Стратегия диверсификации: Стратегия диверсификации | iteam

Содержание

Стратегия диверсификации

Стратегия диверсификации — стратегия уменьшения риска фирмы посредством распределения инвестиций и других ресурсов между несколькими направлениями деятельности: производством разнородных товаров и оказанием разных услуг. Данную стратегию стоит применять осмотрительно: она может и увеличить прибыль, и принести значительные финансовые потери. Ее используют компании, которые уже прочно закрепились на рынке и имеют постоянно высокую прибыль в своей отрасли. Диверсификация часто является вынужденной и реализуется в том случае, если фирмы дальше не могут развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли.

Единого мнения, на какие виды можно разделить стратегию диверсификации, нет. Одни предлагают делить на 2 вида (связанная и несвязанная), другие — на 3 (конгломератная, горизонтальная, концентрическая).

Прежде чем применять стратегию диверсификации, необходимо составить четкий план: как будут взаимодействовать между собой отрасли и насколько выгодно это для каждой из них.

Не стоит забывать и про растущие затраты, связанные с наймом новых специалистов, проведением исследования нового сегмента рынка, с необходимостью увеличения площади производственных цехов и т.п. Первое время прибыль будет достаточнмаленькой, поскольку еще нужно завоевать в новой отрасли клиентов и поставщиков.

Если же компания выбирает стратегию диверсификации, для начала специалисты рекомендуют заняться связанной стратегией. Связанная диверсификация — новая область деятельности компании, связанная с существующими областями бизнеса (например, в производстве, маркетинге, материальном снабжении). Такая стратегия дает определенные преимущества: компания действует в более известной обстановке и меньше рискует; ей не придется тратить огромное количество денег на поиск новых покупателей, так как она может предложить свою новинку постоянным клиентам. Еще одним преимуществом стало бы то, что могут не понадобиться новые поставщики оваров или услуг.

Диверсификация может осуществляться следующими путями:

1. Путь через внутренний рынок капиталов. Используя его, главному офису придется выполнить следующие действия:

 составить стратегический план, в котором будут определены цели каждой из отрасли корпорации;

 определить финансовые цели каждого из предприятий корпорации;

 правильно размещать капиталы корпорации среди отраслей, которые могут конкурировать между собой посредством выпуска товаров-заменителей.

2. Путь реструктурирования. Его чаще всего выбирают, когда деятельность в новой отрасли не приносит ожидаемых результатов. Поэтому главный офис стремится улучшить работу структуры этого предприятия путем усовершенствования управления или внедрения новых технологий в производственный процесс.

3. Путь обмена опытом. Позволяет снизить издержки, особенно если корпорация осваивает отрасль, близкую к уже существующей отрасли.

Выходные данные учебника:

Лысоченко А.А., Свиридов О.Ю. Теоретические основы стратегического управления: Учебник / А. А. Лысоченко, О.Ю. Свиридов. — Ростов н/Д.: Содействие–XXI век, 2016. — 420 с.

Вернуться к оглавлению » Теоретические основы стратегического управления «

Стратегия диверсификации как приемлемый вариант развития региональных социально-экономических систем Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

Государственная поддержка городских агломераций

I

Е

Локализация Бюджетная Поддержка Согласование

федеральных поддержка экспансионных межтерриториальных

учреждений венчурных инициатив вопросов

и монопольных и социальных территориального

структур проектов развития и застройки

Государственный заказ градообразующим и пропульсивным предприятиям

Стимулирование реализации проектов по организации зон экологического выскококомфортного проживания

Завершение разграничения государственных федеральных, региональных и муниципальных сервитутов

Прямое бюджетное финансирование новых объектов инфраструктуры полиуслугового типа

Социальная поддержка внешних и смежных категорий населения

Создание режима наибольшего благоприятствования для трансрегионального и транстерриториального бизнеса и инвесторов

Для формирования в глобальном пространстве благоприятного имиджа города необходимо также наличие соответствующей информации на официальном региональном сайте и достаточного количества ссылок на неофициальные информационно-развлекательные, туристические и познавательнообразовательные порталы [1].

Рисунок 2 — Приоритетные векторы государственной поддержки развития городских агломераций с учётом фактора терциаризации

Примечания:

1. Бобрышев А.Н., Казаков М.Ю.

Совершенствование системы мониторинга социально-экономического развития региона: микро- и мезоэкономический аспект : монография / А.Н. Бобрышев, М.Ю. Казаков. -Ставрополь : Альфа-Принт, 201 1. — 203 с.

DIVERSIFICATION STRATEGY AS AN ACCEPTABLE VARIANT OF THE REGIONAL SOCIO-ECONOMIC SYSTEMS Momotova Oksana Nikolaevna, PhD of Economics, Associate Professor E-mail: [email protected]

Vorontsova Galina Vladimirovna, PhD of Economics, Associate Professor,

Chair of Managment, North Caucasian State Technical University, Stavropol E-mail: galina-stavr@yandex.

ru

The questions of historical implications choice diversification strategy as the best approach to the development of regional socio-economic systems in conditions of accelerated change in the environment.

Keywords: strategic management approaches to strategy development; regional development strategy; diversification strategy.

УДК 332.012.23

© Момотова О.Н., 2011 © Воронцова Г.В., 2011

СТРАТЕГИЯ ДИВЕРСИФИКАЦИИ КАК ПРИЕМЛЕМЫМ ВАРИАНТ РАЗВИТИЯ РЕГИОНАЛЬНЫХ СОЦИАЛЬНОЭКОНОМИЧЕСКИХ СИСТЕМ

Исследование выполнено при финансовой поддержке проекта РГНФ в рамках научно-исследовательского проекта РГНФ «Социально-экономическая диверсификация как фактор стабилизации экономического развития Республики Беларусь и Северо-Кавказского федерального округа Российской Федерации в посткризисный период», проект # 1 1 -22-01 01 2а/ Bel».

Рассмотрены вопросы исторической обусловленности выбора стратегии диверсификации как оптимального подхода к развитию региональных социально-экономических систем в условиях ускорения изменений во внешней среде.

Ключевые слова: стратегический менеджмент; подходы к разработке стратегий; стратегии развития региона; стратегия диверсификации.

МОМОТОВА

Оксана

Николаевна,

кандидат

экономических наук, доцент

[email protected]

Исторически развитие стратегического управления проходило ряд последовательных этапов. Для первого этапа был в целом характерен приоритет внутреннихаспектов деятельности фирмы, для второго

— несомненен акцент на внешнее окружение, особенностью третьего этапа стал возврат на обновленной интеллектуальной основе к внутренним способностям [4]. Поиск конкурентных преимуществ фирмы внутри нее вызвал развитие направления, получившего названия ресурсного подхода. Активно в последние годы развивается теория «динамических способностей».

Лидером разработки процедур формирования стратегий считается Гарвардская школа бизнеса. К. Эндрюс, М. Портер, Г. Хэмел

и К. Прахалад разработали главные подходы [5] к формированию стратегий, основные положения которых приведены в таблице 1.

Основным результатом первого этапа развития теории стратегического управления стало изменение подхода к пониманию стратегии. «Теперь этим понятием обозначался выбор товарных рынков, на которых фирма будет конкурировать, и ключевые политики, определяющие то, как она будет конкурировать. Было показано различие между корпоративными, деловыми и функциональными стратегиями, разработаны методики их создания и аналитические интерпретации их влияния на результаты компаний» [4,11].

Таблица 1 — Подходы к разработке стратегий

Разработчики Основное содержание разработок Стратегия Период

К Эндрюс вМОТ-анализ Экономическая 1970-е гг.

М. Портер Пять сил конкуренции, типовые стратегии Стратегия бизнеса 1980-е гг.

Г. Хэмел, К. Прахалад Стержневые компетенции Стратегия лидерства 1990-е гг.

Г. Минцберг, Д. Тис, Г. Пизано, А. Шуен, Р. Нельсон, Р. Амит, П. Шумейкер, Б. Когут, У. Зандер, Р. Хендерсон, И. Кокбурн Конфигурации Динамические способности Комбинация вариантов 2000-е гг. по сегодняшний день

Невозможность использования моделей планирования, основанных на базовых допущениях многих прежних концепций стратегического управления, в условиях роста неопределенности внешней среды привела к поиску новых теоретических подходов. Наиболее существенными исследованиями данного периода стали труды М. Портера. Они свидетельствуют о важной особенности второго этапа — переносе акцента с фирмы на анализ отрасли, в которой она конкурирует [1].

Рассматривая вклад второго этапа развития, следует отметить, что в этот период значительно расширилось содержание процесса стратегического управления, были разработаны методики стратегического анализа, предпринимались попытки анализа стратегий на основе измеримых переменных. Дальнейший рост нестабильности внешней среды и изменение структуры многих отраслей под действием не только экономических, но и технологических и социальных факторов, привели к ограничению возможности использования жестких схем анализа, так как наряду с устоявшимися силами приходилось учитывать большое количество случайных факторов. Специфические внутрифирменные параметры стали оказывать большее влияние на различия в успехе предприятий, чем отраслевые характеристики. Исследования поведения фирм и разработки стратегий в основном перешли от вопросов установления связи стратегии и ее внешнего окружения к проблемам зависимости стратегии и внутренних ресурсов и навыков организации. Это объясняется все возрастающим динамизмом внешней среды. Изменения в составе и предпочтениях клиентов компаний, эволюция технологий и способов удовлетворения потребностей приводят к тому, что ориентация вовне фирмы не может служить основой для выработки долгосрочной стратегии на большинстве рынков. В этих условиях определение бизнеса в терминах того, что фирма в состоянии делать, опираясь на собственные ресурсы и способности, «может дать более прочную базу для ее стратегии, чем основанное на потребностях, которые бизнес стремится удовлетворить» [6, С. 50].

В начале 1990-х гг. стал бурно развиваться третий этап — ресурсный подход, характеризующийся переносом акцентов с внешней среды на внутренние аспекты деятельности фирмы и уделяющий большее внимание процессу реализации стратегии. «Данный подход акцентирует внимание на рентах, достающихся собственникам редких, специфических относительно фирм ресурсов, а не на экономических прибылях от позиционирования на товарных рынках» [7, С. 142].

Основное внимание представителей ресурсного подхода сосредоточено на выгодах, которые может давать фирме наличие у нее

■

29

ВОРОНЦОВА Галина

Владимировна,

кандидат

экономических наук, доцент,

кафедра Менеджмента,

Северо-Кавказский

государственный

технический

университет,

Ставрополь

galina-stavr@yandex. ru

егионалиетика

уникальных ресурсов и способностей, отсутствующих у других фирм. Внутри ресурсного подхода существуют различные направления, по-разному объясняющие причины неоднородности ресурсов и, следовательно, приоритеты в деятельности менеджеров.

Так, К. Прахалад и Г. Хэмел вводят понятие «стратегическая архитектура». Стратегическая архитектура — это план широкого овладения возможностями, показывающий организации, какие возможности ей необходимо наращивать прямо сейчас, запросы каких новых групп потребителей начать понимать немедленно, какие новые каналы изучить уже сегодня, к каким новым приоритетам развития стремиться в настоящий момент для того, чтобы перехватить будущее. Вопросы, которые решает стратегическая архитектура, — что надо сделать уже сегодня, чтобы подготовиться к овладению значительной долей будущих доходов на арене возникающих возможностей.

Возрастание неопределенности внешней среды привело к дальнейшему развитию идей о создании долгосрочного преимущества посредством экономической и управленческой эффективности [8; 9].

Осмысление источников конкурентного превосходства привело к появлению теории динамических способностей. Это четвертый и на сегодняшний день действующий этап развития стратегического управления.

Динамические способности рассматриваются как «потенциал фирмы в интегрировании, создании и реконфигурации внутренних и внешних компетенций для соответствия быстроизменяю-щейся среде» [7, С. 148].

Предвидение возможных изменений позволяет организациям дольше двигаться в стратегически верном направлении, что является конкурентным преимуществом.

Именно низкие динамические способности, неспособность компании быстро адаптироваться к изменениям на рынке и управлять знаниями, являются одной из наиболее значимых причин слабой конкурентной позиции российских предприятий. Компания,стремящаяся к лидерству, должна обеспечивать высокий инновационный потенциал во всем: маркетинге, разработке продуктов, управлении взаимоотношениями с клиентами, производстве, логистике, управлении персоналом и т. д. [10]

История развития теории стратегического управления свидетельствует о том, что смена этапов не означает полного отказа от идей, господствовавших на предыдущих этапах. Идеи авторов различных направлений взаимопроникаемы, их методы исследования комбинируются [8]. Например, господство ресурсного подхода не исключает ведущую роль на рынках, отличающихся относительной стабильностью, стратегического анализа и позиционирования [1; 9]. Очевидно, и в дальнейшем теория будет

развиваться, пытаясь найти адекватные ответы на вызовы современной экономики.

Наиболее востребованной стратегией в условиях, когда современные рынки быстро насыщаются, а жизненный цикл продукта измеряется коротким отрезком времени, становится диверсификация. Диверсификация — это развитие компании с помощью новой продукции и новых рынков. Она может привести к эффекту синергизма и способствовать распределению риска за счет увеличения портфеля продуктов и рынков [2]. Эта стратегия набирает популярность и на уровне крупных субъектов: муниципальных образований, регионов, округов.

Диверсификация реализует идеи «концентрированной децентрализации», то есть концентрации ресурсов в нескольких узлах экономической системы, которые выступают в качестве генераторов экономического роста региональных социально-экономических систем.

Необходимо отметить, что исторически в нашей стране преимущество отдавалось стратегиям моноцентрического развития и специализации. Что связано как с общемировыми тенденциями развития теоретических подходов в стратегическом управлении, так и со спецификой российской политико-экономической ситуации.

Стратегия специализации связана стем, что каждый регион имеет в рамках экономического пространства страны собственную специализацию, которая представляет собой концентрацию на его территории конкретных видов производств, удовлетворяющих своей продукцией не только собственные потребности, но также и потребности других регионов страны и даже в ряде случаев экспортирующих продукцию в другие страны [3].

Главным проявлением стратегии специализации является концентрация капитала и бизнес-усилий. Данная форма экономического развития региона требует мощного государственного воздействия и финансирования.

Таким образом, стратегия региональной специализации применима в условиях стабильной конъюнктуры рынка либо при избытке ресурсов государства. В современных же условиях такая модель государственной поддержки является абсолютно неконкурентоспособной.

Стратегия концентрации направлена на создание условий для концентрации производственных и трудовых ресурсов на нескольких экономически перспективных направлениях и становления «полюсов роста».

Концентрация на какой-либо отрасли экономики часто связана стем, что данная территория богата природными ресурсами, или с наличием крупного промышленного конгломерата.

Стратегия концентрации имеет некоторые риски, связанные стем, что в прошлом деятельность «полюсов роста» протекала в условиях плановой экономики. При прежних режимах создавались предприятия-монополисты, атак-

же крупные промышленные конгломераты, способные обеспечить завершенную цепочку производства. В результате целые города и даже крупные регионы оказывались зависимыми от одной отрасли производства или одного крупного предприятия-налогоплательщика и работодателя.

Стратегия дифференциации — одна из общих стратегий фирмы, направленных на создание конкурентных преимуществ (М. Porter. Competitive Strategy. USA, 1980). Дифференциация заключается в стремлении региона к уникальности в каком-либо аспекте, который является важным в общегосударственном масштабе, что является основой ресурсного подхода в стратегическом управлении. В зависимости от специфики региона он наделяется одной или несколькими приоритетными сферами деятельности и работает в них таким образом, чтобы удовлетворить общегосударственные потребности. Это в конечном итоге приводит к повышению издержек производства.

Экономика страны во многом зависит от состояния базисных отраслей промышленности, но в тоже время узкоспециализированное развитие порождает зависимость бюджета региона от работы одного предприятия. Переход от односторонней, часто базирующейся лишь на производстве одного или нескольких продуктов производственной структуры региона к многопрофильной деятельности позволяет повысить эффективность и устойчивость экономики и улучшить состояние окружающей среды, благодаря чему диверсифицированные регионы в целом оказываются более устойчивыми, конкурентоспособными по сравнению с узкоспециализированными.

Под региональной диверсификацией понимается развитие в регионе отраслей, связанных с профильной деятельностью структурообразующего ядра [3]. Структурообразующее ядро региона представляет собой доминирующую отрасль или группу отраслей, в которых регион имеет конкурентные преимущества.

Концепция формирования «генераторов экономического развития» предусматривает перераспределение ресурсов в пользу создания механизмов саморазвития на наиболее перспективных территориях, отличающихся более высокими показателями инфраструктурной обустроенности, предпринимательской активности, качества рабочей силы, сосредоточенным на них научно-производственным потенциалом, т.е. формирование своеобразныхтерриториальных лидеров, развитие которых должно способствовать «притягиванию» и развитию периферии [3].

Экономической причиной применения концепции «генераторов экономического роста» является концентрация ограниченных ресурсов в пределах отдельных территорий, где эти ресурсы могут обеспечить максимальный и длительный экономический эффект в результате запуска механизма саморазвития бизнес-окружения,

который усиливается за счет синергетического взаимодействия с периферией других генераторов экономического роста.

Популярность теории и стратегии диверсификации может объясняться появлением привлекательной идеи «концентрированной децентрализации». Под этим принципом понимается концентрация государственных ресурсов в нескольких узлах экономической системы, региона, которые и являются генераторами экономического роста [3].

По нашему мнению, теория генераторов экономического роста имеет огромное значение для экономики, которая, как и любая система, представляет собой набор элементов, находящихся во взаимосвязи и взаимозависимости между собой. Некоторые из элементов являются базовыми, их можно назвать ядрами, без которых система разрушится, а остальные — второстепенными. Первые в этом случае являются доминирующими, они способны оказывать значительное влияние на последние и определять их развитие. Таким-образом, достаточно укреплять и развивать только базовые элементы для того, чтобы добиться стабильного развития всей системы. Сильные ядра, формируемые в результате целенаправленного государственного воздействия самостоятельно укрепляют связи как между собой, так и с второстепенными компонентами, которые, вслед за ядрами, сами начинают развиваться.

Таким образом, в условияхтрансформации экономической системы очень важно определить ключевые узлы или точки, на которые мог бы опираться процесс формирования новых отношений и нового экономического порядка. Тем более необходимо иметь в виду ограниченность ресурсов экономики, которые должны использоваться с максимальной эффективностью, избегая распыления. Отсюда вытекает целесообразность применения принципа децентрализованной концентрации, который лежит в основе формирования стратегии диверсификации [3].

Основными преимуществами «генераторов экономического развития» от других базовых стратегий является [3]:

— синергетический эффект;

— системный подход;

— эффект выравнивания уровней социальноэкономического развития регионов;

— снижение конъюнктурных рисков.

Исходя из вышесказанного, под генератором

экономического роста следует понимать структурообразующее ядро (отрасль/группу отраслей), притягивающее диверсифицированный комплекс сопутствующих отраслей, эффективное взаимодействие которых приводит к возникновению синергетического эффекта в их развитии и способствует межрегиональной и международной интеграции.

■

31

егионалиетика

Другими словами, генератор экономического роста — это некая движущая сила экономического развития региона за счет доминирующей отрасли в совокупности с периферийными отраслями.

Структура производства конкретного региона должна быть построена таким образом, чтобы между ее элементами существовали устойчивые связи. Наилучший вариант, когда все отрасли в процессе своей деятельности взаимодействуют не только с ядром, но и друг с другом. Это дает возможность передачи экономического потенциала развития от конкурентоспособных отраслей тем, которые еще не достигли такого уровня.

Теория «генераторов экономического развития», на наш взгляд, полностью отвечает требованиям нового подхода в стратегическом управлении, в ней сочетаются элементы конфигурационного подхода и подхода сточки зрения развития»динамических способностей», грамотного использования внутренних и внешних компетенций. Она предполагает диверсификацию экономики региона, поэтому обеспечивает безопасность и устойчивое развитие региональных социально-экономических систем в условиях ограниченных государственных ресурсов, ускорения темпов экономического роста и формирования экономики, основанной на знаниях.

Литература:

1. Верховская О.Р. Стратегический менеджмент: Учебное пособие / О.Р. Верховская, О.П. Са-вичев. — СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2009. — 128 с.

2. Лапыгин Ю.Н. Стратегический менеджмент [Электронный ресурс]. — Режим доступа: http:// lib.rus.ec

3. Молчан А.С. Формирование генераторов развития и модернизации экономического потенциала региональных социально-экономических систем [Электронный ресурс]. — 2011. — Режим доступа: http://www.icp-ua.com/ru

4. Катькало В.С. Теория стратегического управления: этапы развития и основные парадигмы // Научные доклады Центра управленческих и институциональных исследований факультета менеджмента СПбГУ. — 2002. — № 14.-29 с.

5. Инвестиционная политика / под ред. Ю.Н. Ла-пыгина. — М. : Кнорус, 2005.

6. Грант Р. Ресурсная теория конкурентных преимуществ: практические выводы для формулирования стратегии // Вестник Санкт-Петербургского университета. Серия 8. — 2003. — Вып. 3. -С. 47-75.

7. Тис Д. Динамические способности фирмы и стратегическое управление / Д. Тис, Г. Пизано,

Э. Шуен // Вестник Санкт-Петербургского университета. Серия 8. — 2003. — Вып. 4. — С. 1 86208.

8. Воронцова Г.В. Проблемы повышения эффективности и качества стратегических решений / Г.В. Воронцова // Социально-экономическое развитие России и Монголии: проблемы и перспективы: Материалы II Международной научно-практической конференции. — Том 1. — Улан-Удэ : ВСГТУ, 2011.- С. 162-166.

9. Момотова О.Н. Теоретические аспекты формирования структурно-функционального механизма управления организацией / О.Н. Момотова / / Социально-экономическое развитие России и Монголии: проблемы и перспективы : материалы II Международной научно-практической конференции. — Т. 1. — Улан-Удэ : ВСГТУ, 201 1.

10. Инноватика в подходах к формированию стратеги приближении предприятий (статья) Образование и науката на 2 век — 2009 : материа-ли за 5-ф Международна научна-практична конференция (София, 17-27 октомври 2009 г.). -София, 2009. — Т. 2. Икономики.

CHALLENGES AND PROSPECTS FOR REGIONAL MARKET ROAD SERVICE Ponomareva Elena Anatolievna, Associate Professor,

Chaire of Economics and Management,

North Caucasian State Technical University, Stavropol

We consider the economic substance of the regional market of road transport services, transport management problems in the market, the pricing mechanisms of the transport market.

Keywords: regional market; market mechanism; market of transport services; transport infrastructure; supply and demand factors; prices for transport services.

УДК338.467:629:332.1 ПРОБЛЕМЫ И ПЕРСПЕКТИВЫ

(4706) РАЗВИТИЯ РЕГИОНАЛЬНОГО РЫНКА

АВТОТРАНСПОРТНЫХ УСЛУГ

© Пономарева Е.А., 2011 В статье рассматриваются экономическое содержание регионального рынка автотранспортных услуг, проблемы управления транспортом в условиях рынка, механизмы ценообразования рынка транспортных услуг.

Ключевые слова: региональный рынок; рыночный механизм; рынок транспортных услуг; транспортная инфраструктура; факторы спроса и предложения; тарифы на услуги транспорта.

Стратегии диверсификации — Энциклопедия по экономике

Ниже мы будем анализировать главным образом стратегию диверсификации в 102 компаниях обрабатывающих отраслей после 1962 г.  [c.121]

В начале обсуждений были большие разногласия относительно направления будущего развития компании. В то время как одни руководители считали, что компания должна остаться в своей традиционной отрасли — розничной торговле, — другие хотели расширения деятельности в перспективные быстроразвивающиеся отрасли, например, телесвязь и домашние развлекательные программы. Для выработки стратегии диверсификации, которую большинство членов комитета могли поддержать, комитет разработал систематический процесс изучения и оценки.  [c.285]

Какой тип управленческой стратегии был использован для того, чтобы избежать кризиса Анализ этого вопроса поможет понять японскую стратегию управления. Первым важным моментом было то, что характерной чертой этого времени стала стратегия сокращения , противоположная стратегии расширения . Различные ресурсы, такие, как оборудование и рабочая сила, которые ранее были разбросаны, оказались сосредоточены в одном месте с целью их экономии. Это значит, что они были сконцентрированы для достижения тех целей, которые были в данный момент наиболее важными. Это может быть названо стратегией возвращения к основному типу производства. В течение периода быстрого экономического роста развилась тенденция к поляризации (полюсами оказались основное производство и независимые от него типы производства). В период стабильного экономического развития, напротив, менеджеры, планируя и формируя портфель заказов и учитывая возможную выручку и степень риска, обращали большее внимание именно на степень риска. В стремлении избежать риска менеджеры отдавали себе отчет, что не следует расширять производство и оборудование. В результате стратегия диверсификации стала перемещаться от третьего, независимого типа производства, а планирование — направляться на расширение зависимого от основного производства и связанного с ним (первого и второго) типов. Причины, вызвавшие сдвиг в управленческой стратегии, могут быть проиллюстрированы сравнением управленческих стратегий компаний США и Японии.  [c.52]

Сильные стороны отрасли и сильные стороны фирмы зачастую могут играть решающую роль при выборе стратегии роста фирмы. Ведущие, сильные фирмы должны стремиться к максимальному использованию возможностей, порождаемых их лидирующим положением, и к укреплению этого положения. При этом важно искать возможности развертывания бизнеса в новых для фирмы отраслях, обладающих большими задатками для роста. Лидирующие фирмы в зависимости от состояния отрасли должны выбирать различные стратегии роста. Так, например, если отрасль идет к упадку, то следует делать ставку на стратегии диверсификации, если же отрасль бурно развивается, то выбор стратегии роста должен падать на стратегию концентрированного роста либо на стратегию интегрированного роста.  [c.230]

Как и любая стратегия, диверсификация имеет преимущества и недостатки. Важнейшими из них являются следующие  [c.149]

Как определяется целесообразность реализации стратегий диверсификации и внешних приобретений  [c.156]

Диверсификация — процесс проникновения фирмы в другие отрасли производства. Стратегия диверсификации используется для того, чтобы организация не стала чересчур зависимой от одного стратегического хозяйственного подразделения. Идея диверсификации имеет многолетнюю историю. В настоящее время многие компании, располагая большими капиталами, получаемыми в основных сферах бизнеса, рассматривают диверсификацию как наиболее подходящий путь для инвестирования капитала и уменьшения степени риска, особенно если дальнейшая экспансия в основных сферах бизнеса ограничена. При осуществлении стратегии диверсификации фирма 1) либо выходит за рамки промышленной цепочки, внутри которой она действовала, и ищет новые виды деятельности, дополняющие существующие в плане технологическом или коммерческом с целью добиться эффекта синергизма (концентрическая диверсификация) 2) либо осваивает виды деятельности, не связанные с ее традиционным профилем, с целью обновления своего портфеля (чистая диверсификация).  [c.403]

Срок окупаемости 207 Стимулирование 195-197, 480-490 Стратегии диверсификации 292—293 Стратегии достижения конкурентных преимуществ 153—165  [c.583]

Резиденты одной страны часто приобретают финансовые активы других государств, таким образом создавая потоки платежей между странами и стимулируя валютные операции. Как уже отмечалось, многие покупки или продажи иностранных финансовых активов предпринимаются для хеджирования валютных рисков, однако не все из них непосредственно связаны с хеджированием риска. Эти операции совершаются, так как многие индивиды и фирмы приходят к решению хранить активы в соответствии с общей стратегией диверсификации портфелей. Депозитные учреждения относятся к  [c.761]

Выбор товарного рынка по классификации изделий определяется номенклатурой производимых и продаваемых товаров. Здесь сталкиваются две альтернативные возможности узкая специализация и универсализация (в определенных пределах), которая является проявлением стратегии диверсификации. Каждое предприятие делает свой выбор в зависимости от конкретных условий и своего потенциала. Нет единого решения о преимуществах того или другого пути.  [c.116]

Квадрант IV- стратегия диверсификации. Эта стратегия применяется с целью избежать чрезмерной зависимости предприятия от одного ХП или одного ассортиментного набора продукции, а также в том случае, если фирма желает покинуть свертывающиеся рынки или рынки, находящиеся в состоянии застоя. Однако реализация стратегии диверсификации предполагает разработку новых продуктов и новых рынков, поэтому она является наиболее рискованной, так как никогда нет полной уверенности, что новые рынки готовы принять новую продукцию и она будет пользоваться вниманием покупателей.  [c.39]

Стратегия поиска новых рынков (Стратегия диверсификации)  [c.129]

W предыдущей главе мы говорили о маркетинговых посредниках с точки I зрения производителей, которым нужно создавать каналы распределе- -J ния своей продукции и управлять ими. Теперь мы рассмотрим, как эти посредники — оптовые и розничные торговцы и организации логистического сервиса — строят собственные стратегии маркетинга. Некоторые из этих посредников настолько сильны и влиятельны, что могут доминировать над производителями, которые имеют с ними дело. Многие из них применяют стратегическое планирование, современные информационные системы и сложные маркетинговые инструменты. Результаты своей деятельности они оценивают скорее по показателям возврата инвестиций, а не по прибыли или выручке. Эти компании сегментируют свои рынки, занимаются уточнением своих целевых сегментов и улучшением позиционирования, агрессивно завоевывают новые рынки и строят стратегии диверсификации.  [c.632]

Стратегия диверсификации, в отличие от предыдущих трех, стоит особняком. Поскольку эти 3 стратегии предполагают использование одних и тех же технических, финансовых и других ресурсов для имеющегося ассортимента продукции, а диверсификация требует, в основном, новых навыков, новой техники и нового оборудования. В результате это почти всегда неизбежно ведет к физическим и организационным изменениям в структуре бизнеса, что означает почти полный разрыв с предыдущим опытом. деятельности компании.  [c.62]

Прошлая практика конверсии предполагает несколько стратегий диверсификации производства  [c.287]

РАЗРАБОТКА И РЕАЛИЗАЦИЯ СТРАТЕГИИ ДИВЕРСИФИКАЦИИ КАК СРЕДСТВО УКРЕПЛЕНИЯ КОНКУРЕНТНОЙ ПОЗИЦИИ ПРЕДПРИЯТИЯ  [c.84]

Предстоящее вступление России в ВТО объективно вызывает ужесточение конкуренции и заставит предприятия разрабатывать средства укрепления своей конкурентной позиции. Одним из таких средств является разработка и реализации стратегий диверсификации деятельности предприятий.  [c.84]

Построение такой базы следует начать с анализа понятия стратегия диверсификации .  [c.84]

На наш взгляд в определении стратегии диверсификации должны быть отражены следующие системообразующие элементы характеристика конкурентного преимущества или конкурентного недостатка характеристика скоординированных действий характеристика стратегической конкурентной позиции характеристика долговременных целей (результатов).  [c.84]

Рассмотрим более подробно содержание каждого из системообразующих элементов. Важным системообразующим понятием стратегии диверсификации является способ проникновения в избранную отрасль . Это понятие описывается характеристиками (признаками) способов проникновения в избранную отрасль, и их значениями  [c.84]

Перечисленный примерный перечень действий по устранению указанного конкурентного недостатка может быть еще более детализирован за счет конкретных мероприятий по реализации каждого из указанных действий. Поскольку в стратегии диверсификации, как правило, происходит достижение (удержание) сразу нескольких конкурентных преимуществ или устранение (нейтрализация) нескольких конкурентных недостатков, то выделенные мероприятия в комплексе представляют собой программу реализации стратегии.  [c.86]

Раскрытие системообразующих элементов стратегии диверсификации дает возможность предложить ее типовую формулировку.  [c.86]

Структурно типовая формулировка стратегии диверсификации будет иметь следующие части  [c.86]

Приведем типовую структуру формулировки стратегии диверсификации с учетом изложенных выше теоретических и методических основ.  [c.86]

Формулировка стратегии диверсификации в этом случае будет выглядеть следующим образом Обеспечить укрепление стратегической конкурентной позиции предприятия по таким-то факторам (указываются их наименование) за счет проникновения в избранную отрасль деятельности (указывается наименование отрасли) путем (приводится описание пути в соответствии с морфологической моделью) при помощи удержания существующего или создания и реализации потенциального конкурентного преимущества и устранения конкурентного недостатка (указываются наименование и их шифр) за счет реализации следующих скоординированных действий для достижения следующих долговременных целей (приводится их перечень и значение).  [c.86]

Стратегия диверсификации предполагает разработку новых видов продукции одновременно с освоением новых рынков. При этом товары могут быть новыми для всех предприятий, работающих на целевом рынке, или только для данного предприятия. Такая стратегия обеспечивает прибыль, стабильность и устойчивость фирмы в отдаленном будущем. Она является наиболее рискованной и дорогостоящей.  [c.88]

Разработайте стратегию диверсификации для фирмы, освоившей технологию закупки и консервации свежих фруктов и владеющей сильной торговой маркой на рынке джемов. Предложите различные пути диверсификации с учетом возможностей синергизма и существующих рисков.  [c.137]

Выделяются основные направления развития предприятия (или его бизнес-единицы), определяются цели и общая структура каждого направления. Скажем, выбрана стратегия диверсификации деятельности предприятия, тогда основными направлениями будут развитие продуктов и развитие рынков.  [c.182]

В современной ситуации при наличии на предприятии определенной корпоративной стратегии набор таких направлений может быть изменен или скорректирован. Так, при стратегии диверсификации вместо научно-технического направления будет направление по определению новых видов продукции и/или новых рынков. Социальное направление может быть уточнено речь может идти об управлении персоналом предприятия либо о программе Человек (так в 1996 г. названа программа на одном из новосибирских предприятий). Естественно, что вместо направления Отношения с поставщиками и потребителями появляется направление, связанное с маркетингом. Может появиться и дополнительное финансовое направление. Однако, на наш взгляд, при этом обязательно должно быть сохранено экономическое направление, которое охватывает широкий круг проблем, связанных с планированием, нормированием, регулированием деятельности предприятия.  [c.184]

Плохо, когда такие шаги совершают по неосторожности. (Нам сделали предложение, от которого мы не смогли отказаться.) Хуже, когда компании отходят от своего пути и начинают создавать стратегию диверсификации.  [c.103]

Диверсификация — процесс проникновения фирмы в другие отрасли производства. Стратегия диверсификации используется для того, чтобы организация не стала чересчур зависимой от одного стратегического хозяйственного подразделения (СХП — самостоятельное отделение или подразделение, отвечающее за ассортиментную группу или какой-нибудь товарный отдел в рамках организации с концентрацией на конкретном рынке). Идея диверсификации состоит в том, что компании, располагая большими капиталами, получаемыми в больших сферах бизнеса, рассматривают ее как наиболее подходящий путь для инвестирования капитала и уменьшения степени риска, особенно если дальнейшая экспансия в основных сферах бизнеса ограничена. При осуществлении стратегии диверсификации фирма  [c.115]

Основные стратегии диверсификации.  [c.36]

Компании, которые пошли по пути диверсификации за счет независимых производств, бывают двух видов. Первые будут проводить политику, обращая основное внимание на прибыли, если изменение конъюнктуры приведет к успеху в основном производстве, превосходящему ожидавшийся, и если не будет мрачных перспектив. Примером этому может служить переориентация корпорации Бриджстоун с изготовления покрышек на производство велосипедов. Другой вид компаний, который следует второму типу бизнеса — развитию производства, связанного с основным, использует стратегию диверсификации, не связанную с основным продуктом, в тех случаях, где это возможно достичь на более умеренных и естественных путях развития.  [c.51]

Вместе с тем, такая стратегия инвестиционной деятельности также не лишена определенных недостатков. Основной из них заключается в том, что смежные отрасли в рамках определеной их группы имеют, как правило, аналогичный во времени отраслевой жизненный цикл, что усиливает инвестиционный риск, особенно в традиционных отраслях экономики. Кроме того, продукция таких отраслей подвержена обычно влиянию одинаковых во времени конъюнктурных циклов, что в еще большей степени усиливает инвестиционный риск в отдельные неблагоприятные периоды. Поэтому использование стратегии диверсификации инвестиционной деятельности в рамках определенной группы отраслей эффективно лишь при благоприятном прогнозе конъюнктуры соответствующих товарных рынков.  [c.205]

Квадрант IV — стратегия диверсификации. Эта стратегия применяется с целью избежать чрезмерной зависимости предприятия от одного СХП или одного ассортиментного набора продукции, а также в том случае, если фирма желает покинуть свертывающиеся рынки или рынки, находящиеся в состоянии застоя. Однако реализация стратегии диверсификации предполагает разработку новых продуктов и новых рынков, ноэтому она является наиболее рискованной, так как  [c.4]

Исследования, проведенные в разные годы в США, показывают, что в среднем диверсифицированные фирмы имеют показатели хуже, чем остальные компании. В табл. 7-2 приведены данные по зб диверсифицированным фирмам, выбранным Федеральной комиссией по торговле в конце 19бо-х годов из списка фирм, которые объявили о стратегии диверсификации и не попали в стандартный классификатор отраслей, и по 5ОО фирмам, попавшим в список лучших в журнале Fortune10.  [c.136]

Иначе обстоит дело на фондовом рынке Индии. Хотя из-за особенностей законодательства, банковской структуры и политики в области занятости доходы здесь ниже, чем в США, а риск выше, при этом, как показали Леви и Сарнат, доходы, как правило, мало корре-лированы с положением на американском рынке. Портфель, состоящий из индийских и американских акций, будет, по сравнению с чисто американским портфелем, давать более низкий доход, но зато с ним связан гораздо меньший риск. В табл. 7.1 приведены показатели дохода и риска для различных стратегий диверсификации.  [c.157]

(PDF) Стратегия диверсификации: пример аэрокосмической промышленности

Ожиганов, Э.Н. (2015). Стратегия диверсификации: пример аэрокосмической

промышленности. Российское предпринимательство, 16(21), 3675–3686.

doi: 10.18334/rp.16.21.2022

на мировых рынках по сравнению с внутренними операциями, а также

от характеристик рынков, на котором конкурирует корпорация. К

примеру,

Lockheed Martin

Corp.

представлена на международных

рынках 11 дочерними компаниями, включая Lockheed Martin Global,

Beontra, Lockheed Martin Австралия, Lockheed Martin Канада и Lockheed

Martin UK, на которых она конкурирует с 511 компаниями, таких как

Thales

,

Airbus Group

и др.

Соответственно, стратегия диверсификации требует таких

организационных структур, которые могут обеспечить как обычные для

внешней экономической деятельности бизнес-функции (финансы,

маркетинг, R&D, производство и т.д.), так и функции, необходимые для

достижения успеха за на внутреннем рынке. Основные категории или

единицы построения их структур – международное отделение,

глобальное продуктовое подразделение, глобальная область и

матричный принцип, могут быть положены в основу их типологии. У

каждого из этих типов есть свои сильные и слабые стороны. На практике

определенные свойства этих четырех типов могут быть использованы

одновременно, фактически образуя пятый – гибридный – тип, поскольку

в крупных корпорациях, которые должны обеспечить некоторую

автономию своих производственных единиц, оставив за высшим

менеджментом стратегию развития, научно-исследовательские,

финансовые и инвестиционные политики и т.д., необходимо сочетать

централизованную координацию и децентрализованное управление.

Существуют два измерения организационного проектирования –

структурное, которое показывает, как компании дифференцированы на

специализированные, автономные единицы, и процессное, которое

показывает потоки информации и ресурсов, объединяя и координируя

их деятельность в единое целое. В результате ориентации на процессное

измерение, традиционные функциональные барьеры исчезают, и

деятельность компаний приобретает более комплексный характер, что

позволяет экономить на планах времени, ресурсов, денежных средств,

выполнения заказов и др.

Многие попытки внедрить матричные модели не достигают цели,

однако, в то время как ряд компаний потерпели неудачу, несмотря на

свои тщательно разработанные стратегии, многие лидеры важнейших

сегментов промышленности доминируют на мировых рынках, используя

именно данную модель (IBM, Toyota, General Dynamics, Lockheed Martin

Corp., Boeing Company и др.). Очевидно, что любые организационные

Концентрация vs. диверсификация как стратегии обеспечения конкурентоспособности российских компаний

В современных российских рыночных условиях перед менеджментом компании встает вопрос о выборе пути развития компании, который позволит обеспечить необходимый уровень конкурентоспособности, чтобы держаться на плаву. Но одновременно с необходимостью укрепления конкурентоспособности предприятий возникает вопрос: стоит ли использовать стратегию диверсификации или работать в рамках одной узкой специализации? Какой вариант обеспечит наиболее приемлемый уровень конкурентоспособности? Какие компании наиболее эффективны: диверсифицированные или концентрированные (узкоспециализированные)?

Цель данной работы — исследование теоретических основ и практического опыта выбора менеджментом стратегии компании: быть узкоспециализированной либо диверсифицироваться (при этом данные процессы могут происходить как в прямом (из узкоспециализированной в диверсифицированную), так и в обратном порядке), а также разработка рекомендаций по выбору желаемого состояния компании (желаемой стратегии), в частности в контексте вступления России в ВТО.

Эта общая цель конкретизируется в следующих задачах: рассмотрение основных понятий, сущности, положительных и отрицательных сторон узкоспециализированной и диверсифицированной (как родственной, так и неродственной) компании; определение соотношения понятия «компетенция» с анализируемыми стратегиями компаний; определение мнений практиков, теоретиков, управленцев бизнеса по вопросу о специализации либо диверсификации компаний.

Объектом исследования являются российские концентрированные и диверсифицированные компании. Предметом исследования является совокупность теоретических, методических и практических вопросов выбора стратегии предприятия (быть узкоспециализированной либо диверсифицированной компанией).

До недавнего времени в России преобладали идеи диверсификации, а опыт концентрации и продажи достаточно крупных неключевых бизнесов носил единичный характер. В условиях кризиса, усиления позиций конкурирующих фирм стратегия диверсификации не лишена логики. Однако стремление к универсальности может закончиться печально, и в первую очередь для тех, кто не определился с главным своим ресурсом — компетенцией.

Исторически под компетенцией понимают такие равнозначные понятия, как сильные стороны, умения, способности, организационное знание, невидимые активы. Кеннет Эндрюс (Kenneth Andrews), например, использует термин «отличительная компетенция» для определения того вида деятельности, в котором организация проявляет себя наилучшим образом [1]. Прахалад и Хэмэл (Prahalad and Hamel) приводят термин «ключевая компетенция» для обозначения набора умений и технологий, массы бессистемно накопленного организацией знания и опыта, которая становится основой успешной конкуренции [2]. Наиболее ярко выражены компетенции для концентрированных компаний. Но стоит отметить, что эти концепции применимы и на уровне корпоративного управления.

Рассмотрим подробнее сущность однопрофильных (узкоспециализированных) и диверсифицированных компаний.

Под узкоспециализированными компаниями понимаются компании, изготавливающие ограниченный ассортимент продукции массового или крупносерийного производства.

Наиболее удачным определением стратегии диверсификации, на наш взгляд, является определение В. Я. Горфинкеля в его книге «Экономика предприятия». Под диверсификацией производства он понимает переход от односторонней, часто базирующейся лишь на одном продукте, производственной структуры к многопрофильному производству с широкой номенклатурой выпускаемой продукции [3. С. 193].

Существуют различные классификации диверсификации, но наибольшую популярность и распространение приобрела классификация, рассматривающая стратегию диверсификации в зависимости от сферы деятельности фирмы: родственная и неродственная (И. Ансофф называет их синергетическая и конгломератная), либо комбинированная диверсификация [4].

К первой относится расширение видов деятельности при сохранении связи с основным бизнесом компании (например, через расширение номенклатуры товаров и услуг — концентрическая диверсификация). Наличие такой связи означает наличие потенциалов эффекта масштаба или синергизма от обмена активами и навыками. В результате компания в целом должна получать более высокую прибыль на инвестиции: ее доходы возрастают, а затраты и потребности в капиталовложениях снижаются. Несвязанный тип, напротив, не предполагает общности активов, это приводит к появлению конгломератов (но не исключает синергетический эффект).

Диверсификация может принимать форму как внутреннего роста (за счет собственных ресурсов, выделения подразделений в самостоятельные бизнес-единицы), так и внешнего (через слияния и поглощение компаний) [5].

При выборе того или иного вида диверсификации стоит учитывать достоинства и недостатки обоих. Рассмотрим их в таблице.

Достоинства и недостатки родственной и неродственной диверсификации

Вид диверсификации

родственная неродств енная

Достоинства Эффект межфирменной кооперации — снижение издержек за счет скоординированной деятельности компаний разных отраслей в одной корпорации.

Диверсифицированная компания при наличии межфирменных стратегических соответствий и совпадения цепочек ценности дает более высокие показатели прибыли, чем дали бы те же подразделения, работая по отдельности (синергетический эффект: 1 + 1 = 3).

Компания получает конкурентный потенциал, позволяющий ей быстрее, чем ее конкуренты, и при меньших издержках увеличивать имеющиеся и создавать новые активы и стратегические ресурсы Риск распределяется по различным отраслям.

Максимально эффективное использование финансовых ресурсов компании обеспечивается их распределением по разным отраслям.

Прибыльность компании стабильнее, поскольку спад в одной отрасли в какой-то мере компенсируется подъемом в других.

Чем успешнее менеджмент компании приобретает новые предприятия по выгодным ценам (при условии, что эти предприятия обладают существенным потенциалом), тем быстрее растет благосостояние акционеров

Недостатки Диверсифицироваться в отрасли стратегического соответствия недостаточно, надо еще суметь воспользоваться всеми преимуществами взаимосов- падения цепочек ценности. Для этого совпадающие звенья цепочек ценности необходимо объединить в одно функциональное подразделение — только при этом условии можно добиться снижения издержек.

Слияние функций также подразумевает издержки на реорганизацию.

Подчастую невозможность нахождения эффективного способа обмена навыками и технологиями.

Исходя из поговорки «не стоит класть все яйца в одну корзину», можно сделать следующий вывод: весь риск приходится на одну отрасль Чем крупнее производственный конгломерат, тем труднее топ-менеджменту принимать адекватные решения и находить правильную стратегию для целого ряда совершенно несхожих компаний в разных отраслях и конкурентных условиях.

Без стратегического соответствия уровень прибыли всего бизнес-портфеля диверсифицированной компании может не превышать суммы прибылей всех подразделений, как если бы они работали по отдельности. Неродственная диверсификация не обеспечивает дополнительных конкурентных преимуществ каждому отдельному предприятию, разве что укрепляет материальное положение богатой материнской компании. Каждое подразделение самостоятельно создает свои конкурентные преимущества. Неродственная диверсификация не обеспечивает базы для снижения издержек, обмена технологиями и навыками.

Невозможно предугадать фазы спада или развития тех или иных отраслей

Примечание. Составлено автором по [6. С. 293-307].

Выбор того или иного вида диверсификации зависит от самой компании — в каком ключе ей стоит далее развиваться, от наличия финансовых возможностей фирмы, сравнения прибыльности и затрат на управление, соответствия целям и дальнейшему вектору развития предприятия. Это сложный многогранный процесс, требующий наличия высококвалифицированных кадров, способных оценить последствия принимаемых решений.

Основным критерием использования стратегии диверсификации является синергизм. Синергия (от греч. synergos — вместе действующий) — возрастание эффективности деятельности в результате соединения, интеграции, слияния отдельных частей в единую систему за счет так называемого системного эффекта [7]. Проще говоря, для обозначения синергетического эффекта обычно используют формулу: 2 + 2 = 5.

Первая попытка представления синергизма как экономического явления принадлежит американскому ученому Игорю Ансоффу (60-е гг. ХХ столетия). В своей работе «Новая корпоративная стратегия» [4] он рассматривал синергизм исключительно в контексте обстоятельств, связанных с диверсификацией на предприятии (расширением профиля деятельности, расширением разнообразия и разнонаправленности производства продукции или услуг). Соответственно, классической «сферой обитания» синергии стала и продолжает считаться такая диверсификация [8.

С. 119-121].

Но в книге «Бизнес в стиле фанк» шведские профессора Кьелл Нордстрем и Йонас Риддерстрале подвергли беспощадной критике концепцию синергии, служившую обоснованием для строительства большинства западных «империй», и призвали компании концентрировать, а не распылять усилия и ресурсы: в эпоху изобилия нужно иметь «отточенный и узкоспециализированный бизнес, в котором у вас есть очевидное превосходство на мировом уровне» [9].

Скептично был настроен по отношению к поиску синергии в слияниях и поглощениях и М. Портер, который считал, что большинство поглощений не оправдывают возлагавшихся на них надежд, но вероятность успеха еще ниже, если компания, осуществляющая поглощения, собирается заняться не свойственным ей делом [10].

Таким образом, при покупке нового бизнеса (профильного либо непрофильного исходя из выбора менеджментом компании стратегии родственной либо неродственной диверсификации) вопросы его цены и прибыльности на вложенный капитал не являются исчерпывающими. В первую очередь компания должна спросить себя: как сделка соотносится с ключевой компетенцией компании? Второе: что дает встройка нового бизнеса в структуру собственности, в частности, приведет ли это к синергии?

Говоря об истории развития диверсификационных процессов российских предприятий, можно сказать следующее. В России «мода» на диверсификацию изначально имела другую подоплеку, чем на Западе. Там она оказалась востребованной после того, как большинство продуктов достигло зрелости в своем жизненном цикле, что сужало возможности для реинвестирования. У нас же решающее значение имела стоимость выставляемого на продажу актива. На протяжении 1990-х гг. большинство отечественных конгломератов формировалось по принципу «дешево — куплю — разберусь». Приватизация не оставляла времени на долгие раздумья: надо было брать, пока тебя не опередили. Набрав собственности из разных отраслей, многие владельцы до сих пор не знают, что делать с ней дальше: по какому принципу управлять, от чего избавиться, на чем сосредоточиться. Недостаток кадров, низкий уровень корпоративной культуры и управления, неразвитость информационных технологий — все это ограничивает предпринимателей в их желании быть эффективными собственниками [5]. Таким образом, идеи, преобладавшие в 90-х гг. прошлого столетия, с наступлением нового тысячелетия приобрели новый формат: постепенно российские предприятия стали переходить на уровень узкоспециализированных. Но нельзя сказать, что опыт использования российскими фирмами стратегии диверсификации был негативным. Многие крупные компании, такие как Русал, ОНЭКСИМ, МАИР, Энерголаб, Газпром, АПК ОГО, избрали в свое время стратегию диверсификации и не проиграли. Если рассматривать историю развития этих компаний, можно увидеть, что от некоторых видов деятельности им пришлось отказаться (например, промышленная компания МАИР ).

Главный довод в пользу специализации выдвинул Сергей Николаев, директор по инвестициям и развитию ОМЗ (2004 г.): «В долгосрочном плане преимущество специализации для меня очевидно, потому что когда вы создаете фирму и не обладаете неким монопольным ресурсом, вы неизбежно вынуждены конкурировать, вам необходимо всегда быть на передовой. Это сама по себе очень сложная задача — заниматься чем-то одним и оставаться на должном уровне на конкурентном рынке. Если при этом приходится заниматься еще и чем-то другим, то ваши шансы при прочих равных падают. Когда вы говорите, что это еще вопрос, какой из бизнесов „выстрелит“, и что нельзя все яйца в одну корзину класть, то это на самом деле лень. Только отбросив все остальные бизнесы, вы наконец-то полноценно начнете заниматься выбранным, потому что у вас не будет ничего, что позволяло бы допускать ошибки и не использовать предоставляющиеся возможности» [11].

Взяв за основу данное утверждение, аналитики и менеджеры исследовательско-консалтинговой компании «Альт» провели анализ группы международных (70) и российских (5) компаний для получения ответа на вопрос, какие компании эффективнее — диверсифицированные или концентрированные. Они пришли к выводу, что наиболее эффективны в своей деятельности именно узкоспециализированные компании. Источниками информации послужили годовые отчеты данных компаний, а также информация об их рыночной капитализации [12]. Помимо авторов проведенного исследования, данной точки зрения придерживаются многие современные экономисты и управленцы.

Например, бывший сотрудник консалтинговой компании «Альт» Б. Дука считает, что сегодня в мире существует тенденция — концентрация на меньшем количестве бизнесов. В долгосрочной перспективе это обеспечивает максимальную конкурентоспособность [13].

В отношении современной ситуации наше мнение следующее. Россия вступает в ВТО, открываются границы для иностранных компаний, существует возможная угроза банкротства предприятий малого и среднего бизнеса. Если они не смогут обеспечить себе конкурентоспособное положение на российском рынке товаров и услуг, их будущее известно. Поэтому, на наш взгляд, неизбежность очередной волны слияний и поглощений очевидна. Но другого мнения придерживается Артем Белов, партнер ИФК «Альт». Он считает, что в разговоре о выгодах диверсификации все же нужно учитывать объективные тенденции, прежде всего перспективу конкурентоспособности отечественного бизнеса на глобальном рынке, наличие управленческих и инвестиционных ресурсов в стране: и то и другое у нас в дефиците, налицо отсталость технологий производства и масштабные задачи по реструктуризации. Конкурировать с иностранцами тяжело уже сегодня, а открытие российского рынка с нашим вступлением в ВТО еще больше осложнит жизнь предпринимателям. В таких условиях распыление сил едва ли будет проявлением дальновидности, поэтому, как считает господин Белов, для большинства российских компаний диверсификация сегодня скорее вредна, чем полезна [5]. С этим сложно не согласиться, но только в вопросе устаревания технологий. России, вставшей на путь модернизации, стоит преодолеть еще множество препятствий, чтобы о ней перестали говорить только как о «сырьевой базе». Что станет с экономикой России в результате вступления в ВТО — вопрос времени. Эксперты считают, что выводы о том, как вступление России в ВТО повлияет на экономику страны, можно будет делать через 5-7 лет, когда закончится действие промежуточных соглашений [14].

Таким образом, можно сделать вывод, что, несмотря на происходящие изменения в российской экономике, менеджмент компаний в первую очередь должен решить для себя, в качестве кого они видят себя в ближайшем будущем.

В контексте вступления России в ВТО узкопрофильным компаниям необходимо направить все свои ресурсы на поддержание устойчивой конкурентоспособности на рынке товаров и услуг. Следует учесть, что в ближайшее время самые большие риски ожидают легкую промышленность, сельское хозяйство, финансовую сферу и ряд других. В связи с этим руководству компаний необходимо решить, развиваться ли в данных отраслях и далее либо принимать решение о диверсификации бизнеса.

Диверсифицированные компании также должны принять важное решение: стоит ли и дальше функционировать в рамках нескольких бизнес-единиц либо отказаться от какой-либо бизнес-единицы, содержание которой в условиях возросшей конкуренции со стороны иностранных компаний окажется малорентабельным. Не стоит забывать, что с приходом импортных товаров и услуг на российский рынок по более низкой цене не все отечественные компании смогут конкурировать с импортной продукцией. Россия только встала на путь модернизации, и не все предприятия, даже крупные, могут похвастаться современным оборудованием и технологиями. Помимо этого, уровень знаний человеческого капитала оставляет желать лучшего (в этом в какой-то мере виновата российская система образования, когда у каждого есть диплом о высшем образовании, а что такое высшее образование, он и понятия не имеет). Отрицательные характеристики человеческого фактора на этом не заканчиваются — начиная с банальной лени работников и заканчивая недостаточной мотивацией к качественному выполнению работ (оказанию услуг). А отсутствие квалифицированных кадров в диверсифицированных компаниях может привести к их несостоятельности (банкротству).

Существует еще множество факторов, как положительных, так и отрицательных, способствующих/мешающих развитию российских компаний. Но речь не об этом. Исходя из вышесказанного, из прогнозов экспертов, хотелось бы сделать следующий вывод. Так как Россия уже вошла в дверь в процесс под названием ВТО, на мой взгляд, самым оптимальным решением было бы бросить все силы на внутреннее развитие самих компаний (как узкопрофильных, так и диверсифицированных). Необходимо время, чтобы подождать, оценить экономическую ситуацию в стране и возможности дальнейшего развития. Как сказал президент Торгово-промышленной палаты РФ Сергей Катырин: «Стоит отметить еще и тот факт, что до сих пор не все хорошо себе представляют и осознают те условия, на которых Россия вступает во Всемирную торговую организацию. Нужно время для анализа. Во вступлении в ВТО есть свои риски и издержки. Однако эта организация — только инструмент, и все будет зависеть от того, насколько эффективно мы научимся им пользоваться» [15].

Andrews K. The Concept of Corporate Strategy. Irwin, Homewood, Illinois,

1987.

Prahalad C. K., Hamel G. The core competence of the corporation Harvard Business Review. 1990. Vol. 68. No. 3.

Экономика предприятия : учеб. для вузов / под ред. В. Я. Горфинкеля,

В. А. Швандара. 4-е изд., перераб. и доп. М. : ЮНИТИ-ДАНА, 2007.

Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. СПб. : Питер Ком, 1999.

Карасюк Е. На все руки мастер // Секрет фирмы. 2003. № 7. Режим доступа : http:// www. cfin.ru/press/sf/2003-07/10.shtml.

Томпсон Ар. А., мл., Стрикленд А. Дж., III. Стратегический менеджмент : концепции и ситуации для анализа : пер. с англ. 12-е изд. М. : Вильямс, 2002.

Проект «Синергия». Режим доступа : http:// synergy-meta.com.

Балабан В. А. О многообразных проявлениях синергии, их общности и различиях // Фундаментальные исследования. 2009. № 5 (приложение).

Нордстрем К., Риддерстрале Й. Бизнес в стиле фанк. Капитал пляшет под дудку таланта. СПб. : Стокгольмская школа экономики в Санкт-Петербурге, 2002.

Портер М. Конкурентное преимущество. Как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость : пер. с англ. М. : Альпина Бизнес Букс, 2005.

Сироткин Д., Гусаков В. Узкие против широких // Секрет фирмы. 2004. № 27 (66). Режим доступа : http:// gaap.ru/articles/77205.

Гусаков В. Концентрированный эликсир эффективности : какие компании эффективнее — диверсифицированные или концентрированные? Режим доступа: http:// gaap.ru/articles/77274.

Дука Б. Холдинги. Режим доступа : http:// www. altrc.ru/?p=libr_ card&item_id=252&group_id=21&sphrase_id=518.

Вступление России в ВТО дает больше плюсов, чем минусов. Режим доступа : http:// urbc.ru/1068000655-ooo-kb-kolco-urala-vstuplenie-rossii-v-vto-daet- bolshe-plyusov-chem-minusov.html.

Издание торгово-промышленной палаты РФ «Торгово-промышленные ведомости». Режим доступа : http:// www. tpp-inform.ru.

Н. Е. Хамидуллина Уральский государственный экономический университет (Екатеринбург)

Актуальные исследования в экономике фирмы [Текст] : материалы I Летней школы аспирантов и магистрантов (Екатеринбург, 3-7 сентября 2012 г.) / [отв. за вып. Э. В. Пешина, В. Ж. Дубровский, С. Н. Смирных]. — Екатеринбург : Изд-во Урал. гос. экон. ун-та, 2012. — 174 с.

Количество показов: 4193

Стратегия диверсификации аграрного производства (Diversification Strategy of Agricultural Production) by Svetlana Generalova :: SSRN

Конкурентоспособность национального агропродовольственного комплекса в условиях глобальных вызовов: оценка и перспективы. Саратов, 2018. С. 58-64

7 Pages Posted: 8 Apr 2019

Date Written: 2018

Abstract

Russian Abstract: В статье раскрывается авторский подход к сущности, целям, алгоритму разработки и реализации стратегии диверсификации аграрного производства. Предложены показатели оценки эффективности стратегии диверсификации аграрной экономики, к основным из которых отнесены индекс энтропии, который целесообразно рассчитать в целом по стране, по отдельным регионам и по отраслям аграрного производства и коэффициент Герфиндаля

English Abstract: The article reveals the author’s approach to the essence, goals, algorithm for the development and implementation of the strategy of diversification of agricultural production. Proposed indicators for assessing the effectiveness of the strategy of diversification of the agrarian economy, the main of which are: entropy index, which is advisable to calculate for the whole country, for individual regions and for branches of agrarian production and the Herfindahl coefficient.

Note: Downloadable document is in Russian.

Keywords: Стратегия, диверсификация, аграрное производство Strategy, diversification, agricultural production

Suggested Citation: Suggested Citation

Generalova, Svetlana, Стратегия диверсификации аграрного производства (Diversification Strategy of Agricultural Production) (2018). Конкурентоспособность национального агропродовольственного комплекса в условиях глобальных вызовов: оценка и перспективы. Саратов, 2018. С. 58-64, Available at SSRN: https://ssrn.com/abstract=3352303