Менеджер (в торговле). Характеристика специальности

ЕДИНЫЙ ТАРИФНО — КВАЛИФИКАЦИОННЫЙ СПРАВОЧНИК

РАБОТ И ПРОФЕССИЙ РАБОЧИХ (ЕТКС)

Квалификационный справочник должностей, руководителей, специалистов и других служащих

МЕНЕДЖЕР

Должностные обязанности. Осуществляет управление предпринимательской или коммерческой деятельностью предприятия, учреждения, организации*, направленной на удовлетворение нужд потребителей и получение прибыли за счет стабильного функционирования, поддержания деловой репутации и в соответствии с предоставленными полномочиями и выделенными ресурсами. Исходя из стратегических целей деятельности предприятия, учреждения, организации планирует предпринимательскую или коммерческую деятельность. Осуществляет контроль за разработкой и реализацией бизнес — планов и коммерческих условий, заключаемых соглашений, договоров и контрактов, оценивает степень возможного риска.

Анализирует и решает организационно — технические, экономические, кадровые и социально — психологические проблемы в целях стимулирования производства и увеличения объема сбыта продукции, повышения качества и конкурентоспособности товаров и услуг, экономного и эффективного использования материальных, финансовых и трудовых ресурсов.

Осуществляет подбор и расстановку кадров, мотивацию их профессионального развития, оценку и стимулирование качества труда. Организует связи с деловыми партнерами, систему сбора необходимой информации для расширения внешних связей и обмена опытом. Осуществляет анализ спроса на производимую продукцию или услуги, прогноз и мотивацию сбыта посредством изучения и оценки потребностей покупателей. Участвует в разработке инновационной и инвестиционной деятельности, рекламной стратегии, связанной с дальнейшим развитием предпринимательской или коммерческой деятельности. Обеспечивает рост прибыльности, конкурентоспособности и качества товаров и услуг, повышение эффективности труда.

Осуществляет координацию деятельности в рамках определенного направления (участка), анализ ее эффективности, принимает решения по наиболее рациональному использованию выделенных ресурсов. Привлекает к решению задач консультантов и экспертов по различным вопросам (правовым, техническим, финансовым и др.).

________________

* В зависимости от масштаба предпринимательской или коммерческой деятельности менеджер осуществляет управление по одному или нескольким направлениям (участкам) этой деятельности.

Должен знать: законодательные и нормативные правовые акты, регламентирующие предпринимательскую и коммерческую деятельность; рыночную экономику, предпринимательство и ведение бизнеса; конъюнктуру рынка, порядок ценообразования, налогообложения, основы маркетинга; теорию менеджмента, макро- и микроэкономики, делового администрирования, биржевого, страхового, банковского и финансового дела; теорию и практику работы с персоналом; формы и методы ведения рекламных кампаний; порядок разработки бизнес — планов и коммерческих условий соглашений, договоров, контрактов; основы социологии, психологии и мотивации труда; этику делового общения; основы технологии производства; структуру управления предприятием, учреждением, организацией, перспективы инновационной и инвестиционной деятельности; методы оценки деловых качеств работников; основы делопроизводства; методы обработки информации с использованием современных технических средств, коммуникаций и связи, вычислительной техники; основы законодательства о труде; передовой отечественный и зарубежный опыт в области менеджмента; правила и нормы охраны труда.

Требования к квалификации. Высшее профессиональное образование (по специальности менеджмент) или высшее профессиональное образование и дополнительная подготовка в области теории и практики менеджмента, стаж работы по специальности не менее 2 лет.

Вакансия менеджера в московский офис IT-Agency

Читать вакансию и смотреть инстаграм IT-Agency Team — это одно, а находиться внутри и работать — другое. Это не стандартная компания, где отработал икс часов и домой. Работа интегрируется с жизнью: количество задач большое, люди работают в разных часовых поясах — это надо учитывать.

Я менеджер банковской группы, мои проекты — банки, МФО и КПК. Занимаюсь больше клиентской коммуникацией, но плотно взаимодействую с джедаем: определяем стратегию, точки роста и приоритеты по задачам. В коммуникации важно управлять ожиданиями клиента и правильно интерпретировать то, что он говорит. Нужно соединить то, что мы можем дать и что он хочет получить.

Работа включает много новых задач. Важно быстро понимать продукт, рынок и точки роста. Все наши решения не интуитивные, а основаны на данных. Нужно уметь получать информацию, правильные ответы на вопросы и делать выводы.

Ещё идёт сильная техническая прокачка. Уровень каждый для себя определяет, но советую погружаться в контекст, SEO и другие зоны — это очень упрощает коммуникацию с джедаем. Клиенты требуют разный уровень погружения, но техническую часть всё равно нужно знать.

Каждый день надо учиться и узнавать новое, чтобы расти по уровням. Задавать побольше вопросов, общаться с коллегами и следить за новостями проектов. Большая вероятность, что твою сложную задачу кто-то уже решал — можно подойти и спросить. Все работают с разными проектами, многие вещи можно перенимать.

Нравится, что можешь принести пользу — поменять какой-то процесс и почти сразу получить результат.

Клиент после этого по-другому к тебе относится. Плюс постоянное преодоление себя: прилетает новая сложная задача, хватаешься за голову и ищешь решение, потом побеждаешь и чувствуешь адреналин.

Самое сложное — ответственность за проект перед клиентом. Если что-то пошло не так, идёт давление и это тяжеловато. Надо уметь с этим жить и добиваться результата. Если не хочешь брать такую ответственность, менеджером в агентство лучше не идти.

В агентстве меня удивило тесное взаимодействие с командой. С 18 лет работаю в разных компаниях и такое в первый раз. Движняки по пятницам сближают, на Новый год еле разошлись по домам — работа становится частью жизни.

Агентство подойдёт тем, кому тесно на обычной работе — когда есть бесконечная тяга что-то улучшать: видишь ценники в магазине не так висят или продавец фигачит не по скрипту. Нужно воспринимать работу на уровне инстинктов.

Менеджеру важно иметь хорошую коммуникацию и упоротость, сильно хотеть развиваться.

Тут не сильно про деньги, а больше про обстановку и возможность реализации. Можешь предложить что-то поменять и дают поменять. Иногда засиживаешься или работаешь из дома. Для кого-то это приемлемо, для кого-то нет, но такой сценарий возможен.

Не подойдёт тем, кто в самом начале пути — нужен базовый опыт и зрелое сознание. Нужно поработать в других местах и знать, что такое работа. Не подойдёт офисным сотрудникам на 8-часовой рабочий день, когда „отсидел“, что-то сделал и ушёл. Не советую, если вы не выдерживаете критику. Критика в любом случае будет, нужно уметь её принимать и учиться.»

Кто такой менеджер? Где учиться на менеджера в Беларуси?

Начальник, администратор, руководитель, распорядитель, управленец — все эти слова соотносятся с профессией менеджер. Основная задача этого специалиста — управление процессами в организации или её подразделениях. От его профессионализма зависит успех коммерческой деятельности. Чем же конкретно занимается менеджер? Читай об этом ниже.

Чем занимается менеджер?

Управление — это планирование, организация, мотивация и контроль. Область ответственности менеджера зависит от его специализации или звена (низшее, среднее, высшее). Можно быть менеджером по продажам или рекламе, менеджером по работе с клиентами или по персоналу, проектным менеджером и т. д. Глобальная задача менеджера — эффективная работа бизнеса. Для этого необходимо продумать стратегию по достижению результата, определить задачи для сотрудников организации и проконтролировать их работу, не забывая задавать нужный темп. Здесь особенно важно уметь точно формулировать задачи, правильно рассчитывать время на их выполнение, оценивать их актуальность и достижимость. Заваленный проект — повод для менеджера задуматься об эффективности выбранных методов работы.

Посмотри этот мульт, чтобы понять разницу между хорошим и плохим менеджером

Личные качества менеджера

Успешный менеджер — это прекрасный аналитик, который умеет продумывать свои действия наперёд. Он коммуникабелен, стрессоустойчив, гибок, амбициозен, в критических ситуациях действует спокойно. Менеджер разбирается в психологии, видит сильные и слабые стороны сотрудников и умеет направить их усилия в правильное русло. Для этого необходимы хорошо развитые лидерские качества. Пусть в слове «управленец» и слышится слово «лень», от этого качества менеджеру, наоборот, нужно избавляться.

Плюсы и минусы профессии менеджер

Менеджер востребован на современном рынке труда, у него есть перспективы карьерного роста, возможность ездить в командировки (в том числе за границу), а также много общаться с новыми людьми. Очевидный минус — напряжённый режим работы. Часто ошибочно полагают, что менеджер распределяет все обязанности на подчинённых, а сам в это время бездельничает. Но это не так. Руководителю сложно отвлечься или расслабиться, что сказывается на его самочувствии. Отягощает представителей этой профессии высокая ответственность за принятые решения.

Нужно понимать, что рабочий день менеджера не заканчивается в семь вечера и не начинается в девять утра. Ты всегда должен быть на связи и дать ответ на заданный вопрос.

Дмитрий Трус, Project Manager ScienceSoft, преподаватель IT-курсов Адукар

Чтобы лучше понять, чем занимаются менеджеры, почитай автобиографию выдающегося бизнесмена XX века Генри Форда

Где учиться на менеджера в Беларуси?

Более двадцати белорусских вузов занимаются подготовкой будущих управленцев. Особо востребован и популярен менеджмент в связке с экономикой. К примеру, квалификация «Экономист-менеджер» есть сразу в 19 вузах. На выбор есть такие специализации, как «Государственное управление и экономика», «Экономика и управление на предприятии» (в ГГТУ имени П. О. Сухого — на предприятии машиностроения и агропромышленного комплекса, в БрГТУ — на предприятии строительства), «Экономика и управление на рынке недвижимости», «Экономика и управление туристской индустрией».

Впрочем, для тех, кто желает вести управленческую деятельность в сфере туризма, есть отдельные квалификации — «Менеджер по культурному наследию и туризму» (БГУ, ВГУ имени П. М. Машерова, БГУКИ, ИСЗ имени А. М. Широкова) и «Менеджер по туризму. Преподаватель физической культуры» (БГПУ, БГУФК).

Консультация с профориентологомПсихолог проанализирует твои способности и поможет выбрать профессию!Записаться!

У того, кто хочет в первую очередь быть менеджером, а уже только потом — экономистом, тоже есть выбор. Квалификация «Менеджер-экономист» есть в 18 вузах Беларуси, там можно научиться управлению информационными ресурсами, освоить азы бизнес-администрирования, стать специалистом по инновационному менеджменту. Также главный вуз страны предлагает обосноваться в менеджменте физикам, переводчикам-референтам, культурологам и всем желающим развиваться в области социально-административного, финансового, инвестиционного менеджмента и менеджмента недвижимости. Освоить менеджмент в сфере агропромышленности можно в БГСХА и БГАТУ. Подготовкой будущих политологов-менеджеров занимается БГЭУ, инженеров-менеджеров — БГТУ и БНТУ, а управленцы в социальной и культурной областях рождаются в БГУКИ.

Заявление «я хочу стать менеджером» — это ещё полдела. Важно определиться с интересной тебе отраслью, чтобы уже там реализовать свои управленческие способности. Кстати, в нередких случаях люди сначала получают образование в интересующей их сфере, а уже после обращаются к менеджменту.

Стив Джобс, американский инженер и предприниматель, сооснователь и генеральный директор американской корпорации Apple Inc, — неоспоримый гений менеджмента

Хочешь узнать, подходит ли тебе профессия менеджера? Пройди профориентационные тесты на сайте Адукар и убедись в этом!

***

Если материал был для тебя полезен, не забудь поставить «мне нравится» в наших соцсетях ВКонтакте, Instagram, Facebook, ASKfm и поделись постом с друзьями. А мы сделаем ещё больше материалов, которые пригодятся тебе для учёбы.

Перепечатка материалов с сайта adukar.by возможна только с письменного разрешения редакции. [email protected]

Аналитик-менеджер в команду Добычи данных.

Работа в 2ГИС

Команда Добычи данных разрабатывает сервисы, которые непрерывно собирают, обрабатывают и доставляют все картографические и справочные данные во внутренние системы 2ГИС.

У нас глобальные планы на ближайшие три года и огромная любовь к тому, что мы делаем. И мы ищем аналитика-менеджера, который будет помогать Product Owner’у руководить процессами в команде и заниматься аналитическими задачами для развития сервисов и команды. 

Чем нужно заниматься

• Собирать, согласовывать и описывать требования к сервисам и системам, делать аналитику там, где без неё никак.
• Вместе с Product Owner’ом строить дорожные карты и декомпозировать их.
• Самостоятельно вести часть задач и анализировать процессы в команде — планирования, ретроспективы, брейнштормы, опросы, сборы обратной связи.
• Выстраивать коммуникацию команды с бизнес-заказчиками: готовить понятные презентации и демо, работать с обратной связью по ним.
• Много общаться вживую и удалённо, договариваться и проявлять эмпатию.

Что требуется для этого

Мы ждём, что вы: 

• минимум 2 года руководили командой разработчиков или работали аналитиком в IT;
• знаете, как управлять продуктом от проектирования до анализа результата;
• знакомы с Jira и Agile, использовали их в работе;
• знаете, как согласовать работу своей команды с другими;
• можете сами искать и находить всю необходимую информацию.

Работа в 2ГИС

• Удалённая работа или офис в Новосибирске
• Белая зарплата и ДМС
• Трудоустройство по ТК РФ
• Классный офис с удобными переговорками и комнатами для отдыха
• Собственный учебный центр: курсы, тренинги и книги для прокачки скиллов
• Льготы, бонусы и корпоративные скидки от партнёров компании
• Дополнительные дни отпуска за стаж работы в компании​

Приходите, у нас хорошо

Как у других, только лучше

Внимание
к процессам

Мы постоянно улучшаем процессы, учитывая пожелания разработчиков — например, устраиваем демо-дни, чтобы все команды знали, кто из них над чем работает.

Классный
коллектив

Мы любим и ценим сотрудников, тщательно их отбираем, помогаем расти и развиваться. Работать в 2ГИС — значит работать в компании лучших.

Комфортный
офис

В нашем офисе красиво и удобно: кухня на каждом этаже (в «Сан Сити» и Академгородке), кофемашины и инстаграмные виды из окон.

Стабильная
белая зарплата

Мы чтим Трудовой кодекс. У всех сотрудников белая зарплата и нет проблем со справками для ипотеки. Представители банков сами приезжают в офис 2ГИС.

Удалённая
работа

Мы готовы обсуждать формат удалённой работы для большей части сотрудников. Работайте там, где вам удобно, — в офисе, дома, в другом городе или даже стране. Мы умеем налаживать и успешно поддерживаем процессы в распределённых командах.

Менеджер в организации



Менеджеры — это руководители, т. е. сотрудники организации, имеющие непосредственно подчиненных им работников.

Таблица 1. Типы менеджеров по уровням управления

Уровень управления	Кто относится	Основные задачи
Высший	Руководитель организации и его заместители	Формирование целей организации, разработка долгосрочных планов, взаимодействие организации с внешней средой
Средний	Все остальные руководители организации, не отнесенные к высшему и низовому уровням	Координация работы нижестоящих руководителей, руководство отдельными подразделениями
Низший	Руководители, не имеющие в подчинении руководителей	Непосредственная организация работниками, занятыми основной деятельностью, контроль за использованием сырья и оборудования

Общие задачи менеджеров

1. Определение перспективных и текущих целей и задач, планирование.
2. Распределение функций, заданий, установление норм, инструктаж подчиненных, создание необходимых условий, мотивация.
3. Установление и поддержание коммуникационной связи между подчиненными, между собой и подчиненными.
4. Контроль, оценка и анализ деятельности группы в целом и каждого подчиненного в отдельности.
5. Изучение подчиненного персонала, повышение его профессионального уровня.
6. Проведение собраний совещаний.
7. Деловое общение, беседы и переговоры с менеджерами организации, заказчиками, поставщиками.
8. Работа с документами.
9. Самоменеджмент: установление личных ценностей, планирование, развитие коммуникативных способностей, анализ личных результатов.

Качества современного менеджера

Существует три группы таких качеств: личные, профессиональные, организаторские и деловые.

К личным качествам в первую очередь относят честность и порядочность, предполагающие всегда соблюдение норм общечеловеческой морали, скромность и справедливость по отношению к окружающим. Руководитель должен стараться понимать своих подчиненных, видеть в них личности, достойные уважения, уметь разбираться в их поведении, быть человечным и заботиться о людях, стремиться к сотрудничеству, учитывая при этом интересы всех.

Менеджер должен быть принципиален во всех вопросах, уметь противостоять давлению как “сверху”, так и “снизу”, последовательно и твердо стоять на своем, не скрывать своих взглядов, защищать до конца те ценности, которые он исповедует, и помогать обретать эти ценности другим, посредством личного примера, а не морализирования, твердо держать данное слово.

Работа менеджера чрезвычайно тяжела, и поэтому одним из его важнейших личных качеств должно быть хорошее здоровье, которое помогает быть энергичным и жизнестойким, мужественно переносить удары судьбы, успешно справляться со стрессами. Для поддержания хорошего физического здоровья нужны постоянные тренировки, сбалансированные нагрузки, предполагающие смену видов деятельности – ведь отдых не в безделии, а в переключении на другую работу. Силы и энергию необходимо поэтому рационально распределять между всеми своими делами, чтобы в каждом добиться успеха, но нельзя приучать себя к постоянным, стабильным нагрузкам и время от времени разрушать привычные образцы действий, ибо, когда потребуется рывок, разомлевший руководитель на него уже не будет способен.

Однако одного физического здоровья менеджеру недостаточно. Он должен быть еще и эмоционально здоровым человеком, иначе просто не выдержит всех сваливающихся на его голову перегрузок.

Поэтому нужно заранее формировать у себя положительные эмоции: сопереживание, делающее человека гуманным; волнение, стимулирующее активность; заинтересованность и любознательность, помогающие продвигаться вперед и осваивать новые сферы деятельности; уверенность, придающая солидность.

Принятие управленческих решений требует от менеджеров не только квалификации, но и в эмоциональной зрелости, которая выражается в умении и готовности идти навстречу острым ситуациям, успешно справляться с ними, не делать переживаемой трагедии из поражений, неминуемых на жизненном пути любого менеджера.

Современный менеджер должен активно бороться с собственными недостатками; формировать у себя положительное отношение к жизни и работе; создавать “здоровое” окружение путем выдвижения и обучения людей, раскрытия их способностей и талантов, при этом не нужно опасаться потерять авторитет – в большинстве случаев сотрудники за такое отношение к ним платят, наоборот, признанием и благодарностью.

Другая группа качеств, необходимых любому менеджеру – профессиональные. Это компетентность, т. е. система специальных знаний и практических навыков. Она бывает специальной и управленческой. Это культура – общая, техническая, экономическая, правовая, информационная, психолого-педагогическая. Важен и ряд других моментов. Прежде всего, современного менеджера отличает хорошее знание действительности как внутренней, так и внешней, понимание целей фирмы и своего подразделения, умение видеть проблемы, выделять в них наиболее существенные стороны, быть восприимчивым к новизне и изменениям. Это невозможно без обладания умственными способностями выше среднего уровня, умения анализировать ситуацию, создавать и критически оценивать различные планы и программы, принимать решения, брать на себя ответственность за их выполнение, много и упорно работать для этого, быть энергичным и решительным.

Однако менеджер должен быть не только хорошо подготовленной и высоко образованной, но еще и творческой личностью.

От него требуется не только верить в свои творческие способности, но и ценить такие способности в других, уметь их мобилизовать и использовать, преодолевая все встречающиеся на пути препятствия. Для этого необходимо быть настойчивым, испытывать потребности в переменах, уметь порывать с традициями, воспринимать новые идеи и новаторские решения, систематически ими пользоваться. Творческий менеджер обычно работает с группами, используя метод мозговой атаки, поощряет свободное выражение эмоций и идей и непрестанно учится, в том числе и на собственных ошибках.

Творчество немыслимо без способности находить информацию и делиться ею с подчиненными; прислушиваться к окружающим независимо от того, кто они; держать себя откровенно с коллегами; добиваться обратных связей; не отгораживаться от того, что угрожает устоявшимся взглядам на мир, ставя при этом все под сомнение; понимать позицию других; везде находить людей, представляющих хоть какой-то интерес для фирмы.

Но наиболее важно для менеджера схватывать все налету, увязывать вновь приобретаемые знания со старыми, обладать умением и способностью учиться как на работе, так и вне ее, повышая компетентность, но избегая при этом однобокой специализации. Учеба обычно начинается с момента вступления в должность и никогда не прекращается.

Очередной группой качеств менеджера, определяющих его, собственно говоря, как менеджера, являются организаторские, а также деловые качества. Они отражают уровень организаторской культуры менеджера, владение технологией управленческой работы: подбором, расстановкой и использованием кадров, выработкой норм, нормативов и регламентов, личных планов и планов деятельности подразделений, служб, оперативных планов и планов-графиков проведения мероприятий, доведением заданий до исполнителей инструктажем, распорядительством, контролем.

К организаторским качествам нужно отнести, прежде всего, целеустремленность. Характер современной жизни требует от менеджера ясных и обоснованных целей. Без них он может испытывать недостаток твердости и решимости, упускать хорошие возможности, тратить время на пустяки. Поскольку в мире все меняется, чтобы удержаться на плаву, менеджер должен эти цели корректировать. Но целеустремленность заключается не только в том, чтобы цели устанавливать, а упорно к ним стремиться. Это и отличает менеджера от остальных работников.

Другим организаторским качеством, которое должно быть присуще менеджеру, является деловитость. Она заключается в умении четко и своевременно ставить задачи, принимать обоснованные решения, контролировать их исполнение, быть оперативным и распорядительным в действиях и поступках.

Важным организаторским качеством менеджера является энергичность, то есть способность заражать людей уверенностью, стремлением действовать путем логического внушения, личного примера, собственного оптимизма.

Менеджеру должна быть присуща дисциплина и контроль над собой. Без этого он не сможет ни призвать к порядку других, ни контролировать их деятельность. Поэтому менеджер должен контролировать свои эмоции и настроения, изучать эмоции других, чтобы найти подход к их поведению, а также контролировать дисциплину подчиненных.

Отличительной чертой менеджера должна быть повышенная работоспособность, умение трудиться напряженно, не принося себя в жертву и не становясь “работоманом” (в передовых компаниях считается дурным тоном для высших руководителей задерживаться в офисе после окончания трудового дня или брать работу на дом).

Силы нужно беречь для главного, не растрачивать их по-пустому, уметь отдыхать, в том числе и во время командировок. Менеджер должен быть коммуникабельным, контактным, т. е. общительным, направленным на внешний мир, проявляющим интерес к окружающим. Он должен уметь располагать к себе людей, слушать и понимать их, убеждать в своей правоте.

Важная черта менеджера – реализм. Он должен уметь правильно оценить свои возможности и возможности подчиненных, их поступки, не витать в облаках, тогда не так больно будет падать при неудаче.

Хороший менеджер характеризуется здоровым оптимизмом и уверенностью.

Руководить людьми без уверенности в себе невозможно. Уверенные люди знают, чего хотят. Они никогда не прибегают к обходным путям. Их взгляды на проблемы всегда четкие и ясные, и они стремятся к тому, чтобы все об этих взглядах знали, а поэтому высказывают свободно свою точку зрения, добиваясь, чтобы их услышали и поняли, но при этом уважают других людей и их мнения.

Хороший руководитель должен уметь обеспечивать сопричастность сотрудников к работе. Для этого необходимо правильно поощрять людей, превращать любую, даже самую нудную работу в увлекательную игру, отыскивая нестандартные подходы и неизвестные грани в деле решения проблемы, сдабривать свои действия известной долей авантюризма для пущей привлекательности. Он должен считаться с желанием подчиненных добиться определенного положения в этом мире, знать их идеалы и способствовать  реализации их в жизнь.

Но самое главное – менеджер должен обладать умением руководить, организовывать и поддерживать работу коллектива, быть готовым к действиям, риску. Он должен уметь определить объем своих служебных полномочий, возможность действовать независимо от руководства, побуждать людей к повиновению, избавляться от балласта, а оставшимся помочь стать самими собой, а не поднимать под себя. Для этого менеджер должен обладать терпимостью к слабостям людей, не мешающим работать, и нетерпимостью ко всему, что препятствует успешному решению стоящих перед ним и коллективом задач. Нужно иметь в виду, что не существует, и не будет существовать менеджера, обладающего универсальными способностями и одинаково эффективно действующего в любой ситуации.

Читать также:

Что такое менеджмент? – Менеджмент и управление в повседневной жизни

Организационная культура – Организационная культура объеденяет в себя нормы, ценности, устоявшиеся традиции в организации

История менеджмента – Зарожденния менеджмента произошло еще до нашей эры, но все время шло развития и Россия этому не исключения.

Японская модель менеджмента – Японская модель управления формировалась под влиянием 2-х факторов: сохранения традиций и освоения зарубежного опыта менеджмента.

Планирование — начальный этап управления – Планирование – его сущность состоит в том, что руководство фирмы определяет стратегические цели и задачи, принимает стратегические и оперативные решения по ним, определяет способы и сроки достижения запланированного, необходимые материальные, денежные и трудовые резервы и ресурсы, исполнителей и ответственных лиц и другие вопросы.

Jobs | Бластим

	Биоинформатик ФЕН НГУ	Москва Полная занятость	Янв, 03
	Лаборатория иммунологии НМИЦ гематологии ищет сотрудников ФГУП «НМИЦ гематологии» Минздрава РФ	Москва Полная занятость	Май, 25
	Аналитик-исследователь (Research analyst) BostonGene	Moscow Полная занятость	Апр, 27
	Ведущий биоинформатик Insilico Medicine	Москва Полная занятость	Июн, 01
	Молекулярный биолог/врач КДЛ First Genetics	Москва Полная занятость	Июн, 09
	Научный сотрудник ООО Марлин Биотех, ИБГ РАН	Москва Полная занятость	Июн, 16 Новая
	Технический лаборант Лаборатория нервных и нейроэндокринных регуляций ИБР РАН	Москва Полная занятость	Июн, 16 Новая
	Технолог лаборатории НИПТ Центр Генетики и Репродуктивной Медицины «ГЕНЕТИКО»	Москва Полная занятость	Июн, 15 Новая
	Биолог в лабораторию онкогенетики Центр Генетики и Репродуктивной Медицины «ГЕНЕТИКО»	Москва Полная занятость	Июн, 15 Новая
	Научный сотрудник (исследования геномов SARS-CoV-2) ФБУН ЦНИИ Эпидемиологии Роспотребнадзора	Москва Полная занятость	Июн, 15 Новая
	Молекулярный биолог (растения) DokaGene	Москва PhD или аспирант, Полная занятость, Удаленно	Июн, 15 Новая
	Биоинформатик Мираторг	Moscow Полная занятость	Июн, 15 Новая
	Научный сотрудник / аспирант Лаборатория нервных и нейроэндокринных регуляций ИБР РАН	Москва PhD или аспирант, Курсовая или диплом, Полная занятость, Постдок или научный сотрудник	Июн, 15 Новая
	Инженер-Лаборант в сфере медицинской регистрации. Beawire	Москва Полная занятость	Июн, 15 Новая
	Заведующий отделом производства аденоассоциированных вирусов ФГБУ «Национальный медицинский исследовательский центр эндокринологии» Минздрава России	Москва PhD или аспирант, Полная занятость, Постдок или научный сотрудник	Июн, 15 Новая
	Младший научный сотрудник ФИЦ КарНЦ РАН	Петрозаводск Полная занятость	Июн, 11
	Специалист по продукции направления «Протеомика» (маркетинг) Компания Хеликон	Москва Полная занятость	Июн, 11
	Бактериолог Центр Молекулярной Медицины и Диагностики ФГБУ ФНКЦ ФХМ ФМБА России	Одинцово Полная занятость, Частичная занятость	Июн, 11
	Химик-аналитик (научный сотрудник) Центр Молекулярной Медицины и Диагностики ФГБУ ФНКЦ ФХМ ФМБА России	Одинцово PhD или аспирант, Полная занятость, Постдок или научный сотрудник, Частичная занятость	Июн, 11
	Дежурный врач КЛД Центр Молекулярной Медицины и Диагностики ФГБУ ФНКЦ ФХМ ФМБА России	Одинцово Полная занятость, Частичная занятость	Июн, 11
	Специалист по SMM / e-mail (молекулярная и клеточная биология) Компания Хеликон	Москва Полная занятость	Июн, 10
	Лаборант в Отдел производства аденоассоциированных вирусов ФГБУ «Национальный медицинский исследовательский центр эндокринологии» Минздрава России	Москва Полная занятость	Июн, 09
	Системный биолог, биоинформатик Сеченовский университет	Москва Полная занятость, Постдок или научный сотрудник	Июн, 08

Менеджер в сфере здравоохранения — профессия с перспективами | Учеба и работа в Германии | DW

То, что население Германии стареет, ни для кого не секрет. Соответственно, и расходы на здравоохранение растут. В настоящее время они составляют 11 процентов от ВВП. Изменения в процессе демографического развития требуют и нового подхода в организации работы, а также финансирования системы здравоохранения. И в этих условиях значение роли медицинских менеджеров, являющихся важным связующим звеном между медициной и экономикой, возрастает с каждым днем.

Ответственная должность

Как провести действенные реформы в учреждениях здравоохранения? Как организовать и направить в нужное русло финансирование? Как обеспечить для пациентов клиник оптимальное лечение в минимальные сроки и при максимально разумном расходовании средств? Решение этих и многих других задач лежит на плечах профессиональных медицинских менеджеров.

Неудивительно поэтому, что работающему в системе здравоохранения менеджеру необходимо иметь широкий кругозор и хорошо ориентироваться в экономических структурах медицинских учреждений, больничных касс, фармацевтических компаний.

Такой специалист также должен быть чрезвычайно креативным и способным быстро разрабатывать новые бизнес-идеи, находить надежных партнеров, инициировать новые проекты, оптимально определять задачи и организовывать труд людей, задействованных в различных структурах учреждения здравоохранения.

Где получить образование

Факультеты, где готовят экономистов и менеджеров для сферы здравоохранения, стали открываться в немецких вузах сравнительно недавно — лишь в середине 1990-х годов. Да и подобных высших школ в Германии пока немного — порядка двадцати. В этом смысле ФРГ от многих других европейских стран заметно отстала.

Один из корпусов RheinAhrCampus

Один из хорошо зарекомендовавших себя немецких вузов, где можно получить такую профессию, основан в 1998 году в Ремагене, в федеральной земле Рейнланд-Пфальц. Это Рейн-Ар-Кампус (RheinAhrCampus) — филиал Высшей школы Кобленца (Hochschule Koblenz). В числе его студентов — 2700 человек. Менеджеров в сфере здравоохранения здесь готовят на отделении экономических и социальных наук (Fachbereich Wirtschafts- und Sozialwissenschaften).

Дефицитные кадры

Олаф Винкельхаке

«Конкурс у нас большой. И средний балл аттестата зрелости, который необходимо представить при поступлении, должен быть достаточно высоким. Еще одно условие для абитуриентов — предоставление справки о прохождении 13-недельной практики в каком-либо медицинском учреждении», — поясняет профессор Олаф Винкельхаке (Olaf Winkelhake). Он преподает в RheinAhrCampus введение в экономику в сфере здравоохранения и основы немецкой системы здравоохранения.

Студенты отделения экономических и социальных наук RheinAhrCampus постигают основы медицинских знаний, экономику, право, статистику, политику, информатику, математику, риторику, маркетинг, иностранные языки. По словам Олафа Винкельхаке, без этих знаний менеджеру, работающему в системе здравоохранения, просто не обойтись.

«Германия пока испытывает острый дефицит менеджеров и экономистов в системе здравоохранения, — говорит Олаф Винкельхаке. — И большинство выпускников нашего отделения находят себе работу уже в первые три месяца после получения диплома. А на многих студентов потенциальные работодатели даже сами выходят еще в процессе учебы. Как правило, наши выпускники устраиваются по окончании вуза в больницы. Другие работают в фармаконцернах, реабилитационных центрах, домах престарелых».

Менеджмент в фармаконцерне

Сандра Керн (Sandra Kern) окончила этот вуз более двух лет назад — и сразу же нашла себе работу. Сейчас она трудится менеджером по маркетингу на дочернем предприятии американского фармацевтического концерна Abbott в Висбадене. Она руководит коммерческо-сбытовой деятельностью компании.

«Моя главная задача — обеспечивать возможность беспрепятственных поставок продукции нашей фирмы на рынок, — рассказывает девушка. — Поэтому я регулярно провожу маркетинговые исследования и нахожусь в постоянном контакте с министерством здравоохранения, врачебными практиками и больницами, врачебными палатами, больничными кассами».

Итак, фармацевтический концерн выпустил новый продукт и хочет ввести его на рынок. Для этого требуется получить разрешения соответствующих государственных ведомств. И это уже входит в задачи менеджера по маркетингу.

Получить все необходимые документы менеджеру помогают результаты специально проведенных медицинских исследований. Именно они дают ответы на вопросы по поводу того, почему данный препарат столь важен для лечения конкретной болезни. Организация подобных исследований также входит в обязанности Сандры Керн. Она же отвечает и за формирование оптимальной цены на медикамент.

Всегда в действии

Спустя определенное время после внедрения лекарства на рынок Сандра организует новое исследование, в ходе которого проводится сравнительный анализ цен на лекарственные препараты, применяемые при лечении данной болезни, а также проверяется эффективность только что выпущенного медикамента в сравнении с действием аналогичных продуктов других фармацевтических компаний. Результаты менеджер представляет на международных медико-фармацевтических конгрессах.

По словам Сандры Керн, менеджеру по маркетингу очень важно поддерживать тесные связи с коллегами из других стран: «Постоянный обмен опытом и сотрудничество профессионалов — непременная составляющая роста нашего бизнеса. Поэтому регулярные командировки за границу, участие в международных симпозиумах — само собой разумеющееся для менеджера по маркетингу, работающего в фармаконцерне. Не говоря о том, что он постоянно должен заниматься самообразованием и повышать свою квалификацию».

Описание работы менеджера: зарплата, навыки и многое другое

Менеджер — это должность, которая используется в организациях для обозначения сотрудника, который возглавляет функции или отделы, а часто и сотрудников. Менеджер назначается на определенный уровень организационной структуры. Роль и описание должностных обязанностей менеджера относятся к разряду заработной платы или уровню классификации должностей, который объединяет функции и отделы для достижения успеха.

Линейный руководитель, иногда называемый прямым менеджером, отвечает за отдел и имеет сотрудников, за которых они несут ответственность за руководство. В более крупных организациях также могут работать старшие менеджеры, генеральные менеджеры или менеджеры других менеджеров, которые подчиняются либо уровню директора, либо уровню вице-президента.

Обязанности и ответственность менеджера

Работа каждого менеджера может немного отличаться, но обычно у всех есть эти обязанности. Традиционно должностная инструкция и обязанности менеджеров требуют умения выполнять следующую работу:

• Планируйте работу и функции области, в которой они назначены, таким образом, чтобы достичь целей, за которые они несут ответственность в работе всей организации.
• Организовать производство работы, а также рабочую силу, обучение и ресурсы, необходимые для выполнения работы.
• Предоставлять сотрудникам и их ресурсам руководство, направление, лидерство и поддержку, необходимые для обеспечения того, чтобы они могли достичь своих целей.
• Последующие меры для обеспечения выполнения плана и обеспечения его выполнения.
• Рассмотрите и оцените успешность достижения цели, плана и распределения сотрудников и их ресурсов, используя надежные и надежные измерения.
• Выполнять другие обязанности, назначенные президентом, вице-президентом или директором, перед которым подотчетен менеджер. Эти обязанности могут быть разнообразными и далеко идущими в большинстве организаций и зависеть от целей и задач организации.

Описание должностных обязанностей менеджера варьируется от организации к организации и зависит от конкретных обязанностей, которые возложены на должностную функцию. В некоторых организациях звание менеджера присваивается сотрудникам, которым подчиняются другие сотрудники, как показано на организационной диаграмме.В других случаях титул также присваивается сотрудникам, которые управляют функциональной областью.

Заработная плата менеджера

Заработная плата менеджеров может зависеть от бизнеса, в котором они работают. Средние доходы менеджеров по продажам в 2018 году составили:

• Средняя годовая зарплата : 124220 долларов (59,72 доллара в час)
• Верхняя 10% годовая зарплата : более 208 000 долларов (100 долларов в час)
• Нижняя 10% годовая зарплата : менее 58 940 долларов (26 долларов. 34 / час)

Источник: Бюро статистики труда США, 2018 г.

Самые высокооплачиваемые менеджеры работали в финансовом и страховом секторах в 2018 году, получая среднюю годовую зарплату в размере 153 940 долларов США.

Образование, обучение и сертификация

Те, кто хочет сделать карьеру менеджера, в идеале должны иметь высшее образование и соответствующий опыт.

• Образование : Большинство работодателей ищут кандидатов как минимум со степенью бакалавра с концентрацией курсов в области экономики, менеджмента, финансов или маркетинга.
• Опыт работы : Обычно требуется опыт работы в смежной области, и желательно иметь хотя бы некоторый опыт работы в качестве руководителя.

Управленческие навыки и компетенции

Чтобы стать менеджером, вы должны обладать несколькими важными качествами.

• Навыки общения и обслуживания клиентов : Эта работа предполагает взаимодействие с коллегами, а также может потребовать контакта с клиентами и клиентами в некоторых областях.
• Лидерские навыки : Менеджер часто руководит операциями в любой отрасли и должен уметь направлять, оценивать и оценивать сотрудников и персонал.
• Аналитические навыки : В зависимости от области, хороший менеджер может отвечать за анализ и хранение большого количества данных для оценки целей и следующих шагов в различных проектах.

Работа Outlook

Статистические данные Бюро труда США прогнозируют рост числа рабочих мест для менеджеров по продажам на 7% до 2026 года.Это примерно средний показатель для всех профессий, но он может зависеть от отрасли или сектора.

Условия труда

Это может быть стрессовая позиция с большой ответственностью. В зависимости от отрасли вы можете оказаться в окопах с другими сотрудниками или в офисе, или даже часто путешествуете в другие филиалы и магазины.

График работы

Это почти всегда постоянная должность, которая может включать в себя дополнительные вечера и выходные в некоторых секторах.

Ключевые вынос

Как устроиться на работу

ИСПОЛЬЗУЙТЕ СЕТЕВЫЕ ВОЗМОЖНОСТИ

Ассоциации, такие как Национальная ассоциация менеджмента, предлагают образование и могут предоставить ценные контакты.

ОБЗОР ОБЫЧНО ЗАДАВАЕМЫХ ВОПРОСОВ К ИНТЕРВЬЮ

Glassdoor предоставляет несколько советов по собеседованию специально для руководящих должностей.

Сравнение похожих вакансий

Некоторые похожие рабочие места и их средняя годовая заработная плата включают:

• Агент по продажам рекламы : 51 740 долларов США
• Специалист по связям с общественностью : 60 000 долларов США
• Инженер по продажам : 101 420 долл. США

Источник: У.S. Бюро статистики труда, 2018 г.

В чем разница между менеджером по обучению и помощником менеджера? | Малый бизнес

Руководящие должности на рабочем месте сильно различаются. В зависимости от отрасли в вашем бизнесе могут быть менеджеры, районные менеджеры, региональные менеджеры и даже управляющие редакторы. И менеджер, проходящий обучение, и помощник менеджера работают на руководящих должностях низкого уровня и имеют другие общие черты, но между этими двумя должностями также есть явные различия.

Помощник менеджера

Должностные обязанности помощника менеджера различаются в зависимости от отрасли. В целом, однако, помощник менеджера пользуется многими из тех же обязанностей и привилегий, что и менеджер, при этом подчиняясь вышестоящему руководителю в компании. Во многих случаях помощник менеджера уже имеет необходимую подготовку или образование, чтобы стать менеджером, но не обладает всеми полномочиями либо из-за отсутствия стажа, либо из-за отсутствия опыта, либо просто из-за иерархии компании.

Менеджер по обучению

Менеджер по обучению — это сотрудник, который попадает в одну из двух основных категорий: в первом случае сотрудник нанимается в качестве менеджера и должен пройти испытательный срок для получения необходимого обучения. Вторая возможность заключается в том, что сотрудник нанимается в рамках программы стажировки по менеджменту, в рамках которой компания обеспечивает обучение и опыт на рабочем месте для лиц, которые в конечном итоге стремятся получить руководящие должности. Что касается последней категории, компания может предлагать фактические руководящие должности только тем стажерам, чьи результаты этого заслуживают, без каких-либо реальных гарантий.

Сходства

Помощник менеджера и менеджер по обучению получают реальный опыт работы в данной компании, обычно за вознаграждение. Любая позиция может в конечном итоге привести к более авторитетной управленческой позиции. Более того, обе должности включают в себя управленческие обязанности, такие как руководство сотрудниками и наблюдение за множеством аспектов повседневной деловой деятельности.

Различия

Менеджер, проходящий обучение, получает реальное обучение на рабочем месте, в то время как помощник менеджера, как ожидается, уже понимает все тонкости компании. Помощники менеджеров могут пройти минимальное обучение вначале, но они не получают такого углубленного обучения, которое получает стажер по менеджменту.

Программы стажировки по менеджменту часто стремятся предоставить людям инструменты для расширения компании, иногда за счет перехода к другим филиалам или создания новых подразделений. Напротив, помощник менеджера помогает с операциями в конкретном филиале или подразделении, обычно не стремясь работать за пределами этого филиала или подразделения.

Определение менеджера от Merriam-Webster

человек · аг · эр | \ ˈMa-ni-jər \

а : лицо, занимающееся бизнесом или домашними делами В прошлом месяце его повысили до менеджера.

б : человек, чья работа или профессия — менеджмент

с (1) : человек, который руководит командой или спортсменом менеджер бейсбольной команды

(2) : Студент, который занимается школьным или университетским спортом под руководством тренера контролирует оборудование и рекорды.

Безопасность | Стеклянная дверь

Мы получаем подозрительную активность от вас или кого-то, кто пользуется вашей интернет-сетью. Подождите, пока мы подтвердим, что вы настоящий человек. Ваш контент появится в ближайшее время. Если вы продолжаете видеть это сообщение, напишите нам чтобы сообщить нам, что у вас возникли проблемы.

Nous aider à garder Glassdoor sécurisée

Nous avons reçu des activités suspectes venant de quelqu’un utilisant votre réseau internet. Подвеска Veuillez Patient que nous vérifions que vous êtes une vraie personne. Вотре содержание apparaîtra bientôt. Si vous continuez à voir ce message, veuillez envoyer un электронная почта à pour nous informer du désagrément.

Unterstützen Sie uns beim Schutz von Glassdoor

Wir haben einige verdächtige Aktivitäten von Ihnen oder von jemandem, der in ihrem Интернет-Netzwerk angemeldet ist, festgestellt. Bitte warten Sie, während wir überprüfen, ob Sie ein Mensch und kein Bot sind. Ihr Inhalt wird в Kürze angezeigt. Wenn Sie weiterhin diese Meldung erhalten, informieren Sie uns darüber bitte по электронной почте: .

We hebben verdachte activiteiten waargenomen op Glassdoor van iemand of iemand die uw internet netwerk deelt. Een momentje geduld totdat, мы узнали, что u daadwerkelijk een persoon bent. Uw bijdrage zal spoedig te zien zijn. Als u deze melding blijft zien, электронная почта: om ons te laten weten dat uw проблема zich nog steeds voordoet.

Hemos estado detectando actividad sospechosa tuya o de alguien con quien compare tu red de Internet. Эспера mientras verificamos que eres una persona real. Tu contenido se mostrará en breve. Si Continúas recibiendo este mensaje, envía un correo electrónico a para informarnos de que tienes problemas.

Hemos estado percibiendo actividad sospechosa de ti o de alguien con quien compare tu red de Internet. Эспера mientras verificamos que eres una persona real. Tu contenido se mostrará en breve. Si Continúas recibiendo este mensaje, envía un correo electrónico a para hacernos saber que estás teniendo problemas.

Temos Recebido algumas atividades suspeitas de voiceê ou de alguém que esteja usando a mesma rede. Aguarde enquanto confirmamos que Você é Uma Pessoa de Verdade. Сеу контексто апаресера эм бреве. Caso продолжить Recebendo esta mensagem, envie um email para пункт нет informar sobre o проблема.

Abbiamo notato alcune attività sospette da parte tua o di una persona che condivide la tua rete Internet. Attendi mentre verifichiamo Che sei una persona reale. Il tuo contenuto verrà visualizzato a breve. Secontini visualizzare questo messaggio, invia un’e-mail all’indirizzo per informarci del проблема.

Пожалуйста, включите куки и перезагрузите страницу.

Это автоматический процесс. Ваш браузер в ближайшее время перенаправит вас на запрошенный контент.

Подождите до 5 секунд…

Перенаправление…

Заводское обозначение: CF-102 / 6603ba768aa896ce.

Что такое менеджер? Определение и значение

Менеджер — это человек, который отвечает за часть компании, то есть « управляет » компанией. Менеджеры могут руководить отделом и людьми, которые в нем работают.В некоторых случаях за весь бизнес отвечает менеджер. Например, «менеджер ресторана» отвечает за весь ресторан.

Менеджер — это человек, который в первую очередь выполняет управленческие функции. Они должны иметь право нанимать, увольнять, дисциплинировать, проводить аттестацию и контролировать посещаемость. Они также должны иметь право утверждать сверхурочную работу и разрешать отпуск. Он или она — босс.

В обязанности менеджера также входит повседневное управление сотрудниками или подразделением компании.

Разные типы менеджеров

Есть много разных типов менеджеров по всему спектру иерархии компании или организации.

Уровни управления простираются от высшего руководства компании до руководителей небольших команд.

В этой статье, когда я использую слово «компания», я также включаю слово «организация».

• Топ-менеджеры отвечают за стратегию компании.Другими словами, они реализуют видение и миссию организации.
• Функциональные менеджеры отвечают за эффективность и результативность определенных областей компании, таких как маркетинг. Они также несут ответственность за персонал и счета.
• Руководители команд или Руководители отвечают за подгруппы определенной функции. Они также могут отвечать за группу членов из разных частей компании.
• Линейные менеджеры отвечают за выпуск определенных продуктов или услуг. Они обладают властью в вертикальной цепочке команд или над определенной линейкой продуктов.

Например, в автомобильной компании линейный менеджер может отвечать за подразделение «малолитражные автомобили» или «легкие грузовики». Кроме того, даже более конкретно, они могут отвечать за «маркетинговую линию малых автомобилей».

Генеральные менеджеры

Генеральные менеджеры отвечают за управление приносящей доход единицей, например, линейкой продуктов, бизнес-единицей или магазином.

Генеральный менеджер должен принимать решения по различным функциям в этом подразделении. Генеральные менеджеры обычно получают бонус или комиссию, когда подразделение работает хорошо.

Генеральные менеджеры подчиняются своему высшему руководству и подчиняются им. Высшее руководство объясняет, каков общий план компании. Затем генеральный директор устанавливает конкретные цели для подразделения, чтобы они соответствовали плану.

Высшее руководство — это высшее руководство компании, т.е.е., его директора. Если я говорю, что Harvard Business Review широко читается высшим руководством, я имею в виду директоров компаний.

Качества хорошего менеджера

По мнению Совета молодых предпринимателей (YEC), хороший менеджер должен обладать следующими качествами:

• Отчетность
• Персонаж
• Культурная близость
• Приоритизация
• Тепло
• Терпение
• Честность
• Решительность
• Сочувствие
• Положительный настрой
• Компетенция
• Гибкость

Менеджеры по продукту vs. Бренд-менеджеры

Менеджеры по продукту , например, в технологических компаниях, как правило, являются генеральным директором продукта. Они также несут ответственность за ее стратегию, дорожную карту и все, что касается ее производства. За хранение и продажу отвечает также генеральный директор.

Должность обычно включает в себя обязанности по маркетингу, прогнозированию и прибыли и убыткам.

Бренд-менеджеры сосредоточены на восприятии и поддержании определенного бренда.Они отличаются от менеджеров по продукту.

Работа бренд-менеджера часто носит стратегический характер и включает в себя на высоком уровне курирование как имиджа фирмы, так и практических шагов по поддержанию этого имиджа.

Бренд-менеджер стремится повышать, поддерживать и поощрять интерес к бренду. Особое внимание уделяется маркетингу и общему имиджу компании. Бренд-менеджеры вызывают чувство, реакцию и лояльность.

Бренд-менеджмент широко распространен в компаниях, производящих потребительские товары. С другой стороны, управление продуктами широко распространено в компаниях, занимающихся разработкой программного обеспечения.

Это связано с тем, что предприятиям, производящим потребительские товары, необходимо помнить о своих товарах и брендах, поскольку они продают их на массовом рынке.

Согласно Management Study Guide :

«Управление брендом связано с компаниями, производящими потребительские товары, тогда как управление продуктами связано с компаниями-разработчиками программного обеспечения. Это связано с тем, что компании, производящие потребительские товары, нуждаются в особом внимании к своим продуктам и брендам, поскольку они продают их на массовом рынке ».

Этимология менеджера

Существительное «менеджер» происходит от глагола «управлять», который появился в Великобритании около 1560 года.Оно произошло от итальянского maneggiare «управлять» или «управлять лошадью». Итальянское слово произошло от латинского существительного manus «рука». На английское слово также повлияло французское manege «верховая езда»

.

Интернет-словарь этимологии дает следующий комментарий относительно происхождения английского слова «менеджер»:

«1580-е годы,« тот, кто управляет », агент существительное от manage. Конкретное значение термина «тот, кто управляет бизнесом или общественным учреждением» восходит к 1705 году.”

5 советов для начинающих менеджеров

(Уже получили роль? Ищете советы по началу работы в качестве менеджера впервые? Перейдите к части 2 этого руководства.)

Когда-нибудь задумывались о том, чтобы стать менеджером? Хотите знать, что для этого нужно и как выйти из роли индивидуального сотрудника?

Стать менеджером открывает совершенно новый мир возможностей. С правильным мышлением и навыками вы обнаружите, что это интересно, сложно и полезно.

Это также связано с новой ответственностью и, как правило, более высокой оплатой (что всегда приятно!).

Если вы только начали подумывать о том, чтобы стать менеджером, или знали, что хотите им какое-то время, мы здесь, чтобы помочь вам.

Проблема: как вас наняли для выполнения того, чего вы никогда раньше не делали?

К сожалению, стать менеджером — не самый простой шаг в карьере. Особенно для таких ролей, как менеджмент, большинство компаний хотят нанимать только людей , у которых уже есть опыт .

Что же тогда делать?!?

В Lighthouse мы рассмотрели широкий спектр управленческих тем, включая то, что нужно искать в потенциальных лидерах и как помочь новым менеджерам добиться успеха.

Благодаря этим исследованиям и опыту мы знаем, что ищут большинство менеджеров, когда они работают над поиском новых лидеров для продвижения.

Решение:

Покажите , что вы будете отличным менеджером

Возможно, у вас еще нет управленческого опыта, но вы можете позиционировать себя так, чтобы вас считали идеальным кандидатом на следующую открывающуюся руководящую должность. И если вы сделаете это, вы также станете отличным менеджером в этом процессе.

Ниже приводится разбивка того, что мы будем рассматривать сегодня, чтобы вы могли изучить наиболее важные для вас разделы.

Содержание :

Во-первых, давайте поговорим о том, как стать менеджером, включая советы, как быть замеченным и как стать хорошим лидером.

Хорошие новости: есть определенные качества, которые любой хороший менеджер или генеральный директор знает, что нужно искать в потенциальном менеджере.

Это означает, что вы можете работать над развитием и проявлением этих качеств, чтобы вас заметили и быть готовыми хорошо руководить, когда представится возможность, будь то в вашей нынешней компании или в следующей.

А в следующем разделе (часть 2) мы поговорим о советах, как стать новым менеджером на правильной ноге.

Но сначала вот 5 советов, которые помогут вас заметить и начать развиваться в будущего менеджера:

1) Убедитесь, что вы становитесь менеджером по правильным причинам (это важно, читайте дальше)

Чтобы стать менеджером, требуется готовность узнавать новое — много нового — и бросать вызов. Это не только продвижение по службе, но и смена карьеры, поэтому убедитесь, что стать менеджером — это то, чего вы действительно хотите.

Есть много причин, по которым вы можете захотеть стать менеджером, но только некоторые из них являются вескими. Если вы не будете осторожны, то можете получить работу, которая вам не нравится. Внимательно обдумайте эти причины, чтобы принять правильное решение.

1. Вы делаете это ради того, чтобы помогать другим и приобретать новые навыки, а НЕ ради денег

Менеджеры, занимающие позицию ради денег, часто сталкиваются с различными проблемами и в конечном итоге терпят неудачу.

Во-первых, они часто продолжают выполнять свою старую работу вместо того, чтобы брать на себя обязанности и выполнять задачи менеджера.

Затем, когда они борются, они привносят в свою команду плохое отношение, которое со временем делает несчастными и всех остальных. По мере того, как ситуация ухудшается, они затем прячутся от проблем, которые в конечном итоге могут привести к потере ими своего положения (и денег, которые, как им казалось, они хотели).

Нет ничего плохого в том, чтобы понравиться повышение заработной платы. Однако ваша главная причина, по которой вы хотите стать менеджером, должна быть чем-то более глубоким.

Хорошие причины для того, чтобы стать менеджером, включают стремление к росту, вызов или просто удовлетворение, которое вы получаете от принятия новых обязанностей или от созидания и помощи другим.

2. Вам нравится работать с людьми и помогать им

Быть менеджером — это значит работать с другими и поддерживать их. Если вам нравится работать с другими, вы естественно подходите для управления. В противном случае это, вероятно, не для вас, поскольку вы будете убегать от моментов, в которых вы больше всего нуждаетесь, а ваша команда пытается связаться с вами.

Когда люди берут на себя руководящие роли без желания помогать, сотрудничать и помогать решать проблемы в команде, они настраивают себя на провал. Менеджер, который убегает от этих вещей, может заставить людей почувствовать себя преданными; они не знают, к кому обратиться за помощью, а затем проблемы усугубляются и создают управленческий долг.

Проблемы других людей становятся тем, о чем вам нужно думать, если вы хотите стать менеджером. Вам не удастся решить их все, но вам нужно будет понять их, чтобы вы могли помочь там, где нужно.

3. Вы готовы отказаться от индивидуального участия

Чтобы быть хорошим менеджером, вам нужно перейти от индивидуального вклада к тому, кто сосредоточен на том, как улучшить свою команду. По сути, вы становитесь множителем (подробнее об этом позже).

Это критический сдвиг мышления, поскольку это разница между дополнительным часом продуктивности здесь и там для вас и десятками часов для вашей команды.

Каждый раз, когда вы сосредотачиваетесь на повышении эффективности своей команды, это может привести к экспоненциальным результатам, потому что вы имеете дело с целой командой людей, а не только с собственными результатами.

4. У вас есть установка на рост

Установка на рост имеет решающее значение для того, чтобы стать менеджером. Вы должны верить, что вы (и другие) можете освоить новые навыки, даже если вы начинаете с нуля. Никто не является естественным; каждый может достичь определенного уровня способностей упорным трудом.

Есть чему поучиться, когда вы переходите от работы по связям с общественностью к тому, чтобы стать кем-то, кто полностью сосредоточен на том, чтобы сделать командную работу более эффективной.

Если у вас нет установки на рост, будет невозможно узнать все, что вам нужно знать, чтобы хорошо выполнять свою работу.Пока великие менеджеры засучивают рукава и учатся, вы будете думать: : «Я просто не умею ____». Это удержит вас и вашу команду от успеха, которого они могли добиться.

Самое главное, что как лидер вы также влияете на остальную часть своей команды. Если вы не желаете учиться и расти, ваша команда поймет, что такое обучение, и у вас меньше шансов принять обучение. Затем вы также ограничите их карьеру, поскольку дадите им только ту работу, в которой они имеют опыт, вместо того, чтобы обучать их, когда они преодолевают новые трудности.

5. Любишь свою работу

Вовлеченность играет огромную роль в продуктивности и удержании сотрудников на рабочем месте. Если вам не нравится ваша работа, вам будет трудно работать на высоком уровне.

Если вам не нравится ваша работа или компания, в которой вы работаете, вам не следует становиться там менеджером. Это только ухудшит ситуацию для вас и вашей команды.

К сожалению, это обычная проблема, которую Гэллап назвал «каскадным эффектом»:

Проще говоря, если вашему начальнику не нравится его работа или он не заинтересован, то, скорее всего, вы почувствуете то же самое.

Плохая ситуация редко улучшается только потому, что вас повысили по службе, поэтому остерегайтесь становиться менеджером в компании или должности, которая вам не нравится. Это не только плохо кончится для вас, но и нанесет вред вашей команде.

Завершив полный круг, вы увидите, что со всеми причинами, по которым вы должны или не должны становиться менеджером, ваши решения влияют больше, чем вы. Помните об этом и мудро выбирайте, когда или станете ли вы менеджером.

Не уверены, подходит ли вам менеджмент? Вот некоторые из наиболее распространенных причин, по которым люди становятся плохими менеджерами.

Вернуться к содержанию.

2) Покажите, что у вас есть способность учить других

Большая часть управления — это способность обучать и обучать других. Есть миллион моментов для обучения и важных моментов для роста ваших сотрудников в качестве менеджера.

Быть кем-то, кому комфортно заниматься коучингом, может быть большим плюсом при обосновании новой возможности управления. Но как это сделать, если вы еще не менеджер? Наставник.

Наставник товарища по команде

Наставничество находится в квадранте управления отношениями навыков эмоционального интеллекта, важного набора навыков, которые необходимо развивать каждому менеджеру:

Наставничество очень эффективно, как обнаружили исследователи Роуз Опенгарт и Лаура Биерема из Университета Джорджии. Они обнаружили, что сотрудники, которые получают регулярное наставничество, занимают более высокие должности, получают более высокую заработную плату и сообщают о большей удовлетворенности своей карьерой.

Если вы можете показать, что у вас есть способность наставлять и обучать другого товарища по команде, вы демонстрируете важный лидерский навык, которым обладает каждый великий менеджер.Это также отличный способ быть замеченным по другой причине: вы демонстрируете реальное доказательство своей способности руководить и управлять другими.

Не знаете, с чего начать? Подумайте, можете ли вы сначала помочь наставником стажера.

Большинству стажеров может потребоваться больше поддержки, чем они получают, и компании хотели бы сказать, что оказывают им много наставничества.

Лучше всего то, что это низкий риск для всех вас. Стажер уйдет в конце лета, поэтому все ошибки скоро будут забыты, и у вас будет естественный конец процессу, если он вам не понравится.

Если они вернутся с положительными отзывами, вы сможете предложить больше возможностей, вероятно, с постоянными товарищами по команде.

Развивайте свои письменные навыки

Коммуникативные навыки жизненно важны для того, чтобы быть хорошим менеджером. Вы будете регулярно общаться со своей командой, с другими командами и регулярно управлять организационной структурой своей компании.

Хотя это общение будет принимать разные формы (встречи, презентации, электронные письма, звонки и т. Д.), Письменная форма будет значительной частью многих из них.Кроме того, с распространением удаленной работы письмо как никогда важно, поскольку письменное слово заменяет многие моменты личного общения в офисе.

Онлайн-общение может затруднить определение намерений, как отмечает бывший председатель и главный исполнительный директор Pepsi Индра Нуйи. Это потому, что нам не хватает критических сигналов, таких как язык тела.

В результате наши естественные племенные инстинкты подталкивают нас к защите и принятию негативных намерений других. К сожалению, это приводит к конфликтам и недоразумениям.

Это означает, что способность эффективно общаться, избегая такого рода конфликтов, как никогда ценно.

Вы можете развивать свои письменные навыки разными способами:

• Напишите сообщение в блоге, чтобы научить других тому, что вы знаете.
• Создавайте Google Docs, Word Docs или вики-записи по теме, чтобы помочь своим товарищам по команде или коллегам.
• Поднимитесь и сделайте заметки на собрании или сообщайте другим командам о прогрессе своей команды.

Это не только делает вас более заметным для других, что вы проявляете инициативу и можете сказать важные вещи, но также:

• Помогает прояснить то, что вы знаете, и лучше систематизировать идеи.
• Улучшает вашу способность ясно выражать свои мысли в письменной форме, улучшая коммуникативные навыки.

Первым шагом к тому, чтобы стать менеджером, часто является проявление инициативы. Активное участие в помощи другим, улучшение коммуникации в вашей команде или среди других, а также хорошее письмо — все это признаки того, что те, кто решит, кто может стать менеджером в следующий раз, могут стать хорошим лидером.

Вернуться к содержанию.

3) Делайте лучше других

Одно из самых фундаментальных изменений, которое должен принять каждый хороший менеджер, — это переключение с мышления индивидуального вкладчика (IC) на мышление мультипликатора .

Прежде чем стать менеджером, вы сосредотачиваетесь на максимальном повышении производительности и эффективности. Все дело в отправке этого кода, заполнении копии, закрытии заявок или достижении поставленной цели.

Однако, когда вы станете менеджером, гораздо эффективнее спросить: : «Как я могу сделать свою команду более продуктивной и эффективной в целом?»

Вот что значит «умножать умножение».

Как индивидуальный участник, вы несете ответственность только за себя. Между тем, как менеджер, вы можете предпринять шаги, чтобы сделать всю свою команду более продуктивной и буквально умножить усилия своей команды.

Сосредоточение внимания на себе — это продуктивность, а другая — продуктивность на стероидах, как объяснила Камилла Фурнье, автор книги «Путь менеджера и бывший технический директор Rent the Runway» в своем выступлении Velocity NY 2014:

Подумайте о творческих способах улучшить свою команду

Принятие менталитета мультипликатора лежит в основе того, что значит стать отличным менеджером.Когда вы делаете других вокруг себя лучше, эффективнее или разблокируете, вы максимизируете их потенциал.

Показав, что у вас есть способность делать окружающих лучше, вас начнут рассматривать как потенциального будущего менеджера.

Как мне стать мультипликатором?

Скорее всего, вы хорошо знаете своих товарищей по команде. По крайней мере, достаточно хорошо, чтобы знать, каковы некоторые из их проблем и некоторые проблемы, с которыми сталкивается команда в целом.

Используйте эти знания, чтобы придумать творческие способы улучшить вашу команду.Если что-то или кто-то является узким местом, или какая-то работа неэффективна или неэффективна, вот как вы можете помочь:

1. Поговорите с пострадавшими: Покупки идей, получение поддержки (особенно первого последователя) и совместная работа над решениями являются ключом к эффективным изменениям.
2. Доброволец, чтобы помочь: Боссы командуют людьми. Лидеры указывают путь. Вы всегда можете сделать шаг вперед и стать частью решения, но будьте осторожны, нанимая других людей без их согласия.
3. Сотрудничайте со своим менеджером: Ваш менеджер может знать или не знать о проблеме. Приход к ним показывает, что вы понимаете, как справляться, и если вы также предложите решение, они могут быть уверены, что вы тоже можете решить проблемы.

Проактивность и инклюзивность в том, как вы обнаруживаете проблемы и помогаете их решать, вы покажете своим коллегам и своему руководителю, что вы можете эффективно руководить. Вы также продемонстрируете, что являетесь умножителем, когда дадите возможность своим коллегам делать большую часть своей работы.

Другие советы, как привлечь внимание и улучшить свою команду

Возможно, вы еще не являетесь менеджером, но вы можете начать думать о том, как вас могут заметить, как множителя в вашей команде. Вот еще несколько примеров, которые заставят вас задуматься:

• Общайтесь с руководителем один на один, чтобы поделиться идеями, связанными с увеличением продуктивности или эффективности вашей команды . Ваш менеджер слышит небольшую часть того, что на самом деле происходит в вашей команде.Если есть полезный способ сообщить им о проблеме, возможности или идее улучшить ситуацию — не сплетни или политики — включите это в свою повестку дня один на один.
• Нужно ли делать что-то несексуальное? Шаг вперед. Большая часть работы менеджеров неформальна. Если больше никто что-то не делает, часто это ложится на менеджера. Если вы возьмете на себя ответственность за некоторые из этих вещей, вы сможете произвести сильное впечатление.
• Предлагайте решения, а не только проблемы . Мы упоминали об этом, и стоит повторить: вы производите наилучшее впечатление на своего менеджера, если, когда вы представляете проблему, у вас также есть хотя бы фундамент для решения или несколько идей.В противном случае создается впечатление, что вы просто кладете больше на их занятую тарелку.

Научиться думать как множитель часто является большим изменением мышления. Однако чем больше вы начнете так думать и эффективно помогать окружающим становиться лучше, тем лучше вы будете готовы стать отличным менеджером.

Вернуться к содержанию.

4) Учитесь у лучших менеджеров (и станьте учеником на протяжении всей жизни)

Есть лот, , который становится менеджером.Большинство из тех, кто соглашается на эту работу, полностью не осознают, насколько она отличается от их нынешней роли.

Как отметила в своем блоге Линдси Холмвуд, технический директор Envato, менеджмент — это смена карьеры :

« Если вы хотите эффективно выполнять свою руководящую работу, вы будете ежедневно применять совершенно иной набор навыков , чем то, что вы тренируете в качестве инженера. Навыки, которых вы, вероятно, не развили и о которых не подозреваете.”

Если вы хотите стать отличным менеджером, вам нужно учиться всю жизнь. Хорошая новость в том, что это еще один способ быть замеченным и одновременно развиваться.

Как стать учеником всю жизнь

По словам психолога из Стэндфорда Кэрол Двек, установка на рост имеет решающее значение практически во всех аспектах обучения и развития. И это особенно важно для менеджеров.

Люди с установкой на данность считают, что интеллект фиксирован, что влияет на их способность справляться с проблемами, критикой и работать с другими.Между тем, люди с установкой на рост принимают вызовы, учатся на критике и учатся у других, кто добивается успеха.

Как мы уже говорили ранее, новым менеджерам необходима установка на рост, потому что вам нужно многому научиться. Это также установка на рост, которая является ключевым фактором, который великие лидеры должны искать в потенциальных менеджерах; они знают, что единственный способ добиться успеха для нового менеджера — это если он будет готов, желает и способен быстро учиться и приобретать новые навыки.

Имея это в виду, если вы продемонстрируете это мышление через готовность учиться и расти, вы поможете себе стать заметным и в то же время станете лучше.

Изучите тех, кем восхищаетесь

Лучшие примеры, у которых можно поучиться, — это менеджеры, которых вы уже знаете и которыми восхищаетесь. Если у вас был или есть менеджер, которого вы любите, обращайтесь к нему.

Что они делают, что вы действительно цените? Постарайтесь определить, что отличает их от плохого менеджера, который у вас мог быть в прошлом. Оба могут научить вас, что делать (или не делать).

Также обратите внимание на тех основателей, генеральных директоров и менеджеров других компаний, за которыми вы следите и которыми восхищаетесь.

Начните смотреть на их советы с точки зрения того, кто руководит людьми как профессия. Спросите себя, как вы можете воплотить в жизнь ценности, концепции и уроки, о которых они говорят, пишут или говорят. Чем больше вы ведете себя как лидер, тем больше с вами будут обращаться как с лидером.

Найдите величайшие уроки менеджмента в книгах

Если вы хотите узнать, как стать менеджером, почему бы не обратиться к тем, кто был до вас?

Книги — отличное место, чтобы узнать, как быть менеджером.Многие из величайших современных лидеров выпустили книги, в которых все свои лучшие уроки изложены на нескольких сотнях страниц.

Независимо от того, являетесь ли вы начинающим менеджером или готовитесь к новому руководству, это одно из лучших мест для поиска, если вы хотите узнать, как быстро стать лучшим менеджером.

Вот несколько книг, которые мы рекомендуем всем будущим, будущим или нынешним менеджерам:

High Output Management, Энди Гроув

«Управление высокими результатами» Энди Гроува остается одной из самых влиятельных книг по менеджменту даже спустя 35 лет после ее написания.Этим верят лидеры во многих отраслях.

Как менеджер, вы столкнетесь с множеством новых проблем, с которыми вы, вероятно, никогда раньше не сталкивались. Вам нужно будет решить проблемы с членами команды, посетить бесчисленное количество встреч и узнать, как перейти от отдельного участника к множителю.

Классика

Grove научит вас справляться со всем этим и не только. Лучше всего то, что в отличие от многих книг по «поп-менеджменту», которые растягиваются на 300-400 страниц, Гроув давал лаконичные уроки — всего 220 страниц, наполненных инсайтами.

Дальнейшее чтение из нашего блога об одном из наших любимых лидеров, Энди Гроуве:

Как заводить друзей и оказывать влияние на людей Дейл Карнеги

Написано в 1937 году, Как завоевывать друзей и оказывать влияние на людей остается одной из лучших когда-либо написанных книг о лидерстве.

Книга поможет вам избежать ошибок новичков, например, предполагать худшее и руководить своей командой. Вместо этого Карнеги бесчисленными способами покажет вам, как лучше понимать других и работать с ними.

Если книга Гроува — это тактическое руководство по процессам эффективного управления, то книга Карнеги — компаньон для всех мягких навыков эффективного лидера.

Если вы хотите получить больше уроков по мягким навыкам, прочитайте эти сообщения в блоге Lighthouse:

Creativity, Inc., Эд Кэтмелл

Эд Кэтмелл — один из соучредителей небольшой анимационной студии Pixar. Он помог студии добиться невероятного успеха, в результате чего Disney купила Pixar за 7 долларов.4 миллиарда и потрясающая серия десятков популярных фильмов, которые вы наверняка смотрели и любите.

Catmull’s Creativity, Inc. — это частично автобиография, поскольку она проведет вас через историю мечты, которую создавали два десятилетия назад.

Тем не менее, это также одна из лучших книг по лидерству и менеджменту за последнее десятилетие, особенно для руководителей коллективов, занимающихся творческой работой. Это помогает вам балансировать между активностью и реактивностью, а также формировать культуру откровенности и ответственности.

Как вы могли догадаться, требуется много повторений и откровенного разговора, чтобы сделать отличный фильм и действительно проработать сюжет и персонажей. К счастью, Катмулл рассказывает, как им удалось это сделать с помощью своей системы «Brain Trust» и других подходов.

Дальнейшее чтение из блога Эда Кэтмалла:

Постоянный рост и обучение — отличный способ убедиться, что вы на пути к успеху в карьере. Поступая так, вам, вероятно, будет очень интересно узнать изнутри историю о том, как другие преуспели.

Если вы ищете для чтения больше книг от великих лидеров, вам могут понравиться другие книги и авторы, о которых мы рассказали в блоге Lighthouse, в том числе:

Вернуться к содержанию.

5) Присоединяйтесь к растущей компании

Думайте об усилиях, которые вы вкладываете, чтобы стать менеджером и лидером, как об инвестициях в себя. Вы же не хотите делать плохие инвестиции.

Так же, как есть несколько разных способов инвестировать в недвижимость, акции и т. Д., вы можете до некоторой степени выбрать, в какую компанию вы инвестируете свое время и жизнь.

Если вы выберете компанию, которая быстро растет и постоянно продвигается изнутри, у вас будет много возможностей для продвижения вверх. Это намного лучше, чем ждать, пока ваш босс уйдет или его уволят.

К сожалению, если вы работаете в компании, которая не растет, ваши возможности значительно уменьшаются. Если вы оказались в такой ситуации, возможно, вы захотите найти другую компанию, к которой можно присоединиться, которая впоследствии даст вам возможность стать менеджером.

Выберите компанию, которая продвигает из

Если ваша компания не продвигает изнутри, это может быть так же плохо, как и то, что вообще не растет для ваших надежд стать менеджером. Первые могут упустить из виду ваш потенциал и интерес к управлению в пользу найма других, опытных лидеров.

В идеале вы хотите работать в компании, которая имеет опыт вознаграждения за лидерский потенциал руководящими ролями. Вы заметите это, просмотрев профили сотрудников компании в Linkedin, чтобы узнать, кто работал там несколько лет, и были ли они продвинуты.

Если вы проводите собеседование, спросите, как они поддерживают новых менеджеров. Предоставляют ли они новым или будущим менеджерам ресурсы, чтобы узнать о них и легче перейти на новую должность? Предоставляют ли они какое-либо обучение менеджменту? И вкладываются ли они в развитие лидерских качеств в организации?

Часто бывает сложно узнать все в процессе собеседования. Однако, если у вас есть выбор, выберите тот, который кажется наилучшим сочетанием потенциала роста, привычки продвигаться изнутри и поддержки лидеров после того, как их повысили.

Вернуться к содержанию.

Часть 2: Советы по успеху для начинающих менеджеров (Или: вы получили работу! Что теперь?)

Прежде всего — поздравляем!

Если вы теперь новый менеджер, вам есть чего ждать. С учетом сказанного, вы можете быть немного ошеломлены всем и не знаете, как начать правильно.

Как мы уже говорили ранее (и это напрашивается повторить, особенно сейчас), становление менеджером — это изменение карьеры.

Теперь, когда вы один, начните видеть свой путь лидера и менеджера как процесс обучения на протяжении всей жизни.

Скорее всего, вам нужно многому научиться. Впрочем, это часть удовольствия. Подобно головоломке, которую вы собираете со временем, каждый приобретенный вами навык и урок, который вы усвоите, помогут вам стать великим лидером.

Помните: теперь вы участвуете в игре на умножение. Все, что вы изучаете, может иметь комплексный эффект, потому что вы поможете каждому члену вашей команды работать лучше, а не только вам как независимому специалисту.

Вот несколько важных советов, которые помогут вам начать работу в качестве нового менеджера.

Чтобы получить полный набор советов, ознакомьтесь с нашим руководством о том, как добиться успеха в качестве нового менеджера .

1. Установите взаимопонимание с

со всеми (не только с вашей командой)

Хорошее взаимопонимание — ключ к поддержанию хороших отношений со всеми, с кем вы работаете, от вашей команды до начальника и коллег.

Как менеджер, вы хотите быстро установить взаимопонимание с каждым из членов вашей команды, чтобы начать строить хорошие отношения, которые будут способствовать здоровому общению и помогут вам лучше понять членов своей команды как личности.Задавайте подобные вопросы.

Это жизненно важно, но не менее важно развивать отношения со всеми, с кем вы работаете.

Установление взаимопонимания с начальством и коллегами помогает вам лучше узнавать о том, что происходит в компании в целом, и помогает справляться с трудностями и проблемами.

Подумайте об этом: если незнакомец наткнется на вас, вы дадите ему преимущество сомнения? Возможно, нет. Между тем, если бы это сделал ваш знакомый друг или коллега, вы, вероятно, подумали бы, что они этого не хотели.Это всего лишь один из видов доверия, возникающий из взаимопонимания с другими.

Учитывая все новое, что вы узнаете, возможность ошибок и присущие проблемы, которые возникают кросс-функционально, невероятно ценно иметь взаимопонимание с теми, с кем вы работаете.

Дополнительная литература: Не знаете, как установить взаимопонимание? Возьмите несколько идей для начинающих из 82 Способы построения отношений или используйте весь список в качестве справочника.

Вернуться к содержанию.

2. Начните один на один со своей командой

Как менеджер, встречи один на один — ваше секретное оружие.

Они позволяют вам эффективно наладить взаимопонимание (что делает их отличными для облегчения №1 выше), создать последовательный цикл обратной связи и, среди прочего, выявлять проблемы, влияющие на вашу команду.

Единственная проблема в том, что на создание прочной основы для регулярных личных встреч с вашей командой может потребоваться время.Это еще одна причина, чтобы начать работу прямо сейчас.

Чем раньше вы начнете регулярно встречаться со своей командой, тем скорее они поймут ценность и захотят вернуться. Хороший индивидуальный подход подобен маховику, который продолжает набирать обороты, когда вы копаетесь в темах, важных для вашей команды, и со временем помогаете им исправлять или иным образом добиваться прогресса в них.

Дополнительная литература:

Во-первых, начните с того, что узнайте больше о том, как начать один на один со своей командой.

Затем, прежде чем начинать первый матч один на один, обязательно возьмите две вещи:

Вернуться к содержанию.

3. Ищите быстрые победы (создавайте импульс)

Помните, как мы ранее говорили о творческих способах сделать вашу команду лучше и привлечь внимание?

Например, если вы заметили, что что-то беспокоит члена команды, или задачу, которая не интересна, но сдерживает всех, забота о любом из них может стать мощным сигналом для вашей команды.

Важно добиться быстрых результатов в первые несколько дней или недель в качестве менеджера, поскольку это создает ощущение импульса.

Почему импульс так важен? Это не только создает ощущение прогресса, что делает ваших сотрудников более счастливыми (см. Принцип прогресса), но и предотвращает выгорание, поскольку поддерживает их заинтересованность и воодушевление от работы, которую они делают.

Даже у больших проектов, таких как долгосрочное продвижение по службе или крупная инициатива, могут быть небольшие вехи на пути.Найдите их и отметьте их, и вы надолго сохраните сосредоточенность и заинтересованность своей команды.

Вернуться к содержанию.

Чтобы узнать, как стать менеджером, начните действовать как один

Вам не нужно быть менеджером сейчас, чтобы начать думать и действовать как он.

Великие менеджеры не расхаживают, как Lumbergh из Office Space , пассивно-агрессивно управляя своей командой, требуя обновления статуса каждые пять минут.

Вместо этого они вдумчивы, осведомлены и мыслят масштабно. Они стремятся выслушать каждого члена команды и работать с ними над решением проблем.

Великие менеджеры хотят знать ваши цели и помогать вам их достигать. Они также всегда думают о том, как они могут помочь своей команде, будь то устранение препятствий, улучшение процесса или помощь в преодолении конфликта.

Вы можете научиться делать многие из этих вещей даже без названия.

Помните о том, что выходит за рамки вашей ответственности, и не наступайте ни на что.Однако если вы исходите из того, что вы заботитесь о других и хотите улучшить ситуацию, вы обнаружите, что большинство людей счастливы, если вы делаете это лучше.

Если вы начнете работать над некоторыми из областей, которые мы рассмотрели сегодня, у вас будет гораздо больше шансов быть замеченным как человек с лидерским потенциалом и будущий менеджер, когда представится такая возможность. Вы можете сделать это по:

• Иметь интерес к тому, чтобы быть менеджером по правильным причинам
• Показывать, что у вас есть способность учить других
• Делать лучше тех, кто вас окружает
• Учиться у лучших менеджеров и жить их уроками
• Инвестировать свое время в компания, которая растет и намерена продвигаться изнутри.

Быть менеджером так же сложно, как и полезно. Следуя этим советам, вы с большей вероятностью будете замечены и хорошо подготовитесь к роли, когда вам действительно удастся стать менеджером.

Дополнительная литература для новых менеджеров

Есть еще много чего узнать о том, как стать хорошим менеджером, и именно в этом вам помогает блог Lighthouse.

Если вы хотите позиционировать себя в качестве кандидата на руководящие должности или являетесь новым менеджером, которому нужны советы, как стать отличным менеджером, у нас есть то, что вам нужно.

Советы: начинающим менеджерам

Если вы ищете советы, как стать отличным менеджером и начать с правильного пути, вот первый шаг:

Советы по работе с

Если ваша организация нанимает сотрудников изнутри (или планирует это сделать), ваш менеджер, вероятно, подумает о том, кто из его или ее команды будет отличным кандидатом на лидерство. Управляйте, чтобы улучшить свои отношения с начальником и сделать это самим собой:

Советы, как стать великим лидером и менеджером

Как менеджер, обучение никогда не прекращается.Вот почему для того, чтобы быть хорошим менеджером, так важно развить установку на рост. Если вы читали наши руководства по началу работы в качестве менеджера-новичка, прочтите следующее:

А когда вы станете менеджером, подпишитесь на бесплатную пробную версию Lighthouse, которая специально создана для того, чтобы вам было легко стать великим лидером.

Узнай что-нибудь сегодня? Поделитесь им, чтобы ваши друзья тоже могли:

Стать боссом

Даже для самых одаренных людей процесс становления лидером — это трудный, хотя и полезный путь непрерывного обучения и саморазвития.Первоначальное испытание на этом пути настолько фундаментально, что мы часто упускаем его из виду: впервые стать боссом. Это позор, потому что испытания, связанные с этим ритуалом посвящения, имеют серьезные последствия как для человека, так и для организации.

Руководителей безвозвратно формируют их первые руководящие должности. Спустя десятилетия они вспоминают те первые месяцы как трансформационный опыт, который сформировал их философию и стиль лидерства таким образом, что может продолжать преследовать и мешать им на протяжении всей карьеры.Организации несут значительные человеческие и финансовые затраты, когда человек, получивший повышение за высокие индивидуальные показатели и квалификацию, не может успешно адаптироваться к управленческим обязанностям.

Провалы неудивительны, учитывая сложность перехода. Спросите любого нового менеджера о первых днях работы начальником — действительно, попросите любого топ-менеджера вспомнить, что он или она чувствовали как новый менеджер. Если вы получите честный ответ, вы услышите рассказ о дезориентации, а для некоторых — о подавляющем замешательстве.В новой роли не было ничего такого, как предполагалось. Он казался слишком большим, чтобы с ним мог справиться один человек. И каковы бы ни были его масштабы, похоже, что оно не имело никакого отношения к лидерству.

По словам одного нового управляющего филиалом фирмы по ценным бумагам: «Вы знаете, как тяжело быть начальником, когда вы так вышли из-под контроля? Сложно выразить словами. Это чувство, которое возникает, когда у вас появляется ребенок. В день X минус 1 у вас все еще нет ребенка. В день Х вы внезапно становитесь матерью или отцом и должны знать все, что нужно знать об уходе за ребенком.”

Учитывая важность и сложность этого первого теста на лидерство, удивительно, как мало внимания уделяется опыту новых менеджеров и проблемам, с которыми они сталкиваются. Полки уставлены книгами с описанием эффективных и успешных лидеров. Но очень немногие решают проблемы обучения лидерству, особенно для начинающих менеджеров.

Последние 15 лет или около того я изучал людей, делающих карьерный переход в менеджмент, уделяя особое внимание звездному исполнителю, который становится менеджером.Моя первоначальная цель заключалась в том, чтобы предоставить новым менеджерам форум, на котором они могли бы своими словами рассказать о том, что значит научиться управлять. Сначала я следил за 19 новыми менеджерами в течение их первого года, пытаясь получить редкое представление об их субъективном опыте: что они нашли наиболее трудным? Что им нужно было узнать? Как они это узнали? На какие ресурсы они рассчитывали, чтобы облегчить переход и выполнить свои новые задания?

Со времени моего первоначального исследования, которое я описал в первом издании Стать менеджером, , опубликованном в 1992 году, я продолжал изучать личную трансформацию, происходящую, когда кто-то становится начальником.Я написал тематические исследования о новых менеджерах в различных сферах и отраслях, а также разработал и провел программы лидерства для новых менеджеров для компаний и некоммерческих организаций. По мере того как фирмы становятся более компактными и динамичными — различные подразделения работают вместе, чтобы предлагать интегрированные продукты и услуги, а компании работают с поставщиками, клиентами и конкурентами в рамках множества стратегических альянсов — новые менеджеры описывают переход, который становится все труднее .

Позвольте мне подчеркнуть, что борьба, с которой сталкиваются эти новые менеджеры, является нормой, а не исключением.Это не ослабленные менеджеры, работающие в неблагополучных организациях. Это обычные люди, которые сталкиваются с обычными проблемами адаптации. Подавляющее большинство из них переживают переходный период и учатся действовать в своей новой роли. Но представьте, насколько они были бы эффективнее, если бы переход был менее травматичным.

Чтобы помочь новым менеджерам пройти этот первый тест на лидерство, нам нужно помочь им понять сущность своей роли — что на самом деле означает быть ответственным. Большинство считают себя менеджерами и лидерами; они используют риторику лидерства; они определенно чувствуют бремя лидерства.Но они этого просто не понимают.

Почему так сложно научиться управлять

Одна из первых вещей, которую обнаруживают новые менеджеры, заключается в том, что их роль, по определению сложная задача, даже более требовательна, чем они ожидали. Они с удивлением узнают, что навыки и методы, необходимые для успеха в качестве индивидуального участника, и навыки, необходимые для успеха в качестве менеджера, резко отличаются — и что существует разрыв между их текущими способностями и требованиями новой должности.

Успех на предыдущей работе зависел в первую очередь от их личного опыта и действий. Как менеджеры, они несут ответственность за определение и реализацию повестки дня для всей группы, к чему их карьера как отдельных исполнителей не подготовила.

Возьмем, к примеру, Майкла Джонса, нового менеджера филиала фирмы по ценным бумагам, о которой я только что упомянул. (Личности людей, упомянутых в этой статье, были замаскированы.) Майкл был брокером в течение 13 лет и был звездным продюсером, одним из самых агрессивных и новаторских профессионалов в своем регионе.В его компании новые руководители филиалов, как правило, продвигались по служебной лестнице на основе индивидуальных компетенций и достижений, поэтому никто не удивился, когда региональный директор попросил его подумать о карьере менеджера. Майкл был уверен, что понимает, что нужно для того, чтобы стать эффективным менеджером. Фактически, он неоднократно отмечал, что, если бы он был руководителем, он был бы готов и мог исправить ситуацию и улучшить жизнь в филиале. Однако через месяц в своей новой роли он испытывал моменты сильной паники; реализовать свои идеи оказалось труднее, чем он предполагал.Он понял, что отказался от своего «одеяла безопасности», и пути назад не было.

Реакция Майкла, хотя и шокирующая его, не является чем-то необычным. Обучение лидерству — это процесс обучения на практике. Этому нельзя научить в классе. Это ремесло, приобретаемое в первую очередь благодаря опыту работы — особенно неблагоприятному, когда новый менеджер, работая за пределами своих текущих возможностей, действует методом проб и ошибок. Большинство звездных исполнителей не допускали много ошибок, поэтому для них это в новинку.Более того, немногие менеджеры осознают, что в стрессовые моменты, когда совершают ошибки, они учатся. Обучение происходит постепенно и постепенно.

По мере того, как этот процесс медленно прогрессирует — по мере того, как новый менеджер теряет мышление и привычки, которые служили ему на протяжении очень успешной ранней карьеры, — возникает новая профессиональная идентичность. Он усваивает новые способы мышления и бытия и открывает новые способы измерения успеха и получения удовлетворения от работы. Неудивительно, что такая психологическая адаптация утомительна.Как отмечает один новый менеджер: «Я никогда не думал, что повышение по службе может быть таким болезненным».

Болезненно и напряженно. Новые менеджеры неизбежно задаются двумя вопросами: «Понравится ли мне менеджмент?» и «Смогу ли я хорошо управлять?» Конечно, немедленных ответов нет; они приходят только с опытом. И эти два вопроса часто сопровождаются еще более тревожным: «Кем я становлюсь?»

Заблуждения нового менеджера

Стать боссом сложно, но я не хочу рисовать безжалостно мрачную картину.В ходе своего исследования я обнаружил, что переход часто бывает труднее, чем нужно, из-за неправильного представления новых менеджеров о своей роли. В их представлениях о том, что значит быть менеджером, есть доля правды. Но поскольку эти понятия упрощены и неполны, они создают ложные ожидания, которые люди изо всех сил пытаются примирить с реальностью управленческой жизни. Признавая следующие заблуждения — некоторые из которых поднимаются почти до уровня мифа в их почти всеобщем признании — новые менеджеры имеют гораздо больше шансов на успех.(Чтобы сравнить заблуждения и реальность, см. Выставку «Почему новые менеджеры этого не понимают».)

Почему новые менеджеры этого не понимают. Начинающие менеджеры часто терпят неудачу в своей новой роли, по крайней мере, на начальном этапе, потому что приходят к ней с неправильными представлениями или мифами о том, что значит быть начальником. Эти мифы, будучи упрощенными и неполными, заставляют новых менеджеров пренебрегать ключевыми обязанностями руководства.

Руководители обладают значительной властью.

Когда новых менеджеров просят описать свою роль, они обычно сосредотачиваются на правах и привилегиях, связанных с тем, чтобы быть начальником. Они полагают, что эта должность даст им больше полномочий и, соответственно, больше свободы и автономии, чтобы делать то, что, по их мнению, лучше всего для организации. По словам одного, они больше не будут «обременены необоснованными требованиями других».

Новых менеджеров, поддерживающих это предположение, ждет грубое пробуждение. Вместо того чтобы обрести новый авторитет, те, кого я изучал, описывают, как они оказались в окружении взаимозависимостей.Вместо того чтобы чувствовать себя свободными, они чувствуют себя скованными, особенно если они привыкли к относительной независимости звездного исполнителя. Они опутаны сетью взаимоотношений — не только с подчиненными, но и с начальниками, коллегами и другими лицами внутри и вне организации, которые предъявляют к ним безжалостные и часто противоречивые требования. В результате повседневная рутина становится напряженной, беспокойной и фрагментарной.

«Дело в том, что вы действительно ничего не контролируете», — говорит один новый менеджер.«Единственный раз, когда я контролирую ситуацию, — это когда я закрываю дверь, и тогда я чувствую, что не выполняю ту работу, которую должен делать, а именно быть с людьми». Другой новый менеджер замечает: «Унизительно, что кто-то, кто работает на меня, может меня уволить».

Люди, которые, скорее всего, сделают жизнь нового менеджера несчастной, — это люди, не подпадающие под его формальное ведение: например, сторонние поставщики или менеджеры из другого подразделения. Салли Макдональд, восходящая звезда в химической компании, вступила в должность по разработке продукта с большими надеждами, безупречной репутацией в качестве индивидуального исполнителя, глубоким уважением к культуре компании и даже с предполагаемой мудростью, полученной в ходе курса развития лидерских качеств.Три недели спустя она мрачно заметила: «Стать менеджером — это не значит стать начальником. Речь идет о том, чтобы стать заложником. В этой организации много террористов, которые хотят меня похитить ».

Как сказал один разочарованный новый лидер: «Стать менеджером — это не значит стать начальником. Речь идет о том, чтобы стать заложником.

Пока они не откажутся от мифа о власти ради реальности переговоров о взаимозависимостях, новые менеджеры не смогут эффективно руководить. Как мы видели, это выходит за рамки управления командой прямых подчиненных и требует управления контекстом, в котором работает команда.Если они не определят и не построят эффективные отношения с ключевыми людьми, от которых зависит команда, команде не хватит ресурсов, необходимых для выполнения своей работы.

Даже если новые менеджеры осознают важность этих отношений, они часто игнорируют или пренебрегают ими и вместо этого сосредотачиваются на том, что кажется более неотложной задачей — руководить ближайшими к ним людьми: своими подчиненными. Когда они наконец принимают свою роль строителя сети, они часто чувствуют себя подавленными ее требованиями. Кроме того, вести переговоры с этими другими сторонами с позиции относительной слабости — поскольку это часто оказывается тяжелым положением новых менеджеров на нижних уровнях иерархии — становится утомительным.

Но дивиденды от управления взаимозависимостями велики. Работая в сфере развития бизнеса в крупном американском медиа-концерне, Вайнона Финч разработала бизнес-план по запуску латиноамериканского издания американского подросткового журнала компании. Когда проект получил предварительное одобрение, Финч попросил управлять им. Она и ее команда столкнулись с рядом препятствий. Высшее руководство не одобряло международные проекты, и перед тем, как получить окончательное финансирование, Финч должен был бы заключить соглашения с региональными дистрибьюторами, представляющими 20% латиноамериканского рынка — непростая задача для непроверенного издания, претендующего на ограниченное пространство для газетного киоска.Чтобы контролировать расходы, ее предприятию пришлось бы полагаться на сотрудников отдела продаж испаноязычного издания ведущего женского журнала компании, людей, которые привыкли продавать совершенно другой вид продукции.

Вайнона два года назад работала исполняющим обязанности менеджера, поэтому, несмотря на то, что ей пришлось столкнуться с огромным количеством деталей при создании нового предприятия, она понимала важность уделять время и внимание управлению отношениями со своим начальством и коллегами. Например, каждые две недели она собирала исполнительные заметки от руководителей своих отделов, которые распространяла среди руководителей в штаб-квартире.Чтобы улучшить взаимодействие с женским журналом, она инициировала регулярные собрания латиноамериканского совета директоров, на которых высшие мировые руководители изданий для подростков и женщин могли обсуждать региональную стратегию.

Несмотря на свой предыдущий опыт, она столкнулась с типичными стрессами нового менеджера: «Это похоже на то, что вы сдаете выпускные экзамены 365 дней в году», — говорит она. Тем не менее, новая редакция была запущена в срок и превзошла все прогнозы бизнес-плана.

Власть исходит от должности менеджера.

Не поймите меня неправильно: несмотря на сдерживающие их взаимозависимости, новые менеджеры обладают некоторой властью. Проблема в том, что большинство из них ошибочно полагают, что их власть основана на формальном авторитете, который приходит с их теперь высоким — ну, условно говоря, — положением в иерархии. Это операционное предположение заставляет многих применять практический автократический подход не потому, что они стремятся использовать свою новую власть над людьми, а потому, что они считают, что это наиболее эффективный способ добиться результатов.

Однако новые менеджеры вскоре узнают, что, когда непосредственным подчиненным говорят что-то сделать, они не обязательно реагируют. На самом деле, чем талантливее подчиненный, тем менее вероятно, что он будет просто выполнять приказы. (Некоторые новые менеджеры, когда их настаивают, признают, что они тоже не всегда слушали своих начальников.)

После нескольких болезненных переживаний новые менеджеры приходят к тревожному осознанию того, что источником их власти, по мнению одного из них, является «все, кроме» официальных властей.То есть авторитет возникает только тогда, когда менеджер вызывает доверие у подчиненных, коллег и начальства. «Мне потребовалось три месяца, чтобы понять, что я не оказал никакого влияния на многих из своих сотрудников», — вспоминает один менеджер, за которым я следил. «Это было похоже на то, что я разговаривал сам с собой».

Многие новые менеджеры удивляются тому, насколько сложно заслужить уважение и доверие людей. Они шокированы и даже оскорблены тем, что их опыт и опыт не говорят сами за себя. Мои исследования показывают, что многие также не осведомлены о качествах, которые способствуют авторитету.

Им нужно продемонстрировать свой характер — намерение поступать правильно. Это особенно важно для подчиненных, которые склонны анализировать каждое заявление и невербальный жест на предмет признаков мотивов нового начальника. Такое пристальное внимание может нервировать. «Я знал, что я хороший парень, и ожидал, что люди сразу же примут меня таким, какой я есть», — говорит один новый менеджер. «Но люди были осторожны, и вам действительно нужно было это заработать».

Им необходимо продемонстрировать свою компетенцию — знание того, как поступать правильно.Это может быть проблематично, потому что новые менеджеры изначально чувствуют необходимость доказать свои технические знания и мастерство, что является основой их успеха как отдельных исполнителей. Но хотя свидетельства технической компетентности важны для завоевания уважения подчиненных, это, в конечном счете, не основная область компетенции, которую ищут прямые подчиненные.

Когда Петер Айзенберг взял на себя управление торговым отделом в глобальном инвестиционном банке, он руководил группой опытных старших трейдеров.Чтобы завоевать доверие, он применил практический подход, посоветовав трейдерам закрыть определенные позиции или попробовать разные торговые стратегии. Трейдеры отступили, требуя объяснения причин каждой директивы. Стало неуютно. Ответы трейдеров на комментарии нового начальника стали резкими и лаконичными. Однажды Изенберг, признавший, что ему не хватает знаний о зарубежных рынках, задал одному из руководителей простой вопрос о ценообразовании. Трейдер остановился на несколько минут, чтобы объяснить проблему, и предложил обсудить этот вопрос дополнительно в конце дня.«Как только я перестал все время говорить и начал слушать, люди за столом начали рассказывать мне о работе и, что очень важно, казалось, что мои звонки стали гораздо меньше сомневаться», — говорит Айзенберг.

Стремление нового менеджера продемонстрировать свою техническую компетентность подорвало его авторитет как менеджера и лидера. Его стремление вмешаться и попытаться решить проблемы вызывало неявные вопросы о его управленческой компетенции. В глазах трейдеров он становился микроменеджером и «помешанным на контроле», не заслуживающим их уважения.

Наконец, новым менеджерам необходимо продемонстрировать свое влияние — способность делать то, что нужно, и выполнять его. «Нет ничего хуже, чем работать на бессильного начальника», — говорится в отчете одного нового менеджера, которого я изучал. Особенно сложно получить влияние в организации и овладеть ею, потому что, как я уже отмечал, новые менеджеры — это «маленькие боссы» организации. «Я был на вершине мира, когда понял, что меня, наконец, повысили», — говорит один новый менеджер.«Я чувствовал, что буду на вершине лестницы, по которой взбирался годами. Но потом я внезапно почувствовал, что снова оказался внизу — только на этот раз даже не ясно, какие ступеньки и куда я взбираюсь ».

Мы снова видим, как новый менеджер попадает в ловушку, слишком полагаясь на свои официальные полномочия как на источник влияния. Вместо этого ему необходимо наращивать свое влияние, создавая сеть прочных, взаимозависимых отношений, основанных на доверии и доверии, в своей команде и во всей организации — по одной нити за раз.

Эта статья также встречается в:

Менеджеры должны контролировать своих подчиненных.

Большинство новых менеджеров, отчасти из-за незащищенности в незнакомой роли, жаждут согласия со стороны своих подчиненных. Они опасаются, что, если они не установят это на раннем этапе, их непосредственные подчиненные начнут обходить их стороной. В качестве средства достижения этого контроля они часто слишком полагаются на свой формальный авторитет — метод, эффективность которого, как мы видели, в лучшем случае сомнительна.

Но даже если они способны достичь некоторой степени контроля, будь то посредством формального авторитета или авторитета, полученного с течением времени, они одержали ложную победу. Соблюдение не означает обязательств. Если люди не преданы делу, они не возьмут на себя инициативу. А если подчиненные не берут на себя инициативу, руководитель не может эффективно делегировать полномочия. Непосредственные подчиненные не будут брать на себя просчитанные риски, которые приведут к постоянным изменениям и улучшениям, необходимым в сегодняшней нестабильной деловой среде.

Вайнона Финч, руководившая запуском журнала для подростков в Латинской Америке, знала, что она столкнулась с бизнес-проблемой, которая потребовала полной поддержки ее команды. На самом деле она была удостоена этой должности отчасти из-за ее личного стиля, который, как надеялось начальство, компенсировал ее отсутствие опыта работы на латиноамериканском рынке и в управлении прибылями и убытками. Помимо того, что она была известна как ясный мыслитель, у нее были теплые и приятные отношения с людьми. В ходе проекта она успешно использовала эти природные способности в развитии своей философии и стиля лидерства.

Вместо того, чтобы полагаться на формальный авторитет, чтобы получить от своей команды то, что она хотела, она оказывала влияние, создавая культуру исследования. В результате появилась организация, в которой люди чувствовали себя уполномоченными, преданными делу и подотчетными за реализацию видения компании. «Вайнона была спокойной и веселой», — говорит подчиненный. «Но она просила, и просила, и просила разобраться в чем-то. Вы сказали бы ей что-нибудь, она ответила бы вам, и тогда все на 100% поняли, о чем мы говорим.Как только она получила информацию и знала, что вы делаете, вы должны были быть последовательными. Она говорила: «Вы сказали мне X; почему ты делаешь Y? Я в замешательстве ». Хотя она была требовательной, она не требовала, чтобы люди делали ее так, как она. Ее подчиненные были привержены целям команды, потому что им были даны полномочия, а не приказы для их достижения.

Чем больше менеджеры власти готовы делиться с подчиненными таким образом, тем большим влиянием они склонны обладать. Когда они руководят так, чтобы их люди проявляли инициативу, они укрепляют свой авторитет как менеджеров.

Менеджеры должны сосредоточиться на налаживании хороших индивидуальных отношений.

Управление взаимозависимостями и использование неформальной власти, основанной на личном доверии, требует от новых менеджеров создания доверия, влияния и взаимных ожиданий с широким кругом людей. Часто это достигается установлением продуктивных личных отношений. Однако в конечном итоге новый менеджер должен понять, как использовать силу команды. Простое сосредоточение внимания на личных отношениях с членами команды может подорвать этот процесс.

В течение первого года работы многие новые менеджеры не осознают, а тем более не обращаются к своим обязанностям по построению коллектива. Вместо этого они воспринимают свою роль управления людьми как построение максимально эффективных отношений с каждым отдельным подчиненным, ошибочно приравнивая управление своей командой к управлению отдельными людьми в команде.

Они уделяют внимание прежде всего индивидуальной производительности и мало или вообще не обращают внимания на командную культуру и производительность.Они почти никогда не полагаются на групповые форумы для выявления и решения проблем. Некоторые проводят слишком много времени с небольшим количеством доверенных подчиненных, часто с теми, кто больше всех их поддерживает. Новые менеджеры, как правило, решают проблемы, даже те, которые имеют значение для всей команды, один на один. Это заставляет их принимать решения на основе излишне ограниченной информации.

В первую неделю работы менеджером по продажам в техасской компании-разработчике программного обеспечения Роджера Коллинза один из подчиненных попросил выделить ему место для парковки, которое только что освободилось.Продавец проработал в компании много лет, и Коллинз, желая хорошо начать с этого ветерана, сказал: «Конечно, а почему бы и нет?» Через час в офис Коллинза ворвался другой продавец, крупный заработок, пригрозив уволиться. Похоже, затененное место для парковки было желанным по прагматическим и символическим причинам, и того, кто выиграл от случайного жеста Коллинза, многие считали некомпетентным. Решение менеджера было непостижимо для звезды.

Коллинз в конце концов решил то, что он считал тривиальной управленческой проблемой — «Это не то, о чем я должен беспокоиться, — сказал он, — но он начал осознавать, что каждое решение, касающееся отдельных лиц, влияет на команду.Он исходил из предположения, что если он сможет установить хорошие отношения с каждым человеком, который ему подчиняется, вся его команда будет работать без сбоев. Он узнал, что наблюдение за каждым человеком — это не то же самое, что руководство командой. В своем исследовании я неоднократно слышал, как новые менеджеры описывают ситуации, в которых они делали исключение для одного подчиненного — обычно с целью создания позитивных отношений с этим человеком — но в конечном итоге сожалели о неожиданных негативных последствиях этого действия для команды.Освоение этого понятия может быть особенно трудным для новичков, которые смогли многого добиться самостоятельно.

Я неоднократно слышал, как новые менеджеры описывают ситуации, в которых они делали исключение для одного подчиненного, но в конечном итоге сожалели о неожиданных негативных последствиях этого действия для команды.

Когда новые менеджеры сосредотачиваются исключительно на отношениях один на один, они игнорируют фундаментальный аспект эффективного лидерства: использование коллективной силы группы для улучшения индивидуальных результатов и приверженности.Формируя командную культуру — нормы и ценности группы — лидер может раскрыть мастерство решения проблем разнообразных талантов, составляющих команду.

Менеджеры должны обеспечить бесперебойную работу.

Как и многие управленческие мифы, этот отчасти верен, но вводит в заблуждение, поскольку рассказывает лишь часть истории. Обеспечить бесперебойную работу операции — невероятно сложная задача, требующая от менеджера постоянно держать в воздухе бесчисленные шары. Действительно, сложность поддержания статус-кво может поглотить все время и энергию младшего менеджера.

Но новые менеджеры также должны понимать, что они несут ответственность за рекомендации и инициирование изменений, которые улучшат работу их групп. Часто — и это становится неожиданностью для большинства — это означает сложность организационных процессов или структур, которые существуют за пределами их области формальных полномочий. Только когда они поймут эту часть работы, они начнут серьезно относиться к своим руководящим обязанностям. (См. Врезку «О, еще одна вещь: создайте условия для вашего успеха.”)

Фактически, большинство новых менеджеров видят себя объектами инициатив организационных изменений, осуществляя вместе со своими группами изменения, предписанные сверху. Они не считают себя агентами перемен. Иерархическое мышление и их фиксация на авторитете, исходящем от начальника, заставляют их слишком узко определять свои обязанности. Следовательно, они склонны обвинять несовершенные системы и начальство, непосредственно ответственное за эти системы, в неудачах своих команд — и они склонны ждать, пока другие люди исправят проблемы.

Но это представляет собой фундаментальное непонимание их роли в организации. Новые менеджеры должны вносить изменения как в , так и за пределы их сфер ответственности, чтобы их команды могли добиться успеха. Им нужно работать над изменением контекста, в котором работают их команды, игнорируя отсутствие у них официальных полномочий.

Этот более широкий взгляд приносит пользу как организации, так и новому менеджеру. Организации должны постоянно обновляться и трансформироваться.Они могут справиться с этими проблемами только в том случае, если у них есть кадры эффективных лидеров, способных как управлять сложным статус-кво, так и инициировать изменения.

Новые менеджеры не одиноки

По мере того, как они проходят сложный процесс становления боссами, новые менеджеры могут получить огромное преимущество, научившись распознавать заблуждения, которые я только что обрисовал. Но, учитывая многослойный характер их новых обязанностей, они по-прежнему будут совершать ошибки, пытаясь собрать управленческую головоломку, а совершать ошибки, независимо от того, насколько они важны для процесса обучения, неинтересно.Они будут чувствовать боль, когда их профессиональная идентичность изменится и изменится. Изо всех сил пытаясь освоить новую роль, они часто будут чувствовать себя изолированными.

К сожалению, мое исследование показало, что немногие новые менеджеры обращаются за помощью. Отчасти это результат еще одного заблуждения: предполагается, что босс знает все ответы, поэтому обращение за помощью — верный признак того, что новый менеджер совершил «ошибку продвижения по службе». Конечно, опытные менеджеры знают, что ни у кого нет ответов на все вопросы. Понимание, которым обладает менеджер, приходит со временем, благодаря опыту.И, как показывают многочисленные исследования, легче учиться на работе, если вы можете рассчитывать на поддержку и помощь коллег и начальства.

Еще одна причина, по которой новые менеджеры не обращаются за помощью, заключается в том, что они осознают опасность (иногда скорее воображаемую, чем реальную) налаживания отношений, связанных с развитием. Когда вы делитесь своими тревогами, ошибками и недостатками с коллегами в вашей части организации, существует риск того, что люди будут использовать эту информацию против вас. То же самое касается того, чтобы делиться своими проблемами с начальником.Внутренний конфликт между ролями оценщика и разработчика — давняя дилемма. Таким образом, новым менеджерам необходимо творчески подходить к поиску поддержки. Например, они могут искать коллег, которые находятся за пределами их региона или функции или вообще в другой организации. Проблема с боссами, хотя и трудно решаемая аккуратно, может быть решена. И в этом урок не только для новых менеджеров, но и для опытных начальников.

Новый менеджер избегает обращаться за советом к своему непосредственному начальнику, потому что видит в этом человеке угрозу своему развитию, а не союзника.Поскольку она боится наказания за ошибки и неудачи, она сопротивляется обращению за помощью, которая могла бы предотвратить такие ошибки, даже когда она отчаянно в ней нуждается. Как сообщает один новый менеджер:

«На одном уровне я знаю, что мне следует больше иметь дело со своим менеджером, потому что он здесь для этого. У него есть опыт, и я, вероятно, обязан ему пойти к нему и рассказать, в чем дело. Вероятно, он дал бы хороший совет. Но делиться с ним небезопасно. Он неизвестная величина. Если вы зададите слишком много вопросов, он может потерять доверие к вам и подумать, что дела идут не очень хорошо.Он может увидеть, что вы немного вышли из-под контроля, и тогда у вас действительно тяжелая работа. Потому что он будет там, быстро расколотый, задавать множество вопросов о том, что вы делаете, и, прежде чем вы это заметите, он будет задействован прямо в середине этого процесса. Это действительно неудобная ситуация. Он последний, куда я бы обратилась за помощью.

Такие опасения часто оправданы. Многие новые менеджеры сожалеют о попытках наладить отношения наставничества со своим боссом. «Я не смею даже задать вопрос, который может показаться наивным или глупым», — говорит один из них.«Однажды я задал ему вопрос, и он заставил меня почувствовать себя детсадовцем в этом бизнесе. Как будто он сказал: «Это была самая глупая вещь, которую я когда-либо видел. Что, черт возьми, ты имел в виду? »

Это трагически упущенная возможность для нового менеджера, начальника и организации в целом. Это означает, что начальник нового менеджера теряет возможность повлиять на первоначальные представления и неправильные представления менеджера о своей новой должности и о том, как ей следует к ней подходить. Новый менеджер теряет возможность использовать активы организации — от финансовых ресурсов до информации о приоритетах высшего руководства, — которые руководитель мог бы лучше всего предоставить.

Когда новый менеджер может наладить хорошие отношения со своим боссом, это может изменить мир к лучшему, хотя и не обязательно так, как ожидает новый менеджер. Мои исследования показывают, что в конечном итоге около половины новых менеджеров обращаются за помощью к своим начальникам, часто из-за надвигающегося кризиса. Многие с облегчением обнаруживают, что начальство более терпимо относится к их вопросам и ошибкам, чем они ожидали. «Он понял, что я все еще нахожусь в режиме обучения, и был более чем готов помочь всем, чем мог», — вспоминает один новый менеджер.

Около половины новых менеджеров обращаются за помощью к своему начальству. Многие с облегчением обнаруживают, что начальство более терпимо относится к их вопросам и ошибкам, чем они ожидали.

Иногда кажется, что даже самые опытные наставники обманчиво не вмешиваются. Один менеджер рассказывает, как она научилась у непосредственного начальника: «Она требовательна, но пользуется репутацией человека, который выращивает людей и помогает им, а не бросает их волкам. Однако я не был уверен в этом после первых 60 дней.Все было так сложно, и я был так расстроен, но она не предложила помощь. Это сводило меня с ума. Когда я задал ей вопрос, она задала мне вопрос. Я не получил ответов. Потом я увидел то, что она хотела. Мне нужно было прийти с некоторыми идеями о том, как я справлюсь с ситуацией, а затем она рассказывала о них мне. Она будет проводить со мной все время в мире ».

Его опыт наглядно демонстрирует, почему начальству новых менеджеров важно понимать — или просто вспоминать — насколько сложно впервые вступить в должность менеджера.Помощь новому менеджеру в успехе идет не только на пользу ему. Обеспечение успеха нового менеджера также имеет решающее значение для успеха всей организации.

Версия этой статьи появилась в выпуске Harvard Business Review за январь 2007 г.