Диверсификация производства фирмы означает: Диверсификация производства фирмы означает — Kpasnokamsk

Содержание

Диверсификация производства

Понятие диверсификация производства означает переход предприятия на производство нового вида продукции. Расширяя линейку производимых товаров, предприниматель увеличивает возможность повышения рентабельности. Сегодня мы расскажем, какая стратегия предпринимается бизнесменами на предприятии для усовершенствования производства, каковы ее методы, преимущества и недостатки.

Классифицируем

Диверсификация предусматривает грамотное распределение материалов и финансов с целью увеличения выпускаемого ассортиментного перечня товара. Цель изменений – максимизировать прибыль и повысить устойчивость предприятия. Диверсификация производства называется так потому, что подразумевает внесение корректировок в деятельность фирмы. Выбранная стратегия позволяет определить и освоить новые направления в бизнесе.

Именно диверсификация производства помогает выстоять в условиях жесткой конкуренции. Грамотное управление деятельностью предприятия дает возможность организации не потерять работоспособность в период кризиса или спада производства.

Правильно выбранные инструменты позволяют повысить устойчивость бизнеса, но для этого необходимо тщательно проанализировать имеющиеся на производстве ресурсы.

Грамотное управление деятельностью предприятия дает возможность организации не потерять работоспособность в период кризиса или спада производства.

Суть процесса заключается в распределении активов предприятия между всеми направлениями деятельности для уменьшения риска потерь в будущем.

Существует следующая классификация диверсификации:

Первый вид означает расширение линейки за счет разнообразия продукции, которую можно реализовать уже имеющимся потребителям. В этом случае производитель за основу берет анализ продаж производимого товара. Например, сыродельный завод запускает производство нового вида сыра, что способствует снижению риска потери прибыли из-за однообразного товара. Эффективность процесса заключается в том, что новые виды продукции, появляющиеся в ассортиментном перечне, будут заменять товар, который потеряет свою актуальность.

Второй вариант означает дополнительное производство сопутствующих товаров. Такая разработка помогает предприятию выстоять в условиях кризиса рынка, не снижая рентабельности. Хорошим примером здесь может быть небольшая пекарня, которая, помимо собственной выпечки, предлагает потребителям полуфабрикаты или тесто.

Вертикальная диверсификация имеет свои особенности, которые заключаются в том, что производитель полностью изменяет отдельные производственные циклы. Например, предприятие отказывается от оптовых покупателей и открывает свои торговые точки. Преимущество данного метода состоит в том, что производитель не будет зависеть от третьих лиц, а будет реализовать товар напрямую, самостоятельно устанавливая торговые наценки.

Конгломеративная диверсификация отличается от предыдущих тем, что подразумевает развитие двух несвязанных между собой направлений деятельности, которые не могут влиять друг на друга и взаимодействовать между собой. Для проведения такого вида диверсификации имеются свои причины. Например, предприятие продуктивно развивается, получает новых потребителей, имеет возможность осваивать высокоэффективные технологии. Данный процесс имеет свои недостатки. Ведь новое независимое производство требует больших финансовых вложений, которые могут долго окупаться. В качестве примера может послужить следующий вариант: производитель одежды запускает производство обуви.

Диверсификация производства может привести предприятие как к большой прибыли, так и к разрушению. Поэтому перед началом процесса необходимо провести грамотный анализ деятельности и сравнение всевозможных вариантов развития предприятия. Выберите вариант, который вам наиболее подходит, разберите его подетально и сделайте анализ. Попробуйте просчитать возможный результат. Удачи вам в ваших начинаниях!

Диверсификация производства фирмы — что это такое

Финансовые проблемы — частая «головная боль» абсолютно всех, как крупных акул бизнеса, так и мелких рыбешек. Именно из-за них возникает потребность в диверсификации, а не от успеха и процветания фирмы. Сегодня мы расскажем, что это вообще такое, как ее используют в мире, и покажем реальные примеры успешных компаний, которые стали на путь изменений.

Вкратце о понятии

Диверсификация бизнеса (от новолат. diversificatio — «изменение») представляет собой стратегию развития, позволяющую компании вводить дополнительные направления деятельности, которые отличаются от текущих продуктов, услуг и отраслей. Проще говоря, фирма создает что-то новое (товар или услугу), отличающее ее от конкурентов, и ищет другие рынки сбыта.

В нынешних условиях динамичных рынков и сильной конкуренции успешный инструмент управления рисками состоит в том, чтобы избегать сосредоточения внимания на одном продукте, услуге и/или их распространении на одном ограниченном рынке. Если диверсифицировать свой бизнес разумно, то это поможет сохранить стабильность компании даже в трудные времена, так как экономический спад обычно наблюдается одновременно во всех секторах и на всех рынках.

Достоинства и недостатки

В наше время диверсификация бизнеса компаний становится необходимостью в условиях экономической нестабильности. Перед тем, как принять решение, руководство обозначает конкретные цели, взвешивает все риски и оценивает объем ресурсов, составляя отдельный бизнес-план. Если решение о диверсификации принято, то она может двигаться в двух руслах:

  1. Расширение ассортимента продукции, создание других товаров и способов производства. Такие меры можно назвать диверсификацией производства.
  2. Вложение денег в разные активы, то есть ценные бумаги (акции, облигации), основные средства и прочее. В данном случае главная цель — свести к нулю возможные риски.

Диверсификация бизнеса имеет свои плюсы и минусы, которые руководство тщательно взвешивает, когда возникает вопрос о ее проведении.

ПреимуществаНедостатки
Помогает уцелеть корпорации в течение длительного периода. Для ее успешного проведения необходимы крупные масштабы бизнеса.
Дает возможность расширить ассортимент товаров/услуг. Сотрудники могут не иметь нужных навыков и знаний для производства новых товаров/услуг.
Помогает получить дополнительную прибыль. Необходимость крупных финансовых вложений.
Способствует эффективному применению излишка ресурсов. Прежде, чем получить положительный эффект, потребуется длительное время.

Зачастую для независимой оценки готовности к диверсификации нанимаются аудиторы и профессионалы.

Стратегии и виды диверсификации бизнеса

Руководство решает диверсифицировать бизнес, основываясь на своем финансовом положении. После этого оно анализирует, сколько необходимо вложить ресурсов, что нужно диверсифицировать, а также оценивает возможности рынка.

При построении плана и реализации действий можно выделить несколько стратегий:

  1. Проникновение в новую сферу деятельности. В данном случае срабатывает стандартный сценарий — акула приобретает более мелкую рыбешку (малый бизнес), которая занимается совершенно другой сферой деятельности. Такое совместное предприятие имеет множество плюсов: объединение материальных ресурсов, практики управления и более эффективное противодействие конкуренции.
  2. Связанная или родственная. Применяется с организациями, которые имеют похожий цикл производства и следуют стратегическому подходу. Поскольку производственная база используется совместно, издержки уменьшаются.
  3. Несвязанная или неродственная. Предполагает освоение других отраслей для увеличения рыночной цены акций компании. Причем неважно, в какой отрасли состоит фирма, здесь главную роль играет ее доходность. Как пример, у Walt Disney есть различные направления: кинофильмы, студии звукозаписи, тематические парки, мультфильмы и т.д.
  4. Исключение и ликвидация. Применяются радикальные меры в том случае, если фирма становится инвестиционно непривлекательной или не соответствует стратегии. Ее продают или выделяют в самостоятельную структуру, которая не зависит от финансирования и управленческой команды корпорации.
  5. Сокращение, перестройка и реструктуризация. Они способны «излечить» корпорацию после болезни под названием «тяжелое финансовое состояние», которое возникает из-за задолженности или экономического спада. Изменения касаются только тех отраслей, которые зачастую имеют перспективы, но из-за неблагополучных условий рынка кратковременно перестали приносить доход. Чтобы получить прибыль, корпорации сокращают число фирм, которые составляют малую долю от совокупного дохода, и прикладывают максимум усилий в те сферы, которые принесут им дополнительную прибыль.
  6. Мультинациональная, международная и глобальная. Крупные игроки стараются выйти за рамки одного государства и построить свой бизнес в нескольких странах. Разница между тремя стратегиями в том, что международная выходит на единый иностранный рынок, мультинациональная — на несколько, а глобальная — на 50 и более рынков разных стран.

Стратегия вступает в силу, когда коммерческие организации выводят новый продукт.

Она фактически сводит к минимуму риск потерь в бизнес-организации путем географического разделения различных категорий продуктов на разных рынках. Существует три основных вида:

  • концентрические;
  • горизонтальные;
  • конгломеративные.

В начале 1960-х и 1970-х годов наблюдался быстрый рост диверсификации. Но с течением времени стало трудно управлять многоотраслевой деятельностью. Хотя это уже совсем другая история… Так что приступим к более детальному рассмотрению трех видов стратегии.

Концентрическая

Внедрение дополняющих товаров на других рынках рассматривается как концентрическая стратегия. Существуют благоприятные условия для ее применения. Ниже приведены основные принципы, которые определяют ее эффективность:

  1. Деловой организации выгоднее быть в отрасли, где нет других конкурентов или наблюдается медленный рост продаж.
  2. Продажи текущей продукции увеличиваются за счет добавления дополняющих продуктов в производственный портфель.
  3. Когда вводятся новые и сопутствующие товары, они должны предлагаться по конкурентоспособным ценам.
  4. В определенных условиях, когда текущие продукты проходят стадию спада жизненного цикла, вполне реально выпускать дополняющие продукты в других сферах.
  5. Управленческая команда должна быть достаточно сильной.

Как пример, это может быть компания по выпуску детских товаров, которая купила более мелкую фирму, производящую детские игрушки. Такой шаг поможет повысить дистрибуцию продуктов и получить доступ к новым рынкам сбыта.

Конгломеративная

В данном случае в портфель добавляются новые продукты, которые не связаны с нынешними. Есть организации, которые участвуют в диверсификации конгломерата. Они могут получить дополнительную прибыль, приобретая другую компанию, продавать ее или реструктуризировать.

В определенных ситуациях конгломеративная стратегия становится очень эффективной:

  1. Когда продажи и прибыль снижаются в годовом исчислении.
  2. Организация обладает достаточным управленческим талантом и капиталом для успешной конкуренции в новой отрасли.
  3. Есть как приобретенные, так и приобретающие фирмы, и обе имеют финансовую синергию.
  4. Когда есть полное насыщение для рынков нынешней продукции.

Примером такой стратегии может быть выход на рынок одежды производителя обуви. 

Горизонтальная

Горизонтальная стратегия нужна, когда новые и несвязанные продукты предоставляются существующим клиентам. Она менее рискованна, чем предыдущий тип, так как нынешние клиенты организации уже открыты.

Существуют определенные ситуации, когда горизонтальная стратегия очень эффективна для организации:

  1. Если новые и не связанные продукты добавляются к уже существующим, выручка от нынешней продукции значительно увеличивается.
  2. Отрасль, которая имеет низкую маржу и прибыль, является высоко конкурентной.
  3. Свежие товары продаются текущим клиентам через существующие каналы сбыта.
  4. Существуют модели продаж против циклического характера новых продуктов по сравнению с текущими.

Например, компания по производству молочной продукции добавляет новый вид сыра в номенклатуру продаж.

Примеры успешных компаний

В мире есть множество корпораций, которые смогли успешно пережить экономический спад и кризис благодаря диверсификации. Наверняка, вы хоть раз в жизни слышали что-то о них:

Johnson & Johnson. Услышав это название, мы сразу вспоминаем детские шампуни и товары для дома, но она производит гораздо больше товаров.

В дополнение к выпуску широкого спектра препаратов, у нее есть мощный сегмент медицинского оборудования с инструментами для операций. Неудивительно, что компания является одной из самых стабильных на Нью-Йоркской фондовой бирже, увеличивая дивиденды акционерам каждый год в течение 55 лет подряд.

3M. На данный момент большинство людей даже не помнят, что означает 3M.

Основанная в 1901 году и ранее известная как Миннесотская горнодобывающая и производственная фирма, в настоящее время это огромный конгломерат, который делает все: от бумаги для заметок до полупроводников.

Она изготавливает более 60 000 единиц продукции для юридических лиц и потребителей, а ее годовой доход составляет более $30 млрд. 3M повышала свои дивиденды каждый год в течение 60 лет.

Berkshire Hathaway.

Основанные знаменитым инвестором Уорреном Баффетом, холдинги Berkshire Hathaway включают крупные инвестиции в такие отрасли, как технологии (Apple), банковское дело (Wells Fargo, Банк Америки), авиакомпании (Delta, Southwest), продукты питания и напитки (Coca-Cola), энергетика (Phillips 66), страховка (GEICO) и даже одежда (Fruit of the Loom). Неудивительно, что в 2017 году выручка компании составила $242 млрд. Одна акция Berkshire Hathaway стоит почти $300 000.

GE. По-прежнему производит лампочки и холодильники, но также занимается различными видами деятельности — от энергетики и оружия до финансов и авиационных двигателей. Она даже когда-то владела телекомпанией NBC. С доходами более $122 млрд в 2017 году, это одна из крупнейших компаний в мире и одна из самых диверсифицированных.

Alphabet.

Источник: https://mentamore.com/biznes/diversifikaciya-biznesa.html

Что такое диверсификация производства

Почти каждый бизнесмен мечтает об увеличении прибыли от своего производства. Но как быть, если рынок уже переполнен подобной товарной группой и спрос на продукцию стал небольшой?

Вот как раз для расширения рынков нужна диверсификация – преобразования производства на выпуск другой, востребованной продукции.

Что такое диверсификация?

Это стратегический подход к реконструкции производственных мощностей, переориентация производства для освоения новых возможностей, расширения рынков сбыта и увеличения доходности.

Под диверсификацией понимают:

  • Синхронная организация других видов деятельности: выпуск новой продукции, ее реализация на новых ранках сбыта.
  • Расширение производственных мощностей, направленных на выпуск большего ассортимента наименований выпускаемой продукции.
  • Освоение новых рынков сбыта, конечной целью которых является получение дополнительной доходности производственных мощностей.

Этот процесс может происходить по двум сценариям: увеличение собственного производства или вследствие покупки уже готовых мощностей.

Целью диверсификации является:

  • Обеспечение большей доходности компании, путем выхода на другие рынки.
  • Снижение подчиненности к одному рынку сбыта, товарной группы.
  • Уравновешивание возможного колебания сбыта продукции

Типы диверсификации производства:

Эффективным рыночным рычагом является диверсификация производства, направленная на снижение возможных рисков, достигается рост выпускаемой продукции, увеличивается рынок сбыта, активы компании. Последствием преобразования является преобразование компании в сложный производственный комплекс.

Связанная диверсификации производства

Такой тип предполагает открытие нового производства, связанного с прежним бизнесом: маркетинговыми стратегиями, одним поставщиком или технологическим процессом.

Связанная диверсификация в свою очередь подразделяется на два типа:

  1. Вертикальный тип предполагает продвижение товарной группы по направлению вертикали: вниз или вверх по производственному ряду. Очень часто производитель имеет возможность открыть новую нишу для реализации свой товарной группы более успешно, например, организацию доставки товаров до клиента, или открытие собственной торговой точки. Или наоборот, выкупить бизнес у поставщика материалов. Такой стратегический подход обеспечивает безопасность ведения бизнеса, снижает зависимость, например, от повышения ценовой политики поставщиком или ставки арендной платы для магазина.

    Вертикальная диверсификация – это восхождение или спуск по производственной ступени, например, компания стала выпускать дополнительные запасные детали для своих товаров, или начинает утилизировать устаревшие модели.

    Или другая ситуация вертикальной стратегии диверсификации: производитель одной группы товаров начинает сам реализовывать их, или дополнительно стал выпускать сопутствующие этой товарной группе товары: к компьютерам выпускаются жесткие диски или мониторы. Новая товарная группа имеет тот же брендовый знак, товарную марку.Стоит отметить и еще одну положительную сторону вертикального типа диверсификации: все производственные и реализационные процессы контролирует одна компания, без включения цепочки посредников.

  2. Горизонтальная диверсификация производства. Часто случается так, что выпуск одной и той же продукции уже ожидаемой доходности. Стоимость акций предприятия снижается, нет возможности выплачивать процентные ставки по взятым кредитам, прежние инвесторы перестают работать с компанией, а новые не появляются – нет желания работать с убыточной компанией. Такая сложная экономическая ситуация заставляет компании разрабатывать новые стратегии производства. Одной из таких стратегий является горизонтальная диверсификация, которая позволит коренным образом изменить производственную деятельность и значительно расширить ассортимент выпускаемой продукции.

Такой вид предполагает пересмотреть выпускаемый ассортимент, с использованием новых технологических решений.

Компания продолжает работать с прежними клиентами: поставщиками сырья и реализаторами продукции, но сама продукция подвергается значительному преобразованию: добавляются новые строки ассортимента. Например, молочная компания разработала новую технологию производства сырной продукции, появился новый сорт.

В чем отличия горизонтальной диверсификации?

  • Здесь можно работать в двух направлениях: либо разработать технологию нового производства, на прежних производственных мощностях, либо освоить новый рынок сбыта.
  • Первое направление можно отнести к инновационной стратегии, а второе – к диверсификационной.
  • Наибольший эффект от введения стратегии можно добиться, если:
  • Производитель выпускает продукцию по инновационным технологиям, которые интересны покупателю.
  • Производство уже имеющегося на рынке продукта, уже завоевавшего популярность у покупателя, так называемого «псевдо инновационным». То есть производиться уже знакомые товары, но немного измененные, имеющие свой товарный вид. Такое производство характерно для тех компаний, которые не имеют технической возможности для выпуска совершенно новой продукции.

Для горизонтальной стратегии диверсификации характерно вложение дополнительных денежных средств, чтобы запустить новую производственную линию, для изготовления абсолютно новой или усовершенствованной продукции.

К такому виду диверсионной горизонтальной стратегии можно отнести, например, производство кирпича, с освоением нового вида производства – тротуарной плитки.

Несвязанная диверсификация производства

Такой вид развития компании благополучно сказывается при следующих условиях:

  • Активы компании не имеют высокой стоимости.
  • Для неблагополучных в финансовом отношении компаний.
  • Для развивающихся компаний, у которых нет достаточных инвестиций.

Подобная стратегия развития имеет более сложный и рискованный характер, поскольку в этом случае осваиваются новые технологии производства, рынки сбыта.

В этом случае компания изыскивает новые производственные возможности, которые будут отвечать ее имиджу. Прежнее производство продолжает свою деятельность, а новые возможности основываются исходя из производственных мощностей.

Стратегии диверсификации

  1. Если компания приняла решение о диверсификации производства, то необходимо разработать соответствующую стратегию дальнейшего развития.
  2. Нужно разработать и принять решение об ее осуществлении: будет ли она работать уже с знакомым видом деятельности, с новым видом или они найдут сочетание обеих видов ведения бизнеса.
  3. После введения диверсификации производства, нужно определить режим управления всеми вложенными средствами компании.

Есть шесть основных видов стратегий:

  • Внедрение в абсолютно новый вид отрасли: покупка или организация нового бизнеса, или совместного производства.
  • Связанной диверсификации.
  • Несвязанной.
  • Ликвидационная стратегия.
  • Реструкционная стратегия:   с использование сокращения производства и обновлением ее деятельности.
  • Многонациональный вид стратегии.

Анализ потенциального нововведения

Можно выделить несколько критериев проведения анализа нововведений:

  • Выявить риск оттока капиталовложений от перенасыщения рынка и ценовой политики.
  • Необходимость маркетинга для нововведений, нужно выявить потенциал проекта и его окупаемость.
  • Выявление востребованности у покупателя к новой продукции, установление причин не востребованности нового проекта.

Есть и другие методы анализа, характерные для той или иной компании, и она сама должна выявить все положительные и отрицательные стороны проекта.

Учет дополнительных эффектов

  • Чтобы учесть эффект от дополнительных нововведений следует учитывать налог на добавленную стоимость, при этом исчислять следует производственные затраты и продажный объем, составить общую таблицу расходов и поступлений от нового проекта.
  • НДС определен в 15%, для его определения учитывают произведенные затраты на диверсификацию (приобретение сырьевой базы, исходных материалов, оборудования), полученные от реализации проекта средства, вычитают суммы и облагают результат 15 процентами.
  • Все оставшиеся средства – чистый доход от диверсификации производства.

Источник: http://rushbiz.ru/startbiz/terms/diversifikaciya-proizvodstva.html

Диверсификация производства

Любая фирма, независимо от формы собственности, ориентирована в первую очередь на получение прибыли. С этой целью применяются различные экономические стратегии, призванные улучшить финансовые показатели.

Концентрация и диверсификация производства являются словами-синонимами, а если быть точнее, второе понятие — это одна из разновидностей первого. Оно подразумевает разделение промышленных мощностей и финансовых активов предприятия между различными отраслями, не связанными друг с другом.

Это делается с целью минимизации рисков и повышению устойчивости фирмы на глобальном рынке.

Основная идея заключается в том, что если одно из направлений бизнеса окажется убыточным, компания все равно останется на плаву за счет успешных результатов в другой отрасли.

Таким образом, риск банкротства значительно снижается, а предприятие укрепляет свои позиции и привлекает новых клиентов и инвесторов. Специализация и диверсификация производства, по сути, являются противоположными понятиями.

Первое подразумевает сосредоточение всех производственных мощностей на производстве определенного продукта. Часто этот процесс сопровождается установкой специальных станков и уникальной технологией.

Этот подход является одним из самых рискованных направлений ведения бизнеса, так как в случае провала зачастую ведет к полному банкротству или требует огромных финансовых вливаний для переориентации производства. Но при успешном ведении дел специализация имеет целый ряд преимуществ.

Она позволяет значительно повысить производительность труда, так как весь персонал и оборудование заняты выпуском стандартизированной продукции. При такой стратегии легче принимать управленческие решения, потому что узкая специализация производства позволяет быстрее реагировать на любые изменения рыночной ситуации.

Но такой подход более привлекателен для рисковых людей, которые не боятся трудностей. А для тех, кто привык минимизировать свои риски больше подойдет диверсификация производства.

Понятие диверсификации производства все чаще всплывает в различных экономических журналах. Это связано с тем, что современный рынок перенасыщен различными товарами и услугами, а большинство фирм уже заняли на нем свою целевую нишу.

Производителям становится все труднее и труднее находить новых клиентов, поэтому для выживания в условиях жесткой конкуренции необходимы нестандартные методы ведения бизнеса.

Диверсификация является своего рода спасательным кругом, который может выручить компанию при проблемах с реализацией основного продукта. Предприятие считается диверсифицированным, если доля производства нецелевой продукции превышает 30%.

Если дела с основным производством пойдут совсем плохо, этой доли должно хватить, чтобы дать фирме время и возможность переориентироваться на другой товар или услугу.

Виды диверсификации производства

Основные цели диверсификации производства кратко можно выразить следующим образом: минимизация производственных рисков, освоение нового вида продукции, распределение активов между разными отраслями, выход на новые рынки сбыта, поиск потенциальных инвесторов.

Все цели подчинены главной задаче — получению максимальной прибыли. В условиях высокой конкуренции на рынке любые легальные методы борьбы хороши, если они приносят позитивные результаты. Существует два основных вида диверсификации производства: связанная и несвязанная.

Связанная подразумевает, что фирма не выходит далеко за рамки своей основной деятельности. Например, если компания занималась выпуском диванов, а после диверсификации добавила в каталог продукции еще шифоньеры, то это связанная диверсификация, так как фирма не вышла за рамки мебельного производства.

Такой вид предпочтителен для небольших предприятий, которые не имеют достаточных оборотных средств на серьезное переоснащение под выпуск другой продукции.

Данный вид проще осуществить еще и потому, что фирма выходит с новым продуктом на знакомый рынок, на котором она уже имеет определенную известность и репутацию.

Несвязанная диверсификация подразумевает выпуск совершенно нового продукта. Примером может послужить компания ,которая занималась производством запчастей для автомобилей, а затем наладила еще и выпуск бытовой техники.

Тут мы имеем выход на совершенно незнакомый рынок с брендом, который ассоциируется у покупателей с другой отраслью.

И в такой ситуации совершенно неясно, приведет ли диверсификация к желаемым результатам или все усилия будут потрачены впустую.

Формы диверсификации производства

Формы диверсификации производства могут носить оборонительный или наступательный характер. Первой формой является так называемая «экспансия», которая ориентирована на быстрый захват новых рынков. Это агрессивно наступательная стратегия, которая зачастую приносит мгновенные результаты. Ее суть состоит в поглощении одного предприятия другим.

Такое часто случается, когда крупный концерн хочет выйти на определенный рынок, но при этом не желает ждать, пока будет налажено собственное производство. Тогда он просто выкупает контрольный пакет акций предприятия, которое уже находится на целевом рынке.

По такому принципу часто действуют крупные холдинги, которые стремятся иметь в своем составе набор предприятий для полного цикла производства той или иной продукции.

Вторая форма называется «замена» и является оборонительной стратегией. Она подразумевает, что компания попросту убирает из производства продукцию, не выдержавшую конкуренцию, а на ее место внедряет новый товар. Такой подход очень популярен на рынке компьютерных технологий, на котором смена поколений комплектующих происходит буквально каждые несколько месяцев.

Следующая форма диверсификации — это «развертывание», которое носит наступательный характер.

Оно подразумевает, что фирма начинает насыщать рынок, на котором ведет успешную деятельность, новыми товарами, которые ориентированы на разные целевые группы.

В качестве примера можно привести рынок мобильных гаджетов, на котором производители телефонов уже несколько лет конкурируют и в производстве планшетов, игровых устройств и других видов портативной техники.

И последняя форма — «свертывание» относится к сверхоборонительной стратегии. Эта форма подразумевает полный отказ фирмы от производства нерентабельной продукции и переброску освободившихся мощностей на более успешные отрасли деятельности.

Горизонтальная и вертикальная диверсификации

Также диверсификация делится на горизонтальную и вертикальную. Вертикальная диверсификация подразумевает переход фирмы на выпуск продукции с предыдущей или последующей ветви технологического процесса.

Проще говоря, если компания занималась только добычей руды, а затем начала ее переработку, то это вертикальный тип. Горизонтальная диверсификация производства подразумевает освоение новой продукции на той же ступени технологического процесса.

Это, например, если к добыче железной руды фирма добавить добычу любого другого полезного ископаемого.

Ярким примером диверсификации производства может служить крупнейшее предприятие Украины «Метинвест Холдинг», которое зарождалось как горнодобывающая компания, а сейчас объединяет в своем составе множество предприятий по добыче и обогащению угля, выплавки чугуна, стали и проката, тяжелому и точному машиностроению, пищевой, химической и легкой промышленности. В мире множество и других примеров. По сути, все концерны и корпорации являются диверсифицированными предприятиями. И в дальнейшем эта тенденция будет усиливаться. Мелким компаниям тяжело самостоятельно выживать под воздействием различных экономических факторов, поэтому они зачастую стремятся заручиться поддержкой крупнейших игроков рынка.

Такой подход часто применим и между конкурентами. Если не получается обыграть своего соперника, можно сделать его союзником, приобретя контрольный пакет акций. Объединенные усилия позволят завоевать значительную долю рынка и улучшить финансовые показатели.

Так что всем владельцам бизнеса стоит задуматься о стратегии диверсификации.

На начальном этапе могут возникнуть проблемы, так как освоение нового продукта и выход на незнакомый рынок потребуют значительных затрат капитала, но если все сделать с умом, полученный результат с лихвой окупит все промежуточные издержки.

Источник: https://promplace.ru/finansy/diversifikaciya_proizvodstva-1438.htm

Диверсификация производства предприятия

Компания не может функционировать в течение длительного времени, если она никак не меняется. Требования рынка изменчивы, а потому и коммерческие организации должны соответствовать переменам. В обратном случае как прибыль, так и спрос на продукцию будут падать. Для предупреждения этого используется диверсификация.

Что собой представляет диверсификация

Диверсификация – это увеличение эффективности производства. К примеру, это могут быть следующие меры:

  • Перераспределение фокуса внимания.
  • Увеличение ассортимента товаров.
  • Переход на другие рынки сбыта.
  • Внедрение технологий, инновационных методик производства.
  • Повышение прибыли.
  • Предупреждение банкротства.

Диверсификация предполагает распределение вкладов между различными центрами. То есть это хранение яиц в различных корзинах. Применяется этот метод на следующих рынках:

  • Валютный. Организация вкладывает деньги в разную валюту или активы.
  • Рынок недвижимости. Средства инвестируются в различные объекты.
  • Открытие депозита. Компания обращается к нескольким банковским учреждениям для открытия депозитов.
  • Рынок драгоценных металлов. К примеру, фирма вкладывает средства в платину, серебро и прочие драгметаллы.

По сути, при диверсификации появляется новый игрок на рынке. Производство существенно обновляется.

Преимущества и недостатки метода

Рассмотрим плюсы диверсификации производства:

  • Возможность приостановки работы в неактуальной отрасли.
  • Уменьшение зависимости от единого товара или рынка.
  • Расширение рынка сбыта.
  • Увеличение кредитоспособности.
  • Перераспределение рисков.

Рассмотренные преимущества достигаются за счет следующих инструментов:

  • Многоцелевое применение ресурсов, имеющихся в распоряжении.
  • Создание прибыльной сети сбыта.
  • Разносторонняя подготовка сотрудников.

Однако процедура также не лишена недостатков:

  • Необходимость внедрять новые технологии.
  • Необходимость наличия ресурсов для изменений, потребность в финансировании.

Важно провести диверсификацию производства правильно. В обратном случае вложения в изменения не окупятся.

Особенности диверсификации производства

Диверсификация производства предполагает стратегическое изменение деятельности. При этом расширяется или ассортимент, или рынок сбыта. Основная цель метода – обеспечение стабильности работы. В том случае, если одно из направлений производства становится убыточным, компания продолжит извлекать прибыль из других отраслей. По сути, диверсификация обозначает расширение специализации.

Разновидности диверсификации

Существуют следующие разновидности диверсификации производства:

  • Связанная. Производственная фирма начинает изготавливать новую продукцию. Тип ее связан с основным товаром. К примеру, раньше компания занималась изготовлением гитар. После диверсификации она начала специализироваться на производстве всех музыкальных инструментов.
  • Несвязанная. Компания начинает изготавливать продукцию, которая не связана с основным товаром. К примеру, ранее фирма производила гитары, а потом она дополнила свой ассортимент детскими колясками.

Связанная диверсификация, в свою очередь, подразделяется на эти типы:

  • Вертикальная. Новый продукт производится с помощью прежней цепочки изготовления и используется самой компании. К примеру, металлургическая компания начинает изготавливать окатыш для своих целей. Остатки реализуются на внешнем рынке.
  • Горизонтальная. Новое изделие производится с помощью имеющихся ресурсов компании, однако нужно оно для реализации на внешнем рынке. К примеру, фирма производит гитары, а потом она начинает изготавливать осветительные приборы. Последние могут выпускаться на рынок под тем же или под другим брендом.

Существует также комбинированная диверсификация. Она наиболее популярна. Предполагает использование сразу нескольких инструментов.

Стратегии диверсификации

Диверсификация – это достаточно широкое понятие. Проводиться она может по различным стратегическим направлениям. Рассмотрим базовые стратегии:

  • Конгломеративная. Предполагает производство изделий, которые не связаны с основной продукцией. К примеру, компания выпускает мебель. В результате диверсификации фирма начинает производить компьютеры. Конгломеративная стратегия считается наиболее сложной, так как предполагает переквалификацию менеджеров, расширение производственных цепочек.
  • Центрированная. Фирма ищет производственные возможности, которые могут быть реализованы на базе существующих технологических цепочек. Часть производства отделяется и начинает функционировать автономно. К примеру, ранее сеть «Хилтон» специализировалась на строительстве фешенебельных отелей. Позже отдельным направлением ее работы стало возведение более демократичных гостиниц.
  • Горизонтальная. Эта стратегия предполагает изготовление совершенно нового продукта, для которого нужны совершенно новые технологии.

Реализация последней стратегии предполагает наличие большого количества ресурсов, так как нужно будет создавать совершенно новую технологическую цепочку, нанимать сотрудников.

Этапы выбора стратегии диверсификации

Эффективность производства можно повысить только в том случае, если правильно выбрана стратегия диверсификации. Рассмотрим этапы ее подбора:

  1. Анализ существующих производственных процессов. В процессе анализа определяются сильные и слабые стороны деятельности компании. Устанавливается объем свободных ресурсов. Исходя их этого можно выбрать возможные направления развития производства.
  2. Поиск направления. Выбор стратегии осуществляется на основании результатов макроэкономического исследования. Определяются области, реализация в которых наиболее выгодна для компании. Высчитываются все плюсы и минусы различных стратегий.
  3. Оценка нового направления. Оценивается конкурентоспособность нового направления, анализируются существующие конкуренты, определяются предполагаемые тенденции.

Рекомендуется провести также анализ портфеля. Оцениваются перспективы выбранного направления. Благодаря этому можно предугадать дальнейшее развитие предприятия.

Методы диверсификации

В процессе диверсификации применяются эти методы:

  • Адаптация. Этот метод основан на использовании уже существующих ресурсов. Имеющаяся технологическая цепочка адаптируется под расширение ассортимента.
  • Расширение. Докупается оборудование под производство. Повышается качество организационных процессов. Все это позволяет расширить производство.
  • Поглощение. Малая организация приобретается крупной организацией. Это наиболее популярный тип диверсификации. Распространенность связана с тем, что этот метод позволяет быстро внедриться на новый рынок.
  • Слияние. Две компании со схожими характеристиками объединяются друг с другом.
  • Присоединение. Компания начинает контролироваться другой организацией. Однако оба субъекта продолжают быть независимыми.

К сведению! Метод диверсификации также определяется в соответствии с индивидуальными особенностями производства. При выборе нужно учитывать количество свободных средств, особенности деятельности компании, специфику рынка.

Скопировать урл

Распечатать

Источник: https://assistentus.ru/vedenie-biznesa/diversifikaciya-proizvodstva/

Диверсификация производства — что это?

Диверсификация производства является мерой, направленной на повышение производственной эффективности, увеличение прибыли или предотвращение банкротства.

Диверсификация деятельности предприятия — это одновременное развитие разных видов производства, затрагивающее расширение ассортимента выпускаемых товаров или оказываемых услуг.

Товарное разнообразие способствует улучшению экономического положения компании.

Диверсификация – довольно широкое понятие, поэтому разные виды деятельности подразумевают разные формы этого процесса: диверсификацию производства, продукции, инвестиций, бизнеса и так далее. Диверсификацию можно проводить, используя только внутренние ресурсы предприятия, или привлекая сторонние ресурсы.

Суть и особенности

Существуют три типа организации производства:

  • концентрация и централизация;
  • диверсификация.

Концентрацией называется сосредоточение производства или капитала в одном месте, доминирование на рынке одной или некоторых фирм. Централизацией является увеличение производственных масштабов путём повышения производительности. Диверсификация — переход от односторонней производственной структуры к многопрофильной деятельности предприятия, и расширение номенклатуры изготавливаемого товара.

Диверсификация бизнеса означает грамотное распределение средств и других ресурсов для расширения линейки выпускаемой продукции.

Подобная процедура корректирует деятельность фирмы, а выбранные стратегии позволяют освоить новые направления бизнеса.

Диверсифицированной компанией считается предприятие, у которого больше трети от общего объёма продаж приходится на товары и услуги, не связанные с основной деятельностью.

Диверсификация производства обеспечивает:

  1. Выживаемость компании в рыночных условиях.
  2. Эффективное использование ресурсной базы.
  3. Насыщение рынка нужными товарами и услугами, повышение спроса на продукцию.
  4. Проведение антимонопольной политики.

Диверсификация производства фирмы – это повышение параметров эффективной работы предприятия. При осуществлении этого процесса, производятся следующие действия:

  • перераспределяется внимание на новые направления производства;
  • увеличивается ассортимент выпускаемой продукции;
  • осуществляется переход на другие рынки сбыта;
  • увеличивается степень присутствия на рынке;
  • внедряются новые технологии, инновационные производственные методики;
  • повышается прибыль;
  • предупреждается банкротство.

Диверсифицированный холдинг — что это такое?

По статистике, самой распространённой формой организации при диверсификации считается холдинг.

Холдинговой (компанией держателем) называется компания, владеющая контрольным пакетом акций других предприятий, с помощью чего она контролирует и управляет их деятельностью.

Диверсифицированный (смешанный) холдинг — объединение несвязанных между собой бизнесов. Типичным примером подобных организаций являются банки, скупающие акции разных компаний.

Цели

Цели диверсификации производства зависят от финансовых и производственных возможностей предприятия. К целям относятся:

  • обеспечение успешной работы организации;
  • усиление конкурентоспособности, расширение активности компании за рамки основного производства;
  • получение максимальной прибыли, повышение доходности;
  • повышение устойчивости компании;
  • экономическая стабильность и финансовая независимость.

С помощью диверсификации производства компании легче выжить в условиях конкуренции. Грамотно управляя предприятием, можно дать ему возможность функционировать во время экономического кризиса или спада производства без потери работоспособности.

Причины

Предпосылками диверсификации производства, которые стимулируют расширение деятельности, являются:

  1. Нестабильное развитие экономических отраслей.
  2. Уменьшение прибыли в традиционном производстве.
  3. Развитие научного и технического прогресса.

Готовых формул для определения готовности предприятия к диверсификации не существует. Однако, считается, что этот процесс можно применять, когда:

  • мало возможностей для развития действующего бизнеса;
  • открываются новые возможности для того, чтобы повысить потребительскую ценность выпускаемых товаров или упрочить положение среди конкурентов;
  • ресурсы и возможности переносятся в другие отрасли;
  • внедрение в смежные отрасли сокращает производственные издержки;
  • предприятие имеет финансовые и организационные ресурсы для диверсификации.

Имеется множество разнообразных мотивов, которые побуждают использовать диверсификацию производства:

МотивыПеречисление
Технико-технологические • Потребность эффективного и полного использования производственных мощностей, стабилизация потенциала производства; • Альтернативное применение материалов, сырья, технологий;• Недостаточное использование имеющихся ресурсов.
Экономические • Рост капитала в традиционных производственных отраслях и расширение областей применения капитала; • Освоение новых рынков сбыта; • Экономия на объёмах производства;• Дефицит экономических ресурсов.
Финансовые • Применение рынков сбыта для большого объёма промышленного производства; • Стабильность капитала.
Социальные • Сохранение штата сотрудников; • Создание новых рабочих мест;• Прогрессивная политика менеджеров по высоким стандартам управления.
Стратегические • Адаптация на конъюнктурном рынке; • Препятствия конъюнктурным колебаниям; • Страхование будущих производств; • Антимонопольное законодательство; • Слияние и поглощение;• Государственный заказ.

Все эти мотивации могут существовать раздельно, так и сочетаться между собой. Это зависит от ситуации на каждом предприятии. Поэтому, выбирая способ диверсификации необходимо учитывать конкретные обстоятельства. Целесообразность проведения данного процесса вызывается необходимостью увеличения эффективности работы организации на долгосрочную перспективу. Это достигается:

  1. Изготовлением наиболее рентабельных видов продукции, освоением новых видов товаров.
  2. Внедрением в прибыльные отрасли экономики.
  3. Минимизацией рисков отсутствия прибыли.

Классификация

В экономике существует три основных типа диверсификации производства:

ВидОсобенности
Связанная Это новая сфера деятельности предприятия в привычной области бизнеса (производства, маркетинга, материального снабжения или технологий). Считается, что этот вариант более предпочтителен, так как компания работает в знакомых условиях при минимальных рисках. Связанная диверсификация подразделяется на два типа: • Вертикальную, когда новая продукция производится с помощью имеющихся технологий и используется самой компанией. Например, металлургическое предприятие начинает изготавливать окатыш для собственных целей, а излишки продаёт на внешнем рынке;• Горизонтальную, когда новые товары выпускаются при помощи имеющихся ресурсов, но нужна она для реализации на внешнем рынке. Например, предприятие изготавливает гитары, затем осваивает изготовление осветительных приборов, которые выпускаются под тем же или под другим брендом.
Несвязанная Переход предприятия в другую сферу деятельности с новыми технологиями и потребностями рынка. При этом имеется направленность на увеличение дохода и снижение рисков. При выборе такой стратегии компании становятся многоотраслевыми комплексами-конгломератами, составные части которых функционально не связаны.
Комбинированная Этот вариант является наиболее распространённым. При комбинировании воедино сливаются несколько компаний, противоположных по сфере деятельности для дальнейшего существования и общего развития. Запускается этот процесс следующими способами: 1. Портфель наполняется активами, взаимодействующими с разными направлениями деятельности предприятия (связанного и несвязанного вида).2. Ресурсы и административные рычаги разделяются между направлениями деятельности, развивающимися по принципам связанной диверсификации.

Всегда следует учитывать тот фактор, что диверсификация трудоёмкая и сложная процедура, приносящая не только дивиденды, но и в некоторых случаях, убытки и проблемы. Диверсифицированное производство может привести компанию и к большим прибылям, и к разрушению.

Поэтому, прежде чем начать этот процесс, необходимо грамотно проанализировать деятельность предприятия и сравнить всевозможные варианты развития.

Выбрать наиболее подходящий вариант, детально разобрать его и просчитать возможный результат. Основного эффекта от диверсификации можно добиться, добавляя в инвестиционный портфель компании разные активы.

Уменьшение стоимости какого-либо актива компенсируется повышением цены на другой.

Стратегии

Диверсификация производства может проводиться по различным стратегическим направлениям:

СтратегияДействия
Конгломеративная (конгломератная) Конгломератная диверсификация отличается развитием не связанных между собой направлений деятельности, которые не влияют и не взаимодействуют друг с другом. Считается наиболее сложной, так как требуется переквалификация менеджеров, и расширяются производственные цепочки. Новые производственные мощности требуют больших вложений, которые будут окупаться долгое время. Примером может быть производитель одежды, запускающий производство обуви
Концентрическая Представляет собой производство дополнительных сопутствующих товаров. Подобная тактика может помочь предприятию без снижения рентабельности выстоять во время кризиса. Например, пекарня, которая кроме выпечки продаёт тесто и полуфабрикаты
Центрированная Стратегией этого варианта является поиск компанией новых возможностей в производстве на основе действующих технологий, производственных линий и основной продукции. Новые технологические линии развиваются и функционируют отдельно от основного портфеля. Пример такой стратегии – сеть отелей «Хилтон». Владея гостиницами премиум-класса, компания построила отели более доступного уровня, что помогло предприятию стать лидером в этой области
Горизонтальная Выпускается совершенно новый продукт по новым технологиям. Для этого требуется большое количество ресурсов, так как придётся нанимать сотрудников и создавать новые технологические линии

Выбор стратегии

Производственную эффективность можно повысить выбором правильной стратегии диверсификации. Этапы стратегического планирования:

  • анализ действующего производства. Определяются успехи и недостатки в деятельности предприятия и объём свободных ресурсов. В соответствии с этим выбирается направление развития;
  • поиск направления развития производства. Осуществляется по результатам макроэкономического исследования. Определяются сферы деятельности, наиболее выгодные для предприятия, берутся в расчёт все преимущества и недостатки разных стратегических направлений;
  • оценка нового направления развития. Определяется конкурентоспособность направления, оцениваются предполагаемые тенденции, анализируются существующие конкуренты.

Кроме этого необходимо провести анализ портфеля, и оценить перспективы выбранного направления деятельности. Таким образом, можно предугадать развитие предприятия в дальнейшем.

При выборе стратегии диверсификации предприятия используются три основных критерия:

КритерийОписание
Привлекательность отрасли Выбранная отрасль должна обладать достаточной привлекательностью, то есть обеспечивать прибыль на вложенные средства
Затраты на внедрение в отрасль Затраты на вхождение в новые отрасли не должны быть выше ожидаемой прибыли от работы в них. Чем больше привлекательность отрасли, тем выше будут входные барьеры
Дополнительные преимущества Освоение новых направлений производственной деятельности повышает эффективность действующих и новых подразделений предприятия

Оптимальный результат принесёт диверсификация, которая соответствует всем трём вышеперечисленным критериям.

Методы

При диверсификации производства применяются следующие методы:

  1. Адаптация. Используются уже существующие ресурсы, действующие технологические линии адаптируются под расширение продуктовой линейки.
  2. Расширение. Для увеличения производственных мощностей докупается оборудование, и повышается качество организации производства.
  3. Поглощение. Крупная организация приобретает маленькое предприятие. Это наиболее распространённый метод, способствующий быстрому внедрению на новый рынок.
  4. Слияние. Объединяются две компании со схожими параметрами.
  5. Присоединение. Организация контролирует деятельность другой компании, при этом оба субъекта остаются независимыми.

Выбор метода диверсификации осуществляется в соответствии с особенностями конкретной компании. Необходимо учитывать специфику деятельности предприятия, количество свободных средств и потребности рынка.

Преимущества и недостатки

У диверсификации производства имеется множество преимуществ:

  • прекращается работа в нерентабельной отрасли;
  • уменьшается зависимость от однообразия товара или рынка сбыта;
  • расширяются рынки сбыта;
  • увеличивается кредитоспособность;
  • перераспределяются риски.

Эти преимущества достигаются использованием следующих финансовых инструментов:

  1. Многоцелевым применением ресурсов, которые имеются в распоряжении.
  2. Созданием прибыльной сети сбыта.
  3. Разносторонней подготовкой сотрудников.

Однако, у диверсификации производства есть и недостатки:

  • необходимость внедрять новые технологии, которыми раньше предприятие не владело;
  • необходимость иметь возможности и ресурсы для модернизации;
  • требуются большие объёмы финансирования.

Источник: https://VFinansah.com/business/diversifikatsiya-proizvodstva

Диверсификация производства — это… что такое диверсификация производства?

  • ДИВЕРСИФИКАЦИЯ ПРОИЗВОДСТВА — (деятельности) переход от односторонней, часто базирующейся лишь на одном продукте производственной структуры, кмного профильному производству с широкой номенклатурой выпускаемой про дукции. Словарь финансовых терминов. Диверсификация… …   Финансовый словарь
  • Диверсификация производства — (от лат. diversus разный + facere делать; англ. diversification of production) увеличение числа производств и номенклатуры товаров (услуг), осуществляемое предприятиями в новых для них сферах в пределах их правоспособности. При Д.п. предприятие… …   Энциклопедия права
  • Диверсификация производства — Диверсификация производства (production diversification) 1) одновременное развитие многих не связанных непосредственно друг с другом видов производств, расширение ассортимента производимых изделий; все это – средства повышения устойчивости… …   Экономико-математический словарь
  • диверсификация производства — 1. Одновременное развитие многих не связанных друг с другом видов производств, расширение ассортимента производимых изделий. 2. Стратегия маркетинга, направленная на расширение числа сфер деятельности компании. [ОАО РАО «ЕЭС России» СТО …   Справочник технического переводчика
  • Диверсификация производства — (от лат. diversus разный + facere делать; англ. diversification of production) увеличение числа производств и номенклатуры товаров (услуг), осуществляемое предприятиями в новых для них сферах в пределах их правоспособности. При Д.п. предприятие… …   Большой юридический словарь
  • ДИВЕРСИФИКАЦИЯ ПРОИЗВОДСТВА — одновременное развитие многих, не связанных друг с другом видов производства, расширение ассортимента производимых изделий …   Большой экономический словарь
  • диверсификация производства —    расширение ассортимента, изменение вида продукции, производимой предприятием, фирмой, освоение новых видов производств с целью повышения эффективности производства, получения экономической выгоды, предотвращения банкротства …   Словарь экономических терминов
  • Диверсификация Производства Горизонтальная — увеличение ассортимента выпускаемой продукции. Словарь бизнес терминов. Академик.ру. 2001 …   Словарь бизнес-терминов
  • Горизонтальная диверсификация производства — пополнение ассортимента выпускаемой продукции новыми изделиями, которые отличаются от выпускаемых ныне, но могут вызвать интерес существующей клиентуры. По английски: Horizontal diversification См. также: Диверсификация производства Финансовый… …   Финансовый словарь
  • Горизонтальная Диверсификация Производства — См. Диверсификация производства горизонтальная Словарь бизнес терминов. Академик.ру. 2001 …   Словарь бизнес-терминов

Источник: https://dic.academic.ru/dic.nsf/econ_dict/5190

Диверсификация производства — Answr

Расширение ассортимента выпускаемой продукции.

Основной задачей расширения продуктовой линейки является повышение финансовой стабильности бизнеса. Присутствие изготовителя в нескольких сферах потребительского рынка обеспечивает поступление выручки в течение всего года.

Такие предприятия меньше зависят от колебаний спроса, сезонности продаж и прочих экономических факторов. Диверсифицированным производство признается, если 30% и более выпускаемого товара не относится к базовой номенклатуре.

Ключом к успеху является грамотная проработка ассортимента. Поспешные решения грозят обратным результатом. Компания может столкнуться с дефицитом капитала. Диверсификация производства должна базироваться на комплексном исследовании. Анализу подлежат:

  • технические возможности предприятия;
  • динамика и потребности рынка;
  • уровень конкуренции в осваиваемом сегменте;
  • объем затрат на реализацию проекта;
  • маркетинговые возможности и др.

Максимальной отдачи следует ожидать от стратегий, которые позволяют реализовать все преимущества. Особую ценность представляют программы с акцентом на внедрение инновационных технологий и укрепление бренда.

Виды

Горизонтальная диверсификация

Производители делают ставку на доработку товаров или новации. Это может быть усовершенствованная модель, улучшенная рецептура, обновленный дизайн.

Преимуществом горизонтальной диверсификации является использование базовых мощностей, накопленного опыта и проверенных технологий. Принципиальной перестройки не происходит. Потребности рынка в этом случае изучены, а запуск проекта не требует длительной подготовки.

Так, молочный завод может предложить клиентам сыр с оригинальными добавками или йогурт с необычным наполнителем.

Концентрическая диверсификация

Стратегия сводится к выпуску сопутствующих товаров. Изделия позволяют эффективнее использовать основную продукцию, увеличивают срок ее службы или расширяют функционал. Примером служат многочисленные аксессуары к мобильным телефонам, сумки для ноутбуков, разнообразные усилители и ускорители.

Конгломеративная диверсификация

В этом случае предприятие осваивает выпуск принципиально новой продукции, не связанной с основным производством. Такие программы предполагают проведение комплексных исследований, переоборудование цехов и длительную подготовку. Если доход от удачного проекта становится внушительным, его обособляют. В результате появляется относительно самостоятельный филиал или дочерняя компания.

Заключение

Диверсификация способствует выживанию производства в сложных экономических условиях, она обеспечивает максимально эффективное использование ресурсов предприятия, но требует детальной проработки. Объем затрат зависит от масштабов мероприятия. Если на национальном уровне процесс завершен, а возможности исчерпаны, компания может заняться усложнением структуры в международном масштабе.

Источник: https://answr.pro/articles/4554-diversifikatsiya-proizvodstva/

Диверсификация производства — Answr

Расширение ассортимента выпускаемой продукции.

Цели и принципы

Основной задачей расширения продуктовой линейки является повышение финансовой стабильности бизнеса. Присутствие изготовителя в нескольких сферах потребительского рынка обеспечивает поступление выручки в течение всего года. Такие предприятия меньше зависят от колебаний спроса, сезонности продаж и прочих экономических факторов. Диверсифицированным производство признается, если 30% и более выпускаемого товара не относится к базовой номенклатуре.

Ключом к успеху является грамотная проработка ассортимента. Поспешные решения грозят обратным результатом. Компания может столкнуться с дефицитом капитала. Диверсификация производства должна базироваться на комплексном исследовании. Анализу подлежат:

  • технические возможности предприятия;
  • динамика и потребности рынка;
  • уровень конкуренции в осваиваемом сегменте;
  • объем затрат на реализацию проекта;
  • маркетинговые возможности и др.

Максимальной отдачи следует ожидать от стратегий, которые позволяют реализовать все преимущества. Особую ценность представляют программы с акцентом на внедрение инновационных технологий и укрепление бренда.

Виды

Горизонтальная диверсификация

Производители делают ставку на доработку товаров или новации. Это может быть усовершенствованная модель, улучшенная рецептура, обновленный дизайн. Преимуществом горизонтальной диверсификации является использование базовых мощностей, накопленного опыта и проверенных технологий. Принципиальной перестройки не происходит. Потребности рынка в этом случае изучены, а запуск проекта не требует длительной подготовки. Так, молочный завод может предложить клиентам сыр с оригинальными добавками или йогурт с необычным наполнителем.

Концентрическая диверсификация

Стратегия сводится к выпуску сопутствующих товаров. Изделия позволяют эффективнее использовать основную продукцию, увеличивают срок ее службы или расширяют функционал. Примером служат многочисленные аксессуары к мобильным телефонам, сумки для ноутбуков, разнообразные усилители и ускорители.

Конгломеративная диверсификация

В этом случае предприятие осваивает выпуск принципиально новой продукции, не связанной с основным производством. Такие программы предполагают проведение комплексных исследований, переоборудование цехов и длительную подготовку. Если доход от удачного проекта становится внушительным, его обособляют. В результате появляется относительно самостоятельный филиал или дочерняя компания.

Заключение

Диверсификация способствует выживанию производства в сложных экономических условиях, она обеспечивает максимально эффективное использование ресурсов предприятия, но требует детальной проработки. Объем затрат зависит от масштабов мероприятия. Если на национальном уровне процесс завершен, а возможности исчерпаны, компания может заняться усложнением структуры в международном масштабе.

Диверсификация: определение, виды, примеры

Диверсификация – это термин, для которого нет официального научного определения и классификации. В общих чертах, это процесс перераспределения ресурсов между разными сферами деятельности. В основном, понятие применяется в экономике, бизнесе и инвестировании.

Условия для ведения бизнеса постоянно меняются. Появляются прогрессивные технологии, на рынок выходит все больше конкурентов, государство вводит новые налоги. Успешная сегодня компания уже завтра может сдать позиции. Поэтому предпринимателям и управленцам приходится думать на шаг вперед. Один из инструментов развития, который можно применить к работе частной фирмы, управлению государственной экономикой и вопросам инвестирования – диверсификация.  Разберемся, что обозначает термин, и как он работает на практике.

Определение и цели

Поскольку понятие описывает сложное и разноплановое явление, то ученые по-разному его трактуют. Само слово «диверсификация» произошло от позднелатинского «diversificatio» – в переводе «изменение» или «разнообразие». В науке термин начали применять в 1952 г. после публикации статьи Гарри Марковица, в которой диверсификация рассматривается как способ увеличения доходов от инвестиций. После исследователи стали использовать понятие и в других сферах экономики.

Самое известное определение принадлежит американскому ученому Игорю Ансоффу, трактующего термин как процесс перераспределения ресурсов предприятия в другие сферы деятельности, которые существенно отличаются от предыдущих.

Мы сталкиваемся с действием явления и в обычной жизни. Человек использует свои деньги для разных целей: покупает продукты, оплачивает счета и налоги, откладывает «на черный день», соблюдая баланс. Аналогично действуют предприятия и инвесторы.

Диверсификация предполагает:

  1. параллельное развитие нескольких видов бизнеса;
  2. расширение товарной номенклатуры или сферы услуг;
  3. выход на новые рынки;
  4. распределение средств между разными активами. 

Какие задачи позволяют решать эти методы?

  • Увеличение прибыли и рост организации. Если компания долгое время находится в состоянии стабильности, а окружающая обстановка меняется, то у нее есть два пути. Либо мобилизовать все силы для расширения, либо медленно двигаться к ликвидации. Спокойно работать не получится: или пан, или пропал.
  • Уменьшение рисков. Чтобы не потерять все деньги сразу и получать высокий доход, инвесторы распределяют вложения между разными источниками, которые не зависят друг от друга. 
  • Достижение стабильности и финансовой устойчивости. Крупная компания, развивающая несколько направлений, меньше зависит от внешней среды – падения спроса, повышения цен на сырье, появления конкурентов.

Рассмотрим, как понятие можно применить в разных сферах.

Диверсификация бизнеса

История швейцарской компании «Nestle» началась с открытия завода по производству сгущенного молока. Небольшая фирма, по версии историков, практически сразу столкнулась с необходимостью повышения прибыльности и борьбы с конкурентами. Поэтому в 1967 г. на прилавках появился новый товар от «Nestle» – аналог современной детской смеси для младенцев, который назвали «Молочная мука». С тех пор компания ни разу не сбавила темпов по захвату мирового рынка: на фабриках разрабатывались новые рецепты питания для грудных детей и сладостей. К ассортименту позже добавились известный кофе Nescafe, супы и приправы, мороженое, йогурты и минеральная вода.

Сейчас «Nestle» — одна из крупнейших корпораций мира. Ей принадлежат не только самые известные продуктовые бренды, но и доли в фармацевтических и косметических компаниях, марки кормов для животных.

Путь корпорации – хороший пример развития бизнеса, который использовал практически все возможности диверсификации. Наука выделяет три таких способа.

  1. Горизонтальная диверсификация. Заключается в увеличении доли присутствия компании на рынке и расширении товарной номенклатуры. Швейцарский гигант, который стартовал с небольшого цеха по производству сгущенки, теперь только на российском рынке реализует продукцию 50 своих брендов.
  2. Вертикальная диверсификация – рост бизнеса за счет продвижения организации вперед или назад по производственной цепочке для сокращения расходов. Например, приобретения компании-поставщика сырья или развития собственной системы сбыта. Корпорация «Nestle», помимо заводов в разных регионах страны, имеет сеть собственных складов, которая облегчает процесс продаж.
  3. Боковая диверсификация – создание новой сферы, полностью отличающейся от прежнего бизнеса. Швейцарская ТНК, которую привыкли связывать с производством продуктов, вышла на новые рынки, купив долю в нетипичном бизнесе – лидере индустрии косметики и парфюмерии L’Oréal.

Конечно, такой метод развития предприятия подойдет не каждой компании. Он требует огромных вложений, особенно, если это касается входа в новую отрасль. Руководству придется снова отлаживать процесс производства, обучать кадры, а вот прибыль появится далеко не сразу. Поэтому способ не подходит маленькой компании, которая не сможет выдержать дополнительную финансовую нагрузку.

Лучше начинать расширение бизнеса в момент наиболее стабильного положения предприятия на рынке. Если решение принято в кризисной ситуации, то на организацию дополнительного вида бизнеса может не хватить ресурсов.

Даже у компаний-гигантов бывают провалы. Международная сеть ресторанов MacDonald’s часто терпела неудачи, расширяя меню. Самая заметная провальная идея – попытка работы с более взрослой аудиторией. Компания создала для новой группы потребителей сложный рецепт бургера Arch Deluxe, который был выпущен в 1996 г. Сеть вложила в производство и рекламу бутерброда более $300 млн. Уже через 4 года новинка была исключена из меню  – фастфуд для взрослых считается одним из самых дорогих провалов компании.

Диверсификация экономики

Управление экономикой целой страны имеет те же цели, что и работа частной компании: получение прибыли, рост и достижение устойчивости. Один из главных методов развития экономических сфер – диверсификация, а именно независимость от единственного сектора экономики. Если «просядет» какой-либо из рынков, то это не приведет всю хозяйственную деятельность страны в упадок.

В России преобладает сырьевая модель экономики: основные доходы государство получает от экспорта нефти и газа. По информации, которую Минфин публикует с 2006 г. «нефтегазовые доходы» федерального бюджета в 2018 г. составили 46%. Поскольку в мире наблюдается тенденция к сокращению потребления этих ресурсов, то российская экономика остро нуждается в диверсификации.

Ученые-экономисты предлагают несколько способов решения проблемы.

  • Развитие малого и среднего бизнеса.
  • Стимулирование экспортной деятельности.
  • Увеличение инвестиций в образование востребованных кадров и здравоохранение.
  • Развитие промышленности и производства.

Диверсификация инвестиционного портфеля

Каждый, кто имеет накопления, хотя бы раз задумывался о получении дополнительной прибыли: покупке ценных бумаг или банковских металлов, открытии депозита. Однако любые вложения – это риск.

Некоторые инвестиции, имеют минимальную вероятность неплатежа. К ним относятся вклады в крупных банках, покупка государственных облигаций. И намного меньше шансов вернуть деньги, если инвестировать в стартап молодого предпринимателя. Если небольшим капиталом можно рискнуть, то для снижения вероятности потери крупных сумм и используется диверсификация.

Метод включает распределение средств между разными финансовыми инструментами, которые не связаны друг с другом: акциями, валютой, недвижимостью, бизнесом, ПАММ-счетами. Если доходность одного источника сильно упала, то общая прибыль будет компенсирована другими инструментами.

Вкладчики всего мира следят за «наполнением» инвестиционного портфеля финансового гения Уоррена Баффета. Предприниматель покупает акции производителя легендарных смартфонов «Apple», второго по размеру банка Америки «Bank of America» и корпорации «Coca Cola».

Чтобы риски потери средств действительно понижались, а не росли, инвесторы, приобретающие акции, придерживаются правил.

  1. Компании-эмитенты должны заниматься разным бизнесом. Можно выбрать организации, которые работают в одном секторе, но при этом извлекают прибыль разными способами.
  2. Работа выбранных фирм не должна зависеть от одного показателя: валютного курса, рынка сбыта, стоимости товаров.
  3. Не забывать о прибыли. Чем выше риск – тем выше доходность. Если совсем отсечь вероятность потери денег, то заработать на инвестициях не получится. 

Поэтому в некоторых случаях излишняя диверсификация может привести к потерям и росту издержек инвестиционного портфеля, среди которых:

  • трудности в управлении таким количеством инструментов;
  • покупка низкодоходных бумаг;
  • рост издержек при закупке небольшой партии акций;
  • увеличение расходов на анализ рынка, консалтинг.

Опытные инвесторы советуют использовать не более 10-15 финансовых инструментов.

Другие виды диверсификации

Понятие перераспределения ресурсов применимо ко всем сферам управления бизнесом и финансовой деятельности. Рассмотрим, какие еще способы увеличения прибыли и роста используют организации?

Ценовая диверсификация

Термин применяется в маркетинге: для привлечения большего количества покупателей компания применяет разные цены для различных групп потребителей. По каким критериям разделяется аудитория?

  • По уровню дохода. Заключается в создании специальных условий и скидок для потребителей с ограниченными финансовыми возможностями. Такой прием часто используют менеджеры автомобильных салонов и строительных фирм, разрабатывая персональные предложения для покупателей, выяснив их основные потребности.  
  • В зависимости от объема продаж. Компания может установить разную стоимость товаров для крупного и мелкого опта, предлагать розничным клиентам акции «две вещи по цене одной», стимулируя рост среднего чека.  
  • По категориям товаров. В этом случае одинаковая или схожая продукция реализуется по разным ценам. Гипермаркет «Окей!» развивает сеть продуктовых дискаунтеров «Да!», где многие аналогичные товары продаются по заниженной стоимости. Компания охватывает два сегмента потребителей – с низкой и средней покупательской способностью, увеличивая объемы продаж. 
  • По времени. Новинки рынка всегда дороже, чем морально устаревшие товары. Хороший пример – динамика цен на новый Iphone, который сильно дешевеет после выхода свежей модели.

Главная цель диверсификации цен – наращивание объемов продаж с одновременным увеличением прибыли.

Диверсификация поставщиков

Работа крупных предприятий и, особенно производственных компаний, зависит от поставок качественного сырья. При нарушении сроков сильно страдает прибыльность и репутация организации.

Если в цех по производству майонеза вовремя не доставить яичный порошок, то работа на предприятии остановится. Соус не будет поставлен в сети-партнеры и оптовые компании. Ситуация практически катастрофическая: производство потеряет репутацию и некоторые рабочие контакты, утратит конкурентное преимущество. Компания понесет серьезные убытки – штрафы по договорам поставки, впустую выплатит зарплату, аренду и другие обязательные платежи.

Для снижения рисков повышения издержек, заказы на важные товары или материалы распределяются между несколькими поставщиками.

Другая причина, по которой нужно пользоваться диверсификацией: контрагент-монополист не сможет диктовать свои условия. Это создает конкурентную среду среди поставщиков, более выгодную закупщику.

Стратегическое планирование в условиях диверсификации производства

В хозяйственной практике могут быть предложены разнообразные стратегические альтернативы развития и роста компании. Одна из та­ких альтернатив — диверсификация.

В экономической литературе встречается множество определений понятия диверсификация. Нам представляется, что сложность та­кого определения заключается в том, что диверсификация является, такой экономической категорией, которой нельзя дать однозначное определение. Разные люди подразумевают под ней весьма различные процессы. Поэтому важным моментом является способность распознать и истолковать эту категорию применительно к конкретным обстоя­тельствам. Тем не менее, можно дать и достаточно общее, широкое определение диверсификации, но с некоторыми замечаниями. Та­кой подход дает основу для проведения дальнейшего анализа процес­са диверсификации.

Диверсификация (позднелат. diversificatio — изменения, разнообра­зие, от лат. diversus — разный facio — делаю) представляет собой в самом общем виде расширение номенклатуры, товаров, производи­мых отдельными предприятиями и объединениями. Она связана с ис­пользованием накоплений предприятия не только на производство ос­новной продукции или установление контроля над каким-то этапом производства, но и для организации новых видов производства, про­никновения в другие отрасли. Таким образом, в отечественной экономической литературе под диверсификацией понимают «проник­новение капитала данной корпорации в отрасли, которые прямо не связаны с основной сферой ее деятельности».

Исходя из вышесказанного, видно, что, с экономической точки зре­ния, диверсификация — это развитие производства или прирост его объемов за счет выпуска дополнительной новой продукции на новые рынки и поиска более сильной позиции на них. Такое определение по­чти всегда оправдывает себя. Однако оно не учитывает другие аспекты явления, которые имеют место в деятельности современных предприя­тий. Среди них — способность фирмы «упорядочить» свой капитал и трудовой потенциал, когда необходимы кардинальные изменения в ее деятельности, в условиях конкуренции, а также иметь возможность ог- ромого поля деятельности для управленцев и достаточно перспектив для дальнейшего роста.

Диверсификация — это вход компании в новую сферу производ­ственных отношений, куда она вносит более эффективный менедж­мент либо новый способ управления деятельностью фирмы. Конечно же, цель диверсификации — добиться в будущем повышения показа­телей эффективности при полном использовании ресурсов.

Общее определение, данное известным ученым И. Ансоффом, уде­лившим большое внимание этой проблеме, выглядит следующим обра­зом: «Диверсификация — это термин, применяемый к процессу пере­распределения ресурсов, которые существуют на данном предприятии, в другие сферы деятельности, существенно отличающиеся от пре­дыдущих».

Дополним данное определение двумя замечаниями. Во-первых, этот процесс касается перехода на новые технологии, рынки и отрасли, к которым ранее предприятие не имело никакого отношения, кроме того, сама продукция (услуги) предприятия должна быть также совер­шенно новой, требующей новых финансовых инвестиций. Во-вторых, диверсификация связана с разнообразием применения продуктов, вы­пускаемых компанией, и делает эффективность ее функционирования независимой от жизненного цикла отдельного продукта, решая при этом не столько задачи выживания компании, сколько обеспечения ее устойчивого поступательного роста. Причем если продукты компа­нии имеют узкое применение, то она не является специализирован­ной, если они находят разнообразное применение, то это диверсифи­цированная компания.

Диверсификация охватывает широкий спектр возможностей, варь­ируя от довольно ограниченного вторжения в новую область произ­водства только внутри данной страны («узкая» диверсификация) до широкого вторжения в производственные сферы других стран («ши­рокая» диверсификация).

Нам представляется, что при рассмотрении проблемы диверсифи­кации следует выделить два вида диверсификации:

— косвенная, при которой общие факторы ограничены финансами и управлением коммерческими предприятиями. Ситуация ха­рактерна для инвестиционных компаний и промышленных хол­динговых групп;

— прямая, когда существуют дополнительные общие факторы, та­кие как технологическое ноу-хау, маркетинговые или эксперт­ные услуги.

Согласно этому, мы имеем дело с «вертикальной интеграцией», ког­да компания использует часть ресурсов для того, чтобы образовать или приобрести организации, которые будут поставлять ей необходи­мые материалы и сырье и/или будут обеспечивать рынки сбыта для ее продукции. На основе такого деления можно выделить три процесса (мотива) диверсификации.

— Замена — этот процесс используется для имеющейся комбина­ции продукт— рынок, которая утратила свою жизнеспособность в силу либо «морального» износа, либо жесткой конкуренции.

— Дополнение — данный процесс целесообразно применять для су­ществующей комбинации продукт—рынок, которая достигла ста­дии зрелости и насыщения, когда рост потенциала не оправдыва­ет применения допустимых средств и ресурсов.

— Страхование — этот процесс может использоваться для преодо­ления условий спада либо возможного перенасыщения рынка. Он осуществляется преимущественно путем распределения ин­вестиций и величины риска на все сферы производства.

Все эти процессы, рассматриваемые в качестве побудительных моти­вов, могут существовать отдельно, но могут и сочетаться друг с другом. Это зависит от конкретных обстоятельств в каждой компании, поэтому и выбор формы диверсификации требует хорошего обоснования и тща­тельного планирования в соответствии с этими обстоятельствами. Воз­никает вполне закономерный вопрос: если анализ деятельности пред­приятия выявит, что компании следует диверсифицироваться, то где и как ему следует искать диверсификационные возможности?

В целом, существуют три типа таких возможностей:

Во-первых, каждый продукт, произведенный компанией, должен состоять из функциональных компонентов, частей и основных мате­риалов, которые впоследствии будут составлять единое целое. Обыч­но в интересах производителя — покупать большую долю этих мате­риалов у внешних поставщиков. Одним из хорошо известных путей диверсификации является вертикальная диверсификация, которая характеризуется расширением и разветвлением компонентов, частей и материалов. Возможно, самым ярким примером вертикальной диверсификации является империя Форда во времена самого Генри Форда. На первый взгляд, вертикальная диверсификация может показаться несовместимой с нашим определением диверсификации. Однако соответствующие миссии, которые должны выполнять эти компоненты, части и материалы, существенно отличаются от миссии целого конечного продукта. Более того, технология разработки и про­изводства этих частей и материалов, вероятно, также существенно от­личается от технологии производства конечного продукта. Таким об­разом, вертикальная диверсификация подразумевает и приобретение новых миссий, и введение в производство новой продукции.

Во-вторых, другой возможный вариант — горизонтальная диверси­фикация. Ее можно охарактеризовать как введение новых продуктов тогда, когда они никаким образом не соответствуют существующей но­менклатуре продукции и приобретают миссии, которые соответствуют ноу-хау компании и ее опыту в технологии, финансах и маркетингу.

В-третьих, возможна и боковая диверсификация, когда она выхо­дит за пределы отрасли, в которой функционирует компания. Если вертикальная и горизонтальная диверсификации являются сдержива­ющими (в том смысле, что они ограничивают сферу интересов), то боковая диверсификация наоборот, способствует ее расширению. Этим самым компания заявляет о своем намерении изменить суще­ствующую рыночную структуру.

Какой из перечисленных вариантов диверсификации следует выбрать компании? Частично этот выбор будет зависеть от причин, побуждаю­щих компанию диверсифицироваться. К примеру, с учетом тенденций, характерных для развития промышленности, авиакомпания может предпринять определенные шаги по следующим направлениям.

1. Вертикальное направление способствует технологическому про­грессу существующего на данный момент типа производства.

2. Горизонтальная диверсификация увеличивает охват сегментов «военных» рынков.

3. Горизонтальное направление, кроме того, увеличивает процент коммерческих продаж в общей программе по реализации.

4. Боковое движение стабилизирует реализацию продукции в ус­ловиях экономического спада.

5. Боковое движение способствует расширению технологической базы компании.

Некоторые из этих целей диверсификации относятся к характерис­тике продукции, а некоторые — к ее миссиям. Каждая из целей пред­назначена для улучшения аспектов баланса между общей стратегией «продукт—рынок» и окружающей средой. Специфические цели, по­ставленные для определенных ситуаций, могут быть сгруппированы в три основные категории:

— цели роста (п. 1, 2, 3), которые должны способствовать регулиро­ванию баланса в условиях благоприятных тенденций;

— цели стабилизации (п. 3, 4), предназначенные для защиты от не­благоприятных тенденций и непредсказуемых явлений;

— цели гибкости (п. 5), предусматриваемые для усиления позиции компании в случае непредсказуемых событий.

Диверсификационное направление, необходимое для одной из це­лей, может совершенно не подходить для другой. Так, например:

— если компания диверсифицируется по причине того, что наблю­дается тенденция сокращения спроса, то выбор вертикальной ди­версификации ошибочен, так как это в лучшем случае времен­ный проект по предотвращению возможного спада деятельности компании;

— если в отрасли, в которой задействована компания, появляются признаки благополучного роста, то вертикальная и горизонталь­ная диверсификации желательны с целью укрепления позиций компании в той сфере деятельности, где сконцентрированы зна­ния и опыт;

— если основной интерес — стабилизация с учетом прогнозов слу­чайностей, то шансы таковы: и горизонтальная, и вертикальная диверсификация не могут обеспечить постоянное стимулирую­щее воздействие, возникает необходимость в боковой диверси­фикации;

— если интерес управляющих сдерживает узость технологической базы в условиях непредсказуемости, тогда однозначно следует выбирать боковую диверсификацию в новые сферы технологии.

Обобщая вышесказанное, можно выделить следующие три типа процесса диверсификации.

1. Вертикальная диверсификация, характеризующаяся поглоще­нием поставщиков и потребителей (включая систему торговли). Преимуществом данной формы диверсификации является конт­роль над всей цепочкой производства — от сырья до готового продукта. Чаще всего вертикальная диверсификация связана с переработкой какого-либо основополагающего ресурса (напри­мер, нефти).

2. Горизонтальная диверсификация, характеризующаяся осуще­ствлением своего развития за счет поглощения системы продукт/ рынок внутри своей отрасли или смежных отраслей. Например, в условиях конверсии производства предприятия военно-про­мышленного комплекса достаточно легко и устойчиво могут вой­ти на соответствующий рынок гражданской продукции.

3. Побочная или конгломеративнаядиверсификация, характери­зующаяся проникновением предприятия в другие отрасли без­относительно его технологической и сбытовой связности. Она предполагает приобретение принципиально новых для данного предприятия производств, обеспечивающих быстрый рост и по­лучение большой прибыли. Побочная диверсификация может привести как к повышению стабильности функционирования предприятия, так и к возможности больших финансовых потерь в случае неудачи. Для успешной деятельности здесь требуется аккумуляция финансовых ресурсов, наличие независимых схем управления, а общая стратегия может касаться только финансо­вой политики.

Рассматривая проблемы диверсификации, Т. Коно в своей работе «Стратегия и структура японских предприятий», используя критерий доли в чистом объеме продаж одного продукта, предлагает следующим образом классифицировать предприятия (табл. 5.1).

Однопродуктовые компании (S) характеризуются тем, что у них на один продукт приходится более 95% общего объема продаж. Типич­ным примером такой компании является фирма «Тойота», выпускаю­щая преимущественно легковые автомобили.

Компании с доминирующим продуктом (D) — это компании, где на один (основополагающий) продукт приходится более 70%, но в то же время не более 95% общего объема продаж. По мнению Т. Коно, к та­ким компаниям относится, например, японская фирма «Тейдзин», производящая ткани из полиэстера и нейлона.

Таблица 5.1 Классификация номенклатуры продукции по Т. Коно

Технологии

Узкое

Широкое

Узкий сбыт

Широкий сбыт

Узкая

Sкомпания однопродуктовая D компания с доминирующим продуктом

RMT

Компания, выпускающая продукцию, связанную со сбытом и технологией

RT

Компания,

выпускающая

технологически

связанную

продукцию

Широкая

 

RM

Компания, выпускающая продукцию, связанную со сбытом

Компания с несвязанными продуктами

Компании с технологически связанной продукцией (RT) характе­ризуются тем, что сбыт любого одного продукта составляет менее 70% от общего объема продаж, но на технологически связанные группы продуктов приходится более 70% от этого объема. Примером такого вида компаний могут служить предприятия лесопромышленного ком­плекса, например фирма «Хонда».

Компании, выпускающие продукты, связанные со сбытом (RM) — это компании, в которых сбыт одного продукта составляет менее 70% от общего объема продаж, а объем продаж через общую сбытовую сеть составляет более 70%. По мнению Т. Коно, к таким компаниям отно­сится японская фирма «Фудзия», производящая бисквиты и одновре­менно содержащая рестораны и магазины, где продаются эти бисквиты.

Для компании, выпускающей продукцию, связанную со сбытом и технологией (RMT), характерно, что доля одного продукта в общем объеме продаж составляет менее 70%, но доля продуктов, связанных технологически и общей сбытовой сетью, составляет более 70% от об­щего объема продаж. Типичным представителем такого рода компа­ний является фирма «Кэнон», производящая фотокамеры, фотокопиро­вальные аппараты и калькуляторы, а также сопутствующие аксессуары, которые связаны как технологически, так и общей бытовой и сервис­ной сетью.

Наконец, компании, выпускающие не связанную между собой про­дукцию (U), продают менее 70% от общего объема сбыта продукции, связанной как технологически, так и общей сбытовой сетью. Типич­ным представителем такого рода компаний является фирма United

Technologies, производящая авиационные двигатели; оборудование для отопления, вентиляции и транспортных средств; лифты; провода и кабели; системы защиты и управления; системы космической транс­портировки; запасные части к автомобилям.

Рассмотрим теперь подробнее вопрос о причинах, побуждающих предприятие диверсифицировать свое производство.

Идеальным вариантом деятельности любого предприятия является предвидение возможных неудач и потерь производительности, кото­рые можно получить из различных прогнозов фирмы. Необходимость диверсификации может быть выявлена в результате сравнения желае­мого и возможного уровней производительности и того уровня, который был достигнут в результате деятельности предприятия. Для менее ус­пешно работающих предприятий — компаний, которые не планируют (или не могут спланировать) свои действия в будущем, первым при­знаком такого разрыва показателей производительности являются со­кращение портфеля заказов либо незанятые в производстве мощности.

В каждом отдельном случае важную роль может играть целый ком­плекс причин диверсификации. При этом причины, имеющие несу­щественное значение, могут в конечном итоге привести к иному реше­нию проблемы.

Среди основных причин диверсификации, очевидно, можно на­звать следующие:

— выживаемость — меры по противодействию неблагоприятному рыночному, производственному или материальному воздей­ствию;

— стабильность — задействование производственного баланса в циклическом производстве;

— производственнаяутилизацияресурсов;

— адаптация к изменению потребностей покупателя;

— рост.

Таковы основные причины диверсификации, они вызваны необхо­димостью повысить эффективность деятельности предприятия не только в данный момент времени или в ближайшем будущем, но и на длительную перспективу, т. е. связаны с принятием стратегических решений.

И. Ансофф выделяет следующие причины диверсификации произ­водства.

1. Фирмы диверсифицируются, когда они не могут достичь постав­ленных целей в рамках имеющегося бизнес-портфеля.

Если говорить о ближайших целях и долгосрочной рентабельности, причинами диверсификации могут стать насыщенность рынка, общее уменьшение спроса, конкуренция или устаревание продуктов фирмы. Обычные симптомы этого — уменьшение нормы возврата инвестиций, «высыхание» потока новых возможностей.

Если говорить о гибкости, причиной диверсификации может быть непропорционально большая часть объема продаж, приходящаяся на одного покупателя, узкий рынок или ограниченная технологическая база, появление новых технологий.

2. Даже если компания имеет привлекательные возможности для расширения производства, успешно движется к поставленным целям, она может принять решение о диверсификации, если сумма остаю­щейся у нее прибыли недостаточна для выполнения планов по расши­рению текущей деятельности.

    3.  Даже если достигаются текущие цели, компания может принять решение о диверсификации в случае, если это позволяет ей получать большую прибыль, нежели простое расширение производства. Такая ситуация может быть в случаях:

    — когда возможности диверсификации настолько привлекательны, что покрывают неизбежный в таких случаях малый синергизм;

    — когда отдел исследований и разработок разработал перспектив­ные новые продукты;

    — когда руководство не придает особого значения синергизму и, следовательно, синергетические преимущества, которыми обла­дает расширение перед диверсификацией, не существенны. Это особенно характерно для конгломератов.

    1. Компании нередко страдают синдромом «хорошо там, где нас нет». Не обладая достаточно надежной инфомацией об альтернативах диверсификации, такие компании вместо тщательного сравнения воз­можностей переходят к немедленным практическим действиям. Го­раздо более дешевой и оправданной является заблаговременная по­купка надежной информации.

      И. Ансофф делает вывод, что «по причинам 2 и 3 компании будут пытаться диверсифицироваться, когда появляется возможность по­ставить более высокие цели. В случае 1, если анализ возможностей показывает, что диверсификация не может улучшить позицию фир­мы, цели пересматриваются с точки зрения их уменьшения».

      В самом общем виде причины диверсификации, как показывает анализ высказываний И. Ансоффа, лежат в области интересов высшего руководства предприятия, которые, в свою очередь, определяются це­лями развития фирмы и возможностями для их достижения.

      Нельзя забывать о внешней, деловой среде, которая может способ­ствовать процессу диверсификации производства либо наоборот, пре­пятствовать ему. Чисто теоретически, если считать, что основной це­лью развития предприятия в условиях развитых рыночных отношений является получение высокой и устойчивой прибыли в длительном вре­менном интервале, то следует признать, что наиболее эффективной формой предпринимательской деятельности является предприятие, узко специализированное в своей деятельности. При этом сразу огово­римся, что на данном этапе влияние окружающей среды рассматрива­ются как стабильно положительное.

      Внимание предпринимателя может быть направлено на достиже­ние постоянного соответствия стратегии фирмы любым изменениям в отрасли и нуждам потребителей. Руководство предприятия получает возможность быть в курсе всех производственных процессов на пред­приятии. Высшее звено руководства проходит все ступени роста на фирме и имеет большой производственный опыт.

      Кроме того, предприятие может использовать все свои организаци­онные ресурсы, чтобы подняться на более высокий уровень развития в сфере деятельности. При таких условиях проще выявить важнейшие конкурентные преимущества фирмы. В случае, если внимание менед­жеров сосредоточено в одной сфере деятельности, вероятность воз­никновения идей о том, как улучшить технологию производства, как лучше удовлетворить запросы потребителей новыми свойствами товаров, как повысить эффективность всей цепочки «производство- затраты», значительно увеличивается. Таким образом, работа в одной, определенной сфере бизнеса позволяет уверенно обеспечивать лидер­ство в отрасли или, по крайней мере, сохранять стабильную конкурен­тоспособность.

      Однако данная (описанная выше) ситуация носит чисто теорети­ческий характер.

      Во-первых, сами высшие руководители имеют разные «ценностные характеристики», которые по-разному определяют цели развития сво­их предприятий-фирм. Как справедливо отмечает И. Ансофф, консервативные менеджеры, имеющие опыт работы только в одной отрасли, отходят от узкой специализации только в случае исчерпания всех возможностей реализации целей в данной сфере бизнеса, а если фирма достигает текущих целей, то возможность диверсификации производства не рассматривается. Руководители, обладающие пред­принимательским талантом, рассматривают предприятие как инве­стиционную схему, которую нужно улучшать и изменять, если есть подходящая возможность. Такая разница в подходах оказывает ос­новное влияние на решение о необходимости диверсификации.

      Во-вторых, тезис о стабильности положительного воздействия внешней деловой среды в современной рыночной ситуации чаще все­го подвергается сомнению. Более того, в современной экономической ситуации динамизм и сложность внешней деловой среды постоянно повышаются, что обусловлено ужесточением конкурентной борьбы, глобализацией производства и реализации товаров и услуг и постоян­ными «технологическими разрывами». Предприятие (высшее руко­водство) должно в обязательном порядке учитывать вышеуказанные изменения и соответствующим образом на них реагировать. В каче­стве допущения примем, что ресурсное обеспечение (внутренние воз­можности) предприятия достаточны, чтобы осуществлять любые стра­тегические изменения.

      А. А. Томпсон предлагает следующую схему возможных стра­тегических действий специализированного предприятия в условиях изменения внешней, деловой среды (рис. 5.1), где конкурентные пози­ции фирмы сопоставляются с показателями, характеризующими раз­личие типа рынков в зависимости от темпов роста.

      В результате сопоставления образуются четыре стратегических ситуации, в каждую из которых может попасть специализированное предприятие. При этом стратегические возможности перечисляются в порядке убывания их привлекательности с позиции высшего руко­водства. На основании детального анализа всех возможных стратеги­ческих действий делается вывод: решение вопроса «когда диверсифи­цироваться» зависит, с одной стороны, от конкурентной позиции фирмы на рынке, а с другой — от остающихся возможностей в ее базо­вой отрасли. Следует подчеркнуть, что не существует четко опреде­ленного момента, в который компании должны проводить диверсифи­кацию. В самом деле, они могут рационально выбирать различные подходы к вопросу о диверсификации и использовать их в разные мо­менты времени.

      Однако нам представляется, что, несмотря на бесспорность приве­денных выводов, основы причин диверсификации производства бо­лее сложны и многообразны. На наш взгляд, движущими мотивами диверсификации производства выступают три рассмотренных факто­ра: цели высшего руководства предприятия, динамика деловой внеш­ней среды и ресурсные возможности предприятия (фирмы).

      Конкурентная позиция

      Слабая

      Сильная

      Стратегические возможности

      Стратегические возможности

      Пересмотр стратегии

      концентрации в одной сфере

      (для повышения товарооборота)

      — Продолжение концентрации

      в одной области

      — Международная экспансия

      Покупка другой фирмы в той же

      отрасли (для усиления

      конкурентных преимуществ)

      — Вертикальная интеграция (если

      она усиливает позиции фирмы)

      — Диверсификация в смежные

      отрасли (для переноса в них

      опыта и знаний из базовой

      Вертикальная интеграция (если

      она усиливает позицию фирмы)

      Диверсификация

      Слияние или продажа более сильной фирме Закрытие (последняя возможность, если другие не помогли)отрасли)

      Стратегические возможности

      Стратегические возможности

      Пересмотр стратегии

      концентрации в одной сфере

      (для увеличения товарооборота)

      — Международная экспансия

      — Диверсификация в смежные

      области

      Слияние с конкурирующей

      фирмой (для усиления

      конкурентных преимуществ)

      — Диверсификация в новые отрасли

      — Совместные предприятия в новых

      отраслях

      Вертикальная интеграция (если

      она существенно укрепляет

      позиции фирмы)

      — Вертикальная интеграция (если

      это усиливает конкурентные

      позиции фирмы)

      Диверсификация

      — Продолжение стратегии

      концентрации (рост за счет

      отвоевания доли рынка у слабых

      конкурентов

      «Снятие сливок» и уход с рынка

      Ликвидация (если другие меры

      не помогли)

      Рис. 5.1. Возможные стратегические действия специализированного предприятия в условиях изменения внешней деловой окружающей среды

      факторы определяют три критерия диверсификации — критерий при­влекательности, критерий «затраты на вхождение» и критерий допол­нительных выгод.

      Критерий привлекательности означает, что отрасль, выбранная для диверсификации, должна быть достаточно привлекательной для по­лучения хорошей прибыли с вложенных средств. При этом основным показателем критерия привлекательности служит долгосрочная рентабельность, а не темпы роста или такое понятие, как товар, пользую­щийся повышенным спросом, который характеризует привлекатель­ность отрасли лишь косвенно. Сюда же следует отнести и понятие «создание ценности для акционеров-владельцев предприятия». Это означает, что для повышения доходности акций диверсифицирующееся предприятие должно идти в те сферы бизнеса, которые могут лучше действовать под общим управлением, чем в качестве независимых предприятий [204]. Другими словами, доходность акции не создается через диверсификацию, пока не получается синергический эффект, в результате этого родственные компании функционируют как состав­ные части одной фирмы лучше, чем как независимые предприятия.

      Критерий «затраты на вхождение» означает, что затраты на вхож­дение в новую отрасль не должны быть такими высокими, чтобы «обескровить» предприятие, подорвать его ликвидность и поставить под сомнение устойчивость потенциала предприятия. Рассматривая данную проблему в своей модели «пяти сил конкуренции», М. Портер отмечал, что входные затраты для новых предприятий, входящих в привлекательные отрасли, всегда очень высоки, будь-то покупка дей­ствующего предприятия или создание нового с нуля. При этом всегда существует большой риск полного провала операций по диверсифи­кации и получения убыточного, а не прибыльного производства.

      Критерий дополнительных выгод означает, что вхождение в новую сферу бизнеса обеспечивает увеличение стабильности функциониро­вания предприятия, т. е. увеличивает его приспосабливаемость к изме­нениям внешней деловой окружающей среды. Это означает, что но­вый вид деятельности должен обеспечить определенный потенциал для поддержания конкурентного преимущества в текущих сферах бизнеса предприятия.

      Если деятельность предприятия удовлетворяет всем трем вышепе­речисленным критериям, то диверсификация производства для выс­шего руководства становится предпочтительным стратегическим решением. При соответствии двум критериям — действия в области диверсификации не являются настолько очевидными и требуют до­полнительного анализа (табл. 5.2).

      Так, при соответствии целей высшего руководства ресурсным возможностям предприятия решение о диверсификации будет опре­деляться условиями внешней деловой окружающей среды. Таким образом, предприятие находится в состоянии готовности к диверси­фикации производства. Точно такие же действия (а, точнее, готов­ность к стратегическим решениям) характерны для высшего руковод­ства, когда внешняя деловая среда способствует диверсификации производства, устремления топ-менеджеров направлены на расшире­ние сфер бизнеса фирмы, но ресурсное обеспечение данного процесса не соответствует предъявленным требованиям. Наконец, возможна ситуация, когда и внешняя деловая окружающая среда, и ресурсные возможности предприятия не препятствуют диверсификации, однако цели высшего руководства связаны с работой в традиционных сферах бизнеса. В данном случае предприятие остается на старых позициях развития, т. е. диверсификация производства как стратегическое ре­шение не принимается.

      Таблица 5.2 Возможные действия в области диверсификации производства

      Критерий

      Ограничения

      Действия в области диверсификации

      Цели Ресурсы

      Окружающая среда

      Готовность к диверсификации

      Цели

      Окружающая среда

      Ресурсы

      Готовность к диверсификации

      Окружающая среда Ресурсы

      Цели

      Остается на прежних позициях

      Диверсификация | Экономические термины

      ДИВЕРСИФИКАЦИЯ экономической деятельности (от лат. diversus — разный и facere — делать) — расширение активности крупных фирм, объединений, предприятий и целых отраслей за рамки основного бизнеса, под которым понимается производство товаров и услуг, имеющих максимальные доли в чистом объеме продаж по сравнению с другими видами выпускаемой продукции. Диверсификация — важнейшая составная часть структуры современных рыночных экономик, оказывающая существенное воздействие на систему разделения труда, конкуренцию и эффективность производства. Границы диверсификации весьма подвижны. Чем больше направлений деятельности у предприятия, тем выше уровень диверсификации. Диверсификация означает как корректировку основной деятельности фирмы, так и существенную переориентацию ее стратегии. В экономической литературе первое обозначается как относительная (узкоспекторная) диверсификация, второе — как безотносительная (широкоспекторная), т. е. не связанная с основным производством. Уровень диверсификации измеряется двояко: идентификацией числа отраслей или номенклатуры товаров и услуг, охватываемых деятельностью фирмы, а также определением пропорции основного и диверсифицированного производства. Диверсификация стимулируется стремлением фирм в условиях конкуренции упрочить свое положение на рынке, своевременно отреагировать на изменение конъюнктуры экономической, обеспечить эффективность своей деятельности. В результате диверсификация фирмы приобретают многоотраслевой характер, при этом они проникают прежде всего в новые наукоемкие отрасли, перестраивают традиционные производства на современном технологическом и организационном уровнях. Особое внимание обращается на привлечение и использование высококвалифицированного персонала. Объективные возможности возникновения диверсификации различны. Одна из них представляет собой побочный продукт деятельности фирмы. Имея высокий уровень НИОКР, верно выбранную стратегию развития, хорошо зная ситуацию на рынке, предприятие намечает новые направления производственной экспансии и резервы их реализации. Диверсификация может быть обусловлена также реакцией фирмы на обстоятельства, несущие угрозу ее благополучию, например падение спроса на выпускаемые товары и услуги. Решение о диверсификации диктуется также стремлением менеджмента к оптимизации структуры и размеров производства. Риск, связанный с производством новых товаров и услуг, а также ограниченность управленческих, финансовых, коммерческих и других ресурсов нередко подталкивают предприятия к слияниям и поглощениям. Большинство из слияний носит конгломератный характер. Под влиянием диверсификации структура фирм меняется: из специализированных они превращаются в многоотраслевые комплексы — конгломераты, составные части которых не имеют между собой функциональных связей. В таких структурах ответственность за принятие решений, а значит, за обеспечение прибыльности делегируется на места. Высшее управление освобождается от текущего планирования и других оперативных функций, сосредоточиваясь на распределении фондов между отдельными подразделениями, реализации вопросов общей стратегии. Диверсификация посредством слияний считается выгодным мероприятием, поскольку включает приобретение материальных ресурсов и каналов реализации, а также менеджмента и подготовленного персонала. И все это без предварительной конкурентной борьбы за долю рынка. Влияние диверсификации на конкурентоспособность и производительность противоречиво. На первый взгляд создание крупной, неспециализированной фирмы может иметь отрицательное влияние на оба этих параметра. Но надо принять во внимание то обстоятельство, что диверсифицированные фирмы в состоянии преодолевать многие барьеры на пути вхождения в рынок и тем самым снижать концентрацию на отдельных рынках и стимулировать конкуренцию. Крупная фирма способна более интенсивно вести научно-исследовательские и опытные работы, что выгодно для народного хозяйства в целом.

      Словарь экономических терминов

      * Термины и понятия располагаются в алфавитном порядке

      Диверсификация производства на предприятиях химической отрасли (стр. 2 из 7)

      — стабильность – задействование производственного баланса в циклическом производстве;

      — производственная утилизация ресурсов;

      — адаптация к изменению потребностей покупателя;

      — рост.

      Таковы основные причины диверсификации, они вызваны необходимостью повысить эффективность деятельности предприятия не только в данный момент времени или в ближайшем будущем, но и на длительную перспективу, т. е. связаны с принятием стратегических решений.

      И. Ансофф выделяет следующие причины диверсификации производства[6].

      1. Фирмы диверсифицируются, когда они не могут достичь поставленных целей в рамках имеющегося бизнес-портфеля. Если говорить о ближайших целях и долгосрочной рентабельности, причинами диверсификации могут стать насыщенность рынка, общее уменьшение спроса, конкуренция или устаревание продуктов фирмы. Обычные симптомы этого – уменьшение нормы возврата инвестиций, «высыхание» потока новых возможностей.

      Если говорить о гибкости, причиной диверсификации может быть непропорционально большая часть объема продаж, приходящаяся на одного покупателя, узкий рынок или ограниченная технологическая база, появление новых технологий.

      2.Даже если компания имеет привлекательные возможности для расширения производства, успешно движется к поставленным целям, она может принять решение о диверсификации, если сумма остающейся у нее прибыли недостаточна для выполнения планов по расширению текущей деятельности.

      3.Даже если достигаются текущие цели, компания может принять решение о диверсификации в случае, если это позволяет ей получать большую прибыль, нежели простое расширение производства. Такая ситуация может быть в случаях:

      — когда возможности диверсификации настолько привлекательны, что покрывают неизбежный в таких случаях малый синергизм;

      — когда отдел исследований и разработок разработал перспективные новые продукты;

      — когда руководство не придает особого значения синергизму и, следовательно, синергетические преимущества, которыми обладает расширение перед диверсификацией, не существенны. Это особенно характерно для конгломератов.

      4.Компании нередко страдают синдромом «хорошо там, где нас нет». Не обладая достаточно надежной информацией об альтернативах диверсификации, такие компании вместо тщательного сравнения возможностей переходят к немедленным практическим действиям. Гораздо более дешевой и оправданной является заблаговременная покупка надежной информации.

      Однако нам представляется, что, несмотря на бесспорность приведенных выводов, основы причин диверсификации производства более сложны и многообразны. На наш взгляд, движущими мотивами диверсификации производства выступают три рассмотренных фактора: цели высшего руководства предприятия, динамика деловой внешней среды и ресурсные возможности предприятия (фирмы). Данные факторы определяют три критерия диверсификации – критерий привлекательности, критерий «затраты на вхождение» и критерий дополнительных выгод.

      Отрасли, которые выбираются для осуществления диверсификации, должны быть привлекательными с точки зрения их структуры или должны быть потенциально способны обеспечить такую привлекательность. Часто компании игнорируют критерий привлекательности из-за слишком высокого барьера входа. Пока наилучшее соответствие структуры не обеспечит конкурентного преимущества, диверсификация не приведет к высоким прибылям. Так, нефтяные компании пытались внедрить диверсификацию, связанную с покупкой химических предприятий, однако недостатки структуры в химической отрасли превзошли преимущества от вертикальной интеграции и удачных технологических решений.

      Критерий «затраты на вхождение» означает, что затраты на вхождение в новую отрасль не должны быть такими высокими, чтобы «обескровить» предприятие, подорвать его ликвидность и поставить под сомнение устойчивость потенциала предприятия.

      Критерий дополнительных выгод означает, что вхождение в новую сферу бизнеса обеспечивает увеличение стабильности функционирования предприятия, т. е. увеличивает его приспосабливаемость к изменениям внешней деловой окружающей среды. Это означает, что новый вид деятельности должен обеспечить определенный потенциал для поддержания конкурентного преимущества в текущих сферах бизнеса предприятия.

      При рассмотрении проблемы диверсификации следует выделить два вида диверсификации[7]:

      — косвенная, при которой общие факторы ограничены финансами и управлением коммерческими предприятиями. Ситуация характерна для инвестиционных компаний и промышленных холдинговых групп;

      — прямая, когда существуют дополнительные общие факторы, такие как технологическое ноу-хау, маркетинговые или экспертные услуги.

      На основе такого деления можно выделить три процесса (мотива) диверсификации.

      — Замена – этот процесс используется для имеющейся комбинации продукт–рынок, которая утратила свою жизнеспособность в силу либо «морального» износа, либо жесткой конкуренции.

      — Дополнение – данный процесс целесообразно применять для существующей комбинации продукт–рынок, которая достигла стадии зрелости и насыщения, когда рост потенциала не оправдывает применения допустимых средств и ресурсов.

      — Страхование – этот процесс может использоваться для преодоления условий спада либо возможного перенасыщения рынка. Он осуществляется преимущественно путем распределения инвестиций и величины риска на все сферы производства.

      В литературе также выделяют следующие три типа диверсификации.

      1.Вертикальная диверсификация, характеризующаяся поглощением поставщиков и потребителей (включая систему торговли). Преимуществом данной формы диверсификации является контроль над всей цепочкой производства – от сырья до готового продукта. Чаще всего вертикальная диверсификация связана с переработкой какого-либо основополагающего ресурса (например, нефти).

      2.Горизонтальная диверсификация, характеризующаяся осуществлением своего развития за счет поглощения системы продукт/рынок внутри своей отрасли или смежных отраслей. Например, в условиях конверсии производства предприятия военно-промышленного комплекса достаточно легко и устойчиво могут войти на соответствующий рынок гражданской продукции.

      3.Побочная или конгломеративная диверсификация, характеризующаяся проникновением предприятия в другие отрасли безотносительно его технологической и сбытовой связности. Она предполагает приобретение принципиально новых для данного предприятия производств, обеспечивающих быстрый рост и получение большой прибыли. Побочная диверсификация может привести как к повышению стабильности функционирования предприятия, так и к возможности больших финансовых потерь в случае неудачи. Для успешной деятельности здесь требуется аккумуляция финансовых ресурсов, наличие независимых схем управления, а общая стратегия может касаться только финансовой политики.

      1.2 Виды стратегий диверсификации производства

      Стратегия развития процессов диверсификации предполагает разработку долгосрочных комплексных мер по ее обеспечению с разграничением и взаимоувязкой данной стратегии на различных уровнях деятельности хозяйствующих субъектов. На мега- и макроуровнях стратегия развития диверсификации осуществляется как отдельными, в основном крупными, хозяйствующими субъектами, их объединениями, так и по инициативе государства и под его контролем.

      Важной теоретической и практической проблемой являются стратегии диверсификации хозяйственных систем на микроуровне. Изучению и исследованию стратегий диверсификации микрохозяйственных систем посвящено множество научных работ и исследований. Причем разные авторы по-своему рассматривают данные стратегии.

      Р.Леман делает вывод о том, что в основу разработки диверсификационной политики, а значит, и диверсификационной стратегии, должен быть положен принцип ключевой компетенции, согласно которому фирме необходимо расширять свою деятельность на те отрасли, где она может в наибольшей мере применить и реализовать опыт и знания, накопленные и полученные в основном и ключевом бизнесе. Так, ОАО «Нижнекамскнефтехим» успешно и последовательно расширяло и использовало свою ключевую компетенцию в области химической и нефтехимической промышленности, в результате чего оно производит и является крупнейшим российским и европейским поставщиком всего спектра продукции данной отрасли[8].

      Г.Немченко выделяет два направления микродиверсификации. При первой стратегии диверсификация осуществляется на базе основного вида деятельности, под которым понимается деятельность, положенная в основу создания фирмы. При второй стратегии диверсификация необязательно связана с главным производством. Причем, по мнению данного автора, выбор того или иного варианта стратегии зависит от финансового состояния предприятия и возможных дальнейших направлений развития. Развитие предприятия по мере накопления средств и исчерпания возможностей роста в традиционной области происходит от связанной к автономной[9].

      М.Паскье, ставя во главу угла вопрос об эффективности, делит предприятия на две категории: специализированные предприятия, принимающие решение о диверсификации, и уже диверсифицированные[10]. В зависимости от того, к какой группе относится предприятие, для него будут разные диверсификационные стратегии. В основу разработки первой группы диверсификационных стратегий должна быть положена проверка двух гипотез: оказывает ли диверсификация положительное воздействие на экономическое и финансовое положение предприятия; выбор направления диверсификации. М.Паскье выделяет вертикальную интеграцию, диверсификацию на базе существующих видов деятельности, конгломеративную диверсификацию. При этом наиболее удачной оказывалась связанная диверсификация. М.Паскье на основании обобщения большого эмпирического материала делает вывод, что стратегии диверсификации претерпели эволюцию целей: от роста предприятий, снижения риска и внутрифирменного распределения капитала к достижению синергетического эффекта различных видов деятельности, повышению конкурентоспособности.

      Диверсификация фирм: горизонтальная и вертикальная

      Прочитав эту статью, вы узнаете о горизонтальной и вертикальной диверсификации фирм.

      Горизонтальная диверсификация фирм :

      Это означает добавление параллельных продуктов или услуг к существующей линейке продуктов / услуг. Существующий технический, маркетинговый и финансовый опыт применяется также к новым продуктам.

      Горизонтальная диверсификация может принимать следующие формы:

      1.Концентрическая диверсификация:

      Это форма горизонтальной диверсификации, когда компании:

      (a) Добавляют новые продукты к существующим продуктам для обслуживания аналогичных клиентов на аналогичных рынках через ту же систему распределения. Это известно как концентрическая диверсификация, связанная с рынком. Если компания, продающая продукты питания, начнет продавать кухонные принадлежности, она будет обслуживать аналогичных клиентов на аналогичных рынках.

      (b) Добавляйте новые продукты к существующим, используя аналогичную технологию.Это известно как концентрическая диверсификация, связанная с технологиями. Если компания, продающая телевизоры, добавит музыкальные системы и стиральные машины, это, как говорят, приведет к концентрической диверсификации, связанной с технологиями; однако это также связано с рыночной диверсификацией, поскольку одни и те же потребители могут покупать эти продукты.

      Таким образом, добавление новых продуктов, рынков или технологий, связанных (аналогичных) к существующим продуктам / рынкам / технологиям, известно как концентрическая диверсификация.

      Причины концентрической диверсификации:

      Компании предпочитают концентрическую диверсификацию по следующим причинам:

      1.Снижение продаж одного продукта может быть компенсировано увеличением продаж другого. Таким образом, уменьшается влияние циклических колебаний.

      2. Увеличивает денежные потоки и прибыль.

      3. Повышает управленческий опыт и эффективность по мере того, как компании выходят в новые области.

      4. Использует излишки в новых прибыльных областях. Прибыль, которую нельзя реинвестировать в тот же бизнес, можно инвестировать в продукты, обеспечивающие более высокую отдачу.

      2. Диверсификация конгломератов:

      В то время как «связанный» подход к диверсификации — это концентрическая диверсификация, «несвязанный» подход — это диверсификация конгломератов.Это означает добавление непохожих продуктов или услуг к существующим. Это диверсификация за счет новых продуктов, новых рынков, новых технологий или новых рыночных функций, не связанных с существующим бизнесом. Индустрия Tata последовала за диверсификацией конгломератов путем диверсификации в несвязанные области, такие как автомобили, черная металлургия, телекоммуникации, расходные материалы (соль) и т. Д.

      Причины диверсификации конгломератов:

      Компании предпочитают диверсификацию конгломератов по следующим причинам:

      1.Чтобы расти быстрее, чем это может быть достигнуто за счет расширения или агрегации.

      2. Выход на международные рынки.

      3. Повышать управленческий потенциал.

      4. Воспользоваться преимуществами старших и опытных руководителей, которые могут начать новые прибыльные предприятия.

      5. Оптимизировать использование имеющихся ресурсов.

      6. Повышение прибыльности и рыночной стоимости фирмы.

      Вертикальная диверсификация (интеграция) фирм :

      Вертикальная диверсификация также известна как вертикальная интеграция.В рамках этой стратегии роста компания расширяет свой бизнес в прямом или обратном направлении. Фирмы добавляют новые продукты (или услуги) в дополнение к существующим. Если компания производит искусственный шелк и текстиль, она растет за счет вертикальной диверсификации.

      Когда фирма преобразует вводимые ресурсы в выпуск, преобразование происходит в несколько этапов, например, покупка сырья, производственные процессы, сборка, распределение и продажа. Вертикальная диверсификация определяет, выполнять ли все эти функции или некоторые из них. Это объединение двух или более фирм, производящих товары, которые находятся на последовательных стадиях производства.

      Существует две формы вертикальной интеграции:

      1. Обратная интеграция:

      Это форма вертикальной интеграции, при которой фирмы объединяются в обратном направлении для производства ресурсов или сырья. Вместо того, чтобы покупать ресурсы извне, фирмы производят собственные ресурсы. Если сахарным заводам принадлежат фермы по выращиванию сахарного тростника, они, как говорят, диверсифицировались за счет обратной интеграции.Это помогает снизить отпускную цену и увеличивает оборот и прибыль.

      Достоинства:

      Обратная интеграция имеет следующие достоинства:

      (a) If предлагает фирмам регулярные поставки ресурсов.

      (b) Он ускоряет процесс трансформации и обеспечивает адекватное и регулярное предложение продукции на рынке.

      (c) Фирмы осуществляют контроль качества исходных материалов.

      (d) Обеспечивает более эффективное использование производственных мощностей, что приводит к снижению стоимости производства. Это увеличивает доходность фирм.

      (e) Повышает конкурентоспособность фирм по сравнению с их бывшими поставщиками ресурсов.

      Ограничения:

      Обратная интеграция страдает следующими ограничениями:

      (a) Требуется огромный капитал для покупки машин для производства ресурсов.

      (b) Фирмы теряют возможность покупать ресурсы по более низкой цене у поставщиков, которые продают их в больших масштабах.

      (c) Если компании инвестируют в машины, которые поставляют им ресурсы, это может потребовать совершенствования технологий.Задержка в обновлении технологий приведет к неэффективным или отложенным результатам.

      (d) Обновление технологии также требует огромных капиталовложений. Это может привести к увеличению цен на продукцию.

      (e) Быстро меняющиеся условия окружающей среды не поддерживают обратную интеграцию, поскольку постоянные изменения спроса на выходы требуют постоянных изменений входов.

      2. Прямая интеграция:

      «Прямая интеграция — это тип стратегии диверсификации, который включает в себя вхождение фирмы в бизнес по завершению, распределению или продаже некоторых из ее текущих результатов. Это относится к «действиям, изменяющим характер распределения продукции фирмы (по направлению к конечным пользователям)».

      Это предполагает вход фирм в торговые точки для поддержания прямого контакта с потребителями. Вместо того, чтобы продавать через посредников, фирмы, которые диверсифицируются за счет прямой интеграции, поддерживают свои собственные точки продаж. Bombay Dyeing, DCM и др. Имеют собственные торговые точки. Это позволяет им сохранять контроль над каналом распространения.

      Преимущества:

      Прямая интеграция дает следующие преимущества:

      (a) Она позволяет фирмам контролировать цены на выпускаемую продукцию посредством контроля над каналами распределения.

      (b) Контроль над ценами помогает поддерживать конкурентоспособность.

      (c) Потребители, заботящиеся о качестве, предпочитают продажи через собственные розничные точки.

      (d) Фирмы получают обратную связь от потребителей, которая помогает улучшить качество продукции.

      (e) Устранение посредников снижает стоимость и цену продуктов. Это расширяет рыночную базу фирм и увеличивает их прибыльность.

      Ограничения:

      Прямая интеграция имеет следующие ограничения:

      1.Фирмам нелегко продавать товары через собственные торговые точки в быстро меняющихся условиях окружающей среды. Лучше продавать через каналы сбыта, которые специализируются на дистрибьюторском бизнесе.

      2. Содержание собственных торговых точек обходится фирмам дорого. Если устранение каналов сбыта снижает цену, поддержание торговых точек сводит на нет этот эффект. Следовательно, необходимо провести анализ затрат и выгод, прежде чем фирмы решат диверсифицировать свою деятельность посредством прямой интеграции.

      3.Для фирм, производящих несколько продуктов, могут возникнуть проблемы с координацией нескольких торговых точек.

      Диверсификация продукции: цели и формы | Ассортимент продуктов

      В этой статье мы обсудим: — 1. Значение диверсификации продукта 2. Цели диверсификации продукта 3. Формы 4. Факторы, его мотивирующие.

      Значение диверсификации продукта:

      Термин «диверсификация продукта» иногда называют «дифференциацией продукта».Диверсификация продуктов — это часть решений по продуктовой линейке ». Слово диверсификация означает, что будет добавлено что-то новое.

      Это может относиться к новой компании, новой технологии, новому рынку или новому продукту. Таким образом, диверсификация продукта означает добавление нового продукта (а не изменения качества одного и того же продукта) к существующей линейке продуктов или смеси.

      Важно отметить, что осознанная и преднамеренная диверсификация продукции, будь то в форме поиска новых приложений для производственных мощностей и технологических ноу-хау фирмы, с одной стороны, или, в качестве альтернативы, использования знаний фирмы о рынке, который даже если выходить за рамки ассортимента продукции, это вопрос решения высшего руководства.

      Например, производство и продажа швейных машин в дополнение к электрическим вентиляторам, производимым фирмой, является случаем диверсификации продукции.

      Цели диверсификации продукции:

      По словам профессора Эндрюса, различные цели диверсификации продукции заключаются в следующем:

      1. Обеспечение стабильности доходов и организации фирмы.

      2. Достичь эффективности использования ресурсов фирмы — человеческих, физических и финансовых.

      3. Для увеличения продаж основных продуктов и использования стоимости установленной торговой марки.

      4. Увеличивать прибыль за счет предложения различных видов продукции.

      5. Удовлетворять потребности и удобство разнообразных розничных продавцов.

      6. Выгодно использовать маркетинговые возможности.

      Формы диверсификации продукции:

      Есть несколько шрифтов или указаний, которым компания может следовать для диверсификации. Они показаны в таблице ниже. По сути, фирмы могут диверсифицироваться концентрическим образом — близко к существующим линейкам продуктов / услуг — или совершенно иначе, чем существующие продуктовые линейки, с точки зрения маркетинга и / или технологий (диверсификация конгломератов).

      Таким образом, мы обнаруживаем три различных формы диверсификации продукции;

      (i) Диверсификация в родственную продуктовую линейку,

      (ii) Диверсификацию в несвязанную продуктовую линейку и

      (iii) Замена продукта.

      Разработка и маркетинг «продуктов питания» в дополнение к существующему «бизнесу по производству моющих средств», осуществляемому Hindustan Lever Limited, является примером диверсификации в рамках соответствующей линейки продуктов.Это своего рода концентрическая диверсификация, направленная на обслуживание аналогичных клиентов на аналогичных рынках. Это называется горизонтальной диверсификацией продуктов.

      Разработка и маркетинг различных продуктов, таких как часы, тракторы, лампочки, печатные машины и т. Д., Компанией Hindustan Machine Tools limited является примером диверсификации в не связанные друг с другом производственные линии. Это своего рода диверсификация конгломерата по отношению к рынку.

      Разработка и маркетинг совершенно нового продукта в качестве дополнения к продуктовой линейке с целью замены определенного продукта той же продуктовой линейки называется заменой продукта.Эта форма диверсификации продуктов иногда используется фирмой в качестве меры защиты от риска вымирания одного из своих продуктов.

      Факторы, стимулирующие диверсификацию продукции:

      Диверсификация продукции подчеркивается наличием следующих основных факторов:

      1. Развитие науки и технологий открывает возможности для новых продуктов и вызывает устаревание старых и существующих продуктов . Деловые фирмы, обладающие сильной технологической базой и высокой репутацией в этой области, стремятся к выпуску новой линейки продуктов, применяя современные технологические методы.

      2. Эффективное руководство фирмы всегда находится в поиске новых дел. Они считают, что диверсификация продуктов поможет им избежать опасностей чрезмерной специализации.

      Они думают, что разработка и маркетинг новых продуктов, связанных или не связанных с существующей линейкой продуктов, приведет к росту и стабильности фирмы. Они рассматривают диверсификацию как способ превратить внутренние центры затрат в источники дохода.

      3. Промышленная и экономическая политика правительства побуждает фирмы вкладывать средства в свои исследования и разработки, что приводит к созданию новых продуктов в качестве основы для диверсификации.

      4. Ощущение, что экономика (или рынок), в которой работает фирма, слишком мала и ограничена для роста, может побудить фирму проводить политику диверсификации продукции.

      5. Технологии, исследования и разработки фирмы производят продукты и побочные продукты, которые кажутся выдающимися.

      6. Влияние социальных изменений и развития на поведение, спрос, моду и стиль потребителей побуждает фирму к диверсификации продукции.

      Определение диверсифицированной компании

      Что такое диверсифицированная компания?

      Диверсифицированная компания — это компания, которая имеет несколько не связанных между собой предприятий или продуктов.Несвязанные предприятия — это те, которые:

      • Требуются уникальные управленческие навыки
      • Иметь разных конечных клиентов
      • Производить разные продукты или предоставлять разные услуги

      Одним из преимуществ диверсифицированной компании является то, что она защищает бизнес от резких колебаний в каком-либо одном секторе промышленности. Однако эта модель также с меньшей вероятностью позволит акционерам получить значительные прибыли или убытки, поскольку она не сосредоточена исключительно на одном бизнесе.

      Лучшие управленческие команды могут уравновесить заманчивые желания диверсификации бизнеса с практическими проблемами роста и проблемами, которые он несет с собой.

      Как работает диверсифицированная компания

      Компании могут стать диверсифицированными за счет самостоятельного открытия новых предприятий путем слияния с другой компанией или приобретения компании, работающей в другой сфере или секторе услуг. Одна из проблем, с которыми сталкиваются диверсифицированные компании, — это необходимость сохранять сильную стратегическую направленность на получение солидной финансовой прибыли для акционеров вместо снижения стоимости компании из-за непродуманных приобретений или расширений.

      Конгломераты

      Одной из распространенных форм диверсифицированной компании является конгломерат. Конгломераты — это крупные компании, состоящие из независимых организаций, работающих в различных отраслях. Многие конгломераты являются транснациональными и многоотраслевыми корпорациями.

      Все дочерние предприятия конгломерата работают независимо от других бизнес-подразделений, но руководство дочерних предприятий подчиняется высшему руководству материнской компании.

      Участие во множестве различных предприятий помогает материнской компании конгломерата снизить риски, связанные с пребыванием на едином рынке. Это также помогает родителям снизить затраты и использовать меньше ресурсов. Но бывают случаи, когда компания становится слишком большой и теряет эффективность. Чтобы справиться с этим, конгломерат может продать свои активы.

      Ключевые выводы

      • Диверсифицированная компания владеет или работает в нескольких несвязанных сегментах бизнеса.
      • Компании могут стать диверсифицированными за счет самостоятельного открытия новых предприятий путем слияния с другой компанией или приобретения компании, работающей в другой сфере или секторе услуг.
      • Конгломераты — одна из распространенных форм диверсифицированной компании.
      • Диверсифицированные компании имеют свои собственные преимущества и ограничения.

      Практика диверсифицированных компаний

      Некоторые из исторически наиболее известных диверсифицированных компаний — это General Electric, 3M, Sara Lee и Motorola. Европейские диверсифицированные компании включают Siemens и Bayer, в то время как диверсифицированные азиатские компании включают Hitachi, Toshiba и Sanyo Electric.

      Общая идея «диверсификации» заключается в распределении или плавном распределении концентрации финансовых, операционных или географических рисков.Финансовые рынки обычно сосредоточены на двух источниках риска: уникальном или специфическом для фирмы риске и другом, системном или рыночном риске. Согласно теории рынка капитала, вознаграждается только рыночный риск, потому что рациональный инвестор всегда имеет возможность диверсифицироваться, тем самым устраняя уникальный или идиосинкразический риск.

      Зная, что инвесторы различают капитальные затраты в зависимости от профиля риска и доходности, компании часто используют стратегию диверсификации изнутри. Критики могут указать на компании, которые растут ради роста под видом диверсификации.Крупные компании обычно платят руководителям больше, пользуются большим спросом в прессе и могут стать жертвой укоренения и статус-кво. Принимая во внимание, что один наблюдатель может увидеть диверсификацию; другой может увидеть вздутие живота.

      Стратегия диверсификации | Encyclopedia.com

      Стратегии диверсификации используются для расширения деятельности фирм путем добавления рынков, продуктов, услуг или этапов производства к существующему бизнесу. Цель диверсификации — позволить компании войти в направления бизнеса, отличные от текущих операций.Когда новое предприятие стратегически связано с существующими направлениями бизнеса, это называется концентрической диверсификацией. Диверсификация конгломерата происходит, когда нет общей линии стратегического соответствия или отношений между новым и старым направлениями бизнеса; новый и старый бизнес не связаны.

      ДИВЕРСИФИКАЦИЯ В КОНТЕКСТЕ СТРАТЕГИЙ РОСТА

      Диверсификация — это форма стратегии роста. Стратегии роста предполагают значительное увеличение показателей производительности (обычно продаж или доли рынка) за пределы прошлых показателей.Многие организации придерживаются одного или нескольких типов стратегий роста. Одна из основных причин — это мнение многих инвесторов и руководителей, что «чем больше, тем лучше». Рост продаж часто используется как мера производительности. Даже если прибыль остается стабильной или снижается, рост продаж удовлетворяет многих людей. Часто делается предположение, что если продажи увеличатся, в конечном итоге последует прибыль.

      Вознаграждение менеджеров обычно выше, когда фирма придерживается стратегии роста. Менеджерам часто выплачивают комиссию в зависимости от продаж.Чем выше уровень продаж, тем больше полученная компенсация. Признание и власть также достаются менеджерам растущих компаний. Их чаще приглашают выступить перед профессиональными группами, и их чаще интервьюируют и пишут в прессе, чем менеджеров компаний с более высокими показателями доходности, но более медленными темпами роста. Таким образом, растущие компании также становятся более известными и могут лучше привлекать менеджеров по качеству.

      Рост может также повысить эффективность организации.Более крупные компании имеют ряд преимуществ перед более мелкими фирмами, работающими на более ограниченных рынках.

      1. Большой размер или большая доля рынка могут привести к экономии за счет масштаба. Синергия маркетинга или производства может быть результатом более эффективного использования телефонных звонков, сокращения времени в пути, сокращения времени переналадки и увеличения производственных циклов.
      2. Эффекты кривой обучения и опыта могут привести к снижению затрат по мере того, как фирма приобретает опыт в производстве и распространении своего продукта или услуги.Опыт и большой размер также могут привести к улучшению компоновки, повышению эффективности труда, изменению дизайна продуктов или производственных процессов или увеличению количества и квалификации кадровых отделов (например, маркетинговых исследований или исследований и разработок).
      3. Более низкие средние удельные затраты могут быть результатом способности фирмы распределять административные расходы и другие накладные расходы на более крупный единичный объем. Чем более капиталоемким является бизнес, тем важнее становится его способность распределять затраты по большому объему.
      4. Улучшение связи с другими этапами производства также может быть результатом большого размера. Более тесные связи с поставщиками могут быть достигнуты с помощью крупных заказов, которые могут привести к снижению затрат (оптовые скидки), улучшенной доставке или изготовлению изделий на заказ, которые были бы недоступны для небольших операций. Связь с каналами сбыта может снизить затраты за счет лучшего расположения складов, более эффективной рекламы и эффективности доставки. Размер организации по сравнению с ее клиентами или поставщиками влияет на ее позицию на переговорах и ее способность влиять на цены и предоставляемые услуги.
      5. Обмен информацией между подразделениями большой фирмы позволяет применять знания, полученные в одном бизнес-подразделении, для решения проблем, возникающих в другом подразделении. Особенно для компаний, сильно полагающихся на технологии, сокращение затрат на НИОКР и времени, необходимого для разработки новой технологии, может дать более крупным фирмам преимущество перед более мелкими специализированными фирмами. Чем более схожи действия среди единиц, тем легче становится передача информации.
      6. Крупные фирмы могут воспользоваться географическими различиями.Различия в ставках заработной платы, налогах, затратах на электроэнергию, стоимости доставки и фрахта, а также торговые ограничения влияют на издержки бизнеса, особенно в случае транснациональных компаний. Крупная фирма иногда может снизить стоимость своего бизнеса, разместив несколько заводов в местах с наименьшими затратами. Более мелкие фирмы, располагающие только одним местом, должны действовать в рамках своих сильных и слабых сторон.

      КОНЦЕНТРИЧЕСКАЯ ДИВЕРСИФИКАЦИЯ

      Концентрическая диверсификация происходит, когда фирма добавляет родственные продукты или рынки.Например, заявка Microsoft на Yahoo! можно рассматривать как попытку концентрической диверсификации. Целью такой диверсификации является достижение стратегической совместимости, которая позволяет организации достичь синергии

      . По сути, синергизм — это способность двух или более частей организации совместно достичь большей общей эффективности, чем было бы, если бы усилия независимых частей были суммированы. Синергия может быть достигнута путем объединения фирм с дополнительными маркетинговыми, финансовыми, операционными или управленческими усилиями.Пивоварни смогли добиться синергии в маркетинге за счет национальной рекламы и распространения. Объединив несколько региональных пивоваренных заводов в национальную сеть, производители пива смогли произвести и продать больше пива, чем независимые региональные пивоварни.

      Финансовая синергия может быть получена путем объединения фирмы с сильными финансовыми ресурсами, но ограниченными возможностями роста, с компанией, имеющей большой рыночный потенциал, но слабыми финансовыми ресурсами. Например, компании, обремененные долгами, могут стремиться приобретать фирмы, которые относительно свободны от долгов, чтобы увеличить кредитоспособность фирмы, использующей заемные средства.Точно так же фирмы иногда пытаются стабилизировать прибыль за счет диверсификации в бизнес с различными сезонными или циклическими моделями продаж.

      Стратегическое соответствие операционной деятельности может привести к синергии за счет объединения операционных единиц для повышения общей эффективности. Объединение двух блоков таким образом, чтобы исключить дублирующее оборудование или исследования и разработки, повысит общую эффективность. Оптовые скидки за счет комбинированного заказа были бы еще одним возможным способом достижения операционной синергии.Еще один способ повышения эффективности — это диверсификация в области, где можно использовать побочные продукты существующих производств. Например, пивоваренные заводы смогли превратить зерно, побочный продукт процесса ферментации, в корм для скота.

      Управленческая синергия может быть достигнута, если управленческий опыт и знания применяются в различных ситуациях. Возможно, опыт менеджера в работе с профсоюзами в одной компании может быть применен к проблемам управления трудовыми ресурсами в другой компании.Однако следует проявлять осторожность, предполагая, что управленческий опыт универсален. Ситуации, которые кажутся похожими, могут потребовать существенно разных стратегий управления. Столкновения личностей и другие ситуационные различия могут затруднить достижение синергии в управлении. Хотя управленческие навыки и опыт могут быть переданы, отдельные менеджеры могут быть не в состоянии осуществить передачу эффективно.

      ДИВЕРСИФИКАЦИЯ КОНГЛОМЕРАТА

      Диверсификация конгломерата происходит, когда фирма диверсифицируется в областях, не связанных с ее текущим направлением деятельности.Синергия может быть результатом применения управленческого опыта или финансовых ресурсов, но основная цель диверсификации конгломерата — повышение прибыльности фирмы-покупателя. При этом мало внимания уделяется достижению синергии маркетинга или производства с диверсификацией конгломератов.

      Одной из наиболее распространенных причин для реализации стратегии роста конгломерата является ограниченность возможностей в текущем направлении деятельности фирмы. Поиск привлекательной возможности для инвестиций требует от фирмы рассмотрения альтернатив в других видах бизнеса.Продукция, рынки и технологии производства пивоварни сильно отличались от тех, что требовались для производства сигарет.

      Фирмы могут также использовать стратегию диверсификации конгломерата как средство увеличения темпов роста фирмы. Как уже говорилось ранее, рост продаж может сделать компанию более привлекательной для инвесторов. Рост может также повысить власть и престиж руководителей фирмы. Рост конгломерата может быть эффективным, если в новой области возможности роста больше, чем в существующей сфере деятельности.

      Вероятно, самым большим недостатком стратегии диверсификации конгломерата является рост административных проблем, связанных с управлением несвязанными предприятиями. Менеджеры из разных подразделений могут иметь разный опыт и не могут эффективно работать вместе. Конкуренция между стратегическими бизнес-единицами за ресурсы может повлечь за собой перевод ресурсов из одного подразделения в другое. Такой шаг может вызвать соперничество и административные проблемы между подразделениями.

      Также следует проявлять осторожность при входе в компании с кажущимися многообещающими возможностями, особенно если руководству не хватает опыта или навыков в новом направлении бизнеса.Без определенных знаний о новой отрасли фирма может быть не в состоянии точно оценить потенциал отрасли. Даже если новый бизнес поначалу будет успешным, со временем возникнут проблемы. Руководителям конгломерата в какой-то момент придется подключиться к работе нового предприятия. Без соответствующего опыта или навыков (управленческой синергии) новый бизнес может стать плохо работающим.

      Без какой-либо стратегической подгонки совокупная производительность отдельных единиц, вероятно, не превысит производительности единиц, работающих независимо.Фактически, совокупная производительность может ухудшиться из-за контроля, установленного родительским конгломератом на отдельные единицы. Принятие решений может замедлиться из-за более длительных периодов проверки и сложных систем отчетности.

      ДИВЕРСИФИКАЦИЯ: РАСТИТЬ ИЛИ ПОКУПАТЬ?

      Усилия по диверсификации могут быть внутренними или внешними. Внутренняя диверсификация происходит, когда фирма переходит в другое, но обычно связанное с этим направление бизнеса, развивая новое направление бизнеса. Внутренняя диверсификация часто включает расширение продуктовой или рыночной базы фирмы.Внешняя диверсификация может дать такой же результат; тем не менее, компания входит в новую сферу деятельности, приобретая

      другую компанию или бизнес-единицу. Слияния и поглощения — распространенные формы внешней диверсификации.

      Внутренняя диверсификация. Одной из форм внутренней диверсификации является продвижение существующих продуктов на новые рынки. Фирма может принять решение о расширении своей географической базы за счет включения новых клиентов либо в своей стране, либо на международных рынках.Бизнес также может следовать стратегии внутренней диверсификации, находя новых пользователей для своего текущего продукта. Например, Arm & Hammer продавала свою пищевую соду как дезодорант для холодильника. Наконец, фирмы могут пытаться изменить рынки, увеличивая или уменьшая цены на продукты, чтобы они привлекали потребителей с разным уровнем дохода.

      Другой формой внутренней диверсификации является продвижение новых продуктов на существующих рынках. Как правило, эта стратегия предполагает использование существующих каналов сбыта для вывода на рынок новых продуктов.Розничные торговцы часто меняют продуктовые линейки, чтобы включить в них новые товары, которые имеют хороший рыночный потенциал. Johnson & Johnson добавила линию детских игрушек к существующей линейке товаров для младенцев. Фирмы, производящие фасованные продукты, добавили в существующие продуктовые линейки варианты без соли или с низким содержанием калорий.

      Эффективный способ расширить продуктовую линейку компании — это партнерство с другой компанией. Компании могут воспользоваться преимуществами обеих вышеупомянутых стратегий — продавать существующие продукты на новых рынках и продавать новые продукты на существующих рынках — работая с дополнительной компанией.Существующие клиенты обеих компаний-партнеров с гораздо большей вероятностью купят что-то у компании, которой они уже доверяют, чем у незнакомца, не имеющего опыта работы с их продуктами. У хороших партнеров будут разные потоки доходов, которые будут дополнять друг друга.

      Также возможен рост конгломерата за счет внутренней диверсификации. Эта стратегия повлечет за собой продвижение на новые рынки новых и не связанных продуктов. Эта стратегия является наименее используемой среди стратегий внутренней диверсификации, поскольку является наиболее рискованной.Это требует от компании выхода на новый рынок, где она еще не обосновалась. Фирма также занимается разработкой и внедрением нового продукта. Затраты на исследования и разработки, а также затраты на рекламу, вероятно, будут выше, чем если бы существующие продукты продавались. Фактически, инвестиции и вероятность неудачи намного выше, когда и продукт, и рынок являются новыми.

      Внешняя диверсификация. Внешняя диверсификация происходит, когда фирма выходит за рамки своей текущей деятельности и покупает доступ к новым продуктам или рынкам.Слияния — одна из распространенных форм внешней диверсификации. Слияния происходят, когда две или более фирм объединяют свои операции в одну корпорацию, возможно, с новым названием. Эти фирмы обычно примерно одинакового размера. Одна из целей слияния — достижение управленческой синергии за счет создания более сильной управленческой команды. Это может быть достигнуто при слиянии путем объединения управленческих команд из объединенных фирм.

      Приобретение, вторая форма внешнего роста, происходит, когда приобретенная корпорация теряет свою идентичность.Компания-покупатель поглощает его. Приобретенная компания и ее активы могут быть поглощены существующим бизнес-подразделением или остаться в качестве независимой дочерней компании в материнской компании. Приобретение обычно происходит, когда более крупная фирма покупает более мелкую. Приобретение называется «дружественным», если покупаемая фирма восприимчива к приобретению. (Слияния обычно являются дружественными.) Недружественные слияния или враждебные поглощения происходят, когда руководство фирмы, намеченной для приобретения, сопротивляется покупке.

      ДИВЕРСИФИКАЦИЯ: ВЕРТИКАЛЬНАЯ ИЛИ ГОРИЗОНТАЛЬНАЯ?

      Стратегии диверсификации также можно классифицировать по направлению диверсификации. Вертикальная интеграция возникает, когда фирмы осуществляют операции на разных этапах производства. Участие в различных этапах производства может развиваться внутри компании (внутренняя диверсификация) или путем приобретения другой фирмы (внешняя диверсификация). Горизонтальная интеграция или диверсификация предполагает переход фирмы к работе на той же стадии производства.Вертикальная интеграция обычно связана с существующими операциями и рассматривается как концентрическая диверсификация. Горизонтальная интеграция может быть как концентрической, так и конгломератной формой диверсификации.

      Вертикальная интеграция. Шаги, которые проходит продукт, превращаясь из сырья в готовый продукт, находящийся во владении клиента, составляют различные стадии производства. Когда компания диверсифицируется ближе к источникам сырья на стадиях производства, она следует стратегии обратной вертикальной интеграции.Основным направлением деятельности Avon была продажа косметики «от двери до двери». Avon выбрал обратную форму вертикальной интеграции, начав производство некоторых своих косметических средств. Дальнейшая диверсификация происходит, когда фирмы приближаются к потребителю с точки зрения стадий производства. Levi Strauss & Co., традиционно производящая одежду, диверсифицировала свою деятельность, открывая розничные магазины для сбыта своей текстильной продукции, а не производя ее, и продавая ее другой фирме в розницу.

      Обратная интеграция позволяет диверсифицирующей фирме осуществлять больший контроль над качеством закупаемых материалов. Также может быть предпринята обратная интеграция для обеспечения более надежного источника необходимого сырья. Прямая интеграция позволяет производственной компании гарантировать себе сбыт своей продукции. Прямая интеграция также позволяет фирме больше контролировать, как ее продукты

      продаются и обслуживаются. Кроме того, компания может лучше отличать свои продукты от продуктов конкурентов за счет прямой интеграции.Открывая собственные торговые точки, компания часто может лучше контролировать и обучать персонал, продающий и обслуживающий ее оборудование. Поскольку обслуживание является важной частью многих продуктов, наличие отличного отдела обслуживания может предоставить интегрированной фирме конкурентное преимущество перед фирмами, которые являются исключительно производителями.

      Некоторые фирмы используют стратегии вертикальной интеграции для устранения «прибыли посредника». Фирмы иногда могут эффективно выполнять задачи, выполняемые посредниками (оптовики, розничные торговцы), и получать дополнительную прибыль.Однако посредники получают свой доход, будучи компетентными в предоставлении услуг. Если фирма не будет столь же эффективна в предоставлении этой услуги, она будет иметь меньшую прибыль, чем посредник. Если фирма слишком неэффективна, клиенты могут отказаться работать с ней, что приведет к потере продаж.

      Стратегии вертикальной интеграции имеют один серьезный недостаток. Вертикально интегрированная фирма помещает «все яйца в одну корзину». Если спрос на продукт падает, основные запасы недоступны или продукт-заменитель вытесняет продукт на рынке, доходы всей организации могут пострадать.

      Горизонтальная диверсификация. Горизонтальная интеграция происходит, когда фирма начинает новый бизнес (связанный или несвязанный) на той же стадии производства, что и ее текущая деятельность. Например, продвижение Avon на рынок ювелирных изделий через своих сотрудников по продажам на дому предполагало продвижение новых продуктов через существующие каналы сбыта. Альтернативная форма горизонтальной интеграции, которую также предприняла Avon, — это продажа своей продукции по почте (например, одежда, изделия из пластика) и через розничные магазины (например, товары из пластика).г., Тиффани). В обоих случаях Avon все еще находится на стадии розничного производства.

      СТРАТЕГИЯ ДИВЕРСИФИКАЦИИ И КОМАНДЫ УПРАВЛЕНИЯ

      Как указано в исследовании 2004 года, проведенном Марлином, Ламонтом и Гейгером, обеспечение того, чтобы стратегия диверсификации фирмы хорошо согласовывалась с сильными сторонами ее высшего руководства и учитывала успех этой стратегии. Например, успех слияния может зависеть не только от того, насколько интегрированными станут присоединяющиеся компании, но и от того, насколько хорошо топ-менеджеры подходят для управления этими усилиями.Исследование также предполагает, что разные стратегии диверсификации (концентрическая или конгломератная) требуют различных навыков со стороны топ-менеджеров компании и что эти факторы следует принимать во внимание до присоединения компаний.

      Есть много причин для реализации стратегии диверсификации, но большинство из них связаны с желанием руководства по развитию организации. Компании должны решить, хотят ли они диверсифицироваться, открывая родственные или несвязанные предприятия. Затем они должны решить, хотят ли они расширяться за счет развития нового бизнеса или покупки существующего бизнеса.Наконец, руководство должно решить, на каком этапе производственного процесса они хотят диверсифицировать.

      СМОТРИ ТАКЖЕ Ошибка стратегического планирования; Формулировка стратегии; Реализация стратегии; Стратегия в глобальной окружающей среде

      БИБЛИОГРАФИЯ

      Амит, Рафаэль и Джошуа Ливнат. «Концепция диверсификации конгломератов». Журнал Академии управления 28 (1988): 593–604.

      Блок, Джоэл. «Диверсифицируйте свои потоки доходов». News Blaze, 7 мая 2007 г.Доступно по адресу: http://newsblaze.com/story/20070507053524joel.nb/newsblaze/GROWTHMN/Joel-Block:-Growth-Minute.html.

      Гейл, Дерек. «Пять стратегий развития вашего бизнеса». PCWorld, 30 апреля 2008 г. Доступно по адресу: http://downloads.pcworld.about.com/businesscenter/article/145294/five_strategies_for_growing_your_business.html.

      Homburg, C., H. Krohmer, and J. Workman. «Стратегический консенсус и результативность: роль типа стратегии и рыночной динамики.” Журнал стратегического управления 20 (1999): 339–358.

      Люксенбер, Стан. «Стратегия диверсификации вызывает сомнения». National Real Estate Investor, February 2004.

      Lyon, D.W., and W.J. Ferrier. «Повышение эффективности с помощью инноваций на рынке продуктов: влияние высшего руководства». Журнал управленческих вопросов 14 (2002): 452–469.

      Марлин, Дэн, Брюс Т. Ламонт и Скотт В. Гейгер. «Стратегия диверсификации и соответствие топ-менеджеров.» Journal of Management Issues 16 (2004): 361.

      Мунк, Нина« Как Levi’s разгромила великий американский бренд ». Fortune 12 апреля 1999 г., стр. 83–90.

      Сент-Джон, Карсон и Джеффри Харрисон, «Производственная взаимосвязь, синергия и координация». Журнал стратегического управления 20 (1999): 129–145.

      Стратегии диверсификации — Освоение стратегического менеджмента — 1-е канадское издание

      1. Объясните понятие диверсификации.
      2. Уметь применять три критерия диверсификации.
      3. Различают связанную и несвязанную диверсификацию.

      Фирмы, использующие стратегии диверсификации выходят на совершенно новые отрасли. Если вертикальная интеграция предполагает переход фирмы в новую часть цепочки создания стоимости, в которой она уже находится, диверсификация требует перехода в совершенно новую цепочку создания стоимости. Многие фирмы достигают этого посредством слияния или поглощения, в то время как другие расширяются в новые отрасли без участия другой фирмы.

      Предлагаемый шаг по диверсификации должен пройти три испытания или его следует отклонить (Porter, 1987).

      1. Насколько привлекательна отрасль, в которую компания собирается войти? Если отрасль не обладает сильным потенциалом прибыли, вход в нее может быть очень рискованным.
      2. Сколько будет стоить вход в отрасль? Руководители должны быть уверены, что их фирма сможет окупить понесенные ею расходы для диверсификации. Средний препарат, разработанный крупной фармацевтической компанией и одобренный правительством, стоит от 4 до 11 млрд долларов.
      3. Будет ли лучше новому подразделению и фирме? Если одна из сторон не получит конкурентного преимущества, диверсификации следует избегать. В случае разработки новых лекарств затраты могут никогда не окупиться полностью.

      Связанная диверсификация происходит, когда фирма переходит в новую отрасль, которая имеет важное сходство с существующей отраслью или бизнес-направлениями фирмы (рис. 8.11 «Сладкий аромат успеха: бренды, составляющие империю Лаудера»).Поскольку Google занимается информационным бизнесом, в 2014 году он приобрел Titan Aerospace, производителя беспилотных летательных аппаратов на солнечной энергии, что стало примером соответствующей диверсификации. Некоторые фирмы, занимающиеся соответствующей диверсификацией, стремятся развить и использовать ключевую компетенцию , чтобы добиться большего успеха. Основная компетенция — это набор навыков, который конкурентам сложно имитировать, который может быть использован в различных сферах деятельности и вносит свой вклад в преимущества, которыми пользуются клиенты в каждом бизнесе (Prahalad & Hamel, 1990).Например, Newell Rubbermaid умеет выявлять неэффективные бренды и интегрировать их в свои три бизнес-группы: (1) дом и семья, (2) офисные продукты и (3) инструменты, оборудование и коммерческие продукты.

      Рисунок 8.11: Сладкий аромат успеха: бренды, составляющие империю Лаудера [Описание изображения]

      Honda Motor Company представляет собой хороший пример использования основной компетенции посредством соответствующей диверсификации. Хотя Honda наиболее известна своими легковыми и грузовыми автомобилями, компания фактически начинала с мотоциклетного бизнеса.Конкурируя в этом бизнесе, Honda разработала уникальную способность создавать небольшие и надежные двигатели. Когда руководители решили диверсифицироваться в автомобильной промышленности, Honda добилась успеха отчасти потому, что использовала эту способность в своем новом бизнесе. Компания Honda также применила свои навыки в области производства двигателей для производства вездеходов, газонокосилок и лодочных моторов. Совсем недавно Honda разработала энергоэффективный шестиместный самолет HA-420 HondaJet, который проходит одобрение FAA.

      Рисунок 8.12: Мотоцикл Honda VFR 800A5 [Описание изображения]

      Иногда преимущества диверсификации, которые руководители надеются получить, так и не достигаются. Estée Lauder распространяла аромат Sean John Fragrance, но отказалась от линейки продуктов. Конечно, Шон Джон — это П. Дидди, среди других псевдонимов. Он по-прежнему продолжает продавать ароматы, последний из которых называется I Am King .

      Зачем компании, производящей безалкогольные напитки, покупать киностудию? Трудно представить себе логику такого шага, но Coca-Cola сделала именно это, когда купила Columbia Pictures в 1982 году за 750 миллионов долларов.Это хороший пример несвязанной диверсификации , , которая происходит, когда фирма входит в отрасль, не имеющую каких-либо важных сходств с существующей отраслью или отраслями фирмы (рис. 8.13 «Несвязанная диверсификация в Berkshire Hathaway»). К счастью для Coca-Cola, ее вложения окупились — Columbia была продана Sony за 3,4 миллиарда долларов всего семь лет спустя.

      Рисунок 8.13: Несвязанная диверсификация в Berkshire Hathaway [Описание изображения]

      Однако большинство несвязанных усилий по диверсификации не заканчиваются благополучно.Например, компания Harley-Davidson однажды пыталась продавать воду в бутылках под маркой Harley. Starbucks пыталась диверсифицироваться, предлагая мебель под брендом Starbucks. Такие инициативы очень дороги как с точки зрения прямых затрат, таких как маркетинг, так и косвенных затрат, таких как время руководства. Однако эти усилия обернулись катастрофой. Хотя Harley-Davidson и Starbucks пользуются знаковыми брендами, эти стратегические ресурсы попросту не были эффективно перенесены на предприятия по производству бутилированной воды и мебели.

      Фирма по производству зажигалок Zippo в настоящее время пытается избежать этого сценария.По словам генерального директора Джеффри Бута, Zippo рассматривается потребителями как «прочный, надежный, культовый бренд, сделанный в Америке» (AP News, 2011). Этот бренд обеспечил компании восемьдесят лет успеха. Но с меньшим количеством курильщиков будущее легкого бизнеса мрачно. Руководители Zippo рассчитывают продать около 12 миллионов зажигалок в этом году, что на 50 процентов ниже уровня продаж Zippo в 1990-х годах. Эта тенденция к снижению, вероятно, продолжится, поскольку во многих странах курение становится все менее и менее привлекательным.Чтобы спасти свою компанию, руководители Zippo хотят диверсифицировать свою деятельность.

      Рис. 8.14: Долговечность продуктов Zippo иллюстрируется этой зажигалкой, которая до сих пор работает, несмотря на то, что была сделана в 1968 году.

      В частности, Zippo хочет пойти по пути, проложенному Эдди Бауэром и Victorinox Swiss Army Brands Inc. Бренд одежды Bauer эффективно использовался для продажи внедорожников Ford. Высококачественное изображение швейцарских армейских ножей использовалось для продажи армейских чемоданов и часов.По состоянию на март 2011 года Zippo изучала широкий спектр рынков, на которых можно было бы использовать свой бренд, включая часы, одежду, кошельки, ручки, фляги для спиртных напитков, грелки для рук на открытом воздухе, игральные карты, газовые грили и одеколон. Попытка выяснить, какие из этих вариантов диверсификации могут оказаться победителями, например Ford Explorer версии Эдди Бауэра, а какие — проигравшими, например бутилированная вода под брендом Harley, — это ключевая задача, стоящая перед руководителями Zippo.

      Стратегия в кино

      В хорошей компании

      Что общего между сотовыми телефонами Techline, журналом Sports America и хлопьями Crispity Crunch? Немного, но это не помешало Globodyne купить каждую из этих компаний в его стремлении к синергии в фильме 2004 года « В хорошей компании ».Исполнительный директор Картер Дурья был взволнован, когда его работодатель Глободейн купил Waterman Publishing, владельца журнала Sports America . Это приобретение принесло ему серьезное повышение и увеличило его зарплату до размера «Порше-лизинг».

      Synergy создается, когда два или более предприятий вместе производят выгоды, которые невозможно получить по отдельности. В то время как Дурья был уверен, что стратегия перекрестного продвижения между его рекламным отделом и другими подразделениями во вселенной Globodyne была неудачной, сотрудник Waterman Дэн Форман не заметил большого совпадения между рекламой в Sports America , с одной стороны, и мобильными телефонами и хлопья для завтрака с другой.Несмотря на свои значительные усилия, Дурье не смог увеличить количество рекламных страниц в Sports America , потому что несвязанный характер других бизнес-единиц Глободина препятствовал его стратегии создания синергии. Не видя особой ценности в владении обанкротившейся издательской компанией, Глободейн сразу же продал подразделение другому конгломерату. После продажи руководители, которые были вознаграждены за первоначальную покупку Waterman Publishing, включая Duryea, были уволены.

      Неспособность Globodyne успешно управлять Waterman Publishing иллюстрирует трудности, связанные с несвязанной диверсификацией.В то время как покупка компаний, не входящих в сферу основной компетенции материнской компании, может увеличить размер компании и, в свою очередь, увеличить банковские счета ее руководителей, управление фирмами, незнакомыми руководству, обычно является рискованным и проигрышным делом. Десятилетия исследований в области стратегического управления показывают, что когда фирмы диверсифицируются, лучше всего «придерживаться принципа вязкости». То есть оставайтесь с руководителями предприятий, с которыми они знакомы, и избегайте переходов в предприятия, где мало опыта.

      Рисунок 8.15: В «Хорошей компании» Тофер Грейс сыграл злосчастного младшего исполнительного директора Картера Дурье в главной роли.
      • Стратегии диверсификации подразумевают уверенный выход за рамки существующих отраслей и вхождение в новую цепочку создания стоимости. Как правило, соответствующая диверсификация (выход в новую отрасль, которая имеет важное сходство с существующими отраслями компании) более разумна, чем несвязанная диверсификация (выход в новую отрасль, в которой нет таких сходств).
      1. Исследования показали, что зарплата руководителей увеличивается, когда их фирмы становятся больше. Как вы думаете, какую роль играет зарплата руководителей в принятии решений о диверсификации?
      2. Укажите фирму, которая недавно занималась диверсификацией.Поищите на веб-сайте компании причины диверсификации, которыми руководствуется руководство. Считаете ли вы доводы убедительными? Почему или почему нет?

      AP News. (2011). Горящие амбиции Zippo заключаются в расширении розничной торговли. Townhall.com. Получено с http://th3010.townhall.com/news/us/2011/03/20/zippos_burning_ambition_lies_in_ retail_expansion.

      Херпер, М. (10 февраля 2012 г.). Поистине ошеломляющая стоимость изобретения новых лекарств, Forbes. Получено с http: // www.forbes.com/sites/matthewherper/2012/02/10/the-truly-staggering-cost-of-inventing-new-drugs/

      Mack, E. (2014, 14 апреля). Google подтверждает покупку Titan Aerospace для работы с беспилотными летательными аппаратами, Forbes . Получено с http://www.forbes.com/sites/ericmack/2014/04/14/google-reportedly-buying-solar-drone-maker-not-facebook/

      .

      Портер, М. Э. (1987). От конкурентного преимущества к корпоративной стратегии. Harvard Business Review , 65 (3), 102–121.

      Прахалад, К.К. и Хамель Г. (1990). Основные компетенции корпорации. Harvard Business Review , 86 (1), 79–91.

      Организация Википедия. (2014). HA-420 HondaJet . Получено с http://en.wikipedia.org/wiki/Honda_HA-420_HondaJet

      .

      Рисунок 8.11. Описание изображения: Сладкий аромат успеха: бренды, составляющие Lauder Empire

      Estée Louder MS, пионер косметической индустрии, Эсте Лаудер подытожила свой интерес к бизнесу, отметив: «Я ни дня в своей жизни не работала без продаж.Если я во что-то верю, я продаю это и продаю сильно ». Компания, носящая ее имя, использовала соответствующую диверсификацию и другие стратегии роста для создания более двух десятков торговых марок косметики и парфюмерии. Средства по уходу за кожей и волосами. Ниже мы проиллюстрируем некоторые из продуктов, составляющих империю Лаудера.

      • Prescriptives предлагает персонализированную косметику, которая точно соответствует тону кожи покупателя.
      • Lauder Empire заключил ряд лицензионных соглашений, например, с Donna DKNY Be Delicious.
      • Smashbox, приобретенный в 2010 году, — линия косметики фотостудии, основанной правнуками легенды косметики Макса Фактора.
      • Estée Lauder Sensuous — один из духов, продаваемых под маркой Lauder.
      • Bumble and bumble — это шампунь, кондиционер и другие средства для ухода за волосами салонного качества.
      • Clinique была первым косметическим брендом, созданным дерматологами и прошедшим тестирование на аллергию.
      • Бобби Браун (тезка знаменитого визажиста) занимается обучением женщин самим себе.
      • Продукты MAC (Makeup Art Cosmetics), изначально разработанные для профессиональных визажистов, теперь доступны потребителям во всем мире.
      • Линия высококачественной косметической спа-продукции Aveda была приобретена в 1997 году.
      • Jo Malone — британский бренд стиля жизни, известный своим уникальным портфолио ароматов.

      Вернуться к рисунку 8.11

      Рисунок 8.13 Описание изображения: Несвязанная диверсификация в Berkshire Hathaway

      «Не кладите яйца в одну корзину» — часто хороший девиз для индивидуальных инвесторов.Создав портфель акций, инвестор может свести к минимуму шансы понести огромные убытки. Некоторые руководители придерживаются аналогичного подхода. Вместо того, чтобы пытаться развивать синергию между предприятиями, они стремятся к большей финансовой стабильности для своих фирм, приобретая множество компомов. Berkshire Hathaway Уоррена Баффета позволила Джонгу добиться хороших результатов за счет приобретения компаний и улучшения их работы. Ниже мы проиллюстрируем некоторые из различных групп в их очень диверсифицированном портфеле фирм.

      • В страховую группу Berkshires входят такие фирмы, как General Re и GEICO. Они поддерживают прочность капитала на исключительно высоком уровне, что дает им преимущество, которое может понять даже пещерный человек.
      • Финансовому благополучию Berkshire также способствуют коммунальные и энергетические компании, входящие в состав MidAmerican Energy Holdings Company.
      • Их бизнес по производству одежды включает такие известные имена, как Fruit of the Loom и Justin Brands.
      • Строительные компании включают Acme Building Brands, производящую знаменитый кирпич, а также компанию по окраске Benjamin Moore & Co.
      • FlightSafety International Inc. — это фирма из Беркшира, которая занимается обучением в области высоких технологий операторам самолетов и судов.
      • Розничные холдинги включают ряд мебельных предприятий, таких как R.C. Willey Home Furnishings, Star Furniture Company и Jordan ’Furniture. Inc.
      • Стремясь к большему количеству предприятий для управления, Berkshire приобрела The Pampered Chef, Ltd. — крупнейшего прямого продавца кухонных инструментов — в 2002 году.
      • Баффет был сладкоежкой See’s Candies, которые он купил у семьи Си в 1972 году.
      • акционеров приняли участие в покупке Burlington Northern Santa Fe Corporation в 2009 году.

      Вернуться к рисунку 8.13

      Что знают фирмы? Что они производят? Новый взгляд на взаимосвязь между профилями патентования и моделями диверсификации продукции

    1. Acs, Z. J., & Audretsch, D. B. (1987). Инновации, структура рынка и размер фирмы. Обзор экономики и статистики , 69 , 567–575.

      Артикул Google ученый

    2. Acs, Z. J., & Audretsch, D. B. (1990). Инновации и малые фирмы . Кембридж, Массачусетс: MIT Press.

      Google ученый

    3. Acs, Z. J., Audretsch, D. B., & Feldman, M. P. (1994). Побочные эффекты НИОКР и размер фирмы-получателя. Обзор экономики и статистики , 76 (2), 336–340.

      Артикул Google ученый

    4. Audretsch, D.Б. и Виварелли М. (1996). Размер фирм и побочные эффекты НИОКР: данные из Италии. Экономика малого бизнеса , 8 (3), 249–258.

      Артикул Google ученый

    5. Бернар, А. Б., Грацци, М., и Томази, К. (2015). Посредники в международной торговле: продукты и направления. Обзор экономики и статистики , 97 (4), 916–920.

      Артикул Google ученый

    6. Бернар, А.Б., Дженсен, Дж. Б., Реддинг, С. Дж., И Шотт, П. К. (2007). Фирмы в международной торговле. Журнал экономических перспектив , 21 (3), 105–130.

      Артикул Google ученый

    7. Боттацци, Дж., Дози, Дж., Липпи, М., Паммолли, Ф. и Риккабони, М. (2001). Инновации и корпоративный рост в развитии фармацевтической промышленности. Международный журнал промышленной организации , 19 (7), 1161–1187.

      Артикул Google ученый

    8. Боттацци, Г., и Пирино, Д. (2010). Измерение отраслевой взаимосвязи и корпоративной согласованности. В серии статей LEM 2010/10, Лаборатория экономики и менеджмента (LEM), Школа перспективных исследований Сант’Анна, Пиза, Италия.

    9. Bottazzi, G., & Secchi, A. (2006). Закон Гибрата и диверсификация. Промышленные и корпоративные изменения , 15 (5), 847–875.

      Артикул Google ученый

    10. Брески, С., Лиссони, Ф., и Малерба, Ф. (2003). Связанность знаний в технологической диверсификации фирмы. Политика исследований , 32 (1), 69–87.

      Артикул Google ученый

    11. Брауэр, Э., и Кляйнкнехт, А. (1999). Инновационный результат и склонность фирмы к патентованию: исследование микроданных СНГ. Политика исследований , 28 (6), 615–624.

      Артикул Google ученый

    12. Брусони, С., Пренсипи, А., и Павитт, К. (2001). Специализация знаний, организационная взаимосвязь и границы фирмы: почему фирмы знают больше, чем зарабатывают? Administrative Science Quarterly , 46 (4), 597–621.

      Артикул Google ученый

    13. Коррадини, К., Демирель, П., и Баттисти, Г. (2016). Технологическая диверсификация в рамках малых серийных новаторов Великобритании. Экономика малого бизнеса , 47 (1), 163–177.

      Артикул Google ученый

    14. Дернис, Х., Доссо, М., Эрвас, Ф., Милло, В., Сквиччиарини, М., и Веццани, А. (2015). Крупнейшие инвесторы в области НИОКР в корпорациях: инновации и интеллектуальная собственность. В рабочих документах JRC-IPTS JRC94932, Институт перспективных технологических исследований, Объединенный исследовательский центр.

    15. Дози, Г. (1988). Источники, процедуры и микроэкономические эффекты инноваций. Журнал экономической литературы , 26 (3), 1120–1171.

      Google ученый

    16. Дози, Г., Фаилло, М., и Маренго, Л. (2008). Организационные возможности, модели накопления знаний и структуры управления в коммерческих фирмах: Введение. Исследования организации , 29 (8–9), 1165–1185.

      Артикул Google ученый

    17. Дози, Г., Грацци, М., и Москелла, Д. (2015). Технологии и издержки в международной конкурентоспособности: от стран и секторов к фирмам. Политика исследований , 44 (10), 1795–1814.

      Артикул Google ученый

    18. Дози, Г., Маренго, Л., и Паскуали, К. (2010). Насколько общество должно подпитывать жадность новаторов? О соотношении пригодности, возможностей и темпов инноваций.В Р. Виале и Х. Ицковиц (ред.), Капитализация знаний . Челтенхэм: Эдвард Элгар.

      Google ученый

    19. Дози, Г., Нельсон, Р. Р., и Винтер, С. (2000). Введение. В Г. Дози, Р. Р. Нельсон и С. Винтер (редакторы), Природа и динамика организационных возможностей . Оксфорд: Издательство Оксфордского университета.

      Google ученый

    20. Goldschlag, N., Либберт, Т. Дж., И Золас, Н. Дж. (2016). Пересечение алгоритмических связей с вероятностями для патентных классификаций uspc и cpc с приложением к композиции промышленных технологий. В документе Центра экономических исследований Бюро переписи населения США № CES-WP-16-15.

    21. Грацци, М., Санзо, Р., Секки, А., и Зели, А. (2013). Процесс построения новой интегрированной системы бизнес-микроданных 1989–2004 гг. Журнал экономических и социальных измерений , 38 (4), 291–324.

      Google ученый

    22. Грилихес З. (1990). Патентная статистика как экономические показатели: Обзор. Журнал экономической литературы , 28 (4), 1661–1707.

      Google ученый

    23. Холл Б. Х. и Майрес Дж. (1995). Изучение взаимосвязи между НИОКР и производительностью французских производственных компаний. Journal of Econometrics , 65 (1), 263–293.

      Артикул Google ученый

    24. Hirsch, S., & Lev, B. (1971). Стабилизация продаж за счет диверсификации экспорта. Обзор экономики и статистики , 53 (3), 270–277.

      Артикул Google ученый

    25. Kim, W. C., Hwang, P., & Burgers, W. P. (1993). Диверсификация транснациональных корпораций и компромисс между риском и доходностью. Журнал стратегического управления , 14 (4), 275–286.

      Артикул Google ученый

    26. Либберт, Т. Дж., И Золас, Н. Дж. (2014). Получение информации о патентах и ​​экономических данных: подход алгоритмических связей с вероятностями для совместного анализа патентования и экономической деятельности. Политика исследований , 43 (3), 530–542.

      Артикул Google ученый

    27. Миллер Д. Дж. (2006).Технологическое разнообразие, связанная с ним диверсификация и результаты деятельности фирмы. Журнал стратегического управления , 27 (7), 601–619.

      Артикул Google ученый

    28. Монтгомери, К. А. (1994). Корпоративная диверсификация. Журнал экономических перспектив , 8 (3), 163–178.

      Артикул Google ученый

    29. Нельсон Р.Р. и Винтер С. Г. (1982). Эволюционная теория экономических изменений . Кембридж, Массачусетс: Издательство Belknap Press Гарвардского университета.

      Google ученый

    30. Неста Л. и Савиотти П. П. (2006). Фирменные знания и рыночная стоимость в биотехнологии. Промышленные и корпоративные изменения , 15 (4), 625–652.

      Артикул Google ученый

    31. Патель, П., & Павитт, К. (1997). Технологические компетенции крупнейших мировых фирм: сложные и зависящие от пути, но не так много разнообразия. Политика исследований , 26 (2), 141–156.

      Артикул Google ученый

    32. Павитт, К. (1998). Технологии, продукты и организация в инновационной фирме: что говорит нам Адам Смит, а Джозеф Шумпетер — нет. Промышленные и корпоративные изменения , 7 (3), 433–452.

      Артикул Google ученый

    33. Пискителло, Л. (2000). Связанность и последовательность в технологической и продуктовой диверсификации крупнейших мировых фирм. Структурные изменения и экономическая динамика , 11 (3), 295–315.

      Артикул Google ученый

    34. Пискителло, Л. (2004). Корпоративная диверсификация, согласованность и экономические показатели. Промышленные и корпоративные изменения , 13 (5), 757–787.

      Артикул Google ученый

    35. Schmoch, U., Laville, F., Patel, P., & Frietsch, R. (2003). Связывание технологических областей с промышленными секторами. Исследование DG: Заключительный отчет для Европейской комиссии.

    36. Тис, Д. Дж., Румелт, Р., Дози, Г., и Винтер, С. (1994). Понимание корпоративной согласованности: теория и доказательства. Журнал экономического поведения и организации , 23 (1), 1–30.

      Артикул Google ученый

    37. Вальвано, С., и Ваннони, Д. (2003). Доказательства стратегии диверсификации и корпоративной согласованности от ведущих итальянских фирм. Обзор промышленной организации , 23 (1), 25–41.

      Артикул Google ученый

    38. Вакелин К. (1998). Инновации и экспортное поведение на уровне фирм. Политика исследований , 26 (7), 829–841.

      Артикул Google ученый

    39. Винтер С.Г. (2003). Понимание динамических возможностей. Журнал стратегического управления , 24 (10), 991–995.

      Артикул Google ученый

    40. Синергия — единственное оправдание для диверсификации фирмы

      Ингалят

      1. Является ли синергия единственным оправданием диверсификации фирмы?
      а.Что такое синергия?
      б. Что такое диверсификация?

      2. Возможные мотивы диверсификации
      а. Рост
      б. Снижение риска
      c. Рентабельность
      d. Повышенная рыночная власть
      е. Экономия объема
      f. Интернализация транзакций
      г. Информационные преимущества
      час Снижение входных барьеров

      3. Выводы

      Банкноты

      1. Является ли синергия единственным оправданием диверсификации фирмы?

      Синергия обычно рассматривается как оправдание диверсификации фирмы.Но единственный ли он? Или, продолжая эту мысль, это вообще оправдание для диверсификации фирмы? В этом эссе я намерен исследовать роль синергии в процессе принятия решений, который ведет к диверсификации компании.

      Чтобы найти ответ на эту проблему, мы сначала должны взглянуть на то, что на самом деле означают термины «синергия» и «диверсификация». После этого я перейду к обсуждению возможных других причин для диверсификации фирмы.

      а. Что такое синергия?

      Чтобы узнать об их роли в этом процессе, необходимо сначала взглянуть на то, что такое синергия и как ее можно создать. Очевидно, что можно добиться синергии за счет диверсификации.

      Шэрон М. Остер пишет: «В литературе по стратегическому менеджменту подчеркивается роль диверсификации в создании синергетического эффекта. Два бизнес-подразделения имеют синергию, если их союз допускает возможности, недоступные ни одному из них по отдельности ». 0 Итак, это определение синергии говорит о том, что новые возможности появляются при использовании общих ресурсов.

      Если мы примем это как данность, конечно, важно различать реальную и воображаемую синергию. «Даже четко определенная синергия часто не может быть реализована. Вместо того чтобы сотрудничать, бизнес-единицы часто конкурируют ». 1 Здесь Портер упоминает воображаемую синергию, а также дает нам объяснение, почему диверсификация не обязательно ведет к реальной синергии. Из-за конкуренции, а не сотрудничества бизнес-единиц. Почему же тогда диверсификация так популярна среди менеджеров? Мы вернемся к этому интересному моменту более подробно ниже по тексту.

      г. Что такое диверсификация?

      Поскольку синергия может быть достигнута за счет диверсификации, конечно, важно узнать о различных проявлениях диверсификации. «Отсутствие четкого определения диверсификации является одновременно проблемой и возможностью для исследователя; он берет на себя бремя разработки своей собственной концепции диверсификации, но наслаждается свободой адаптации концепции в соответствии со своими интересами ». 2

      В целом диверсификацию можно разделить на три группы: горизонтальную, вертикальную и географическую диверсификацию.Горизонтальная диверсификация описывает компании, которые работают в нескольких различных отраслях, тогда как вертикальная диверсификация или интеграция существует в двух вариантах. «Организация, которая начинает производить свои собственные ресурсы, считается вертикально интегрированной в восходящий рынок или, что то же самое, вовлечена в обратную интеграцию. […] Организация, которая начинает продавать свои собственные товары, вертикально интегрировалась в нисходящий поток, или в прямом направлении » 3 Третья возможность диверсификации описывает географическое распространение деятельности фирмы.

      Эти определения непосредственно подводят нас к следующему вопросу: до каких измерений диверсификация действительно имеет смысл? Что касается горизонтальной диверсификации, возможный ответ на этот вопрос заключается в следующем: «В той мере, в какой организация расширяет свою продуктовую линейку, чтобы воспользоваться преимуществами синергии или экономии за счет масштаба, она будет искать продукты, которые связаны с ее текущими предложениями. Фирмы будут определять свои отличительные компетенции и использовать их на новом рынке ». 4 Эта точка зрения также подтверждается эмпирическим наблюдением, например.г. в R. P. Rumelt, Strategy, Structure and Economic Performance, Harvard University Press, 1974.

      Причину вертикальной или географической диверсификации можно найти в анализе транзакционных издержек или, более конкретно, относительной стоимости. Как мы увидим позже, интернализации можно ожидать, как только операционные издержки окажутся выше административных.

      […]


      0 Шэрон М. Остер, Modern Competitive Analysis , Second Ed., Oxford University Press, 1994, 184

      1 Майкл Э. Портер, Competitive Strategy , The Free Press, 1980, 244

      2 Ричард П. Рамелт, Стратегия, структура и экономические показатели, Harvard Business School Press, 1974, 9

      3 Шэрон М. Остер, Modern Competitive Analysis , Second Ed., Oxford University Press, 1994, 197

      4 Шэрон М. Остер, Modern Competitive Analysis , Second Ed., Oxford University Press, 1994, 185

      .

Похожие записи

Вам будет интересно

Как заполнить журнал: Как заполнять журнал дополнительного образования

Менеджмент и менеджер в чем разница: Чем отличается менеджер от менеджмента

Добавить комментарий

Комментарий добавить легко