Операционные задачи это: Воронка управления операционной деятельностью в торговле

Содержание

ОПЕРАЦИОННАЯ ЗАДАЧА — это… Что такое ОПЕРАЦИОННАЯ ЗАДАЧА?

ОПЕРАЦИОННАЯ ЗАДАЧА
ОПЕРАЦИОННАЯ ЗАДАЧА

задача по расчету операции и осуществлению управления операцией.

Райзберг Б.А., Лозовский Л.Ш., Стародубцева Е.Б.. Современный экономический словарь. — 2-е изд., испр. М.: ИНФРА-М. 479 с.. 1999.

Экономический словарь. 2000.

  • ОПЕРАЦИИ ФЬЮЧЕРСНЫЕ
  • ОПЕРАЦИОННАЯ СИСТЕМА

Смотреть что такое «ОПЕРАЦИОННАЯ ЗАДАЧА» в других словарях:

  • ОПЕРАЦИОННАЯ ЗАДАЧА — задача по расчету предстоящей операции и осуществлению управления операцией …   Энциклопедический словарь экономики и права

  • операционная задача —    задача по расчету операции и осуществлению управления операцией …   Словарь экономических терминов

  • Операционная система реального времени — Запрос «ОСРВ» перенаправляется сюда; о советском клоне системы RSX 11 см. ОСРВ СМ ЭВМ. Операционная система реального времени, ОСРВ (англ. Real Time Operating System)  тип операционной системы. Есть много определений термина, по сути… …   Википедия

  • Операционная система — У этого термина существуют и другие значения, см. Операционная система (значения). Запрос «OS» перенаправляется сюда; см. также другие значения. Операционная система, сокр. ОС (англ. operating system, OS)  комплекс управляющих и… …   Википедия

  • Фоновая задача — (фоновой процесс)  это процесс, который работает в фоне, на заднем плане. Имеется в виду, что оболочка операционной системы, которая выполняет фоновый процесс, не ждёт завершения или окончания процесса, как это происходит с обычными… …   Википедия

  • Встраиваемая операционная система — Встраиваемая система, встроенная система (англ. embedded system)  это специализированная компьютерная система, в которой сам компьютер обычно встроен в устройство, которым он управляет. Содержание 1 Особенности 2 Примеры 3 …   Википедия

  • Встроенная операционная система — Встраиваемая система, встроенная система (англ. embedded system)  это специализированная компьютерная система, в которой сам компьютер обычно встроен в устройство, которым он управляет. Содержание 1 Особенности 2 Примеры 3 …   Википедия

  • ОС РВ — Операционная система реального времени, ОСРВ (англ. Real Time Operating System) тип операционной системы. Есть много определений термина, по сути похожих друг на друга. Самые распространённые из них: Операционная система, в которой успешность… …   Википедия

  • ОС реального времени — Операционная система реального времени, ОСРВ (англ. Real Time Operating System) тип операционной системы. Есть много определений термина, по сути похожих друг на друга. Самые распространённые из них: Операционная система, в которой успешность… …   Википедия

  • ОСРВ — Операционная система реального времени, ОСРВ (англ. Real Time Operating System) тип операционной системы. Есть много определений термина, по сути похожих друг на друга. Самые распространённые из них: Операционная система, в которой успешность… …   Википедия


Principles of Operations Management, Les Galloway – Научно-образовательный портал IQ – Национальный исследовательский университет «Высшая школа экономики»

Как правильно организовать производство товаров и услуг? Как сделать это производство действительно эффективным? Как сократить затраты на производство и хранение? Что должен сделать руководитель для того, чтобы его подразделение работало без сбоев? Как найти и рационально использовать сильные стороны вашей корпорации? Ответы на эти и многие другие вопросы вы найдете в этой книге. Приводимые в каждом разделе ситуационные задачи иллюстрируют излагаемый материал и облегчают его закрепление. Книга предназначена для студентов вузов, изучающих менеджмент и организацию производства. Кроме того, удачное сочетание теории и практики позволяет рекомендовать ее для менеджеров любого уровня, желающих повысить свой образовательный и профессиональный уровень.

    Операции — есть «процесс, метод или ряд действий, главным образом практического характера» (Collins English Dictionary, 1986). Исходя из этого определения операции есть неотъемлемый атрибут любого вида человеческой деятельности, которому свойственны организованность и продуктивность. Отсюда можно заключить, что все организационные функции есть 

операции и что всякая управленческая деятельность включает в себя операционный менеджмент
    Часто термины «производство» и «операции» используют как взаимозаменяемые; в промышленности, коммерческой и некоммерческой деятельности широко распространено мнение, что управление производством представляет собой отдельную, обособленную от других сферу, которая должна интересовать только тех, кто непосредственно производством и занимается. 
    Управление производством
 — исторически первая сложившаяся научная дисциплина менеджмента. Она же первой вошла и в программы преподавания. Руководители производств были, а зачастую и поныне остаются грамотными специалистами, которым можно поручить все задачи управления процессами создания продукции. Подробнее мы обсудим эту тему в главе 2, сейчас отметим лишь, что, пока производственная деятельность считалась главным источником благосостояния нации, а экономическая ситуация в целом характеризовалась недопроизводством (до 50-х годов определенно так оно и было), подобное отношение было оправданым. Однако сегодня мы переживаем период острой конкуренции, конкуренции в глобальном масштабе, и во многих странах основным источником благосостояния является уже не сфера производства, а сфера услуг.
Операционный менеджмент
 уже не является уделом одного руководителя производства. Сектор обслуживания приобрел столь большое значение, что настала пора разобраться во всех его хитросплетениях.
 
    В этой книге мы будем придерживаться взгляда, что всякая производственная деятельность представляет собой операции, а значит, операционный менеджмент имеет отношение ко всем ним.
 
    С этой принципиальной точки зрения на операции следует смотреть на показатели работы всей организации. Без четко выраженной операционной стратегии и эффективного операционного менеджмента организация может выжить лишь по чистой случайности. Таким образом, операционный менеджмент является важной дисциплиной, обязательной для руководителей всех уровней и подразделений. Однако, несмотря на принятый нами взгляд, следует признать, что наиболее очевидное и развитое его применение по-прежнему можно найти в сфере
производства
, и это неизбежно сказывается на тексте данной книги. Читателям, которых больше интересуют иные сферы созидания, мы предлагаем подумать, как можно применить описываемые далее подходы и приемы к их функциям. 
    В этой главе будут описаны природа, предназначение и структура операционной функции. В последующих разделах будет сначала рассмотрена сама операционная функция, а затем ее взаимосвязь с остальными функциями в организации. Также будут описаны основные сферы, в которых данная функция находит свое применение. В заключительной части главы мы расскажем об основных принципах организации операционной функции.

    Традиционно принято считать операционный менеджмент чем-то связанным главным образом с производственной деятельностью или физическим изменением состояния продуктов. Поэтому зачастую его определяют так: 
    Операционный менеджмент — это деятельность по управлению процессом приобретения материалов, их превращения в готовый продукт и поставкой этого продукта покупателю.
 
    Это определение, на наш взгляд, является слишком обобщенным. Оно включает в себя функцию закупки, функцию производства и функцию физического распределения, которые, хотя и тесно связаны с операциями, обычно считаются отдельными дисциплинами. Еще важнее то, что данное определение является ограничивающим, поскольку не допускает каких-либо иных действий, не связанных с физическим производством. 

    Всякая полезная деятельность связана с переработкой чего-либо. Например, переработкой информации в финансовой сфере, издательском бизнесе или в сфере коммуникаций. При оказании услуг — парикмахерских или медицинских — в процесс переработки вовлекаются даже покупатели. Операции по переработке чего-либо производятся и в функциональных подразделениях производственной организации, например, в финансовом отделе или отделе кадров. 
    Более точное определение, таким образом, может звучать так: 
    Операционный менеджмент — это все виды деятельности, связанной с преднамеренным преобразованием (трансформацией) материалов, информации или покупателей.
 
    Операционный менеджмент заключается в эффективном и рациональном управлении любыми операциями. Степень участия в них физических товаров, по большому счету, не важна. Теория одинаково применима как для больничной палаты или страховой конторы, так и для заводского цеха или фабрики. Ниже приводится ряд примеров, иллюстрирующих центральный вид деятельности (операции) различных организаций.

    Превращает готовые комплектующие части в телеприемники. Комплектующие обычно закупаются у других производителей. Производитель телевизоров, как правило, не работает с конечными потребителями, а поставляет свою продукцию дилерам для последующей продажи. Трансформация: 

    Комплектующие части — Готовый продукт

    Покупатель приобретает дорогой, сложный набор блюд, развлечение и имидж. Голод, скорее всего, играет малую роль в удовлетворении, но в целом трансформация выглядит так: 
    Покупатель ищет удовлетворения — Удовлетворенный покупатель

    Обычно посетитель приобретает лишь пищу, поэтому трансформация такая: 
    Голодный покупатель — Удовлетворенный покупатель 
    Однако большая часть производственных усилий идет на приготовление пищи: 
    Сырье — Готовые блюда 
    Таким образом, деятельность имеет смешанный характер, или фокус.

    Предполагается, что покупатель знает, чего он хочет, так что трансформация будет: 
    Покупатель с определенными потребностями (r) Удовлетворенный покупатель

    Страховые компании обычно утверждают, что они продают инвестиции и защиту. На самом деле страховка не защищает от наступления страхового случая, но предоставляет финансовую компенсацию, так что «защита» — это, пожалуй, преувеличение. 
    Модель инвестиций в трансформации может выглядеть так: 
    Покупатель с некоторой суммой денег — Покупатель с большей суммой денег 
    Однако в случае защиты истинно удовлетворенный покупатель — тот, с которым ничего не произошло, а поскольку это компании неподконтрольно, ее альтернативой будет: 
    Покупатель, страдающий от потери — Покупатель с финансовой компенсацией за потерю 
    Обе эти трансформации чересчур долговременны, чтобы служить основой для управления операцией. Поэтому деятельность страховой компании могут определять следующие, более краткосрочные трансформации: 
    Покупатель, которому необходима финансовая консультация — Правильно проконсультированный покупатель — Покупатель, которому необходима компенсация — Покупатель, получивший компенсацию

    При переходе от коммерческих организаций к социальным, государственным и благотворительным возникают проблемы с определением покупателя. В данном случае альтернативы таковы: 
    Обвиняемый: вряд ли является покупателем, если только не будет ошибочно оправдан, но это уже недостаток качества. 
    Власти: циничный подход — поскольку большая часть избирателей не терпит преступность, власть предержащих следует рассматривать как ловцов криминальных элементов. Трансформация выглядит так: 
    Власти (r) Более популярные власти 
    Пусть каждый решит для себя, может ли он придерживаться этого взгляда. 
    Общество: общепринятое мнение таково, что преступность нежелательна, и система правосудия является одним из аспектов контроля над преступностью. Трансформация выглядит так: 
    Общество, обеспокоенное преступностью (r) Общество с более низким уровнем преступности 
    Операционный менеджмент заключается как в эффективном, так и в рациональном управлении любыми операциями. 
    ЭФФЕКТИВНОСТЬ может быть определена как достижение поставленных перед системой целей; в общем смысле эффективность — это удовлетворение потребностей покупателей. РАЦИОНАЛЬНОСТЬ — это достижение целей, или удовлетворение потребностей, с использованием минимума ресурсов.
 
    На самом примитивном уровне коммерческие организации существуют лишь за счет получения прибыли, которую можно выразить как 
    Прибыль = Доход — Затраты
 
    Благодаря своему двойному воздействию на прибыль операционный менеджмент играет жизненно важную роль в успехе организации. Главное при повышении эффективности — обеспечить такое проведение операций, чтобы удовлетворялись запросы покупателей. Организация обеспечивает покупателя услугами, которые он хочет, и так, чтобы это соответствовало его потребностям, или же производит товары, которые нужны покупателю, в соответствии с определенными спецификациями. 
    ПОВЫШЕНИЕ ЭФФЕКТИВНОСТИ увеличивает доход за счет большей конкурентоспособности организации. ПОВЫШЕНИЕ РАЦИОНАЛЬНОСТИ, несомненно, сокращает затраты, но это никогда не должно делаться в ущерб эффективности.
 
    Без правильного применения принципов операционного менеджмента организация может быть прибыльной лишь благодаря счастливой случайности. Либо она совершенно случайно сделала все так, как надо, либо конкуренты ненамного лучше нее. В любом случае маловероятно, что такое везение будет продолжаться вечно. 
    Все не так просто в некоммерческих организациях, например, местных и государственных органах власти, здравоохранении и т. д. Такими организациями движет не прибыль, поэтому их часто уличают в неэффективности; зачастую они являются монополиями, которые по определению не подвержены конкуренции, в результате чего они порождают бюрократию и индифферентны к потребностям покупателей. Мнение о них обычно формируется исходя из политических целей, а факты об эффективности их работы обычно недоступны. Тем не менее концепции эффективности и рациональности применимы и здесь. Так, повышение эффективности некоммерческих организаций предполагает, что ограниченные ресурсы не будут тратиться на недопустимую деятельность, а повышение рациональности ведет к минимизации ресурсов, требуемых для выполнения конкретных действий. 
    Чрезмерное стремление к эффективности, однако, может пагубно сказаться на качестве услуги. Например, было бы, наверное, рациональнее, если бы хозяйственные отходы собирались раз в месяц из гигантских мусорных баков, но в таком случае у домовладельцев появятся проблемы со сбором и хранением отходов, плюс угроза для здоровья — в результате оказывается, что услуга по уборке мусора более не эффективна.

    Структура большинства организаций базируется на делении по функциям. 
    Конкретное расположение тех или иных обязанностей может варьироваться, причем в весьма широком диапазоне. Порой функция закупок полностью подчиняется производственному отделу, обеспечение качества — отделам исследований и разработок, а иногда — тому же маркетингу. В некоторых организациях имеется обособленная функция технической службы, которая включает в себя исследования и разработки, производственный инжиниринг, обеспечение качества, обработку данных и даже производственный контроль. 
    В сфере услуг ситуация обычно не столь определенная, но в крупных организациях чаще всего прослеживаются аналогичные структуры. 
    Операционная функция — это основа основ любой организации, она взаимодействует со всеми остальными ее функциями. Кадры и закупки можно рассматривать как сервисные функции по отношению к основным операциям (т. е. как услуги), в то время как финансы не только представляют собой услугу, но и выполняют контролирующую функцию. Не столь однозначны отношения с отделами исследований и разработок и маркетинга. Оба они более нацелены на задачи корпоративного характера и зачастую рассматривают операции как нечто само собой разумеющееся, призванное помогать им в работе. 
    Иллюстрацией этого конфликта являются часто присутствующие, но несовместимые взгляды отделов продаж и производства, когда в первом уверены, что единственная функция производства — делать то, что вторые должны продавать, а во втором считают, что основная задача торговли — продавать то, что первые должныпроизводить. На самом деле и те и другие должны находить возможности для удовлетворения потребности рынка. 
    Поэтому для нормальной организации операционного менеджмента в подразделениях следует выделить какую-то одну отличительную сферу компетенции, которая и станет их полезным вкладом в маркетинг компании.

    Выделают четыре отдельных вида деятельности, которые можно описать как операции.

    Было бы ошибкой рассматривать эти виды деятельности как обособленные. Все производители занимаются поставками своей продукции покупателям, что может также потребовать и транспортировку, и при этом всегда будут оказывать некоторый элемент сервиса в плане приема заказов и предоставления информации. Наиболее удобный способ наглядного представления взаимосвязей между перечисленными видами деятельности — это тетраэдр операций. 
    Организация может стремиться к применению одного из множества возможных комбинаций из любых двух или более элементов. Ни одна организация не располагается в какой-либо вершине тетраэдра, поскольку элемент сервиса есть в любом производстве, поставке или сделке по транспортировке, и ни одно сколько-нибудь большое предприятие не может быть охарактеризовано как исключительно сервисное.

    Системы операций можно классифицировать по характеру движения потока материалов от поставщика к покупателю. Существуют две основные категории систем. Одна охватывает производство и поставки, где покупатель является конечным получателем товара. Другая связана с транспортировкой и сервисом, когда сам покупатель вносит вклад в искомый процесс.

    Простейшая модель — когда материал от поставщика поступает в систему, перерабатывается и передается покупателю. Различие в моделях возникает из-за разного подхода к ведению запасов.

    Транспортные и сервисные операции отличают от производства и поставок два важных аспекта: во-первых, покупатель сам вносит вклад в процесс, во-вторых, услуги нельзя хранить. Чтобы справиться с колебаниями спроса, приходится либо содержать избыточные мощности, либо иметь «запас покупателей», иначе говоря, создавать очередь. Ни то ни другое не является панацеей, поскольку вы не можете использовать дополнительные мощности сегодня, чтобы удовлетворить возросший спрос завтра, а покупатели склонны уходить из очереди, если ждать приходится слишком долго. 
    Очередь покупателей может принимать физические очертания, как на автобусной остановке, в кассе супермаркета, паспортном контроле на таможне и так далее, или превращаться в систему назначений, когда распределяются приемные часы, или представлять собой комбинацию из них.

    Вне зависимости от применяемой схемы материального потока существуют различные способы организации физической и контрольной структуры операционной функции. Отличия между ними не столь отчетливы, и число различных систем в зависимости от того, кто их определяет, меняется от трех до шести, но все же для большинства целей подойдет деление на три основные группы:

    Рассмотрим каждую их них подробнее.

    Что может быть общего между фирмой-подрядчиком, строящей здание аэропорта или мост, и дизайнерским бюро, верстающим брошюру для своего клиента? Однако даже у самых мелких и самых масштабных операций есть определенные характеристики, за счет которых они имеют схожие структуры. К мелкомасштабным операциям, как правило, применяется термин «работа», к крупномасштабным — «проект». 
    Задачи, которые выполняет строительная компания в рамках разных проектов, могут быть в целом схожими, однако имеют существенные отличия в деталях. Не существует двух одинаковых строительных проектов. Контракт оговаривается с конкретным заказчиком, и товар или услуга изготавливаются по его, заказчика, требованиям. Каждый продукт — особенный. Из-за такого разнообразия работ или проектов информация, собранная по мере выполнения задач, может применяться в будущих контрактах лишь в обобщенном виде. Чтобы работа была закончена вовремя, а фирма, например завод тяжелого машиностроения, получила прибыль, ей приходится всецело полагаться на своих сметчиков. Точно определить объем и сроки будущих работ очень нелегко, поэтому организация должна иметь гибкую структуру и содержать некоторый излишек неиспользуемых мощностей. Гибкости можно достичь за счет работников, обладающих сразу несколькими навыками, либо путем привлечения субподрядчиков. Оборудование обычно принадлежит самой компании, но часть его может простаивать, поскольку может понадобиться для обслуживания очередного заказа. Та часть оборудования, что используется нечасто, может быть взята в аренду лишь в случае необходимости — если, конечно, его можно будет быстро арендовать. Система планирования и контроля во многом зависит от субъективной оценки целей, в то время как контроль прогресса ведется по завершении отдельных стадий работы или проекта.

Если спрос на отдельный ресурс, функцию или технологию достаточно велик, при его покрытии можно добиться снижения себестоимости единицы продукции. Этот принцип применяется при серийной организации работы, когда производится ограниченная номенклатура товаров или услуг. При этом партия (серия) из нескольких штук (или нескольких тысяч штук) изделий обрабатывается сразу целиком, как один объект. Каждое изделие проходит в определенной последовательности через те же этапы производства, что и все остальные; операции осуществляются с использованием одного и того же оборудования. Поскольку продукты стандартизованы, из прошлого опыта будет известно точное количество необходимых станков, рабочей силы, материалов и времени, что позволяет качественно проводить планирование и контроль. Поэтому появляется возможность заблаговременного (на этапе планирования) формирования схем производственных процессов для цехов и отдельных участков. 
    В качестве простого примера возьмем производство таблеток — аспирина, от боли в животе или просто мятных конфет. Процесс их изготовления может состоять из трех этапов: смешивание, когда производится перемешивание всех ингредиентов, прессование, когда образуются сами таблетки, и, так сказать, обработка, когда таблетки инспектируются и упаковываются. Все смешивающие машины группируются в одном месте, управляются определенной группой рабочих и контролируются одним мастером. То же относится к прессованию и обработке. 
    У такой организации есть несколько преимуществ. Разделение на отдельные технологические процессы с общими навыками, приемами и проблемами представляет собой удобную базу для планирования и контроля. Работа изолируется по соответствующим участкам, а ее прогресс отслеживается по прохождению заготовок с одного процесса на другой. В рамках процесса также может производиться контроль качества, когда со следующей стадии партию отправляют назад, если она не отвечает определенным требованиям. Одного и того же человека можно назначить ответственным как за управление, так и за техническое содержание участка. Как правило, работа в рамках участка носит гибкий характер (то есть оператор смесителя может управлять любой машиной на своем участке), что позволяет более эффективно использовать рабочую силу. В целом, однако, загрузка производственных мощностей завода может понизиться, потому что конкретные продукты требуют конкретного оборудования, но могут производиться в количествах, недостаточных для их полной загрузки.

    В некоторых источниках термин «поток» специально применяют для того, чтобы указать на непрерывность производственных процессов, как, скажем, в нефтехимической промышленности. В других изданиях его применяют к операциям, в которых задействованы поточные линии. Как следует из понятия «массовое производство», если спрос на конкретный продукт становится действительно большим, оказывается возможным выделить отдельное оборудование и рабочую силу исключительно под его производство. Это позволяет оптимизировать компоновку рабочих мест и схему всего производственного процесса в соответствии с особенностями данного продукта, что дает значительный прирост в эффективности, хотя и с ущербом для гибкости. В результате, как правило, мы получаем поточную линию, когда последовательные стадии технологического процесса физически примыкают друг к другу и могут быть соединены в единый конвейер. Этой поточной схеме следует и управленческая структура: один мастер отвечает за весь техпроцесс конкретного продукта. 
    Поскольку в такую схему заложена значительная доля специализации каждого участка, поточная линия обычно не допускает сколько-нибудь значительных отклонений в продукте или его компонентах. В результате потери гибкости любое снижение спроса приводит к простою мощностей.

    В этой главе представлена концепция операционной функции и кратко рассмотрены ее взаимосвязи с остальными функциональными областями компании. Также представлен тетраэдр операций как средство для описания главной функции организации, дан обзор альтернативных способов организации операций. Успех всего предприятия всецело зависит от соответствия плана, организации и контроля над операциями главной функции организации, а далее от обеспечения ее эффективной работы. Теме соответствия будут посвящены главы 2, 3 и 4, оставшаяся часть книги охватывает вопросы эффективной организации. 
    Эффективность и рациональность операционного менеджмента целиком и полностью зависят от правильности выбора операционной стратегии. Если операционная функция не имеет четких, согласованных и достижимых целей, можно не сомневаться, что вскоре она перестает оправдывать ожидания. 
    К сожалению, во многих организациях явно выраженной стратегии нет вовсе, а там, где общая стратегия деятельности все же имеется, операционной функции зачастую уделяют слишком мало внимания. 
    Существуют производственные компании, которые ведут себя так, будто их операционная стратегия заключается в изготовлении всего, что ни пожелает покупатель, в любом количестве, по наименьшей возможной цене и с максимально высоким качеством. Это, разумеется, нереальная цель, но в отделах продаж почему-то считают, что на производстве могут ее достичь. Когда этого не происходит, винят производство. Операционные менеджеры слишком часто считают себя совершенно реактивными, всегда готовыми удовлетворить потребности рынка (как их представляют себе сбытовики) и настолько занятыми борьбой с проблемами, порождаемыми этой невыполнимой миссией, что времени на создание вразумительной стратегии для самих себя у них уже не остается. 
    В главе 1 мы показали, что операционная функция является ключом к успешной конкуренции. 
    Без эффективной и рационально организованной операционной функции ни одна организация не может удержать за собой лидерство на рынке, поскольку она проиграет в скорости доставки, цене или качестве, а скорее всего — по всем трем показателям.
 
    В этой главе будут рассмотрены все основные элементы согласованной операционной стратегии. Будут изучены составляющие корпоративной и рыночной стратегий, оказывающие влияние на операции, и возможности построения операционной стратегии на их основе. В заключительной части главы будет рассказано о применении метода профилирования для выявления несоответствий в текущей деятельности и требованиях рынка, а также о преимуществах упреждающих операционных действий по отношению к корпоративной стратегии.

    Операции — есть «процесс, метод или ряд действий, главным образом практического характера» (Collins English Dictionary, 1986). Исходя из этого определения операции есть неотъемлемый атрибут любого вида человеческой деятельности, которому свойственны организованность и продуктивность. Отсюда можно заключить, что все организационные функции есть операции и что всякая управленческая деятельность включает в себя операционный менеджмент. 

    Часто термины «производство» и «операции» используют как взаимозаменяемые; в промышленности, коммерческой и некоммерческой деятельности широко распространено мнение, что управление производством представляет собой отдельную, обособленную от других сферу, которая должна интересовать только тех, кто непосредственно производством и занимается. 

    Управление производством — исторически первая сложившаяся научная дисциплина менеджмента. Она же первой вошла и в программы преподавания. Руководители производств были, а зачастую и поныне остаются грамотными специалистами, которым можно поручить все задачи управления процессами создания продукции. Подробнее мы обсудим эту тему в главе 2, сейчас отметим лишь, что, пока производственная деятельность считалась главным источником благосостояния нации, а экономическая ситуация в целом характеризовалась недопроизводством (до 50-х годов определенно так оно и было), подобное отношение было оправданым. Однако сегодня мы переживаем период острой конкуренции, конкуренции в глобальном масштабе, и во многих странах основным источником благосостояния является уже не сфера производства, а сфера услуг. Операционный менеджмент уже не является уделом одного руководителя производства. Сектор обслуживания приобрел столь большое значение, что настала пора разобраться во всех его хитросплетениях. 

    В этой книге мы будем придерживаться взгляда, что всякая производственная деятельность представляет собой операции, а значит, операционный менеджмент имеет отношение ко всем ним. 

    С этой принципиальной точки зрения на операции следует смотреть на показатели работы всей организации. Без четко выраженной операционной стратегии и эффективного операционного менеджмента организация может выжить лишь по чистой случайности. Таким образом, операционный менеджмент является важной дисциплиной, обязательной для руководителей всех уровней и подразделений. Однако, несмотря на принятый нами взгляд, следует признать, что наиболее очевидное и развитое его применение по-прежнему можно найти в сфере производства, и это неизбежно сказывается на тексте данной книги. Читателям, которых больше интересуют иные сферы созидания, мы предлагаем подумать, как можно применить описываемые далее подходы и приемы к их функциям. 

    В этой главе будут описаны природа, предназначение и структура операционной функции. В последующих разделах будет сначала рассмотрена сама операционная функция, а затем ее взаимосвязь с остальными функциями в организации. Также будут описаны основные сферы, в которых данная функция находит свое применение. В заключительной части главы мы расскажем об основных принципах организации операционной функции.

 

Что такое операционный менеджмент?

 

    Традиционно принято считать операционный менеджмент чем-то связанным главным образом с производственной деятельностью или физическим изменением состояния продуктов. Поэтому зачастую его определяют так: 

    Операционный менеджмент — это деятельность по управлению процессом приобретения материалов, их превращения в готовый продукт и поставкой этого продукта покупателю. 

    Это определение, на наш взгляд, является слишком обобщенным. Оно включает в себя функцию закупки, функцию производства и функцию физического распределения, которые, хотя и тесно связаны с операциями, обычно считаются отдельными дисциплинами. Еще важнее то, что данное определение является ограничивающим, поскольку не допускает каких-либо иных действий, не связанных с физическим производством. 

    Всякая полезная деятельность связана с переработкой чего-либо. Например, переработкой информации в финансовой сфере, издательском бизнесе или в сфере коммуникаций. При оказании услуг — парикмахерских или медицинских — в процесс переработки вовлекаются даже покупатели. Операции по переработке чего-либо производятся и в функциональных подразделениях производственной организации, например, в финансовом отделе или отделе кадров. 

    Более точное определение, таким образом, может звучать так: 

    Операционный менеджмент — это все виды деятельности, связанной с преднамеренным преобразованием (трансформацией) материалов, информации или покупателей. 

    Операционный менеджмент заключается в эффективном и рациональном управлении любыми операциями. Степень участия в них физических товаров, по большому счету, не важна. Теория одинаково применима как для больничной палаты или страховой конторы, так и для заводского цеха или фабрики. Ниже приводится ряд примеров, иллюстрирующих центральный вид деятельности (операции) различных организаций.

 

Производитель телевизоров

 

    Превращает готовые комплектующие части в телеприемники. Комплектующие обычно закупаются у других производителей. Производитель телевизоров, как правило, не работает с конечными потребителями, а поставляет свою продукцию дилерам для последующей продажи. Трансформация: 

    Комплектующие части — Готовый продукт

 

Эксклюзивный ресторан

 

    Покупатель приобретает дорогой, сложный набор блюд, развлечение и имидж. Голод, скорее всего, играет малую роль в удовлетворении, но в целом трансформация выглядит так: 

    Покупатель ищет удовлетворения — Удовлетворенный покупатель

 

Закусочная быстрого обслуживания

 

    Обычно посетитель приобретает лишь пищу, поэтому трансформация такая: 

    Голодный покупатель — Удовлетворенный покупатель 

    Однако большая часть производственных усилий идет на приготовление пищи: 

    Сырье — Готовые блюда 

    Таким образом, деятельность имеет смешанный характер, или фокус.

 

Супермаркет самообслуживания

 

    Предполагается, что покупатель знает, чего он хочет, так что трансформация будет: 

    Покупатель с определенными потребностями (r) Удовлетворенный покупатель

 

Страховая компания

 

    Страховые компании обычно утверждают, что они продают инвестиции и защиту. На самом деле страховка не защищает от наступления страхового случая, но предоставляет финансовую компенсацию, так что «защита» — это, пожалуй, преувеличение. 

    Модель инвестиций в трансформации может выглядеть так: 

    Покупатель с некоторой суммой денег — Покупатель с большей суммой денег 

    Однако в случае защиты истинно удовлетворенный покупатель — тот, с которым ничего не произошло, а поскольку это компании неподконтрольно, ее альтернативой будет: 

    Покупатель, страдающий от потери — Покупатель с финансовой компенсацией за потерю 

    Обе эти трансформации чересчур долговременны, чтобы служить основой для управления операцией. Поэтому деятельность страховой компании могут определять следующие, более краткосрочные трансформации: 

    Покупатель, которому необходима финансовая консультация — Правильно проконсультированный покупатель — Покупатель, которому необходима компенсация — Покупатель, получивший компенсацию

 

Система правосудия

 

    При переходе от коммерческих организаций к социальным, государственным и благотворительным возникают проблемы с определением покупателя. В данном случае альтернативы таковы: 

    Обвиняемый: вряд ли является покупателем, если только не будет ошибочно оправдан, но это уже недостаток качества. 

    Власти: циничный подход — поскольку большая часть избирателей не терпит преступность, власть предержащих следует рассматривать как ловцов криминальных элементов. Трансформация выглядит так: 

    Власти (r) Более популярные власти 

    Пусть каждый решит для себя, может ли он придерживаться этого взгляда. 

    Общество: общепринятое мнение таково, что преступность нежелательна, и система правосудия является одним из аспектов контроля над преступностью. Трансформация выглядит так: 

    Общество, обеспокоенное преступностью (r) Общество с более низким уровнем преступности 

    Операционный менеджмент заключается как в эффективном, так и в рациональном управлении любыми операциями. 

    ЭФФЕКТИВНОСТЬ может быть определена как достижение поставленных перед системой целей; в общем смысле эффективность — это удовлетворение потребностей покупателей. РАЦИОНАЛЬНОСТЬ — это достижение целей, или удовлетворение потребностей, с использованием минимума ресурсов. 

    На самом примитивном уровне коммерческие организации существуют лишь за счет получения прибыли, которую можно выразить как 

    Прибыль = Доход — Затраты 

    Благодаря своему двойному воздействию на прибыль операционный менеджмент играет жизненно важную роль в успехе организации. Главное при повышении эффективности — обеспечить такое проведение операций, чтобы удовлетворялись запросы покупателей. Организация обеспечивает покупателя услугами, которые он хочет, и так, чтобы это соответствовало его потребностям, или же производит товары, которые нужны покупателю, в соответствии с определенными спецификациями. 

    ПОВЫШЕНИЕ ЭФФЕКТИВНОСТИ увеличивает доход за счет большей конкурентоспособности организации. ПОВЫШЕНИЕ РАЦИОНАЛЬНОСТИ, несомненно, сокращает затраты, но это никогда не должно делаться в ущерб эффективности. 

    Без правильного применения принципов операционного менеджмента организация может быть прибыльной лишь благодаря счастливой случайности. Либо она совершенно случайно сделала все так, как надо, либо конкуренты ненамного лучше нее. В любом случае маловероятно, что такое везение будет продолжаться вечно. 

    Все не так просто в некоммерческих организациях, например, местных и государственных органах власти, здравоохранении и т. д. Такими организациями движет не прибыль, поэтому их часто уличают в неэффективности; зачастую они являются монополиями, которые по определению не подвержены конкуренции, в результате чего они порождают бюрократию и индифферентны к потребностям покупателей. Мнение о них обычно формируется исходя из политических целей, а факты об эффективности их работы обычно недоступны. Тем не менее концепции эффективности и рациональности применимы и здесь. Так, повышение эффективности некоммерческих организаций предполагает, что ограниченные ресурсы не будут тратиться на недопустимую деятельность, а повышение рациональности ведет к минимизации ресурсов, требуемых для выполнения конкретных действий. 

    Чрезмерное стремление к эффективности, однако, может пагубно сказаться на качестве услуги. Например, было бы, наверное, рациональнее, если бы хозяйственные отходы собирались раз в месяц из гигантских мусорных баков, но в таком случае у домовладельцев появятся проблемы со сбором и хранением отходов, плюс угроза для здоровья — в результате оказывается, что услуга по уборке мусора более не эффективна.

 

Операционная функция в организации

 

    Структура большинства организаций базируется на делении по функциям. 

    Конкретное расположение тех или иных обязанностей может варьироваться, причем в весьма широком диапазоне. Порой функция закупок полностью подчиняется производственному отделу, обеспечение качества — отделам исследований и разработок, а иногда — тому же маркетингу. В некоторых организациях имеется обособленная функция технической службы, которая включает в себя исследования и разработки, производственный инжиниринг, обеспечение качества, обработку данных и даже производственный контроль. 

    В сфере услуг ситуация обычно не столь определенная, но в крупных организациях чаще всего прослеживаются аналогичные структуры. 

    Операционная функция — это основа основ любой организации, она взаимодействует со всеми остальными ее функциями. Кадры и закупки можно рассматривать как сервисные функции по отношению к основным операциям (т. е. как услуги), в то время как финансы не только представляют собой услугу, но и выполняют контролирующую функцию. Не столь однозначны отношения с отделами исследований и разработок и маркетинга. Оба они более нацелены на задачи корпоративного характера и зачастую рассматривают операции как нечто само собой разумеющееся, призванное помогать им в работе. 

    Иллюстрацией этого конфликта являются часто присутствующие, но несовместимые взгляды отделов продаж и производства, когда в первом уверены, что единственная функция производства — делать то, что вторые должны продавать, а во втором считают, что основная задача торговли — продавать то, что первые должны производить. На самом деле и те и другие должны находить возможности для удовлетворения потребности рынка. 

    Поэтому для нормальной организации операционного менеджмента в подразделениях следует выделить какую-то одну отличительную сферу компетенции, которая и станет их полезным вкладом в маркетинг компании.

 

Операции как виды деятельности

 

    Выделают четыре отдельных вида деятельности, которые можно описать как операции.

 

Производство. Самый очевидный вид операционной деятельности: физические материалы превращаются в продукты, которые затем продаются покупателям. Покупатель может использовать их для дальнейших производственных операций; таким образом, общая цепочка — от получения сырья до поставки продукта конечным потребителям — может быть довольно длинной.

Поставки. Деятельность, связанная главным образом с переменой права собственности на физический товар. Наиболее ярким примером являются дистрибьюторские сети.

Транспортировка. Деятельность, связанная главным образом с перемещением товаров или людей с одного места на другое, при котором не происходит никаких физических преобразований перемещаемых объектов.

Сервис. Деятельность, связанная с изменением состояния покупателя. Речь может идти о физическом состоянии, как в случае со стоматологией и парикмахерскими услугами, интеллектуальном, как в случае с образованием и консалтингом, или, чаще, о сложном сочетании этих и других состояний.

    Было бы ошибкой рассматривать эти виды деятельности как обособленные. Все производители занимаются поставками своей продукции покупателям, что может также потребовать и транспортировку, и при этом всегда будут оказывать некоторый элемент сервиса в плане приема заказов и предоставления информации. Наиболее удобный способ наглядного представления взаимосвязей между перечисленными видами деятельности — это тетраэдр операций. 

    Организация может стремиться к применению одного из множества возможных комбинаций из любых двух или более элементов. Ни одна организация не располагается в какой-либо вершине тетраэдра, поскольку элемент сервиса есть в любом производстве, поставке или сделке по транспортировке, и ни одно сколько-нибудь большое предприятие не может быть охарактеризовано как исключительно сервисное.

 

Материальные потоки

 

    Системы операций можно классифицировать по характеру движения потока материалов от поставщика к покупателю. Существуют две основные категории систем. Одна охватывает производство и поставки, где покупатель является конечным получателем товара. Другая связана с транспортировкой и сервисом, когда сам покупатель вносит вклад в искомый процесс.

 

Производство и поставки

 

    Простейшая модель — когда материал от поставщика поступает в систему, перерабатывается и передается покупателю. Различие в моделях возникает из-за разного подхода к ведению запасов.

 

Модель 1. Самая распространенная система. Ее преимущество для производства в том, что достигается максимальная эффективность производственного процесса, поскольку поставки сырья гарантированы и нет необходимости быстро реагировать на изменения покупательского спроса — для этого создаются запасы. Запасы в данном случае «изолируют» производство от превратностей как поставок, так и спроса. Такая же модель применяется в сфере розничного распределения, где запас товаров содержится на складе, выносится по мере необходимости на прилавки и хранится на них, опять же в виде запаса, пока не будет раскуплен. Использование запаса для изоляции разных этапов друг от друга значительно упрощает управленческую работу, но одновременно с этим вносит свои ограничения и неудобства. Самой очевидной проблемой является стоимость хранения запасов, о чем будет рассказано в главе 8. Данная модель может применяться лишь в условиях, когда существует спрос на определенный ассортимент продуктов. В случае изготовления на заказ запас готовой продукции не может быть создан ни при каких условиях.

Модель 2. Большие затраты на хранение запасов вынудили многие организации сокращать или вовсе отказываться от запасов сырья и материалов, организуя поставки таким образом, чтобы они в точности соответствовали спросу со стороны производства. Производство теперь находится в критической зависимости от надежности источника поставок, а эта надежность обычно достигается за счет увеличения запасов у поставщика. Руководство процессом поставок при этом должно быть отлично налажено, т. к. вследствие ошибок в коммуникациях неизбежны дефицит либо накапливание сверхзапасов в производственной организации. Кроме того, в целом не происходит снижения стоимости хранения, поскольку теперь эти затраты перекладываются на плечи поставщика, а он не преминет включить их в стоимость своей продукции. Тем не менее эта модель все же существует, например, при переработке скоропортящихся материалов, которые просто невозможно долгое время хранить в на складе. Так, горох необходимо заморозить непосредственно после сбора, через несколько часов он уже потеряет свои товарные качества. Поэтому модель 2 применяется в во многих производствах, связанных с пищевыми продуктами.

Модель 3. Эта модель применима в любой ситуации, когда покупатель готов ждать поставки, когда процесс производства очень короткий или когда продукт изготавливается по спецификации покупателя и поэтому не может в готовом виде храниться в запасе. По этой модели работает большинство предприятий тяжелого машиностроения и гражданского строительства, хотя величина запасов сырья и материалов может быть различной. К числу прочих примеров можно отнести некоторые производства сферы услуг — индивидуальный пошив одежды или ручное производство мебели из ценных пород дерева. В последнем случае запас сырья является фактически частью производственного процесса, поскольку дерево должно «отлежаться» в запасе, для того чтобы высохнуть, и только потом оно становится пригодным к обработке.

Модель 4. Существуют фирмы посылочной торговли, которые принимают заказы на доставку товаров по почте. Они дают рекламу продукта, принимают заказы, передают их производителю, который затем изготавливает и доставляет продукт. Фирма просто занимается администрированием заказов и, если деньги за продукт платятся вперед, получает свой процент в период между получением заказа и оплатой счета производителя. При такой организации работы применима модель 4. Таким образом, данная модель применима в большинстве случаев позаказного производства, когда не требуется запас сырья и материалов. К примеру, в гражданском строительстве материалы обычно закупаются под конкретные проекты, вместо того чтобы создавать огромные запасы, а готовый продукт попасть в запас не может в принципе. Стремление сократить затраты на хранение и повысить скорость реакции системы привела к появлению стратегии производства под названием «точно-вовремя». Конечная цель этого подхода — нулевые запасы на всех стадиях, таким образом, ему полностью соответствует модель 4. Этой теме будет посвящена глава 10.

Транспортировка и сервис

 

    Транспортные и сервисные операции отличают от производства и поставок два важных аспекта: во-первых, покупатель сам вносит вклад в процесс, во-вторых, услуги нельзя хранить. Чтобы справиться с колебаниями спроса, приходится либо содержать избыточные мощности, либо иметь «запас покупателей», иначе говоря, создавать очередь. Ни то ни другое не является панацеей, поскольку вы не можете использовать дополнительные мощности сегодня, чтобы удовлетворить возросший спрос завтра, а покупатели склонны уходить из очереди, если ждать приходится слишком долго. 

    Очередь покупателей может принимать физические очертания, как на автобусной остановке, в кассе супермаркета, паспортном контроле на таможне и так далее, или превращаться в систему назначений, когда распределяются приемные часы, или представлять собой комбинацию из них.

 

Модель 1. Это модель практически любой «первоклассной» услуги. Покупатели обслуживаются немедленно, но достигается это за счет содержания избыточных мощностей. Первоклассный сервис, естественно, стоит дороже, поскольку этот избыток необходимо окупать.

Модель 2. Эта модель характерна для дешевых услуг. Ресурсы используются полностью, отсюда более высокая эффективность, но при этом покупателям приходится ждать. Контраст между моделями 1 и 2 как нельзя лучше иллюстрируется на примере частной и государственной медицины. Хотя в частных клиниках не всегда попадаешь к врачу без очереди, ждать обычно приходится гораздо меньше, а назначенное время — это всегда время визита в кабинет, нежели время для присоединения к очереди таких же ждущих. Фирмы, занимающиеся курьерской доставкой, обычно предлагают два вида услуг: гарантированную доставку на следующий день и доставку за гораздо менее определенный срок, в качестве которого обычно называется среднее, нежели максимальное, время нахождения корреспонденции в пути. Для каждой из этих услуг используются одни и те же мощности, поэтому отпадает необходимость в содержании избытка для покрытия неожиданных всплесков спроса на «доставку за 24 часа». Если спрос на такую услугу возрастает, необходимые мощности можно позаимствовать, удлиняя время доставки «обычной» корреспонденции. Если же спрос на нее падает, качество стандартной услуги вновь улучшается.

Модель 3. Ее можно рассматривать как образец неэффективного управления — простаивающие ресурсы и ожидающие в очереди покупатели, тем не менее она моделирует работу большинства сервисных операций в краткосрочном периоде. Для большинства услуг характерны быстрые и значительные колебания спроса. Например, питейные заведения, рестораны и отделения травматологии при больницах пользуются наибольшим спросом по выходным, на общественном транспорте значительные колебания спроса характерны в рабочие дни с 8.30 до 9.30 утра и т. д. Поскольку добавить или убавить мощности с такой же быстротой невозможно, у руководства не остается иного выбора, кроме как создавать подобие очереди в периоды пиковой нагрузки и мириться с некоторым переизбытком ресурсов в остальное время. Снижение платы за проезд и скидки для пенсионеров в часы наименьшей нагрузки — примеры попыток как-то использовать простаивающий транспорт.

Организация труда

 

    Вне зависимости от применяемой схемы материального потока существуют различные способы организации физической и контрольной структуры операционной функции. Отличия между ними не столь отчетливы, и число различных систем в зависимости от того, кто их определяет, меняется от трех до шести, но все же для большинства целей подойдет деление на три основные группы:

 

производство по работам/проектам;

серийное производство;

поточное/массовое производство.

    Рассмотрим каждую их них подробнее.

 

Организация производства по работам/проектам

 

    Что может быть общего между фирмой-подрядчиком, строящей здание аэропорта или мост, и дизайнерским бюро, верстающим брошюру для своего клиента? Однако даже у самых мелких и самых масштабных операций есть определенные характеристики, за счет которых они имеют схожие структуры. К мелкомасштабным операциям, как правило, применяется термин «работа», к крупномасштабным — «проект». 

    Задачи, которые выполняет строительная компания в рамках разных проектов, могут быть в целом схожими, однако имеют существенные отличия в деталях. Не существует двух одинаковых строительных проектов. Контракт оговаривается с конкретным заказчиком, и товар или услуга изготавливаются по его, заказчика, требованиям. Каждый продукт — особенный. Из-за такого разнообразия работ или проектов информация, собранная по мере выполнения задач, может применяться в будущих контрактах лишь в обобщенном виде. Чтобы работа была закончена вовремя, а фирма, например завод тяжелого машиностроения, получила прибыль, ей приходится всецело полагаться на своих сметчиков. Точно определить объем и сроки будущих работ очень нелегко, поэтому организация должна иметь гибкую структуру и содержать некоторый излишек неиспользуемых мощностей. Гибкости можно достичь за счет работников, обладающих сразу несколькими навыками, либо путем привлечения субподрядчиков. Оборудование обычно принадлежит самой компании, но часть его может простаивать, поскольку может понадобиться для обслуживания очередного заказа. Та часть оборудования, что используется нечасто, может быть взята в аренду лишь в случае необходимости — если, конечно, его можно будет быстро арендовать. Система планирования и контроля во многом зависит от субъективной оценки целей, в то время как контроль прогресса ведется по завершении отдельных стадий работы или проекта.

 

Организация серийного производства

 

Если спрос на отдельный ресурс, функцию или технологию достаточно велик, при его покрытии можно добиться снижения себестоимости единицы продукции. Этот принцип применяется при серийной организации работы, когда производится ограниченная номенклатура товаров или услуг. При этом партия (серия) из нескольких штук (или нескольких тысяч штук) изделий обрабатывается сразу целиком, как один объект. Каждое изделие проходит в определенной последовательности через те же этапы производства, что и все остальные; операции осуществляются с использованием одного и того же оборудования. Поскольку продукты стандартизованы, из прошлого опыта будет известно точное количество необходимых станков, рабочей силы, материалов и времени, что позволяет качественно проводить планирование и контроль. Поэтому появляется возможность заблаговременного (на этапе планирования) формирования схем производственных процессов для цехов и отдельных участков. 

    В качестве простого примера возьмем производство таблеток — аспирина, от боли в животе или просто мятных конфет. Процесс их изготовления может состоять из трех этапов: смешивание, когда производится перемешивание всех ингредиентов, прессование, когда образуются сами таблетки, и, так сказать, обработка, когда таблетки инспектируются и упаковываются. Все смешивающие машины группируются в одном месте, управляются определенной группой рабочих и контролируются одним мастером. То же относится к прессованию и обработке. 

    У такой организации есть несколько преимуществ. Разделение на отдельные технологические процессы с общими навыками, приемами и проблемами представляет собой удобную базу для планирования и контроля. Работа изолируется по соответствующим участкам, а ее прогресс отслеживается по прохождению заготовок с одного процесса на другой. В рамках процесса также может производиться контроль качества, когда со следующей стадии партию отправляют назад, если она не отвечает определенным требованиям. Одного и того же человека можно назначить ответственным как за управление, так и за техническое содержание участка. Как правило, работа в рамках участка носит гибкий характер (то есть оператор смесителя может управлять любой машиной на своем участке), что позволяет более эффективно использовать рабочую силу. В целом, однако, загрузка производственных мощностей завода может понизиться, потому что конкретные продукты требуют конкретного оборудования, но могут производиться в количествах, недостаточных для их полной загрузки.

 

Организация поточного/массового производства

 

    В некоторых источниках термин «поток» специально применяют для того, чтобы указать на непрерывность производственных процессов, как, скажем, в нефтехимической промышленности. В других изданиях его применяют к операциям, в которых задействованы поточные линии. Как следует из понятия «массовое производство», если спрос на конкретный продукт становится действительно большим, оказывается возможным выделить отдельное оборудование и рабочую силу исключительно под его производство. Это позволяет оптимизировать компоновку рабочих мест и схему всего производственного процесса в соответствии с особенностями данного продукта, что дает значительный прирост в эффективности, хотя и с ущербом для гибкости. В результате, как правило, мы получаем поточную линию, когда последовательные стадии технологического процесса физически примыкают друг к другу и могут быть соединены в единый конвейер. Этой поточной схеме следует и управленческая структура: один мастер отвечает за весь техпроцесс конкретного продукта. 

    Поскольку в такую схему заложена значительная доля специализации каждого участка, поточная линия обычно не допускает сколько-нибудь значительных отклонений в продукте или его компонентах. В результате потери гибкости любое снижение спроса приводит к простою мощностей.

 

Резюме

 

    В этой главе представлена концепция операционной функции и кратко рассмотрены ее взаимосвязи с остальными функциональными областями компании. Также представлен тетраэдр операций как средство для описания главной функции организации, дан обзор альтернативных способов организации операций. Успех всего предприятия всецело зависит от соответствия плана, организации и контроля над операциями главной функции организации, а далее от обеспечения ее эффективной работы. Теме соответствия будут посвящены главы 2, 3 и 4, оставшаяся часть книги охватывает вопросы эффективной организации. 

    Эффективность и рациональность операционного менеджмента целиком и полностью зависят от правильности выбора операционной стратегии. Если операционная функция не имеет четких, согласованных и достижимых целей, можно не сомневаться, что вскоре она перестает оправдывать ожидания. 

    К сожалению, во многих организациях явно выраженной стратегии нет вовсе, а там, где общая стратегия деятельности все же имеется, операционной функции зачастую уделяют слишком мало внимания. 

    Существуют производственные компании, которые ведут себя так, будто их операционная стратегия заключается в изготовлении всего, что ни пожелает покупатель, в любом количестве, по наименьшей возможной цене и с максимально высоким качеством. Это, разумеется, нереальная цель, но в отделах продаж почему-то считают, что на производстве могут ее достичь. Когда этого не происходит, винят производство. Операционные менеджеры слишком часто считают себя совершенно реактивными, всегда готовыми удовлетворить потребности рынка (как их представляют себе сбытовики) и настолько занятыми борьбой с проблемами, порождаемыми этой невыполнимой миссией, что времени на создание вразумительной стратегии для самих себя у них уже не остается. 

    В главе 1 мы показали, что операционная функция является ключом к успешной конкуренции. 

    Без эффективной и рационально организованной операционной функции ни одна организация не может удержать за собой лидерство на рынке, поскольку она проиграет в скорости доставки, цене или качестве, а скорее всего — по всем трем показателям. 

    В этой главе будут рассмотрены все основные элементы согласованной операционной стратегии. Будут изучены составляющие корпоративной и рыночной стратегий, оказывающие влияние на операции, и возможности построения операционной стратегии на их основе. В заключительной части главы будет рассказано о применении метода профилирования для выявления несоответствий в текущей деятельности и требованиях рынка, а также о преимуществах упреждающих операционных действий по отношению к корпоративной стратегии.

 

закрыть

 

Предисловие к первому изданию 

Предисловие ко второму изданию 

 

Глава 1. Операционный менеджмент и операционная функция

 

Что такое операционный менеджмент? 

Операционная функция в организации 

Операции как виды деятельности 

Материальные потоки 

Организация труда

Глава 2. Операционная стратегия

 

Корпоративные факторы 

Сервис и его смысл 

Операционная стратегия 

Согласование операционной и рыночной стратегий

Глава 3. Проектирование продукта

 

Проектирование продукта 

Разнообразие и стандартизация 

Качество и надежность 

Стоимостной анализ и стоимостной инжиниринг

Глава 4. Разработка услуги

 

Характеристики услуги 

Индустриализация в разработке услуг 

Качество сервиса

Глава 5. Планирование производственных мощностей

 

Предварительные решения 

Выбор места 

Один объект или несколько? 

Составление плана размещения оборудования

Глава 6. Организация производственного процесса

 

Распределение задач 

Автоматизация 

Организация работы 

Анализ рабочего времени

Глава 7. Планирование и контроль 1 — планирование загрузки производственных мощностей

 

Спрос и его прогнозирование 

Колебания спроса 

Система планирования 

Линейное программирование

Глава 8. Управление запасами

 

Типы запасов 

Затраты на ведение запасов 

Определение оптимального соотношения затрат 

Системы управления запасами 

Выбор системы управления запасами 

Контроль

Глава 9. Планирование и контроль 2 — календарное планирование производства

 

Последовательное календарное планирование 

Практические методы календарного планирования 

Планирование материального обеспечения 

Планирование производственных ресурсов 

Работа системы 

Оптимизация технологии производства

Глава 10. Планирование и контроль 3 — система «точно-вовремя»

 

Точно-вовремя 

Внедрение системы «точно-вовремя» 

Применение и ограничения Т-В 

Кайзен

Глава 11. Планирование и контроль проектов

 

Сетевое планирование 

Анализ длительности

Глава 12. Управление качеством

 

Определение качества 

Цена качества 

Статистический контроль качества 

Предупреждающее управление качеством 

Управление тотальным качеством 

Стандарты качества 

Качество сервиса

Глава 13. Техническое обслуживание

 

Реакционный и профилактический подходы 

Предупреждающий подход 

Политика технического обслуживания

Приложение 1. Количественные методы в операционном менеджменте

Приложение 2. Введение в контрольные карты

Приложение 3. История развития ключевых концепций операционного менеджмента

Литература

Именной указатель

Предметный указатель

Указатель фирм и торговых марок

Операционный менеджмент или как повысить операционную эффективность

Операционный менеджмент (operations management), переводится как управление операциями. Фактически внутри операционного менеджмента располагается множество дисциплин, это и управление бизнес-процессами, и система контроля поручений, и система проектного управления, и даже система оперативного планирования и контроля по всем направлениям деятельности организации, включая производство.

Операционный менеджмент – история появления

В качестве отдельного научного направления операционный менеджмент появился в еще в начале двадцатого века, как подраздел общего менеджмента, когда Фредерик Тейлор в США и Анри Файоль во Франции разработали ключевые концепции в области операционного менеджмента. В 1913 г. Генри Форд внедрил конвейерную систему производства автомобилей, начав применять операционный менеджмент на практике.

В начале 1970-х годов произошло окончательное формирование концепции процессо-ориентированного управления (Business Process Management), что дополнило операционный менеджмент множеством подходов и инструментов, связанных с моделированием, анализом, реинжинирингом и непрерывным совершенствованием бизнес-процессов.

При этом фокус внимания операционного менеджмента сместился от эффективности отдельных операций к эффективному кросс-функциональному взаимодействию, как внутри одной компании, так и между взаимодействующими компаниями (контрагентами). Особенно эффективно применение процессного подхода при взаимодействии организаций оказалось в логистике, где логистические цепочки собирают в себе большое количество участников.

И хотя операционный менеджмент чаще ассоциируется с производственными процессами, в последнее время операционный менеджмент стал трактоваться несколько шире и захватывать всю деятельность организации, как в части основных, так и обеспечивающих бизнес-процессов.

Серьёзным рывком для повышения операционной эффективности организаций стало появление информационных технологий, которые позволили автоматизировать многие бизнес-процессы, добавив в инструментарий операционного менеджмента множество интересных ИТ-решений, таких как ERP, BI, BPM, CRM, SCM систем.

ONLINE КУРС ПО ОПЕРАЦИОННОМУ МЕНЕДЖМЕНТУ

Операционный менеджмент – цели и задачи

Операционный менеджмент часто имеет цели, связанные с уменьшением затрат компании без потери скорости исполнения бизнес-процессов и качества результатов деятельности. Фактически операционный менеджмент направлен на эффективное управление ключевыми бизнес-процессами и операциями, имеющими значение, для получения добавленной стоимости, а также для эффективной поддержки ключевых бизнес-процессов через правильную организацию вспомогательных бизнес-процессов.

Входными данными для операционного менеджмента являются результаты работы стратегического менеджмента, ведь отстраивая внутренние бизнес-процессы нужно понимать на каком сегменте рынка компания будет работать, и какие целевые параметры бизнес-процессов необходимо достигнуть для получения тех или иных конкурентных преимуществ.

Несмотря на то, что операционный менеджмент рассредоточен между различными подразделениями организации, часто требуется не только оптимизация бизнес-процессов, проходящих внутри подразделений, сколько оптимизация сквозных бизнес-процессов, «пронизывающих» насквозь несколько подразделений, ведь именно на стыках между подразделениями и возникает неэффективность.

Операционный менеджмент является инструментом повышения операционной эффективности деятельности, которая обеспечивается через оптимальность выполнения каждой операции, и поэтому в рамках операционного менеджмента необходимо не только назначение операционного или исполнительного директора, сколько интеграция участников бизнес-процессов в непрерывную систему постоянного совершенствования деятельности.

Операционный менеджмент – участвующие подразделения

Фактически навыками операционного менеджмента должен обладать любой руководитель подразделения организации, ведь он должен не только отстроить эффективное исполнение операций внутри своего подразделения, но и взаимодействие с соседними подразделениями, как в рамках бизнес-процессов, так и проектов, и даже поручений. Очень часто инициаторами применения инструментов операционного менеджмента являются владельцы и высшие руководители организации, которые понимают, что компанию необходимо адаптировать к изменяющейся ситуации на рынках, а значить сделать ее эффективнее.

Инструментом внедрения инструментов операционного менеджмента может стать процессный офис, который может сопровождать проекты по повышению операционной эффективности, моделируя ключевые бизнес-процессы организации, а также применяя различные методики анализа и оптимизации бизнес-процессов.

Есть примеры, когда руководитель процессного офиса, отлично понимая бизнес-процессы организации назначается на позицию операционного директора, таким образом получая власть над ключевыми функциональными подразделениями для повышения операционной эффективности.

В финансовой сфере с учетом уровня автоматизации, на позицию операционного директора может быть назначен ИТ-Директор, ведь многие бизнес-процессы в финансовой сфере уже оцифрованы, и ключевым фактором становится дальнейшее увеличения уровня оцифровки.

Если операционный директор не назначен, тогда все задачи операционного менеджмента находятся на уровне генерального директора, который должен заботиться о повышении операционной эффективности.

Операционный менеджмент — существующее состояние

Учитывая, что на большинстве российских рынков происходит стагнация или даже спад, многие собственники компаний усиливают знания своих управленческих команд в области операционного менеджмента, ведь конкуренция нарастает, и поэтому компания должна производить продукт или оказывать услуги с минимально возможными затратами, быстро, и с необходимым качеством.

Сейчас можно увидеть множество проектов по внедрению технологий Lean Six Sigma в производственных компаниях, проекты по анализу и оптимизации бизнес-процессов в банковской и страховой сфере. Фактически не осталось ни одной отрасли, где собственники и высшее руководство не озадачились повышением операционной эффективности за счет внедрения технологий операционного менеджмента.

Во некоторых прогрессивных организациях операционный менеджмент взял на вооружение технологии цифровой трансформации организации, внедряя новые бизнес-процессы, с минимальным участием людей в качестве рядовых исполнителей бизнес-процессов. Такие технологии, как Искусственный интеллект, Robotic Process Automation, дополненная и виртуальная реальность внедряются в существующие бизнес-процессы, что позволяет операционному менеджменту не только снижать затраты на персонал, сколько создавать масштабируемые бизнес-модели, бизнес-процессы которых позволяют работать на множестве различных рынков, включая международный уровень.

Операционный менеджмент – инструментарий

Обучение дисциплине операционный менеджмент практикуется фактически во всех ведущих бизнес-школах, как в России, так и за рубежом. Сейчас данная дисциплина переживает второе рождение за счет активного применения информационных технологий, что требует от руководителей не только процессо-ориентированного мышления, но и понимания инструментария необходимого для автоматизации бизнес-процессов, и для их контроля и анализа, при помощи систем класса Business Intelligence. На рынке существует множество примеров применения тех или иных инструментов операционного менеджмента на практике, главное лишь осознать, что это необходимо организации, после этого начать внедрять лучшие практики в своих компаниях.

Примером повышения операционной эффективности, может являться появление огромного числа компаний, в основе которых лежит бизнес-модель, основанная на работе в интернете, где через интернет не только ищутся клиенты, но и вербуются исполнители бизнес-процессов, автоматизируются внутренние бизнес-процессы, привлекаются партнеры и поставщики.

Фактически операционный менеджмент становится центром экспертизы организации в организации «цифровых» бизнес-процессов с учетом возможностей социальных сетей, краудсорсинга, фрилансеров, а также инновационных технологий.

Компании приобретают свойства экосистем, где нет жестких организационных границ, а есть только распределенные по всему миру бизнес-процессы, в которых участвуют не только штатные сотрудники компании, но и фрилансеры, а также сервисы, которые делают всю рутинную работу за счет применения технологий искусственного интеллекта. И похоже, что операционный менеджмент, как научная дисциплина должен впитать в себя все инновационные технологии.

Коптелов Андрей Константинович

Корпоративное обучение

Цели организации (предприятия, компании)

Рассматривая стратегический менеджмент с очень прагматичной точки зрения, можно однозначно утверждать, что если не будут определены цели организации, то, конечно же, в полной мере система работать не будет.

Цели предприятия – это конкретные показатели с конкретными значениями, которые должна достигнуть компания за плановый период.

К сожалению, не во всех компаниях, занимающихся постановкой стратегического управления, есть цели. Более того, в некоторых компаниях при разработке стратегического плана, когда доходят до разработки целей, менеджеры начинают понимать, чем им все это грозит и, естественно, пытаются всячески саботировать этот процесс.

Ведь, если будут четко расписаны цели организации, то потом можно будет проконтролировать их исполнение, и, кроме того, нужно будет отвечать за их достижение. А когда в компании все «туманно и расплывчато», легче уйти от ответственности.

Преимущества формализованной постановки целей организации.
1. Если цели организации не сформулированы или непонятны, имеется опасность совершения действий, не соответствующих целям предприятия. Формализация целей организации побуждает к их обсуждению внутри компании, что уменьшает риск непонимания или неполного понимания.
2. Если цели предприятия четко определены, возможные конфликты между ними могут быть с большей вероятностью обнаружены и устранены в процессе согласования целей.
3. Точное определение критериев оценки деятельности компании в целом необходимо во всех случаях, за исключением разве что случая, когда формализованное их объявление делается для «пропаганды», скрывающей истинные цели организации.

При разработке и формализации целей организации необходимо помнить, что цели должны удовлетворять пяти критериям.

определенность во времени (Timed/Timed-bound) целей предприятия:

* SMART – это аббревиатура английских слов: Specific (конкретный), Measurable (измеримый), Achievable (достижимый), Relevant (значимый), Timed/Timed-bound (определенный во времени).

Конкретность целей организации (Specific)

Не должно быть формулировок типа «повышение эффективности работы предприятия», т.к. при этом не определено, что такое эффективность и какое значение эффективности должно быть достигнуто.

Кстати, для того, чтобы цели предприятия были конкретны и понятны всем сотрудникам, в компании должен быть разработан глоссарий, в котором бы расшифровывались все термины.

В частности, все, что касается формулировок целей организации, должно быть расшифровано в Положении о стратегическом управлении. Естественно, что сотрудники компании должны иметь доступ к данной информации.

Измеримость целей предприятия (Measurable)

Если цель предприятия нельзя измерить, то ее невозможно контролировать, поэтому при утверждении какого-либо показателя в качестве цели необходимо определить, как этот показатель будет рассчитываться.

Может показаться, что данный критерий является излишним, т.к. если цель организации конкретна, то она, естественно, измерима.

С одной стороны, это вполне логично, но, с другой стороны, на практике может оказаться так, что измерить эту цель очень сложно или измерение конкретной цели стоит очень дорого для компании.

Например, такая цель компании как доля рынка для некоторых организаций может быть очень сложно измеримой, хотя она является вполне конкретной и для нее можно устанавливать целевые значения, но, по факту, для ее измерения могут понадобиться значительные финансовые и временные ресурсы.

Достижимость (реализуемость) целей компании (Achievable)

С одной стороны, цели компании должны быть напряженными, то есть для того, чтобы их достичь, необходимо эффективно работать, но с другой стороны, цели организации должны быть реальными.

Если цели предприятия легко достижимы, то это расхолаживает сотрудников. Если же каждый раз цели организации ставятся завышенными, то у сотрудников возникает психологическая неприязнь к работе.

Получается, что сотрудники компании могут стараться изо всех сил, но то и дело не достигать цели предприятия. Такая модель работы может привести к тому, что, даже если потом поставить реальную цель, то достичь ее не смогут, т.к. уже «привыкли» к недостижимости целей организации.

Кроме того, нужно учитывать еще и такой важный момент при проверке выполнимости критерия достижимости целей организации: чаще всего цель у предприятия не одна, поэтому важной задачей при постановке целей является их согласование.

Может быть так, что цели предприятия будут противоречивы, поэтому при установке численных значений нужно определять диапазоны, в которых данные цели могут быть совместными.

Под противоречивостью подразумевается то, что конкретные значения выбранных показателей одновременно не могут быть достигнуты. К примеру, компания запланирует увеличить прибыль и одновременно существенно сократить суммарные затраты.

Понятно, что при определенных значениях данных целей организации (прибыли и затрат) такое может быть нереальным. Это значит, что во время определения самих значений целевых показателей нужно внимательно следить за тем, чтобы они были одновременно выполнимы.

Для этого лучше использовать расчетную модель стратегического планирования, составленную, например, в электронных таблицах.

Значимость целей организации (Relevant)

При определении целевых показателей предприятия, с одной стороны, хочется, чтобы в системе стратегического планирования было задействовано как можно больше показателей, чтобы получился как можно более комплексный охват всей деятельности компании.

Но, с другой стороны, чем больше показателей, тем сложнее система, кроме того, самим же менеджерам будет сложно ориентироваться и принимать решения, если показателей будет слишком много.

Поэтому при выборе целей компании нужно обязательно оценивать их с точки зрения значимости, и каждый раз задаваться вопросом о целесообразности их использования.

Определенность во времени целей предприятия (Timed/Timed-bound)

Естественно, что когда компания разрабатывает стратегический план и устанавливает для себя цели, обязательно нужно определиться с периодом планирования. Поэтому в процессе постановки целей организации нужно всегда привязывать их к конкретным срокам.

Если этого не сделать, то будет не понятно, а когда же проводить план-фактный контроль достижения целей компании. Кроме того, нужно учитывать еще и такой важный момент, как возможная корректировка целей предприятия в ходе реализации стратегического плана компании.

Пересмотр цели организации может быть связан с тем, что определенные факторы не были учтены или были учтены неправильно. При этом может быть заранее определен временной промежуток, после которого могут быть произведены такие корректировки целей предприятия.

С одной стороны, стратегия должна быть тем самым светлым путем, с которого сходить нельзя, но с другой стороны, на практике могут происходить различные события, существенным образом влияющие на бизнес компании.

Закрывать на них глаза может быть очень опасным занятием. Поэтому компания должна уметь оперативно реагировать на такие существенные события и соответственно корректировать цели предприятия и стратегию компании.

Цели организации – обязательный элемент стратегического плана компании

Если у компании нет целей, то сложно будет потом понять, добилась ли компания нужных результатов или нет. Ведь если не знаешь, чего хочешь, как можно понять, получил ты это или нет. При постановке стратегического управления и разработке стратегического плана цели организации обязательно должны быть.

Возможно, поначалу у компании не будет общего дерева стратегических целей, но цели должны быть хотя бы по каждому проекту развития, которые вытекают из разработанной стратегии.

Таким образом, можно смело утверждать, что если у компании нет целей, то у нее нет и стратегического плана, и нет системы стратегического управления, которая обеспечивала бы разработку и реализацию такого стратегического плана.

Это, казалось бы, очевидное утверждение, но, тем не менее, мне довольно часто приходилось встречаться с такой вот ситуацией. Выполняя консалтинговые проекты по постановке менеджмента, от директоров я мог услышать примерно такой вопрос.

Они говорили, что до этого привлекали консалтинговую компанию, которая им помогала решить задачу постановки стратегического менеджмента. Но потом, посмотрев на разработанные материалы, директора с удивлением спрашивали: «А где же здесь цели организации?».

По сути, в их стратегических планах была только стратегия, то есть направления движения, но не были определены границы, до которых нужно двигаться по данным направлениям, а именно не были определены цели предприятия.

Консультанты, выполнявшие данные проекты, смогли убедить директора, что так все и должно быть. То есть цели компании, конечно же, нужны, но сейчас можно без них обойтись, а потом как-нибудь нужно не забыть их разработать.

Таким образом, проверить выполнение стратегии было невозможно. Если все так и оставить, то сотрудники потом будут говорить, что двигались в нужном направлении, но если не были определены критерии, то результативность такого движения определить будет очень сложно.

Практические аспекты разработки целей организации

Итак, цели предприятия – это набор конкретных показателей, характеризующих эффективность как компании в целом (стратегические показатели) так и объектов нижнего уровня (бизнес-процессы, проекты, центры финансовой ответственности – ЦФО).

Причем сразу нужно обратить внимание на то, что в итоге все эти показатели должны будут войти в интегрированную (целостную) финансово-экономическую модель бюджетирования. Ведь между системой стратегического управления и бюджетированием должна быть четкая взаимосвязь.

Численный пример целей организации, взаимоувязанных со стратегическими бюджетами компании, рассмотрен в книге «Стратегическое управление и эффективное развитие бизнеса», а электронная модель входит в состав CD-решения «Стратегическое управление предприятием» (там можно найти большое количество примеров стратегических планов различных компаний).

Из вышесказанного следует, что разработка целей предприятия является одним из самых сложных этапов в составлении стратегического плана компании.

Кстати, необходимо обратить внимание на одну очень важную особенность выполнения всей этой работы (от проведения стратегического анализа до формирования стратегического плана и обеспечение необходимых условий для его выполнения).

Несмотря на то, что есть вроде как линейная последовательность действий по разработке стратегического плана, на практике очень редко получается сделать все с одного захода.

Проблема здесь вот в чем. Когда занимаешься составлением стратегического плана (впрочем, как и любого другого) возникает такой вопрос – с чего нужно начинать: с проведения анализа или с разработки целей организации.

С одной стороны, начинать нужно с проведения стратегического анализа. Но, с другой стороны, когда проводишь какой-то анализ, то нужно заранее иметь хотя бы какие-то ориентиры по целям компании.

В противном случае проведение анализа может затянуться и не факт, что он приведет к какому-то нужному результату. Получается, что этот анализ нужно как-то ограничить, задать какие-то хотя бы ориентировочные рамки.

Таким образом, выходит так, что на практике получить более-менее нормальный стратегический план можно только путем итераций – последовательного приближения к нужному решению. То есть линейная последовательность на самом деле превращается в циклическую.

Вполне возможно, что помимо стратегического анализа нужно будет провести комплексную диагностику компанию. Технологию комплексной диагностики (анализа) компании нужно будет применить не только к факту, но и к плану.

Это значит, что сначала проводится анализ фактического состояния: оценивается действующая на текущий момент времени стратегия (в т.ч. и ее маркетинговая составляющая, как одна из наиболее важных), организационно-функциональная модель, работающий персонал и то какого финансово-экономического состояния это все позволяет достигать. При оценке последнего аспекта, естественно, придется анализировать и действующую бюджетную модель компании.

Затем после завершения первой версии комплексной диагностики разрабатывается новая стратегия, новая система маркетинга, новая организационно-функциональная модель, определяются требования к персоналу и план по его приведению в соответствие этим требованиям, а также строится новая бюджетная модель, с помощью которой производится оценка финансово-экономической составляющей новой (теперь уже плановой) версии ныне действующей компании.

Понятно, что так может повториться несколько раз. Хотя очень уж увлекаться не нужно. Иногда попытка получить идеальное решение обходится потерей времени и своих конкурентных позиций.

Еще один момент, на который нужно обратить внимание, связан с определением того какие цели для компании являются первичными, а какие вторичными.

Зачастую среди стратегических целей компании доминируют финансово-экономические. Среди таких стратегических показателей могут быть, например, чистая прибыль, рентабельность продаж, рентабельность активов, рентабельность собственного капитала и т.д.

Возникает вопрос: какова должна быть последовательность планирования целей организации, то есть с каких целей начинать, к каким потом переходить и какие должны быть на конце цепочки.

Опять-таки при глубоком изучении данного вопроса можно придти к выводу о том, что и в этом случае линейная последовательность превращается в циклическую.

То есть придется как минимум два раза пройтись по всей цепочке. Начать можно с некоторых прикидок (точнее говоря, желательных минимальных значений) по стратегическим показателям, а затем с такого глобального уровня опускаться на более нижний.

Таким образом, после получения ориентира по стратегическим показателям нужно будет спланировать операционные и затем в соответствии с разработанной бюджетной моделью рассчитать точные значения стратегических показателей.

Если таковыми преимущественно являются финансово-экономические показатели, то они как раз и будут содержаться в финансовых бюджетах, которые составляются на основе операционных.

Понятно, что при планировании по этой цепочке также возможно придется пройтись не один раз.

Примеры дерева целей компании

Есть разные подходы к разработке дерева целей для конкретной компании. Далее рассмотрены несколько примеров дерева целей организации.

Дерево целей организации (пример для оптовой торговой компании)

Пример дерева целей для торговой компании, занимающейся продажей электротехнического оборудования, приведен на рисунках 1-5. В этом примере все цели организации разбиты на пять групп (см. Рис. 1). Рис. 1. Пример архитектуры дерева целей организации

Корпоративные цели предприятия – это набор основных показателей для компании в целом. Другими словами, можно сказать, что корпоративные цели организации – это стратегические показатели компании.

Корпоративные цели предприятия определяют основные показатели роста компании. В данном случае эти показатели роста включали в себя три основные цели (см. Рис. 2).

Рис. 2. Пример дерева корпоративных целей организации

Компания планирует активно расти за счет развития дилерской сети, которая должна охватить не менее 70 регионов.

При этом объем продаж на уже существующих рынках должен вырасти на 50%. Причем эта цель разбивается на две подцели.

Доля постоянных клиентов должна быть свыше 40%, а доля крупных клиентов свыше 30%.

Несомненно, в компании была принята определенная классификация клиентов по критериям, на основе которых можно было определить, какие клиенты являются постоянными и какие крупными.

Кроме этих целей, компания планирует увеличить в два раза объем продаж сопутствующей продукции.

Продуктовые цели организации в данном примере определяют доли продаж по ассортиментным позициям компании (см. Рис. 1).

Операционные цели предприятия определяют плановую эффективность реализации основных бизнес-функций компании. В представленном примере выделены основные три группы операционных целей (см. Рис. 3).

Рис. 3. Пример дерева операционных целей предприятия

Операционные цели по бизнес-функции «Сбыт» включают в себя четыре показателя.

Планируется увеличить число новых постоянных клиентов на 200%. При этом отклонение цен от средних по рынку не должно составлять более 20%.

В регионах должно быть продано не менее 30% от общего объема реализации, а число региональных представительств должно составить не менее 50.

Что касается целевого показателя, связанного с постоянными клиентами, то оказывается, что он не всегда положительно сказывается на бизнесе. По крайней мере, для некоторых бизнесов увеличение числа постоянных клиентов наоборот настораживает менеджеров.

Например, директор одной розничной сети, занимающейся реализацией аудио-видео продукции, говорил, что постоянные клиенты для них на самом деле далеко не подарок.

Объяснял он это достаточно просто. Гораздо выше вероятность того, что продавцы торговых точек будут подставлять «левый» товар постоянными покупателям, чем тем, который они в первый раз видят.

Для этого в компании постоянно тасовали продавцов, то есть переводили с одной торговой точки на другую. Делали это достаточно часто, т.к. продавцы довольно-таки быстро «заводили знакомства» с постоянными клиентами и начинали продавать им «левый» товар.

По бизнес-функции «Снабжение» в рассматриваемом примере (см. Рис. 3) определено три целевых показателя.

Доля поставок основного поставщика не должна превышать 70%. Изначально компания создавалась как дистрибьютор одного из иностранных поставщиков. Со временем стала ужесточаться конкуренция, поэтому необходимо было изыскивать резервы для экономии затрат.

В то же время качество продукции отечественных поставщиков постепенно улучшалось, а затраты на приобретение их продукции (цены + транспортные затраты) были ниже чем у зарубежных компаний. Поэтому данная компания постепенно решила увеличивать долю отечественных поставщиков.

Что касается сопутствующих товаров, то здесь сразу же была избрана стратегия, ориентированная на отечественных поставщиков.

В части бизнес-функции «Хранение и транспортировка» установлено два целевых показателя. Компания планирует ориентироваться на развитие собственной складской системы, поэтому соотношение собственных и арендуемых складов должно составить 80% на 20%.

В части транспорта также компания планирует преимущественно (60% на 40%) опираться на собственные силы. В большей степени такие решения вызваны тем, что пока еще в нашей стране не достаточно развит рынок аутсорсинга логистических услуг.

Компания просто боялась отдавать эти функции на сторону, поскольку не смогла найти надежных контрагентов, которые не создали бы проблем при работе с клиентами.

Управленческие цели организации разбиты на восемь групп, каждая из которых соответствует основным функциям управления, реализуемым в данной компании (см. Рис. 4).

Рис. 4. Пример дерева управленческих целей компании

Система маркетинга компании должна позволить добиться того, чтобы на маркетинговые исследования и на рекламу доля затрат в обороте не превысила 2% и 10% соответственно. При этом, естественно, должны быть выполнены показатели по продажам.

За счет более грамотного управления финансами финансовый цикл не должен превышать 35 дней. Система экономического управления должна обеспечивать контроллинг всех затрат, доля которых превышает 1% от суммарных затрат.

Система управленческого учета должна обеспечить менеджеров необходимой информацией в нужные сроки. Оперативная отчетность должна поступать не более чем через час после произошедших событий, а аналитическая отчетность в течение трех дней.

В части структуризации деятельности компании должны быть разработаны необходимые регламенты для всех структурных единиц компании.

Система управления персоналом должна довести показатель текучести кадров до 5%.

В части логистики должен быть обеспечен уровень запасов, не превышающий 10% от месячного оборота.

Ресурсные цели предприятия разбиты на четыре части в соответствии с классическим разбиением ресурсов на материальные, финансовые, человеческие и информационные (см. Рис. 5).

Рис. 5. Пример дерева ресурсных целей организации

В следующем периоде планируется сократить долю затрат на закупку товаров до 80%.

В части использования финансовых ресурсов предполагается добиться не менее 10% рентабельности активов, при этом обеспечить рост оборота на 60% и сократить оборачиваемость оборотных активов до 40 дней.

В части трудовых ресурсов планируется минимизировать обеспечивающий персонал и довести долю сбытового персонала до 1/4 от общего числа сотрудников компании. При этом рост реализации на одного сотрудника должен составит не менее 10%. Затраты на использование информационных технологий и автоматизацию не должны превысить 5% от оборота.

Следует обратить внимание на то, что это всего лишь пример. Компании вовсе необязательно следовать предложенной структуре дерева целей.

Дерево целей компании (простой пример)

Можно использовать и более простой вариант (см. Рис. 6), где только задаются основные показатели компании, по каждому из которых нужно будет определить конкретное численное значение. Рис. 6. Пример структуры дерева целей компании

Далее показатели верхнего уровня декомпозируются на показатели нижнего уровня и т.д.

Дерево целей предприятия (на примере финансовых потоков компании)

В первый раз при разработке стратегического плана можно поступить совсем просто. На верхнем уровне задать всего одну цель организации, а затем от нее уже строить разветвления.

К примеру, когда мы в одной компании проводили консалтинговый проект по постановке финансового менеджмента, директор компании попросил помочь ему и при разработке стратегического плана.

К тому времени эта компания уже делала попытки внедрить стратегический менеджмент и даже привлекала для этой работы консалтинговую компанию. Директор в конце проекта получил пухлый отчет.

В нем был и проект стратегического плана, который не содержал в себе никаких целей компании. Там просто были расписаны стратегии (причем очень укрупненно) по основным функциональным направлениям, но целей не было.

На тот момент времени в компании остро стояла проблема с дефицитом финансовых ресурсов. Поэтому в качестве стратегической цели самого верхнего уровня был определен финансовый поток за год.

Затем эта цель распалась на две подцели: поступления и выплаты денежных средств. После этого каждая из этих позиций стала разбиваться по статьям поступления и выплат. В итоге получилось достаточно простое и понятное дерево целей организации (см. Рис. 7).

Рис. 7. Пример дерева целей компании, первый раз разрабатывающей стратегический план и испытывающей кризисную ситуацию с дефицитом финансовых ресурсов

Конечно же, оно не охватывало всех аспектов деятельности, но на тот момент времени это было гораздо лучше, чем полное отсутствие целевых ориентиров.

Понятно, что на самом деле финансовый поток должен планироваться на основе финансового результата, то есть статей доходов и расходов компании, а также на основе планового изменения активов и пассивов компании.

То есть должно учитываться изменение дебиторской и кредиторской задолженности, остатков сырья и материалов, готовой продукции, незавершенного производства и т.д.

Но на тот момент компания, по сути, находилась в кризисной ситуации, и не было времени на построение точной финансово-экономической модели предприятия, включающей в себя все три финансовых бюджета: бюджет доходов и расходов (БДР), бюджет движения денежных средств (БДДС) и бюджет по балансовому листу (ББЛ).

Следует отметить, что не редко именно кризисы заставляют компании больше внимания уделять развитию системы управления и повышению эффективности работы (см. книгу «Кризис – афедрон или волшебный пендель. Антикризисная технология повышения эффективности компании»).

Взаимосвязь целей и стратегии компании

Необходимо обратить внимание на такой важный момент как четкая взаимосвязь между целями организации и стратегией достижения целей. И еще очень важно сделать так, чтобы цели предприятия и стратегия были четко зафиксированы на бумаге и доведены до всех топ-менеджеров.

На практике при разработке стратегического плана можно немного изменить последовательность действий. А именно, сначала разработать первую версию стратегии компании, то есть определить основные направления движения, а затем сформулировать цели организации – определить точные количественные параметры границ движения по выбранным направлениям.

А затем нужно опять вернуться к стратегии и привести в полное соответствии цели и стратегию компании. Такой подход вполне оправдан, т.к. он в итоге дает нужный результат и при этом психологически легче воспринимается.

Поэтому довольно часто компании его применяют. Но при этом очень важно пройтись по циклу цели?стратегия хотя бы два раза, иначе может получиться несогласованный стратегический план.

Например, когда в одной компании, работающей в пищевой отрасли, разрабатывали стратегической план, то решили пойти сначала от стратегии, а потом разработать цели организации и согласовать их со стратегией.

Компания первый раз разрабатывала стратегический план, поэтому опыта подобной работы еще не было. В результате по некоторым позициям получилось так, что цели не были согласованны со стратегией.

Одним из самых важных стратегических показателей компании была прибыль. Но при этом по некоторым позициям стратегия была направлена на достижение других показателей.

Ситуация усложнялась еще и тем, что стратегический план не был зафиксирован на бумаге, поэтому контроль исполнения стратегического плана значительно усложнялся. К примеру, генеральный директор стал разбираться почему прибыль компании не растет желаемыми темпами, но при этом рост продаж в натуральных показателях значительно обгоняет рост прибыли.

В дирекции по маркетингу и продажам утверждали, что при разработке стратегического плана была установка, согласно которой продукция компании должна была присутствовать даже в самом отдаленном уголке региона, в котором работала компания.

Естественно, что это приводило, во-первых, к большим транспортным затратам, а, во-вторых, к небольшой марже, т.к. в деревнях и селах приобретали в основном самую дешевую продукцию.

Безусловно, в результате реализации такой стратегии прибыль снижалась, хотя при этом показатель охвата рынка увеличивался.

При разработке стратегического плана компании на следующий год уже были учтены предыдущие ошибки, и все основные моменты были зафиксированы на бумаге, согласованы со всеми топ-менеджерами и утверждены генеральным директором.

ЭТО МОЖЕТ БЫТЬ ИНТЕРЕСНО

Ближайший семинар по стратегическому управлению состоится 14-15 октября 2021 г.

Итак, цели организации являются одним из важнейших элементов стратегического плана и вообще системы управления компании. Для эффективного управления предприятием важно не только научиться разрабатывать цели, но и обеспечить условия, необходимые для их успешного достижения.

Примечание: более подробно тема данной статьи рассматривается на семинаре-практикуме «Стратегическое управление и эффективное развитие бизнеса», который проводит автор данной статьи — Александр Карпов.



Если у Вас возникли какие-то вопросы по данной статьей Вы можете направить их по адресу [email protected] Автор статьи ответит на Ваши вопросы в течение нескольких дней с момента получения.

Ниже представлена форма для подписки на новые материалы сайта (статьи и опыт), связанные с постановкой современной системы управления и повышением эффективности компании. То есть в рассылках будет информация только о новых материалах, аналогичных тому, что размещен на данной странице сайта.

Узнать для чего нужно становиться подписчиком данного сайта




Стратегические, тактические и оперативные педагогические задачи — Организация учебного процесса


Робот подготовил для Вас подборку материалов, близких к этой теме. Посмотреть
По материалам моих лекций

 



Педагог в процессе работы решает разнообразные педагогические задачи, которые отличаются, прежде всего, по временнóму признаку: по величине и продолжительности решения. По этомк признаку педагогических задачи подразделяются на три больших класса: стратегические, тактические и оперативные.

Стратегические задачи – главные, самые крупные. Их решение рассчитано на длительный период времени и должно произвести значительные изменения в личности учащихся, в их отношениях. Однако стратегические задачи являются слишком общими для того, чтобы можно было приняться за их решение, не представив их более конкретно.

Для конкретизации стратегических задач служат тактические задачи.

Представьте, что вы классный руководитель, и в качестве одной из стратегических ставите задачу воспитания у школьников сознательной дисциплины. В этом случае тактическими задачами могут быть…

  • приучить школьников к добросовестному выполнению учебных заданий и общественных поручений;
  • обеспечить такую организацию учебной и внеучебной работы, которая не допускала бы возможностей для нарушения дисциплины;
  • сформировать в классе общественное мнение, осуждающее недисциплинированность и т.д.

Стратегические и тактические задачи обычно выдвигаются педагогом или группой педагогов без непосредственного участия воспитанников. Задачи, которые решаются на глазах детей и при участии детей, называются оперативными.

Например, чтобы решить тактическую задачу приучения школьников к добросовестному выполнению учебных заданий и общественных поручений, может возникнуть необходимость…

  • организовать в классе ежедневную взаимопроверку домашних заданий до уроков;
  • фиксировать ход решения тактической задачи в наглядной, ясной и необидной для детей форме;
  • распределить поручения в классе таким образом, чтобы поручения выполнялись детьми с желанием;
  • определить совместно с детьми схему чередования поручений и т.д.

Главной особенностью оперативных задач является невозможность полностью предусмотреть их заранее и подготовиться к их решению. Значительная часть оперативных задач возникает в процессе деятельности, осуществления плана работы. Оперативные задачи часто бывают вызваны внезапной возникшей необходимостью, требуют быстрого, порой немедленного решения (например, в педагогическом общении периодически возникает необходимость регулировать отношения в детском коллективе, разрешать конфликты).

Стратегические, тактические и оперативные педагогические задачи образуют иерархию, схематично изображённую на следующем рисунке.

Три уровня задач образуют целостную систему, в которой из каждой стратегической задачи вытекает несколько тактических, а из каждой тактической — несколько оперативных. Выстроив такую иерархическую систему, педагог решает комплекс оперативных («каждодневных») задач, шаг за шагом приближаясь к решению стратегической (главной) задачи.


Подсказка робота: со статьёй «Стратегические, тактические и оперативные педагогические задачи» тематически связаны:
Для ссылки:
Сидоров С.В. Стратегические, тактические и оперативные педагогические задачи [Электронный ресурс] // Сидоров С.В. Сайт педагога-исследователя – URL: http://si-sv.com/publ/1/strategicheskie_takticheskie_i_operativnye/14-1-0-514 (дата обращения: 18.10.2021).


Операционная эффективность | Повышение производственной эффективности

Операционная эффективность

Операционная эффективность является важной задачей для динамичного развития компании и достижения качественного и эффективного сервиса, отвечающего требованиям клиентов организации в условиях роста конкуренции.

Производственная эффективность предприятия включает в себя несколько стратегий и приемов, применение которых нацелено на своевременное предоставление покупателям качественных товаров и услуг при минимальных затратах для предприятия. К  ее общим аспектам относятся использование ресурсов, производство, распространение товаров, управление запасами, а важнейшие факторы определяет направление бизнеса, например, выпуск продукции, дистрибьюторская деятельность, розничная торговля. Чтобы успешно конкурировать с крупными компаниями, которые имеют преимущества в виде эффекта масштаба и большей переговорной силы, малому бизнесу необходимо постоянно работать над повышением производственной результативности.


Производственная эффективность — использование ресурсов

Оптимальное использование ресурсов и устранение потерь в процессе выпуска товаров и в других видах деятельности компании – главные показатели повышения результативности предприятия.  С точки зрения работы персонала под этим понимается достижение наивысшей результативности труда работников на производстве или в сфере продаж. С другой стороны, получение максимальной прибыли от финансовых инвестиций в производство и эффективного использования сырья также являются одними из ключевых показателей оптимизации операций компании. Достижение оптимальных показателей себестоимости продукции и уровня накладных расходов – важнейший аспект формирования высокой нормы прибыли.

Мы разрабатываем процессы и помогаем определить оптимальные ресурсы, необходимые для производства и доставки товаров и услуг с целью достижения качественного и эффективного сервиса, отвечающего требованиям клиентов организации.

Операционная эффективность — 

 внешний эффект ключевых производственных задач



Повышение эффективности производства, предприятия

Повышение результативности предприятия, специализирующегося на изготовлении продукции невозможно без основной составляющей — эффективного процесса выпуска продукции. Он включает в себя оптимизацию работы оборудования, производственных процессов и работы персонала с тем, чтобы добиться максимальных объемов производства качественной продукции при некотором количестве капитала в заданный период времени. 

Многие производители вкладывают средства в обучение персонала новым методам работы согласно концепции бережливого производства. Это позволяет выявить источники потерь на разных этапах производственного процесса и устранить этапы или отдельные операции, которые не несут вклад в прибыльность работы компании. Последнее, в свою очередь, увеличивает доходность сделок с дистрибьюторами и дает возможность приносить наибольшую пользу потребителям.

Повышение результативности деятельности организации и консультирование по вопросам производственной деятельности и ее функций поддержки является одной из ключевых специализаций SCM Consult.


Повышение операционной эффективности организации — распространение продукции

Эффективное распространение товаров – важный аспект как для производителей, так и для предприятий оптовой и розничной торговли. Более того, организации, работающие в рамках одного дистрибьюторского канала, объединяют усилия для достижения более высокого уровня распределения продукции благодаря различным методам управления цепями поставок. Для поиска наиболее эффективных способов транспортировки товаров от производителя к предприятию оптовой торговли и от оптовика в магазины розничной торговли выполняется анализ с применением программных средств. 

Эффективная маршрутизация и планирование доставки являются общими аспектами эффективной дистрибуции. Некоторые организации прибегают к необычным способам устранения потерь и источников неэффективности. Так, не конкурирующие предприятия совместно используют грузовое пространство автомобилей для попутной транспортировки товаров, избегая таким образом потерь от передвижения не полностью загруженного транспортного средства.


Повышение производственной эффективности — управление запасами

Управление запасами является ключевым аспектом  для всех участников канала распределения. Многие дистрибьюторские каналы уже перешли на новые методы работы согласно концепции «Точно в срок». Ресейлеры и торговые посредники стремятся к тому, чтобы в наличии их фирмы было ровно столько запасов, сколько необходимо для удовлетворения сиюминутного спроса. 

Избыточные запасы приводят к дополнительным затратам на управление, перемещение, а иногда и на утилизацию. Поэтому производители должны внимательно относиться к тому, чтобы производить тот объем, который соответствует спросу. Торговые посредники покупают тот объем, который рассчитывают быстро продать. Чтобы в то же время не возникла нехватка запасов, что чревато потерей покупателей, компаниям приходится удерживать это тонкое равновесие.


Услуги по повышению операционной эффективности 

Услуги по сегментированию и классифицированию конкурентных факторов производства ( OWC – Order winning criteria & OQ – Order qualifiers).

Услуги по разработке стандартных операционных процедур компании (SOP – Standart Operations Procedures) в рамках корпоративной и маркетинговой стратегий организации.

Картирование процессов и выбор оптимальных схем.

Услуги управлению мощностями и узкими местами в производственных процессах компании.

SPC (Statistical Process Control) – статистическое управление мощностями, FMEA – Failure Mode & Effects Analysis анализ видов и последствий отказов, Six Sigma.

Услуги по разработке и внедрению операционной стратегии.

Подготовка анализов разрывов (Gap analysis) между рынком и операционной деятельностью организации, идентификация ключевых проблем и определение путей улучшения результативности.

Услуги по внедрению технологий бережливого производства Lean, 6 Sigma, JIT (Just-In-Time), Kaizen, и других методов улучшения процессов.

Определение целевых параметров (KPI) в рамках ключевых операционных задач, таких как себестоимость, надежность, гибкость, качество и оперативность.

Услуги по планированию спроса и товарных запасов.

Работа с операционным персоналом.

Внедрение управленческих панелей мониторинга результативности.

TQM (Total Quality Management) – комплексное управление качеством



Потехе час. Как планировать день, чтобы рабочие задачи не перевешивали личные?

Электронный календарь стал одним из наших главных инструментов в работе. Звонки с командой, статусы по проекту, встречи с партнерами – все мероприятия и задачи мы фиксируем в нем. Еще недавно поиски свободного «окна» в расписании напоминали настоящий челлендж: мы могли часами обсуждать, кому, когда и во сколько удобно провести встречу, но так и не договориться. Благодаря появлению сервисов-планировщиков вроде Calendly или Meetingbird смогли оптимизировать этот процесс.

Суть их работы довольна проста: они интегрируются с календарем и формируют ссылку с информацией о свободных «окнах», которую пользователь может отправить своему собеседнику, чтобы тот выбрал удобное ему для встречи время. С одной стороны, мы научились мастерски управлять бизнес-графиком, с другой – рабочие задачи продолжают перевешивать личные (вроде сходить в спортзал или пройти курс иностранного языка).

Например, раньше мой поход в фитнес-клуб часто срывался в последний момент: я планировала провести тренировку вечером, но в это время как назло всегда появлялись важные совещания или задачи. Вместо занятий спортом приходилось «тушить пожары». Но как-то я забронировала время тренировки в календаре, и ситуация изменилась. Случается только то, что запланировано. Чтобы успевать не только работать, но и уделять время своему здоровью, отдыху и саморазвитию, нужно бронировать время под личные цели в календаре. Это реально работает. 

Персональная система планирования

Большая часть бизнес-литературы рассказывает нам, как ничего не забыть, все спланировать и выделить самое главное в списке задач. Но не менее важно определить, что вы не будете делать. Совсем. Стратегический выбор – это не длинный список задач, часть из которых мы берем в приоритет, а другие оставляем на потом. Главное, успеть сделать самое важное, а не все.

Раньше я составляла длинный список задач на день. Рвалась скорее начать, но уже к середине дня понимала, что ничего не успеваю. Сейчас же, прежде чем поставить задачу в свой план, оцениваю не только ее важность, но и количество времени, которое мне понадобится на ее выполнение. Например, вам нужно 4 часа, чтобы разработать концепцию нового проекта. Забронируйте это время в своем календаре и подберите правильные часы для работы.

Дело в том, что у каждого из нас есть предел продуктивности, который в среднем составляет 3-4 часа в день. В течение дня мы испытываем колебания энергии – подъем, спад и снова подъем. Эти колебания связаны с биоритмами и пиком продуктивности. Чаще всего это утро с 9.00 до 12.00 и вечер с 17.00 до 20.00. В связи с чем важные переговоры, подготовки презентаций, мозговые штурмы и стратегические сессии лучше ставить на утренние часы. А вот после обеда организм чувствует сонливость в течение 1–2 часов, поэтому это время лучше посвятить задачам, которые не требуют высокой концентрации. 

Также вы можете составить персональный график продуктивности. Например, американский писатель Сэм Карпентер в книге «Системность во всем» предлагает отмечать свой уровень энергии по 10-балльной шкале каждый час в течение трех недель. Благодаря такому анализу можно узнать, на какое время суток приходится пик вашей продуктивность, в зависимости от которой стоит планировать свой день. Разные типы задач требуют от нас разных мозговых усилий, поэтому распределять надо не только время, но и энергию. 

Шаблонное расписание: внедряйте повторяющиеся события вместо разовых

Кажется, главный секрет планирования – в предсказуемости. Искусство маленьких шагов для непрерывного продвижения к цели требует дисциплины. Иногда наш мозг тратит на решение больше ресурсов, чем на само действие. Поэтому здорово один раз решить, а потом не задумываясь сделать. Например, американский миллиардер, основатель Twitter Джек Дорси каждый день недели посвящает работе над определенной темой задач. Его расписание выглядит следующим образом:

– понедельник – менеджмент и администрирование;

– вторник – продукт;

– среда – маркетинг и коммуникации;

– четверг – связи с партнерами; 

– пятница – культура и наем новых сотрудников.

Я знаю несколько компаний, которые стали проводить совещания по шаблонной модели. Например, каждый понедельник обсуждают продажи и маркетинг, а каждую пятницу – стратегические задачи. Этот же принцип я переложила на решение личных задач. Посвящаю 1–2 часа в день тем сферам, в которых вижу для себя наибольшую ценность. Например, в понедельник выделяю время на красоту и здоровье, во вторник – на новые знания, в пятницу – на нетворкинг и т. д. В момент, когда мне нужно определить время для разговора с новым знакомым, я точно знаю, что на подобные задачи у меня есть двухчасовой слот в пятницу вечером. 

Выделяйте четырехчасовой стратегический слот

Гуру венчурного бизнеса Пол Грэм часто рассказывает, что использует в работе два режима – режим «творца» и режим «менеджера». Последний предполагает решение операционных задач, которые занимают большую часть рабочего времени большинства предпринимателей и топ-менеджеров. Они, как многорукий бог Шива, пытаются решить несколько задач одновременно: кого из кандидатов взять на работу, какой канал лучше всего подойдет для продвижения нового продукта, как увеличить продажи и многое другое. И это нормально, когда важно уследить за всем сразу. В режиме «творца» нужно отложить ежедневную рутину, чтобы, не отвлекаясь, подумать над решением стратегических задач. 

Только представьте: чтобы сконцентрироваться, нам нужно 25 минут. К примеру, вы собираете слайды для инвестиционной презентации, но отвлекаетесь буквально на пять минут, чтобы ответить на сообщение в мессенджере. В итоге пять минут превращаются в полчаса. Ведь, чтобы войти в тот же ритм, вашему мозгу необходимо гораздо больше времени, чем кажется. 

Работать в режиме «творца» – не отвлекаясь – возможно. Для этого нужно внедрить в свой еженедельный календарь «стратегические слоты» по четыре часа. Хотя бы один раз в неделю и желательно в ваш пик продуктивности. Не планируйте в этом промежутке встречи и звонки, иначе ваш день может превратиться в «нарезку» из бесконечных переговоров. Вроде день забит, а поработать некогда. 

Это ваше священное время, когда можно взять одну крупную задачу и сосредоточенно поработать.

Посвящайте время личным ритуалам

Забронируйте в своем расписании один час на ежедневные ритуалы, например, на чтение книг или медитацию. Еще год назад мне не удавалось делать это системно. Это выглядело так: о, сегодня у меня есть 15 минут на чтение. Я смогла внедрить полезные привычки в свою жизнь, когда стала бронировать для них время в своем расписании. Вы точно сможете дойти до спортзала, если зафиксируете время тренировки в календаре. Заложите один час на дорогу, один час на тренировку и 30 минут на душ. Будьте открытыми и попросите своих коллег не ставить на это время рабочих встреч.

Продуманное личное расписание придает не только ощущение контроля над жизнью, но и чувство свободы. Когда вы подумали над ключевыми событиями недели и забронировали для этого свое время и внимание, у вас появляется возможность более качественно проживать жизнь в моменте. Здесь и сейчас смаковать каждую минуту.

Мнение редакции может не совпадать с точкой зрения автора.

Не смешивайте ИТ-операционные и неоперационные задачи

Учитывая технически обоснованное название этой колонки, я подумал, что было бы лучше начать с объяснения моего определения операционных и неоперационных задач. Затем, когда определитесь, объясните, почему вы не хотите их смешивать.

Операционные задачи — это критически важные действия и процессы отдела, которые по определению имеют приоритет над всеми остальными действиями отдела. В группах информационных технологий (ИТ) это ежедневное и ночное производство.В финансовых группах он открывает и закрывает ежемесячные книги, а также занимается вопросами бюджета и движения денежных средств. В группах по работе с персоналом это планирование заработной платы, найм новых людей, оценка эффективности и решение неожиданных проблем, связанных с сотрудниками.

Все остальное — неоперационные задачи. Он включает в себя все, что вы хотели бы сделать в своем отделе, чтобы двигаться вперед. Это включает в себя проектную работу, документацию, уборку общих офисных помещений, внедрение новых процессов и другие действия, которые помогают продвинуть ваш отдел вперед.

На концептуальном уровне, если возможно, вы не хотите назначать оперативные и неоперационные задачи одному и тому же человеку. Причина в том, что оперативные задачи изначально должны стоять на первом месте. В результате становится очень сложно или невозможно гарантировать, что неоперационные задачи вашей команды могут быть выполнены вовремя. Дело в том, что очень сложно точно знать, сколько усилий ваша команда будет потрачена на производственную деятельность в данный день, неделю или месяц.

В качестве примера этой концепции я провел много лет, управляя ИТ-группами.Учитывая характер ИТ в большинстве организаций, очень распространено и часто необходимо, чтобы сотрудники отвечали за операционные задачи и имели различные цели, связанные с проектом. Проблема для сотрудников заключается в том, что их проектная работа часто прерывается, останавливается и начинается, потому что, когда возникают проблемы, связанные с производством, их работа над проектом останавливается. Проблема для меня как ИТ-менеджера заключалась в том, что в дополнение к моим производственным обязанностям я также отвечал за соблюдение заранее определенных сроков нашей проектной работы.При таком сценарии проблемы, связанные с производством, были чрезвычайно напряженными не только из-за их высокой видимости и важности для компании, но и потому, что это резко снизило шансы моего отдела выполнить свои обязательства и сроки, связанные с проектом.

Я предлагаю вам, как вы могли догадаться из названия этой колонки, по возможности разделить ваш персонал на тех, кто выполняет задачи, связанные с производством, и тех, кто выполняет задачи, не связанные с производством.

Если вы находитесь в ситуации, когда на членов вашей команды должны быть возложены оба типа обязанностей, примите во внимание следующее:

  1. Работайте над максимальным улучшением ваших процессов, чтобы минимизировать количество и продолжительность простоев, связанных с производством.
  2. Постарайтесь свести к минимуму количество формализованных сроков выполнения проекта для людей за пределами вашего отдела.
  3. Если вы должны указать конкретные сроки, переоцените их сроки, чтобы должным образом учесть перебои, связанные с производством.
  4. Внимательно следите за ходом проекта и сроками. Чем раньше вы узнаете, что проект отстает, тем больше времени у вас будет на внесение соответствующих корректировок.
  5. Держите тех, с кем у вас есть обязательства, постоянно информировать о ходе их проектов и количестве времени, которое ваш отдел тратит на оперативную деятельность. Такая прозрачность статуса проекта и необходимой производственной деятельности может свести к минимуму политические проблемы, связанные с несоблюдением сроков реализации проекта.

Даже при самых благоприятных обстоятельствах смешивание рабочих и нерабочих задач не идеально, но при тщательном планировании и достаточно стабильных операционных процессах этим сценарием можно эффективно управлять.

До следующего раза, ведите себя хорошо, всегда общайтесь и думайте прежде всего о бизнесе, а потом о технологиях.

Операционная задача — обзор

9 Выводы

В основе всех международных агентств лежит функция «трансграничной сети»: они объединяют «коллег», как правило, из министерства с аналогичными нормативными и оперативными задачами.Существует Секретариат, который занимается организацией сети и ее, как правило, очень формализованными собраниями и предоставляет постоянную экспертизу (в основном сравнительного характера). Эта функция не часто воспринимается так четко, но она может быть жизненно важной функцией организации. В настоящее время сеть все чаще включает в себя негосударственных субъектов, которые зачастую имеют меньший ранг в плане приоритета коммуникации; это неправительственные, коммерческие и профессиональные организации и консультанты. Если агентство не имеет прямых регулирующих полномочий (а они есть редко), «сеть», тем не менее, оказывает значительное влияние на национальное и международное законодательство в области энергетики: она определяет лучшие или, по крайней мере, преобладающие и текущие практики.Они представляют собой убедительный и практичный план национального регулирования. Обсуждается опыт, моделей забирают домой или приносят на собрания. Копирование чужих работ и отработка юридических прецедентов всегда составляли практическую основу юридической профессии.

Гораздо более формальный и прямо «правовой» фокус работы международных агентств вращается вокруг их соответствующих договоров. Секретариаты обслуживают договоры, а правительственные делегаты ведут переговоры (при незначительном влиянии Секретариата) по таким договорам, а затем «реализуют» их дома.Только в ЕС, гибрид между международной организацией и федеративной страной, международные органы (Комиссия, Совет и Суд) имеют некоторые прямые регулирующие полномочия.

В отличие от людей, которые в основном растут по линии генетической программы, международные организации видоизменяются: они приходят с фиксированным мандатом, организационной конституцией, которая вначале кажется высеченной в камне. Но все опрошенные агентства развивались совершенно иначе; некоторые части их первоначального мандата устарели и устарели, другие части были разработаны, и новые мандаты были фактически приобретены, часто основанные на смелых интерпретациях первоначального круга ведения.ОЭСР и ее предшественник начали управлять Фондом Маршала; в настоящее время это главный межправительственный аналитический центр по вопросам, волнующим правительства. Всемирный банк начинал как агентство по финансированию реконструкции в странах, которые были союзниками США в Европе после Второй мировой войны; Всемирный банк теперь считает себя «ведущим институтом развития». МАГАТЭ начало поощрять ядерную энергетику; в настоящее время это в основном учреждение для разработки и обеспечения соблюдения дисциплин, связанных с ядерным риском (случайным), бесхозяйственностью или терроризмом.Чего не хватает МАГАТЭ, так это естественной смерти. Очень трудно заставить исчезнуть устаревшее международное агентство; агентство и его лидеры, сотрудники, клиенты и клиенты будут цепляться за жизнь, иногда с (само) обманом по поводу его постоянной полезности, часто с отчаянной попыткой ухватиться за модную в настоящее время парадигму, чтобы можно было критиковать агентство. представлены как критика нынешних высоких моральных ценностей. Международные агентства, кажется, легче адаптируются по форме, чем по сути.Они с готовностью перекрещивают то, что делали всегда, и будут продолжать делать в соответствии с модой дня; они гораздо лучше меняют свои отношения с общественностью, чем то, что они делают и как они это делают. Вероятно, каждая исследованная организация так или иначе серьезно устарела, в основном в отношении ее внутренней структуры и организации. Все должны быть модернизированы в сторону повышения профессиональной компетентности, а также в сторону включения негосударственных субъектов в их формальные процессы принятия решений, хотя это маловероятно, учитывая крайне консервативную и антипеременную предвзятость, заложенную в их организационной структуре и культуре.Их финансирование, почти исключительно за счет государственных взносов (например, национальных налогов), также требует пересмотра. Большая зависимость от стоимости услуг, оказываемых в более конкурентной ситуации, сделает их более современными, отзывчивыми и эффективными. Некоторые из них (например, ОПЕК или МЭА) были созданы в ответ на конкретный кризис, который больше не существует в той же форме; здесь адаптация была особенно сложной, а модернизация — особенно актуальной. Но как межправительственные организации, они в основном контролируются дипломатами, которые отстранены от выборов, политики, конкуренции и рынков, так что необходимость модернизации задерживается двойной стеной изоляции.

Между двумя типами международных агентств существует значительная разница. Общие (в первую очередь ООН, а также отчасти ОЭСР) — это в основном «говорящие». У них нет очень конкретного мандата и, конечно, очень мало или совсем нет регулятивной или оперативной направленности, но они служат для того, чтобы учесть общественные проблемы и темы дня, преобразовать их на организационный язык некоторых (хотя на самом деле гораздо меньше, чем утверждается. ) орган власти. Это важная функция, потому что они ведут общественный диалог, хотя и в очень неестественной форме, о глобальной политике.Чем слабее национальное государство и чем больше давление с целью участия общественности, которое в настоящее время выражается на международном уровне, в основном, неправительственными организациями, тем больше потребность в «парламенте» в первоначальном смысле, то есть в «переговорной». Неудивительно, что общие международные агентства сочли наименее проблематичным противостоять давлению НПО с целью их участия. Оба участника ищут легитимности, и обоим помогает взаимное признание легитимности. Политически они действуют в симбиозе. Проблемная легитимность и того, и другого — меньшая проблема, потому что оперативное воздействие минимально; даже возникающие международные договоры обычно не имеют юридической силы (потому что не ратифицированы) и (даже если ратифицированы) недостаточно конкретны, чтобы иметь значение.

Как международным агентствам, так и многочисленным участникам «гражданского общества» необходимо открыться друг другу на профессиональном уровне. У «гражданского общества» есть веская причина присутствовать на форумах ток-шопов. Но есть также искушение, что НПО и подобные агентства постоянно бегут, как лемминги, в одном и том же, регулярно меняющемся, модном направлении, добиваясь не засчитываемых успехов. У специализированных и практически влиятельных международных организаций есть веская причина открыться не только формально, и не только за счет большей прозрачности, но и за счет эффективного предоставления формального представительства негосударственных субъектов в их руководящих советах.Иногда в совете директоров многонациональных компаний входят представители общественных организаций и научных кругов. Межправительственные организации — детище клуба национальных государств. Такая адаптация к миру, в котором правительства не играют исключительно и в котором многие негосударственные субъекты теперь являются значительными игроками, является сложной задачей для международных организаций и их руководителей национальных государств. Даже если негосударственные субъекты сейчас конкурируют с государственными субъектами на мировой арене, странам, где правительства все еще требуют голоса, будет трудно уступить часть своей официальной власти.Такое открытие структур принятия решений могло бы приспособить межправительственную структуру типа 1940 года только к изменяющейся реальности глобального общества, где негосударственные субъекты теперь действуют рядом с традиционными суверенными государствами. Как это сделать — намного сложнее. Например, НПО, в основном, назначаются самостоятельно, со слабым управлением, прозрачностью и подотчетностью. С другой стороны, коммерческие компании, их ассоциации и профессиональные объединения лучше структурированы и в формальном смысле их легче идентифицировать.В принципе, международные организации должны постепенно кооптировать тех, кто представляет власть (коммерческую, финансовую, политическую и общественное мнение), в свои управляющие структуры. Точно так же переговоры по договору должны, как показал разгром ОЭСР с MAI, вовлекать в гораздо более активном смысле тех, кто имеет власть и право голоса на местах. Существуют зарождающиеся прецеденты: трехсторонняя система принятия решений МОТ (сама по себе порождение корпоративистского мировоззрения 1950-х годов) и кроткий Консультативный совет бизнес-индустрии ОЭСР (BIAC) и Консультативный совет профсоюзов (TUAC) (в основном, кажется, обеденные возможности для отставных функционеров).Но их нужно развивать, экспериментировать и, в конце концов, формализовать. Нет причин, по которым те, у кого есть большой голос (Международный союз охраны природы [МСОП], Shell, Международная торговая палата или Международная ассоциация юристов), не могут быть членами дирекции международных организаций и часть участников переговоров по договору, согласие которых необходимо. Для меня нерешенным вопросом является не полностью ответственная «активистская» НПО, такая как Гринпис и др. ., должны быть в руководящих советах международных организаций. Как и во внутреннем законодательстве для политических партий, вероятно, должен быть набор стандартов качества, отражающих прозрачность, управление и подотчетность. Со стороны «гражданского общества» это потребовало бы кардинального изменения отношения: от чисто критического, деструктивного и предвзятого отношения к политической кампании к позиции, при которой необходимо разрабатывать конструктивные альтернативы и согласовываться с ними, и при этом положительная ответственность и подотчетность за результаты (не просто для критики) должны быть приняты.

Наконец, в этом обзоре роли международных агентств с упором на энергетическое право и политику также утверждается, что в настоящее время идет процесс формализации властных отношений над слабо управляемыми, слаборазвитыми странами, напоминающими (хотя, конечно, не идентичными) колониализм 19 века. Затем мощь государства, богатство инвесторов и ценности миссионерских движений побудили европейские государства контролировать большую часть мира. Сегодня формальные атрибуты государственности и суверенитета повсюду.Но богатые общества осуществляют «мягкую» и «структурную» власть через свои НПО (возродившиеся миссионеры 19-го века), через свои транснациональные компании, через контролируемые и финансируемые ими международные агентства, а также через юридические, финансовые, образовательные и другие учреждения. и культурные инструменты влияния и кооптации элит, а не прямое формальное владение, как в прошлом. Договоры и их вспомогательные инструменты, которые сейчас используются для навязывания «хорошего управления» менее цивилизованным обществам, имеют тенденцию быть формальными на первый взгляд, но асимметричными по существу и на практике.Все они направлены на то, чтобы указывать слаборазвитым странам и их правительствам, что им делать, но на практике они редко нацелены на богатые страны.

Что такое оперативная задача? — AnswersToAll

Что такое оперативная задача?

Операционные задачи — это критически важные действия и процессы отдела, которые по определению имеют приоритет над всеми остальными действиями отдела. Все остальное — неоперационные задачи. Он включает в себя все, что вы хотели бы сделать в своем отделе, чтобы двигаться вперед.

Каковы операционные стратегии?

Операционные стратегии — это методы, которые компании используют для достижения своих целей. Разрабатывая операционные стратегии, компания может изучить и внедрить эффективные и действенные системы использования ресурсов, персонала и рабочего процесса.

Что такое оперативное изменение?

Операционное изменение означает изменение любого Процесса, которое влияет на процедуры, запланированные операции, результаты и / или функционирование Модели предоставления услуг, но которое не определяется как Проект и не требует корректировки Соглашения; Образец 2.На основании 5 документов.

Как можно классифицировать процессы?

Производственные процессы можно разделить на: 1. Процессы формования 2. Процессы формования 3. Процессы обработки 4.

Каковы основные типы процессов?

Процессы используются на трех уровнях организационной области: рабочая группа, предприятие и межпредприятие. Состоит из процесса рабочей группы, информационной системы рабочей группы, функциональных информационных систем, функционального приложения.

Что такое основные процессы?

По определению, «основные процессы» определяются как те действия, за которые ваши клиенты готовы платить, потому что они повышают ценность вашего продукта или услуги.Хотя поддерживающие процессы могут не быть частью «цепочки создания стоимости», они могут иметь решающее значение для роста и развития любого бизнеса.

Каковы основные бизнес-операции?

Основной бизнес — это основная сфера деятельности компании. Все компании стараются удерживать сильные позиции в этих сферах бизнеса, чтобы оставаться лидерами рынка. Каждую единицу бизнеса необходимо проанализировать на предмет ее сильных и слабых сторон.

Каковы примеры бизнес-операций?

Операционная деятельность — это повседневная деятельность компании, занимающаяся производством и продажей своей продукции, получением доходов, а также общая административная деятельность и деятельность по техническому обслуживанию.Ключевые операционные направления деятельности компании включают производство, продажу, рекламу и маркетинг.

Каковы 6 основных функций бизнес-операций?

Шесть ключевых функций бизнес-операций, обсуждаемых в этом документе, — это финансовая, производственная, офисная, маркетинговая, операционная и юридическая. Это общие бизнес-операции, и понимание их функций важно для стабильности и прибыльности любого бизнеса.

Какова цель деловых операций?

Деловые операции относятся к деятельности, которой предприятия ежедневно занимаются для увеличения стоимости предприятия и получения прибыли.Деятельность может быть оптимизирована для получения достаточных доходов. Доход (также называемый продажами или доходом) для покрытия расходов и получения прибыли для владельцев бизнеса.

Что подпадает под операции в компании?

Операции — это работа по управлению внутренними делами вашего бизнеса, чтобы он работал максимально эффективно. Независимо от того, производите ли вы продукты, продаете продукты или предоставляете услуги, каждый владелец малого бизнеса должен контролировать разработку и управление закулисной работой.

Какие три типа бизнес-операций?

Существует три основных типа деловой активности: операционная, инвестиционная и финансовая. Денежные потоки, используемые и создаваемые каждым из этих видов деятельности, перечислены в отчете о движении денежных средств.

Что такое управление операциями и почему это важно?

Операционный менеджмент — это процесс, который обычно планирует, контролирует и контролирует производственные и производственные процессы, а также предоставление услуг. Операционный менеджмент важен в бизнес-организации, потому что он помогает эффективно управлять товарами, услугами и людьми, а также контролировать их.

Как эффективно управлять важными операционными задачами

Прямо сейчас вы занимаетесь сотней дел.

«У нас закончилась туалетная бумага в туалете 100-А», — приходит по радио.

Затем вы слышите другой звонок.

«Нам нужна инвалидная коляска для женщины».

Это одно за другим.

У тебя тоже все отлично.

Ваша команда без проблем использует программное обеспечение для управления инцидентами и отслеживания запросов.

Они составляют большую часть используемого вами унифицированного решения.

Но сейчас уже поздно, и вы забыли повернуть эскалаторы реверсом.

«О, нет, эскалаторы», — кричите вы, спеша решить эту серию задач.

Почему эти задачи всегда незаметны?

Это потому, что вы все еще записываете их и полагаетесь на свою рабочую память !

Тебе нужно остановиться, верно?

И вы можете.

Есть способ легко справиться с этими критическими задачами.

Вы можете взять под свой контроль свои основные задачи так же, как вы максимально расширили свои возможности, связанные с проблемами, инцидентами и запросами клиентов.

Продолжайте читать; В этой статье рассказывается, как эффективно управлять операционными задачами и как этого добиться с помощью программного обеспечения для управления задачами.

Нам есть что обсудить.

Приступим.

УМНОЕ УПРАВЛЕНИЕ ОПЕРАЦИОННЫМИ ЗАДАЧАМИ

Необходимо, чтобы все задачи из вашего списка были выполнены.

Это единственный способ бесперебойной работы вашего объекта.

Это также единственный способ выглядеть профессионально для клиентов и начальника.

Что вашей команде нужно делать ежедневно?

Подумайте о вашем текущем процессе обработки задач.

Что это?

  • Вы записываете элементы в блокнот и просматриваете их один за другим?
  • Вы управляете задачами в электронной таблице, а затем распечатываете ее?
  • Ожидается ли, что новые сотрудники вспомнят о своем недавнем обучении для выполнения основных задач?
  • Все ли задачи выполнены?
  • Что происходит, когда что-то не делается? Кто подотчетен? Ваша команда просто переходит к следующему элементу или возвращается, чтобы сделать это?

Вы отдаете должное своей команде.

Они всегда включены.

Они дисциплинированы.

Они всегда думают о клиентах.

Но у вас слишком много движущихся частей, чтобы работать на 100% в вашем текущем состоянии.

Вещи всегда меняются. Это обычное дело для многих операций.

Вот что мы имеем в виду:

Вы наняли новый персонал.

Затем вы должны обучить их.

Но у вас нехватка персонала.

На самом деле у вас так мало сотрудников, что завтра они должны работать.

Насколько напряжена эта ситуация?

Персонал

тоже не помнит многого о своем обучении.

Что еще хуже, вы только поймете, чего они не помнят, пока они совершают эти ошибки в реальной жизни.

Вы можете дать им записи.

Но кто знает, будут ли они ими пользоваться, верно?

Они могут даже забыть или потерять их.

Этот метод приводит только к другой стрессовой ситуации, в которой вы не нуждаетесь.

У вас нет на это времени.

Согласны?

Программное обеспечение

для управления задачами может решить сложную задачу по планированию, своевременному выполнению и выполнению ваших задач с высочайшим профессионализмом.

Это просто: программное обеспечение для управления задачами поможет вам справиться с задачами.

Итак, вперед и выбросьте свои бумажные контрольные списки.

2021, поехали!

Замените свои списки веб-решением. Тот, который сокращает время до:

  1. Расписание задач в секундах.
  2. Автоматически напоминать вашей команде о важных
  3. Выполняйте задачи, ставя во главу угла качество обслуживания клиентов.

Проактивная операция может эффективно управлять операционными задачами, потому что они полагаются на решения для управления задачами.

Вы же хотите действовать на опережение, верно?

Тогда продолжайте читать.

Вот что вам нужно знать о программном обеспечении для управления задачами.

ПРОГРАММНОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ ДЛЯ 4 СПОСОБОВ УПРАВЛЕНИЯ ЗАДАЧАМИ МОЖЕТ ПОВЫШИТЬ ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТЬ

На этом этапе нам не нужно убеждать вас в силе этих решений.

Но, по сути, вот четыре преимущества развертывания этого программного обеспечения для вашей собственности.

  1. Организованное управление задачами
  2. Эффективное управление ежедневными задачами и задачами
  3. Выполнение задачи на основе критериев
  4. Эффективное выполнение с помощью запланированных напоминаний

Это простые решения.

Они просты в использовании и несложны в установке.

Но мы редко видим, чтобы операторы их использовали.

Возможно, вы даже сможете внедрить его до 2021 года.

Организованное управление задачами

Отслеживайте и сообщайте о рабочих функциях отдельно от инцидентов и запросов клиентов. Разделение этих функций позволяет сосредоточиться на каждой из них.

Инциденты с высоким приоритетом не останутся незамеченными, ваши клиенты получат первоклассное обслуживание, которого они заслуживают, а основные эксплуатационные потребности получат должное внимание.

Централизация операционных задач позволяет вашей команде обеспечить оперативную работу и профессионализм.

Умело управляйте ежедневными задачами и задачами по событиям

Создавайте задачи для ежедневных операций с собственностью или определенных событий.

Это просто; создавайте и планируйте задачи и смотрите, как они выполняются без особых усилий.

Вам больше никогда не понадобится этот бумажный контрольный список.

Контролируйте, какие задачи необходимо выполнить, будь то ежедневная работа или запланированное мероприятие.

Выполнение задач на основе критериев

Вы можете создавать задачи с вашим решением на основе следующих критериев.

  1. Время
  2. Маркер события
  3. Предыдущая задача
Время

Каждое утро вашей службе безопасности автоматически отправляется задание открыть входы на территорию в 6:30 для ваших оперативных групп.

Маркер события

Например, разошлите напоминание о необходимости разместить алкогольные киоски в определенных местах после 3 -го квартала игры.

Эта задача помогает контролировать потребление алкоголя в горячих точках.

Но это также позволяет собственности достигать целей дохода в местах с низким уровнем риска.

Теперь вы не только выполняете задачи, но и улучшаете свои процессы.

Результат — превентивные операции.

Предыдущая задача

Вам нужно проверить различные области и горячие точки.

Но ты не можешь все вспомнить.

Согласен?

Вы ведь слишком заняты?

У вас много работы!

Поставить задачу проверить точку доступа через 20 минут после предыдущей проверки локации 24 -го этажа .

Обратный отсчет начинается только после того, как вы выполнили последнюю задачу.

Эта практика всегда помогает вам двигаться в правильном направлении.

Эффективное выполнение с помощью запланированных напоминаний

Отправляйте напоминания о задачах своей команде с помощью текстовых сообщений, электронной почты и собственных мобильных приложений.

( Обратите внимание: ваши коммуникационные возможности зависят от гибкости вашего решения. Не каждое решение предлагает мобильные приложения.)

Напоминания позволяют вашей команде записывать свои задачи.

Они ценны, потому что помогают ничего не упустить.

Вы не можете позволить себе упустить задачи.

Но вы это уже знали.

НАД ВАМ

Поставьте программное обеспечение для управления задачами в первую очередь в список, над которым нужно заняться завтра. Доверься нам; это окупится, если вы сможете эффективно управлять своими критически важными операционными задачами.

Если вы не можете сделать это завтра, мы призываем вас запланировать и выполнить эту задачу до 2021 года.

Готовы? Давайте сделаем дело!

Примечание редактора: этот пост был первоначально опубликован в декабре 2016 года и был обновлен для полноты и свежести.

Список операционных бизнес-задач

Как предприниматель, важно знать задачи, которые имеют решающее значение в процессе развития бизнеса. Это включает в себя конкретные и подробные процессы, которые помогают обеспечить успех компании на рынке.Ведение списка собственных бизнес-задач также поможет вам правильно распределить время между срочными и важными результатами. Операционные задачи можно разделить на четыре или более частей в зависимости от характера вашего бизнеса.

Планирование производства

Первым в списке операционных задач является планирование производства, где требуется разработка и реализация производственных стратегий. Эта деятельность включает в себя общее планирование производства и планирование от потребности в сырье до поставки продукта.Эта задача сосредоточена на создании логических планов, выполняемых машинами, компьютерами и людьми, как это видно в большинстве производственных сред. При создании производственного плана лучше всего поддерживать производственный процесс, сводя к минимуму время простоя и задержки.

Управление производством

Управление производством — еще одна операционная задача, касающаяся разработки продукта и жизненного цикла. Вы можете дополнительно разделить эту задачу, чтобы создать более подробный контрольный список и руководство по принципам управления продуктом.Первый процесс управления производством — это разработка, которая включает в себя создание или генерацию идей продукта, разработку концепции, тестирование, анализ и сопровождение. Вторая часть процесса — это введение, которое больше связано с управлением контрактами, продажами, рекламой и маркетингом. Кроме того, формирование подходов к внедрению новых продуктов также осуществляется на этапе внедрения. Последний этап — рост и зрелость продукта. Рост ориентирован на эффективное измерение продукта и повышение его популярности, в то время как зрелость предполагает поддержание положительного восприятия продукта и корректировку профиля.

Улучшение процессов и аудит

Улучшение процессов и аудит помогают бизнесу улучшить базовые методы управления, чтобы добиться более высоких показателей качества, стоимости и производительности. Организация важных процессов обеспечивает эффективные бизнес-функции со сбалансированными ограничениями и ресурсами, что приводит к более высокому качеству. Это может быть достигнуто путем непрерывного мониторинга, анализа, улучшения, внедрения изменений и оценки процесса.

Планирование преемственности

После того, как вы выполнили все описанные выше задачи, вы также можете составить план преемственности.Это не только поможет вам улучшить свой продукт на основе результатов предыдущего года, но и подготовит ваших сотрудников к расширению роли в организации. В том случае, если вам нужно уволить сотрудника, в организации всегда есть кто-то, кто готов взять на себя обязанности и ответственность этого сотрудника.

Операционный менеджмент — обзор, обязанности, необходимые навыки

Что такое операционный менеджмент?

Операционный менеджмент — это сфера бизнеса, связанная с администрированием деловой практики для максимального повышения эффективности внутри организации.Он включает в себя планирование, организацию и надзор за процессами организации для обеспечения баланса доходов и затрат. Фиксированные и переменные затраты. Стоимость — это то, что можно классифицировать по-разному в зависимости от ее характера. Один из самых популярных методов — это классификация и достижение максимально возможной операционной прибыли. Перед операционным менеджером стоит задача обеспечить, чтобы организация успешно преобразовывала такие входы, как материалы, рабочая сила и технологии, в выходы эффективным способом.

Резюме
  • Управление операциями включает в себя управление операциями и процессами организации.
  • Некоторые из функций, выполняемых операционным менеджером, включают управление цепочкой поставок, разработку продукта, прогнозирование, контроль качества и управление доставкой.
  • Операционный менеджер должен обладать отличными организационными, координационными и кадровыми навыками, а также технически подкованным.

Обязанности в управлении операциями

Управление операциями — это область бизнеса, которая включает управление операциями бизнеса для обеспечения эффективности выполнения проектов.Это означает, что лицо, отвечающее за департамент, должно будет выполнять различные стратегические функции. Некоторые из функций включают:

1. Дизайн продукта

Дизайн продукта включает создание продукта, который будет продаваться конечному потребителю. Он включает в себя создание новых идей или расширение существующих идей в процессе, который приведет к производству новых продуктов. Ответственность за операционный менеджер заключается в том, чтобы продукты, продаваемые потребителям, соответствовали их потребностям, а также соответствовали текущим рыночным тенденциям.

Потребителей больше интересует качество продукта, а не количество, и организации следует создавать системы, обеспечивающие соответствие производимой продукции потребностям потребителя.

2. Прогнозирование

Прогнозирование, включающее прогнозирование событий, которые произойдут в будущем, на основе прошлых данных. Одно из событий, которое должен предсказать операционный менеджер, — это потребительский спрос на продукцию компании.

Менеджер полагается на прошлые и настоящие данные о потреблении продукции компании, чтобы определить будущие тенденции потребления.Прогнозы помогают компании узнать объем продукции, необходимый для удовлетворения рыночного спроса Закон спроса Закон спроса гласит, что количество, требуемое на товар, показывает обратную зависимость от цены товара при наличии других факторов.

3. Управление цепочкой поставок

Управление цепочкой поставок включает в себя управление производственным процессом от сырья до готовой продукции. Он контролирует все, от производства, отгрузки, распределения до доставки продукции.

Операционный менеджер управляет процессом цепочки поставок, поддерживая контроль над управлением запасами, производственным процессом, распределением, продажами и поиском поставщиков для поставки необходимых товаров по разумным ценам. Правильно управляемый процесс цепочки поставок приведет к эффективному производственному процессу, низким накладным расходам. В отличие от операционных расходов, накладных расходов быть не может, а своевременная доставка продукции потребителям.

4. Управление доставкой

Операционный менеджер отвечает за управление доставкой. Менеджер следит за своевременной доставкой товара потребителю. Они должны взаимодействовать с потребителями, чтобы гарантировать, что доставляемые товары соответствуют их заказам и соответствуют их функциональным потребностям.

Если покупатель недоволен продуктом или жалуется на определенные особенности продукта, менеджер по эксплуатации получает отзыв и направляет его в соответствующие отделы.

Идеальные навыки менеджера по операциям

В отличие от маркетинговых или финансовых отделов, где менеджеры несут ответственность за свои отделы, управление операциями — это межведомственная роль, в которой менеджер берет на себя ряд обязанностей в нескольких дисциплинах. Чтобы добиться успеха, операционный менеджер должен обладать следующими навыками:

1. Организационные способности

Организационные способности — это способность операционного менеджера сосредоточиться на различных проектах, не отвлекаясь на многие процессы.Операционный менеджер должен уметь планировать, выполнять и контролировать каждый проект до конца, не теряя при этом внимания.

Если менеджер не организован, невыполненные задачи будут накапливаться, важные документы будут потеряны в процессе, и большая часть времени будет потрачена на поиск потерянных документов, которые можно было бы легко найти, если бы менеджер был организован. Хорошие организационные навыки могут повысить эффективность производства и помочь менеджеру сэкономить время.

2. Координация

Операционный менеджер должен иметь хорошую координацию, зная, как объединить ресурсы, действия и время, чтобы гарантировать правильное использование ресурсов для достижения целей организации.Координация предполагает одновременное выполнение определенных действий и легкое переключение между ними. Это также включает в себя работу с перебоями, препятствиями и кризисами и эффективное возвращение к обычным рутинным функциям, чтобы предотвратить дальнейшие перерывы.

3. Навыки персонала

Большинство обязанностей операционного менеджера связаны с людьми. Это означает, что они должны знать, как общаться с сотрудниками, внешними заинтересованными сторонами и другими членами высшего руководства.Операционный менеджер должен знать, как справляться с тонкими линиями отношений с другими коллегами, зная, как общаться, слушать и относиться к ним на профессиональном и личном уровнях.

Поскольку рабочие места состоят из людей, принадлежащих к разным культурам, операционный менеджер должен проявлять терпимость и понимание по отношению к другим людям. Кроме того, менеджер должен уметь разрешать конфликты и урегулировать споры между сотрудниками и членами высшего руководства.

4. Техническая смекалка

В наш век стремительно развивающихся технологий операционный менеджер должен иметь близость к технологиям, чтобы иметь возможность разрабатывать процессы, которые одновременно эффективны и соответствуют техническим требованиям.Современные организации становятся все более технологически зависимыми, чтобы получить конкурентное преимущество на рынке.

Это означает, что большинство процессов, выполняемых вручную, таких как закупки, должны перейти на более эффективные автоматизированные процессы. Когда операционный менеджер знаком с последними инновациями в технологической отрасли, он может использовать эти инновации для улучшения внутренних процессов.

Дополнительные ресурсы

CFI является официальным поставщиком услуг аналитика финансового моделирования и оценки (FMVA) ™. Стать сертифицированным аналитиком финансового моделирования и оценки (FMVA) ® Сертификация CFI по анализу финансового моделирования и оценки (FMVA) ® поможет вам обрести уверенность в своей финансовой карьере.Запишитесь сегодня! программа сертификации, призванная превратить любого в финансового аналитика мирового уровня.

Чтобы продолжать изучать и развивать свои знания в области финансового анализа, мы настоятельно рекомендуем дополнительные ресурсы CFI, указанные ниже:

  • ЛогистикаЛогистикаЛогистика, или логистическое планирование, относится к процессу, который компания использует для координации своих операций в цепочке поставок.Она включает в себя широкий спектр
  • Стратегическое управление Стратегическое управление Стратегическое управление — это формулировка и реализация основных целей и инициатив, предпринимаемых высшим руководством организации от имени ее
  • Цепочка стоимости Цепочка стоимости Цепочка создания стоимости — это все виды деятельности и процессы в компании, которые помогают добавить ценность для конечного продукта. В сегодняшнем бизнес-ландшафте компании
  • Ответы на ваши вопросы: Операционные задачи в Scrum

    Как вы решаете рабочие задачи в Scrum?

    Это вопрос, который задавали на одной из предыдущих сессий, посвященных постному кофе, которые мы проводили.Это необычный вопрос только по той причине, что я не вижу разницы между Scrum и операционными задачами.

    Посмотрите видео, чтобы узнать, что вы можете делать с задачами, которые не являются частью разработки вашего продукта, но все же должны выполняться вашей командой.

    Можно привести множество примеров: встречи, обучение, ретроспективные обязательства, аудит, процессы и многое другое.

    Какие задачи нужно решать вашей команде, что не совсем квалифицируется как разработка продукта?

    (здесь сделайте паузу и оставьте комментарий ниже)

    Здесь важно отметить, что любые задачи, которые должна выполнить команда, важны для команды или организации.Хотя это может и не оказывать прямого воздействия на сам продукт, оно необходимо и ценно.

    Первое, что нужно сделать с этими задачами, — это учесть их. Убедитесь, что они прозрачны, видны и понятны всем.

    Если вы знаете, что эти задачи необходимо выполнить, вы сможете лучше планировать. В конце концов, это все, о чем идет речь.

    Помните, что вся работа, которую команда должна выполнить, происходит в рамках спринта. В Scrum нет спринтов «административных задач» или спринтов «обязательного обучения соответствию».

    Ваша команда по-прежнему должна делать «Готовое приращение» в конце каждого спринта. Если вам мешают оперативные задачи, обязательно спланируйте это. Так же, как если бы кто-то в отпуске. Это снижает емкость.

    Также обратите внимание на то, какие операционные задачи являются общими задачами (например, собрания), а какие фактически необходимо выполнить, чтобы продукт считался выполненным (например, обязательное одобрение аудита).

    Похожие записи

    Вам будет интересно

    Аптека открытие – Как открыть интернет-аптеку и можно ли владеть аптекой не фармацевту? 7 важных и правильных шагов по открытию собственной аптеки | Бизнес-планы

    Идеи интернет магазинов: 19 свежих бизнес-идей для интернет-магазина

    Добавить комментарий

    Комментарий добавить легко