты на более высоких уровнях в любой организации ограничены. Но для тех, кто выполняет , есть несколько важных шагов, которые необходимо предпринять, чтобы занять позицию для выполнения этих высокоуровневых ролей.

Тоска по управленческому опыту

Около одной трети респондентов опроса CareerBuilder (34 процента) указали, что они заинтересованы в переходе на руководящие должности (однако только 7 процентов выразили заинтересованность в работе на руководящих должностях).

Однако многие из тех, кто жаждет этих ролей, чувствуют, что колода настроена против них. Каждый пятый респондент указал, что их организация имеет «стеклянный потолок» — невидимый барьер, который не позволяет женщинам и другим меньшинствам занимать руководящие должности. Даже высокий процент тех, кто претендовал на эти должности (24 процента), указали, что в их организациях установлен стеклянный потолок. Так считали больше женщин (33 процента), выходцев из Латинской Америки (34 процента), афроамериканцев (50 процентов) и работников с ограниченными возможностями (59 процентов).

Как можно пробить стеклянный потолок (реальный или воображаемый) в вашей организации? Есть множество способов занять позицию руководителя.

Пусть будет известен ваш интерес

Во-первых, убедитесь, что ваш руководитель и другие сотрудники знают, что вы заинтересованы в том, чтобы брать на себя больше ответственности. Молчание не поможет вам получить руководящую должность. Беседы с вашим руководителем, представителями отдела кадров и другими руководителями высшего звена помогут вам повысить осведомленность о своем интересе и, возможно, привлечь внимание к экрану радара при открытии вакансий.

Ищите отзывы, чтобы помочь вам устранить пробелы в производительности и развить ключевые навыки

Люди часто стараются избегать обратной связи, особенно конструктивной, тогда как им следует делать прямо противоположное. Открытость и активный поиск обратной связи от других о сферах, в которых вы преуспеваете, и областях, где у вас есть возможности для улучшения, может помочь вам занять позицию для перехода к руководству.

---

Также читайте: Повышение лидерства женщин

---

Сосредоточьтесь на своих сильных сторонах

Хотя бизнес-профессионалы обычно сосредотачиваются на слабых местах, устраняя или минимизируя их, эксперты говорят нам, что сосредоточение внимания на сильных сторонах может дать лучшие результаты.Организация Gallup популяризировала это понятие и даже имеет инструмент оценки StrengthsFinder, который помогает бизнес-профессионалам определить, в чем заключаются их сильные стороны. Затем, как предлагает Гэллап, сосредоточьтесь на том, чтобы усилить эти сильные стороны — сначала выровняйте свои лучшие навыки, а затем сосредоточьтесь на слабых сторонах.

Попрактикуйтесь

Даже те, кто участвует в индивидуальных ролях, могут почувствовать вкус к управлению, добровольно работая в командах или комитетах и ​​взяв на себя руководящую роль.Это можно сделать в рамках вашей собственной организации или путем участия в общественных мероприятиях или группах, где вы можете получить такой опыт.

Думайте масштабно

Менеджеры, как правило, не принадлежат к числу тактиков — тех, кто сосредоточен на выполнении задач, ставит галочки и строго придерживается требований, перечисленных в их должностных инструкциях. Вместо этого кандидаты в управленческий персонал демонстрируют, что они могут мыслить масштабно: они сосредоточены на стратегиях и целях организации и знают, как продвигать свои лучшие идеи с учетом бизнес-целей.Здесь важно получить копию стратегического плана вашей организации и узнать, каковы основные приоритеты. Затем подумайте, как то, что вы делаете сейчас — и что вы надеетесь делать в будущем, — может помочь вам положительно повлиять на эти стратегии.

Найдите наставника, спонсора или и то, и другое

Наставники и спонсоры важны для бизнес-профессионалов, надеющихся перейти на все более высокие должности. Наставники — это те, кто дает вам совет и совет, как улучшить свои навыки.Спонсоры — это те, кто защищает вас от вашего имени с другими. В некоторых организациях есть официальные программы наставничества, но даже если у вас их нет, было бы неплохо найти одного или нескольких наставников, которые помогут вам развить ваши навыки и предоставят вам важные сведения о мире управления.

---

Также читайте: От самых ненавистных до самых восхищенных: советы по преобразованию в лидера

---

Определить ролевые модели

Даже без официального наставника или спонсоров, вы можете обратиться к тем, кем вы восхищаетесь, или к тем, кто добился успеха в продвижении по службе в вашей организации, чтобы определить их черты и характеристики.Затем проведите некоторую самооценку или запросите мнение других, чтобы определить, в какой степени вы обладаете теми же чертами и характеристиками, или как вы могли бы их развить.

Воспользуйтесь возможностями развития

Независимо от того, доступны ли они у вашего работодателя или вы ищете что-то самостоятельно, для сегодняшних бизнес-профессионалов доступно множество возможностей для развития. Ваша организация может предложить тренинг по развитию лидерских качеств или другие виды тренинга, которые помогут вам развить свои навыки.Вы можете подумать о прохождении курсов в местных школах и университетах или в Интернете. Курсы, предлагаемые на таких сайтах, как Coursera или Udemy, часто доступны по низкой цене или бесплатно. Существует множество других ресурсов, также доступных в Интернете через торговые и профессиональные журналы, организации и консультантов. Воспользовавшись этими возможностями, убедитесь, что вы общаетесь со своим руководителем и другими людьми, чтобы они знали о ваших интересах и деятельности по саморазвитию.

Закон о части

Даже находясь на должности, не связанной с руководством, вы можете думать и действовать как менеджер.Что это значит? Как обсуждалось ранее, это включает в себя общий обзор проблем. Это также включает в себя обеспечение того, чтобы ваше общение и взаимодействие с другими были позитивными, ориентированными на результат и четко согласованными с бизнес-стратегией. Кроме того, следует одеть деталь. Общепринятая деловая мудрость предполагает, что профессионалы, стремящиеся к продвижению вверх, должны «одеваться для работы, которую вы хотите, а не для той, которая у вас есть».

Если вы мечтали о продвижении по службе, которое оказалось труднодостижимым, выполнение описанных выше шагов может помочь вам лучше позиционировать себя, чтобы занять руководящую должность.Проактивность также станет сигналом для других о том, что вы серьезно относитесь к своей карьере и готовы сделать личный вклад в продвижение вперед.

---

Ищете дополнительные советы по продвижению по карьерной лестнице?

Ознакомьтесь с нашими статьями, посвященными менеджменту.

---

Как я могу стать менеджером?

За прошедшие годы я получил несколько писем от читателей, задающих аналогичный вопрос о карьере. По сути, это сводная версия этих писем и моего ответа — ответа на вопрос: «Как я могу попасть в менеджмент?»

Уважаемый Виктор:

Я работаю в одной компании уже семь лет, и хотя я хотел бы стать менеджером, меня никогда не рассматривали.Честно говоря, по прошествии семи лет я думаю, что знаю о деятельности этой компании больше, чем многие из наших менеджеров, и чувствую, что хорошо общаюсь с людьми, умен и мотивирован. Я не понимаю, почему мне кажется, что меня никогда не уделяют внимания руководству, и я очень расстраиваюсь. У Вас есть какие-то предложения?

С уважением,

Том

Галерея: 6 причин, почему вас не повысили по службе

7 изображений

Дорогой Том:

Я понимаю ваше разочарование, поскольку организациям может быть слишком легко распределить людей на определенные роли и просто продолжать смотреть на них таким образом, независимо от способностей и потенциала.(Первый закон Ньютона: «Объекты, находящиеся в состоянии покоя, обычно остаются в покое» … к сожалению, применим и к некоторым компаниям.)

Итак, давайте сначала рассмотрим самые простые возможности. Если в вашей компании есть программа обучения менеджменту (я предполагаю, что они, вероятно, нет), попробуйте принять участие в ней … или подайте заявку на любые должности внутреннего управления, для которых вы считаете себя достаточно квалифицированными. Естественно, мы предполагаем, что вы отлично работаете на своей нынешней должности (как говорится, «ставки за столом»), и ваше нынешнее руководство хорошо оценивает вас.Но если ни один из этих более прямых путей не ведет вас по дороге, по которой вы хотите идти, давайте рассмотрим некоторые другие способы, которыми вы можете повысить свою заметность, чтобы встать на путь управления.

Расскажите о своих стремлениях. Дипломатично, а не разочарованно. Звучит довольно просто, но если это просто то, из-за чего вы трясетесь внутри, возможно, это может быть не совсем понятно для тех, кто снаружи. Всегда лучше исходить из точки зрения «Как мои способности могут помочь этой организации?» Вместо «Почему эти дураки не признают мой талант?»

Итак, кому вы можете рассказать о своих стремлениях?

Познакомьтесь со своим отделом кадров (хорошо). Найдите и установите там контакт, которого вы знаете и которому доверяете. Я знаю, что отдел кадров часто является предметом голливудских шуток (например, Тоби Флендерсон на The Office ), но они, как правило, связаны с возможностями и обучением, связанными с управлением, и они должны знать, что происходит в организации. В моей карьере контакты с персоналом были чрезвычайно полезными для меня, помогли мне как вначале найти свой путь в компании, так и позже, когда я был в руководстве, в качестве совета, помогающего мне решать сложные проблемы сотрудников.Конечно, некоторые специалисты по персоналу более полезны и проницательны, чем другие. На ваше усмотрение входит несколько контактов и здравый смысл, чтобы отделить пшеницу от плевел.

Найдите наставника. Предпочтительно, чтобы наставник был кем-то с опытом управления, хорошо знающим организацию и пользующимся всеобщим уважением. Хороший наставник — отличный источник деловых знаний и здравого смысла, основанного на опыте. Так как же его получить? Если вы имеете в виду кого-то (скажем, старшего менеджера, которого вы очень уважаете), обратитесь к нему или к ней и сообщите своему непосредственному руководителю, что вы планируете делать… или, в зависимости от характера отношений, ваш менеджер может сделать вам первое представление. И если вы не уверены, к кому обратиться, то здесь вам пригодятся вышеупомянутые контакты с персоналом. Помощь в установлении отношений с наставниками — обычная функция HR.

Станьте волонтером для задач, выходящих за рамки вашей обычной организационной орбиты. Это могут быть проекты, над которыми нужно работать, комитеты, над которыми можно работать и т. Д. Это не только ощутимо демонстрирует инициативу, но и дает вам возможность продемонстрировать свои таланты более широкой аудитории.Он представляет вас в продуктивном свете другим лицам, принимающим решения, в управленческих кругах.

Пройдите курс менеджмента или три. Опять же, это проявление интереса и инициативы. Если у вас уже есть, например, степень бакалавра в области менеджмента, пройдите несколько курсов MBA. Это то, что я сделал много лет назад; Хотя я изучал психологию на бакалавриате, я начал посещать курсы MBA по вечерам вскоре после того, как присоединился к корпоративному миру. Это показало людям, что я серьезно интересуюсь менеджментом, и это действительно так.Мой работодатель в конечном итоге оплатил большую часть моей MBA, и я всегда был глубоко признателен (и по сей день). Вы никогда не ошибетесь, получив дополнительные бизнес-знания, и это станет убедительным сигналом для вашего руководства.

Если ничего не помогает, прислушайтесь к словам Кенни Роджерса. Возможно, ваши усилия все равно не приведут вас туда, куда вы хотите. В этом случае, если вы постоянно расстроены и ваша организация упорно видеть вас таким образом, вы не хотите видеть (см первого закона Ньютона, выше), то это время слушать классические стихи песни Кенни Роджерс, «Игрок.«

Вы должны знать, когда держать их / знать, когда их сбрасывать / знать, когда уходить / и знать, когда бежать.

Другими словами, знайте, когда пора искать в другом месте, чтобы перейти к управлению. Намного лучше принять позитивные меры, чем годами обижаться. Желаю вам удачи.

С уважением,

Виктор

*

Вопросы руководства и комментарии всегда приветствуются …

* * *

5 стратегий для получения вашей первой управленческой работы

Каждый менеджер где-то в своей карьере имел первую управленческую работу.Однако, как и на большинстве других должностей, никто не хочет давать вам первую управленческую работу, если у вас нет опыта, и вы не можете получить управленческий опыт, если никто не даст вам первую работу. Вот что вам нужно знать и, что более важно, что вам нужно сделать, чтобы получить свою первую руководящую должность.

Делай свою работу хорошо

Никто не возьмет на себя ответственность, если вы не можете выполнять свою работу. Первый шаг к получению управленческой работы — это хорошо выполнять свою работу. Необязательно быть лучшим, но нужно быть хорошим.Из лучшего программиста в компании может не получиться хороший менеджер по развитию. Они могут предпочесть писать код вместо того, чтобы брать на себя ответственность за руководство. Однако можно с уверенностью сказать, что менеджер по разработке раньше был хорошим программистом.

Делай домашнее задание

Узнайте, чем занимаются менеджеры. Понаблюдайте за менеджерами в вашей организации и посмотрите, что они делают и как они это делают. Прочтите книги по менеджменту и лидерству и узнайте, что делать, а что не делать. Задавайте вопросы знакомым менеджерам.

Развивать навыки людей

Самый важный навык для любого менеджера — это умение управлять людьми. Узнайте, как люди думают, реагируют и действуют, когда сталкиваются с различными внешними силами. Развивайте уважение к людям, даже к тем, кто отличается от вас. Узнайте, как работать с людьми, и тогда вы сможете узнать, как влиять на их поведение. Никто не продвинет вас на руководящую должность, если вы не умеете управлять людьми. Любой, кто занимает руководящую должность и не может управлять людьми, обречен на неудачу.

Показать инициативу

Не сидите за своим столом и не ждите, пока кто-нибудь даст вам руководящую должность. Проявлять инициативу. Один из ключевых управленческих навыков — это планирование, поэтому вы можете помочь своему начальнику подготовить годовой бюджет путем сбора необходимой информации. Предложите помочь составить оценку того, сколько будет стоить новое дополнение к производственной линии. Если ваш отдел должен отправить кого-то в комитет по планированию корпоративного пикника (или комитет по отношениям с сотрудниками, группу по изучению кадров и т. Д.)), станьте волонтером для этого задания. (Вы также получите ценные навыки управления людьми, как обсуждалось выше.) Беритесь за все, что можете, не оказывая отрицательного воздействия на вашу работу.

Еще одна прекрасная возможность научиться и практиковать управленческие навыки и занять более выгодное положение для этой первой управленческой работы — это стать волонтером в одной из местных некоммерческих организаций, дело которых вы поддерживаете. Навыки и опыт, приобретенные вами в результате волонтерской работы, могут помочь вам получить первую управленческую работу на работе.Волонтерская работа также знакомит вас с другими людьми, которые могут нанять вас или порекомендовать своему начальнику нанять вас на первую руководящую должность в другой компании.

Спросите о продвижении

Наконец, если вы хотите, чтобы вас рассматривали на руководящую должность, попросите об этом. Не ждите, пока кто-нибудь подойдет и предложит вам это. Подойдите к своему боссу и скажите ему или ей, что вы хотели бы последовать его примеру и перейти к руководству. Попросите их помнить вас в следующий раз, когда им понадобится кто-то, кто возглавит комитет или возглавит небольшую команду или что-то подобное.Таким образом, они узнают, что вы заинтересованы, и будут за вами следить. Когда они увидят, что вы можете справиться с меньшими задачами, они начнут делегировать более крупные задачи, что в конечном итоге приведет к должности руководителя или руководства.

В более крупных организациях отдел кадров ведет список открытых вакансий во внутренней сети компании. Небольшие компании могут просто разместить список на доске объявлений. Следите за списком. Когда вы видите в списке должность менеджера начального уровня, подайте заявку на нее. Если вы хорошо выполнили свою работу, сделали домашнее задание и узнали, что делают менеджеры, развили навыки работы с людьми и продемонстрировали начальнику свой интерес к управлению, ваш начальник, вероятно, поддержит ваше заявление.

10 признаков того, что вы готовы перейти на руководящую должность

Достижение руководящей должности — важная веха в профессиональной сфере. Прежде чем вы либо попросите перейти на руководящую должность, либо поспешите принять продвижение по службе, которое вам предложил работодатель, вам следует подумать о своем собственном наборе сильных и слабых сторон, навыков и желаний, чтобы оценить, действительно ли вы готовы. (или даже хотите) взять на себя дополнительную ответственность, связанную с ролью руководителя.

Вы, вероятно, будете готовы перейти к руководству, если ответите «да» на большинство из этих описаний:

1. Вы знаете свою роль от и до

Прежде чем вы сможете возглавить команду и убедиться, что они выполняют все задачи и обязанности, вы должны знать все тонкости их ролей и, в идеале, иметь годы непосредственного опыта работы на одной и той же должности. Крайне важно, чтобы вы из первых рук понимали их цели, проблемы и болевые точки, чтобы вы могли дать ценные указания и отзывы, которые позволят им добиться успеха.

2. Вы готовы отпустить

Хотя часть вашей должности, вероятно, повлечет за собой делегирование и отслеживание производительности и прогресса вашей команды, вам также необходимо иметь возможность отпустить некоторые из ваших собственных низкоприоритетных обязанностей или задач и предоставить своей команде инструменты, ресурсы, и поддержка, необходимая для их выполнения. Лучшие менеджеры и лидеры знают, что им не нужно «владеть» или контролировать каждый проект или задачу, но вместо этого они умно расширяют права и возможности своих подчиненных и вооружают их всем необходимым для выполнения и успеха.

3. Вы хороший коммуникатор

Способность эффективно и четко выражать ожидания — это, пожалуй, один из самых важных атрибутов хорошего менеджера. Независимо от того, поручено вам управлять командой из одного человека или из 100, коммуникативные навыки, необходимые для четкого определения ожиданий и предоставления честной обратной связи, одинаковы. Чтобы добиться успеха на этой руководящей роли, вы должны четко обозначить цели и ключевые показатели эффективности, регулярно предоставлять положительных и отзывов (а не только отрицательных) и понимать, как сообщить о достижениях и проблемах вашей команды или отдела своим начальникам или руководству компании. .

4. Вы хотите, чтобы другие преуспели

Лучшие руководители быстро и готовы отдать должное другим и сосредоточены на поддержке и расширении возможностей членов своей команды, коллег и непосредственных подчиненных для достижения своих целей. Хорошие лидеры и менеджеры искренне хотят, чтобы их сотрудники добивались успеха, и, как таковой, вы, как руководитель, должны быть готовы защищать интересы своей команды, делать их работу приоритетом, а также поощрять и вознаграждать их за успехи как в частном, так и в публичном порядке.

5. Вы можете мыслить стратегически

Хотя вы, возможно, еще не отвечаете за создание общекорпоративных стратегий, как менеджер вы все равно должны обладать сильной способностью мыслить стратегически и выходить за рамки краткосрочных целей или ключевых показателей эффективности. Менеджеры должны понимать, каковы более широкие бизнес-цели организации, а затем оставаться достаточно гибкими, чтобы сохранять свою команду сфокусированной в любых меняющихся внутренних или внешних обстоятельствах. Стратегические мыслители — это не просто исполнители, они — планировщики, и как менеджер вы должны будете определять повестку дня для членов своей команды и помогать реализовывать стратегии, которым они следуют.

6. На собственном примере

Великий менеджер не просто говорит на словах, он идет пешком. Сотрудники довольно быстро поймут, что если вы скажете что-то одно или предъявите им определенные ожидания, а затем сами сделаете обратное. Если вы скажете своей команде, что прозрачное общение и уважение являются приоритетом на рабочем месте, но вы редко доступны для обратной связи и, как правило, высказываете только негативную критику, скоро вы потеряете их лояльность, их доверие и, очень вероятно, их трудоустройство в вашей организации.

7. Вы хотите ответственности

Это может показаться очевидным, но действительно ли вы хотите, чтобы взял на себя роль лидера и все, что влечет за собой? Вы подумываете о том, чтобы стать менеджером просто потому, что это неизбежный «следующий шаг» в вашей карьере? Возможно, вам предложили повышение по службе, и вы не можете себе представить, чтобы сказать «нет» лучшему названию должности или более высокой зарплате? Прежде чем сказать «да» руководству, честно подумайте о том, что вас мотивирует, о том, какой тип ответственности и какой карьерный путь вы хотите получить.Не все подходят для управления, и лучше иметь достаточно самосознания, чтобы знать, что вы не преуспеете в этой должности, чем чувствовать себя обязанным принять должность, которую вы можете в конечном итоге возненавидеть.

8. Вы заботитесь об общей картине

Менеджеры видят не только свою роль и даже свою команду или отдел, но и рассматривают организацию в целом, когда выполняют задачи и наставляют сотрудников. Чтобы эффективно доводить ожидания до ваших сотрудников и управлять их производительностью / успехом, вы должны иметь твердое представление о более широких бизнес-целях вашей организации и, что наиболее важно, о том, как ваш отдел и непосредственные подчиненные способствуют общему росту или здоровью компании. компания.

9. Вы консультируетесь с другими

Любой, кто занимает руководящую позицию, подтвердит ценность знания того, когда обратиться за помощью. Лучшие менеджеры знают , они не знают всего, открыты и стремятся получить отличные идеи отовсюду, независимо от того, исходят ли они от вашей команды или нет. Менеджеры не просто приходят с решениями и идеями, они слушают , задают вопросы и действительно ценят вклад других. Если вы склонны думать, что вы единственный, кто может решить проблему или единственный, у кого есть отличные идеи для вашего отдела, вы, вероятно, не готовы коучить других.

10. У вас четкая философия лидерства

Мы часто думаем, что философия лидерства принадлежит только тем, кто занимает руководящие должности, но если вы занимаетесь руководящей позицией, даже управляя небольшой командой в своем отделе, вы должны иметь четкое представление о своем собственном стиле управления и подходе. Не знаете, с чего начать или как создать свою философию лидерства? Ознакомьтесь с разделом «Сила хорошей философии лидерства: кому он нужен и что в нем должно быть сказано?».

Подходит ли вам переход в менеджмент?

Я регулярно встречаюсь с клиентами, планирующими перейти в менеджмент, потому что им «кажется, что пора».«Многие считают, что они каким-то образом не справляются с работой, если не продвигаются в соответствии с установленным самим графиком.

По прошествии времени неверно думать о правильности перехода к руководству. Вместо этого спросите себя:

1. Что мотивирует это изменение?

Подумайте, почему вы хотите быть в управлении. Вы ищете более сложную или другую работу? Вы искренне заинтересованы в том, чтобы стать частью чего-то большего? Вы ищете повышение или более высокую зарплату?

2.Что я буду приобретать и терять?

Оглянитесь на минутку мимо денег и подумайте о задачах, обязанностях и свободах, которые вы получите — и потеряете — как менеджер. Большинство менеджеров тратят много времени на логистику, организацию и людей. Вам интересна такая работа? Подумайте, как повышенная ответственность повлияет на вашу профессиональную и личную жизнь, и определите, стоит ли это того.

3. Как выглядит моя организация?

Спросите себя, послужит ли ваша мотивация к изменениям (см. Вопрос 1 выше) переходом к руководству.Сможете ли вы действительно изменить ситуацию или будете просто человеком, который должен решать проблемы?

4. Что мне могут сказать другие менеджеры?

Поговорите с менеджерами вашей организации об их работе, чтобы определить, подходит ли она. Если вы хотите продвинуться вверх, но не думаете, что хотите сделать это там, где находитесь, узнайте, как может выглядеть изменение руководства в другой организации.

Элизабет Шримпф: Начните с изучения вашей мотивации для перехода в менеджмент.

Если вы решите отказаться от руководства, оглянитесь на свою мотивацию к изменениям. Не все растут в своей работе одинаково. Я часто использую метафору «деревья, клубника и тюльпаны», когда говорю со своими клиентами о росте числа рабочих мест.

«Деревья» растут вверх. В рабочем мире деревья — это люди, которых мотивирует иерархический рост. «Клубника», напротив, растет наружу, покрывая большую территорию и становясь более влиятельной, но не продвигаясь вверх. Эти люди могут найти профессиональное удовлетворение, работая волонтером или работая в совете директоров некоммерческой или общественной организации.«Тюльпаны» растут регенеративно, делая более или менее одно и то же на одном и том же месте с течением времени, глубоко копаясь и становясь критически важными по отношению к занимаемому пространству. Когда дело доходит до работы, тюльпаны могут быть мотивированы пройти курс повышения квалификации, чтобы углубить свои знания в определенной области или навыке.

Вернитесь к своей мотивации к переменам. Вы дерево, желающее перейти в менеджмент? Или вы клубника или тюльпан, и вы почувствуете себя счастливым, присоединившись к комитету, пройдя курс обучения или работая волонтером в своем сообществе? Большинство людей будут делать все это на разных этапах своей карьеры.Уловка состоит в том, чтобы убедиться, что вы делаете то, что вам нужно, в нужное время.

Career Corner — это ежемесячный очерк, публикуемый сотрудниками отдела непрерывного обучения UW – Madison. С Элизабет Шримпф, консультантом по вопросам карьеры, можно связаться по адресу [email protected].

Семь вещей, которые помогли мне перейти в инженерный менеджмент

Я перешел из технического руководителя в технический директор около года назад. Я хотел поделиться некоторыми вещами, которые подготовили меня к более мягкой посадке на протяжении многих лет, когда я делал этот скачок от индивидуального участника к руководству.В конце концов, это не самое простое изменение:

(Фото предоставлено Павлом Бродзинским «Хороший менеджер, настоящий лидер»)

1. Максимизируйте свое обучение: часто меняйте проекты и команды

За последние десять лет я работал в шести компаниях в восьми командах с девятью разными менеджерами. Во многом это произошло случайно — например, два переезда моей компании были вызваны моим переездом. В то же время была тема, что мне надоело работать над одним и тем же через год.Когда это произошло, я сменил проекты или команды внутри компании. Когда не было хороших возможностей, я сменил компанию на новый вызов.

Работа со многими командами и людьми дала мне обширный опыт . Я работал в больших и маленьких компаниях, в растущих и падающих, в гибких и не очень гибких. Я получил опыт создания проектов, которыми пользуются несколько клиентов и миллионы, реализовал несколько успешных проектов и несколько провалил. Такой разнообразный опыт помогает мне лучше решать проблемы, с которыми я сталкиваюсь изо дня в день.Нет двух одинаковых ситуаций. Тем не менее, мне легче принимать правильные решения, когда я уже сталкивался с подобной проблемой раньше.

2. Овладейте многими технологиями, языками и стеками

За десять лет работы инженером я работал над толстыми клиентами, веб, серверными приложениями и мобильными стеками. Я использовал дюжину языков и освоил несколько из них. Все это произошло благодаря сочетанию обучения на работе, побочных проектов и обучения.

Работа была основным источником моего профессионального обучения.Я стремился овладеть языками, которые используются здесь в проектах, как путем поиска наставников среди более старших инженеров, так и чтения книг, чтобы стать в них большим экспертом. Когда я в достаточной мере овладел языком или стеком, я начинал изучать другой язык в паре с инженерами, работающими над другими стеками, и добровольно участвовал в проектах с использованием других технологий.

Я нашел сторонние проекты отличным способом дополнить навыки, которые я приобрел на работе. Например, я никогда не занимался профессиональной мобильной разработкой, но когда был анонсирован Windows Phone, я создал несколько приложений для этой платформы.Эти приложения были на удивление хорошо приняты, что побудило меня создать серверную часть Python и выступить с несколькими докладами на конференциях. Все это было новым, захватывающим и познавательным.

Преподавание помогло мне еще лучше овладеть технологиями. В начале своей карьеры я начал участвовать в сессиях обмена знаниями в команде, затем посещал местные собрания и записывал трехчасовое углубленное обучение. Эти занятия вытолкнули меня из зоны комфорта и заставили углубить свои знания.

Наличие солидного инженерного и технологического образования помогло мне с большей уверенностью перейти на управленческую роль. лучше понять, что и почему делают бэкенд-инженеры, мобильные или веб-инженеры в моей команде.

3. Понаблюдайте и узнайте, как ваш менеджер работает и ведет

У меня было лота, разных менеджеров, поработавших во многих командах. Некоторые из них были великолепны, некоторые нейтральны, а некоторые мне не нравились. Спустя пару лет своей карьеры я начал наблюдать и пытаться понять, что и почему они делают.Я начал мысленно составлять список хороших и плохих вещей, которые я видел. Что касается плохих вещей, я решил, что если я когда-нибудь стану менеджером, то не буду повторять их.

Примером плохого, с которым я столкнулся, был мой менеджер, который что-то делегировал мне, а затем вмешался и забрал это обратно, поскольку я был действительно близок к завершению. Все без особых объяснений. Воспоминания о гневе, разочаровании и чувстве недоверия все еще живы, и это заставило меня не повторять это с людьми из моей команды.

4. Прочтите и узнайте о лидерстве, управлении проектами и людьми

Задолго до того, как я стал руководителем группы или менеджером, я уже начал много читать об управлении проектами, управлении командами и принципах лидерства. Я всегда думал, что вести и управлять — это сложно, и мне было интересно узнать больше. Существует бесчисленное множество замечательных книг по этой теме. , а также другие онлайн или офлайн ресурсы. Вот несколько из них, которые я особенно рекомендую.

• Экономичный стартап Эрика Райлза.Во многих проектах, над которыми я работаю, я использую некоторые принципы, обсуждаемые в этой книге.
• «Путь менеджеров» Камиллы Фурнье. Практический совет для всех звеньев управленческой лестницы.
• «Поверни корабль» Л. Дэвид Марке. Превращение организации, управляемой сверху вниз, такой как вооруженные силы, в место, расширяющее возможности и управляемое людьми. И вы узнаете, что значит управлять атомной подводной лодкой!
• «Трудная вещь о сложных вещах» Бена Горовица. Интересное и увлекательное чтение о том, как компания вышла из нулевого успеха и как для руководителей она может стать довольно одинокой.

5. Расширьте возможности для обучения, помощи команде и руководства

Чем больше у меня опыта в команде или техническом стеке, тем больше у меня возможностей помочь другим. Я начал заниматься объединением и наставничеством, даже не особо задумываясь об этом. Когда кто-то из моей команды застревал, и я мог помочь, я садился с ним или проводил дополнительные занятия, чтобы помочь. Когда появлялись новые возможности для проектов, я часто вызывался добровольцем. Когда я начал руководить усилиями, я заинтересовался управлением проектами, узнал о нем больше и предложил улучшения на уровне команды.

По мере того, как я набирался опыта, я начал предлагать непосредственно своему менеджеру, как я могу помочь команде. Первоначально это означало, что я выхожу из зоны комфорта и предлагаю свои предложения . Чем больше у меня было опыта, тем легче это было. Например, когда я работал в Skyscanner, я заметил, что у нас был очень специальный способ борьбы с поступающими ошибками. Я предложил использовать новый процесс, который, как я раньше видел, хорошо работает в Skype. Никто не возражал, поэтому я продолжил простой процесс устранения ошибок и исправления ошибок.Это изменение сработало, команда стала более продуктивной, и я получил положительные отзывы о проявлении инициативы.

6. Начните свою карьеру и ищите возможности для следующего уровня

В течение многих лет я не особо задумывался о том, куда я хотел бы направить свою карьеру. Я просто плыл по течению: изучал то, что мог, получал отзывы и действовал в соответствии с этим, чтобы продолжать расти в профессиональном плане. Я даже не осознавал, чем хочу заниматься дальше — например, хочу сыграть ведущую роль в следующем, грядущем проекте.Тем не менее, я чувствовал разочарование, когда кто-то другой получил эту возможность, и чувствовал, что я не могу говорить об этом со своим менеджером, поскольку никогда не поднимал этот вопрос раньше.

Теперь я регулярно останавливаюсь, чтобы обдумать, где я нахожусь в своей карьере, где я хотел бы пойти, и обсудить свои планы с моим менеджером и управленческой цепочкой. Это заставляет меня быть честным с самим собой и приводит к продуктивным разговорам о реальности того, куда я хотел бы пойти дальше, проверке реальности тех целей и действий, которые я могу предпринять, чтобы их достичь.

Так же я перешел в инженерный менеджмент в Uber. После того, как технический специалист руководил командой в течение нескольких месяцев, я сказал своему менеджеру, что я заинтересован в том, чтобы выполнять больше управленческой роли, если появится возможность. Мы откровенно обсудили, насколько это реально и какие варианты были на тот момент внутри команды и компании. Как и в случае со многими внутренними перемещениями, переход к руководству требует не только драйва и некоторого уровня опыта, но и возможности сделать это — и хотя мой менеджер оказал поддержку, к сожалению, во время этого разговора не было никаких возможностей.Спустя несколько месяцев, когда была вакансия, мой менеджер поддержал меня, предложил меня как человека, на которого стоит рискнуть, и после получения одобрения высшего руководства мы начали процесс перехода. Не разделяя моей цели перехода к руководству, поддерживающего менеджера и открытия в инженерном менеджменте, вы, скорее всего, не сможете сделать этот шаг. Так что закрепите первые два и будьте терпеливы (и реалистичны), когда появится возможность действовать.

7. Предлагайте отзывы и будьте к ним внимательны

Переход к управлению людьми и обслуживанию команды после многих лет написания кода — это жесткое изменение .Одна вещь, которая помогла мне подготовиться, — это попросить людей высказать свое мнение. Я делал это всякий раз, когда у меня был конфликт с кем-то, когда я наставлял кого-то или когда я каким-то образом работал с командой. Я особенно ценил критические или отрицательные отзывы — не все люди приложат все усилия, чтобы рассказать вам о недостатках, о которых другие знают вам. Я усвоил этот отзыв и приложил все усилия, чтобы отреагировать на него.

Частые просьбы о обратной связи помогли мне лучше понять, как меня видят другие, и побудили меня измениться к лучшему. Я стал лучше осознавать свои сильные и слабые стороны. В качестве наибольшего воздействия он указал на некоторые из моих слепых пятен, вредных привычек и областей, над которыми мне нужно (и все еще нужно) поработать, которые особенно важны при управлении.