Менеджмент что такое: Что такое менеджмент простыми словами: определение, примеры

Содержание

что это такое и чем он занимается в организации, функции, основные виды, что это за профессия

Важность грамотного управления была известна уже давно, но в последние пару десятков лет это понятие стало применяться в бизнесе. Со временем сформировалась целая наука, которые называют менеджмент. Однако, даже сейчас понимают далеко не все что это за сфера и профессия.

В общем смысле этим термином обозначают управление в целом, умение руководить. Однако у этого понятия существует также немало дополнительных значений. Кроме того, в современных условиях администрирование, как умение руководить, постоянно усложняется.

Дорогие читатели! Наши статьи рассказывают о типовых способах решения юридических вопросов, но каждый случай носит уникальный характер.
 
Если вы хотите узнать, как решить именно Вашу проблему — обращайтесь в форму онлайн-консультанта справа или звоните по телефону
+7 (804) 333-20-57
 
Это быстро и бесплатно!

Современное управление бизнесом

В русском языке слово “управлять” применяется для широкого спектра значений. Можно управлять автомобилем или управлять различными процессами. В английском языке, как правило, для этих действий применяются разные слова, поэтому и точность повышается.

Слово «management» применяется не просто так: если человек планирует заниматься бизнесом, ему необходимо разобраться во всех аспекта современного управления. И в первую очередь он должен чётко понимать, что такое менеджмент. Это системы управления, при которых достигаются поставленные цели в бизнесе максимально оперативно и эффективно.

Без нижеперечисленных аспектов не сможет состояться настоящий “менеджмент” в том понимании, в каком он должен быть. Многие специалисты обращают внимание в первую очередь на это. К важным моментам менеджмента необходимо отнести:

  • эффективное использование доступных ресурсов;
  • контроль всех социальных и экономических систем;
  • развитие в условиях современной рыночной экономики.

Данная наука развивалась на протяжении многих лет. Изначально она рассматривалась искусство управления производственными механизмами, но со временем превратилась в теорию управления поведенческими аспектами человека, а именно персонала. Квалифицированные специалисты способны управлять штатом сотрудников и настраивать их на эффективное выполнение поставленных задач. Такое определение даёт ответ на вопрос, кто такой менеджмент и чем он занимается.

Обратите внимание: ознакомьтесь с должностной инструкцией менеджера по продажам.

Менеджмент – это целая наука, объединяющая в себе разные сферы деятельности

С учётом всей накопленной теоретической базы и длительного развития выделяют несколько значений:

  • трудовая деятельность, связанная непосредственно с процессом управления, принятием решений для различных задач;
  • процесс управления, связанный со стимулированием деятельности, предсказанием и координацией;
  • научное понятие, включающее управление компанией, группой людей или какой-либо организацией;
  • искусство управления персоналом в различных ситуаций, в том числе развитие дисциплины в стрессовых ситуациях;
  • система управления как организационная структура какой-либо компании или группы людей.

Специалистам приходится непосредственно иметь дело с группой людей – сотрудниками. Они занимаются преимущественно интеллектуальной деятельностью, управляя денежными и сырьевыми ресурсами. Перед ними ставится главная цель – это достижение определённых результатов с максимально эффективной производственной деятельностью. На всех этапах важно исключить ошибки, устранить растрату ресурсов.

Перечисленные выше тезисы объединяются в некое единое понятие, что позволяет понять, что такое менеджмент организации. От него зависит принятие решений и планирование развития. Его можно рассматривать как науку и как искусство одновременно. В наше время к системе управления относятся именно так. Все законы и основные принципы управления входят в единое понятие “менеджмента”.

Любая серьезная компания требует наличия специалистов по управлению её деятельностью с помощью менеджмента

Менеджмент как управленческий аппарат

В общем понимании – это наука, позволяющая ответить на вопрос, как управлять людьми и всей компанией, чтобы максимально быстро и эффективно достигнуть цели, как правило финансовой выгоды. Однако данный термин также применяется часто для обозначения конкретного управленческого аппарата, т.е. группы людей, непосредственно принимающих решения и отвечающих за результат.

Управленцы – это специалисты, обладающие специальной подготовкой, навыками и талантами. Они должны хорошо разбираться в производственных процессах и знать подноготную того рода деятельности, который практикует компания, но при этом у них должны присутствовать определённые познания в психологии.

Обычно принято разделять менеджеров на низовое, среднее и высшее звено. У каждого их них свои обязанности, и при этом каждое из них достаточно сильно отличается от другого. Обычно используют следующие обозначения:

  • Низовое звено – это линейные руководители на местах, в отделах, которые непосредственно контролируют работу определённых исполнителей.
  • Среднее звено – это управленцы, под контролем которых находится группа линейных управленцах, и которые в свою очередь подчиняются только высшему руководству.
  • Высшее звено – это топ-менеджеры, руководители самого высокого порядка, находящиеся во главе компании или предприятия.

Обратите внимание: ознакомьтесь с должностной инструкцией менеджера по маркетингу.

У каждого звена свои собственные задачи и круг обязанностей, поэтому они сильно отличаются друг от друга. Менеджеры низового и высшего звена – это зачастую совсем разные люди, которые даже близко не стоят в системе управления. Тем не менее, если необходимо разъяснить понятие менеджмент, а именно кто это такие знать просто необходимо.

История развития менеджмента

Многие воспринимают управление, как современную науку, которая зародилась на рубеже 20-21 вв. Однако это не совсем правильное мнение, потому что точно назвать даже период появление не получится. Известно, что даже в древних общинах уже были люди, которые брали на себя управление и организацию различной деятельности, так что фактически их можно считать первыми менеджерами. В Древнем Египте и Греции присутствовал сложный государственный аппарат управления.

В индустриальный период развития человечества стали появляться первые фабрики, производственные предприятия и частный бизнес, которые нуждались в грамотном управлении. Тогда люди начали задумываться об эффективности управления и правильности принятия различных решений.

В середине 20-го века сформировалась теория управления, когда лучших работников постепенно обучали и переводили на руководящие должности. Это и есть менеджеры низового и среднего звена в том виде, в котором мы привыкли их видеть.

Различные специалисты стали активно использовать понятие “производственный менеджмент”. Что это за профессия они рассказывали в своих научных работах. В наше время постоянно приходится сталкиваться с огромными объёмами информации, поэтому управленцам приходится учитывать множество факторов. Их подготовка играет важнейшую роль, потому что они должны хорошо ориентироваться в различных ситуациях.

Обратите внимание: ознакомьтесь с должностной инструкцией менеджера по рекламе.

Система, цели и задачи менеджмента

Под системой понимается совокупность всех элементов, позволяющих управлять ресурсами организации. В первую очередь имеются в виде человеческие, финансовые и материальные ресурсы, использующиеся в той или иной степени для достижения поставленных целей. Современный менеджмент вынужден опираться на смежные науки – математику, статистику, психологию, информатику. В глобальном понимании можно выделить основные виды менеджмента:

  • финансовый;
  • инвестиционный;
  • информационный;
  • стратегический.

Различные подсистемы общей системы управления отвечают за расчёт рисков, за управление различными проектами, за разработку стратегии и т.д. Отдельного внимания заслуживает маркетинг, который также относится к данной сфере. Такая структуризация позволяет понять, для чего именно существует менеджмент и его функции, как в крупных организациях, так и в небольших компаниях:

  • общее развитие компании, как самостоятельного бизнеса;
  • получение прибыли в достаточных объёмах;
  • создание условий для стабильного развития компании;
  • контролирование рисков и повышение эффективности всей деятельности.

Минимальным требованием для системы управления является сохранение рыночной ниши и базы постоянных клиентов. В идеале компания должна развиваться, достигая конечных результатов. Менеджерам в свою очередь приходиться прогнозировать различные ситуации, оценивать риски и разрабатывать стратегию развития.

Что такое менеджмент?

Термин «менеджмент» означает «управление». Управление представляет собой организацию воздействий, направленных на достижение целей. Таким образом, менеджмент – это сфера человеческой деятельности и соответствующая область знаний, включающая в себя в качестве обязательного элемента управление людьми, социальными организациями или структурами.

Английское слово «менеджмент» происходит от корня латинского слова «манус», что в переводе означает «рука»; первоначально оно относилось к сфере управления животными и обозначало искусство управлять лошадьми. Позднее это слово было перенесено в сферу человеческой деятельности и стало обозначать область науки и практики управления людьми и организациями (предприятиями).

Какие существуют определения менеджмента?

Существует множество определений менеджмента:

Авторы определения Определение
В.А. Абчук управление – это наука, позволяющая находить наилучшее решение в каждой конкретной ситуации, используя многовариантную систему воздействия на окружающих
Р. Баттрик управление – это организация и реализация целенаправленных воздействий
П.Ф. Друкер управление – это особый вид деятельности, превращающий неорганизованную толпу в эффективную, целенаправленную и производительную группу
А.В. Карпов управление – это совокупность форм, методов и приемов научно обоснованного установления взаимодействия между элементами производственной системы исходя из ее целей и единства функций
В. Кнорринг управление – это непрерывный процесс воздействия на объект управления (личность, коллектив, технологический процесс, предприятие) для достижения оптимальных результатов при наименьших затратах времени и ресурсов
С.Н. Князев управление – это информационный, целенаправленный процесс воздействия на коллективы людей, обусловленный действием объективных экономических законов общества и обеспечивающий целенаправленное поведение этих коллективов при изменяющихся внешних и внутренних условиях путем принятия управленческих решений
М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури управление – это процесс планирования, мотивации и контроля, необходимый для того, чтобы достичь сформулировать и достичь целей
А. Файоль управление – это функция административного персонала, направленная на повышение эффективности деятельности организации

Какова роль менеджмента на предприятии?

Эффективное становление и развитие рыночных отношений во многом определяются формированием современных управленческих отношений. Именно менеджмент обеспечивает связанность и интеграцию экономических процессов на предприятии, в регионе, в стране.

Как показывает опыт, многие аспекты теории управления инвариантны социально-экономической системе и политическому устройству общества. Общие законы управления в различных системах (в технических устройствах, в живых организмах и общественных организациях) изучаются кибернетикой (от гр. kybernetikc – искусство управления). К кибернетическим системам относят такие сложные вероятностные системы, как экономика предприятия, отрасли, региона, человеческий мозг и др.

В сфере производства уровень управления, как правило, обусловливает перечень и содержание управленческих задач. На предприятиях независимо от их размера и сферы деятельности руководители решают весь комплекс проблем от выбора выпускаемой продукции (услуг) и определения миссии (главной цели или того, ради чего создано и функционирует предприятие) до методов сбыта продукции и полной ответственности за успех или неудачу деятельности.

В условиях конкуренции эффективность – главное условие выживания фирмы и главная цель менеджмента. Эффективный менеджмент, обеспечивающий успех фирме, требует ориентации на человека: в части внешней среды – на потребителя, в части внутренней среды – на персонал.

Следует отметить, что понятие «менеджмент» имеет междисциплинарный характер и семантика этого слова очень сложна. Фундаментальный Оксфордский словарь английского языка так определяет менеджмент: во-первых, это способ, манера общения с людьми, во-вторых, это власть и искусство правления, в-третьих, это особого рода умелость и административные навыки. Наконец менеджмент – это и еще орган управления, административная единица.

В современной теории и практике под менеджментом понимается процесс руководства (управления) отдельным работником, рабочей группой и предприятием в целом. Практически все известные зарубежные энциклопедии трактуют понятие «менеджмент» как процесс достижения целей предприятия посредством привлечения других людей. Субъектом этого процесса является менеджер, то есть руководитель любого уровня управления, будь то директор предприятия, начальник производственного участка, глава юридической консультации, главный врач в медицинском учреждении и т.п.

Как можно охарактеризовать символический ключ менеджмента?

Символический ключ менеджмента: «цели-человек-эффективность». Золотое правило менеджмента: «эффективный менеджмент, обеспечивающий выживание и успех в условиях рыночной конкуренции, требует ориентации на человека: во внешней среде – на потребителя, во внутренней – на персонал».

В науке современного менеджмента выделяют следующие черты:

  • системный подход к управлению;
  • ситуационный принцип управления;
  • определяющая роль организационной культуры;
  • механизация и автоматизация управленческих процессов;
  • демократизация управления;
  • интернационализация менеджмента.

Почему необходимо изучать менеджмент?

Попробуем объяснить, почему так важно изучать в настоящее время менеджмент как учебную дисциплину.

Предположим, вы работаете во главе собственного предприятия. О чем вы как руководитель считаете в первую очередь? Наверное, о том, как организовать производство и есть ли для этого объективные факторы. Важным вопросом при этом является организация взаимодействия сотрудников для реализации поставленных целей. Вы также думаете о том, как получить максимальную прибыль, заплатить налоги, расплатиться с долгами, какой объем финансовых средств направить на развитие предприятия и, наконец, как распределить прибыль между собственниками и работниками предприятия. Итак, какую роль вы играете, пытаясь найти ответы на все эти сложные вопросы?

Вы можете быть экономистом, технологом, юристом, конструктором, банкиром… Но, независимо от того, чем занимается ваша фирма (производством, юридическими консультациями, торговлей, посредническими услугами), вы, прежде всего, менеджер, т.е. организатор и вдохновитель всей вашей деятельности как внутри предприятия, так и в его отношениях с внешней средой.

Вы наметили цели, сформировали коллектив единомышленников, который вместе с вами трудится для достижения этих целей, или вам еще предстоит сформировать такой коллектив. При формировании коллектива вы исходите из того, что ваши сотрудники имеют свои собственные цели, которые также необходимо учитывать. Вы производите продукцию, которую необходимо сбывать, это означает, что нужно найти рынки сбыта. Занимаясь сбытом продукции, вы должны думать о том, что делают ваши конкуренты, научиться влиять на них. Одновременно со всем этим вы должны постоянно думать о развитии и совершенствовании работы на вашем предприятии, чтобы вовремя перейти на выпуск новой продукции, реконструировать действующее производство или закрыть его.

Существует ли у вас научная база для решения перечисленных проблем? Наверное, трудно управлять без опыта и знаний, которые должны постоянно обновляться? А как управлять, если опыта и знаний нет вовсе? Вот тут и поможет менеджмент. Он знакомит с современными методами управления и особенностями их применения в условиях различных предприятий, учит использовать свои знания о конкретной экономической ситуации. Менеджеры обязаны оперативно принимать управленческие решения, которые должны быть как эффективными, так и соответствовать действующему законодательству. Менеджмент учит, как организовать четкую работу предприятия, при этом работники должны ясно понимать, что, как и для чего они делают.

Для того, чтобы предприятие могло добиться своих целей, его задачи должны быть скоординированы. Поэтому управление является весьма важной деятельностью. Оно является неотъемлемой частью любой человеческой деятельности, которая в той или иной степени требует координации. В управлении нуждаются не только производство и сервисно-консультационные организации, но и государство, регионы, области, больницы и университеты, церкви и агентства социального обеспечения. Кстати, философы древности считали, что причиной бедственного положения общества, как правило, является отсутствие должного управления либо нарушение старшинства между людьми.

Из каких компонентов состоит современный менеджмент?

Комплекс менеджмента состоит из следующих компонентов: стратегический менеджмент, управление персоналом (или персональный или кадровый менеджмент), управление технологическими процессами и операциями, управление финансами (финансовый менеджмент), управление материально-техническим снабжением, управление сбытом продукции, управление недвижимостью, инновационный менеджмент (управление развитием), управление качеством продукции или услуг.

  1. Стратегический менеджмент – постановка и достижение главных стратегических задач, что включает: выбор миссии, ситуационный анализ, стратегический маркетинг, стратегическое планирование деятельности, создание и коррекцию организационных структур, управление реализацией стратегии.
  2. Управление персоналом – все цели организации достигаются посредством людей – важнейшей составляющей системы управления.
  3. Управление технологическими процессами осуществляется людьми с помощью машин, механизмов, аппаратуры и приспособлений, в том числе компьютеров и других специальных устройств.
  4. Управление финансами – осуществляется через распределение финансов и их динамики регулируется производственно-хозяйственная деятельность предприятия для обеспечения эффективности.
  5. Управление материально-техническим снабжением решает задачи обеспечения поставок сырья, материалов, оборудования, инструментов и других необходимых изделий.
  6. Управление сбытом осуществляется на основе маркетинговой деятельности, включающей мониторинг внешней среды.
  7. Управление недвижимостью: эксплуатация, купля, продажа, обмен, аренда и другие действия с недвижимостью.
  8. Инновационный менеджмент, т.е. управление развитием – необходим для сохранения и повышения эффективности организации в меняющихся условиях, при этом планируются, организуются, мотивируются и контролируются нововведения.
  9. Управление качеством является обязательным для поддержания конкурентоспособности фирмы в условиях рыночной конкуренции.

Какие выделяют вехи в развитии менеджмента?

Краткая характеристика основных направлений в менеджменте:

  1. школа научного управления (рационалистическая школа) (1885-1920) – основатели: Тейлор, Гилберт. Основной принцип, главная идея – рационализация труда в трудовом производстве плюс материальная заинтересованность рабочих ведут к повышению производительности труда;
  2. административная (поведенческая) школа – 1920-1950 г.г. – А.Файоль, Урвик, Вебер. Основная идея – существуют «универсальные» принципы управления, применение которых гарантирует успех в любой организации;
  3. школа человеческих отношений (1930-1950г.г.) Мейо, Фоллетт, Маслоу. Основная идея: для эффективного достижения целей организации необходимо и достаточно наладить межличностные отношения между работниками;
  4. поведенческая школа (1950-настоящее время), представители – Арджирис, Лайкерт, Мак-Грегир, Блейк. Центральная идея: эффективность достижения целей организации требует максимального использования человеческого потенциала на основе данных психологии и социологии;
  5. количественная школа (1950-настоящее время) – Винер, Акофф, Берталанфи. Основная идея: оптимальные управленческие решения можно найти с помощью компьютеров на основе использования математических моделей ситуации.

Так сформировалась современная наука, применение принципов которой на практике приносят повышение эффективности производства.

Что такое менеджмент?

Понятие и сущность менеджмента, его цели и задачи

Термин «менеджмент» приобрел широкое распространение не только в экономике, но и в сфере социальных и политических отношений. Слово «менеджмент» (Management) является производным от английского Manage «управлять». В свою очередь последнее получило свой корень от латинского слова Manus, что означает «рука». С развитием цивилизации содержание понятия менеджмент трансформировалось и объединило в себе всё разнообразие требований к управлению как искусству ведения дел и стилю работы.

Управление — это функция биологических, социальных, технических и организационных систем, которая обеспечивает сохранение их структуры, поддерживает определённый режим деятельности.

Выделяют управление:

  • социальной системой;
  • управление машинами;
  • техническое управление;
  • управление производственно-технологическими процессами;
  • организационное управление.

Менеджмент — это одновременно и сфера человеческих знаний, и сфера принятия управленческих решений, и категория людей (социальный слой), объединённых в экономической, конкурентоспособной системе управления в современном обществе.

Менеджмент можно рассмотреть с позиции трёх точек зрения:

  1. как синоним термина «управление организацией» безотносительно к её размерам и видам деятельности;
  2. как эквивалент выражения «управление национальной экономикой в высших эшелонах администрирования»: в государственном, отраслевом и региональных разрезах экономической деятельности;
  3. как аналог термина «руководство коллективом».

Менеджмент на микроуровне хозяйствования мы понимаем как руководство общей деятельностью в таких социально-экономических системах, как предприятия и их подразделения, фирмы, банки и другие организации.

В упрощенном понимании, менеджмент — это умение добиваться поставленных целей, использовать труд, интеллект, мотивы поведения других людей.

Менеджмент — функция, вид деятельности по руководству людьми в различных организациях. Это также область человеческого знания, помогающего осуществить эту функцию. Менеджмент как собирательное от менеджеров — это определённая категория людей, социальный слой тех, кто осуществляет работу по управлению.

Задачей менеджмента является создание условий, при которых наиболее вероятно и благоприятно достижение целей организации.

Объектом менеджмента являются отдельные предприниматели и трудовые коллективы, которые имеют форму предприятий, объединений, ассоциаций, акционерных обществ и тому подобное.

Предмет менеджмента — структура организационных, управленческих и межличностных отношений.

Подходы в управлении

В процессе развития менеджмента как науки, существовало несколько подходов в управлении.

Подход с точки зрения выделения различных школ и учений рассматривает управление как эволюцию управленческой мысли.

Процессный подход рассматривает управление как процесс, то есть работу по достижению целей с помощью других. Это серия непрерывных взаимосвязанных действий, каждое из которых само по себе является процессом. Их называют управленческими функциями, каждая из которых также представляет собой процесс, потому что состоит из серии взаимосвязанных действий. Процесс управления является общей суммой всех функций.

А.Файоль считал, что существует 5 начальных функций:

  1. предвидеть и планировать;
  2. организовывать;
  3. распоряжаться;
  4. координировать;
  5. контролировать.

Системный подход предполагает, что руководители должны рассматривать организацию как совокупность взаимосвязанных элементов, таких как люди, структура, задачи и технология, которые ориентированы на достижение различных целей в условиях внешней меняющейся среды.

Ситуационный подход предполагает, что пригодность различных методов управления определяется ситуацией. Поэтому центральный момент — ситуация — конкретный набор обстоятельств, которые сильно влияют на организацию в данное время. Поскольку существует большое количество факторов как в самой организации, так и в окружающей среде, не существует единого лучшего способа управления организацией. Самым эффективным в данной ситуации является метод, который определяет и учитывает основные внутренние и внешние факторы, которые влияют на функционирование организации.

Целевой подход предполагает, что объект ориентации — цель — это критерий результативности системы управления. В процессе организации работы формируется система целей в объекте управления. Выделяется главная цель (связанная с условиями потребления какой-либо продукции, существующей ориентацией нужд). Система субцелей — деятельность объекта управления разбивается по направлениям: коммерческая, производственная, экономическая, финансовая, социальная, управленческая деятельность.

Программно-целевой подход предполагает, что цель трансформируется руководством в программу (перечень мероприятий с конкретными исполнителями). Основная деятельность объекта управления заключается в выполнении программы, а субъекта — в его координации.

Подход по результатам — определяющими являются свобода творчества, высокий уровень ответственности. Построен на одной философии фирмы (качество-результат). В основе — превращение цели в результат.

Личный подход рассматривает человека как объект ориентации. Важно умение познать человека, коллектив, считаться с мнением коллектива. Используется теория мотивации. Большое значение имеет проблема социальной ответственности аппарата управления.

Координационный подход. Основная задача — привести в единство сложную производственную систему. Синергетический эффект, сбалансированность целей, результатов, ресурсов и интересов.

Комплексный подход — синтез всех подходов.

Поскольку продолжается развитие управления как науки и искусства, то количество подходов постоянно увеличивается.

Виды менеджмента

В зависимости от сферы деятельности, выделяют различные виды менеджмента: общий (административный) менеджмент, отраслевой, организационный, функциональный, предпринимательский, международный и другие. В частности, можно говорить о маркетинговом менеджменте, финансовом, кадровом, производственном, транспортном, операционном и стратегическом.

Общий менеджмент — менеджмент, который осуществляют все руководители, которые отвечают за постановку задач и формирование политики, за вопросы, связанные с планированием и организацией, контролем и управлением предприятием. При этом часто используются такие термины, как «высшее руководство», «администрация». Роль, выполняемая им — общее руководство организацией.

Финансовый менеджмент — содержит такие виды деятельности, как: определение финансовой структуры компании, её потребности в финансовых средствах, выявление всех альтернативных источников финансирования и их оценка. В его задачи входит также практическое получение финансовых ресурсов из выбранных источников финансирования и эффективное использование изъятых денежных средств.

Стратегический менеджмент — управленческая деятельность менеджеров, связанная с формированием миссии предприятия, включая определение его целей, философии и долгосрочных стратегий, установок и ориентации развития, формирования имиджа, который будет отвечать требованиям со стороны внешней среды и внутренним потребностям предприятия.

Промышленный менеджмент охватывает все сферы экономики: производство, распределение, обмен и потребление материальных благ. Предмет изучения — системы управления на предприятии, управленческие механизмы влияния на производство. Область изучения — промышленное производство.

Операционный менеджмент — управленческая деятельность, прежде всего менеджеров нижнего уровня управления (бригадир, мастер), которая заключается в непосредственном руководстве работой работников согласно стратегии предприятия путём выработки тактических мероприятий, выполнения оперативных планов, графиков выпуска продукции и тому подобное.

Можно также говорить о бизнес-менеджменте, менеджменте в строительстве, менеджменте искусства, торговом или банковском менеджменте и других. Однако, несмотря на определенные различия, общим для всех видов является то, что менеджерам приходится иметь дело с одинаковыми ресурсами: кадровыми, финансовыми, сырьевыми и трудовыми ресурсами.

Что изучает менеджмент?

Понятия науки менеджмент



Менеджмент, его сущность и значение в условиях рынка

Курс менеджмента является одной из важнейших дисциплин, изучающих законы рыночных отношений.

Слова «менеджмент», «менеджер» в настоящее время широко применяется в нашей деловой и даже повседневной жизни, отражая современные тенденции в экономическом развитии страны при переходе к рынку.

Английское слово «management» переводится на русский язык как управление, организация, руководство. Таким образом, в общем плане менеджмент означает управление, т.е. организацию и руководство тем или иным видом деятельности, экономикой, финансами и другими сферами деловой жизни человека.

В западной литературе имеется много определений понятия менеджмента. Вот некоторые из них:

Менеджмент — это достижение целей организации посредством скоординированных усилий, работающих в ней людей.

Менеджмент – это особый вид профессиональной деятельности направленной на достижение хозяйственной жизни организации оптимальных результатов на основе разумных использования материальных, трудовых, финансовых, информационных и организационных ресурсов а так же применение различных принципов, функция и методов экономического стимулирования.

Менеджмент — это процесс планирования, организации, руководства и контроля для достижения целей организации посредством скоординированного использования человеческих и материальных ресурсов. И хотя эти определения различны, они, тем не менее, содержат три общих черты:

  • указывается на обязательное наличие цели при управлении;
  • отмечается особый интеллектуальный характер этого вида деятельности;
  • сообщается, что управление имеет место в организации.

***

Характеристики менеджмента

1. Менеджмент — это особый вид управления, присущий экономике, основанный на рыночных отношениях.

2. Менеджмент основывается на экономических методах управления, и ориентирован на прибыльность и доходность.

3. Менеджмент — это рациональный способ управления, т.е. это управление, направленное на достижение эффективной организации труда. Это управление, задачей которого является постоянное повышение производительности труда и качества продукции.

4. Менеджмент — профессиональное управление. Это вид организационной деятельности, существенным звеном которой является всесторонний анализ конкретных условий управления, проектные разработки нововведений, разработки тактики и стратегии развития организации и т.д.

5. Менеджмент представляет собой систему гибкого, предприимчивого управления, способного своевременно перестраиваться, чутко реагировать на конъюнктуру рынка, а также на условия конкурентной борьбы и социальные факторы развития.

6. Менеджмент — это наука и искусство подготовки, организации и координации человеческих усилий в совместной деятельности. Главное в менеджменте — это умение работать с людьми.

Основой современного менеджмента являются человеческие ресурсы и предпринимательская деятельность, поэтому главная задача менеджмента сделать информацию, знания, опыт и нововведения производительной силой.

Менеджмент формирует кадры, устанавливает систему отношений между людьми, включая их в созидательный процесс коллективно-трудовой деятельности, поэтому одна из важнейших задач менеджмента состоит в содействии развития персонала, его обучению и гарантии его роста.

***



История менеджмента

Зарождался менеджмент в Америке, во времена переселенцев и первоначально означал умение вести свое домашнее хозяйство или выполнять какие-либо работы. С развитием общества, экономики, особенно капиталистической, понятие «менеджмент», естественно, трансформировалось. Когда появилось множество профессий и видов труда, возникла потребность особого рода деятельности — управленческой деятельности.
Таким образом, менеджмент превратился в самостоятельную форму человеческой деятельности — управление производством, и осуществляется он особой группой специалистов — профессиональными менеджерами.

Менеджмент на современном этапе отражает в себе многообразие требований к управлению как стилю работы, умению ведения дел, искусству и науке координации человеческих усилий в совместной деятельности, что позволяет без жесткого администрирования добиваться выполнения намеченной цели.

В современной литературе по менеджменту наиболее распространенным термином является слово «организация». В широком плане оно означает группу людей (два или более), имеющих общую цель деятельности. Это обобщающее понятие к таким словам как предприятие, фирма, корпорация, банк, институт, учреждение и пр. Термин «организация», таким образом, может заменять все вышеназванные слова и подобные им.

Менеджер, как правило, является служащим, которому владелец платит за труд. Менеджер — это служащий на любом уровне организации, который направляет усилие людей на достижение ее целей. Если группа людей работает вместе, в ней есть менеджер (менеджеры). Правда, в малом бизнесе предприниматель в одном лице совмещает функции владельца и менеджера. И, наоборот, в корпорациях, больших фирмах корпус менеджеров руководящего управления нередко является одновременно частично собственниками (например, директор фирмы может быть одним из ее владельцев).

В широком смысле такие три слова, как бизнесмен, предприниматель и менеджер, совпадают по своему внутреннему значению. Это человек, занимающийся активной деятельностью, приносящей ему в случае успеха хорошие материальные выгоды: доход, прибыль, высокую заработную плату, дивиденды, премии и т.д.

***

Виды менеджмента


Главная страница


Дистанционное образование

Специальности

Учебные дисциплины

Олимпиады и тесты

Менеджмент единственное правильное определение

К сожалению вынужден отметить, что лишь одна из точек зрения.

С моей точки зрения менеджмент это инструмент коммерческого управления в рыночном обществе.

Если рассмотреть три понятия “Управление”, “Административная система” и “Менеджмент”, то
Управление будет на верхним понятием, которое разбивается на две ветки:
“Административная система” и “Менеджмент”.

То есть, я утверждаю, что есть универсальные законы управления, которые разбиваются на две подсистемы: административное управление и менеджмент.

Универсальные законы управления действуют в любом обществе.
Но могут модифицироваться в зависимости от конкретных социальных и экономических отношений.
И административная система – это совокупность конкретных законов управления, действующих в нерыночной экономике.

Сразу отмечу – что данная система понятий “по Веберу”.
В частности, эти понятия Вебер рассматривает как идеальные типы. И у Вебера уточняется – что есть рыночное и нерыночное общество, так как в природе не бывает идеальных типов и всегда существует только некоторый микс денежных и неденежных отношений.

И наконец, управление как универсальная категория действует не только на производстве и в экономике. Управление действует и в политике, и в духовной и в социальной сферах. Например, в духовной сфере стоит упомянуть церковь, как мощный социальный институт с четко отлаженной системой управления и с четкой иерархией власти.

Касательно же П.Друкера хотел заметить, что по ходу работ он менял взгляд на менеджмент
Ну в самом деле, примерно было так
– менеджмент – совокупность принципов, функций, методов и техник управления
– менеджмент – совокупность людей, использующий указанные выше принципы и техники для управления организацией
– менеджмент – наука, изучающая наиболее рациональные принципы соединения людей с принципами и способами управления
– менеджмент – один из ведущих социально-экономических институтов рыночного общества, задающий наиболее продвинутые идеалы, ценности, цели и нормы поведения для большинства живущих в нем людей.

Заметьте – какая МОЩНОСТЬ – социальный институт!

Социальных институтов немного, всего пять, они призваны удовлетворять жизненные потребности общества. Это
– воспроизводство (институт семьи и брака)
– безопасность и порядок (политические институты)
– потребности в добывании средств к существованию (экономические институты)
– передача знания (образование и культура)
– духовные проблемы (религия)

И менеджмент – это социальный институт!

Тема очень мощная.
Но как всегда, сам менеджмент не даст свое определение. Это должны сделать другие. В частности – философы. Это их дело.

Материал подготовлен по следующему источнику
Кравченко А.И., Тюрина И.О. Социология управления: фундаментальный курс.

Если же обратиться к философской литературе, то…

Менеджмент — это… Что такое Менеджмент?

  • менеджмент — Скоординированная деятельность по руководству и управлению организацией. Примечание В русском языке термин «менеджмент» иногда относится к людям, т.е. лицу или группе работников, наделенных полномочиями и ответственностью для… …   Справочник технического переводчика

  • МЕНЕДЖМЕНТ — [англ. management управление, организация] экон. система управления, заведования, администрирования на крупных предприятиях, производствах и в концернах; управленческий учет. Словарь иностранных слов. Комлев Н.Г., 2006. менеджмент (англ.… …   Словарь иностранных слов русского языка

  • менеджмент — руководство, управление Словарь русских синонимов. менеджмент сущ., кол во синонимов: 4 • интраменеджмент (1) • …   Словарь синонимов

  • МЕНЕДЖМЕНТ — (английское management управление, заведование, организация), управление производством; совокупность знаний, принципов, средств и форм управления производством в условиях рыночной экономики. Современный менеджмент возник в начале 20 в. в США …   Современная энциклопедия

  • МЕНЕДЖМЕНТ — управление производством. наука об управлении человеческими отношениями в процессе производст венной деятельности и взаимосвязей потребителей с производителями. Словарь финансовых терминов …   Финансовый словарь

  • МЕНЕДЖМЕНТ — [нэ ], а, муж. (спец.). Искусство управления интеллектуальными, финансовыми, материальными ресурсами. Толковый словарь Ожегова. С.И. Ожегов, Н.Ю. Шведова. 1949 1992 …   Толковый словарь Ожегова

  • МЕНЕДЖМЕНТ — (от англ. management управление) англ. management; нем. Management. 1. Деятельность, включающая планирование, организацию, координацию и контроль, осуществляемый наемными и профессиональными работниками (менеджерами). см. УПРАВЛЕНИЕ. 2.… …   Энциклопедия социологии

  • МЕНЕДЖМЕНТ — 1) совокупность принципов, форм, методов, приемов и средств управления производством и производственным персоналом с использованием достижений науки управления. Основная цель менеджмента достижение высокой эффективности производства, лучшего… …   Экономический словарь

  • Менеджмент — [manage­ment] см. Наука об управлении …   Экономико-математический словарь

  • МЕНЕДЖМЕНТ — (англ. management; administration). Термины «М.», «управление», «администрирование» часто употребляются как син., иногда различаются. Так, об администрировании чаще говорят применительно к организациям государственного и некоммерческого сектора,… …   Большая психологическая энциклопедия

    • МЕНЕДЖМЕНТ — это… Что такое МЕНЕДЖМЕНТ?

    МЕ́НЕДЖМЕНТ [мэ́; нэ], -а; м. [англ. manadgement] Совокупность методов, приёмов управления производством. Теория менеджмента.

    МЕ́НЕДЖМЕНТ (англ. management, от manage — управлять), совокупность принципов, методов управления фирмой (шире экономикой), направленных на достижение поставленных целей на основе использования внутреннего потенциала фирмы. Менеджмент тесно связан с оптимизацией использования фирмой таких ее ресурсов, как персонал, оборудование, методы деятельности, материальные ресурсы и денежные средства. Соответственно можно выделить: менеджмент персонала, оперативный менеджмент, финансовый менеджмент и т. д.
    Развитие современного менеджмента во многом обусловлено изменением характеристик экономической среды. Для первого его этапа (этапа массового производства) был характерен практически неограниченный объем потребительского спроса и слабое вмешательство государства в проблемы бизнеса. На втором этапе (этапе массового сбыта) началось насыщение спроса и изменение его структуры; государство проявило себя активным участником экономической жизни (особенно жестким был государственный контроль в 1930—50-е гг.). Наконец, на постиндустриальном этапе (см. ПОСТИНДУСТРИАЛЬНОЕ ОБЩЕСТВО) произошла трансформация рынка производителя в рынок потребителя, индивидуализация спроса и обострение международной конкуренции. В современных условиях менеджеры вынуждены считаться с требованиями социально-ориентированного маркетинга (см. МАРКЕТИНГ) и поддерживать тесные связи с общественностью.
    Изменилась и роль представителей различных сфер бизнеса в формировании стратегии фирмы и управлении ею. На начальных этапах главную роль в менеджменте играли специалисты по организации эффективного производственного процесса. Их сменили представители финансовых кругов, нацеленные на получение максимальной прибыли от манипуляций с финансовыми ресурсами фирмы. Во время Второй мировой войны главным менеджером в управлении производством вынужденно выступало государство, этот период в истории индустриально развитых стран мира можно назвать «национальными капитализмом». В настоящее время решающую роль в управлении фирмой чаще всего играют профессиональные менеджеры, не являющиеся владельцами предприятия, либо владеющие относительно небольшими пакетами их акций.
    Для современного менеджмента характерен перенос основных акцентов с развития внутренних факторов производства (см. ФАКТОРЫ ПРОИЗВОДСТВА) к развитию фирмы как открытой системы, активно взаимодействующей с внешней средой и оперативно реагирующей на ее изменения. Большое значение придается информационной поддержке управленческих решений. Для этого используются современные электронные средства коммуникации, а также новейшие разработки в области прогнозирования, сценарное и ситуационное планирование. Менеджмент уделяет особое внимание роли человеческих ресурсов и факторам, оказывающим влияние на эффективность их использования, таким как корпоративная культура и стиль управления компании, мотивация работников, взаимоотношения в коллективе и пр.
    Для того чтобы фирма могла адекватно реагировать на изменения внешней среды, ее управление должно основываться на стратегических планах, представляющих собой совокупность правил деятельности и ориентиров развития, рассчитанных на достаточно длительный срок. В 1980—1990-е гг. интегрирующим фактором все больше становился маркетинг (см. МАРКЕТИНГ), ориентирующий все подразделения фирмы на производство определенной продукции, а также призванный сформировать гармоничные отношения с поставщиками, потребителями и конкурентами. Появившееся понятие маркетинг-менеджмент описывает схему управления, в которой все операции фирмы выстраиваются в соответствии с целями ее маркетинговой стратегии.Определение управления

    | Функции управления • Стратегический финансовый директор

    24 июля

    Вернуться домой

    Определение управления

    См. Также:
    Управление на основе действий (ABM)
    Предупреждающие признаки проблемной компании
    Составление бюджета 101: Создание успешных бюджетов
    Планирование стратегии выхода
    Определение внешнего источника

    Что такое менеджмент? Определение менеджмента — это отдельное лицо или группа лиц, которые бросают вызов человеку или коллективной группе людей и контролируют их в усилиях по достижению желаемых целей и задач.Кроме того, определение менеджмента включает способность планировать, организовывать, контролировать и направлять людей. Под управленческим определением понимается также человек или коллективная группа, которые обладают управленческими способностями, чтобы вести группу через трудности, стремясь достичь цели и видения организации.

    Функции управления

    При понимании того, что такое менеджмент, есть несколько функций и ролей, которые необходимы в функции менеджмента планирования успеха организации.Примеры функций управления включают следующее:

    Организации должны определить жизнеспособные функции управления, обеспечивающие рост и успех в будущем. Им также следует разработать структуру управления бизнесом для разделения различных управленческих функций и ролей; однако в небольших компаниях частные лица часто могут выполнять несколько управленческих функций. Для сравнения, более крупные фирмы будут разделять различные функции управления должностями, ведущие к организованным функциям и навыкам управления.

    Управление бизнесом

    Оптимальные организационные методы — это руководства по описанию управления бизнесом, которые часто приводятся в стандартных политиках и процедурах компании. Кроме того, бизнес-менеджер усиливает эти вспомогательные средства, чтобы обеспечить выполнение определенных должностных функций в соответствии с предпочтительным бизнес-подходом. Организации могут нанять бизнес-менеджера для одной или нескольких функциональных областей, чтобы предоставить информацию о конкретной отрасли или продукте и нести общую ответственность за бизнес-операции.В обязанности бизнес-менеджера может входить надзор за всей компанией, подразделением или территорией для получения максимальной прибыли от коммерческой деятельности.

    Кроме того, в некоторые обязанности бизнес-менеджера входит следующее:

    • Управление командой
    • Предоставление экспертизы отрасли или продукта
    • Соответствие желаемым показателям производительности

    Если вы хотите получить больше навыков финансового лидерства, загрузите бесплатные 7 навыков высокоэффективных финансовых директоров.

    [box] Дополнительный член лаборатории стратегического финансового директора

    Получите доступ к вашему плану выполнения Flash-отчета в SCFO Lab.

    Щелкните здесь, чтобы получить доступ к вашему плану выполнения. Не участник лаборатории?

    Щелкните здесь, чтобы узнать больше о SCFO Labs [/ box]

    НОВИНКА: Что такое менеджмент на самом деле?

    И почему большинство компаний так неправильно понимают одну вещь о менеджерах ?

    Что такое менеджмент на самом деле? Это очень важный вопрос, потому что во всем мире существует тенденция, когда каждый хочет быть менеджером — в основном потому, что компании по ошибке склонны вознаграждать менеджеров престижем и преимуществами.Это само по себе вызывает гораздо больше проблем, чем мы думаем, но об этом позже.

    PS: Вы можете получить 10-кратные навыки производительности прямо сейчас по специальной цене: мы только что запустили совершенно новый онлайн-курс самоуправления.

    Наша команда задалась целью выяснить, что такое управление на самом деле: каково его определение, функции, а также характеристики и особенности управления. И тогда мы заметили самое сложное в работе менеджера. Плюс: что большинство компаний ошибается в управлении и как это исправить сегодня:

    ЧТО ТАКОЕ УПРАВЛЕНИЕ: ОПРЕДЕЛЕНИЯ

    Для чего-то, что мы все думаем, что знаем так хорошо — у всех нас были менеджеры и у нас есть представление об управлении чем-то, — определения довольно сильно различаются.Словари, подобные Оксфордскому и Кембриджскому, обычно говорят, что это: «процесс взаимодействия или управления вещами или людьми», где это слово используется как абстрактное существительное. В то время как большинство исследований в области менеджмента используют его как имя собственное, чтобы описать группу людей (менеджеров), которые осуществляют управление.

    Но гораздо точнее сказать, что менеджмент оптимизирует и задействует ресурсы для достижения определенной цели. Ресурсы могут быть любыми: от людей до знаний, оборудования и продуктов.А цель — это цель вашего бизнеса.

    Итак, сразу же мы получаем представление о том, что на самом деле должно делать менеджмент.

    КАКИЕ ФУНКЦИИ УПРАВЛЕНИЯ?

    Существует также множество различных мнений о том, что на самом деле должно делать руководство. И человек в правительстве Пакистана, Мухаммад Номан Риаз, собрал довольно много этих мнений в своей статье об Researchgate, прежде чем сократить ее до пяти ключевых функций.

    По мнению многих экспертов и людей в бизнесе, кажется, что основными воспринимаемыми функциями менеджмента являются:

    1) Планирование: анализ и разработка стратегии

    2) Организация: распределение ресурсов (включая человеческие, финансовые и физические)

    3) Персонал: убедитесь, что у вас есть люди для выполнения необходимых задач

    4) Режиссура: ведение, мотивация и общение

    5) Обеспечение производительности : установление стандартов производительности и обеспечение их соответствия

    Так вот, этому учат людей в бизнесе и потенциальных менеджеров.Но прямо сейчас стоит указать, насколько широки эти функции на самом деле. Есть несколько способов выполнить каждый из них.

    Как вы общаетесь и мотивируете, контролируете ли вы микроменеджмент или позволяете людям самоуправление — все это окажет огромное влияние на вашу организационную структуру и, в конечном итоге, на культуру компании. Посмотрите, например, на удивительную науку о мотивации сотрудников и доверии на рабочем месте.

    ХАРАКТЕРИСТИКИ И ОСОБЕННОСТИ УПРАВЛЕНИЯ

    Менеджмент — абстрактное понятие, оно нематериально: вы не можете его увидеть, но вы можете «почувствовать», работает оно в организации или нет.Например, бесхозяйственность порождает хаос, беспорядок и несчастье в организации.

    Он также непрерывен и динамичен. В управлении вы всегда движетесь к цели, но это почти так, как если бы вы ее никогда не достигли, потому что что-то происходит и все время меняется (или у вас появляется новая цель), поэтому вам нужно быть в курсе всего — лучше тем не менее, имейте твердое мировоззрение и стратегию, которая позаботится об этом за вас (например, наделите людей полномочиями принимать решения и предлагать решения самостоятельно, вместо того, чтобы ждать, пока вы подпишетесь, например).

    Менеджмент также является междисциплинарным. Он включает в себя планирование и организацию для достижения задач и целей, управление людьми, которые выполняют работу, а затем управление операциями — как люди и вещи делают эту работу. Итак, речь идет о 1) работе, 2) людях и 3) операциях.

    И один из них, как рано или поздно выясняют все менеджеры, — это самая сложная вещь на этой планете …

    САМАЯ ТРУДНАЯ ЧАСТЬ УПРАВЛЕНИЯ: ЛЮДИ

    Безусловно, самая сложная часть работы менеджера — это управление людьми.И повсюду вы найдете доказательства этого. Просто послушайте, что говорит этот партнер юридической фирмы Entrepreneur.com:

    И этот менеджер по продукту (человек, который передает информацию от клиентов и заинтересованных сторон инженерам компании по вопросам разработки и улучшения продукта) полностью согласен с этим, что она провела полноценную презентацию в стиле TED:

    В отличие от денег и других физических ресурсов (автомобилей, зданий, техники и т. Д.)), люди никогда не бывают такими простыми и прямолинейными. У нас есть эмоции, взлеты и падения, мотивации, убеждения, потребности и всевозможные хитрые вещи, в которых нужно ориентироваться.

    Фактически, в этом опросе более 2200 менеджеров, который цитирует Forbes, три основных проблемы, с которыми сталкивается каждый новый менеджер, связаны с управлением людьми. Самая сложная часть прихода к руководству — это, по-видимому, уравновешивать свои собственные задачи со временем, потраченным на наблюдение за другими людьми.

    И это не должно вызывать удивления, потому что это симптом ошибки руководства, которую в какой-то момент совершает почти каждая компания…

    ЧТО БОЛЬШИНСТВО КОМПАНИЙ НЕПРАВИЛЬНО В УПРАВЛЕНИИ

    Помните, когда мы упоминали тенденцию, когда все хотят быть руководителями? Это очень заметно в большинстве статей о Millenials и поколении Y, которые, по мнению многих, стремятся сразу же после окончания колледжа занять удобную руководящую должность.Что ж, на самом деле это не их вина, потому что именно так устроено большинство компаний сегодня: почти как если бы управление было «конечной целью трудоустройства».

    Но в этом есть проблема, и это заставляет компании совершать одну из самых больших ошибок, которые они могут. Большинство компаний понимают эту часть неправильно — остановите нас, когда узнаете это на собственном опыте (или даже в своей нынешней компании):

    Как только квалифицированный сотрудник отличится в своей области, следующим автоматическим шагом в его карьерном росте будет его «продвижение» для управления другими.Например, если инженер работает хорошо, компании действительно нечего предложить ему, кроме должности, на которой он будет руководить другими инженерами. И, очевидно, это огромная ошибка.

    Навыки, необходимые для того, чтобы стать хорошим инженером, сильно отличаются от навыков, необходимых для управления командой. Вместо решения проблем с помощью дизайна и инноваций инженер теперь должен прислушиваться к проблемам людей (больные дети, отпуска и т. Д.), Мотивировать их и управлять их работой. И, как правило, они начинают выполнять работу членов команды за них, что приводит к неэффективности и снижению производительности.

    Неудивительно, что инженеру надоедает и он начинает искать новую работу, верно?

    КАК ИСПРАВИТЬ

    Теперь большинство из нас начали понимать, что управление людьми — это нечто большее, чем мы когда-то думали — посмотрите на пример инженера. Менеджеру нужно множество мягких и жестких навыков, таких как лидерство, способность строить отношения и укреплять доверие к другим. И хотя у некоторых людей есть врожденный талант к этим вещам (выяснить, кто в вашей компании с помощью развития, основанного на сильных сторонах), они обычно недостаточно развиты, потому что наша традиционная система формального образования не фокусируется на них — университеты обычно этого не делают. предлагайте степени в таких областях, как укрепление доверия и сочувствие.

    Итак, вам нужно определить, кто действительно подходит для управления людьми, а затем научить их всему, чему школа не учит.

    И вот здесь на помощь приходят решения LifeXchange. Мы объединяем новейшие достижения нейробиологии (посмотрите, как работает ваш мозг), поведенческой психологии (см. Цикл человеческого развития) и нейролингвистического программирования (посмотрите, как сделать невозможное в обратном мозговом велосипеде) с ведущими прогрессивные принципы управления, такие как Agile и Lean, в нашем окончательном тренинге по управлению Agile Excellence.

    Мы используем новейшие достижения науки, чтобы помочь в организации, развитии и росте вашего бизнеса — посмотрите, как мы сосредоточены на нейроменеджменте, и получите потрясающую информацию о больших изменениях, которые вы можете начать делать сегодня, на одном из наших семинаров по нейроменеджменту.

    Есть запрос или комментарий руководства? Связаться.

    Возможно, вас заинтересует …

    Беспокоитесь о своей репутации? Вот что на самом деле происходит, когда вы получаете слишком много жалоб клиентов.

    Наука о росте бизнеса? Получите ключевую информацию с помощью исследований в области управления персоналом, персоналом и менеджментом.

    Пора (заново) открыть для себя ПОЧЕМУ на работе? Посмотрите, что вам нравится, среди наших замечательных советов по самоуправлению.

    Также узнайте, почему в этом новом исследовании говорится, что эффективное управление талантами требует оздоровительного вмешательства.

    Посмотрите наш июльский вебинар: Что такое самоуправление?

    Plus: получайте полезные ресурсы, ссылки и обновления, посвященные управлению COVID-19 для HR.

    Watch: узнайте, что действительно движет производительностью и как создать культуру высокой производительности в вашей компании.

    Откройте для себя самые упускаемые из виду навыки великих менеджеров: что такое обучение менеджменту?

    Все, что вам нужно знать о развитии вашей компании за счет развития своих сильных сторон.

    Узнайте, что этот ведущий предприниматель из ЮАР говорит о нашем обучении менеджменту после сессий по повышению качества Agile в Cape Union Mart.

    Повышение корпоративной культуры и кратчайший путь к реальному росту: откройте для себя преимущества наставничества для бизнеса.

    Также научитесь создавать отличную корпоративную культуру с помощью нашего полного комплекса услуг по организационному развитию.

    Все начинается с доверия и порядочности: вот кто заслуживает доверия к руководству компании.

    Присоединяйтесь и поделитесь с нами своим путешествием:
    Facebook | Linkedin | Twitter | Instagram

    Все, что вам нужно знать

    Определение управления бизнесом — это управление координацией и организацией бизнес-деятельности. Обычно это производство материалов, денег и машин, а также инновации и маркетинг. 3 мин. Чтения

    1.Чем занимается менеджмент?
    2. Что такое система управления бизнесом?
    3. Тактика управления бизнесом
    4. Стили управления

    Определение управления бизнесом — это управление координацией и организацией бизнес-деятельности. Обычно это включает производство материалов, денег и машин, а также инновации и маркетинг. Руководство отвечает за планирование, организацию, направление и контроль ресурсов бизнеса, чтобы они могли достичь целей политики.

    Чем занимается руководство?

    Менеджеры и директора несут ответственность и имеют право контролировать предприятие и принимать решения. Размер руководства может быть любым — от одного человека в организации до тысяч менеджеров в компаниях, которые находятся в разных странах. В более крупных организациях политика определяется советом директоров, а затем осуществляется генеральным директором или главным исполнительным директором.

    Некоторые люди думают, что лучший способ оценить будущее и текущую стоимость компании зависит от опыта и качества менеджеров.Цель менеджмента — собрать людей вместе для достижения одних и тех же желаемых целей и задач, используя доступные ресурсы эффективным и действенным образом.

    Функции управления включают следующее:

    • Организация
    • Режиссура или ведущий
    • Планирование
    • Персонал
    • Контролирующая организация

    Они также охватывают манипулирование и использование финансовых ресурсов, природных ресурсов, человеческих ресурсов и технологических ресурсов.Управление необходимо для содействия объединенным усилиям для достижения целей компании.

    Что такое система управления бизнесом?

    Business Management System, или BMS, представляет собой набор инструментов, который используется для тактического внедрения и стратегического планирования практик, процессов, политик, руководств и процедур, используемых при развертывании, выполнении и разработке бизнес-стратегий и планов, а также любых других сопутствующая управленческая деятельность. Они обеспечивают основу как для тактических, так и для стратегических бизнес-решений, когда речь идет о текущих процессах, задачах, действиях и процедурах, с целью достижения всех целей организации и удовлетворения ожиданий и потребностей клиентов.

    Основная идея системы управления бизнесом — предоставить руководству инструменты для мониторинга, планирования и контроля своей деятельности, а также для измерения эффективности бизнеса. Они также нацелены на внедрение процессов постоянного улучшения в компании. Эта система находит принципы существования организации и тесно связана с критериями успеха в бизнесе. Это многоуровневая иерархия различных бизнес-решений, которые показывают, как ориентированная на прибыль организация будет выполнять различные функции, такие как маркетинг, продажи, укомплектование персоналом и закупки, для успешного выполнения задачи.

    Тактика управления бизнесом

    Функциональная группа BMS определяет тактические приемы и подходы, когда дело доходит до реализации бизнес-планов, связанных с их бизнес-стратегиями. Тактические решения следует предлагать только на этапе принятия решений. Они должны выполняться в соответствии с временными рамками, указанными в документе по стратегии управления бизнесом. Также могут быть сформированы дополнительные бизнес-графики и назначены на эту тактическую практику реализации.

    Тактика управления бизнесом определяется как деятельность, которая соответствует бизнес-стандартам, определенным в политике компании. Они реализуют бизнес-задачи и планы, чтобы достичь поставленных целей.

    В этой функциональной группе также есть процессы и инструкции по разработке планов управления бизнесом. В руководстве есть практические инструкции и указания, показывающие, как лица, принимающие решения, могут контролировать все тактические решения. Они включают операции и процедуры, которые показывают, как исполнители выполняют повседневные задачи и действия.Эта группа также направляет персонал на завершение бизнес-решений и распознавание планов внедрения, которые соответствуют тактике управления.

    Стили управления

    Существует несколько общих типов управления, включая демократическое, автократическое, патерналистское и невмешательство. Демократический стиль управления используется, когда сотрудники могут дать обратную связь или внести свой вклад в бизнес-решения. Автократическое управление позволяет владельцу бизнеса быть лицом, ответственным за принятие всех решений и руководство компанией через бизнес-среду.Когда для каждого сотрудника создается наилучшая рабочая среда, это называется патерналистским менеджментом. Принцип невмешательства имеет максимальную автономию сотрудников и позволяет принимать решения практически без надзора со стороны владельца бизнеса.

    Традиционный менеджмент — это иерархия сотрудников с менеджментом низкого, среднего и высшего звена. Менеджер создает ожидания в отношении целей, которые должны ставить сотрудники.

    Если вам нужна помощь с определением управления бизнесом, вы можете опубликовать свою юридическую потребность на торговой площадке UpCounsel.UpCounsel принимает на свой сайт только 5% лучших юристов. Юристы UpCounsel являются выпускниками юридических школ, таких как Harvard Law и Yale Law, и имеют в среднем 14 лет юридического опыта, включая работу с такими компаниями, как Google, Menlo Ventures и Airbnb, или от их имени.

    Определение управления операциями

    Что такое управление операциями?

    Операционный менеджмент (OM) — это управление бизнес-практиками для создания максимально возможного уровня эффективности в организации.Он связан с максимально эффективным преобразованием материалов и рабочей силы в товары и услуги, чтобы максимизировать прибыль организации. Команды управления операциями пытаются сбалансировать затраты с доходами для достижения максимально возможной чистой операционной прибыли.

    Ключевые выводы

    • Операционный менеджмент — это управление бизнес-практиками для создания максимально возможного уровня эффективности в организации.
    • Операционный менеджмент занимается максимально эффективным преобразованием материалов и рабочей силы в товары и услуги.
    • Специалисты по управлению корпоративными операциями пытаются сбалансировать затраты с доходом, чтобы максимизировать чистую операционную прибыль.

    Общие сведения об управлении операциями

    Операционное управление предполагает использование ресурсов персонала, материалов, оборудования и технологий. Операционные менеджеры приобретают, разрабатывают и доставляют товары клиентам, исходя из потребностей клиентов и возможностей компании.

    Управление операциями решает различные стратегические вопросы, включая определение размера производственных предприятий и методов управления проектами, а также реализацию структуры сетей информационных технологий.Другие операционные вопросы включают управление уровнями запасов, включая уровни незавершенного производства и приобретение сырья, контроль качества, обработку материалов и политику технического обслуживания.

    Операционное управление предполагает изучение использования сырья и обеспечение минимального количества отходов. Операционные менеджеры используют многочисленные формулы, такие как экономическая формула количества заказа, чтобы определить, когда и насколько велик складской заказ для обработки и сколько запасов держать в наличии.

    Сочетание понимания и координации работы компании играет ключевую роль в том, чтобы стать успешным операционным менеджером.

    Операции и управление цепочками поставок

    Важнейшая функция управления операциями связана с управлением запасами в цепочке поставок. Чтобы быть эффективным профессионалом в области управления операциями, нужно уметь понимать процессы, которые необходимы для того, что делает компания, и заставлять их работать и работать вместе безупречно.Координация, необходимая для эффективной настройки бизнес-процессов, требует глубокого понимания логистики.

    Профессионал по управлению операциями понимает местные и глобальные тенденции, потребительский спрос и доступные ресурсы для производства. Управление операциями обеспечивает своевременное и экономичное приобретение материалов и использование рабочей силы, чтобы оправдать ожидания клиентов. Уровни запасов контролируются, чтобы гарантировать наличие чрезмерных количеств.Оперативное управление отвечает за поиск поставщиков, которые поставляют соответствующие товары по разумным ценам и имеют возможность доставить товар в случае необходимости.

    Еще один важный аспект управления операциями — это доставка товаров покупателям. Это включает обеспечение доставки продукции в согласованные сроки. Управление операциями также обычно сопровождает клиентов, чтобы гарантировать, что продукты соответствуют требованиям качества и функциональности. Наконец, операционное управление учитывает полученные отзывы и распределяет соответствующую информацию по каждому отделу для использования в улучшении процессов.

    Особые соображения

    Операционные менеджеры участвуют в координации и разработке новых процессов при переоценке существующих структур. Организация и продуктивность — два ключевых фактора, влияющих на то, чтобы быть операционным менеджером, и работа часто требует универсальности и инноваций.

    MBA в области управления операциями может дать кому-то глобальное видение тенденций в отрасли и осведомленность о любых финансовых правилах и политической неопределенности, которые могут повлиять на организацию.Это также дает кому-то твердое представление о присущих ему сложностях и инструментах, необходимых для того, чтобы хорошо реагировать на изменения.

    Часто задаваемые вопросы

    Какова цель управления операциями (OM)?

    Операционный менеджмент связан с наиболее эффективным контролем производственного процесса и бизнес-операций и включает в себя установленные компанией практики для повышения эффективности производства.

    Какие бывают системы ОМ?

    В основе современного управления операциями лежат четыре теории: редизайн бизнес-процессов (BPR), реконфигурируемые производственные системы, шесть сигм и бережливое производство.BPR ориентирован на анализ и разработку рабочего процесса и бизнес-процессов внутри компании. Цель BPR — помочь компаниям кардинально реструктурировать организацию путем разработки бизнес-процессов с нуля. Реконфигурируемые производственные системы предназначены для ускорения изменений в структуре, аппаратных и программных компонентах. Это позволяет системам быстро адаптироваться к мощности, с которой они могут продолжать производство, и к тому, насколько эффективно они функционируют в ответ на рыночные или внутренние изменения системы.Шесть сигм — это подход, ориентированный на качество. Слово «шесть» относится к контрольным пределам, которые находятся на уровне шести стандартных отклонений от среднего нормального распределения. Инструменты, используемые в процессе шести сигм, включают диаграммы тенденций, расчеты потенциальных дефектов и другие соотношения. Бережливое производство — это систематическое устранение отходов в производственном процессе. Эта теория рассматривает использование ресурсов по любой причине, кроме создания ценности для клиентов, как расточительное и стремится к тому, чтобы максимально сократить бесполезные траты ресурсов.

    Какой пример управления операциями?

    Операционный менеджмент превалирует в секторе здравоохранения. В нынешней системе здравоохранения чрезмерно используется дорогостоящее, технологичное и неотложное лечение. Высокие затраты на лечение часто остаются некомпенсированными из-за незастрахованных пациентов. Преобладание услуг в дорогих условиях ложится бременем на налогоплательщиков, держателей медицинского страхования и сами медицинские учреждения.

    Определение управления производительностью

    Что такое управление производительностью?

    Управление эффективностью — это инструмент корпоративного управления, который помогает менеджерам контролировать и оценивать работу сотрудников.Цель управления производительностью — создать среду, в которой люди могут работать с максимальной отдачей, чтобы выполнять работу высочайшего качества наиболее эффективно и результативно.

    Официальная программа управления производительностью помогает менеджерам и сотрудникам видеть во взглядах ожидания, цели и карьерный рост, в том числе то, как работа отдельных сотрудников согласуется с общим видением компании. Вообще говоря, управление эффективностью рассматривает людей в контексте более широкой системы рабочего места.Теоретически вы стремитесь к абсолютному стандарту производительности, хотя это считается недостижимым.

    Как работает управление производительностью

    В программах управления производительностью используются традиционные инструменты, такие как создание и измерение целей, задач и этапов. Они также стремятся определить, как выглядит эффективная производительность, и разработать процессы для измерения производительности. Однако вместо использования традиционной парадигмы обзоров на конец года, управление эффективностью превращает каждое взаимодействие с сотрудником в повод для обучения.

    Менеджеры могут использовать инструменты управления производительностью для корректировки рабочего процесса, рекомендовать новые направления действий и принимать другие решения, которые помогут сотрудникам достичь своих целей. В свою очередь, это помогает компании достигать поставленных целей и оптимально работать. Например, менеджер отдела продаж дает своим сотрудникам целевые объемы доходов, которых они должны достичь в течение установленного периода. В системе управления эффективностью, наряду с числами, менеджер будет предлагать ориентировочные рекомендации, которые помогут продавцам добиться успеха.

    Почему так важно управление производительностью

    Сосредоточение внимания на постоянной подотчетности создает более здоровую и прозрачную рабочую среду, а упор на регулярные встречи может улучшить общение. Поскольку управление производительностью устанавливает конкретные правила, каждый имеет более четкое представление об ожиданиях. Когда ожидания ясны, рабочее место становится менее напряженным. Сотрудники не пытаются произвести впечатление на менеджера, выполняя какую-то случайную задачу, и менеджеры не беспокоятся о том, как сказать сотрудникам, что они не работают хорошо.Если система работает, вероятно, они уже об этом знают.

    Ключевые выводы

    • Инструменты управления производительностью помогают людям работать с максимальной отдачей, чтобы выполнять работу высочайшего качества наиболее эффективно и результативно.
    • Принцип управления производительностью заключается в том, чтобы рассматривать людей в контексте более широкой системы рабочего места.
    • Управление эффективностью направлено на подотчетность, прозрачность и способствует четкому пониманию ожиданий.

    Типы программ управления производительностью

    Хотя существуют пакеты программного обеспечения для управления производительностью, шаблоны обычно настраиваются для конкретной компании. Однако эффективные программы управления производительностью содержат определенные универсальные элементы, такие как следующие:

    • Приведение деятельности сотрудников в соответствие с миссией и целями компании. Сотрудники должны понимать, как их цели способствуют общим достижениям компании.
    • Разработка конкретных результатов работы. Какие товары или услуги производит моя работа? Как моя работа должна повлиять на компанию? Как мне взаимодействовать с клиентами, коллегами и руководителями? Какие процедуры влечет за собой моя работа?
    • Создание измеримых ожиданий, основанных на производительности . Сотрудники должны вносить свой вклад в то, как измеряется успех. Ожидания включают результатов — товаров и услуг, производимых сотрудником; действий — процессы, которые сотрудник использует для производства продукта или оказания услуги; и поведения — поведение и ценности, которые сотрудник демонстрирует на работе.
    • Составление планов повышения квалификации. Руководители и сотрудники вместе должны определить должностные обязанности. Сотрудники должны иметь право голоса в отношении того, какие новые вещи они узнают и как они могут использовать свои знания на благо компании.
    • Регулярные встречи. Вместо того чтобы ждать ежегодной аттестации, руководители и сотрудники должны круглый год активно участвовать в оценке прогресса.

    Чему генеральные менеджеры могут научиться у дизайна

    По мере того как за последние два десятилетия темпы рыночных изменений ускорились, мы стали свидетелями резкого изменения характера бизнес-организаций.Компании отказались от старой иерархической модели с ее четкими функциональными подразделениями и четкими линиями полномочий и приняли более плоские, менее бюрократические структуры. Девиз этих новых организаций — , гибкость, . Цель состоит в том, чтобы быстро адаптироваться к изменениям, обеспечивая при этом возможность эффективной совместной работы всех частей организации без необходимости использования длинной цепочки команд.

    Но если большинство организаций начали приспосабливаться к неопределенности, то большинство менеджеров — нет.Они остаются запертыми в машиностроительном и инженерном мировоззрении индустриальной эпохи. Они устанавливают фиксированные количественные цели — сокращение производственных затрат на 5%, степень точности выполнения заказов на 99,5%, повышение удовлетворенности клиентов на 15 пунктов — и они «проектируют» организационные структуры и процессы, необходимые для достижения этих целей в большинстве случаев. возможен эффективный способ. Другими словами, они предполагают, что любую управленческую задачу можно превратить в четко определенную проблему, для которой можно разработать оптимальное решение.

    Такой подход к управлению хорошо работает на стабильных рынках и даже на тех, которые меняются предсказуемым образом. Однако сегодняшние рынки становятся все более нестабильными и непредсказуемыми. Они развиваются непредсказуемым образом с непредвиденными последствиями. Столкнувшись с такой радикальной неопределенностью, менеджеры никогда не могут точно знать, чего они пытаются достичь или как лучше всего этого достичь. Они не могут даже определить проблему, а тем более разработать решение. Компания может успешно достичь своих целей по сокращению производственных затрат, повышению точности выполнения заказов или повышению удовлетворенности клиентов только для того, чтобы обнаружить, что новая технология или новый конкурент сделали весь ее бизнес устаревшим.

    Сегодняшние быстрорастущие рынки развиваются непредсказуемым образом с непредвиденными последствиями.

    Вызов, стоящий перед генеральным менеджером в этих обстоятельствах, начинает напоминать вызов, с которым всегда сталкивался менеджер по разработке новых продуктов. В непредсказуемом мире исследований и проектирования ни ход процесса разработки, ни его конечная точка не могут быть определены с самого начала. Форма нового продукта часто резко меняется по мере его создания.Строго механический подход к менеджменту с упором на четко определенные цели, роли и структуры убьет творческий потенциал, лежащий в основе дизайна. Успех в разработке нового продукта требует другого управления и другого менеджера.

    Два подхода к управлению

    Имеет ли опыт менеджеров по дизайну практические уроки для генеральных менеджеров, которые сталкиваются с растущей неопределенностью в своем собственном бизнесе? Помня об этом вопросе, мы изучили деятельность компаний по разработке продуктов в ряде быстро меняющихся отраслей, таких как сотовые телефоны, медицинские устройства, автомобили и одежда.Мы обнаружили два резко противоположных подхода к менеджменту, которые мы называем аналитическим, и интерпретативным. В то время как аналитический подход отражает традиционную управленческую точку зрения, интерпретирующий подход предполагает новую перспективу, которая хорошо подходит для быстро меняющихся, непредсказуемых рынков. Оба подхода действительны, но каждый служит совершенно разным целям и требует совершенно разных организационных стратегий и управленческих навыков.

    При аналитическом подходе проектирование нового продукта рассматривается, по сути, как инженерная задача — как проблема, которую необходимо решить.Аналитический менеджер стремится определить четкую цель, обычно основанную на исследовании потребностей клиентов, и определяет ресурсы — человеческие, финансовые и технические, — доступные для достижения этой цели, а также ограничения на эти ресурсы. Затем менеджер делит проблему на ряд отдельных компонентов и назначает каждую из них опытному специалисту. Например, производитель посудомоечной машины может провести исследование рынка, показывающее, что клиенты все больше придают большое значение низкому потреблению воды и бесшумной работе.В ответ компания поставит строгие цели по снижению расхода воды и шума в своих продуктах следующего поколения. Затем руководитель разработки продукта назначит различные элементы проблемы проектирования экспертам в области материалов, химии, промышленного дизайна, акустики и других соответствующих дисциплин. Решение в конечном итоге получается путем объединения всех компонентов в некоторой оптимальной комбинации. Все усилия по разработке рассматриваются как единый проект, который необходимо завершить как можно быстрее и эффективнее.

    Но не вся деятельность, связанная с разработкой продукта, может быть размещена в такой жестко структурированной аналитической структуре. Например, часто покупатель на самом деле не знает, чего он хочет или в чем нуждается — как это происходит сегодня во всем, от электронной коммерции до биотехнологий и домашних развлечений. В самом деле, зачастую правильнее думать о покупателе, как будто у него вообще нет уже существующих потребностей. Вместо этого эти потребности возникают в результате серии взаимодействий или бесед, в ходе которых покупатель и дизайнер вместе узнают что-то о жизни покупателя и о том, как новый продукт может в нее вписаться.Характеристики продукта проявляются таким же образом — через постоянные компромиссы между клиентом и компанией, а также между различными членами группы разработки продукта, включая производство и маркетинг. С самого начала ничего не фиксируется: ни потребности клиента, ни сам продукт, ни даже компоненты продукта или элементы производственной системы.

    Менеджер интерпретирующей организации должен действовать как лидер джазовой комбо.

    Когда существует такая высокая степень неопределенности, усилия по разработке лучше понимать как открытый процесс , а не как проект, в котором решается конкретная проблема.Роль проектной организации заключается не столько в анализе или решении проблем, сколько в том, что интерпретирует новую ситуацию — выслушивает и разговаривает с заказчиками и техническими экспертами и определяет новые возможности, которые открываются в результате такого взаимодействия. Интерпретация, как и изобретение, — процесс в высшей степени творческий. Чтобы поощрять и использовать этот творческий потенциал, менеджер интерпретирующей организации должен действовать не столько как инженер, сколько как лидер джазовой комбо.Необходимо объединить различные компоненты — музыкантов, инструменты, соло, темы, темп, аудиторию, — но их роли и их отношения постоянно меняются. Цель состоит не в достижении фиксированной и окончательной формы, а в том, чтобы направить работу таким образом, чтобы как повлиять, так и удовлетворить ожидания слушателя — клиента. Менеджер-интерпретатор, в отличие от менеджера-аналитика, считает двусмысленность и импровизацию важными для инноваций. Она ищет открытия, а не концовки. (См. Вставку «Взгляд через интерпретирующую линзу».”)

    Многие из лучших примеров интерпретирующего управления при разработке продукта можно найти в индустрии модной одежды, где вкусы клиентов всегда меняются. Хотя дизайн одежды включает в себя четко определенные проекты — в конце концов, одежда должна создаваться в строгие сезонные сроки — эти проекты не составляют сущности усилий по разработке. Ядро моды — это процесс, посредством которого развивается представление о моде. Мода — это не «проблема», которую «решают» в ходе отдельного проекта.Скорее, ощущение модности возникает из серии разговоров между модельерами, покупателями одежды, ключевыми клиентами, производителями одежды и модными писателями. У разговоров нет ни начала, ни конца. На вопрос, что модно, нет окончательного ответа. Напротив, вся идея состоит в том, что ответ постоянно меняется. Новые творения — то есть новые одежды — возникают постоянно, вытянутые из разворачивающегося, неограниченного процесса. Без этого процесса не могло бы быть отдельных проектов.

    Беседы Леви

    Levi Strauss & Company — одна из самых быстрорастущих модных компаний последних лет. По иронии судьбы, за первое столетие своего существования Levi’s вообще никогда не считал себя модной компанией. Ее продукт — «костюмы в едином стиле — все джинсовые рабочие брюки» — был товаром. Фактически, джинсы Levi’s можно считать прототипом массового потребления в Соединенных Штатах, моделью T швейной промышленности. Хотя производство одежды всегда было трудно механизировать, крой и пошив джинсов были настолько близки к производству на конвейере, насколько это возможно в производстве верхней одежды.

    Но джинсовый бизнес кардинально изменился в конце 1970-х, когда мода внезапно стала играть центральную роль. Дорогие дизайнерские джинсы получили распространение во множестве стилей. Джинсовая одежда стала неотъемлемой частью не только работы, но и ночной жизни. Увидев возможность продавать свою продукцию с гораздо более высокой прибылью, Levi’s с большим успехом решила воспользоваться этой тенденцией. В последующие годы компания превратилась в настоящего лидера моды, расширившись от своей традиционной линии джинсов до очень успешной линии повседневной одежды Dockers и новой линии классических брюк Slates.Компания Levi’s, умеющая предвидеть эволюцию стиля и управлять ею, за десять лет подряд зафиксировала рекордные продажи в период с 1986 по 1996 год, когда ее доходы выросли с 2,7 до 7,1 млрд долларов. В последние месяцы, в ответ на снижение спроса на одежду, Levi’s предприняла активные действия, чтобы еще больше сосредоточить свое внимание на модной сфере своего бизнеса.

    Превратившись из производителя товаров в модную компанию, Levi’s вложила значительные средства в разработку продукции. Несколько раз в год компания готовит новые коллекции для своих основных продуктовых линеек.Он рассматривает эти коллекции как V-образную модель мерчендайзинга. В задней части магазина — стандартные, многолетние предметы — основа коллекции, которая приносит большую часть дохода. Эти элементы мало меняются из года в год. В самом начале магазина представлены новинки, только что представленные в коллекции, нацеленные на потребителей, заботящихся о моде, и часто привязанные к определенному сезону. В середине представлены предметы, представленные в более ранних коллекциях, которые хорошо продавались, но еще не заняли места в постоянной коллекции компании.Товары перемещаются из передней части магазина в заднюю в течение своего жизненного цикла, и их можно исключить из коллекции в любое время.

    Во многих отношениях метод Levi’s по подготовке коллекций соответствует аналитическому способу разработки продукта. Усилия разделены на несколько этапов. Есть определенные даты начала и окончания, и есть «ворота», через которые коллекция должна пройти по мере продвижения к рынку. После того, как дизайн был представлен и какое-то время пролежал на полках магазинов, его судьбу можно предсказать довольно точно, а решения по нему можно структурировать аналитически на основе достоверных данных.

    Однако для модных вещей в передней части магазина аналитический подход не работает. Просто слишком много неуверенности в модных тенденциях, реакциях потребителей и даже производственных возможностях. Levi’s управляет генерированием этих идей новых продуктов совсем иначе, чем то, как он управляет коллекцией в целом. Он подчеркивает важность интерпретации потребностей клиентов и производственных возможностей, а не просто их анализа.

    В своей джинсовой линии Levi’s ищет инновационные продукты в двух разных направлениях.Один направлен на потребителя. Другой касается процесса отделки, который в значительной степени определяет внешний вид одежды. Работая как с потребителем, так и с процессом отделки, руководитель дизайна играет важную управленческую роль, для которой нет терминов в аналитической лексике. Один из способов думать об этой роли — это руководить ходом разговора.

    Для Levi’s понятие разговора с потребителем — это больше, чем просто метафора. Компания делит рынок на возрастные сегменты и назначает на каждый сегмент дизайнера.Дизайнера поощряют погрузиться в культуру сегмента, чтобы жить жизнью его участников. Она ходит за покупками в магазины, где они делают покупки, ест в их ресторанах, танцует в их клубах, слушает их радиостанции, читает их журналы — все в попытке определить новые тенденции. Разговор распространяется на саму компанию посредством встреч, на которых дизайнеры обсуждают то, что они видели и что, по их мнению, это означает, сравнивая изменения в образе жизни разных поколений.

    Levi’s — эффективный слушатель, но это ни в коем случае не просто слушатель. Скорее, он стремится быть активным участником разговора. Возьмем, к примеру, мешковатые джинсы — модную тенденцию, которая возникла в молодежной культуре центральной части города, где она стала визитной карточкой рэп-исполнителей и их поклонников. На раннем этапе Леви пришел к выводу, что эта тенденция распространится на общую культуру, поскольку популярность самой рэп-музыки росла, и компания вкладывала значительные средства в дизайн, основанный на этой тенденции. Но рынок начал выравниваться намного раньше, чем ожидала компания.Тогда Levi’s развернул интенсивную рекламную кампанию на тему рэпа. Кампании удалось вызвать вторую, большую волну спроса на новую моду, особенно среди пригородных подростков. Создал ли Levi’s моду на мешковатые джинсы? Не совсем. Руководители компании не понимали, почему рекламная кампания сработала, и отнюдь не считали ее успех предопределенным. Однако можно сказать наверняка, что реклама Levi’s сама по себе была такой же частью молодежной культуры, как и рэп, с которым изначально ассоциировались мешковатые джинсы.Аналитическому менеджеру успех Леви показался бы продуктом таинственной химии, неуправляемой цепочки случайных событий. Но дело в том, что Levi’s, следуя открытой, неструктурированной форме интерпретирующего управления, спровоцировал и направил эту цепочку событий для создания выигрышного продукта.

    Levi’s стремится быть активным участником разговоров с потребителями джинсов.

    Еще одним источником инноваций для джинсов Levi’s является процесс отделки.Поскольку современная мода на джинсы находится под сильным влиянием способности производителя воспроизводить внешний вид бывшей в употреблении одежды, отделка занимает центральное место в разработке продукта. Основная технология отделки проста: одежду стирают, чтобы смягчить ее ткань и текстуру, изменить ее посадку и изменить ее цвет — и все это способами, которые нелегко получить с помощью химикатов и красителей. Кроме того, готовую одежду обычно стирают путем стирки с камнями или пемзой, щеткой или пескоструйной обработкой для создания линий и складок на использованной одежде.На процесс отделки уходит до 80% срока службы одежды.

    Поскольку отделка — наука неточная, своевременная доставка джинсов с желаемыми характеристиками в розничные магазины требует тесного и постоянного сотрудничества между дизайнерами и производителями одежды, текстильными фабриками, поставляющими джинсовую ткань, прачечными, которые выполняют отделку, и механические цеха, которые производят оборудование для прачечных. Постоянно экспериментируют с новыми техниками как для создания новых эффектов, так и для воспроизведения эффектов, уже достигнутых другими способами.Внедрение новых технологий привело к каскаду изменений в сотрудничающих отраслях. Джинсовая ткань была переработана, чтобы противостоять сильному истиранию. Промышленные стиральные машины были модернизированы, чтобы противостоять истиранию камней и пемзы, и они были оснащены компьютерным управлением для адаптации к различным видам камней. Комбинация изменений в тканях, методах и оборудовании может сама по себе производить новые и неожиданные эффекты, ведущие к дальнейшим открытиям, дальнейшим экспериментам и дальнейшим изменениям.

    Там, где так много всего зависит от случайностей, строго аналитический подход к управлению был бы контрпродуктивным. Упор аналитика на закрытие может заморозить процесс, прервав непрерывный поток открытий, ведущих к новым скачкам в моде. Неудивительно, что Levi’s использует такой же разговорный подход к работе с отделочниками, как и к изучению клиентов. Особенно ключевую роль в этом процессе сыграли одна из внешних прачечных компании, American Garment Finishers в Эль-Пасо, штат Техас, и ее президент Клод Бланкет.Бланкет сочетает в себе формальное техническое образование — он получил образование инженера-химика — с сильным интуитивным чутьем в моде и дизайне. Ему широко приписывают исключительное суждение о конкурентоспособности новых эффектов, достигнутых в процессе отделки. Более того, он живой пример интерпретирующего менеджера.

    За прошедшие годы Blankiet создал обширную сеть контактов в джинсовой индустрии в Азии, Европе и США, что помогает ему оставаться в курсе технических достижений.Он много путешествует, посещая другие прачечные, а также производителей стиральных машин, тканей и швейных фабрик, чтобы обмениваться торговыми уловками. Собирая опыт других, он расширяет свой собственный репертуар техник для создания или воспроизведения желаемых эффектов; он также продвигает вперед всю отрасль отделки.

    Levi’s начала полагаться на Blankiet в плане укрепления связи между своими прачечными и лабораториями, чему препятствовали традиции соперничества и конкуренции.Хотя эти предприятия регулярно сталкиваются с аналогичными техническими проблемами, они мало что делились информацией. Чтобы обеспечить надежное производство популярных предметов одежды в больших количествах, Levi’s хочет улучшить способность прачечных воспроизводить эффекты, созданные в других прачечных. С аналитической точки зрения задача Blankiet состоит в том, чтобы разработать техническое решение проблемы достижения каждой желаемой новой отделки, а затем стандартизировать знания и процедуры во всей сети прачечных.Но собственное понимание Бланкетом своей роли больше согласуется с интерпретационной точкой зрения. Поскольку технология отделки все еще остается в высшей степени эмпирической, без твердой теоретической базы, новые эффекты часто достигаются непреднамеренно. Бланкет считает себя переводчиком, который провоцирует и переводит самые разные разговоры в прачечных. Помогая Levi’s улучшить взаимодействие между прачечными, он лично старается не устранять различия в отделке, а использовать их как постоянный источник новых идей и идей.

    В последнее время джинсы Levi’s, кажется, потеряли свою ступеньку на сцене уличной моды. Компания не спешит использовать стиль джинсов с широкими штанинами, последнюю модную тенденцию, а молодые потребители уходят от бренда к другим торговцам, ориентированным на моду. Почему Levi’s пропустил зарождающуюся тенденцию? Одна из причин может заключаться в том, что его быстрорастущее подразделение модных джинсов стало более структурированным и формальным и утратило часть своей прежней гибкости и восприимчивости к новым модным идеям.Сейчас компания пытается воссоздать то, что было потеряно. Он создает еще одно меньшее модное подразделение и предпринимает шаги для возобновления потока модных идей, который связывает компанию с улицей, ее отделочными работниками и остальным миром. По сути, Levi’s стремится вновь ввести интерпретирующий аспект менеджмента, который так важен для успеха бизнеса, ориентированного на моду.

    За гранью моды

    Конечно, модная одежда вряд ли является типичной отраслью, но многие ее характеристики теперь воспроизводятся в других, очень разных отраслях.Например, во многих секторах потребительских товаров и услуг менеджеры борются с непредсказуемыми изменениями потребностей клиентов и непредвиденными изменениями в технологиях, которые требуют постоянного потока новых и различных продуктов. Даже Энди Гроув, генеральный директор архетипической аналитической компании Intel, чья деятельность по разработке продуктов связана с огромными проектными проектами, в которых тысячи людей спешат в сжатые сроки, чтобы вывести на рынок микросхемы последнего поколения, признал «глубоко укоренившееся убеждение. что наш бизнес имеет некоторые характеристики индустрии моды.Чтобы оставаться на вершине, всегда нужно придумывать что-то интересное и новое ». Независимо от того, в какой отрасли компания конкурирует, чем больше она подвержена меняющимся вкусам и технологиям, тем выше риск полностью полагаться на аналитический стиль управления.

    Потребность в интерпретационном подходе, как правило, особенно велика на рынках или в отраслях, которые все еще находятся на стадии становления. Хорошим недавним примером является индустрия сотовых телефонов. Вначале рынок сотовых телефонов не был определен.Невозможно было предсказать даже роль, которую сыграет технология. Был ли сотовый телефон игрушкой или настоящей альтернативой традиционным проводным системам? Было ли это автомобильное радио или портативное портативное устройство? Будет ли спрос на услугу ограничен несколькими узкими сегментами или он будет универсальным? Природа сотовой системы, различные компоненты инфраструктуры, используемые технологии, предоставляемые функции, характер конкуренции, экономика бизнеса — все было неясно.

    Все компании, которые стали доминировать в сотовой отрасли, изначально управляли своими сотовыми подразделениями, используя подход с высокой степенью интерпретации. AT&T разместила свои сотовые операции в Bell Labs, что способствовало созданию атмосферы неограниченных экспериментов и открытий. Motorola организовала свои первоначальные усилия вокруг ядра инженеров, которые действовали как гибкая специальная команда, привлекала других членов организации по мере необходимости и напрямую беседовала с клиентами об их потребностях и желаемых характеристиках продукта.В сотовом подразделении Matsushita не было четких функциональных границ, что способствовало общению между подразделениями, занимающимися разработкой продуктов, и производственными подразделениями. Сотовый бизнес Nokia начинался как весьма предпринимательская деятельность с неформальными процедурами проектирования. Продавцы общались напрямую с командой разработчиков продукта, часто в последнюю минуту вносили изменения в спецификации продукта в ответ на запросы клиентов.

    Как только рынок начал стабилизироваться в середине и конце 1980-х, каждая из этих компаний начала реорганизацию своего сотового подразделения, вводя гораздо более формальные структуры с гораздо более аналитическими управленческими подходами.Наиболее драматичным был этот переход в AT&T и Matsushita. AT&T переместила свои сотовые операции из Bell Labs, основав отдельное бизнес-подразделение Network Wireless Systems, возглавляемое опытными менеджерами из других операционных подразделений. Он также представил формальный пятиэтапный процесс разработки продукта, основанный на модели, используемой во всей компании. Matsushita привлекла менеджера из своего телевизионного подразделения для наблюдения за сотовым бизнесом и установила четко определенную точку перехода между разработкой и производством, организовав аналитический обзор, чтобы убедиться, что продукт готов к массовому производству.Motorola и Nokia также приняли более аналитический подход, но они не отказались от интерпретативной точки зрения полностью. Motorola ограничила доступ клиентов к группе разработчиков, назначив группу менеджеров проектов в качестве контактных лиц, но эти менеджеры проектов продолжали играть интерпретирующую роль в общении между разработчиками и клиентами. Nokia ввела формальный процесс разработки продукта с четко определенными этапами, отмеченными аналитическими обзорами, но по-прежнему поощряла межфункциональные обсуждения на протяжении всего процесса.

    Когда эти компании начали переход от интерпретирующего к аналитическому подходу, они разделяли убеждение, что сотовый бизнес стабилизируется с более четко определенными потребностями клиентов и характеристиками продуктов. Оглядываясь назад, мы видим, что их предположение было неверным. Сотовый бизнес вступил в новый период радикальной неопределенности. Ряд технологических, нормативных и конкурентных разработок — внедрение услуг персональной связи, растущая коммуникационная мощь персональных цифровых помощников и пейджеров, расширение ассортимента беспроводных телефонов, развитие спутниковых систем — сблизились таким образом, что не могли ‘ Это предсказуемо, что снова ставит под сомнение конечную роль, которую будет играть традиционная сотовая связь.Может оказаться, что четыре ведущих конкурента, особенно AT&T и Matsushita, слишком быстро отошли от своего первоначального подхода к менеджменту.

    Использование чисто аналитического подхода по мере развития рынка — обычное дело, но не всегда правильно.

    Инстинкт, который демонстрируют сотовые конкуренты, — переходить к аналитическому подходу по мере созревания рынка — является обычным. В конце концов, по мере того, как бизнес становится больше и сложнее, его эффективность зависит от создания четко определенных операционных процессов и формальных структур управления.Сильные аналитические навыки и умение решать проблемы становятся все более важными для эффективного управления. Тем не менее, по мере того как радикальная неопределенность становится все более распространенной чертой деловой среды — как это произошло в сотовом бизнесе — ограничения аналитической модели строго будут становиться все более изнурительными. Наиболее успешные менеджеры поймут оба подхода, видя в них взаимодополняющие, а не антагонистические, и смогут найти разумный баланс между ними.

    Другой взгляд

    Немногие менеджеры сегодня способны придерживаться такого взвешенного взгляда. Поскольку аналитический подход настолько силен, а его рутины так глубоко укоренились в практике управления, большинство менеджеров просто не понимают возможности использования другого подхода. Даже в модной Levi’s один старший менеджер сказал нам, что с нетерпением ждет того дня, когда в устных беседах между специалистами по отделке джинсовой ткани больше не будет необходимости.Он надеялся привнести больше научных знаний в процесс отделки, обучить дизайнеров соответствующим техническим дисциплинам, чтобы они могли быстро разрабатывать и стандартизировать новые отделки. Он хотел, чтобы его дизайнеры работали «научно — так, как они это делают в биотехнологии».

    Интересно, однако, что разработка продуктов в биотехнологической индустрии не всегда является «научной» в том смысле, в котором это понятие использовал менеджер Levi’s. Более того, иногда она очень напоминает модель разработки продукта Леви.Chiron Corporation, ведущая биотехнологическая компания со штаб-квартирой прямо через залив Сан-Франциско от Леви, является хорошим примером. Хотя Chiron использует аналитические структуры во многих сферах своего бизнеса, его главный исполнительный директор взял на себя роль интерпретатора, позиционируя себя и свою компанию в центре обширной сети университетских и корпоративных исследователей. Его стратегия заключалась в том, чтобы привлечь ученых из всех частей биотехнологического сообщества к постоянному обмену информацией с сотрудниками его компании.Чтобы занять позицию центрального узла в исследовательском сообществе, Chiron часто приходилось делиться собственной информацией о развивающихся технологиях и коммерческих приложениях, ожидая, что его собеседники раскроют свою собственную информацию. Внешние исследователи теперь обычно ищут исследователей компании для обсуждения новых открытий и получения совета по новым техническим проблемам — модель коммуникации, которую компания рассматривает как один из своих основных стратегических активов.

    Подход Хирона отражает то, как Клод Бланкет привлекает новых членов в свою сеть прачечных.Когда Бланкет обнаруживает технические проблемы во время посещения внешних прачечных, он предлагает нежелательные решения в надежде, что прачечная ответит взаимностью, поделившись собственными техническими секретами. Его обмены, как и обмены исследователями Хирона, можно рассматривать с аналитической точки зрения как транзакции, в которых продается информация более или менее равной ценности. Но с интерпретационной точки зрения их можно рассматривать как вводный гамбит в продолжающемся разговоре.

    Идея о том, что одно и то же действие может быть одновременно аналитическим и интерпретирующим, поначалу может показаться нелогичной.Но точно так же, как современная физика учит нас думать о свете как о частицах и волнах, так и на бизнес-организацию можно смотреть с аналитической или интерпретационной точки зрения. Одна точка зрения может быть более полезной в определенных обстоятельствах — например, по мере увеличения неопределенности акцент на интерпретации должен расти, — но одновременное использование обеих линз позволит менеджерам глубже понять их проблемы, открывая новые возможности для действий.

    Рассмотрим, например, понятие основной компетенции.Когда компания намеревается определить, что у нее получается лучше всего, она обычно использует итеративный подход, циклически переключаясь между тем, что может сделать с учетом имеющихся ресурсов, и тем, что может сделать с учетом возможностей, представленных на рынке. Этот возвратно-поступательный процесс, по сути интерпретирующий по своей природе, почти всегда плодотворен, раскрывая как новые возможности, так и новые ограничения. Однако слишком часто компании спешат завершить процесс: «Это наши основные возможности, и это продукты, которые мы будем производить, и это процессы, которые мы будем использовать для их производства.Потребность аналитика в закрытии прекращает поиск знаний интерпретатором. Риск состоит в том, что в непредсказуемой среде такое закрытие может иметь катастрофические последствия. В итоге компания может очень хорошо выполнять свою работу, производя продукцию, которую никто не хочет покупать.

    Менеджеры по интерпретации, напротив, постоянно сомневаются в границах основной компетенции своей компании, а иногда даже намеренно выходят за эти границы. Например, несколько компаний-производителей, которые мы изучили — Matsushita в области сотовых телефонов, Levi’s в области модной одежды, Oticon в области медицинских устройств, — имеют небольшие розничные подразделения.Эти подразделения, вероятно, нерентабельны и, безусловно, лежат за пределами основных сфер компетенции их компаний. Но они обеспечивают прямой доступ к потребителю, позволяя компаниям тестировать идеи новых продуктов и собирать нефильтрованную информацию, которую не могут предоставить независимые розничные продавцы. Существование этих торговых точек не может быть оправдано аналитическим подходом, который компании используют для оценки своих обычных каналов оптовой и розничной торговли. Их можно понять только в рамках интерпретации.

    К новому словарю

    Интерпретирующий менеджмент подразумевает совершенно новый взгляд на работу руководителей предприятий. Менеджеры по интерпретации, такие как генеральный директор Chiron, выявляют и объединяют людей внутри и за пределами компании, которым есть что сказать друг другу. Другими словами, они определяют, кто с кем должен разговаривать. Они также играют активную роль в влиянии на то, о чем люди говорят, выделяя, например, области или опыт, общие для людей.Действуя во многом как ведущие вечеринки, они вводят новых людей в группы, где разговор, кажется, затухает, вмешиваются, чтобы предложить новую тему, когда люди, кажется, не могут обнаружить, что у них общего, разбивают группы, которые стремятся к неприятному спору и направляют разговор в общее русло, не создавая видимости (или желания) диктовать результат. (См. Вставку «Работа интерпретации».)

    Любой, кто устраивал вечеринку, знает, что овладеть этими навыками сложно.Действительно, для большинства менеджеров интерпретативный подход остается совершенно чуждым понятием. Он не преподается как отдельная дисциплина в бизнес-школах, он не является частью большинства программ подготовки руководителей, и существует несколько доступных примеров для подражания. До сих пор у нас даже не было словаря, чтобы говорить об интерпретативном подходе. В результате руководители часто подходят к важным задачам с закрытыми глазами, не признавая даже возможности альтернативы аналитическому подходу. Проблемы, которые с большей пользой можно было бы рассматривать как открытые процессы, в которых несколько возможностей могут сосуществовать и противопоставляться друг другу, возвращаются в аналитическую форму — где упор делается на прояснение, на выяснение вещей, на устранение повторяющихся, неоднозначное и неизвестное.Опасность состоит в том, что стремление к прояснению часто приводит к овеществлению инсайта, к преждевременному замораживанию идей — фактически к устранению тех самых условий, которые необходимы для процветания творчества. Очищая свои организации от неоднозначного, мы рискуем потерять представление о том, что возможно.

    Очищая свою организацию от неоднозначного, мы рискуем потерять представление о том, что возможно.

    Это не тот риск, который сегодня беспокоит большинство менеджеров.На самом деле, менеджеры опасаются паралича нерешительности, опасности того, что , а не решится на курс действий, больше, чем исключение вариантов. Они прекрасно понимают, что организации нужно закрывать, иначе ничего не получится. Они пытаются структурировать проекты, которые могут дать оптимальные решения перед лицом потенциально огромной неопределенности. И для этого у них есть очень хорошо развитый аналитический аппарат. Но чего им не хватает — и того, что предлагает интерпретативный подход, — так это способа продолжать движение вперед без закрытия , структуры, которая видит в двусмысленности семена не паралича, а возможностей.

    Версия этой статьи появилась в выпуске Harvard Business Review за март-апрель 1998 г.

    Чем занимаются великие менеджеры

    «Лучший босс, который у меня был». Эту фразу большинство из нас когда-то произносили или слышали, но что она означает? Что отличает великого босса от среднего босса? Литература изобилует провокационными статьями о качествах менеджеров и лидеров и о том, отличаются ли они друг от друга, но мало сказано о том, что происходит в тысячах ежедневных взаимодействий и решений, которые позволяют менеджерам извлекать максимум из своих людей и выигрывать у них. преданность.Что на самом деле великие менеджеры делают ?

    В моем исследовании, начавшемся с опроса 80 000 менеджеров, проведенного организацией Gallup, и продолжающегося в течение последних двух лет углубленным изучением нескольких лучших исполнителей, я обнаружил, что, хотя существует столько же стилей управления, сколько существует являются менеджерами, есть одно качество, которое отличает по-настоящему великих менеджеров от остальных: они открывают уникальные черты каждого человека и затем извлекают из этого выгоду. Средние менеджеры играют в шашки, а великие менеджеры — в шахматы.Различия? В шашках все фигуры одинаковы и двигаются одинаково; они взаимозаменяемы. Их движения, конечно, нужно планировать и координировать, но все они движутся в одном темпе, параллельными путями. В шахматах каждый тип фигур движется по-своему, и вы не сможете играть, если не знаете, как движется каждая фигура. Что еще более важно, вы не выиграете, если не будете тщательно думать о том, как двигать фигуры. Великие менеджеры знают и ценят уникальные способности и даже эксцентричность своих сотрудников и узнают, как лучше всего интегрировать их в скоординированный план атаки.

    Это полная противоположность тому, что делают великие лидеры. Великие лидеры открывают универсальное и извлекают из этого выгоду. Их работа — сплотить людей к лучшему будущему. Лидеры могут преуспеть в этом только тогда, когда они смогут преодолеть различия расы, пола, возраста, национальности и личности и, используя истории и прославляя героев, удовлетворить те очень немногие потребности, которые мы все разделяем. А задача менеджера — превратить особый талант одного человека в результативность. Менеджеры добьются успеха только тогда, когда они смогут идентифицировать и использовать различия между людьми, заставляя каждого сотрудника преуспевать по-своему.Это не значит, что лидер не может быть менеджером, и наоборот. Но чтобы преуспеть в одном или обоих, вы должны знать о самых разных навыках, которые требуются для каждой должности.

    Игра в шахматы

    Как выглядит игра в шахматы в действии? Когда я посетил Мишель Миллер, менеджер, открывшую 4000-й магазин Walgreens, я обнаружил, что на стене ее бэк-офиса были расписаны графики работы. В магазине Мишель в Редондо-Бич, штат Калифорния, работают люди с совершенно разными навыками и потенциально опасными различиями в личности.Поэтому критически важной частью ее работы является распределение людей по ролям и сменам, которые позволят им сиять — и избежать объединения противоречащих друг другу личностей. В то же время ей нужно найти способы для роста людей.

    Вот, например, Джеффри, «гот-рокер», у которого волосы сбриты с одной стороны и достаточно длинные с другой, чтобы закрывать лицо. Мишель почти не наняла его, потому что он не мог смотреть ей в глаза во время интервью, но он хотел труднопроходимую ночную смену, поэтому она решила дать ему шанс.Через пару месяцев она заметила, что, когда она давала Джеффри неопределенное задание, такое как «привести в порядок товары в каждом проходе», то, что должно было занять двухчасовую работу, заняло бы у него всю ночь — и не было бы выполнено. очень хорошо. Но если бы она дала ему более конкретную задачу, например «Поставить все стояки на Рождество», все стояки были бы симметричными, с подходящими товарами на каждом, с идеальной ценой, маркировкой и «лицом» (повернутым к клиент). Дайте Джеффри общую задачу, и он будет бороться.Дайте ему то, что заставит его быть точным и аналитическим, и он преуспеет. В этом, заключила Мишель, была сильная сторона Джеффри. Итак, как поступил бы любой хороший менеджер, она рассказала ему, что сделала о нем, и похвалила его за хорошую работу.

    И хороший менеджер оставил бы все как есть. Но Мишель знала, что от Джеффри она сможет получить больше. Поэтому она разработала схему распределения обязанностей по всему магазину, чтобы извлечь выгоду из его уникальных сильных сторон. В каждом Walgreens есть ответственность, которая называется «перезагрузка и исправление».«Сброс» предполагает заполнение прохода новыми товарами, задача, которая обычно совпадает с предсказуемым изменением покупательского поведения покупателей (например, в конце лета магазины заменят солнцезащитные кремы и бальзамы для губ лекарствами от аллергии). Пересмотр — это менее трудоемкая, но более частая версия того же самого: замените эти картонные коробки зубной пасты этой новой и улучшенной разновидностью. Отобразите новую строку моющего средства в этом конце ряда. Каждый проход требует некоторой ревизии не реже одного раза в неделю.

    В большинстве магазинов Walgreens каждый сотрудник «владеет» одним проходом, в котором она отвечает не только за обслуживание клиентов, но и за то, чтобы обращать внимание на товары, поддержание чистоты и порядка в проходе, маркировку предметов с помощью пистолета Telxon и выполнение всех сбросов и проверок. . Это простое и эффективное решение, которое дает каждому сотруднику чувство личной ответственности. Но Мишель решила, что, поскольку Джеффри так хорошо разбирается в сбросах и исправлениях — и ему не нравится взаимодействовать с клиентами, — это должна быть его постоянная работа в каждом проходе.

    Это был вызов. Для исправлений за неделю требуется папка толщиной в три дюйма. Но Мишель рассудила, что Джеффри не только будет взволнован этим вызовом и станет все лучше и лучше с практикой, но и другие сотрудники будут освобождены от того, что они считают рутинной работой, и у них будет больше времени, чтобы приветствовать и обслуживать клиентов. Работа магазина доказала ее правоту. После реорганизации Мишель увидела рост не только продаж и прибыли, но и самого важного показателя эффективности — удовлетворенности клиентов.В последующие четыре месяца ее магазин получил отличные оценки в программе «Тайный покупатель» Walgreens.

    Пока все хорошо. К сожалению, это длилось недолго. Это «идеальное» расположение зависело от содержания Джеффри, а он — нет. С его успехом в выполнении сбросов и исправлений его уверенность выросла, и через шесть месяцев работы он захотел перейти в руководство. Однако Мишель это не разочаровало; она была заинтригована. Она внимательно следила за успехами Джеффри и уже решила, что он может преуспеть в качестве менеджера, хотя и не будет особенно эмоциональным.К тому же, как и любой хороший шахматист, она думала на пару ходов вперед.

    В отделе косметики работала сотрудница по имени Генуя. Мишель считала Геную чем-то вроде двойной угрозы. Она не только умела успокаивать клиентов — она ​​помнила их имена, задавала хорошие вопросы, была приветлива, но профессиональна, отвечая на телефонные звонки, — но и была аккуратной. В отделе косметики всегда было безупречное оформление, все продукты оставались выровненными, и все было организовано именно так.Ее проход был сексуальным: от него хотелось протянуть руку и потрогать товар.

    Чтобы извлечь выгоду из этих двух талантов и удовлетворить желание Джеффри продвигаться по службе, Мишель снова поменяла роли в магазине. Она разделила работу Джеффри по перезагрузке и доработке на две части и передала «доработку» ее Генуе, чтобы теперь весь магазин мог извлечь выгоду из ее способности привлекательно размещать товары. Но Мишель не хотела, чтобы магазин пропустил подарок Генуи для обслуживания клиентов, поэтому Мишель попросила ее сосредоточиться на роли проверки только между 8:30 и 11:30, а затем, когда магазин начал заполняться. Поскольку клиенты находятся в перерывах на обед, Генуя должна переключить свое внимание на них.

    Она сохранила роль перезагрузки с Джеффри. Помощники менеджеров обычно не несут постоянной ответственности в магазине, но, рассуждала Мишель, теперь он так хорошо и так быстро разбирал проходы и перестраивал их, что мог легко завершить капитальный сброс за пять часов. так что он мог справляться с перезагрузками вместе со своими управленческими обязанностями.

    К тому времени, когда вы это прочитаете, конфигурация Джеффри-Генуя, вероятно, изжила себя, и Мишель перешла к разработке других эффективных и изобретательных конфигураций.Способность постоянно настраивать роли, чтобы извлечь выгоду из уникальности каждого человека, является сутью отличного управления.

    Подход менеджера к извлечению выгоды из различий может сильно варьироваться от места к месту. Зайдите в бэк-офис другого Walgreens, на этот раз в Сан-Хосе, Калифорния, которым управляет Джим Кавасима, и вы не увидите единого графика работы. Вместо этого стены увешаны цифрами и статистикой продаж, лучшие из которых обведены красным фломастером, и десятками фотографий победителей конкурса продаж, на большинстве из которых изображен представитель службы поддержки по имени Манджит.

    Также автора

    Манджит стабильно превосходит своих сверстников. Когда я впервые услышал о ней, она только что выиграла конкурс в рамках программы продаж Walgreens по продаже наибольшего количества дезодорантов Gillette за месяц. В среднем по стране было 300 человек; Манджит продал 1600 экземпляров. Одноразовые фотоаппараты, зубная паста, батарейки — что угодно, она могла это продать. И Манджит побеждала в конкурсе за конкурсом, несмотря на то, что работала в кладбищенскую смену с 12:30 до 8:30, во время которой она встретила значительно меньше клиентов, чем ее сверстники.

    Манджит не всегда был таким выдающимся исполнителем. Она стала потрясающе успешной только тогда, когда на борт поднялся Джим, который имел привычку реанимировать проблемные магазины. Что сделал Джим, чтобы инициировать изменения в Манджите? Он быстро уловил ее особенности и придумал, как воплотить их в выдающуюся производительность. Например, вернувшись в Индию, Манджит был атлетом — бегуном и штангистом — и всегда был в восторге от задачи измерения результатов. Когда я брал у нее интервью, первое, что она произнесла, было: «В субботу я продал 343 низкоуглеводных шоколадных батончика.В воскресенье продал 367. Вчера 110, сегодня 105 ». Я спросил, всегда ли она знает, насколько хорошо у нее дела. «О да», — ответила она. «Каждый день я проверяю графики мистера К. Даже в выходной день я всегда захожу и проверяю свои числа ».

    Манджит любит побеждать и наслаждается общественным признанием. Таким образом, стены Джима увешаны диаграммами и цифрами, оценки Манджит всегда выделены красным, а есть фотографии, подтверждающие ее успех. Другой менеджер мог бы попросить Манджит обуздать ее энтузиазм по поводу всеобщего внимания и дать шанс кому-то другому.Джим нашел способ заработать на этом.

    А как насчет других сотрудников Джима? Вместо того чтобы возмущаться общественным признанием Манджита, другие сотрудники пришли к выводу, что Джим нашел время, чтобы увидеть их как личности и оценить их на основе их личных сильных сторон. Они также знали, что успех Манджит хорошо говорит обо всем магазине, поэтому ее успех вдохновил команду. Фактически, вскоре на фотографиях Манджита стали появляться и другие сотрудники магазина. Спустя несколько месяцев это заведение в Сан-Хосе заняло первое место из 4000 в привлекательной программе продаж Walgreens.

    Великие менеджеры — романтики

    Вспомните Мишель. Ее творческая хореография может звучать как последнее средство, попытка извлечь максимум из плохого найма. Это не. Джеффри и Дженоа — не посредственные сотрудники, и использование уникальности каждого человека — чрезвычайно мощный инструмент.

    Во-первых, идентификация и использование уникальности каждого человека экономит время. Ни один сотрудник, каким бы талантливым он ни был, не является идеально разносторонним. Мишель могла бы потратить неисчислимые часы, тренируя Джеффри и уговаривая его улыбаться, подружиться с клиентами и запоминать имена клиентов, но она, вероятно, не увидела бы больших результатов своих усилий.Ее время было гораздо лучше потратить на роль, в которой использовались природные способности Джеффри.

    Во-вторых, использование уникальности делает каждого человека более ответственным. Мишель не просто хвалила Джеффри за его способность выполнять конкретные задания. Она призвала его сделать эту способность краеугольным камнем своего вклада в магазин, взять на себя эту способность, практиковать ее и совершенствовать.

    В-третьих, использование того, что уникально в каждом человеке, укрепляет чувство команды, потому что это создает взаимозависимость.Это помогает людям ценить особые навыки друг друга и понимать, что их коллеги могут восполнить то, чего им не хватает. Короче говоря, это заставляет людей нуждаться друг в друге. Старое клише гласит, что в слове «команда» нет «я». Но как однажды сказал Майкл Джордан: «В« команде »может не быть« я », но есть« победа »».

    Наконец, когда вы извлекаете выгоду из того, что уникально в каждом человеке, вы вносите здоровую степень разрушения в свой мир. Вы перетасовываете существующие иерархии: если Джеффри отвечает за все сбросы и изменения в магазине, должен ли он теперь пользоваться большим или меньшим уважением, чем помощник менеджера? Вы также перемешиваете существующие предположения о том, кому и что разрешено: если Джеффри изобретает новые методы переустановки прохода, должен ли он спрашивать разрешения опробовать их, или он может экспериментировать самостоятельно? И вы перетасовываете существующие представления о том, в чем заключается истинный опыт: если Генуя придумает способ размещения новых товаров, который, по ее мнению, более привлекателен, чем метод, предложенный «планограммой», присланной из штаб-квартиры Walgreens, ее опыт превосходит планировщиков вернуться в корпоративный? Эти вопросы бросят вызов ортодоксальным взглядам Walgreens и, таким образом, помогут компании стать более любознательной, умной, более жизнеспособной и, несмотря на ее размер, более способной уверенно двигаться в будущее.

    Все это говорит о том, что отличные менеджеры сосредотачиваются на уникальности не только потому, что это имеет хороший бизнес-смысл. Они делают это, потому что ничего не могут с этим поделать. Подобно Шелли и Китсу, поэтам-романтикам девятнадцатого века, великие менеджеры очарованы индивидуальностью как таковой. Тонкие оттенки личности, хотя они могут быть невидимы для одних и расстраивать других, кристально ясны и высоко ценятся великими менеджерами. Они могли игнорировать эти тонкости не больше, чем игнорировать свои собственные потребности и желания.Понимать, что движет людьми, просто в их природе.

    Тонкие оттенки личности, хотя они могут быть невидимы для одних и расстраивать других, кристально ясны и высоко ценятся великими менеджерами.

    Три рычага

    Хотя романтики были очарованы различиями, в какой-то момент менеджерам нужно обуздать свою любознательность, собрать все, что они знают о человеке, и использовать идиосинкразии сотрудников. Для этого есть три вещи, которые вы должны знать о человеке, чтобы хорошо управлять им: его сильные стороны, триггеры, активирующие эти сильные стороны, и то, как он учится.

    Что нужно знать о каждом из ваших прямых подчиненных

    Максимально используйте свои сильные стороны.

    Требуются время и усилия, чтобы полностью оценить сильные и слабые стороны сотрудника. Великий менеджер проводит много времени за пределами офиса, гуляя, наблюдая за реакцией каждого человека на события, слушая его и делая мысленные заметки о том, что каждого человека привлекает и с чем ему приходится бороться. Заменить такое наблюдение невозможно, но вы можете получить много информации о человеке, задав несколько простых открытых вопросов и внимательно выслушав ответы.Два запроса, в частности, оказались наиболее показательными, когда дело доходит до определения сильных и слабых сторон, и я рекомендую задавать им вопросы всем новым сотрудникам — и периодически пересматривать вопросы.

    Чтобы определить сильные стороны человека, сначала спросите: «Какой у вас был лучший рабочий день за последние три месяца?» Узнайте, чем этот человек занимается и почему ему это так понравилось. Помните: сила — это не просто то, в чем вы хороши. На самом деле, это может быть то, в чем вы еще не разбираетесь.Это может быть просто пристрастие, что-то, что вы находите настолько внутренне удовлетворяющим, что с нетерпением ждете того, чтобы делать это снова и снова и со временем становиться лучше. Этот вопрос побудит вашего сотрудника задуматься о своих интересах и способностях с этой точки зрения.

    Чтобы определить слабые стороны человека, просто переверните вопрос: «Какой был худший день на работе за последние три месяца?» А затем выясните подробности того, что он делал и почему это так его раздражало.Как и в случае с силой, слабость — это не просто то, в чем вы плохо разбираетесь (на самом деле, вы можете быть вполне компетентны в этом). Это то, что высасывает из вас энергию, деятельность, которой вы никогда не рассчитываете и что, когда вы ее делаете, все, о чем вы можете думать, — это остановиться.

    Хотя вы следите за сильными и слабыми сторонами своих сотрудников, вам следует сосредоточиться на их сильных сторонах. Принято считать, что самосознание — это хорошо, и задача менеджера — выявлять слабые места и создавать план их преодоления.Но исследование Альберта Бандуры, отца теории социального обучения, показало, что самоуверенность (называемая когнитивными психологами «самоэффективностью»), а не самосознание, является самым сильным предиктором способности человека ставить высокие цели, упорствовать перед лицом препятствий, приходить в норму, когда случаются развороты, и, в конечном итоге, достигать поставленных целей. Напротив, самоосознание не является предиктором какого-либо из этих результатов, а в некоторых случаях, по-видимому, замедляет их.

    Великие менеджеры, кажется, понимают это инстинктивно. Они знают, что их работа не в том, чтобы вооружить каждого сотрудника бесстрастным и точным пониманием границ ее сильных сторон и ответственности за ее слабости, а в том, чтобы укрепить ее уверенность в себе. Вот почему лучшие менеджеры сосредотачиваются на сильных сторонах. Когда человек добивается успеха, великий менеджер не хвалит его упорный труд. Даже если в заявлении есть некоторое преувеличение, он говорит ей, что ей это удалось, потому что она так хорошо научилась использовать свои сильные стороны.Менеджер знает, что это укрепит уверенность сотрудника в себе, сделает ее более оптимистичной и более устойчивой перед лицом предстоящих проблем.

    Подход, ориентированный на сильные стороны, может вызвать у сотрудника некоторую излишнюю самоуверенность, но хорошие менеджеры смягчают это, подчеркивая размер и сложность целей сотрудника. Они знают, что их основная цель — создать у каждого сотрудника определенное состояние ума: такое, которое включает реалистичную оценку сложности предстоящего препятствия, но нереалистично оптимистичную веру в ее способность преодолеть его.

    А что, если сотрудник не справится? Предполагая, что неудача не связана с факторами, не зависящими от нее, всегда объясняйте неудачу недостатком усилий, даже если это верно лишь отчасти. Это затмевает неуверенность в себе и даст ей над чем поработать, когда она столкнется со следующим вызовом.

    Повторяющаяся неудача, конечно, может указывать на слабость там, где роль требует силы. В таких случаях есть четыре подхода к преодолению слабых мест. Если проблема заключается в нехватке навыков или знаний, ее легко решить: просто предложите соответствующее обучение, дайте сотруднику некоторое время для внедрения новых навыков и ищите признаки улучшения.Если ее производительность не улучшится, вы поймете, что причина, по которой она борется, заключается в том, что ей не хватает определенных талантов, дефицита, который никакие навыки или знания не исправить. Вам нужно найти способ обойти эту слабость и нейтрализовать ее.

    Это подводит нас ко второй стратегии преодоления слабости сотрудников. Сможете ли вы найти ей партнера, кого-то, чьи таланты сильны именно в тех областях, где ее слабые? Вот как эта стратегия может выглядеть в действии.В качестве вице-президента по мерчандайзингу розничного продавца женской одежды Энн Тейлор Джуди Лэнгли обнаружила, что напряженность между ней и одним из ее менеджеров по мерчандайзингу, Клаудией (имя изменено), чей аналитический ум и интенсивный характер создали непреодолимую «потребность знать» . » Если Клаудия узнает о чем-то до того, как Джуди сможет обсудить это с ней, она будет глубоко разочарована. Учитывая скорость, с которой принимались решения, и учитывая плотный график Джуди, это происходило часто.Джуди беспокоило то, что раздражение Клаудии тревожило всю команду разработчиков продукта, не говоря уже о том, чтобы заработать репутацию недовольного сотрудника.

    Средний менеджер мог бы идентифицировать такое поведение как слабость и научить Клаудию контролировать свою потребность в информации. Однако Джуди понимала, что эта «слабость» была аспектом самой сильной стороны Клаудии: ее аналитическим умом. Клаудия никогда не сможет обуздать это, по крайней мере, ненадолго. Итак, Джуди искала стратегию, которая учитывала бы и поддерживала потребность Клаудии в знаниях, при этом направляя ее более продуктивно.Джуди решила выступить в качестве информационного партнера Клаудии, и она обязалась оставлять Клаудии голосовое сообщение в конце каждого дня с краткой информацией. Чтобы убедиться, что ничего не вышло из строя, они устанавливали два интерактивных разговора в режиме «на ощупь» в неделю. Это решение оправдало ожидания Клаудии и заверило ее в том, что она будет получать необходимую информацию если не точно тогда, когда она этого хочет, то, по крайней мере, через частые и предсказуемые промежутки времени. Предоставление Клаудии партнера нейтрализовало негативные проявления ее силы, позволив ей сосредоточить свой аналитический ум на работе.(Конечно, в большинстве случаев партнером может быть кто-то другой, а не менеджер.)

    Если трудно найти идеального партнера, попробуйте эту третью стратегию: внедрить в мир сотрудника технику, которая помогает достичь посредством дисциплины того, чего человек не может достичь с помощью инстинкта. Я встретил одного очень успешного сценариста и режиссера, который изо всех сил пытался сказать другим профессионалам, например композиторам и постановщикам фотографии, что их работа не на высоте. Поэтому он придумал ментальный трюк: теперь он представляет, чего хочет «бог искусства», и использует эту воображаемую сущность как источник силы.По его мнению, он больше не навязывает свое мнение своим коллегам, а, скорее, говорит себе (и им), что авторитетная третья сторона повлияла на него.

    Если обучение не дает улучшений, если дополнительное партнерство оказывается непрактичным, и если не удается найти изящную технику дисциплины, вам придется попробовать четвертую и последнюю стратегию, которая заключается в изменении рабочего мира сотрудника, чтобы сделать его слабость неуместной. как Мишель Миллер с Джеффри. Эта стратегия потребует от вас, во-первых, креативности, чтобы представить себе более эффективную схему, и, во-вторых, смелости, чтобы заставить ее работать.Но, как показал опыт Мишель, вознаграждение, которое может прийти в виде повышения производительности труда и вовлеченности сотрудников, того стоит.

    Триггер хорошая производительность.

    Сильные стороны человека не всегда проявляются. Иногда для их включения требуется точное срабатывание. Нажмите правый спусковой крючок, и человек будет настойчивее и упорнее преодолевать сопротивление. Выжмите не ту, и человек вполне может отключиться. Это может быть сложно, потому что триггеры бывают множества загадочных форм.Триггер одного сотрудника может быть привязан к времени суток (он сова, и его сильные стороны проявляются только после 15:00). Триггер другого сотрудника может быть привязан к времени с вами, начальником (даже если он проработал с вами более пяти лет, ему все равно нужно, чтобы вы проверяли его каждый день, или он чувствует, что его игнорируют). Триггер другого работника может быть прямо противоположным — независимость (она проработала на вас всего шесть месяцев, но если вы свяжетесь с ней хотя бы раз в неделю, она почувствует себя управляемой на микроуровне).

    Самым мощным триггером на сегодняшний день является признание, а не деньги. Если вы не уверены в этом, начните игнорировать одну из своих высокооплачиваемых звезд и посмотрите, что произойдет. Большинство менеджеров знают, что сотрудники хорошо реагируют на признание. Великие менеджеры уточняют и расширяют это понимание. Они понимают, что каждый сотрудник играет для немного разной аудитории. Чтобы преуспеть в качестве менеджера, вы должны уметь соотносить сотрудника с аудиторией, которую он больше всего ценит. Аудитория одного сотрудника может быть его сверстниками; лучший способ похвалить его — поставить его перед коллегами и публично отпраздновать его достижения.Любимой аудиторией другого человека можете быть вы; Самым сильным признанием будет беседа один на один, в которой вы спокойно, но живо скажете ему, почему он такой ценный член команды. Еще один сотрудник может определить себя по своему опыту; его наиболее ценной формой признания была бы какая-то профессиональная или техническая награда. Еще один может ценить обратную связь только от клиентов, и в этом случае фотография сотрудника с ее лучшим клиентом или письмо к ней от клиента будет лучшей формой признания.

    Учитывая, сколько личного внимания это требует, адаптация похвалы к человеку — это, в основном, обязанность менеджера. Но организации тоже могут это понять. Нет причин, по которым крупная компания не может применить этот индивидуальный подход к признанию и применить его к каждому сотруднику. Из всех компаний, с которыми мне приходилось сталкиваться, лучше всего с этим справилось североамериканское подразделение лондонского банка HSBC. Ежегодно он награждает лучших исполнителей потребительского кредитования наградой Dream Awards.Каждый победитель получает уникальный приз. В течение года менеджеры просят сотрудников назвать, что они хотели бы получить в случае победы. Максимальный размер приза составляет 10 000 долларов, и его нельзя обменять на наличные, но, помимо этих двух ограничений, каждый сотрудник может выбрать желаемый приз. В конце года компания проводит торжественное мероприятие Dream Awards, во время которого демонстрируется видеоролик о сотруднике-победителе и о том, почему он выбрал именно свой приз.

    Вы можете себе представить, какое влияние эти персональные призы оказывают на сотрудников HSBC.Одно дело — подняться на сцену и получить еще одну мемориальную доску. Другое дело, когда помимо публичного признания ваших достижений вы получаете фонд за обучение в колледже для своего ребенка, или мотоцикл Harley-Davidson, о котором всегда мечтали, или — приз, о котором все в компании до сих пор говорят — приз билеты на самолет, чтобы доставить вас и вашу семью обратно в Мексику, чтобы навестить бабушку, которую вы не видели десять лет.

    Индивидуальный подход к стилям обучения.

    Несмотря на то, что существует множество стилей обучения, тщательный анализ теории обучения взрослых показывает, что преобладают три стиля.Эти три не исключают друг друга; некоторые сотрудники могут полагаться на комбинацию двух или, возможно, всех трех. Тем не менее, внимательное отношение к стилю или стилям каждого сотрудника поможет сосредоточить ваше обучение.

    Во-первых, анализ. Клаудия из Энн Тейлор — анализатор. Она понимает задачу, разбирая ее, исследуя ее элементы и реконструируя ее по частям. Поскольку для нее важен каждый компонент задачи, она жаждет информации. Ей нужно усвоить все, что нужно знать о предмете, прежде чем она сможет почувствовать себя комфортно с ним.Если она не считает, что у нее достаточно информации, она будет копать и толкать, пока не получит ее. Она прочитает назначенное чтение. Она будет посещать необходимые занятия. Она будет делать хорошие заметки. Она будет учиться. И она все равно захочет большего.

    Лучший способ научить анализатора — уделять ей достаточно времени в классе. Ролевая игра с ней. Делайте с ней посмертные упражнения. Разбейте ее производительность на составные части, чтобы она могла аккуратно восстановить ее. Всегда дайте ей время подготовиться.Анализатор ненавидит ошибки. Распространено мнение, что ошибки способствуют обучению, но для анализатора это неправда. На самом деле причина, по которой она так усердно готовится, состоит в том, чтобы свести к минимуму возможность ошибок. Так что не ожидайте, что научите ее многому, бросив в новую ситуацию и посоветовав ей выйти из нее.

    Противоположное верно для второго доминирующего стиля обучения — действия. В то время как самые важные моменты обучения для анализатора происходят до выступления, самые сильные моменты у деятеля происходят во время выступления .Метод проб и ошибок — неотъемлемая часть этого процесса обучения. Джеффри из магазина Мишель Миллер — деятель. Больше всего он учится, когда пытается разобраться во всем самостоятельно. Для него подготовка — сухое, скучное занятие. Поэтому вместо того, чтобы разыгрывать ролевые игры с кем-то вроде Джеффри, выберите в рамках его роли конкретную задачу, простую, но реальную, дайте ему краткий обзор желаемых результатов и не мешайте ему. Затем постепенно увеличивайте степень сложности каждой задачи, пока он не овладеет всеми аспектами своей роли.Он может делать несколько ошибок на своем пути, но для деятеля ошибки — это сырье для обучения.

    И вот, наконец, просмотр. Наблюдатели не многому научатся через ролевые игры. Они тоже не будут учиться на практике. Поскольку большинство формальных программ обучения включают оба этих элемента, наблюдателей часто считают довольно бедными учениками. Это может быть правдой, но они не обязательно плохо учатся.

    Наблюдатели могут многому научиться, если им дадут возможность увидеть общую производительность.Изучение отдельных частей задания так же важно для них, как изучение отдельных пикселей цифровой фотографии. Для учащихся этого типа важно содержание каждого пикселя, его положение относительно всех остальных. Наблюдатели могут увидеть это только тогда, когда они видят полную картину.

    Так получилось, что я учусь именно так. Много лет назад, когда я впервые начал проводить собеседование, я изо всех сил пытался научиться составлять отчет о человеке после того, как брал у него интервью.Я понимал все необходимые шаги, но не мог соединить их вместе. Некоторые из моих коллег могли составить отчет за час; для меня это заняло бы лучшую часть дня. Однажды днем, угрюмо глядя в свой диктофон, я услышал голос аналитика по соседству. Он говорил так быстро, что я сначала подумал, что он разговаривает по телефону. Только через несколько минут я понял, что он диктует отчет. Это был первый раз, когда я слышал кого-то «в действии». Я видел готовые результаты бесчисленное количество раз, поскольку чтение чужих отчетов было тем способом, которым мы должны были учиться, но на самом деле я никогда не слышал другого аналитика в процессе созидания.Это было откровением. Я наконец увидел, как все должно складываться в единое целое. Я помню, как взял свой диктофон, имитируя ритм и даже акцент моего соседа, и почувствовал, как слова начинают течь.

    Эта статья также встречается в:

    Если вы пытаетесь научить наблюдателя, безусловно, самый эффективный метод — вывести его из класса. Уберите ее от руководств и заставьте ее ездить на дробовике с одним из самых опытных исполнителей.• • •

    Из историй таких великих менеджеров, как Мишель Миллер и Джуди Лэнгли, мы видели, что в основе их успеха лежит признание индивидуальности. Это не означает, что менеджерам не нужны другие навыки. Им нужно уметь хорошо нанимать, устанавливать ожидания и продуктивно взаимодействовать со своими собственными боссами, и это лишь некоторые из них. Но они инстинктивно играют в шахматы. Посредственные менеджеры предполагают (или надеются), что их сотрудники будут мотивированы одними и теми же вещами и будут преследовать одни и те же цели, что они будут стремиться к одним и тем же отношениям и учиться примерно одинаково.Они определяют поведение, которого ожидают от людей, и советуют им работать над поведением, которое не является естественным. Они хвалят тех, кто может преодолеть свой естественный стиль, чтобы соответствовать предустановленным идеям. Короче говоря, они считают, что задача менеджера — формировать или преобразовывать каждого сотрудника в идеальную версию роли.

    Великие менеджеры не пытаются изменить стиль человека. Они никогда не пытаются подтолкнуть коня к ходу так же, как слона. Они знают, что их сотрудники будут различаться по тому, как они думают, как строят отношения, насколько они альтруистичны, насколько терпеливы они могут быть, насколько экспертами им нужно быть, насколько подготовленными они должны чувствовать, что ими движет, что бросает им вызов и каковы их цели.Эти различия в чертах и ​​талантах подобны группам крови: они пересекают поверхностные различия расы, пола и возраста и отражают сущностную уникальность каждого человека.

    Различия в способностях и талантах подобны группам крови: они пересекают поверхностные различия расы, пола и возраста и отражают уникальность каждого человека.

    Как и группы крови, большинство этих различий устойчивы и устойчивы к изменениям. Самый ценный ресурс менеджера — это время, и великие менеджеры знают, что самый эффективный способ потратить свое время — это точно определить, чем каждый сотрудник отличается, а затем выяснить, как лучше всего включить эти устойчивые особенности в общий план.

    Чтобы преуспеть в управлении другими, вы должны привнести это понимание в свои действия и взаимодействия. Всегда помните, что хорошее управление — это высвобождение, а не трансформация. Речь идет о том, чтобы постоянно настраивать вашу среду так, чтобы уникальный вклад, уникальные потребности и уникальный стиль каждого сотрудника могли получить полную свободу действий.

    No related posts.

    Похожие записи

    Вам будет интересно

    К дисциплинарным практикам относится: Статья 192 ТК РФ. Дисциплинарные взыскания

    Придуманные логотипы: Вымышленные бренды и придуманные логотипы

    Добавить комментарий

    Комментарий добавить легко