(см. текст в предыдущей

Открыть полный текст документа

Преступное ограничение конкуренции (часть 1 статьи 178 УК РФ): признаки объективной стороны : научное издание

Перевод названия: Criminal Restriction of Competition (Part 1 of Art. 178 of the Criminal Code of the Russian Federation): Objective Aspects

Тип публикации:

Год издания: 2017

Идентификатор DOI: 10.17150/2500-4255.2017.11(3).551-561

Ключевые слова: ограничение конкуренции, заключение ограничивающего конкуренцию соглашения, признаки картеля, хозяйствующий субъект — конкурент, запрещенность соглашения в соответствии с антимонопольным законодательством РФ, restricting competition, making an agreement that restricts competition, elements of a cartel, competing business, prohibition of an agreement by the antimonopoly legislation of the Russian Federation

Аннотация: Статья посвящена исследованию всех признаков объективной стороны ограничения конкуренции. Толкование именно этих признаков вызывает трудности, обусловленные изменением диспозиции ч. 1 ст. 178 УК РФ, ее бланкетным характером и сложностью антимонопольного законодательства, к которому необходимо обращаться и которое, в свою очередь, обновлено «четвертым антимонопольным пакетом». В целях исключения признания преступным ограничением конкуренции противоправных соглашений, не относящихся к картельным, либо слаженного взаимодействия хозяйствующих субъектов, внешне напоминающего картель, авторы исследуют все признаки самого́ картельного соглашения — соглашения, его сторон и последствий, к которым соглашение приводит или может привести. Именно эти последствия (для отграничения от последствий преступления, описанного в ч. 1 ст. 178 УК, авторы именуют их последствиями — признаками самого́ картеля) и описание сторон картеля позволяют распознать его среди других противоправных соглашений. Резюмируется, что корректировка ч. 1 ст. 178 УК и примечаний к данной статье привела к существенной декриминализации ограничения конкуренции, а новеллы в антимонопольном законодательстве — к его частичной криминализации. Учитывая признание законодателем картелей соглашениями, неизбежно влекущими ограничение конкуренции и, следовательно, безусловно запрещенными (per se), авторы анализируют обоснованность включения в объективную сторону преступления признаков запрещенности соглашения в соответствии с антимонопольным законодательством РФ и ограничения конкуренции. Эти признаки авторы в итоге признают необходимыми: они минимизируют риск признания картелем других противоправных соглашений либо признания преступным картеля, допустимого в порядке исключения. The paper researches all elements of the objective aspect of restricting competition. The interpretation of these elements presents some difficulties caused by the changes in the disposition of part 1, Art. 178 of the CC of the RF, its blanket character and the complexity of the antimonopoly legislation that was updated by the «fourth anti-monopoly package». The authors research all elements of a cartel agreement — the agreement, its sides and consequences to which it leads or might lead — to distinguish the unlawful restriction of competition from those illegal agreements that do not fall into the category of cartel agreements or from the coordinated activities of businesses that superficially resemble a cartel. These consequences (the authors call them consequences — elements of the cartel itself to differentiate them from the consequences of crime described in part 1 Art. 178 of the CC) and the description of the parties in a cartel make it possible to recognize it among other unlawful agreements. The authors conclude that amendments to part 1, Art. 178 of the CC and notes to this Article resulted in a considerable de-criminalization of restricting competition, while antimonopoly legislation novels lead to its partial criminalization. Taking into consideration the legislative recognition of cartels as agreements that unavoidably lead to restricting competition and are, thus, definitely prohibited (per se), the authors analyze the reasons why the objective aspects of crime include such elements as the prohibition of agreement in the antimonopoly legislation of the RF and the restriction of competition. In the end, the authors recognize that these elements are necessary as they minimize the risk of recognizing other unlawful agreements as cartels or criminalizing a cartel that is permissible as an exception.

Эксперты считают, что ВС должен разъяснить применение законодательства о конкуренции

Алексей Малаховский, Алина Михайлова

На XI ежегодных научных чтениях памяти профессора Сергея Братуся, которые организованы Институтом законодательства и сравнительного правоведения при Правительстве, обсуждались вопросы конкуренции. В рамках мероприятия юристы затронули и тему проблем антимонопольного законодательства, учитывая его правоприменительную практику.

Необходимость изменений

В этом году закону «О защите конкуренции» исполнилось 25 лет. Планируется, что ФАС, совместно с Институтом законодательства и сравнительного правоведения при Правительстве, подготовит изменения законодательного акта – так называемый «5-й антимонопольный пакет».

Ключевая задача изменений: определить границы проникновения конкуренции в различные отрасли права. В частности, речь идёт об установлении баланса между гражданско-правовым принципом свободы договора (ст. 10 ГК) и необходимостью реализации иных интересов через его ограничение – это поможет поддержать конкуренцию.

По мнению академика РАН, заслуженного юриста РФ, директора ИЗиСПа Талии Хабриевой, действующий сейчас антимонопольный закон не решил проблему, которая возникает в связи с осуществлением свободы договора. Причина этого кроется не только в несовершенстве законодательства: существует еще и общая проблема между поиском свободы и возможностью её ограничения, считает эксперт (см. «Академик РАН Хабриева считает, что антимонопольное законодательство нужно менять концептуально»).

Научный руководитель Республиканского научно-исследовательского института интеллектуальной собственности Владимир Лопатин раскритиковал действующие нормы о запрете на злоупотребление хозяйствующими субъектамим своим доминирующим положением и призвал изменить их 5-м антимонопольным пакетом. Сейчас такой запрет не распространяются на действия по осуществлению исключительных прав на результаты интеллектуальной деятельности и приравненные к ним средства индивидуализации юридического лица, средства индивидуализации продукции, работ или услуг (ч. 4 ст. 10 закона о защите конкуренции). «Я не готов категорично завить, что это статья полезна и её надо сохранить», – высказался Лопатин. Ещё одна норма, вызывающая вопросы у эксперта, – о недопустимости недобросовестной конкуренции, путем совершения хозяйствующим субъектом действий по продаже, обмену или иному введению в оборот товара, если при этом незаконно использовались результаты интеллектуальной деятельности, за исключением средств индивидуализации, принадлежащих хозяйствующему субъекту-конкуренту (ст. 14.5 закона о защите конкуренции). «Эта норма касается только оборота товаров и не включает интеллектуальную собственность, что является упущением законодателя», – заявил Лопатин.

Вице-президент ОПОРЫ РОССИИ Наталья Золотых обратила внимание на еще один пробел действующего законодательства: оно не определяет, что следует понимать под приобретением исключительного права на средство индивидуализации и с какой даты это право возникает: с даты подачи заявки на средство индивидуализации, даты приоритета или даты регистрации. Данные правила также нуждаются в реформировании.

Название «антимонопольное законодательство» в целом не самым удачным считает Андрей Габов, заместитель директора Института законодательства и сравнительного правоведения при Правительстве, д. ю. н, заслуженный юрист РФ: «Оно в полной мере не соответствует смыслу конституционных положений, ведь основной закон нашей страны не отвергает монополию» (см. «Эксперт считает «антимонопольное законодательство» неудачным названием»).

Некоторые эксперты вообще усомнились в необходимости внесения изменений. «Представители бизнеса говорят о том, что их главная проблема сегодня – нестабильность законодательства. Очередные непродуманные инициативы вносят эту нестабильность. Поэтому прежде, чем принимать новые законы, нужно все хорошенько обдумать», – заявил заместитель заведующего Отделом гражданского законодательства и процесса ИЗиСП Олег Гутников. С ним согласилась председатель СИП Людмила Новоселова. По ее мнению, цель новых поправок неясна. «В СИП было рассмотрено всего пять дел о защите недобросовестной конкуренции по интеллектуальным правам. Дел по принудительному лицензированию нет вообще. Так, если никому это не надо, зачем уточнять существующие механизмы? Конечно, всем выгодно отрапортовать, что законодательство изменилось. Я же считаю, что принятие большинства новых законов не несет в себе ничего положительного. Сейчас ФАС опять предлагает изменения, механизм реализации которых до конца не продуман», – считает Новоселова.

Отраслевые проблемы

Особенно остро проблемы, связанные с вопросами конкуренции, ощущают на себе представители конкретных отраслей, например, банковской. «Государство сейчас поддерживает деньгами банки с госучастием, чем ущемляет права других кредитных организаций. Из-за этого мы рискуем «свалиться» от рыночной конкуренции к соцсоревнованию банков с госучастием», – заявил президент Ассоциации российских банков, член-корреспондент РАН Гарегин Тосунян.  

По мнению эксперта, всестороннее увеличение банковского надзора мешает планомерному развитию кредитных организаций. Чтобы этого избежать, Ассоциация российских банков предложила ввести пропорциональное регулирование: чем больше банк, тем жестче требования к нему. Подобный механизм позволил бы кредитным организациям выбирать, в каких масштабах им работать.

Тосунян рассказал, что Банк России прислушался к их идее и разработал соответствующий законопроект (см. «ЦБ предложил создать региональные банки»): «Однако наши идеи в нем были исковерканы: ЦБ предлагал по сути дискриминацию банковской сферы и запрет на перемещение капиталов» (см. «Президент Ассоциации российских банков назвал основные проблемы конкуренции в банковской сфере»).

Проблемы в работе антимонопольных органов

Изменения, предлагающие расширить полномочия ФАС, не остались без внимания экспертов. «Когда мы начинаем говорить, что нужно расширить полномочия ФАС, надо сначала выяснить, как они реализуются сейчас. Вряд ли мы можем сделать вывод, что полномочия, которые сейчас предоставлены этому органу, реализуются эффективно. Полномочий много, их постоянно увеличивают, но они не всегда и не все используются», – считает Новоселова. Председатель СИП рассказала об увеличении количества случаев, когда граждане не обращаются в ФАС, а сразу подают заявления в Суд по интеллектуальным правам. По ее мнению, это вызвано слишком частыми отказами антимонопольных органов.

31 октября этого года СИП разрешил дело, которое было предметом рассмотрения ФАС. В нем обжаловался отказ ФАС в возбуждении дела по факту недобросовестной конкуренции. «Сначала мы спорили о том, какой суд должен рассматривать спор об обжаловании акта ФАС, но пришли к выводу, что это компетенция СИП. Затем возникла другая проблема – что именно ФАС должен проверять на предварительной стадии. Должен ли он оценивать, являются ли те или иные действия актом недобросовестной конкуренции? Либо он должен выявить процедурно, имеются ли все данные, необходимые для возбуждения дела?» – задалась вопросами Новосёлова. Судья считает, что и решение ФАС, и решение СИП было оставлено в силе из-за того, что заявитель не предоставил достаточно доказательств нарушения: «Я посмотрела практику по другим аналогичным спорам, и у меня сложилось впечатление, что во многих случаях при решении вопроса о принятии того или иного заявления к рассмотрению антимонопольные органы предрешают и решение вопроса о наличии или отсутствии самого факта нарушения. На этом этапе, без проведения расследования, ФАС ставит сторону перед фактом необходимости предоставления исчерпывающих доказательств того, что нарушения не было. Но функция ФАС – это проведение антимонопольного расследования. Это она должна собрать доказательства», – добавила Новосёлова. 

Роль субъективной оценки нарушений

Эффективная конкурентная среда возможна лишь при должной профилактике и пресечении недобросовестной конкуренции, на которую российским законодательством установлен общий запрет. Однако есть и примерный перечень специальных запретов некоторых видов противоправного поведения. Такой список будет совершенствоваться и дополняться с учетом особенностей правоприменительной практики.

О проблемных аспектах этого вопроса и говорил Дмитрий Петров, доцент кафедры коммерческого права юрфака СПбГУ, к. ю. н. Он рассказал про пределы применения норм о недобросовестной конкуренции. По его мнению, жесткость конкуренции не должна отождествляться с недобросовестностью.

Спикер отметил, что перечень недобросовестной конкуренции является открытым и к нему относятся те действия, которые противоречат законодательству, обычаям, добропорядочности, разумности и справедливости. Субъективная оценка трех последних критериев часто зашкаливает, признает Петров: «ФАС нередко принимает на себя роль «судьи», и пределы усмотрения очень широки».

Чтобы решить эту проблему, Верховному суду стоит дать разъяснения на уровне правоприменительной практики, резюмировал эксперт: «Нужно разграничить определения добропорядочности, разумности и справедливости».

Официальный сайт Володарского муниципального района Нижегородской области

Конкурентоспособность тесты с ответами

Тест на тему конкуренция

ТЕСТЫ ДЛЯ АУДИТОРНОГО КОНТРОЛЯ по дисциплине «УПРАВЛЕНИЕ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТЬЮ строительных организаций»

1. Тест. Объектом конкуренции являются:

a) товары и услуги, с помощью которых соперничающие фирмы стремятся завоевать признание и получить деньги потребителя;

b) фирмы-изготовители и фирмы-услугодатели;

c) потребности группы потребителей, образующих сегмент рынка;*

d) группа потребителей, входящих в один сегмент рынка.

2. Основными объектами управления конкурентоспособностью являются:

a) продажная цена товара и полезный эффект от его использования;

b) издержки производства и сбыта;

c) полезный эффект и цена потребления;*

d) потребительская новизна товара.

3. Расширение компании за счет поглощений и слияний с фирмами своей отрасли, поставляющими сырье и полуфабрикаты – это:

a) регрессивная вертикальная интеграция;*

b) прогрессивная вертикальная интеграция;

c) горизонтальная интеграция;

d) дополняющая диверсификация.

4. Кто разделил конкурентные стратегии фирмы на стратегию ценового лидерства, стратегию дифференциации и стратегию концентрации?

a) М. Портер;*

b) А. Литл;

c) Ф. Котлер;

d) И. Ансофф.

5. Одним из вариантов поведения фирм-коммутантов является выполнение функций субпоставщика несложных деталей или полуфабрикатов для более крупной компании (виолента или патиента). Какие меры предосторожности предпринимают мелкие фирмы, чтобы не потерять свободу и не превратиться в придаток монополии:

a) увеличивают размеры своей фирмы;

b) стремятся поставлять товары нескольким крупным корпорациям таким образом, чтобы доля каждой из них в общих продажах фирмы не превышала 20% оборота;*

c) уходят из своей ниши на рынке и приходят туда, где создаются более благоприятные для фирм-коммутантов условия;

d) ни один ответ не является верным.

Тест — 6. Форма расчета с поставщиками, транспортабельность товара, надежность поставки относятся к:

a) производственным факторам конкурентоспособности;

b) рыночным факторам конкурентоспособности;

c) сбытовым факторам конкурентоспособности;*

d) сервисным факторам конкурентоспособности.

7. Кто использует стратегию компиляции или стратегию адаптации?

a) рыночные лидеры;

b) челенджеры;

c) нишеры;

d) последователи.*

8. Удельный вес фирм-челенджеров (по Ф. Котлеру) в общей емкости определенного рынка составляет:

a) 40%;

b) 25%;

c) 20%;

d) 30%.*

9. К наследственным конкурентным преимуществам персонала относится:

a) темперамент;*

b) умение формулировать личные цели и цели коллектива;

c) умение управлять своими эмоциями;

d) общительность коммуникабельность.

10. Фирма – это:

a) управление всеми факторами, обеспечивающими достижение законным путём экономических и социальных преимуществ или выгод;

b) организация, концентрирующая и использующая ресурсы для производства товаров или услуг с целью получения прибыли;

c) предприятие, способное получать необходимый результат, позволяющий осваивать за определённые сроки закономерное количество изделий без коренного изменения основных производственных фондов;

d) главное действующее лицо конкурентных отношений на рынке.*

11. Фундаментальная рыночная ниша – это:

a) сегмент рынка продавца определённого товара или услуги;

b) ниша фирмы, которую ей удалось удержать в борьбе с конкурирующими предприятиями;

c) совокупность рыночных сегментов, для которых подходят товары (услуги), производимые данной фирмой;*

d) ни один ответ не является верным.

12.Конкурирующие фирмы – это:

a) фирмы, имеющие полностью или частично совпадающую фундаментальную нишу;*

b) борьба между фирмами на одном рыночном сегменте;

c) взаимодействие фирм на рынке за получение наивысшей прибыли.

d) фирмы, находящиеся на одной стадии жизненного цикла и в одной отрасли.

13. Конкурентоспособность товара — это:

a) степень его притягательности для совершающего реальную покупку потребителя;*

b) способность фирмы, производящей этот товар, достигать законным путём экономических и социальных преимуществ по сравнению с другими;

c) закономерность, состоящая в том, что стремление придать товару наилучшие характеристики в одних отношениях заставляет в какой-то мере поступиться его достоинствами в других отношениях.

14. Максимальная цена, которую покупатель считает для себя выгодным заплатить за данный товар – это:

a) запас конкурентоспособности товара;

b) потребительская ценность товара;*

c) цена продажи товара;

d) себестоимость товара.

15. Какой метод ведения конкурентной борьбы состоит в том, что конкурирующие фирмы стараются привлечь потребителя с помощью повышения потребительской ценности товара:

a) ценовая конкуренция;

b) неценовая конкуренция;*

c) недобросовестная конкуренция;

d) прямая конкуренция.

16. Стратегия конкурентной борьбы, заключающаяся в выпуске ограниченного количества узкоспециализированной продукции высокого качества:

a) виолентная стратегия;

b) коммутантная стратегия;

c) патиентная стратегия;*

d) экплерентная стратегия.

17. Конкурентная стратегия, ориентированная на радикальные нововведения – это:

a) виолентная стратегия;

b) коммутантная стратегия;

c) патиентная стратегия;

d) экплерентная стратегия.*

18. Фирмы-виоленты, отличающиеся особо крупными размерами; средним по темпу, но очень устойчивым ростом; широкой диверсифицированностью и наличием сети зарубежных филиалов – это:

a) «гордые львы»;

b) «могучие слоны»;*

c) «неповоротливые бегемоты»;

d) «хитрые лисы».

19.Тест. Олигополия – состояние рынка, при котором на нём господствует:

a) небольшое число крупных фирм;*

b) одна крупная фирма;

c) небольшое число средних фирм;

d) большое число крупных фирм.

20. Факторы, характеризующие виолентную стратегию конкурентной борьбы:

a) гибкость;

b) экономия на снижение постоянных издержек;*

c) ставка на радикальные нововведения;

d) дифференциация продукта.

21. Дифференциация продукта – это:

a) универсальный приём ценовой конкуренции;

b) процесс создания разновидностей продукта, отличающихся по качественным и сервисным характеристикам, по рекламно-маркетинговому обеспечению, и ориентированных на разные слои потребителей;*

c) процесс проникновения фирмы в смежные отрасли (подотрасли) производства;

d) закономерность, состоящая в том, что две или более фирмы никогда не занимают полностью совпадающую рыночную нишу.

22. Рисковые вложения в деятельность фирм-пионеров (эксплерентов) ради получения сверхвысокой прибыли называют:

a) резервным капиталом;

b) оборотным капиталом;

c) венчурным капиталом;*

d) внеоборотным капиталом.

23. Если темпы роста ниши и нишера уменьшаются, то применяется:

a) стратегия поддержки позиций;*

b) стратегия интеграции;

c) стратегия лидерства в нише;

d) стратегия выхода за пределы ниши.

24. Какие варианты поведения не соответствует фирмам-коммутантам:

a) деятельность в сферах традиционно обслуживаемых только мелким бизнесом;

b) выполнение функций субпоставщика несложных деталей или полуфабрикатов;

c) выпуск товаров или услуг, копирующих чужие изделия;

d) выпуск товаров массового спроса?*

25. Естественная монополия – это:

a) состояние рынка, при котором на нём господствует небольшое число крупных фирм;

b) состояние рынка, при котором на нём господствует одна фирма, производящая товары или услуги более эффективно, чем это делали бы несколько компаний-конкурентов;*

c) состояние рынка, на котором имеется лишь несколько покупателей;

d) состояние рынка, на котором многие фирмы продают дифференцированный продукт.

26. Фирмы, ведущие производственную деятельность в нескольких странах, называют:

a) финансово-промышленными группами;

b) картелями;

c) транснациональными корпорациями;*

d) компания.

27. Какой тип фирмы играет решающую роль на первом этапе научно-технического прогресса (изобретение и внедрение новшества):

a) виоленты;

b) патиенты;

c) эксплеренты;*

d) коммутанты.

28. Совокупность свойств и характеристик продукции, обуславливающих ее способность удовлетворять установленные или предполагаемые потребности, называют:

a) качеством продукции;*

b) уровнем качества продукции;

c) показателем функциональной пригодности;

d) показателем совместимости.

Тест. 29. К сырью и природному топливу не применяются следующие показатели качества товаров:

a) функциональные;

b) эргономические;*

c) безопасности;

d) экологичности.

30. Показатели, характеризующие соответствие изделия типичным размерам и форме человеческого тела и его отдельных частей, называются:

a) антропометрическими;*

b) физиологическими;

c) психофизиологическими;

d) гигиеническими.

Четвертый апелляционный суд общей юрисдикции в Нижнем Новгороде не отменил регистрацию «Коммунистов России»

Четвертый апелляционный суд общей юрисдикции в Нижнем Новгороде не нашел оснований для отмены регистрации партии «Коммунисты России» на выборах в Госсовет Чувашии.

Четвертый апелляционный суд общей юрисдикции в Нижнем Новгороде рассмотрел жалобу рескома КПРФ Чувашии с требованием отменить решение республиканской ЦИК о регистрации на выборах в Госсовет по единому избирательному округу политической партии «Коммунисты России». По версии «красных», один из документов, представленных их конкурентами в избирком, подписал не лично лидер «Коммунистов России» Максим Сурайкин. Что именно натолкнуло членов рескома на подозрения в фальсификации, широкой общественности не известно. Комментируя требование об отмене регистрации заместитель председателя центральной избирательной комиссии Игорь Михайлов отметил, что по закону проверке подлежат только подписные листы. В то же время представленные этой партией документы были оформлены по всем правилам и никаких подозрений у членов ЦИК не вызвали.

Ранее требования рескома КПРФ об отмене регистрации конкурентов уже рассматривал Верховный суд Чувашии. Но высший судебный орган республики не нашел оснований для отстранения «Коммунистов России» от участия в предвыборной гонке. В КПРФ с таким решением не согласились и оспорили его в нижегородском суде. Однако четвертый апелляционный суд с выводами коллег согласился и в удовлетворении жалобы отказал.

Напомним, ранее кандидат в депутаты Госсовета по Юрасовскому одномандатному округу №21 Алексей Андреев настаивал на отмене регистрации своей конкурентки Ольги Петровой, ссылаясь на подкуп избирателей. Он заявил, что на одном из праздников новочебоксарских дворов Петрова будто бы раздавала горожанам ковши и ведра. Но Верховный суд Чувашии в удовлетворении иска отказал.

Отдел новостей «Нашей версии в Чувашии, Марий Эл»

Опубликовано: 02.09.2021 17:34

Отредактировано: 02.09.2021 18:11

DVIDS — Изображения — Центр армии США признал участников конкурса «Лучший воин 2021 года» [Изображение 1 из 5]

Перерыв на техническое обслуживание запланировано начать с 14 февраля с 22:00 до 04:00 по 15 февраля

DVIDS Hub лучше всего работает с включенным JavaScript

U.S. Army Command Sgt. Майор Брайан Хестер, старший рядовой советник Центрального управления армии США, аплодирует участникам конкурса лучших воинов Центрального управления армии США 2021 года во время церемонии признания в Кэмп Арифджан, Кувейт, 24 июня 2021 года. Хестер выступила с речью, поздравив всех участников. а также вручить каждому из них генеральскую монету USARCENT. (Фотография армии США, сделанная специалистом Максимилианом Хутом, Центральный отдел по связям с общественностью армии США)

ВСЕОБЩЕЕ ДОСТОЯНИЕ

Это произведение У.S. Army Central признал участников конкурса «Лучший воин 2021 года» [Изображение 5 из 5], авторство SPC Максимилиан Хут, идентифицированное DVIDS, должно соответствовать ограничениям, указанным на https://www.dvidshub.net/about/copyright.

Стратегическое управление для достижения конкурентных преимуществ

На протяжении большей части десятилетия стратегия была модным словом в бизнесе.Высшее руководство размышляет о стратегических целях и задачах. Менеджеры на всех этапах разработки составляют продуктовую / рыночную стратегию. Функциональные руководители разрабатывают «стратегии» для всего, от исследований и разработок до поиска поставщиков сырья и отношений с дистрибьюторами. Простое планирование потеряло свой гламур; все планировщики превратились в стратегов.

Все это могло размыть концепцию стратегии, но также помогло переключить внимание менеджеров с технических деталей процесса планирования на существенные вопросы, влияющие на долгосрочное благополучие их предприятий.Признаки того, что в фокусе бизнес-планирования происходят реальные изменения, в течение некоторого времени были заметны в деятельности некоторых крупных и сложных транснациональных корпораций — General Electric, Northern Telecom, Mitsubishi Heavy Industries и Siemens A.G., чтобы назвать четыре.

Вместо того, чтобы вести себя как большая громоздкая бюрократия, они ловко перепрыгивали через мелких конкурентов с помощью технических или рыночных инноваций в истинно предпринимательском стиле. Они последовательно, последовательно и часто с удивительной скоростью воплощают в жизнь то, что кажется хорошо продуманной бизнес-стратегией.Неоднократно они отвоевывали доли рынка у конкурентов, которыми более традиционно управляли.

Что является источником замечательной предпринимательской энергии этих гигантских компаний? Является ли это результатом их значительных инвестиций в стратегическое планирование, которые, похоже, произвели нечто вроде квантового скачка в усложнении их процессов стратегического планирования? Если да, то какие уроки можно извлечь из предпринятых шагов и накопленного опыта?

Чтобы изучить эти вопросы, мы приступили к систематическому изучению связи между формальным планированием и стратегической эффективностью в широком спектре компаний (см. Врезку).Мы искали общие закономерности в развитии систем планирования с течением времени. В частности, мы изучили их эволюцию в тех гигантских компаниях, где формальное планирование и принятие стратегических решений оказались наиболее тесно и эффективно переплетенными.

Наши результаты показывают, что формальное стратегическое планирование действительно развивается по сходным направлениям в разных компаниях, хотя и с разной скоростью. Этот прогресс можно разделить на четыре последовательных этапа, каждый из которых отмечен явным преимуществом по сравнению с предыдущим с точки зрения четкой формулировки проблем и альтернатив, качества подготовительной работы персонала, готовности высшего руководства участвовать в процессе стратегических решений и руководства им, а также эффективности. реализации (см. Приложение).

Представьте четыре этапа эволюции формального стратегического планирования

Эволюция четырехэтапной модели, которую мы будем описывать, уже оказалась полезной для оценки систем и процессов корпоративного планирования и для указания путей повышения их эффективности.

В этой статье мы описываем каждый из четырех этапов, уделяя особое внимание этапу IV, который мы выбрали для обозначения стратегического управления. Чтобы подчеркнуть различия между четырьмя этапами, каждый будет набросан несколько жирным штрихом.Очевидно, что не все компании в нашей выборке точно соответствуют шаблону, но обобщения применимы ко всем.

Этап I: базовое финансовое планирование

Большинство компаний прослеживают истоки формальной системы планирования до годового бюджетного процесса, когда все сводится к финансовой проблеме. Разработаны процедуры для прогнозирования доходов, затрат и потребностей в капитале, а также для определения лимитов бюджетов расходов на годовой основе. Информационные системы сообщают о функциональных показателях по сравнению с бюджетными целями.

Компании, находящиеся на этапе I, часто демонстрируют мощные бизнес-стратегии, но они редко формализуются. Вместо этого они существуют. Единственным конкретным признаком существования бизнес-стратегии может быть прогнозируемый темп роста прибыли, иногда определяемый определенными целями долга / капитала или другими явными финансовыми целями.

Качество стратегии фазы I во многом зависит от генерального директора и высшего руководства. Действительно ли они знают продукты и рынки своей компании и хорошо понимают, что будут делать основные конкуренты дальше? Могут ли они, основываясь на своих знаниях о структуре затрат, оценить, какое влияние продукт или маркетинговые изменения окажут на их заводы, их систему распределения или их сотрудников по продажам? Если это так, и если они не планируют, чтобы бизнес вырастал за пределы традиционных пределов, им, возможно, не потребуется создавать дорогостоящий аппарат планирования.

Этап II: планирование на основе прогнозов

Однако сложности большинства крупных предприятий требуют более подробного документирования неявно понятых стратегий этапа I. Количество обслуживаемых продуктов и рынков, необходимая степень технологической сложности и задействованные сложные экономические системы намного превышают интеллектуальные возможности любой менеджер.

При финансовом планировании ботинок обычно начинает давить. По мере того как казначеи пытаются оценить потребности в капитале и найти компромисс между планами альтернативного финансирования, они и их сотрудники экстраполируют прошлые тенденции и пытаются предвидеть влияние политических, экономических и социальных сил в будущем.Таким образом начинается второй этап планирования на основе прогнозов. Наиболее долгосрочное или стратегическое планирование сегодня — это система Фазы II.

Во-первых, это планирование отличается от годового бюджетирования только длительностью его временных рамок. Однако очень скоро реальный мир разочаровывает плановиков, извращенно отклоняясь от своих прогнозов.

В ответ плановики обычно обращаются к более продвинутым инструментам прогнозирования, включая анализ тенденций и регрессионные модели и, в конечном итоге, компьютерные имитационные модели.Они достигают некоторого улучшения, но этого недостаточно. Рано или поздно планы, основанные на прогностических моделях, не в состоянии сигнализировать о серьезных изменениях в окружающей среде, которые не только кажутся очевидными постфактум, но также имеют большое и обычно негативное влияние на корпоративные состояния.

Тем не менее, этап II повышает эффективность принятия стратегических решений. Это заставляет руководство сталкиваться с долгосрочными последствиями решений и думать о потенциальном влиянии заметных текущих тенденций на бизнес задолго до того, как эти эффекты будут видны в текущих отчетах о прибылях и убытках.Проблемы, которые решаются в планах, основанных на прогнозе, например, влияние инфляции на будущие потребности в капитале или проникновение иностранных производителей на внутренние рынки, часто приводят к своевременным деловым решениям, которые укрепляют долгосрочные конкурентные позиции компании.

Одним из наиболее плодотворных побочных продуктов Фазы II является эффективное распределение ресурсов. Под давлением долгосрочной нехватки ресурсов специалисты по планированию узнают, как настроить циркулирующий поток капитала и других ресурсов между бизнес-единицами.Основным инструментом является анализ портфеля, устройство для графической организации бизнеса диверсифицированной компании по двум измерениям: конкурентоспособность и рыночная привлекательность.

Однако, как это практикуется компаниями этапа II, анализ портфеля обычно статичен и сосредоточен на текущих возможностях, а не на поиске вариантов. Более того, он детерминирован, то есть положение компании в матрице используется для определения соответствующей стратегии в соответствии с обобщенной формулой.И компании этапа II обычно рассматривают позиционирование портфеля как конечный продукт стратегического планирования, а не как отправную точку.

Phase II также хорошо справляются с анализом долгосрочных тенденций и постановкой задач (например, повышение производительности или лучшее использование капитала). Но вместо того, чтобы выявлять ключевые проблемы бизнеса, они часто хоронят их под огромным объемом данных. Более того, системы Фазы II могут мотивировать менеджеров в неправильном направлении; и программа поощрительных компенсаций, и неформальные вознаграждения и ценности обычно ориентированы на краткосрочные или среднесрочные операционные результаты в ущерб долгосрочным целям.В общем, планирование фазы II слишком легко превращается в механическую рутину, поскольку менеджеры просто копируют прошлогодний план, вносят некоторые коррективы в снижение производительности и продлевают линии тренда еще на 12 месяцев вперед.

Этап III: внешнее планирование

В условиях быстрых изменений события могут сделать рыночные прогнозы устаревшими практически в мгновение ока. Неоднократно испытав такое разочарование, специалисты по планированию начинают терять веру в прогнозирование и вместо этого пытаются понять основные рыночные явления, способствующие изменениям.Результатом часто является новое понимание ключевых факторов успеха бизнеса и новый уровень эффективности планирования, Фаза III.

На этом этапе распределение ресурсов носит одновременно динамичный и творческий характер. Планировщики фазы III теперь ищут возможности «сместить точку» бизнеса в матрице портфеля в более привлекательный сектор, либо путем развития новых бизнес-возможностей, либо путем переопределения рынка, чтобы лучше соответствовать сильным сторонам своих компаний. Японский конгломерат с недостаточно используемыми производственными мощностями по производству стали на своей верфи и неустойчивым бизнесом по производству высотных бетонных дымовых труб объединили их в успешное предприятие по борьбе с загрязнением.

В поисках новых способов определения и удовлетворения потребностей клиентов стратеги Фазы III пытаются взглянуть на продуктовые предложения своих компаний и конкурентов с точки зрения объективного стороннего наблюдателя. Например, один производитель тяжелого оборудования назначил стратегическую группу для реинжиниринга продукции конкурента, реконструкции производственных мощностей на бумаге и оценки производственных затрат на продукцию конкурента на заводе конкурента. Члены команды обнаружили, что усовершенствования конструкции дали конкуренту такое сильное преимущество в стоимости производства, что не было смысла пытаться конкурировать по цене.Но они также обнаружили, что более низкие затраты на техническое обслуживание и топливо их собственного продукта дают потребителям явную экономию на основе стоимости жизненного цикла. Соответственно, продавцы были обучены продавать преимущества по стоимости жизненного цикла. В течение следующих трех лет компания увеличила свою долю рынка на 30% и вдвое увеличила чистую прибыль.

Другая стратегия, основанная на внешней перспективе, была разработана американским производителем промышленных товаров. Когда после появления нового, более дешевого и конкурентоспособного продукта продажи одной из основных производственных линий резко упали, было решено выяснить причину.В ходе полевых интервью с покупателями было обнаружено, что спад продаж почти закончился, чего не осознавали конкуренты. Поскольку продажи продукта упали на несколько основных рынков, где не было доступной рентабельной альтернативы, было решено оказать дополнительную поддержку этой линейке продуктов, так же, как конкуренты закрывали свои заводы.

Производитель обучил продавцов обслуживать тех дистрибьюторов, которые продолжали придерживаться этой линии, и пересмотрел цены, чтобы обеспечить конкурентоспособное распределение через соглашения с генеральными дистрибьюторами.Он даже сопротивлялся шагу торговой ассоциации по снижению установленных правительством требований безопасности при обращении с новыми продуктами. К тому времени, когда его стратегия стала очевидной для конкурентов, производитель прочно занял лидирующие позиции в небольшом, но привлекательном сегменте продукта / рынка.

Концепт СБУ

Отличительной чертой планирования фазы III в диверсифицированных компаниях является формальное объединение связанных бизнесов в стратегические бизнес-единицы (SBU) или организационные единицы, достаточно крупные и однородные, чтобы осуществлять эффективный контроль над большинством факторов, влияющих на их бизнес.Концепция SBU признает два различных стратегических уровня: корпоративные решения, которые влияют на форму и направление деятельности предприятия в целом, и решения бизнес-единиц, которые влияют только на отдельные SBU, действующие в его собственной среде. Таким образом, стратегическое планирование разбито на части, актуальные для отдельных лиц, принимающих решения, а разработка стратегии связана с реализацией стратегии как явная обязанность операционного руководства.

У концепции SBU есть ограничения.Многие предприятия, такие как вертикально интегрированные компании в процессно-ориентированных отраслях, не могут быть четко разделены на отдельные бизнес-единицы, потому что их предприятия разделяют важные корпоративные ресурсы — продажи, производство и / или НИОКР. В других ситуациях стратегия может диктовать согласованные усилия нескольких бизнес-единиц для удовлетворения потребностей общей группы клиентов, например, продажи в автомобильной промышленности или создание корпоративной позиции в Бразилии. В других случаях объединенная покупательная способность нескольких SBU или свобода передачи технологий от одного бизнеса к другому могут быть более ценными, чем возможность принимать ориентированные на прибыль решения в отдельных бизнес-единицах.Например:

• Крупная химическая компания обнаружила, что несколько ее конкурентов, которые стали достаточно большими, чтобы интегрироваться в производство сырья, начали терять свое историческое конкурентное преимущество в качестве полностью интегрированного производителя. Частично причина заключалась в том, что, лицензируя определенную технологию конкурентам, компания уступила преимущество в стоимости сырья, которое не могло сравниться с ее собственными, более старыми заводами. Однако основная проблема заключалась в том, что ее менеджеры по продуктам были озабочены угрозами конкуренции только в небольшом количестве из множества сегментов продукта / рынка, которые они обслуживали.Решения, которые казались разумными на уровне отдельных бизнес-единиц, создавали серьезные проблемы для компании в целом.

• Крупный поставщик промышленного оборудования разделил свой электроэнергетический бизнес на два SBU: производство электроэнергии и бизнес по передаче электроэнергии. Слишком поздно высшее руководство обнаружило, что ни одна из СБУ не считала оборудование для борьбы с загрязнением частью своего законного устава. В результате компания оказалась не в состоянии участвовать в торгах по этому бизнесу, на который приходился полный квартал капитальных затрат электроэнергетики.

Наиболее существенное отличие фазы III от фазы II состоит в том, что корпоративные планировщики должны предложить ряд альтернатив высшему руководству. Каждый выбор обычно характеризуется разным профилем риска / вознаграждения или отдает приоритет другой цели (например, более высокая безопасность занятости при некоторой стоимости для рентабельности инвестиций). Это изменение широко распространено; Фактически, один простой способ определить, перешла ли компания в Фазу III, — это спросить менеджеров, не расценит ли их начальник представление альтернативных стратегий как признак нерешительности.

Подход «альтернативных стратегий» становится одновременно сильной стороной и слабостью планирования фазы III, поскольку он начинает возлагать тяжелое, иногда неприемлемое, бремя на высшее руководство. По мере того, как организационные возможности для детального планирования продукта / рынка и бизнес-подразделения распространяются по всей организации, количество поднятых вопросов, всплывавших на поверхность альтернатив и появляющихся возможностей тревожно расширяется. Топ-менеджеры вскоре осознают, что планировщики и менеджеры делают четкий выбор в глубине организации, без участия высшего уровня, и что эти решения могут существенно повлиять на долгосрочную конкурентоспособность и благополучие их компании.Эти знания тревожат высшее руководство и подталкивают его к более активному участию в процессе планирования, Этап IV.

Этап IV: Стратегическое управление

Phase IV объединяет стратегическое планирование и управление в единый процесс. Только несколько компаний, которые мы изучили, имеют четкое стратегическое управление, и все они являются многонациональными диверсифицированными производственными корпорациями. Задача планирования для нужд сотен различных и быстро развивающихся предприятий, обслуживающих тысячи продуктов / рынков в десятках различных национальных сред, подтолкнула их к созданию сложных, уникально эффективных методов планирования.Однако эти организации отличает не столько метод планирования, сколько тщательность, с которой руководство связывает стратегическое планирование с принятием оперативных решений. Это в значительной степени достигается за счет трех механизмов:

1. Структура планирования , которая выходит за рамки организационных границ и облегчает принятие стратегических решений в отношении групп клиентов и ресурсов.

2. Процесс планирования , стимулирующий предпринимательское мышление.

3. Корпоративная система ценностей , которая усиливает приверженность менеджеров стратегии компании.

Рамки планирования

Как отмечалось ранее, многие компании этапа III полагаются на концепцию SBU для обеспечения основы планирования — часто с неутешительными результатами. Однако часто существует больше уровней, на которых необходимо принимать стратегически важные решения, чем два, подразумеваемых в теории СБУ. Более того, сегодняшняя организационная структура может быть не идеальной основой для планирования бизнеса завтрашнего дня, и стратегически управляемая компания может организовать свой процесс планирования на пяти различных уровнях планирования:

1.Планирование продукта / рынка —Нижний уровень, на котором осуществляется стратегическое планирование, — это единица продукта / рынка, где обычно планируются продукт, цена, продажи и услуга и определяются конкуренты. Планировщики продукта / рынка часто не имеют контроля над различными наборами производственных мощностей и поэтому должны принимать заранее определенный набор экономических принципов бизнеса.

2. Планирование бизнес-единиц — Большая часть усилий по планированию в самых диверсифицированных компаниях, занимающихся производством и продажей, выполняется на уровне, где в значительной степени автономные предприятия контролируют свое собственное положение на рынке и структуру затрат.Эти индивидуальные планы бизнес-единиц становятся строительными блоками корпоративного стратегического плана.

3. Совместное планирование ресурсов —Для достижения экономии на масштабе или во избежание проблемы докритической массы (например, на объектах НИОКР) ресурсы распределяются. В некоторых случаях стратегически важно назначение приоритетов ресурсов различным бизнес-единицам или разработка плана управления корпоративным ресурсом в целом. В ресурсных или процессно-ориентированных отраслях стратегии для общих ресурсных единиц часто определяют или ограничивают стратегию бизнес-единицы.

4. Планирование общих интересов —В некоторых крупных компаниях требуется особый уровень ответственности за планирование для разработки стратегий, отвечающих уникальным потребностям определенных отраслевых или географических групп клиентов, или для планирования технологий (например, микропроцессоров, оптоволокна). используется рядом бизнес-единиц.

5. Планирование на корпоративном уровне —Выявление мировых технических и рыночных тенденций, не учтенных планировщиками бизнес-подразделений, постановка корпоративных целей и мобилизация финансовых и человеческих ресурсов для достижения этих целей, наконец, является обязанностью штаб-квартиры корпорации.

Для корпораций, работающих только с несколькими тесно связанными продуктами / рынками, двух- или трехуровневая структура планирования может быть вполне адекватной. Даже когда требуются дополнительные уровни планирования, этим компаниям не нужно вставлять еще один уровень организационной иерархии для планирования общих ресурсов или проблем клиентского сектора. Однако опыт показывает, что важно распознавать такие проблемы там, где они существуют, и возлагать явную ответственность за планирование на соответствующее лицо или группу в организации.

В противном случае критически важные бизнес-решения могут остаться незамеченными, и корпорация в целом может оказаться неспособной извлечь выгоду из своих стратегических возможностей. Поскольку выбор основы для планирования будет иметь тенденцию влиять на диапазон предлагаемых альтернатив, немногие варианты стратегического планирования являются более важными. Таким образом, определение структуры стратегического планирования является основной обязанностью высшего руководства при поддержке сотрудников корпоративного планирования.

Процесс планирования

Планируя как можно более всесторонне и тщательно, компании, работающие на этапе IV, также стараются сохранить гибкость и творческий подход к процессу планирования.

Основным недостатком процессов стратегического планирования Фаз II и III является их неизбежное запутывание в формальном корпоративном календаре. Стратегическое планирование легко превращается в ошеломляющее бюрократическое упражнение, перемежающееся ритуальными формальными встречами по планированию, которые не информируют высшее руководство и не помогают бизнес-менеджерам выполнять свою работу. Известно, что руководители подразделений пытались избежать бремени «бесполезного» годового планирования, предлагая объединить свой бизнес в другие СБУ, по крайней мере, в целях планирования.

Чтобы избежать таких проблем, один европейский конгломерат распорядился, чтобы каждое из его SBU сначала тщательно изучило свой бизнес, разработало подробную стратегию, а затем при необходимости перепланировало. Было обнаружено, что хорошо управляемые предприятия в относительно стабильных отраслях часто могут вполне комфортно существовать с регулярным мониторингом достижения стратегических целей каждый квартал и интенсивным стратегическим обзором каждые три-пять лет. Время, сэкономленное на подробных ежегодных сессиях планирования для каждого бизнеса, посвящается предприятиям в быстро меняющейся среде или предприятиям, которые не работают в соответствии с корпоративным планом.

Поскольку трудно институционализировать процесс, который может надежно производить творческие планы, стратегически управляемые компании бросают вызов и стимулируют мышление своих менеджеров:

• Подчеркивая конкурентоспособность — Требование полного понимания стратегий конкурентов в последнее время было лейтмотивом планирования американской электротехнической компании, хорошо известной своей приверженностью планированию. Высшее руководство приходит на встречи по планированию, подготовленные его персоналом, чтобы обсудить несколько ключевых вопросов или событий.«Если, как вы говорите, нашим конкурентам осталось всего три года до внедрения микропроцессоров в свои блоки управления, почему они уже говорят об этом в своих годовых отчетах?» — может спросить президент. «Какой экономии могли бы добиться наши клиенты с оборудованием с микропроцессорным управлением?» или «Кто являются ведущими инженерами наших конкурентов?» Достаточно одного такого разговора, чтобы руководители подразделений осознали пробелы в их информации о конкурентах.

• Сосредоточение внимания на теме —Несколько крупных компаний периодически активизируют свои процессы планирования, прося своих менеджеров составить ключевые годовые планы по определенной теме.Успешно используются международный бизнес, новые производственные процессы, ценность нашей продукции для клиентов и альтернативные каналы сбыта. У этого подхода есть очевидные ограничения: он не работает с бизнес-подразделениями, попавшими в затруднительное положение, и его следует избегать, пока ценность формального планирования не будет хорошо установлена.

• Переговоры о целях —Несколько компаний пытаются согласовать стратегически согласованные цели между штаб-квартирой корпорации и общим руководством бизнес-подразделения.«Нам нужны два года и 35 миллионов долларов дополнительных инвестиций, чтобы доказать вам, что мы можем превратить этот бизнес в бизнес с валовой прибылью 35%», — сказал новый генеральный директор подразделения, попавшего в затруднительное положение. «В течение этого времени мы не получим никакой прибыли, но увеличим нашу долю рынка на три пункта и сократим отходы материалов на нашем заводе в Атланте с 10% до 3%. В качестве альтернативы вы можете иметь чистую прибыль в размере 4 миллионов долларов в год в следующем году и 6 миллионов долларов в год после этого. Никаких вложений, только минимальная потеря акций.Но будьте готовы продать весь дивизион, потому что после этого все пойдет под откос ». Столкнувшись с четкими вариантами выбора, корпоративное руководство могло предлагать идеи и уступки, которые обещали бы им большую часть роста их доли и некоторую прибыльность при гораздо меньших денежных обязательствах.

• Требование стратегической проницательности — Избегание конкуренции с помощью косвенного подхода является сущностью творческой и инновационной стратегии: переформулирование функции продукта, разработка новых методов производства или каналов сбыта или выявление аспектов конкуренции, в отношении которых традиционные конкуренты слепы.Один из способов сформировать такое мышление — попросить каждого бизнес-менеджера описать конкретные бизнес-преимущества, которых он или она намеревается достичь. Высшее руководство скептически рассматривает каждый бизнес-план. Как сказал один генеральный директор главам подразделений: «Если вы не можете рассказать мне что-то о своем бизнесе, которого я еще не знаю, вы, вероятно, не собираетесь удивлять и наших конкурентов». Этот метод в значительной степени полагается на персонал корпоративного планирования, которому поручено продемонстрировать нетворческим планировщикам бизнес-единиц, что есть новые способы взглянуть на старый бизнес.

Система корпоративных ценностей

Система ценностей, разделяемая руководителями высшего и среднего звена компании, обеспечивает третью, менее заметную связь между планированием и действиями. Хотя стили руководства и организационный климат компаний, которые можно назвать стратегически управляемыми, значительно различаются, и даже в одной компании можно обнаружить большое разнообразие, из интервью с персоналом на всех уровнях в стратегически управляемых компаниях выявляются четыре общие темы:

1.Ценность командной работы, которая приводит к гибкости организации, ориентированной на выполнение конкретных задач.

2. Предпринимательский драйв или стремление добиваться результатов.

3. Открытое общение, а не сохранение конфиденциальности.

4. Общее убеждение в том, что предприятие может в значительной степени создать свое собственное будущее, а не быть загнанным в заранее определенный угол ветрами изменений окружающей среды.

Работа в команде над проектами целевых групп является скорее правилом, чем исключением для стратегически управляемых компаний.Вместо того чтобы бояться этих уникально опасных экспедиций, выходящих за рамки безопасности организации, менеджеры учатся жить с двусмысленностью, которую команды создают в обмен на азарт и разнообразие новых задач.

В результате непрерывная реорганизация может показаться странной извне. Например:

• Наблюдатели, пытающиеся разобраться в кадровых изменениях высшего руководства в одной очень успешной телекоммуникационной компании, остались ломать голову, поскольку сначала председатель ушел в отставку, чтобы стать президентом, а затем его понизили в должности до генерального директора крупного дочернего предприятия.Наблюдатели спросили, кто руководил компанией. Кто был ответственным за их блестяще выполненную стратегию? Никто. Вся команда наверху была настолько сильной, что ни один менеджер не заслуживал единоличного признания. Изменения в названии, видимые общественности, были скорее показателем успешного выполнения этапов стратегии компании, чем сигналами взлета или падения карьеры отдельного человека.

Предпринимательский драйв менеджеров и технического персонала на всех уровнях — важная форма поведения в стратегически управляемых компаниях.Высшее руководство одной организации стремилось занять первое место в бизнесе по производству оборудования на синтетическом топливе. Шесть уровней ниже от высшего руководства, инженер-прикладник в подразделении специальных металлов столкнулся с уведомлением о значительном превышении затрат на дорогостоящее испытательное оборудование.

Вместо того, чтобы отменить заказ на поставку оборудования у менее дорогостоящего поставщика и тем самым понести шестимесячную задержку, инженер пошел к боссу, а в конечном итоге и к боссу босса, чтобы выяснить, не задерживается ли задержка в реализации стратегии компании. стоило сэкономленных средств.В результате инженер перевыполнил бюджет проекта, но при необходимости испытательное оборудование было доступно.

Конфиденциальность в отношении стратегии компании — одна из самых сложных вещей, от которой высшему руководству отказаться. И все же стратегическое управление компанией невозможно без вовлечения широких ниш относительно молодых людей во многие аспекты стратегических планов компании. Топ-менеджерам не обязательно все разглашать, но, как минимум, младшие менеджеры должны знать стратегические цели, которым служат их действия.

Оглядываясь назад, один председатель признался, что он переоценил значение конфиденциальности. «У нас была хорошая идея стратегии для нашего специализированного бизнеса. Но мы не могли реализовать это, не сообщив об этом всем в компании. Мы рискнули; теперь я подозреваю, что все в отрасли знают, что мы делаем. Но они не могут действовать сообща, чтобы догнать нас. Мы движемся слишком быстро ».

Общая приверженность созданию собственного будущего — это основополагающая этика стратегически управляемых компаний.Вместо незначительных улучшений — увеличения доли рынка или нескольких процентных пунктов снижения затрат — менеджеры ставят перед собой амбициозные цели, которые в случае их достижения приведут к устойчивому конкурентному преимуществу для их компании. Например:

• Японский производитель телевизоров, столкнувшись с ростом затрат на материалы и рабочую силу, приказал своим инженерам сократить количество комплектующих в своих цветных телевизорах на 30%. С тех пор новаторские подходы к проектированию позволили производителю существенно увеличить объемы производства, в то же время уменьшив вдвое количество рабочих на своем сборочном предприятии.

• Производитель станков решил изменить способ закупки оборудования для всей отрасли. В среде продаж, где тесные личные отношения в производственном цехе и с инженерами-технологами раньше были ключом к успеху, систематически внедряется ориентированный на высшее руководство, технически и финансово обоснованный подход к продажам.

В то же время он радикально модернизирует свои возможности в области исследований и разработок, добавляя средства автоматизированного проектирования, разработки программного обеспечения и поддержки системного проектирования.«Очень немногие из преимуществ нашей продукции защищены патентами», — признает генеральный директор. «Но если мы сможем убедить отрасль покупать продукцию за счет производительности, а не стоимости и доставки, то надбавка, которую мы можем взимать за инженерную ценность, позволит нам профинансировать исследования, которые позволят нам опередить нас на три-четыре года». Используя этот подход, производитель уже построил одну из пяти крупнейших станкостроительных компаний в мире.

По мере того, как экономическая система становится более сложной и продолжается интеграция отдельных бизнес-единиц в многонациональные, разнородные организации, необходимо найти способы восстановить предпринимательскую энергию более простой, более индивидуально ориентированной структуры компании.Стратегическое управление, связывающее строгость формального планирования с энергичным оперативным исполнением, может оказаться ответом.

: Исполнительный указ о содействии конкуренции в американской экономике

Экономика процветает под руководством президента Байдена. С момента вступления в должность президента в экономике было создано более трех миллионов рабочих мест — это наибольшее количество рабочих мест, созданных за первые пять месяцев любого президентства в современной истории.Сегодня президент развивает этот экономический импульс, подписывая Указ о поощрении конкуренции в американской экономике, который снизит цены для семей, повысит заработную плату рабочих и будет способствовать инновациям и даже более быстрому экономическому росту.

На протяжении десятилетий корпоративная консолидация ускорялась. В более чем 75% отраслей промышленности США меньшее количество крупных компаний сейчас контролируют больше бизнеса, чем двадцать лет назад. Это верно в отношении здравоохранения, финансовых услуг, сельского хозяйства и многого другого.

Отсутствие конкуренции приводит к росту цен для потребителей. Поскольку меньшее количество крупных игроков контролировало большую часть рынка, надбавки (надбавки к стоимости) утроились. Семьи платят более высокие цены за предметы первой необходимости, такие как лекарства, отпускаемые по рецепту, слуховые аппараты и интернет-услуги.

Препятствия на пути конкуренции также снижают заработную плату рабочих. Когда в городе всего несколько работодателей, у рабочих меньше возможностей торговаться о более высокой заработной плате и требовать уважения и достоинства на рабочем месте.Фактически, исследования показывают, что консолидация отрасли снижает объявленную заработную плату на целых 17%. Десятки миллионов американцев, включая тех, кто работает в строительстве и розничной торговле, должны подписать неконкурентные соглашения в качестве условия получения работы, что затрудняет им переход на более высокооплачиваемые варианты.

В целом, более высокие цены и более низкая заработная плата, вызванные отсутствием конкуренции, теперь, по оценкам, обходятся среднему американскому домохозяйству в 5000 долларов в год.

Неадекватная конкуренция сдерживает экономический рост и инновации.Темпы создания новых предприятий упали почти на 50% с 1970-х годов, поскольку крупные предприятия затрудняют выход на рынки американцев с хорошими идеями. Существующие малые и независимые предприятия имеют меньше возможностей получить доступ к рынкам и получить справедливую прибыль. Экономисты считают, что по мере снижения конкуренции рост производительности замедляется, инвестиции в бизнес и инновации снижаются, а доходы, богатство и расовое неравенство увеличиваются.

Когда предыдущие президенты столкнулись с аналогичными угрозами со стороны растущей корпоративной власти, они предприняли смелые действия.В начале 1900-х администрация Тедди Рузвельта разрушила тресты, контролирующие экономику, — Standard Oil, железные дороги J.P. Morgan и другие, — предоставив маленькому парню шанс побороться. В конце 1930-х годов администрация Рузвельта усилила антимонопольное правоприменение, увеличив более чем в восемь раз количество дел, возбужденных всего за два года, — правоприменительные меры, которые сэкономили потребителям миллиарды в сегодняшних долларах и помогли развязать десятилетия устойчивого, всеобъемлющего экономического роста.

Сегодня президент Байден предпринимает решительные действия для снижения тенденции к корпоративной консолидации, усиления конкуренции и предоставления конкретных выгод американским потребителям, рабочим, фермерам и малому бизнесу. Сегодняшним историческим указом правительства были предприняты общегосударственные усилия по развитию конкуренции в американской экономике. Приказ включает 72 инициативы более чем дюжины федеральных агентств по оперативному решению некоторых из наиболее острых проблем конкуренции в нашей экономике. После реализации эти инициативы приведут к конкретным улучшениям в жизни людей.

Среди прочего, они будут:

• Упростите смену места работы и помогите повысить заработную плату, запретив или ограничив неконкурентные соглашения и ненужные, обременительные требования к лицензированию профессий, которые препятствуют экономической мобильности.
• Снижение цен на лекарства, отпускаемые по рецепту, за счет поддержки программ штата и племен, которые будут импортировать безопасные и дешевые лекарства из Канады.
• Спасите американцев от потери слуха на тысячи долларов, разрешив продавать слуховые аппараты без рецепта в аптеках.
• Сэкономьте деньги американцев на счетах за Интернет, запретив чрезмерные сборы за досрочное расторжение, требуя четкого раскрытия стоимости плана, чтобы облегчить сравнение покупок, и отменив эксклюзивные договоренности с арендодателем, в соответствии с которыми арендаторам предоставляется только один вариант доступа в Интернет.
• Сделайте так, чтобы людям было проще получать возмещение от авиакомпаний и сравнивать цены на авиабилеты, требуя четкого предварительного раскрытия дополнительных сборов.
• Упростите и удешевьте ремонт принадлежащих вам предметов, ограничив производителей в запрете самостоятельного ремонта или ремонта своей продукции сторонними организациями.
• Упростите и удешевьте смену банка, потребовав от банков разрешать клиентам передавать данные своих финансовых транзакций конкурентам.
• Расширение возможностей семейных фермеров и увеличение их доходов за счет усиления инструментов Министерства сельского хозяйства, призванных положить конец злоупотреблениям со стороны некоторых переработчиков мяса.
• Расширьте возможности для малого бизнеса, направив все федеральные агентства на содействие усилению конкуренции посредством принятия решений о закупках и расходах.

Приказ также поощряет ведущие антимонопольные агентства сосредоточить усилия по обеспечению соблюдения на проблемах на ключевых рынках и координирует текущую реакцию других агентств на корпоративную консолидацию. Заказ:

• Призывает ведущие антимонопольные агентства, Министерство юстиции (DOJ) и Федеральную торговую комиссию (FTC), с просьбой обеспечить строгое соблюдение антимонопольного законодательства. и признает, что закон позволяет им оспаривать предыдущие неудачные слияния , которые делали предыдущие администрации. ранее не оспаривали.
• Объявляет политику, в которой правоприменение должно быть сосредоточено, в частности, на рынках труда, сельскохозяйственных рынках, рынках здравоохранения (включая рецептурные лекарства, объединение больниц и страхование) , и технологический сектор.
• Создает Совет по конкуренции Белого дома во главе с директором Национального экономического совета, для отслеживания прогресса в доработке инициатив в Ордене и координации реакции федерального правительства на растущее влияние крупных корпораций в экономике.

Более подробная информация об основных действиях в Заказе представлена ​​ниже:

Рынок труда с

Конкуренция на рынках труда может дать работникам возможность требовать более высокой заработной платы, большего достоинства и уважения на рабочем месте. Один из способов подавления конкуренции компаниями — это положения о недопущении конкуренции. Примерно половина предприятий частного сектора требует, чтобы хотя бы некоторые сотрудники заключили неконкурентные соглашения, что затрагивает от 36 до 60 миллионов рабочих.

Чрезмерно обременительные требования к профессиональному лицензированию также ограничивают конкуренцию. В некоторых профессиях, таких как квалифицированные строительные работы, лицензирование имеет решающее значение для защиты здоровья и безопасности населения и повышения заработной платы рабочих, которые приобретают востребованные навыки и знания. Однако в других профессиях это может препятствовать мобильности рабочих без компенсационных льгот. Сегодня почти 30% рабочих мест в США требуют лицензии, по сравнению с менее чем 5% в 1950-х годах. Менее 5% профессий, требующих лицензирования хотя бы в одном штате, рассматриваются единообразно во всех 50 штатах.Это лишает некоторых людей работы и затрудняет перемещение людей между штатами, особенно обременяя супругов-военнослужащих, 34% из которых работают в сфере, требующей лицензии, и каждые несколько лет их перемещают по указанию военных.

Работникам также может причинить вред существующее руководство, предоставляемое Министерством юстиции и Федеральной торговой комиссии для кадрового персонала, которое позволяет третьим сторонам предоставлять данные о заработной плате работодателям, а не работникам, при определенных обстоятельствах, не вызывая антимонопольной проверки.Это может быть использовано для сотрудничества с целью подавления заработной платы и льгот.

Приказом Президента:

• Призывает FTC к запретить или ограничить неконкурентные соглашения .
• Призывает FTC к запретить ненужные ограничения профессиональных лицензий, которые препятствуют экономической мобильности .
• Призывает Федеральную торговую комиссию и Министерство юстиции США усилить антимонопольное законодательство, чтобы не позволяла работодателям сотрудничать с целью снижения заработной платы или уменьшения пособий путем обмена информацией о заработной плате и льготах друг с другом.

Эти действия дополняют призыв президента к Конгрессу принять Закон о защите права на организацию (PRO), чтобы обеспечить трудящимся свободный и справедливый выбор для вступления в профсоюз и ведения коллективных переговоров. Профсоюзы имеют решающее значение для расширения прав и возможностей рабочих вести переговоры со своими работодателями о лучших рабочих местах и ​​для создания экономики, которая работает для всех.

Здравоохранение

Предлагаемый Порядок затрагивает четыре области, в которых отсутствие конкуренции в сфере здравоохранения увеличивает цены и снижает доступ к качественной помощи.

Рецептурные препараты : Американцы платят за те же рецептурные лекарства в 2,5 раза больше, чем в странах-аналогах, а иногда и намного больше. Рост цен по-прежнему намного превышает инфляцию. В результате почти каждый четвертый американец сообщает о трудностях с оплатой лекарств, и почти каждый третий американец сообщает, что не принимает лекарства в соответствии с предписаниями.

Эти высокие цены частично являются результатом отсутствия конкуренции среди производителей лекарств.Крупнейшие фармацевтические компании могут использовать свою рыночную власть для получения среднегодовой прибыли в размере 15-20% по сравнению со средней годовой прибылью в 4-9% для крупнейших нелекарственных компаний.

Одна из стратегий, которую производители лекарств использовали, чтобы избежать конкуренции, — это соглашения о «плате за отсрочку», в соответствии с которыми производители патентованных лекарств платят производителям дженериков, чтобы они оставались вне рынка. Это привело к росту цен на лекарства на 3,5 миллиарда долларов в год, и исследования также показывают, что «плата за отсрочку» и аналогичные сделки между производителями дженериков и фирменных наименований сокращают инновации, сокращая испытания новых лекарств и расходы на НИОКР.

Приказом Президента:

• Поручает Управлению по контролю за продуктами и лекарствами работать со штатами и племенами для безопасного импорта рецептурных лекарств из Канады в соответствии с Законом о модернизации Medicare от 2003 года.
• Поручает Управлению здравоохранения и социальных служб (HHS) увеличить поддержку для генерические и биоподобные препараты , которые предоставляют пациентам недорогие варианты.
• Поручает HHS выпустить комплексный план в течение 45 дней для борьбы с высокими ценами на лекарства, отпускаемые по рецепту, и завышением цен .
• Призывает FTC к запретить « платить за просрочку » и аналогичные соглашения в соответствии с правилами.

Слуховые аппараты : Слуховые аппараты настолько дороги, что их используют только 14% из примерно 48 миллионов американцев с потерей слуха. В среднем они стоят более 5000 долларов за пару, и эти расходы часто не покрываются медицинской страховкой. Основной причиной расходов является то, что потребители должны получать их у врача или специалиста, даже если эксперты согласны с тем, что медицинская оценка не требуется.Скорее, это требование служит лишь бюрократизмом и препятствием для большего числа компаний, продающих слуховые аппараты. Четыре крупнейших производителя слуховых аппаратов сейчас контролируют 84% рынка.
В 2017 году Конгресс принял двухпартийное предложение разрешить продажу слуховых аппаратов без рецепта. Однако Управление по контролю за продуктами и лекарствами Трампа не приняло необходимых правил, которые позволили бы продавать слуховые аппараты без рецепта, в результате чего миллионы американцев остались без недорогих вариантов.

Приказом Президента:

• Поручает HHS рассмотреть вопрос о выпуске предлагаемых правил в течение 120 дней, разрешающих продажу слуховых аппаратов без рецепта.

Больницы : В результате консолидации больниц многие районы, особенно сельские районы, остались без хороших вариантов удобного и доступного медицинского обслуживания. Благодаря неконтролируемым слияниям десять крупнейших систем здравоохранения теперь контролируют четверть рынка.С 2010 года 138 сельских больниц закрылись, в том числе 19 в прошлом году, в разгар кризиса в сфере здравоохранения. Исследования показывают, что больницы на консолидированных рынках взимают гораздо более высокие цены, чем больницы на рынках с несколькими конкурентами.

Приказом Президента:

• Подчеркивает, что слияние больниц может нанести вред пациентам , и призывает Министерство юстиции и Федеральную торговую комиссию США пересмотреть и пересмотреть свои руководящие принципы слияния, чтобы гарантировать, что такое слияние не причинит вреда пациентам.
• Поручает HHS к поддержать существующие правила прозрачности больничных цен и завершить внедрение двухпартийного федерального законодательства для решения проблемы неожиданного выставления счетов больницам .

Медицинское страхование : Консолидация отрасли медицинского страхования привела к тому, что у многих потребителей мало выбора при выборе страховщиков. И даже когда есть какой-то выбор, сравнивать покупки сложно, потому что планы, предлагаемые на биржах, сложны — с разными покрываемыми услугами или разными франшизами.

Приказом Президента:

• Поручает HHS стандартизировать варианты планов на Национальном рынке медицинского страхования, чтобы людям было проще сравнивать магазин .

Транспорт

В транспортном секторе сейчас доминируют крупные корпорации во многих отраслях — авиаперевозках, железнодорожном транспорте и судоходстве.

Авиакомпании: Четыре крупнейших коммерческих авиакомпании контролируют почти две трети внутреннего рынка.Снижение конкуренции способствует увеличению сборов, таких как багаж и сборы за отмену. Эти сборы часто повышаются сразу же, что свидетельствует об отсутствии значимого конкурентного давления, и часто скрываются от потребителей в момент совершения покупки. Десять ведущих авиакомпаний собрали 35,2 млрд долларов дополнительных сборов в 2018 году по сравнению с 1,2 млрд долларов в 2007 году. Недостаточная конкуренция также снижает стимулы для предоставления качественных услуг. Например, по оценкам Министерства транспорта (DOT), авиакомпании опаздывали с доставкой как минимум двух.3 миллиона единиц багажа в 2019 году.

Приказом Президента:

• Поручает DOT рассмотреть вопрос о выпуске четких правил , требующих возмещения сборов в случае задержки багажа или когда услуга фактически не предоставляется — например, при выходе из строя Wi-Fi в самолете или бортовой развлекательной системы.
• Поручает DOT рассмотреть вопрос о выпуске правил , требующих, чтобы багаж, изменения и сборы за отмену были четко раскрыты клиенту.

Железные дороги : В 1980 году было 33 грузовых железных дороги «Класса I» по сравнению с всего семью сегодня, и четыре крупные железнодорожные компании теперь доминируют в своих соответствующих географических регионах. Грузовые железные дороги, которым принадлежат пути, могут отдавать предпочтение своим собственным грузовым перевозкам, что затрудняет своевременное обслуживание пассажирских поездов, и могут завышать плату за грузовые вагоны других компаний.

Приказом Президента:

• Призывает Совет по наземному транспорту к потребовать от владельцев железнодорожных путей предоставить права проезда к пассажирским железным дорогам и усилить свои обязательства по справедливо относиться к другим грузовым компаниям .

Доставка : В морском судоходстве глобальный рынок быстро консолидируется. В 2000 году 10 крупнейших судоходных компаний контролировали 12% рынка. Сегодня это более 80%, оставляя отечественных производителей, которым необходимо экспортировать товары, на откуп крупным иностранным компаниям. Это позволило мощным контейнерным перевозчикам взимать с экспортеров непомерную плату за время, пока их груз ждал загрузки или разгрузки. Эти сборы, называемые «сборы за задержание и простой», могут составлять до сотен тысяч долларов.

Приказом Президента:

• Призывает Федеральную морскую комиссию обеспечить строгие меры против грузоотправителей, взимающих с американских экспортеров непомерные сборы .

Сельское хозяйство

За последние несколько десятилетий ключевые сельскохозяйственные рынки стали более концентрированными и менее конкурентоспособными. На рынках семян, оборудования, кормов и удобрений сейчас доминируют лишь несколько крупных компаний, а это означает, что семейные фермеры и владельцы ранчо теперь должны платить больше за эти ресурсы.Например, всего четыре компании контролируют большую часть семян в мире, а цены на семена кукурузы ежегодно росли на 30%.

Консолидация также ограничивает возможности фермеров и владельцев ранчо продавать свою продукцию. Это означает, что они получают меньше, когда продают свою продукцию и мясо, даже если цены в продуктовых магазинах растут. Например, четыре крупных мясоперерабатывающих предприятия контролируют более 80% рынка говядины, и за последние пять лет доля фермеров в цене на говядину снизилась более чем на четверть — с 51.От 5% до 37,3% — при этом подорожала говядина.

В целом, доля фермеров и владельцев ранчо в каждом долларе, потраченном на еду, снижается на протяжении десятилетий. Короче говоря, семейные фермерские хозяйства и владельцы ранчо становятся меньше, потребители платят больше, а крупные конгломераты посередине получают разницу.

Между тем, закон, направленный на борьбу с этими злоупотреблениями — Закон об упаковщиках и скотных дворах — систематически ослаблялся Министерством сельского хозяйства администрации Трампа (USDA).

Американских фермеров и владельцев ранчо также теснят иностранные корпорации, импортирующие мясо из-за границы с этикетками, которые вводят покупателей в заблуждение относительно его происхождения. Согласно действующим правилам маркировки, мясо может быть помечено как «Продукт США», если оно перерабатывается только здесь, в том числе когда мясо выращивают за границей, а затем просто перерабатывают здесь на куски мяса. Например, большая часть говядины травяного откорма с маркировкой «Продукт США» фактически импортируется. Это затрудняет или делает невозможным для потребителей узнать, откуда они берут еду, и выбрать поддержку американских фермеров и владельцев ранчо.

Корпоративная консолидация влияет даже на способность фермеров ремонтировать собственное оборудование или пользоваться услугами независимых ремонтных мастерских. Мощные производители оборудования, такие как производители тракторов, используют собственные инструменты для ремонта, программное обеспечение и средства диагностики, чтобы предотвратить выполнение ремонта третьими сторонами. Например, когда определенные тракторы обнаруживают неисправность, они прекращают работу до тех пор, пока дилер не разблокирует их. Это вынуждает фермеров платить дилерам за ремонт, который они могли бы сделать сами или который независимая ремонтная мастерская могла бы сделать дешевле.

Приказом Президента:

• Поручает Министерству сельского хозяйства США рассмотреть возможность выпуска новых правил в соответствии с Законом об упаковщиках и скотных дворах, которые упростят фермерам подачу и выигрыш исков, не позволят переработчикам курицы эксплуатировать птицеводов и недоплатить им, а также принять меры защиты от репрессалий для фермеров, которые говорят о плохие практики.
• Поручает Министерству сельского хозяйства США рассмотреть вопрос о выпуске новых правил, определяющих, когда на мясо может быть нанесена этикетка «Продукт США», чтобы потребители имели точные и прозрачные этикетки, позволяющие им выбирать продукты, произведенные здесь.
• Поручает Министерству сельского хозяйства США разработать план по расширению возможностей фермеров для доступа к рынкам и получения справедливой прибыли, включая поддержку альтернативных систем распределения продуктов питания, таких как фермерские рынки, и разработку стандартов и этикеток , чтобы потребители могли покупать продукты, предназначенные для фермеров. весьма.
• Призывает FTC к ограничить производителей мощного оборудования от ограничения возможности людей использовать независимые ремонтные мастерские или делать ремонт своими руками, например, когда тракторные компании запрещают фермерам ремонтировать свои тракторы .

Интернет-служба

Орден решает четыре проблемы, ограничивающие конкуренцию, повышающие цены и ограничивающие выбор интернет-услуг.

Отсутствие конкуренции среди провайдеров широкополосного доступа : Более 200 миллионов жителей США живут в районе, где есть только один или два надежных провайдера высокоскоростного интернета, что приводит к ценам на в пять раз выше на этих рынках, чем на рынках с большим количеством опций.Связанная с этим проблема заключается в том, что арендодатели и поставщики интернет-услуг заключают эксклюзивные сделки или соглашения о сговоре, которые оставляют арендаторам только один вариант. Это влияет на районы с низким доходом и маргинализованные районы, поскольку договоренности между арендодателем и интернет-провайдером могут эффективно блокировать расширение широкополосной инфраструктуры новыми поставщиками.

В Распоряжении Президент призывает FCC:

• Не позволяйте интернет-провайдерам заключать сделки с арендодателями, которые ограничивают выбор арендаторов.

Отсутствие прозрачности цен : Даже там, где у потребителей есть выбор, сравнивать покупки сложно. По данным Федеральной комиссии по связи (FCC), фактические цены на услуги широкополосного доступа могут быть на 40% выше заявленных. Во время правления администрации Обамы-Байдена FCC приступила к разработке «Таблички питания для широкополосного доступа» — простой ярлык, который предоставляет основную информацию о предлагаемых интернет-услугах, чтобы люди могли сравнивать варианты. FCC администрации Трампа отказалась от этих планов.

В Распоряжении Президент призывает FCC:

Высокие сборы за завершение соединения : Если потребитель найдет более выгодную сделку с интернет-услугами, он может оказаться не в состоянии фактически переключиться из-за высоких сборов за досрочное завершение — в среднем около 200 долларов — взимаемых интернет-провайдерами.
В Распоряжении Президент призывает FCC:

• Ограничьте чрезмерную плату за досрочное расторжение.

Компании дискриминантно замедляют доступ в Интернет : Крупные провайдеры могут использовать свои возможности для дискриминаторной блокировки или замедления онлайн-сервисов. FCC администрации Обамы-Байдена приняла правила «Сетевого нейтралитета», которые требовали, чтобы эти компании относились ко всем интернет-сервисам одинаково, но это было отменено в 2017 году.

В Распоряжении Президент призывает FCC:

• Правила восстановления сетевого нейтралитета отменены предыдущей администрацией.

Технологии

Орден затрагивает три области, в которых доминирующие технологические компании подрывают конкуренцию и сокращают инновации:

Крупные технологические платформы покупают потенциальных конкурентов : За последние десять лет крупнейшие технологические платформы приобрели сотни компаний, включая предполагаемые «убийственные приобретения», призванные устранить потенциальную конкурентную угрозу. Слишком часто федеральные агентства не блокировали, не обуславливали или, в некоторых случаях, не проверяли эти приобретения.

Приказом Президента:

• Объявляет политику администрирования более тщательного изучения слияний , особенно доминирующими интернет-платформами, с особым вниманием к приобретению новых конкурентов, серийным слияниям, накоплению данных, конкуренции со стороны «бесплатных» продуктов и их влиянию на пользователей. Конфиденциальность.

Платформы Big Tech, собирающие слишком много личной информации : Многие бизнес-модели крупных платформ зависели от накопления чрезвычайно большого количества конфиденциальной личной информации и связанных с ней данных.
Приказом Президента:

• Призывает Федеральную торговую комиссию США установить правила наблюдения и сбора данных.

Платформы больших технологий, несправедливо конкурирующие с малыми предприятиями : Мощь крупных платформ дает им несправедливые возможности опередить малые предприятия, которые полагаются на них в поисках клиентов. Например, компании, которые управляют доминирующими розничными онлайн-рынками, могут видеть, как продаются продукты малого бизнеса, а затем использовать эти данные для запуска своих собственных конкурирующих продуктов.Поскольку они управляют платформой, они также могут выставлять свои собственные продукты-подражатели на более заметном месте, чем продукты малого бизнеса.
Приказом Президента:

• Призывает FTC установить правила, запрещающие недобросовестные методы конкуренции на интернет-рынках.

Производители сотовых телефонов и другие лица, блокирующие независимые ремонтные мастерские : Технические и другие компании накладывают ограничения на самостоятельный ремонт и ремонт сторонних поставщиков, что делает ремонт более дорогостоящим и трудоемким, например, ограничивая распространение запчастей, средств диагностики и ремонта.

Приказом Президента:

• Поощряет FTC издать правила против антиконкурентных ограничений на использование независимых ремонтных мастерских или выполнение самостоятельного ремонта ваших собственных устройств и оборудования.

Банковское дело и потребительское финансирование

За последние четыре десятилетия Соединенные Штаты потеряли 70% банков, которые у них когда-то были, при этом было закрыто около 10 000 банков. Несоразмерно сильно страдают цветные сообщества: 25% всех закрытых сельских территорий приходится на участки переписи, в которых проживает большинство меньшинств.Многие из этих закрытий являются результатом слияний и поглощений. Хотя федеральные агентства подлежат рассмотрению на федеральном уровне, федеральные агентства официально не отклоняли заявку на слияние банков более 15 лет.

Чрезмерная консолидация увеличивает расходы для потребителей, ограничивает кредитование малого бизнеса и наносит ущерб сообществам с низкими доходами. Закрытие филиалов может снизить объем кредитования малого бизнеса примерно на 10% и ведет к повышению процентных ставок. Даже если у клиента есть несколько вариантов, сложно сменить банк отчасти потому, что клиенты не могут легко перенести данные истории своих финансовых транзакций в новый банк.Это увеличивает стоимость нового банка, предоставляющего вам кредит.

Приказом Президента:

• Призывает Министерство юстиции и агентства, ответственные за банковское дело (Федеральная резервная система, Федеральная корпорация по страхованию депозитов и Управление валютного контролера), к обновить руководящие принципы по слияниям банков, чтобы обеспечить более тщательное изучение слияний .
• Призывает Бюро финансовой защиты потребителей (CFPB) издать правила , позволяющие клиентам загружать свои банковские данные и брать их с собой.

###

Определение конкурентной разведки

Что такое конкурентная разведка?

Конкурентная разведка, иногда называемая корпоративной разведкой, относится к способности собирать, анализировать и использовать информацию, собранную о конкурентах, клиентах и ​​других рыночных факторах, которые способствуют конкурентному преимуществу бизнеса. Конкурентная информация важна, потому что она помогает предприятиям понять свою конкурентную среду, а также возможности и проблемы, которые она создает.Компании анализируют информацию для создания эффективных и действенных методов ведения бизнеса.

Ключевые выводы

• Конкурентная разведка означает способность собирать и использовать информацию о факторах, которые влияют на конкурентное преимущество компании.
• Организации анализируют собранные данные и информацию для разработки эффективных и действенных методов ведения бизнеса.
• Конкурентная разведка может быть классифицирована как близорукая, тактическая разведка или долгосрочная стратегическая разведка.
• Сбор данных и информации сложнее, чем простой поиск в Интернете.

Как работает конкурентная разведка

По определению, конкурентная разведка собирает действенную информацию из различных опубликованных и неопубликованных источников, собранную эффективно и этично. В идеале бизнес успешно использует конкурентную разведку, создавая достаточно подробный портрет рынка, чтобы он мог предвидеть вызовы и проблемы и реагировать на них до того, как они возникнут.

Конкурентная разведка превосходит простое клише «знай своего врага». Скорее, это глубокое погружение, когда компании раскрывают тонкости бизнес-планов конкурентов, включая клиентов, которых они обслуживают, и рынки, на которых они работают. Конкурентная разведка также анализирует, как широкий спектр событий разрушает конкурирующие предприятия. Он также показывает, как могут быть затронуты дистрибьюторы и другие заинтересованные стороны, и показывает, как новые технологии могут быстро сделать неверным каждое предположение.

В любой организации конкурентная разведка означает разные вещи для разных людей и отделов. Например, к торговому представителю он может относиться к тактическому совету о том, как лучше подать заявку на выгодный контракт. Для высшего руководства это может означать культивирование уникальных маркетинговых идей, используемых для увеличения доли рынка в борьбе с грозным конкурентом.

Природа конкурентной разведки различается для разных компаний, в зависимости от отрасли, обстоятельств и множества других факторов; например, компаниям, на которых оказывают влияние политика и законы, может потребоваться информация об изменениях в законодательстве, которые могут повлиять на деятельность компании.

Для любой группы цель конкурентной разведки — помочь принимать более обоснованные решения и повышать эффективность организации за счет выявления рисков и возможностей до того, как они станут очевидными. Другими словами, конкурентная разведка направлена ​​на то, чтобы не дать предприятиям оказаться застигнутыми врасплох какими-либо оппозиционными силами.

Типы конкурентной разведки

Действия конкурентной разведки можно разделить на две основные группы: тактическую и стратегическую.Тактическая разведка является более краткосрочной и направлена ​​на решение таких вопросов, как захват доли рынка или увеличение доходов. Стратегическая разведка ориентирована на более долгосрочные вопросы, такие как ключевые риски и возможности, с которыми сталкивается предприятие.

В любом случае конкурентная разведка отличается от корпоративного или промышленного шпионажа, который опирается на незаконные и неэтичные методы для получения несправедливого конкурентного преимущества.

Особые соображения

В то время как большинство компаний могут найти существенную информацию о своих конкурентах в Интернете, конкурентная разведка выходит за рамки простого получения таких легкодоступных, низко висящих фруктов.Лишь небольшая часть конкурентной разведки включает поиск информации в Интернете.

Типичное исследование конкурентной разведки включает информацию и анализ из различных разрозненных источников, включая средства массовой информации, интервью с клиентами и конкурентами, отраслевых экспертов, выставки и конференции, правительственные отчеты и публичные документы. Но эти общедоступные источники информации — всего лишь отправная точка. Конкурентная разведка также включает изучение всех заинтересованных сторон компании, ключевых дистрибьюторов и поставщиков, а также клиентов и конкурентов.

В качестве доказательства растущей важности конкурентной разведки достаточно создать Сообщество профессионалов в области конкурентной разведки (SCIP), основанное в США в 1986 году. Эта глобальная некоммерческая группа включает членское сообщество бизнес-экспертов из разных отраслей, академических кругов, и правительство, которое регулярно проводит конгрессы по созданию инфраструктуры разведки, обменивается инструментами поддержки исследовательских решений и расширяет коллективные аналитические возможности. Эта группа, переименованная в 2010 году в «Специалисты в области стратегической и конкурентной разведки», ежегодно проводит несколько национальных и международных конференций и саммитов.

Роль стратегии в управлении

Результаты обучения

• Объясните понятие конкурентного преимущества.
• Объясните концепцию ценностного предложения.
• Объясните, как стратегия соотносится с общим управлением бизнесом.

Введение

Бизнес не существует изолированно. Они существуют как один из элементов сложной ситуации, охватывающей социальную, политическую, экономическую и конкурентную среду.Стратегия фирмы — это комплексный план достижения своих целей в этих условиях. Стратегия определяет, как фирма будет добиваться долгосрочного успеха. Определение стратегии — это критически важное решение для руководства, поскольку оно требует значительных затрат ресурсов, и, однажды начавшись, ее очень сложно и дорого изменить.

В фильме « Крестный отец II » Майкл Корлеоне говорит: «Мой отец многому меня научил. Он научил меня: держи друзей близко, а врагов — ближе.Это относится и к стратегии. Друзья компании — это ее клиенты. Стратегия должна поддерживать соответствие компании потребностям клиентов. Его враги — его конкуренты. Конкуренты — это фирмы, которые предоставляют аналогичные продукты или услуги и пытаются привлечь тех же клиентов. У конкурентов, вероятно, будут схожие бизнес-цели с точки зрения продаж, прибыльности и доли на рынке. Чтобы добиться успеха и достичь своих целей, фирма должна «побеждать» своих конкурентов, постоянно стремясь улучшить свои предложения для клиентов и быть лучше, чем альтернативы конкурентов.В этом разделе мы рассмотрим, как компании обращаются к конкурентам в своей стратегии.

Конкурентное преимущество

В конкурентной среде предприятия стараются выделиться среди конкурентов. Рассмотрим следующие автомобильные компании. Есть ли у каждого из них какая-то особая характеристика или качество?

• Порше
• Вольво
• Hyundai
• Тойота
• Форд

Компании очень стараются создать впечатление, что они отличаются от своих конкурентов.Если вы ищете мощный спортивный автомобиль, вы, вероятно, не пойдете к дилеру Ford. Но если вы ищете надежный грузовик, вам не следует обращаться к дилеру Porsche. Компании стремятся предоставлять продукт или услугу, которые отличаются, или , и тем или иным образом отличаются от своих конкурентов. Когда клиенты воспринимают это различие как ценное, они предпочтут покупать продукцию компании, а не продукцию конкурента. Это называется конкурентным преимуществом .Конкурентное преимущество означает, что бизнес превосходит своих конкурентов на рынке, потому что клиенты предпочитают его продукты или услуги.

Компании могут добиться конкурентных преимуществ несколькими способами. Их продукт может обеспечить превосходную производительность; он может быть более высокого качества; он может быть более прочным; или он может иметь уникальные особенности. Компании могут лучше обслуживать клиентов или иметь лучшую доступность. Они могут лучше рекламировать и продвигать свои продукты, или они могут предлагать свои продукты по более низкой цене.Лучшие компании предоставляют комбинацию уникальных атрибутов, с которыми конкуренты не могут сравниться.

Компании создают конкурентное преимущество, делая некоторые вещи лучше, чем их конкуренты. Например, посмотрите на компании на следующей диаграмме. Делая некоторые вещи намного лучше, чем у конкурентов, компании могут создать ценное отличие для клиентов.

Может показаться, что лучший способ создать конкурентное преимущество — это делать все хорошо.К сожалению, это невозможно. Как правило, ресурсы ограничены, и пытаться преуспеть во всем обойдется слишком дорого. Компании, которые стараются делать слишком много вещей хорошо, часто не достигают успеха и не выделяются. Это называется «застреванием посередине».

Создание конкурентного преимущества — не единственная цель бизнеса. Компании также должны иметь возможность сохранять свои конкурентные преимущества. Когда конкуренты видят, что компания делает что-то, что ценится клиентами, они пытаются скопировать это.Некоторые вещи можно быстро скопировать. Например, когда American Airlines представила программу для часто летающих пассажиров AAdvantage для поощрения постоянных клиентов, ее в течение нескольких месяцев скопировали Delta, United и British Airways. Другие вещи скопировать сложнее. Walmart, например, создал тесно связанную цепочку поставок для обеспечения низких затрат. Ни одна другая компания не придумала, как дублировать эту систему. Цель компаний — создать конкурентное преимущество способами, которые конкурентам сложно или дорого копировать.Это называется устойчивым конкурентным преимуществом .

Цепочка поставок Walmart помогает поддерживать низкие цены, давая ей конкурентное преимущество перед другими.

Стратегия и конкурентные преимущества

Достижение конкурентного преимущества вряд ли может быть формальной целью бизнеса. Однако наличие конкурентного преимущества означает, что у компании будут ресурсы для достижения своих целей. Когда фирмы побеждают своих конкурентов, это означает, что они могут финансировать больше исследований и разработок для улучшения своих продуктов или услуг; они могут тратить больше на рекламу и продвижение по службе для привлечения клиентов; они могут делать пожертвования в благотворительные фонды для улучшения отношений с общественностью; и они могут приносить большую прибыль своим владельцам.Короче говоря, конкурентное преимущество означает для достижения целей организации.

Поскольку стратегия — это план для достижения долгосрочных целей, мы можем определить стратегию как план по созданию устойчивого конкурентного преимущества.

Ценностное предложение

Компании стремятся производить уникальный продукт или услугу, которые дадут им преимущество на рынке. Но это дает конкурентное преимущество только в том случае, если клиенты видят разницу и понимают, почему эта разница для них важна.Ценностное предложение — это заявление, которое компания использует, чтобы убедить клиентов в том, что ее продукт или услуга представляют для них большую ценность, чем продукт или услуга конкурента. Ценностное предложение сообщает клиенту об основной причине, по которой продукт или услуга лучше всего соответствуют их потребностям.

Ценностное предложение передается через веб-страницу компании, рекламу или социальные сети. У него должен быть жирный заголовок или рисунок, привлекающий внимание и отражающий преимущества, предоставляемые покупателю.За этим кратким «объявлением» может следовать короткий абзац или несколько пунктов, в которых перечислены ключевые особенности продукта.

Прекрасным примером является заявление о ценности Apple MacBook. Он показывает изображение MacBook сбоку с надписью « MacBook: Light. Годы впереди ». Это очень хорошо передает важные отличия MacBook. Во-первых, это действительно красивый дизайн. При просмотре с ребра компьютер почти исчезает. Во-вторых, он легкий. На рынке ноутбуков важен вес.И изображение, и заявление подчеркивают, что MacBook легко носить с собой. Наконец, в нем подчеркивается передовая технология MacBook: «Световые годы впереди». В очень небольшом пространстве Apple демонстрирует основные отличия MacBook — его вес и передовые технологии.

Стратегическое управление — это процесс интеграции всех функций и видов деятельности в организации в единое целое. Ранее мы определяли управление как процесс планирования, организации, руководства и контроля людей в организации для эффективного использования ресурсов для достижения целей организации.Стратегическое управление обеспечивает «клей», скрепляющий эти процессы. Вместо того, чтобы смотреть на отдельные функции или виды деятельности, стратегическое управление рассматривает всю организацию и то, как части сочетаются друг с другом. Хорошее стратегическое управление позволяет организации развивать синергию . То есть части поддерживают друг друга, так что общий результат больше, чем сумма результатов отдельных функций.

Стратегическое управление лучше всего подходит для функции планирования и включает в себя две широкие функции.Первый — определить, как компания создаст конкурентное преимущество. Иными словами, как компания будет выделяться и ценить своих клиентов? Ответ на этот вопрос — бизнес-стратегия компании . Руководство должно убедиться, что вся деятельность компании поддерживает ее бизнес-стратегию. Это называется «поступать правильно». Это означает, что каждый должен быть сосредоточен на том, чтобы преуспевать в вещах, которые создают конкурентное преимущество, обеспечивать выделение ресурсов отделам, которые создают конкурентное преимущество, и тщательно контролировать деятельность, которая создает конкурентное преимущество.Это не значит, что они могут игнорировать другие вещи; Успешный бизнес должен хорошо делать многое, но преуспевать лишь в немногих.

Вторая функция стратегического управления — убедиться, что люди в организации поддерживают стратегию. Как мы обсуждали ранее, почти все, чего добивается организация, достигается за счет того, что люди делают что-то. Руководство должно убедиться, что люди в организации хотят и способны преуспевать в вещах, которые создают конкурентное преимущество.Это называется «делать все правильно». Они могут сделать это, предоставив сотрудникам возможности обучения и развития для улучшения навыков, поддерживающих стратегию, путем создания системы вознаграждения, которая вознаграждает поведение, поддерживающее стратегию, и путем внедрения системы надзора, которая поощряет и распознает поведение, поддерживающее стратегию. Руководство может также привить культуру совершенства во всей организации. Организационная культура — это общие ценности и убеждения, которые определяют поведение людей в организации.Менеджеры могут создать культуру, поддерживающую стратегию, путем коммуникации и моделирования поведения и ценностей, которые они хотят видеть во всей организации.

Например, когда Tom’s of Maine представил новый дезодорант, разочаровавший покупателей, основатель компании Том Чаппелл снял продукт с рынка и возместил покупателям, которые его купили. Компания потеряла деньги, вложенные в разработку и производство продукта, а также расходы на возмещение. Но это укрепило основные ценности справедливости и честности, которые исповедовала компания, и продемонстрировало, что качество и удовлетворенность клиентов являются ее конкурентным преимуществом.

В другом примере руководство Southwest Airlines реализовало программу «Пройдите милю», в рамках которой менеджеры и руководители помогают рядовым сотрудникам. Руководители чистят самолеты, загружают багаж и посещают выход на посадку. Стюардессы были удивлены, когда Херб Келлехер, председатель компании, пришел помочь им подготовить самолет. Эта программа укрепляет семейную культуру на Юго-Западе, где всех ценят и считают равными. Это также подчеркивает ориентацию компании на обслуживание клиентов, демонстрируя, что каждый должен поддерживать деятельность, которая напрямую влияет на клиента.

отраслевой анализ

Цель стратегического управления — создание конкурентного преимущества. Но как компании узнают, что у них есть конкурентное преимущество? В долгосрочной перспективе конкурентное преимущество приведет к большей прибыльности. Но в краткосрочной перспективе компаниям сложно оценить, насколько хорошо они создают конкурентное преимущество. Анализ отрасли — это метод, позволяющий компании оценить свое положение на рынке по сравнению с конкурентами. Отраслевой анализ призван помочь компании проанализировать различные рыночные и финансовые факторы в своей отрасли, которые влияют на бизнес, включая оценку конкуренции.Этот анализ помогает менеджерам понять важные факторы рынка и то, как эти факторы могут быть использованы для получения конкурентного преимущества. Отраслевой анализ — важный инструмент для компаний, позволяющий оценить свою стратегию в более короткие сроки.

Поскольку условия в деловой среде постоянно меняются, необходимо периодически проводить отраслевой анализ, чтобы идти в ногу с развитием событий. Это может занять очень много времени и, если не сделать его точно, может привести к неверным стратегическим решениям.По этой причине менеджеры могут обращаться к сторонним фирмам либо для проведения анализа, либо для предоставления данных компании для завершения анализа. Существует ряд компаний, которые поддерживают огромные базы данных с информацией о конкретных отраслях, например, Hoovers и IBIS. У этих компаний есть методы сбора данных и анализа данных для составления отчетов.

Теория, основанная на ресурсах — Освоение стратегического управления — 1-е канадское издание

1. Определите четыре характеристики ресурсов, которые приводят к устойчивому конкурентному преимуществу, как это сформулировано в ресурсной теории фирмы.
2. Поймите разницу между ресурсами и возможностями.
3. Уметь объяснить разницу между материальными и нематериальными ресурсами.
4. Знайте элементы комплекса маркетинга.

Southwest Airlines представляет собой иллюстрацию теории ресурсов в действии. Теория, основанная на ресурсах.2 «Теория, основанная на ресурсах: основы») (Барни, 1991). Эти конкурентные преимущества, в свою очередь, могут помочь организации получать высокую прибыль, особенно с течением времени.