Я пытаюсь загрузить пользовательскую публичную пару ключей в свою учетную запись Amazon AWS, потому что я хотел бы использовать свою пользовательскую пару ключей для связи с AWS. Я пытаюсь выполнить…

Поскольку AWS теперь уволил службу KMS, похоже, что секретный менеджер взял на себя управление ею. Поскольку это довольно дорого, существует также хранилище параметров системного менеджера….

До Ansible 2.5 я мог установить переопределение менеджера пакетов по умолчанию, используемого модулем Ansible package , чтобы использовать другой модуль Ansible. В пьесе, как это выглядело: tasks: -…

Я извлекаю секреты, которые я сохранил в менеджере секретов AWS с помощью cli AWS, как это: aws secretsmanager get-secret-value —secret-id secrets Который возвращается…

EDIT: по состоянию на февраль 2020 года AWS, похоже, исправила эту ошибку. BASE64ing и другие мудрые больше не нужны. У меня есть свой секрет, хранящийся в виде строки, но, конечно, когда aws хранит…

Используя код терраформировать я создал Other type of secrets в АРМ диспетчера секреты. Мне нужно использовать эти AWS секретов в Ansible коде. Я нашел эту ссылку ниже, но я не могу продолжить ее….

У меня есть более 3 секретов, хранящихся в aws secret manager, и я хотел бы получить 2 секрета одновременно для моего приложения. Вызов getSecretValue() может вернуть результат только для 1 секрета…

У меня есть следующие требования для хранения нескольких значений секретов/ключей (около 200 секретов) в AWS Secrets Manager, и я не хочу вводить каждый секретный ключ/значение вручную из консоли…

У меня есть простое приложение, как AWS ECS. Теперь я хочу интегрировать его с базой данных (AWS RDS). Проблема в том, что мне нужно передать учетные данные RDS моему образу docker, например, как…

Я использую CloudFormation для предоставления экземпляра Linux. Во время запуска я хочу добавить файл в определенную папку, содержимое которой поступает из секретной строки, находящейся в диспетчере…

Как рассчитать ценность хорошего менеджера по сравнению с плохим менеджером

«Величайший лидер не обязательно тот, кто делает величайшие дела. Он тот, кто заставляет людей делать великие дела ». — Рональд Рейган, 40-й президент США

«Ни один человек не станет великим лидером, который захочет делать все сам или получить за это всю заслугу». — Эндрю Карнеги, стальной магнат и филантроп

«Нечестивый вождь — это тот, кого народ презирает.Хороший лидер — это тот, кого почитают люди. Великий лидер — это тот, кто говорит: «Мы сделали это сами» ». Лао-Цзы, древний китайский философ и автор книги« Дао Дэ Цзин »

Представители разных поколений и культур все согласны с тем, что великие лидеры важны. Имея возможность выбора, любой ясно скажет, что предпочел бы иметь хорошего менеджера, чем плохого.

Мы знаем, что люди уходят из менеджеров, а не из компаний, но редко кто-то оценивает то, что плохие менеджеры делают для снижения производительности и увеличения текучести кадров.Когда мы смотрим на хорошего менеджера и плохого менеджера на рабочем месте, кажется, что никто не ценит эту решающую разницу в долларовом выражении.

В чем разница?

Сколько на самом деле стоит хороший менеджер? Как вы оцениваете ценность хорошего управления?

А сколько вам действительно стоит плохой менеджер?

Сегодня мы займемся этими вопросами. Мы покажем вам шаг за шагом, как вы можете показать разницу в ценности хорошего менеджера и плохого менеджера и применить это в своей компании.

Если вы когда-нибудь хотели обосновать необходимость вкладывать больше средств в повышение квалификации своих менеджеров, вот ваш шаблон. Наконец, вы можете показать, сколько денег осталось на столе, пренебрегая улучшением или заменой плохих менеджеров.

К сожалению, редко есть способ просто взглянуть и четко увидеть разницу в финансах между командами, управляемыми хорошим менеджером, и плохим менеджером.

Тем из вас, кто не занимается продажей, сложно даже сказать, с чего начать. Есть причина, по которой команде Google People Analytics пришлось провести обширные исследования, чтобы определить ценность менеджеров.

К счастью, мы взломали код. Объединив некоторые простые цифры о вашей компании с ключевыми исследованиями Gallup и других, мы можем точно оценить ценность хорошего менеджера.

Покажи свою работу!

Как доказательство на уроке математики, мы собираемся показать всю свою работу. Таким образом, вы можете приспособиться к вашей ситуации.

Думаете, число велико? Отрегулируйте его вниз. Слишком низко? Поднять его. Чтобы упростить вам задачу, мы по возможности используем целые круглые числа.

Хотя вам может потребоваться настроить некоторые из наших предположений, чтобы они идеально соответствовали друг другу, конечный результат будет тем же: хороший менеджер против плохого менеджера — это не соревнование. Даже мы были удивлены, насколько велика разница между ними.

Исходные данные:

У нас было несколько ключевых допущений, на основе которых проводились наши расчеты. Вот эти базовые цифры и их источники (если применимо).

1) Средняя зарплата члена команды: 100 000 долларов в год

В зависимости от того, где вы находитесь, он может быть слишком высоким или низким.В любом случае, это упрощает настройку:

• Если ваша средняя зарплата составляет 75 000 долларов, просто умножьте это число на 0,75.
• Если ваша средняя зарплата составляет 150 000 долларов, просто умножьте это число на 1,5.

2) Доход на одного сотрудника: 200 000 долларов США в год

Согласно исследованию венчурного капиталиста Томаша Тунгуза, «типичный средний доход на одного сотрудника составляет от 190 до 210 тысяч долларов в год» для SaaS-компании с венчурной поддержкой. Опять же, это простое круглое число, которое можно настроить в соответствии с требованиями вашей компании.

Если вы не знаете свой, просто используйте эту простую формулу, чтобы оценить его:

3) Средний размер команды: 10

Эксперты, такие как Джефф Безос, Майкл Лопп (он же Rands in Repose) и Томаш Тунгуз согласны с тем, что кому-то сложно хорошо управлять более чем 10 людьми. Однако по мере того, как компании быстро растут, команды часто могут разрастаться, так что у большинства менеджеров есть такие большие команды.

Еще раз, это также полезное круглое число, которое можно легко изменить, если ваши команды меньше.

4) Стоимость замены сотрудника: 65 500 долларов США

Мы разбивали это число раньше, поэтому вы можете увидеть всю нашу работу по затратам на замену сотрудника здесь. Это также основано на зарплате сотрудника в размере 100 000 долларов в год, так что все согласуется.

Имея в виду эти базовые числа, давайте углубимся в вычисления.

Ценность хорошего менеджера по сравнению с плохим менеджером: вовлеченность

Одно из самых больших отличий хорошего менеджера — это уровень вовлеченности его команды.Согласно Gallup, на менеджера приходится большая часть (70%) дисперсии вовлеченности сотрудников.

В ходе всестороннего исследования менеджеров и команд, проведенного Gallup, они обнаружили, что конкретное воздействие более вовлеченных сотрудников составило все из следующих:

В то время как вы можете оценить такие проблемы, как усадка, нарушения безопасности и прогулы, в долларовом выражении, мы сосредоточимся на двух основных факторах: производительности и прибыльности. Они применимы к каждой компании и в основном равны (21% против 22%).

Расчет ценности более высокой вовлеченности

Поскольку мы знаем, что менеджеры определяют большую часть оценки вовлеченности сотрудника, мы можем предположить, что у хорошего менеджера есть в основном заинтересованная команда. Между тем, плохой менеджер, скорее всего, не лучше, чем мрачная средняя оценка вовлеченности, которую Gallup сообщал за последние несколько лет, составляющую 30%:

Имея это в виду, мы можем оценить, сколько еще вовлеченных сотрудников имеет хороший менеджер с командой из 10:

Зная, что хороший менеджер привлечет еще 4 человека, мы можем затем вернуться к нашим предыдущим данным и подсчитать ценность, которую они приносят своей более заинтересованной команде:

Вау! Хороший менеджер добавляет почти целый дополнительный доход сотруднику только потому, что он более эффективно задействовал свою команду.

Это не должно вас удивлять . Команда, хорошо работающая вместе и высоко мотивированная, будет делать дополнительные вещи, которые в сумме дают:

• Сделайте все возможное, чтобы помочь клиенту, у которого возникла проблема.
• Задержка в работе над критически важным проектом, чтобы перейти от «достаточно хорошо» к «Давайте удивим их».
• Делайте больше благодаря меньшему количеству отвлекающих факторов и конфликтов.

Вспомните последнего великого менеджера, который у вас был.Бьюсь об заклад, вы можете вспомнить ситуации, когда вы и некоторые из членов вашей команды работали усерднее, чтобы добиться большого успеха. Для того, чтобы существенно повлиять на вашу прибыль, вам не нужно проводить много таких мероприятий в течение года.

Хотя ценность более активного взаимодействия можно скрыть, текучесть кадров в команде менеджера определить гораздо легче. Когда люди уходят из вашей команды, это обходится вам разными способами:

• Потерянная продуктивность: У вас внезапно стало на одного человека меньше, помогающего выполнять работу.
• Источник: Вы должны тратить время и деньги на поиск кандидатов для собеседования.
• Интервью: Вы и ваша команда должны тратить время на собеседование с кандидатами.
• Прием на работу: Новому сотруднику нужно время, чтобы освоиться, и его нужно обучить.

Суммируется быстро. Фактически, как мы выяснили, потеря сотрудника обходится вам в 65 500 долларов. И, к сожалению, на этом не заканчивается.

Расчет стоимости сниженного оборота

Как показывают данные Gallup, вовлеченные сотрудники с меньшей вероятностью увольняются в диапазоне от 25% до 65%:

Учитывая, что сотрудники уходят волнами, а Gallup обнаружил, что большая часть вовлеченности происходит благодаря менеджеру, это имеет смысл.

Если один человек недоволен своими отношениями со своим менеджером, скорее всего, некоторые из его товарищей по команде тоже. И когда один человек решает, что пора брать интервью в другом месте, он, вероятно, расскажет об этом своим коллегам. Многие в команде быстро ищут и получают другую работу.

Судя по данным CompData Surveys по более чем 28000 компаний, объем добровольной текучести кадров в различных отраслях в последние годы колеблется в районе 10%:

Имея это в виду, мы можем оценить уровень текучести кадров как в организациях с низкой, так и в организациях с высокой текучестью, объединив числа Gallup и CompData:

Если мы предположим, что хороший менеджер потеряет в среднем по отрасли только 1 из 10 сотрудников в год (10%), у плохого менеджера выше вероятность замены второго сотрудника.Для особенно плохих менеджеров это, вероятно, сильно недооценивает, сколько людей может покинуть свою команду.

Зная, что хороший менеджер не потеряет другого члена команды, мы можем рассчитать экономию от их улучшенного удержания в любом случае:

В зависимости от вашей компании хорошие менеджеры экономят вам от 16 000 до 42 000 долларов в год, потому что они лучше удерживают свои команды. Если вам трудно найти таланты, которые будет труднее заменить, или действительно плохие менеджеры, которые уводят гораздо больше членов команды, это число может быстро возрасти.

Ценность хорошего менеджера по сравнению с плохим менеджером: соединить все вместе

Зная общую ценность хорошего менеджера по сравнению с плохим менеджером с точки зрения увеличения вовлеченности и сокращения текучести кадров, теперь мы можем все это сложить. Этот общий выигрыш — стоимость одного хорошего менеджера в вашей компании.

В зависимости от общей текучести кадров в вашей организации, ценность каждого хорошего менеджера на 192–218 000 долларов выше, чем у их плохого коллеги.

Это означает, что любые вложения, которые вы делаете в попытках улучшить своих плохих менеджеров, могут иметь такую ​​сумму ROI в размере за каждые одного плохого менеджера, которого вы конвертируете в хорошего.

Если вы пытаетесь оправдать вложения в новый персонал или новые программы, оцените, на скольких плохих менеджеров вы можете повлиять. Умножьте его на это число, и вы получите самое большое влияние, которое можете оказать на вашу организацию, независимо от вашего размера.

Как сделать больше хороших менеджеров?

Быть хорошим менеджером не секрет.Это набор повторяющихся привычек, которые Gallup, Google, Deloitte и многие другие компании исследовали и применили в своих командах.

Обучение, классы и видео пока только. Привычки ваших менеджеров, которые есть у ваших менеджеров изо дня в день, действительно важны для их команд.

Если вам нужна помощь в том, чтобы научить своих менеджеров последовательно выполнять привычки, которые отличают хорошего менеджера от плохого, подпишитесь на бесплатную пробную версию Lighthouse или позвоните, чтобы узнать больше здесь.

Созданный на основе последних исследований рабочих мест и неподвластных времени передовых методов управления, он может помочь большему количеству ваших менеджеров ощутить преимущества сохраненной и заинтересованной команды.

Вы можете узнать больше на GetLighthouse.com

Узнай что-нибудь сегодня? Поделитесь им, чтобы ваши друзья тоже могли:

Ценность хорошего менеджера? | Что действительно важно

Ценность хорошего менеджера?

Люди уходят из менеджеров, а не из компаний!

В чем ценность хорошего менеджера? «Люди уходят из менеджеров, а не из компаний» — заголовок, который сразу привлекает наше внимание. Или должно, если мы серьезно относимся к тому, чтобы быть хорошими менеджерами.

В этой статье мы рассмотрим решающую роль менеджеров и растущее количество свидетельств в поддержку аргумента о том, что менеджеры имеют значение. Но, к сожалению, есть также много свидетельств того, что менеджеры могут иметь значение по совершенно неверным причинам.

Независимо от того, нравится нам или не нравится наша работа, отношения между менеджерами и сотрудниками, возможно, являются наиболее важными. Сотрудники, которым хорошо управляют, могут простить многие недостатки организации. Но когда люди плохо управляются, результатом может быть стресс, снижение эффективности и высокая текучесть кадров. Когда мы уходим в отставку, мы часто оставляем плохих менеджеров, а не организацию .

В своей книге «Правило без мудаков: построение цивилизованного рабочего места и выживание на том, чего нет», профессор Стэнфордского университета Боб Саттон описывает ущерб, который плохие менеджеры могут нанести моральному духу и эффективности на рабочем месте.

Эта статья развивает его тему. Он подчеркивает важность взаимоотношений между персоналом и руководством в поддержании гармонии и продуктивности на рабочем месте. Несомненно критическое испытание любого хорошего менеджера!

Самый нелюбимый аспект работы?

Заголовок этого раздела взят из статьи, основанной на исследовании, проведенном Gallup.Проще говоря, их результаты показали, что сотрудники уходят из менеджеров, а не из компаний. Что еще хуже для менеджера, каждый шестой респондент назвал своего руководителя или начальника наиболее неприятным аспектом своей работы. Правильнее всего не нравятся!

В другом опросе Gallup спрашивал сотрудников об их счастье, когда они проводят время с другими людьми. Неудивительно, что проводить время с боссом было наименее желанным выбором. Что же тогда делает хороший менеджер? Как всегда, начните с правильных вопросов.

Для персонала — что действительно важно?

Что бы сотрудники хотели от своих менеджеров? Гэллап предполагает, что хорошие отношения между менеджментом и персоналом основываются на четырех принципах. Сотрудникам хотелось бы:

• Руководители, проявляющие заботу, интерес и заботу о своих сотрудниках.
• Чтобы знать, чего от них ждут.
• Роль, соответствующая их способностям.
• Регулярно положительные отзывы и признание за хорошо проделанную работу.

Gallup обнаружил, что команды высоко оценивают своих менеджеров в этих четырех областях, а также высоко оценивают производительность и прибыльность.Если это так, что мы делаем для того, чтобы менеджеры развивались должным образом?

Очевидно, неправильные вещи. Выводы Gallup показывают, что организации часто сосредотачивались на контроле, координации и корректировке в своем развитии управления. Это, а не элементы управления, заботы и поощрения, которые более высоко ценятся персоналом.

Для менеджеров — люди хотят с вами работать?

Опрос Gallup поднимает очевидный момент — менеджеры имеют решающее значение для рабочего места.Как менеджеры, мы решаем, как нам это изменить. Хороший менеджмент — это не конкурс популярности, но менеджеры тоже люди! Никто не хочет занимать последнее место в рейтинге популярности! Однако эти выводы не о популярности, а о позитивных практических подходах к управлению.

Что вы будете делать дальше? Найдите время, чтобы спросить себя: «Как я могу соответствовать« четырем принципам »Гэллапа? На этот вопрос может быть сложно ответить, безусловно, требующий некоторого честного размышления, но, безусловно, его стоит задать.Тогда спросите себя:

• Проявляю ли я заботу, заботу и интерес?
• Четко ли я говорю о том, что ожидается от моих сотрудников?
• Работают ли люди на свои сильные стороны? Могу ли я оказать поддержку там, где персонал перегружен? Активен ли я в этом?
• Как часто я предлагаю положительный отзыв и поддержку? Слишком легко заметить негатив и отзывы по этому поводу.
• Создаю ли я условия, при которых люди хотят со мной работать?

Для организаций — действительно ли хорошие менеджеры имеют значение?

Вот несколько шагов, которые следует учитывать:

• Будьте образцом для подражания для менеджеров, которыми вы управляете, и для своих коллег.
• Назначайте внимательно: менеджеры действительно важны. Они могут принести много пользы и много вреда.
• Убедитесь, что вы внедрили разработку, которая продвигает и ценит эффективных менеджеров.
• Просмотрите, как менеджеры развиваются в вашей организации.
• Вы проявляете заботу, заботу и поддержку?

Один последний критический вопрос…..

Питер Друкер рассказывает историю, которую стоит упомянуть здесь. Однажды он спросил бывшего главу очень большой всемирной организации:

«Что вы ищете, размещая нужных людей в нужных местах в организации?»

Старик, прославившийся именно этим, ответил:

«Я всегда спрашиваю себя, хотел бы я, чтобы один из моих сыновей работал под началом этого человека?»

Станьте менеджером, с которым люди действительно хотят работать! Более вдохновляющие цитаты Друкера можно найти в нашей статье «Цитаты Питера Друкера» или в книге, которую обязательно нужно купить для каждого хорошего менеджера: The Daily Drucker — 366 дней понимания и мотивации для правильного выполнения дел.

Если вы нашли эту статью полезной или наводящей на размышления, возможно, вы захотите прочитать «Что делает компанию счастливой». Или, если вы действительно хотите понять ценность хорошего менеджера, ознакомьтесь с практическими советами и инструментами в нашем сопутствующем электронном руководстве: «Менеджеры меняют ситуацию».

Ресурсы благополучия на рабочем месте

Чтобы получить дополнительные ресурсы по этой теме, ознакомьтесь с нашими полезными руководствами. К ним относятся отличные инструменты, которые помогут вам составить план личного развития.Самый выгодный подход — купить наш пакет Workplace Wellness, доступный в магазине.

Мы собрали эти пять электронных руководств за половину обычной цены! Прочтите руководства в указанном порядке и используйте инструменты в каждом из них, и вы будете на правильном пути к реализации своего плана личного развития. (6 руководств в формате pdf, 138 страниц, 24 инструмента, за полцены!)

Хорошего рабочего дня (16 страниц, 4 инструмента)
Как быть счастливым менеджером (15 советов с контрольными списками действий)
Рабочий стиль, образ жизни (31 страница, 5 инструментов)
Менеджеры меняют мир (27 страниц, 5 инструментов)
От силы к силе (22 страницы, 5 инструментов)
Персональные изменения (22 страницы, 5 инструментов)

Три ценности великих лидеров

Лидерство — это слово, которое слишком часто употребляют.В компаниях много менеджеров, но очень мало руководителей. Даже те, кто называют себя лидерами, обладают качествами, которые оставляют желать лучшего. У великих лидеров есть несколько качеств, которые делают их особенными и делают компании, которыми они руководят, выдающимися с точки зрения людей и прибыли.

Итак, каково определение лидерства? Великие лидеры — это не люди, за которыми вы вынуждены следовать; это те, за которыми вы хотите следовать. Великие лидеры скромны, заботятся о других больше, чем о себе, и знают, что дело не в лидере, а о последователях.У большинства лучших лидеров есть мечта, и они вместе с другими воплощают ее в жизнь.

Так что же в ДНК великих лидеров и какие ценности они отстаивают? Что делает их VIP-персонами?

Значение находится в значениях v .

Великие лидеры знают, что они несут ответственность за формирование культуры компании. Фактически, великие лидеры знают, что культура — их обязанность номер один, и ежедневно работают над этим.

Допустим, вы берете на себя управление компанией, которая существует уже 100 лет, в настоящее время находится на грани банкротства и в которой работает почти 100 000 человек? Что ты делаешь в первую очередь?

Большинство людей проанализируют стратегию и, возможно, изменит ее. Что произойдет, если 100 000 человек не поверят в новую стратегию? Вы добьетесь успеха?

Другие меняли стратегию, а когда это не помогало, они сосредотачивались на реструктуризации. Может быть, глава 11 станет их спасительной милостью.Но если это не сработает? Тогда, конечно, вождь не виноват; это произошло потому, что люди не реализовали стратегию, а затем не смогли хорошо работать в новой структуре.

Лучшие руководители анализировали, что у компании было хорошо, когда она была успешной, и смотрели, как они могут это воспроизвести. У большинства компаний был основатель и убеждения, которым следовали люди, что сделало компанию успешной. Лучшие лидеры работают над ценностями и поведением людей и следят за тем, чтобы они в первую очередь работали над культурой.Потому что без людей, знающих и живущих ценностями, которые вы отстаиваете, вы можете быть обречены на то, чтобы заставить людей следовать за вами.

Итак, лучшие лидеры в первую очередь работают над культурой и обладают уникальными ценностями, которые им всем известны и которым они обучаются; и это лежит в основе того, как они нанимают, увольняют и продвигают.

Итак, что вы можете сделать сегодня, чтобы стать лучшим лидером?

1. Выберите или сократите свои значения до одного-трех значений (не более того), которые уникальны для того, что делает вас успешным.
2. Определите, как эти ценности должны воплощаться в жизнь, вплоть до таких деталей, как «Наши люди улыбаются зубами».
3. Нанимайте, увольняйте и продвигайте за такое поведение и не забудьте нанять людей, которые уже верят в него, поскольку они с большей вероятностью сделают то, что вы собираетесь их попросить. Подчеркните и детально тренируйте конкретное поведение. Успех или неудача в компаниях — это все о людях и их поведении.

Лидеры должны работать над Why — Культура превыше всего через ценности и повседневное поведение, How —Структурируйте вторые через коучей и обращая внимание на то, как обслуживать клиентов, и What —Стратегию, на третье через менеджеров.Определите ваши устойчивые конкурентные преимущества и то, когда они будут реализованы для получения результатов и прибыли. Лучшие лидеры также являются мастерами общения.

Inspire специально.

Великие лидеры следят за тем, чтобы все знали, вдохновлялись и жили цели, для чего они здесь. Многие из великих лидеров часто говорят о цели компании и в первую очередь заботятся о том, чтобы всех волновало, зачем они здесь.

Люди в компаниях не обязательно разочаровываются в том, что они делают, они выгорают, потому что не знают, почему они это делают, или им не нравится, для кого они это делают. Целевые компании постоянно превосходят компании, у которых нет цели.

Есть ли у вас цель, кроме зарабатывания денег, для того, для чего существует ваша компания? Определите эту трансцендентную или благородную цель:

1. Обсудите, зачем вы занимаетесь бизнесом. Каков будет конечный результат, если вы сделаете отличную работу? Кому это будет выгодно?
2. Решите, какова будет ваша цель — некоторые выдуманные примеры: «Мы верим в улучшение жизни», «Мы помогаем людям быть лучше», «Мы вдохновляем, вдохновляем».
3. Общайтесь и вдохновляйте людей на ежедневную реализацию этой цели.

Лидеры могут вдохновлять намеренно, если у них есть цель. Убедитесь, что у вас есть цель, которой другие готовы следовать добровольно.

Быть в составе человек бизнес.

Лучшие лидеры понимают, что если вы не ставите людей выше прибыли, вы получите меньше прибыли. Лидеры, которые выходят на передний план и пользуются поддержкой людей, которые зарабатывают деньги, — это те, за которыми люди готовы следовать добровольно.

Есть лидеры, которые заботятся о деньгах, другие — о клиентах, а третьи — о людях (начиная с сотрудников). Лучшие лидеры глубоко заботятся о своих сотрудниках и ставят их на первое место, зная, что, если сотрудники будут следовать цели и ценностям (культуре), они будут полезны клиентам и будут приносить больше прибыли.

Лучшие лидеры любимы своим народом, а не боятся. Они заботятся о каждом из них даже больше, чем о себе.Они знают, что являются примером того, как они хотят, чтобы вели себя другие. Лучшие из них едят в столовой для сотрудников, проводят время на передовой и ценят их. Эти лидеры особенно искусны в общении с действиями, а не словами.

Вот несколько способов сосредоточиться в первую очередь на людях:

1. Независимо от того, в какой отрасли вы работаете, вы должны стать экспертом в людях; потому что, если вы думаете об этом, вы занимаетесь бизнесом с людьми. Во-первых, вам нужно понимать своих людей и обслуживать их, чтобы они могли обслуживать клиентов.Большинство компаний обладают сильными техническими навыками и слабыми навыками работы с людьми.
2. Обучайте человеческим навыкам и проводите внутренние и внешние сравнения с лучшими в бизнесе.
3. Сделайте свою штаб-квартиру «штаб-квартирой» и убедитесь, что вы сосредотачиваетесь на приеме на работу ради цели и ценностей. Убедитесь, что ваши лидеры скромны, верят в них и умеют работать с людьми.

Хотите быть лучшим лидером? Станьте V.I.P. лидер, который фокусируется на ценностях, вдохновении и цели, и вы тоже будете V.I.P для ваших сотрудников, клиентов и прибыли.

ОБ АВТОРЕ:

Джон Вайд — основатель C-3 Corporate Culture Consulting, основной докладчик и автор будущей книги « Inspiring Isabella — A Little Story for Leaders about Culture-Driven Leaders ». Обладая специальностью и страстью к корпоративной культуре, продажам и глобальному бизнесу, Джон считает, что культура — это двигатель, который движет компании к лучшим результатам, более высокому моральному духу и повышению прибыльности.Активный оратор, тренер и эксперт в предметной области, Джон Уэйд твердо убежден в том, что корпоративная культура является ключом к успеху компаний. Для получения дополнительной информации о Джоне Уэйде посетите: www.CorporateCultureConsulting.com.

Что такое ценностно-ориентированное управление? | McKinsey

R За последние годы появилось множество новых управленческих подходов для повышения эффективности организации: общее управление качеством, плоские организации, расширение прав и возможностей, постоянное улучшение, реинжиниринг, кайдзен, создание команды и т. Д.Многим это удалось, но многие потерпели неудачу. Часто причиной неудач были неясные целевые показатели производительности, которые не были должным образом согласованы с конечной целью создания ценности. Управление на основе ценности (VBM) решает эту проблему без промедления. Он обеспечивает точный и однозначный показатель — значение, на котором может быть построена вся организация.

Идея VBM проста. Стоимость компании определяется ее дисконтированными будущими денежными потоками. Стоимость создается только тогда, когда компании инвестируют капитал с доходностью, превышающей стоимость этого капитала.VBM расширяет эти концепции, уделяя особое внимание тому, как компании используют их для принятия как основных стратегических, так и повседневных операционных решений. При правильном исполнении это подход к управлению, который согласовывает общие устремления компании, аналитические методы и процессы управления, чтобы сосредоточить принятие управленческих решений на ключевых факторах ценности.

Принципы

VBM сильно отличается от систем планирования в стиле 1960-х годов. Это не упражнение, управляемое персоналом. Он ориентирован на принятие более эффективных решений на всех уровнях организации.Он признает, что нисходящие командно-административные структуры не могут хорошо работать, особенно в крупных многопрофильных корпорациях. Вместо этого он призывает менеджеров использовать показатели производительности, основанные на ценности, для принятия более эффективных решений. Это влечет за собой управление балансом, а также отчетом о прибылях и убытках, а также балансирование долгосрочных и краткосрочных перспектив.

Приложение 1

Когда VBM реализован правильно, это приносит огромную пользу. Это похоже на реструктуризацию с целью достижения максимальной стоимости на постоянной основе. Оно работает. Это имеет большое влияние, часто проявляющееся в улучшении экономических показателей, как показано на Приложении 1.

Подводные камни

Тем не менее, управление, основанное на ценностях, не лишено подводных камней.Это может стать занятием для персонала, которое никак не повлияет на оперативных менеджеров на передовой или на принимаемые ими решения.

Несколько лет назад директор по планированию крупной компании сделал нам предварительный просмотр презентации, предназначенной для своего финансового директора и совета директоров. Около двух часов мы слушали подробности того, как была оценена каждая бизнес-единица, вместе с прогнозами денежных потоков, стоимостью капитала, отдельными структурами капитала и предположениями, лежащими в основе расчетов продолжающейся стоимости.Когда пришло время для комментариев, нам пришлось поставить команде пятерку за их навыки оценки. Их методология была безупречной. Но они заслужили F за управленческий контент.

Ни один из важных стратегических или операционных вопросов компании не обсуждался. Команда даже не разговаривала ни с одним из операционных менеджеров на уровне группы или бизнес-подразделения. Их презентация, не имеющая отношения к реальным лицам, принимающим решения, представляла собой упражнение для сотрудников, которое не оказало реального влияния на то, как работает компания.Вместо управления, основанного на ценностях, эта компания просто скрывала ценность.

Не методология

В центре внимания VBM не должна быть методология. Это должно быть о том, почему и как изменить вашу корпоративную культуру. Менеджер, основанный на ценностях, заинтересован в тонкостях организационного поведения так же, как и в использовании оценки в качестве показателя эффективности и инструмента принятия решений.

Когда VBM работает хорошо, процессы управления организации предоставляют лицам, принимающим решения на всех уровнях, нужную информацию и стимулы для принятия решений, создающих ценность.Возьмите менеджера бизнес-единицы. VBM предоставит ему или ей информацию для количественной оценки и сравнения ценности альтернативных стратегий и стимул для выбора стратегии максимизации ценности. Такой стимул создается конкретными финансовыми целями, установленными высшим руководством, системами оценки и вознаграждения, которые усиливают создание ценности, и, что наиболее важно, процессом обзора стратегии между менеджером и начальством. Кроме того, собственная оценка менеджера будет основана на долгосрочных и краткосрочных целях, которые измеряют прогресс в достижении общей цели создания стоимости.

VBM работает и на других уровнях. Например, линейные менеджеры и руководители могут иметь цели и показатели эффективности, адаптированные к их конкретным обстоятельствам, но определяемые общей стратегией. Менеджер по производству может работать в соответствии с целевыми показателями стоимости единицы продукции, качества и времени выполнения работ. С другой стороны, на вершине организации VBM информирует совет директоров и корпоративный центр о ценности их стратегий и помогает им оценивать слияния, поглощения и продажи.

Управление, основанное на ценностях, лучше всего можно понять как союз между установкой на создание ценности и процессами и системами управления, необходимыми для воплощения этого мышления в действия. По отдельности любого элемента недостаточно. Взятые вместе, они могут иметь огромное и продолжительное влияние.

Мышление о создании ценности означает, что руководители высшего звена полностью осознают, что их конечная финансовая цель — максимизация стоимости; что у них есть четкие правила, позволяющие решить, когда другие цели (например, трудоустройство или экологические цели) перевешивают этот императив; и что у них есть твердое аналитическое понимание того, какие переменные производительности определяют стоимость компании.Например, они должны знать, создается ли дополнительная стоимость за счет увеличения роста доходов или увеличения прибыли, и они должны обеспечивать, чтобы их стратегия фокусировала ресурсы и внимание на правильном варианте.

Управленческие процессы и системы побуждают менеджеров и сотрудников вести себя таким образом, чтобы максимизировать ценность организации. Системы планирования, постановки целей, измерения эффективности и стимулирования работают эффективно, когда окружающая их коммуникация тесно связана с созданием ценности.

Ценностное мышление

Первый шаг в VBM — это максимизация стоимости как конечная финансовая цель компании. Традиционные показатели финансовой деятельности, такие как прибыль или ее рост, не всегда являются хорошими показателями для создания стоимости. Чтобы сосредоточиться более непосредственно на создании стоимости, компании должны ставить цели в терминах стоимости дисконтированного денежного потока, что является наиболее прямым показателем создания стоимости. Такие цели также необходимо преобразовать в более краткосрочные и более объективные цели финансовых показателей.

Компаниям также нужны нефинансовые цели — например, цели, касающиеся удовлетворенности клиентов, инновационных продуктов и удовлетворенности сотрудников, — чтобы вдохновлять и направлять всю организацию. Такие цели не противоречат максимизации ценности. Напротив, наиболее преуспевающие компании обычно преуспевают именно в этих областях. Однако нефинансовые цели необходимо тщательно рассматривать в свете финансового положения компании. Например, оборонный подрядчик в Соединенных Штатах, где сокращение производства является несомненным, не должен ставить перед собой цель «запретить увольнения».

Цели также должны быть адаптированы к различным уровням внутри организации. Для главы бизнес-подразделения целью может быть явное создание стоимости, измеряемой в финансовом выражении. Цели функционального менеджера могут быть выражены в терминах обслуживания клиентов, доли рынка, качества продукции или производительности. Менеджер по производству может сосредоточиться на стоимости единицы, времени цикла или количестве брака. При разработке продукта проблемами могут быть время, необходимое для разработки нового продукта, количество разработанных продуктов и их производительность по сравнению с конкурентами.

Даже в сфере финансовых целей менеджеры часто сталкиваются с множеством вариантов: увеличение прибыли на акцию, максимизация соотношения цена / прибыль или рыночной балансовой стоимости, а также увеличение рентабельности активов, и это лишь некоторые из них. Мы твердо уверены, что ценность — это единственный правильный критерий качества.

На Таблице 2 сравниваются различные показатели корпоративной деятельности по двум измерениям: потребность в долгосрочном обзоре и потребность в управлении балансом компании.И то и другое адекватно обрабатывает только оценка дисконтированного денежного потока. Компании, которые сосредотачиваются на чистой прибыли в этом году или на рентабельности продаж, близоруки и могут упускать из виду основные возможности баланса, такие как улучшение оборотного капитала или эффективность капитальных затрат.

Приложение 2

На принятие решений может сильно повлиять выбор показателя производительности. Переход к ценностному мышлению может иметь огромное значение. Примеры из реальной жизни, которые показывают, как сосредоточение внимания на ценности может изменить процесс принятия решений, описаны в боковых панелях «VBM в действии».

Нахождение драйверов стоимости

Важной частью VBM является глубокое понимание переменных производительности, которые фактически создают ценность бизнеса — ключевых факторов создания ценности.Такое понимание важно, потому что организация не может напрямую действовать в соответствии с ценностями. Он должен действовать в зависимости от того, на что он может повлиять — удовлетворенности клиентов, стоимости, капитальных затрат и так далее. Более того, именно с помощью этих факторов ценности высшее руководство учится понимать остальную часть организации и устанавливать диалог о том, чего оно ожидает достичь.

Драйвер стоимости — это любая переменная, которая влияет на стоимость компании. Однако, чтобы быть полезными, драйверы ценности должны быть организованы таким образом, чтобы менеджеры могли определить, какие из них имеют наибольшее влияние на ценность, и возложить ответственность за них на лиц, которые могут помочь организации достичь поставленных целей.

Драйверы ценности должны быть определены на уровне детализации, совместимом с переменными решения, которые находятся под непосредственным контролем линейного руководства. Общие факторы стоимости, такие как рост продаж, операционная прибыль и оборот капитала, могут применяться к большинству бизнес-единиц, но им не хватает специфичности, и они не могут быть эффективно использованы на низовом уровне. На рисунке 3 показано, что факторы стоимости могут быть полезны на трех уровнях: общий, где операционная прибыль и инвестированный капитал объединяются для расчета ROIC; бизнес-единица, где особенно важны такие переменные, как состав клиентов; и рядовые, где факторы стоимости четко определены и привязаны к конкретным решениям, которые находятся под контролем непосредственных менеджеров.

Приложение 3

Таблица 4 иллюстрирует факторы, влияющие на ценность функции обслуживания клиентов в телекоммуникационной компании. Подобные деревья стоимостных драйверов обычно связаны с деревьями ROIC, которые, в свою очередь, связаны с многопериодными денежными потоками и оценкой бизнес-единицы.Общие расходы на обслуживание клиентов в левой части дерева представляли собой статью расходов в отчете о прибылях и убытках нескольких бизнес-единиц. Следовательно, повышение эффективности этой ключевой функции повлияет на стоимость многих частей компании.

Приложение 4

Чтобы получить полезные факторы операционной стоимости, потребовалось пять уровней детализации. Например, «диапазон контроля» был определен как отношение руководителей к работникам. Небольшое улучшение здесь оказало большое влияние на стоимость компании, не повлияв на качество обслуживания клиентов. Процент занятости — это доля от общего количества рабочих часов, проводимых на операторской станции. Относительно незначительные изменения здесь также имеют большое влияние на стоимость.

Важно то, что эти ключевые факторы стоимости, хотя и являются лишь небольшой частью всей бизнес-системы, оказывают значительное влияние на стоимость, их можно измерить из месяца в месяц и явно контролирует линейное руководство.

Приложение 5

Чтобы увидеть, как могут работать числа, рассмотрим список факторов, влияющих на стоимость для розничного продавца бытовых товаров, приведенный в Приложении 5. Стоимость компании частично зависит от валовой прибыли, складских затрат и затрат на доставку. Валовая маржа, в свою очередь, определяется валовой маржей на транзакцию и количеством транзакций (которые при необходимости могут быть дополнительно дезагрегированы). Затраты на склад являются функцией количества розничных магазинов на склад и стоимости склада.Наконец, стоимость доставки определяется количеством поездок на транзакцию, стоимостью поездки и количеством транзакций.

Анализ этих переменных показал, что количество магазинов на склад существенно влияет на стоимость транзакции: чем больше магазинов может обслуживать один склад, тем ниже складские затраты по сравнению с выручкой. Экономия на масштабе была достаточно значительной, чтобы поддерживать стратегию роста за счет концентрации в мегаполисах, а не дробного подхода к рассредоточению новых магазинов на обширной территории.Таким образом, количество магазинов на складе стало стратегическим фактором роста стоимости.

Дальнейший анализ показал, что количество поездок на одну транзакцию было очень большим. Если в заказе обнаруживались ошибки или обнаруживался дефект товара, приходилось осуществлять несколько поставок одному покупателю. Розничный торговец обнаружил, что он совершал в среднем 1,5 поездки за транзакцию по сравнению с теоретическим минимумом 1,0. Руководство считало, что это высокий показатель для отрасли, и считало, что его следует снизить до 1.2. Достижение этой производительности увеличит стоимость на 10 процентов. Таким образом, количество поездок на транзакцию стало драйвером операционной стоимости, поскольку компания начала отслеживать свои ежемесячные показатели.

Драйверы ключевых значений не статичны; они должны регулярно пересматриваться. Например, как только розничный торговец достигнет своей цели 1,2 доставки на транзакцию, ему может потребоваться сместить акцент на стоимость поездки (продолжая отслеживать поездки на транзакцию, чтобы убедиться, что она остается на целевом уровне).

Выявление ключевых факторов создания ценности может быть трудным, потому что это требует, чтобы организация думала о своих процессах по-другому.Часто существующие системы отчетности также не оборудованы для предоставления необходимой информации. Механические подходы, основанные на доступной информации и чисто финансовых мерах, редко бывают успешными. Вместо этого необходим творческий процесс, включающий множество проб и ошибок.

Движущие силы стоимости нельзя рассматривать изолированно друг от друга. Повышение цен само по себе может повысить стоимость, но не в том случае, если оно приведет к существенной потере доли рынка. Анализ сценариев является ценным инструментом для понимания взаимосвязей между драйверами стоимости.Это способ оценки влияния различных наборов взаимно согласованных предположений на стоимость компании или ее бизнес-единиц. Типичные сценарии включают в себя: что может произойти, если начнется ценовая война или если в другой стране появятся дополнительные мощности? Обдумывание таких вопросов помогает руководству не попасться врасплох и помогает понять взаимосвязь между стратегией и ценностью.

Управленческие процессы

Принятие менталитета, основанного на ценностях, и поиск факторов, влияющих на ценность, приведет вас только на полпути.Менеджеры также должны разработать процессы, которые воплощают это мышление в жизнь в повседневной деятельности компании. Линейные руководители должны использовать мышление, основанное на ценностях, как улучшенный способ принятия решений. А для того, чтобы VBM оставался неизменным, он должен в конечном итоге вовлечь всех лиц, принимающих решения в компании.

Существует четыре основных процесса управления, которые коллективно управляют внедрением VBM. Во-первых, компания или бизнес-подразделение разрабатывают стратегию максимального увеличения стоимости. Во-вторых, он преобразует эту стратегию в краткосрочные и долгосрочные цели, определенные в терминах ключевых факторов создания ценности.В-третьих, он разрабатывает планы действий и бюджеты, чтобы определить шаги, которые будут предприняты в течение следующего года или около того для достижения этих целей. Наконец, он вводит в действие системы измерения производительности и стимулов для отслеживания производительности в сравнении с целевыми показателями и поощрения сотрудников к достижению своих целей.

Эти четыре процесса связаны в компании на корпоративном уровне, уровне бизнес-единицы и функциональном уровне. Ясно, что стратегии и целевые показатели эффективности должны быть последовательными на протяжении всей организации, если она хочет достичь своих целей по созданию ценности.

Стратегия развития

Хотя процесс разработки стратегии всегда должен основываться на максимизации ценности, реализация будет зависеть от уровня организации.

На корпоративном уровне стратегия в первую очередь связана с принятием решения о том, в какой бизнес входить, как использовать потенциальную синергию между бизнес-единицами и как распределять ресурсы между бизнесами. В контексте VBM высшее руководство разрабатывает корпоративную стратегию, которая явно максимизирует общую стоимость компании, включая покупку и продажу бизнес-единиц, если это необходимо.Эта стратегия должна быть построена на глубоком понимании стратегий бизнес-единиц.

На уровне бизнес-единицы разработка стратегии обычно влечет за собой определение альтернативных стратегий, их оценку и выбор той, которая имеет наибольшую ценность. Выбранная стратегия должна разъяснять, каким образом бизнес-единица получит конкурентное преимущество, которое позволит ей создавать ценность. Это объяснение должно быть основано на тщательном анализе рынка, конкурентов, а также активов и навыков подразделения.Затем в игру вступают элементы стратегии VBM. В их числе:

• Оценка результатов оценки и ключевых допущений, определяющих ценность стратегии. Эти предположения можно затем проанализировать и оспорить в обсуждениях с высшим руководством.

• Взвешивание ценности альтернативных стратегий, которые были отвергнуты, вместе с причинами их отказа.

• Изложение требований к ресурсам.VBM часто впервые фокусирует внимание руководителей бизнес-единиц на балансе. Также следует указать требования к человеческим ресурсам.

• Обобщение прогнозов стратегического плана с упором на ключевые факторы создания ценности. Они должны быть дополнены анализом рентабельности инвестированного капитала с течением времени и по сравнению с конкурентами.

• Анализ альтернативных сценариев для оценки влияния конкурентных угроз или возможностей.

Разработка стратегии бизнес-единицы не должна превращаться в бюрократическую трату времени; действительно, время и затраты, связанные с планированием, можно даже сократить, если внедрить VBM одновременно с реинжинирингом процесса планирования.

Целевая установка

После согласования стратегий максимального увеличения стоимости их необходимо преобразовать в конкретные цели. Постановка целей очень субъективна, но ее важность нельзя переоценить. Цели — это способ, которым руководство сообщает о том, чего оно ожидает достичь.Без целей организации не знают, куда идти. Ставьте слишком низкие цели, и они могут быть достигнуты, но производительность будет посредственной. Установите их на недостижимом уровне, и они не дадут никакой мотивации.

При применении VBM для постановки целей полезно несколько общих принципов:

Основывайте свои цели на ключевых факторах ценности, , и включайте как финансовые, так и нефинансовые цели. Последние служат для предотвращения «игры» с краткосрочными финансовыми целями. Например, компания, интенсивно занимающаяся исследованиями и разработками, могла бы улучшить свои краткосрочные финансовые показатели, отложив расходы на НИОКР, но это снизило бы ее способность оставаться конкурентоспособной в долгосрочной перспективе.Одно из решений — установить нефинансовую цель, такую ​​как прогресс в достижении конкретных целей НИОКР, которая дополняет финансовые цели.

Адаптируйте цели к разным уровням внутри организации. Старшие менеджеры бизнес-единиц должны иметь цели в отношении общих финансовых показателей и нефинансовые цели в масштабах всего подразделения. Функциональным менеджерам нужны функциональные цели, такие как стоимость единицы и качество.

Свяжите краткосрочные цели с долгосрочными. Подход, который нам особенно нравится, заключается в установлении связанных целевых показателей эффективности на десять, три и один год.Десятилетние цели выражают чаяния компании; трехлетние цели определяют, какого прогресса он должен добиться за это время, чтобы выполнить свои десятилетние чаяния; а годовая цель — это рабочий бюджет для менеджеров. В идеале вы всегда должны устанавливать цели с точки зрения стоимости, но поскольку стоимость всегда основана на долгосрочных будущих денежных потоках и зависит от оценки будущего, краткосрочные цели требуют более немедленного измерения, основанного на фактических показателях за один год.Экономическая прибыль — это краткосрочная мера финансовых результатов, которая тесно связана с созданием стоимости. Это определяется как:

Экономическая прибыль = инвестированный капитал × (рентабельность инвестированного капитала — средневзвешенная стоимость капитала)

Экономическая прибыль измеряет разрыв между тем, что компания зарабатывает в течение периода, и минимумом, который она должна заработать, чтобы удовлетворить своих инвесторов. Увеличение экономической прибыли с течением времени также приведет к максимальному увеличению стоимости компании.

Планы действий и бюджеты

Планы действий переводят стратегию в конкретные шаги, которые организация предпримет для достижения своих целей, особенно в краткосрочной перспективе.В планах должны быть указаны действия, которые организация предпримет, чтобы методично добиваться своих целей.

Оценка эффективности

Системы измерения эффективности и стимулирования отслеживают прогресс в достижении целей и поощряют менеджеров и других сотрудников к их достижению. Редко когда непосредственные руководители и сотрудники имеют четкие показатели эффективности, связанные с долгосрочной стратегией их компании; действительно, у многих их вообще нет.

VBM может заставить компанию изменить свой традиционный подход к этим системам.В частности, он переводит измерение эффективности с учета на управление. Тем не менее, разработка системы измерения эффективности является относительно простой задачей для компании, которая понимает свои ключевые факторы создания ценности и устанавливает свои краткосрочные и долгосрочные цели. Ключевые принципы включают:

1. Адаптируйте оценку эффективности к бизнес-подразделению. У каждого бизнес-подразделения должны быть свои собственные показатели эффективности — меры, на которые оно может влиять. Многие многопрофильные компании пытаются использовать общие меры.В итоге они прибегают к чисто финансовым показателям, которые могут не сказать высшему руководству о том, что на самом деле происходит, или не позволить проводить достоверные сравнения между бизнес-единицами. Одна единица может быть капиталоемкой и иметь высокую рентабельность, в то время как другая потребляет мало капитала, но имеет низкую рентабельность. Сравнение двух только на основе полей не дает полной картины.

2. Свяжите измерение производительности с краткосрочными и долгосрочными целями подразделения. Это может показаться очевидным, но системы измерения эффективности часто основываются почти исключительно на результатах бухгалтерского учета.

3. При измерении объедините финансовые и операционные показатели. Слишком часто финансовые результаты сообщаются отдельно от операционных показателей, тогда как интегрированный отчет лучше удовлетворяет потребности менеджеров.

4. Определите показатели эффективности, которые служат индикаторами раннего предупреждения. Финансовые индикаторы могут измерять только то, что уже произошло, когда может быть слишком поздно для принятия корректирующих мер. Индикаторы раннего предупреждения могут быть простыми элементами, такими как доля рынка или тенденции продаж, или более сложными указателями, такими как результаты интервью в фокус-группах.

Когда показатели эффективности станут неотъемлемой частью корпоративной культуры и менеджеры ознакомятся с ними, пора пересмотреть систему вознаграждения. Изменения в оплате труда должны последовать, а не привести к внедрению системы управления, основанной на ценностях.

Приложение 6

Компенсационная конструкция

Первый принцип в дизайне компенсации заключается в том, что он должен обеспечивать стимул для создания ценности на всех уровнях внутри организации. Компенсация генеральному директору — хотя это популярная тема в прессе — это отвлекающий маневр. Эффективность менеджеров следует оценивать с помощью комбинации показателей, отражающих их организационные обязанности и контроль над ресурсами (Приложение 6).

На уровне генерального директора публичной компании рост цен на акции наблюдается непосредственно, и поэтому премия генерального директора может принимать форму опционов на акции или прав на повышение стоимости акций. Даже в этом случае многие изменения цен на акции являются результатом факторов, не зависящих от генерального директора, таких как падение процентных ставок. Тем не менее, планы повышения стоимости акций могут быть скорректированы для устранения таких общих рыночных влияний, чтобы они были сосредоточены на аспектах деятельности компании, которые напрямую связаны с навыками высшего руководства.

Дисконтированный денежный поток (DCF) не является одним из показателей эффективности в Приложении 6 по уважительным причинам. DCF — это приведенная стоимость прогнозируемых денежных потоков. Если бы компенсация полагалась на DCF, она была бы основана на прогнозах, а не на результатах.

Тем не менее, мы рекомендуем использовать DCF в сочетании с экономической прибылью, чтобы установить ориентиры и вознаградить производительность на уровне бизнес-единицы. Долгосрочная перспектива, предоставляемая DCF, может уравновесить краткосрочный, основанный на бухгалтерском учете показатель экономической прибыли.Последнее часто бывает отрицательным, например, в проектах по запуску или капитальному ремонту, даже если ценность создается. Роль DCF заключается в том, чтобы действовать как корректирующий фактор, позволяющий правильно рассчитать компенсацию на уровне бизнес-единицы.

На переднем крае руководства, где финансовая информация редко является адекватным ориентиром, ключевыми факторами являются факторы операционной стоимости. Они должны быть достаточно подробными, чтобы быть привязанными к повседневным операционным решениям, которые менеджеры контролируют.

Приложение 7

Успешное внедрение VBM

Хотя внедрение системы VBM — длительный и сложный процесс, успешные усилия имеют ряд общих черт ( см. Приложение 7).Большинство из этих моментов уже обсуждалось, другие не требуют пояснений, но первую особенность стоит уточнить.

Как и в случае любой крупной программы организационных изменений, высшему руководству жизненно важно понимать и поддерживать внедрение VBM. В одной компании генеральный директор и финансовый директор сняли для своих сотрудников видеоролик, в котором они заявили о своей поддержке инициативы, заявили, что в конце года основа компенсации сместится с прибыли на экономическую прибыль, и привели примеры того, что VBM имел ввиду.Например, ожидается, что все бизнес-единицы окупят свои затраты на капитал. «Если наша стоимость капитала составляет 12 процентов, — сказал генеральный директор, — то 12-процентная норма прибыли на вложенный капитал недостаточно. 11-процентная прибыль разрушает стоимость, а 13-процентная прибыль создает стоимость. Но 14-процентная норма прибыли создает вдвое большую ценность, чем 13-процентная прибыль ».

Большинство менеджеров не думали о своем бизнесе с этой точки зрения. Видео привлекло их внимание и показало, что высшее руководство поддерживает происходящие изменения.

Хотя активная поддержка со стороны высшего руководства является необходимым условием для успешного внедрения VBM, она сама по себе недостаточна. Как мы уже предполагали, управление, основанное на ценностях, должно пронизывать всю организацию. Только после того, как линейные менеджеры перейдут на VBM и не будут использовать его ежедневно для принятия более эффективных решений, он сможет достичь своего полного эффекта в качестве помощи для долгосрочного увеличения стоимости.

Менеджер потока создания ценности — Lean Enterprise Institute

Цели данного документа:
Институт бережливого предпринимательства получает много вопросов о том, как выбрать подходящего человека для руководителя потока создания ценности.В некоторых случаях нам звонят недавно назначенные менеджеры потока создания ценности, которым была поручена работа, но они не уверены в том, что они должны делать. Эти проблемы могут быть решены, если заранее понять, что делает хорошего менеджера потока создания ценности и чего он должен достичь. Эта статья

1. Определяет, что такое менеджер потока создания ценности.
2. Определяет, чем занимается менеджер потока создания ценности.
3. Обсуждает, как выбрать менеджера потока создания ценности.
4. Обсуждает, как оценить работу менеджера потока создания ценности.

Цель этого документа не состоит в том, чтобы предоставить контрольный список для руководителя, проводящего тренировку по укомплектованию персоналом; Скорее, он состоит в том, чтобы выделить некоторые из ключевых вопросов, которые необходимо решить при выборе подходящего человека для работы. В статье рассматривается роль менеджера потока создания ценности в организации. Он не занимается проблемами бережливого предприятия, когда менеджер потока создания ценности должен управлять потоком создания ценности в нескольких фирмах или организациях.

Введение:

Ниже приводится цитата из книги «Учимся видеть» Майка Ротера и Джона Шука…

«Возможно, вы уже заметили, что отслеживание потока создания ценности для семейства продуктов приведет вас через организационные границы вашей компании.Поскольку компании, как правило, организованы по отделам и функциям, а не по этапам создания ценности для семейств продуктов, вы часто обнаруживаете удивление, что никто не несет ответственности за перспективу потока создания ценности. (Неудивительно, что мы слишком сильно сосредоточились на кайдзен на уровне процессов!) ). Однако без этого часть потока будет оставлена ​​на волю случая, а это означает, что отдельные участки обработки будут работать оптимальным образом с их точки зрения, а не с точки зрения потока создания ценности.

Чтобы уйти от изолированных островков функциональности, вам нужен один человек, несущий главную ответственность за понимание потока создания ценности семейства продуктов и его улучшение. Мы называем этого человека менеджером потока создания ценности и предлагаем, чтобы в этом качестве он подчинялся руководителю вашего сайта. Таким образом, у них будет сила, необходимая для перемен ».

Определение:

Менеджер потока создания ценности — это человек, который отвечает за увеличение отношения ценности ² к неценности и устранение потерь в общей цепочке поставок от начала до конца для определенного семейства продуктов; и для обеспечения того, чтобы поток создания ценности соответствовал требованиям клиентов или превосходил их.

Основные обязанности:

Когда мы рассматриваем сферу ответственности менеджера потока создания ценности, на ум приходят как минимум два уровня. Во-первых, это менеджер потока создания ценности на уровне завода, который в основном следит за потоком создания ценности между четырьмя стенами завода; и, возможно, учитывает входящую и исходящую логистику на / с этого завода. Но есть второй уровень, который рассматривает поток создания ценности на уровне предприятия. На сегодняшний день об этом написано не так много.На уровне предприятия менеджер потока создания ценности несет ответственность за устранение потерь во всем потоке создания ценности, часто охватывающем несколько независимых организаций. Это может быть очень сложно, поскольку в каждой вовлеченной организации существуют огромные проблемы, касающиеся доверия, конфиденциальности, прозрачности и т. Д. ³

Менеджер потока создания ценности несет ответственность за следующие виды деятельности:

1. Определение семейства продуктов путем проведения анализа маршрута продукта ⁴ и соответствующих группировок.
2. Обеспечение создания карты потока создания ценности текущего состояния для сквозных потоков создания ценности.
3. Проведение фактологического анализа карты текущего состояния.
4. Подготовка идеальной карты состояния, показывающей, как поток создания ценности может выглядеть в долгосрочной перспективе.
5. Подготовка карты будущего состояния, в которой используются методы бережливого производства для устранения потерь и повышения ценности процесса в краткосрочной и среднесрочной перспективе.
6. Создание плана достижения будущего состояния.
7. Руководитель реализации плана.
8. Руководство и мобилизация людей внутри и за пределами потока создания ценности для внесения необходимых изменений. (Включая клиентов и поставщиков)
9. Руководство повседневной деятельностью в рамках потока создания ценности для обеспечения выполнения текущих обязательств при внесении улучшений.

Персональные атрибуты:

Менеджер потока создания ценности должен иметь возможность сделать шаг назад и посмотреть на поток создания ценности с широкой точки зрения. Могут ли они понять основные ограничения системы и быстро выявлять критические проблемы процесса? Они должны хорошо разбираться в бережливом мышлении или, в качестве альтернативы, быть готовы тесно сотрудничать с сенсеем ⁵ , чтобы получить эти знания.Менеджер потока создания ценности не должен сосредотачиваться на подоптимизации частей цепочки поставок, но должен сосредоточиться на повышении ценности, создаваемой всей системой.

Этот человек должен обладать образцовыми лидерскими способностями и уметь мотивировать людей в потоке создания ценности к изменениям, даже если их отдельные области лично не получают выгоды. Принимает ли он / она решения на основе данных, а не мнения? Они должны быть открыты для идей сотрудников по улучшению и понимать рабочую культуру в рамках потока создания ценности.Они должны уметь создавать план потока создания ценности и управлять им. Также важно иметь возможность общаться с руководителями высшего звена, чтобы добиться поддержки крупных изменений. Могут ли они выделить или создать правильные рычаги (или кризис), чтобы показать, почему требуются срочные изменения? Они должны иметь возможность взаимодействовать с клиентами и поставщиками, чтобы гарантировать беспроигрышные изменения, одновременно повышая ценность.

Выбор менеджера потока создания ценности:

Могу ли я выбрать текущего руководителя производства? Менеджер по логистике? Менеджер отдела кадров? Как мне выбрать подходящего человека?

В первую очередь при принятии решения принимаются индивидуальные аспекты личности.Технические детали можно будет изучить позже, если у вас уже будет правильное отношение и индивидуальность. Вовлеченный человек должен быть из тех, кто видит общую картину. У менеджера потока создания ценности должно быть огромное желание совершенствоваться — того, что было сделано раньше, никогда не будет достаточно для будущего. Есть ли у них способность убеждать и мотивировать других людей вносить изменения к лучшему для компании — даже, возможно, в ущерб своим собственным подпроцессам? Человек должен понимать, что основная ценность рабочего места — это не технологии, а люди.Поэтому менеджер потока создания ценности — это тот тип, который изо всех сил старается внести изменения и относится к людям как к ценным активам. Они должны быть хорошими коммуникаторами и уметь сообщать о процессе улучшения; а затем завоюйте личное доверие, придерживаясь этого процесса. Они должны создавать и поддерживать доверие сотрудников и руководителей. Относятся ли они к тому типу людей, которые будут терпимо относиться к рассчитанному риску и ошибкам, которые иногда возникают в результате?

Следующим по важности является знание методов бережливого производства.Желательно, чтобы эти знания основывались на фактическом опыте работы в другой компании или в дочернем потоке создания ценности ⁶ в той же компании. Без этих знаний и опыта менеджер потока создания ценности должен иметь возможность тесно сотрудничать с консультантом, обладающим необходимыми знаниями, опытом и знаниями, и учиться у него. Без подробных знаний будет совершаться большая частота ошибок и ошибок. Прогресс будет медленнее.

Наконец, человек должен хорошо разбираться в материальных и информационных потоках в потоке создания ценности, за который он будет нести ответственность.Кроме того, у них должен быть доступ к людям, которые разбираются в этих потоках. И это не просто знание производственных процессов и технологий. Они должны быть осведомлены о логистических процессах, включая как входящие, так и исходящие материалы. Часто возникают проблемы с недвижимостью. ⁷ Им необходимо быть в постоянном контакте с отделом маркетинга и продаж, чтобы знать, каковы планы продаж и будущие требования к спросу. Знают ли они, что удовлетворяет их клиентов? Эти отраслевые знания следует признать как положительными, так и отрицательными.Детальное знание задействованных процессов очень полезно, но остерегайтесь человека, который говорит, что «мы уже пробовали это раньше, и это не сработает».

Роль руководителя:

После того, как был выбран менеджер потока создания ценности, руководитель должен понять, что вначале этому человеку потребуется высокий уровень поддержки со стороны высшего руководства для достижения успеха. Отдельные менеджеры процессов в потоке создания ценности должны знать, что менеджер потока создания ценности имеет полномочия и обязанность вносить изменения в потоке создания ценности.Эти отдельные менеджеры процессов должны участвовать, чтобы все работало. Высшее руководство может помочь в этом отношении, явно поддерживая направление и предоставляя инструменты, которые потребуются для достижения успеха. Они также могут помочь в преобразовании или удалении якорей-перетаскивателей на уровне процесса.

Вторая роль руководителя — обеспечивать прикрытие с воздуха во время крупных изменений. Менеджеру потока создания ценности достаточно «на ходу», и ему не нужно беспокоиться о том, где он будет расширяться дальше.Меры старого образца могут не работать или оказаться неэффективными, пока происходят изменения. Например, что произойдет в вашей организации, если скорость точки ⁸ внезапно снизится из-за кайдзен в области (даже если время выполнения системы было улучшено)? Исполнительный директор должен вмешиваться в дела генерального директора, совета директоров или любого более высокого уровня, который может помешать прогрессу. Когда это уже началось, менеджер потока создания ценности должен оставаться в тесном контакте с руководителями и часто снимать показания пульса.Затем он / она может взять на себя роль воздушного прикрытия для сотрудников на рабочем месте.

Это не означает, что руководитель должен сидеть сложа руки и не ожидать результатов. Руководителю следует с нетерпением ждать результатов, в то время как понимание того, что изменение иногда означает один шаг назад за два шага вперед. Руководителю не следует отговаривать менеджера по потоку создания ценности брать на себя просчитанные риски. Помните, что совершенство достигается не с первого раза!

Оценка производительности:

Менеджер потока создания ценности должен оцениваться по достижению своего плана.В самом начале года и периодически в течение года высшее руководство должно вместе с менеджером пересматривать план потока создания ценности, чтобы оценить прогресс. Конечно, этого нельзя сделать, если текущее состояние, будущее состояние и циклы реализации ⁹ не были должным образом задокументированы. Высшее руководство должно осознавать, что все планы изменчивы и могут меняться со временем по мере нахождения более эффективных способов. Следовательно, должна быть проявлена ​​некоторая гибкость. Менеджера потока создания ценности также следует оценивать по более мягким вопросам, таким как его стиль руководства, их поддержка предложений сотрудников, их планы работы с избыточной рабочей силой и т. Д.Им также необходимо разработать планы преемственности и задания по развитию для своих подчиненных в современных более плоских организациях.

Один из ключевых вопросов, с которыми сталкиваются компании, назначающие менеджеров по потоку создания ценности, — это то, как использовать организационный подход, основанный на потоке создания ценности, при одновременном накоплении функциональных знаний. Эту проблему иногда решает перемещение людей между функциональной карьерой и управлением потоком создания ценности каждые несколько лет. Например, человек из инженерного отдела может быть выбран менеджером потока создания ценности, а затем через три года вернуться в инженерный отдел на более высокую должность, чтобы повысить свои инженерные навыки.Это должно стать предметом особого внимания при планировании производительности и разработки.

Могут потребоваться новые измерения для обеспечения прогресса в областях, поддерживающих стратегию. Следует внимательно изучить старые меры, чтобы убедиться, что они не усиливают поведение, противоречащее целям организации. (Например, является ли скорость точки основной целью для отдельных отделов?)

В начале своего назначения менеджер потока создания ценности может потратить много времени на борьбу и решение повседневных производственных проблем.Доля времени, используемого для решения повседневных задач, должна снизиться, и акцент обязательно должен сместиться на более долгосрочное улучшение потока создания ценности, поскольку процессы улучшаются и становятся более надежными. Руководителю следует ожидать, что в повседневной работе менеджера по потоку создания ценности будет наблюдаться снижение тенденции к ежедневному тушению пожаров. Это следует учитывать при подборе персонала. Иногда лучшие пожарные получают удовольствие от своего дела и получают огромное удовлетворение от решения повседневных проблем. Иногда они тоже могут быть поджигателями! Эта черта не сделает хорошего менеджера потока создания ценности.

Заключение:

Укомплектовать кадрами хорошего менеджера по потоку создания ценности непросто. Есть много вещей, которые следует учитывать. Если вы сможете найти человека с выдающейся личностью и стилем руководства, а также со знанием бережливых технологий и производственных процессов, у вас есть хорошие шансы на успех. Это правильный поступок. Без ответственного за непрерывный поток создания ценности вы можете ожидать увидеть отдельные очаги улучшения. Улучшение общесистемной ценности действительно будет труднодостижимым! В этом документе мы обсудили вопросы, связанные с укомплектованием штата должности менеджера потока создания ценности в организации.Следующая задача для нас — подумать о том, как бы мы назначили менеджера по потоку создания ценности в бережливом предприятии, объединяющем несколько фирм или организаций. Менеджеру корпоративного потока создания ценности потребуется дополнительный набор навыков, включая глобальный опыт и опыт межфирменных переговоров.

Дополнительная литература:

1. Учимся видеть Майк Ротер и Джон Шук.
2. Lean Thinking Джеймс Вомак и Дэниел Джонс.

Примечания:

^1. Традиционно существует два типа кайдзен: первый — это кайдзен отдельных процессов, когда команда в рабочем подразделении улучшает отдельные процессы внутри подразделения, а второй — это кайдзен потока, когда стратегические процессы улучшаются в потоке создания ценности, чтобы дать общее улучшение системы. (к тексту)

^2. Под ценностью в бережливом мышлении понимается преобразование продукта или услуги таким образом, чтобы покупатель был готов платить.(к тексту)

^3. См. «Бережливое мышление» Джеймса Вомака и Дэниела Джонса, стр. 277, где обсуждаются принципы бережливого предприятия. (к тексту)

^4. Анализ маршрута продукта иногда выполняется с использованием матрицы семейства продуктов. См. «Учимся видеть» на стр. 6, версия 1.2. (к тексту)

^5. Сэнсэй — учитель из Японии. В этом случае сенсей является экспертом в применении бережливых методов. Инструктора по обучению называют сэмпай — термин, традиционно используемый в карате для учеников, которые почти достигли статуса черного пояса.(к тексту)

^6. Многие компании сначала внедряют методы бережливого производства на одном модельном ряду, а затем переходят к следующему семейству продуктов. (к тексту)

^7. Одним из преимуществ обычно является уменьшение занимаемой площади. Что мы будем делать с освободившимся пространством, чтобы снизить эксплуатационные расходы? (к тексту)

^8. Скорость точки — это скорость одного процесса или машины. Часто достижение целевой точки скорости вознаграждается, в то время как запасы накапливаются перед следующим последующим процессом.Чего мы действительно хотим достичь, так это общей скорости системы. (к тексту)

^9. Подробное описание петель потока создания ценности см. В Learning to See версии 1.2, стр. 86. (назад к тексту)

Безопасность | Стеклянная дверь

Мы получаем подозрительную активность от вас или кого-то, кто пользуется вашей интернет-сетью. Подождите, пока мы подтвердим, что вы настоящий человек. Ваш контент появится в ближайшее время. Если вы продолжаете видеть это сообщение, напишите нам чтобы сообщить нам, что у вас возникли проблемы.

Nous aider à garder Glassdoor sécurisée

Nous avons reçu des activités suspectes venant de quelqu’un utilisant votre réseau internet. Подвеска Veuillez Patient que nous vérifions que vous êtes une vraie personne. Вотре содержание apparaîtra bientôt. Si vous continuez à voir ce message, veuillez envoyer un электронная почта à pour nous informer du désagrément.

Unterstützen Sie uns beim Schutz von Glassdoor

Wir haben einige verdächtige Aktivitäten von Ihnen oder von jemandem, der in ihrem Интернет-Netzwerk angemeldet ist, festgestellt.Bitte warten Sie, während wir überprüfen, ob Sie ein Mensch und kein Bot sind. Ihr Inhalt wird в Kürze angezeigt. Wenn Sie weiterhin diese Meldung erhalten, informieren Sie uns darüber bitte по электронной почте: .

We hebben verdachte activiteiten waargenomen op Glassdoor van iemand of iemand die uw internet netwerk deelt. Een momentje geduld totdat, мы узнали, что u daadwerkelijk een persoon bent. Uw bijdrage zal spoedig te zien zijn. Als u deze melding blijft zien, электронная почта: om ons te laten weten dat uw проблема zich nog steeds voordoet.

Hemos estado detectando actividad sospechosa tuya o de alguien con quien compare tu red de Internet. Эспера mientras verificamos que eres una persona real. Tu contenido se mostrará en breve. Si Continúas recibiendo este mensaje, envía un correo electrónico a para informarnos de que tienes problemas.

Hemos estado percibiendo actividad sospechosa de ti o de alguien con quien compare tu red de Internet. Эспера mientras verificamos que eres una persona real.Tu contenido se mostrará en breve. Si Continúas recibiendo este mensaje, envía un correo electrónico a para hacernos saber que estás teniendo problemas.

Temos Recebido algumas atividades suspeitas de voiceê ou de alguém que esteja usando a mesma rede. Aguarde enquanto confirmamos que Você é Uma Pessoa de Verdade. Сеу контексто апаресера эм бреве. Caso продолжить Recebendo esta mensagem, envie um email para пункт нет informar sobre o проблема.

Abbiamo notato alcune attività sospette da parte tua o di una persona che condivide la tua rete Internet.Attendi mentre verifichiamo Che sei una persona reale. Il tuo contenuto verrà visualizzato a breve. Secontini visualizzare questo messaggio, invia un’e-mail all’indirizzo per informarci del проблема.

Пожалуйста, включите куки и перезагрузите страницу.

Это автоматический процесс. Ваш браузер в ближайшее время перенаправит вас на запрошенный контент.

Подождите до 5 секунд…

Перенаправление…

Заводское обозначение: CF-102 / 6a11ec5c9da3cc73.

Менеджер, Служба создания стоимости (VCS)

Тип работы: Постоянный
Основное местоположение: Сент-Джон, Нью-Брансуик, Канада
Все доступные местоположения: Сент-Джон; Калгари; Фредериктон; Галифакс; Монктон; Монреаль; Торонто; Ванкувер

Наша цель

В Deloitte мы стремимся вдохновлять и помогать нашим людям, организациям, сообществам и стране процветать.Наша цель — построить лучшее будущее за счет ускорения и расширения доступа к знаниям. Цель определяет, кто мы есть, и дает нам основания для существования как организации.

Реализуя нашу цель, мы добьемся значительного влияния.

Быстро развивайте свои отраслевые знания, технические и другие способности, чтобы прославиться тем, что вы делаете, и требовать минимального надзора со стороны менеджера;
Работа с командами по взаимодействию с клиентами, оказывающими консультационные услуги VCS, поддержка ключевых лиц, принимающих решения, в разработке и выполнении стратегий для реструктуризации и / или сделок M&A;
Проведение подробных исследований и анализа результатов деятельности клиентов, отрасли и рынка, а также разработка практических стратегий и планов действий, включая вспомогательный финансовый анализ, модели и планы реализации;

Deloitte, занимающаяся созданием ценности, специализируется на предоставлении консультационных услуг по межфункциональным и отраслевым вопросам.Мы помогаем решать сложные бизнес-задачи и проблемы производительности, с которыми сталкиваются наши клиенты из частного и государственного секторов.

Присоединившись к нашей команде, вы внесете свой вклад в наш общий успех. Вы будете участвовать не только во всех операциях по продажам и доставке в рамках наших консалтинговых и консультационных услуг, но и в различных инициативах по развитию практики. Вы обеспечите развитие нашего спектра предлагаемых услуг.Создавайте и поддерживайте сеть потенциальных клиентов, будьте известны как надежный консультант и участвуйте в продажах, включая написание предложений по обслуживанию. Вы будете выполнять обязательства перед клиентами, следуя проверенным практикам и обеспечивая полное удовлетворение наших клиентов, помогая управлять разнообразной командой талантливых ресурсов, внося вклад в их развитие и помогая им раскрыть свой потенциал.

Став частью команды VCS, вы познакомитесь с динамичной и разнообразной командой профессионалов в среде, ориентированной на предоставление ценности для клиента.Мы постоянно ищем талантливых сотрудников, которые увлечены стратегией работы с клиентами, высоким качеством обслуживания и технологиями и стремятся максимизировать ценность, которую мы приносим нашим клиентам. В качестве менеджера в VCS вы присоединитесь к команде увлеченных профессионалов из разных слоев общества, которые разделяют общий интерес в помощи клиентам в решении их самых сложных бизнес-задач. Если вы всегда стремитесь узнать больше и подняться на новые высоты в быстро меняющейся среде, которая постоянно развивается, это место или вы.

В дополнение к этому, члены нашей команды также получают доступ к нашим более широким предложениям VCS, которые могут включать:

• Технологическая, коммерческая и операционная комплексная проверка
• Поддержка интеграции M&A
• Трансформация бизнеса и поддержка проектов SAP S / 4HANA
• Широкое и быстрое повышение эффективности бизнеса

Наша служба операций в рамках нашей практики VCS — это фирменное предложение для клиентов и команда, которая тесно сотрудничает с руководителями и руководителями организаций, чтобы помочь им преодолеть различные стратегические проблемы, с которыми они сталкиваются в отношении качества обслуживания и модернизации.Контакт-центры лежат в основе клиентского опыта и являются стратегическим активом внутри предприятия, обеспечивающим конкурентные преимущества, укрепление отношений с клиентами и предоставление жизненно важных продуктов и услуг. VCS Service Operations работает на пересечении клиентской стратегии, качества обслуживания и технологий, чтобы стимулировать создание ценности для наших клиентов.

Наши направления в сфере обслуживания включают:

Превосходство в обслуживании: мы работаем с клиентами для проведения диагностики повышения производительности на основе гипотез и отраслевого эталонного тестирования для определения стратегий и тактических инициатив для повышения качества и производительности, оптимизации операционных программ, выявления возможностей значительного снижения затрат, повышения производительности труда и возможностей всех людей, процессов. , а также технологии внутри обслуживающей организации.
Модернизация услуг: мы работаем совместно с клиентами, чтобы помочь переосмыслить, создать и предоставить будущее услуг посредством планирования целевой операционной модели, лабораторных исследований стратегических амбиций и проведения оценок зрелости возможностей по всем аспектам операций по обслуживанию, включая стратегию, персонал, процессы и операции. , управление знаниями и использование инструментов, технологий и данных контакт-центра.
Deloitte — мировой лидер в области консультирования контакт-центров, трансформации и управляемых услуг с широким спектром возможностей, активов, ускорителей и навыков, чтобы помочь обслуживающим организациям на пути их трансформации.

Другие области внимания могут включать:

Управление ценностью: мы работаем с клиентами, чтобы помочь им разработать бизнес-обоснование для трансформации и реализации преимуществ. Наша команда также сопровождает наших клиентов на их пути к трансформации через управление программами и проектами.
Бизнес-анализ и разработка решений: работая вместе с нашими клиентами, мы обеспечиваем поддержку для переопределения целевых операционных моделей, составления схемы бизнес-процессов и сбора бизнес-требований, согласовывая общую стратегию и возможности компании / бизнес-подразделения.

Вы — профессионал с 5–10-летним опытом работы в сфере бизнес-консалтинга и консультационных услуг с опытом работы в сфере высокого качества обслуживания, операций и технологий контакт-центров, стратегии обслуживания и бизнес-анализа в среде консалтинга.

Вы увлечены модернизацией услуг, обслуживанием клиентов, технологиями и их приложениями в среде контакт-центра и в более широком масштабе предприятия.Вы хотите использовать свои знания, лидерство и опыт, чтобы помочь своим клиентам, но также хотите инвестировать в развитие своей команды и продемонстрировать сильную способность адаптироваться и учиться. Двуязычие (английский и французский) является преимуществом, но не обязательно. Вы получили высшее образование, желательно высшее, и другие соответствующие отраслевые сертификаты.

Вы хорошо разбираетесь во всех аспектах работы контакт-центра, включая программы и решения по обучению и управлению знаниями, бизнес-процессы и управление производительностью, структуры операционных моделей контакт-центров и различные ведущие технологии контакт-центров, инструменты для агентов и передовые практики.

У вас сильные коммуникативные, деловые отношения, консультативные и аналитические навыки. У вас есть подтвержденный опыт поддержки программ повышения производительности, разработки бизнес-кейсов и анализа реализации преимуществ. Вы руководили средним и крупным бизнесом, а также преобразованием технологий, внедрением программ непрерывного улучшения с опытом управления проектами, управляя временем, затратами, качеством, ресурсами и коммуникациями.

Наши общие ценности

В то время как наша цель направляет нас и помогает объяснить, почему мы существуем, наши общие ценности описывают поведение, которое мы ожидаем друг от друга в компании.

Они обеспечивают общую основу, объединяющую нас людей разных культур и географических регионов. Они помогают нам завоевать доверие и уважение заинтересованных сторон. Мы все обязуемся жить в соответствии с этими общими ценностями, оставаться верными принципам, которые они представляют, и уважать наследие, из которого они произошли. Они то, что отличает нас и делает нас Deloitte.

Каждый день мы реализуем нашу цель, руководствуясь следующими пятью общими ценностями:

• Идите вперед: Deloitte не только возглавляет профессию, но и изобретает ее заново для будущего.Мы также стремимся создавать возможности и прокладывать путь к более устойчивому миру.
  
• Честное служение: Компания «Делойт» за 175 лет заслужила доверие сотрудников, клиентов, регулирующих органов и общественности. Поддержание этого доверия — наша самая важная обязанность.
  
• Заботимся друг о друге: Мы заботимся друг о друге и уделяем приоритетное внимание уважению, справедливости, развитию и благополучию.
  
• Способствовать вовлечению: Мы на высоте, когда развиваем инклюзивную культуру и принимаем разнообразие во всех формах.Мы знаем, что это привлекает лучшие таланты, способствует инновациям и помогает нам предлагать всесторонние решения для клиентов.
  
• Сотрудничайте для получения измеримого воздействия: Мы подходим к нашей работе с точки зрения коллективного мышления, объединяясь в разных компаниях, географических регионах и наборе навыков, чтобы обеспечить ощутимое, измеримое и определяемое влияние.

Следующий шаг за вами

Звучит как The One Firm. Для тебя?

В компании «Делойт» все мы стремимся к тому, чтобы вести бизнес инклюзивно — это начинается с того, что у нас есть разные коллеги с разными способностями.Deloitte поощряет заявки от всех квалифицированных кандидатов, которые представляют все разнообразие сообществ Канады. Это включает в себя, помимо прочего, людей с ограниченными возможностями, кандидатов из общин коренных народов и кандидатов из общины чернокожих в поддержку наших ценностей, создания культуры многообразия, равенства и интеграции и нашей приверженности нашему Плану действий AccessAbility, Действиям по примирению Запланируйте и инициативу BlackNorth.

Мы рекомендуем вам связаться с нами по адресу availablecareers @ deloitte.ca, если вам требуется жилье для процесса приема на работу (включая альтернативные форматы материалов, доступные конференц-залы или другие помещения). Мы хотели бы услышать от вас!

При подаче заявления на эту вакансию вы будете оценены в соответствии с Международными стандартами талантов Deloitte. Мы разработали эти стандарты, чтобы обеспечить нашим клиентам постоянный и исключительный опыт работы с Deloitte во всем мире.
Deloitte Canada имеет 30 офисов с представительствами на большей части территории страны.Мы признаем, что наши офисы расположены на традиционных, договорных и не переданных территориях в составе Черепашьего острова и по-прежнему являются домом для многих коренных народов, метисов и инуитов. Мы все люди Договора.