Розничная выручка это: Проводки по розничной выручке и оформление кассовых документов

Содержание

Что такое розничная прибыль?

Розничная прибыль может быть понята по-разному, но простое объяснение состоит в том, что это разница между единицами, купленными продавцом, и единицами, проданными. Это очень простое объяснение, и понять, как именно компания отчитывается о прибыли, если она получена, может быть гораздо сложнее. То, что представляет собой издержки или расходы, а также то, что представляет собой заработанные деньги, часто зависит от конкретного розничного продавца, хотя существует ряд рекомендаций, которым следует большинство компаний, особенно когда они сообщают о прибыли в любую форму налогового органа.

Тип розничной прибыли, описанный в первом предложении этой статьи, неадекватен при определении прибыли, которую фактически получает компания. Это связано с тем, что у ритейлеров есть другие расходы, которые существуют вне покупки товаров, которые они будут продавать покупателям. Они должны владеть или арендовать витрины, потреблять электроэнергию, платить работникам, содержать имущество и нести ответственность за потерю имущества в таких ситуациях, как кража.

Хотя можно получить представление о валовой розничной прибыли, просто вычтя стоимость проданных товаров из их стоимости для розничного продавца, эта цифра не очень значима без учета этих других расходов.

Более сложный способ оценки розничной прибыли состоит в том, чтобы посмотреть на общий объем продаж, а затем вычесть из них все остальные расходы. Здесь даже чистые продажи означают нечто иное, чем общие продажи. Чистые продажи также учитывают любые предметы, которые были возвращены и которые повреждены и не могут быть проданы или еще не были проданы. Эта цифра является гораздо более точной, представляя, какие деньги были фактически сделаны

В учете чистой розничной прибыли сравнение конкретных проданных товаров и всех денег, которые вкладываются в ведение бизнеса, дает истинное представление о том, действительно ли магазин зарабатывает деньги. Прибыль получается только в том случае, если чистая выручка превышает расходы — когда они этого не делают, это считается убытком, а не прибылью.

Расчет фактических розничных продаж может быть намного сложнее, потому что розничные торговцы часто вкладывают деньги в товары, которые они еще не продали. Может быть одно дело вычесть стоимость предметов из их цены продажи, но иногда предметы не продаются хорошо или дисконтируются ниже их первоначальной цены продажи, и при продаже это убыток. Если розничные запасы не движутся быстро, магазины могут в конечном итоге использовать резкие скидки и разрешения, и хотя это помогает перемещать запасы, это может не приносить никакой прибыли.

Розничная прибыль также может рассматриваться как один из способов, с помощью которых розничные продавцы определяют, что брать с собой и как оценивать то, что несут. Цель всегда состоит в том, чтобы получать прибыль, потому что только тогда ритейлер может оставаться в бизнесе. Умные ритейлеры должны определить, как минимизировать расходы и цены для продажи, чтобы получить максимальную прибыль. В дополнение к этому они обычно используют отчеты о прошлой прибыли, чтобы установить цели для будущих процентов прибыли, которые они хотят достичь.

ДРУГИЕ ЯЗЫКИ

МСФО (IFRS) 15 «Выручка по договорам с покупателями» в розничной торговле — Юникон

В розничной торговле постоянно разрабатываются новые стратегии продаж, стимулирующие клиентов совершать больше покупок. Это программы, которые «связывают» продукты между собой, «бесплатные товары или услуги», купоны, скидки, программы лояльности, которые побуждают на повторные покупки, предоставляют покупателю шанс выиграть в конкурсе, поучаствовать в «счастливом розыгрыше» и т.п.

Креативные идеи отдела продаж приводят к сложностям при подготовке финансовой отчетности розничной компании. И эти сложности станут еще серьезнее в связи с вступлением в силу МСФО (IFRS) 15 «Выручка по договорам с покупателями».

Новый принцип

Ключевой принцип МСФО (IFRS) 15 — признать выручку в такой мере, в который товары или услуги передаются покупателю. Стандарт содержит гораздо более специфичное и детальное руководство, по сравнению с предыдущим МСФО (IAS) 18 «Выручка».

МСФО (IFRS) 15 фокусируется на «обещаниях», выданных покупателю, и требует выделение большего числа компонентов или «обещаний», заключенных в договоре. Выручка подлежит распределению на каждый «отличимый» компонент в пропорции к цене обособленной продажи каждого «обещания».

Когда вступает в силу?

Новый стандарт обязателен к применению для годовых отчетных периодов, начинающихся 1 января 2018 года и позже, с возможностью досрочного применения. Многим компаниям розничной торговли потребуется внести изменения в процессы и системы, в том числе обеспечить гораздо большую связь между теми, кто разрабатывает пакеты продаж, и бухгалтерами, которые должны обеспечить соответствие требованиям МСФО (IFRS) 15.

Последствия для розничной торговли

Многие из инициатив по продвижению продаж содержат несколько отдельных «обязанностей к исполнению», каждую из которых, по требованиям нового стандарта по выручке, нужно учитывать отдельно.

Это привносит значительную сложность в процесс учета за счет того, что для каждой отдельной обязанности к исполнению требуется цена обособленной продажи вместе с отдельной нормой прибыли.

Если отдельная «обязанность» потребляется покупателем на более позднюю дату, чем та, на которую покупатель приобрел товары (например, контракт на обслуживание, ваучер на скидку,  вознаграждение за лояльность), то признание выручки по этим обязанностям к исполнению откладывается. Эта отсрочка сдвигает признание выручки и прибыли на более поздние периоды, что может иметь серьезные последствия для выплат бонусов руководству и персоналу, выплат дивидендов и выполнения банковских ковенантов.

Эта сложность не должна быть недооценена. Процессы и системы требуют изменений для того, чтобы:

  • идентифицировать все обязанности, которые подлежат учету как отдельные продажи, к исполнению
  • присвоить величину и норму прибыли для каждой отдельной обязанности к исполнению
  • определить, когда для каждой обязанности к исполнению признавать выручку
  • модифицировать системы таким образом, который позволит «поймать» обязанность к исполнению на дату продажи
  • модифицировать системы, чтобы признавать выручку по каждой отдельной обязанности к исполнению в надлежащее время

МСФО (IFRS) 15 устанавливает более детальное руководство в отношении переменного возмещения, по сравнению МСФО (IAS) 18, согласно которому выручка признается в сумме, ожидаемой к получению от покупателя, которая не обязательно совпадает с суммой по выставленному счету. Также МСФО (IFRS) 15 содержит более специфичное руководство в части отношений принципала и агента, которое может повлиять на признание выручки, когда накладные расходы перекладываются на покупателя, — особую сложность это может вызвать у  интернет-магазинов.

Коммерческий эффект

Переход на МСФО (IFRS) 15 может привести к значительным изменениям в модели признания выручки и прибыли. Потребуется внимательно проанализировать и спланировать многие вопросы, включая влияние на следующие аспекты:

  • соблюдение банковских ковенантов
  • вознаграждение по итогам работы (включая выплаты на основе акций)
  • процессы внутреннего бюджетирования
  • корпоративные налоговые обязательства
  • обмен информацией с рынком и инвесторами, включая соблюдение требований регулятора (которые могут возникнуть по причине ожидаемых будущих значительных изменений в отношении финансового положения или финансовых результатов организации)

Потребуется обзор положений и условий существующих договоров (в частности, долгосрочных контрактов, которые распространяются на периоды, покрытые финансовой отчетностью, затронутые в связи с переходом на МСФО (IFRS) 15), а также тех, которые будут заключены в будущем. Не исключено, что в некоторых случаях организации могут захотеть внести изменения в договоры.

Вывод

Организации розничной торговли должны обратить внимание на новый стандарт по выручке. Применение нового стандарта МСФО (IFRS) 15 «Выручка по договорам с покупателями» в розничной торговле является чрезвычайно сложным. Он значительно сложнее текущего и для организаций розничной торговли может значительно изменить модель признания выручки и модель прибыли. Это будут не просто изменения в бухгалтерском учете, это вызовет последствия для широкого спектра областей бизнеса, например, потребуются серьезные изменения в ИТ-системах, модификация договоров на продажу, пересмотр маркетинговых кампаний. Следствием влияния на выручку будет эффект на бонусы, банковские ковенанты, выплаты дивидендов и корпоративные налоги.  

В серии статей, посвященной МСФО (IFRS) 15, мы обсудим области, которые, скорее всего, окажут значительное влияние на розничные компании в связи с применением нового стандарта:

Читайте следующую статью цикла «Применение МСФО (IFRS) 15 в розничной торговле — предложение «бесплатных» товаров или услуг как стимулов к продаже»

«Лента» в I полугодии увеличила розничную выручку на 9,6% г/г — 27.

07.2020 12:16

АО «Открытие Брокер» (бренд «Открытие Инвестиции»), лицензия профессионального участника рынка ценных бумаг на осуществление брокерской деятельности № 045-06097-100000, выдана ФКЦБ России 28.06.2002 (без ограничения срока действия). С информацией об АО «Открытие Брокер» получатели финансовых услуг могут ознакомиться в разделе «Документы и раскрытие информации». 

АО «Открытие Брокер» входит в состав Российской Национальной Ассоциации SWIFT.

Центр раскрытия корпоративной информации.


Информация о тарифных планах/тарифах опубликована в маркетинговых целях в сокращённом варианте. Полный перечень тарифных планов/тарифов, их содержание и условия применения содержатся на сайте open-broker.ru в приложении №2 и 2а «Тарифы» к договору на брокерское обслуживание/договору на ведение индивидуального инвестиционного счёта АО «Открытие Брокер». Необходимо иметь это в виду при выборе тарифного плана.

Под «сервисом» понимается одно или несколько (совокупность) условий брокерского обслуживания клиентов, включая, но не ограничиваясь: открытие определённого портфеля, ведение отдельного инвестиционного счёта, предложение тарифного плана, предоставление клиенту информационных сообщений, а также иные условия, предусмотренные договором и/или Регламентом обслуживания клиентов АО «Открытие Брокер» и/или дополнительным соглашением с клиентом и/или размещённые на сайте АО «Открытие Брокер». Подробнее о каждом сервисе вы можете узнать на сайте компании, в личном кабинете или обратившись к сотруднику АО «Открытие Брокер».

Сервис дистанционного оформления предоставляется для первичного открытия счёта в компании.

Правообладатель программного обеспечения (ПО) MetaTrader 5 MetaQuotes SoftwareCorp.
Правообладатель программного обеспечения (ПО) QUIK ООО «АРКА Текнолоджиз».

Представленная информация не является индивидуальной инвестиционной рекомендацией, ни при каких условиях, в том числе при внешнем совпадении её содержания с требованиями нормативно-правовых актов, предъявляемых к индивидуальной инвестиционной рекомендации. Любое сходство представленной информации с индивидуальной инвестиционной рекомендацией является случайным.

Какие-либо из указанных финансовых инструментов или операций могут не соответствовать вашему инвестиционному профилю.

Упомянутые в представленном сообщении операции и (или) финансовые инструменты ни при каких обстоятельствах не гарантируют доход, на который вы, возможно, рассчитываете, при условии использования предоставленной информации для принятия инвестиционных решений.

«Открытие Брокер» не несёт ответственности за возможные убытки инвестора в случае совершения операций либо инвестирования в финансовые инструменты, упомянутые в представленной информации.

Во всех случаях определение соответствия финансового инструмента либо операции инвестиционным целям, инвестиционному горизонту и толерантности к риску является задачей инвестора.

Политика использования файлов cookie на open-broker.ru.

Управление небольшой фирмой 8.2 с нуля. 100 уроков для начинающих

Читайте также

Глава XXVI. Урок через тридцать лет

Глава XXVI. Урок через тридцать лет Первое издание этой книги появилось в 1946 году. Сейчас, когда я пишу эти строки, с тех пор минуло тридцать два года. А многое ли из изложенного на предыдущих страницах урока было усвоено за этот период?Если брать политиков, всех тех, кто

УРОК 46.

Розничные продажи через автоматизированную торговую точку

УРОК 46. Розничные продажи через автоматизированную торговую точку Если розничные продажи осуществляются в автоматизированной торговой точке, то для этого можно использовать контрольнокассовую машину – ККМ. Она подключается в режиме фискального регистратора, и

3.4. Продажи через Интернет, или Интернет-маркетинг

3.4. Продажи через Интернет, или Интернет-маркетинг Интернет-маркетинг представляет достаточно широкие границы для развития компании и является эффективным инструментом ленивого маркетинга. Сегодня только ленивый не использует возможности «мировой паутины». Однако не

Считаем точку безубыточности

Считаем точку безубыточности В какой-то момент времени ваш бизнес уже не является убыточным, но еще не приносит прибыль. Объем продаж, при котором ваши доходы полностью покрывают расходы, называется точкой безубыточности.Зная точку безубыточности, вы можете

Меняйте точку зрения

Меняйте точку зрения Я знаю, что многие удивленно покачают головой, когда услышат, что Серхио Займан, мистер «Я-изменил-свое-мнение-и-сейчас-мы-должны-действовать-иначе», утверждает, что маркетинг – логическая и методическая наука. На протяжении моей карьеры маркетолога

4. Найдите точку атаки

4. Найдите точку атаки Не помню, кто это сказал, но, когда дело доходит до преодоления пропасти, это выражение абсолютно верно: «Если не знаешь, куда идешь, наверное, не придешь куда надо».Основное правило для преодоления пропасти – выбор в качестве цели для атаки

Фиксировать точку атаки

Фиксировать точку атаки Принятие решения о концентрации всех своих усилий на проникновении в конкретную нишу рынка может быть проблемой для тех предпринимателей, которые по своей сути являются технологическими энтузиастами или провидцами, так как лично у них нет

Розничные продажи

Розничные продажи Второй наиболее успешный канал в хай-тек-организации, занимающейся розничными продажами, которые вышли на сцену благодаря появлению персонального компьютера и его «свиты» – постоянно расширяющегося набора программных и аппаратных устройств,

Розничные продажи «за пределами мест продаж»[53]

Розничные продажи «за пределами мест продаж»[53] Каким образом предоставить преимущества канала розничных продаж тем, кто не хочет идти в магазин? Если вы Domino”s Pizza, вы создаете франчайзинговую схему по доставке пиццы на дом. В этом, по существу, и заключается суть

8. Найдите отправную точку негативной ветви

8. Найдите отправную точку негативной ветви Когда негативная ветвь построена, просмотрите ее от основания до нежелательного проявления (рис. 5.31). Определите, где появляются первые намеки на возможность негативного развития ситуации – в какой момент ситуация из

КАК ПРАВИЛЬНО СТРОИТЬ ТОРГОВУЮ МАРКУ

КАК ПРАВИЛЬНО СТРОИТЬ ТОРГОВУЮ МАРКУ Теперь вы видите, как легко можно превратить в ничто вполне успешную марку. А сейчас позвольте мне привести два примера компаний, которые сумели избежать ошибок, явившихся причиной краха многих других деловых предприятий. Наверное,

Дистрибьюторы и розничные торговцы

Дистрибьюторы и розничные торговцы Система распределения, или канал распределения, включает в себя различные компании, участвующие в продвижении товара от производителя к покупателю. Эти перепродавцы, или посредники, фактически могут иметь право собственности на

Переход из точки А в точку А2

Переход из точки А в точку А2 Второй тип тренингов – переход из точки А в точку А2. Это пошаговые тренинги с домашними заданиями, выполняя которые человек идет вперед.Понятно, что весь путь невозможно проделать за один шаг. Ваши клиенты должны это усвоить. Поэтому и

Чтобы объяснить свою точку зрения

Чтобы объяснить свою точку зрения Люди думают, что чем больше они объясняют, тем убедительнее звучат. Они путают количество с убедительностью. Поэтому часто по нескольку раз повторяют одну и ту же мысль, ходят вокруг да около и даже рассказывают истории, имеющие весьма

Стремление доказать свою точку зрения

Стремление доказать свою точку зрения Многие думают, что чем быстрее они говорят, тем более убедительно это звучит. В действительно все с точностью до наоборот: чем быстрее вы говорите, тем более агрессивными, нервными и неуверенными

Российский ритейл переходит на онлайн-кассы и тестирует блокчейн. Обзор: ИТ в ритейле 2017

По данным Росcтата, в 2016 г. оборот розничной торговли сократился на 5,2% по сравнению с 2015 г. и составил ₽28 137,1 млрд. На продажи продуктов питания пришлось ₽13 710,4 млрд, что составляет 94,7% от уровня 2015 г. Оборот розничной торговли непродовольственными товарами в 2016 г. находился на уровне 94,9% от соответствующего показателя 2015 г. и составил ₽14 426,7 млрд.

При этом крупнейшие торговые сети России отчитались о росте выручки в 2016 г. Так, чистая розничная выручка компании X5 Retail Group по итогам 2016 г. увеличилась на 27,5% и достигла ₽1 025,6 млрд. Выручка «Магнит» в 2016 г. выросла на 12,8% и составила ₽1 069 млрд. Выручка «Дикси» в 2016 г. увеличилась на 14,3% до ₽311 млрд. «Лента» рассказала об увеличении совокупной выручки на 21,2% с ₽252,8 млрд в 2015 г. до ₽306,4 млрд в 2016 г. Чистая розничная выручка «О’Кей» в 2016 г. выросла на 7,6% до ₽172,5 млрд. «М.Видео» отчиталась о росте продаж, включая НДС, на 13,3% до ₽216,2 млрд и чистой выручки до ₽183,2 млрд.

Какие технологии нужны ритейлу

Крупнейшим технологическим событием 2016-2017 гг. в российском ритейле стало вступление в силу 54-ФЗ, в соответствии с которым к середине 2017 г. большинство продавцов должно заменить или модернизировать имеющиеся у них кассы так, чтобы они могли передавать кассовые чеки в режиме онлайн в Федеральную налоговую службу через операторов фискальных данных.

Если говорить о мировых технологических трендах, которые могут кардинально изменить розничную торговлю, то их несколько. Во-первых, это использование роботов. Пионером в этой сфере по традиции стал Amazon, который уже несколько лет использует около 45 тыс. «железных сотрудников» на складах, а недавно запатентовал робота-упаковщика товаров.

Во-вторых, это доставка товаров при помощи беспилотников. О том, что к 2020 г. такая возможность будет доступна жителям США, несколько лет назад заявил тот же Amazon. Компания получила разрешение на тестирование технологии на территории Соединенных Штатов еще в марте 2015 г. Испытания дронов а рамках Project Wing начала и компания Google – с сентябре 2016 г. ее беспилотник доставил буррито покупателю сети ресторанов Chipotle. Старается быть в тренде и Walmart. 7-Eleven с сотрудничестве с Flirtey в июле 2016 г. осуществил первую доставку приобретенного товара покупателю с помощью беспилотника.

В-третьих, это технологии искусственного интеллекта. И здесь опять нельзя обойти вниманием Amazon с его Alexa, которая может использоваться не только для ответа на вопросы или голосового входа в аккаунт пользователя, но и защитить пользователя от случайных покупок. Например, в январе 2016 г. маленькая девочка из Далласа с помощью Amazon Echo заказала в интернет-магазине дорогой домик для кукол. Сегодняшняя Alexa способна реагировать на такие события и, как минимум, дождаться подтверждения заказа от взрослого. Еще одно направление – запущенный в Сиэтле продуктовый магазин без касс Amazon Go, в который покупатель со смартфоном может просто зайти, взять товар и уйти. Все остальное автоматически сделают интернет вещей, искусственный интеллект и платежные технологии. Кроме того, на прошедшей в январе 2017 г. вЛос-Анджелесе выставке CES 2017 сразу несколько производителей бытовой техники – LG и Whirlpool – анонсировали поддержку Alexa в своих умных холодильниках, которые смогут самостоятельно заказывать доставку продуктов для своего обладателя.

И в-четвертых, это блокчейн, признанный на Всемирном экономическом форуме (World Economic Forum) одним из шести мегатрендов, способных оказать огромное влияние на общество в ближайшее десятилетие. Одним из первых о его внедрении в сфере закупок импортных товаров заявил Walmart. Новый логистический инструмент на базе блочных сетей был разработан консорциумом Hyperledger при сотрудничестве Linux Foundation и IBM. Он позволяет контролировать весь путь продуктов от поставщика до супермаркета и содержит данные об их сроках годности, требованиях к условиям перевозки и температуре хранения. В сентябре 2016 г. блокчейн начала тестировать британская компания Co-op Food на примере фиксации всей цепочки поставок рыбы – от ее вылова до прилавка супермаркета. А японский ритейлер Rakuten сообщил о приобретении компании Bitnet, специализирующейся на блокчейн-проектах, для создания блокчейн-лаборатории.

Блокчейн – это по-нашему

Из перечисленных выше технологических трендов наиболее интересным для российского розничного рынка стал блокчейн. В сфере торговли он может с успехом применяться для контроля цепочки поставок, подтверждения дистанционных операций: регистрации заявок, резервирования, подтверждения сделок, возврата депозитов, подтверждения оплаты и мн.др. При этом попытку внесения изменений в любой документ видят все, что делает процесс абсолютно прозрачным. Таким образом, в ритейле появляется электронный контракт, который невозможно подделать.

Еще одно направление использования блокчейна в ритейле – взаимодействие с государственными ведомствами по всевозможным вопросам. Здесь он может составить серьезную конкуренцию системам электронного документооборота или полностью заменить его как более удобное, эффективное и недорогое решение.

Аналитики Deloitte посвятили целое исследование применению блокчейн-инструментов при реализации программ лояльности. По их мнению, это позволит снизить затраты благодаря использованию умных контрактов, в которых содержатся самые актуальные данные, исключающие возможность ошибок или махинаций. «Блокчейн позволит добиться безопасного и мгновенного погашения премиальных баллов, их создания и обмена между вендорами, программами и индустриями, – продолжают в Deloitte. – При этом условия не требуют доверительного отношения среды, работа которой основана на применении криптографических механизмов проверки, а не услугах доверенных третьих лиц. Онлайн-протокол, автоматизированные блоки транзакций и умные контракты позволяют блокчейну функционировать без посредников».

Однако активному продвижению блокчейна в России мешают запрет на хранение и обработку персональных данных россиян за пределами РФ и необходимость лицензировать все криптографические средства защиты, которые используются в России. Кроме того, с блокчейном непосредственно связана идея использования криптовалюты, которую в России собираются запретить. «Технологияблокчейн, на мой взгляд, — это новый интернет. Это идея такого же уровня, как интернет. И она не успела родиться, наш регулятор уже сказал, что крипотовалюты нельзя выпускать, – говорит председатель правления «Сбербанка» Герман Греф. – Если это пройдет, то мы понимаем, что весь прогресс уйдет за пределы Российской Федерации, и все наши специалисты в области технологий блокчейна, криптовалют будут вынуждены что-то делать в очень удобных юрисдикциях».

Первые ласточки

Несмотря на законодательную неопределенность, на российском рынке уже появилась скидочная система на базе блочных цепей, которая позволяет покупателю иметь одну карту лояльности для всех магазинов, а продавцу – пользоваться надежным, простым, недорогим решением, с помощью которого можно моментально формировать детализированную статистику продаж по каждому владельцу карты, прогнозировать его поведение и пр.

В августе 2016 г. на Drone Expo Show было продемонстрировано решение по управлению дронами с помощью умных контрактов в блокчейн-сети Ethereum – фактически, диспетчерская служба, которая связывает человека, арендовавшего дрон, например, для доставки товара, с исполнителем работ и структурами, дающими разрешение на полеты. При этом контроль за подготовкой и исполнением всех условий контракта происходит автоматически.

О проработке возможности использования блокчейна в ходе взаимодействия с налогоплательщиками рассказали в Федеральной налоговой службе. По словам заместителя руководителя ФНС России Даниила Егорова, переход на бездекларационный механизм станет следующим и стратегическим шагом после онлайн-касс, которые будут запущены в 2018 г. Технология блокчейн позволяет создавать системы распределенного хранения данных с идентификацией каждого пользователя и защищенностью доступа. В таких условиях налоговой инспекции остается самой сводить данные, а затем подтверждать их у налогоплательщиков. При этом в ведомстве уточняют, что использование блокчейна в государственных структурах возможно только после внесения конкретных программных решений в реестр российского ПО Минкомсвязи и сертификации ФСБ илиФСТЭК России.

В феврале 2017 г. компании «М.Видео» и «Сбербанк Факторинг» рассказали о внедрении технологии сверки факторинговых документов с использованием технологии блокчейн. Прототип платформы с алгоритмом шифрования и подтверждением данных о поставках с последующим гарантированным хранением информации был разработан совместно с «Центром технологических инноваций»Сбербанка при участии специалистов компании «Сбербанк-Технологии». В рамках пилотного проекта компании протестировали загрузку реестра поставок, шифрование данных (хэширование), их последующую проверку и хранение по технологии блокчейн. Полное развертывание проекта может быть завершено уже к концу текущего года.

цифровых против. Розничная выручка | Малый бизнес

Одним из ключевых показателей, которые предприятия и аналитики используют для отслеживания производительности, является доход. Выручка – это доход от обычной коммерческой деятельности за определенный период времени. Поскольку все больше и больше малых предприятий совершают значительную часть своих продаж в Интернете, разница между цифровыми и розничными доходами может дать информацию о потребительских привычках и стратегиях продаж.

Цифровой доход Определено

Цифровой доход не обязательно относится ко всей онлайн-торговле.Когда клиенты покупают физические товары в Интернете и доставляют их на дом, они покупают у интернет-магазинов и просто используют Интернет вместо физического розничного магазина. Однако в других случаях покупки и доставка могут происходить полностью в цифровой сфере. В этих случаях цифровой доход относится к доходу от цифровых продаж, а розничный доход представляет собой доход от продаж физических продуктов в магазине или через Интернет.

Отрасли

Рассмотрение цифровых доходов и доходов от розничной торговли особенно применимо к нескольким отраслям.Музыкальная индустрия является одним из основных примеров, где цифровая загрузка и онлайн-подписки на музыку приносят цифровой доход, но продажи компакт-дисков по-прежнему приносят розничный доход. Программное обеспечение — еще одна отрасль, на которую влияют два типа доходов: поставщики продают программное обеспечение в коробках и часто предлагают прямую загрузку одних и тех же продуктов. Телевидение, фильмы и видеоигры получают доход от цифровых и розничных источников.

Значимость

Разница между розничным и цифровым доходом важна для предприятий, которые зарабатывают деньги из обоих источников.Доход от розничной продажи указывает на необходимость производить и продавать физический продукт, в то время как цифровой доход поступает от контента, который легко и недорого воспроизвести. В то время как доходы от розничной торговли подвержены рискам, связанным с повреждением продуктов и кражей, доходы от цифровых технологий несут убытки от незаконного копирования, если только предприятия не могут контролировать управление авторскими правами на цифровые продукты. Рост цифровых доходов может привести к снижению доходов от розничной торговли, что указывает на изменение стратегий маркетинга и продаж.

Бухгалтерский учет

Вся выручка как из цифровых, так и из розничных источников отражается в отчете о прибылях и убытках компании.Степень, в которой бизнес различает цифровую и розничную выручку, зависит от отрасли, типов продуктов и учетной политики. Каждый тип дохода также оказывает вторичное влияние на то, как бизнес тратит и зарабатывает деньги. Цифровой доход требует инфраструктуры компьютерных серверов и пропускной способности Интернета для доставки, и все это стоит денег. Доходы от розничных продаж связаны с различными затратами, такими как производство, упаковка и доставка компакт-дисков. Эти расходы также влияют на бухгалтерский учет и прибыль предприятия.

Хватит гнаться за неправильным ростом

Кратко
Проблема

В погоне за двузначным ростом выручки многие ритейлеры неустанно открывают новые магазины, даже если это снижает прибыльность их бизнеса.

Причина

Эта зависимость подпитывается Уолл-Стрит и капиталистической культурой, одержимой ростом. От него трудно отказаться, прежде всего потому, что компании не знают, когда и как перейти к стратегии медленного роста.

Решение

Зрелые компании должны полагаться на стратегию, направленную на рост доходов существующих магазинов быстрее, чем расходов.

Компании во всех отраслях рано или поздно столкнутся с замедлением роста доходов. Ритейлеры не исключение. Непостоянные потребители, острая конкуренция, меняющиеся рынки и стремительное вторжение онлайн-торговли — все это в совокупности оказывает давление на верхнюю строчку. Кладбище розничной торговли заполнено такими сетями, как Circuit City, Austin Reed, Linens ‘n Things, Loehmann’s, British Home Stores, RadioShack и Sports Authority, которые быстро расширялись, а затем, столкнувшись с замедлением роста, не могли изменить курс.

Что делать ритейлеру, когда рост замедляется? Она обречена или есть способ процветать, когда ее бизнес созреет? Чтобы ответить на эти вопросы, мы изучили финансовые данные 37 американских ритейлеров с недавним объемом продаж не менее 1 миллиарда долларов, чей годовой темп роста выручки замедлился до однозначных цифр. У некоторых из этих розничных продавцов чистая прибыль падала даже быстрее, чем выручка; другие добились двузначного роста прибыли и доходности на фондовом рынке выше среднего. Наш анализ показал, что менее успешные ритейлеры продолжали гнаться за ростом, открывая новые магазины далеко за чертой убывающей доходности.Напротив, успешные ритейлеры резко сократили расширение и вместо этого полагались на операционные улучшения в своих существующих магазинах, чтобы стимулировать дополнительные продажи. Это позволило им увеличить доходы быстрее, чем расходы, что оказало мощное положительное влияние на прибыль.

Это может показаться простой стратегией, но большинство розничных продавцов не следуют ей по трем причинам. Во-первых, Уолл-Стрит и капиталистическая культура приветствуют рост и требуют его. Действительно, медленный рост считается чем-то средним между болезнью и моральным недостатком.Столкнувшись с замедлением роста, компаниям настоятельно рекомендуется вернуться к чертежной доске, переосмыслить бизнес и разработать новую стратегию для увеличения выручки. Во-вторых, руководители многих розничных сетей не знают , когда нужно совершить переход. Следовательно, они продолжают расширяться, пока их цепи не начнут разрушаться под собственным весом. И в-третьих, развивающимся компаниям и зрелым предприятиям требуются совершенно разные операционные стратегии. Многим компаниям, которые преуспевают в росте, не хватает возможностей для переключения.

В этой статье мы объясним, когда имеет смысл жить в условиях медленного роста, предоставив показатели, которые могут помочь розничным торговцам определить, когда и как перейти от стратегии быстрого роста к стратегии низкого роста. Мы также предлагаем основу для создания стратегии медленного роста, которая позволяет ритейлерам увеличивать доходы быстрее, чем расходы, используя имеющиеся у них ресурсы. Если ритейлеры будут делать это, они смогут оставаться на стадии зрелости жизненного цикла в течение очень долгого времени, предотвращая спад. Хотя наше внимание здесь сосредоточено на розничной торговле в Соединенных Штатах, мы надеемся, что компании из других отраслей примут к сведению общие уроки.

Когда рост останавливается

Жизненный цикл розничной торговли следует классической S-образной кривой. Успешные компании быстро растут в первые годы своего существования, открывая магазины и выходя на новые рынки. Как только наиболее привлекательные сайты используются, они добавляют магазины во все менее привлекательных местах. По мере того, как сети их магазинов становятся все более плотными, новые магазины начинают поглощать продажи существующих, уменьшая чистый прирост продаж для всей сети.

Walmart следовал именно этому шаблону.В финансовом году, закончившемся 31 января 1968 года, ее 24 магазина принесли 12,6 миллиона долларов продаж и 482 000 долларов чистой прибыли. К 1988 финансовому году у него было 1198 магазинов, продажи составили 16 миллиардов долларов, а чистая прибыль — 627,6 миллиона долларов. Совокупный годовой темп роста (CAGR) его доходов и доходов за 20-летний период был точно таким же: 43%. Это показывает, что создание стоимости на этапе роста происходит за счет масштабирования бизнеса, а не обязательно за счет увеличения прибыльности. Но рост не может продолжаться вечно.(Если бы Walmart продолжал расти такими темпами, его выручка в 2015 г. составила бы 246 трлн долларов, что более чем в три раза превышает мировой ВВП!) Данные показывают, что к 2006 г. стадия зрелости. Поэтому неудивительно, что его рост выручки замедлился, упав в среднем до 2,7% в год в период 2011–2015 годов. Walmart работает более чем в 30 странах, и темпы роста явно различаются в зависимости от страны, но это не отменяет того факта, что его общий темп роста в последнее время выражается низкими однозначными числами.

Наше исследование сосредоточилось на том, что происходит с розничными торговцами, когда рост останавливается. Мы изучили рост продаж, доходность фондового рынка и другие опубликованные финансовые данные 37 розничных продавцов США, чьи недавние продажи составили не менее 1 миллиарда долларов и чей рост продаж с 2011 по 2015 год снизился до однозначных цифр. (Мы исключили компании, темпы роста которых превышали 10% в год, но еще не достигли зрелости, а также компании с отрицательным ростом продаж, которые явно снижались). 2015: те, у кого средний годовой совокупный доход акционеров (TSR), включая доходность акций, дивиденды и дробление акций, составляет 12 или выше.4% — среднегодовой TSR индекса S&P 500 за этот период — и те, у которых доходность ниже средней.

Данные наглядно показывают, что замедление роста может привести к стагнации: операционная прибыль 20 неэффективных компаний росла в среднем всего на 0,9% в год, а их среднегодовой TSR составлял всего 2,8%.

Но 17 успешных ритейлеров столь же убедительно демонстрируют, что можно добиться процветания при скромном росте выручки. Эти компании увеличивали свою операционную прибыль в среднем на 8% в год — более чем в восемь раз быстрее, чем у неуспешных компаний, — а их средний годовой TSR составлял колоссальные 21.9% в течение пяти лет. Это почти вдвое превышает темпы роста S&P 500.

Чтобы понять, что отличает более успешные компании от неэффективных, мы изучили общедоступную информацию и опросили нынешних и бывших руководителей Dillard’s, Foot Locker, Home Depot, Kroger, Macy’s и McDonald’s. Несмотря на очень разные виды бизнеса — некоторые розничные продавцы диверсифицированы (например, L Brands), а некоторые работают в разных странах (например, McDonald’s), — мы обнаружили удивительное сходство в их подходах.

Отслеживайте правильные показатели

Когда вы занимаетесь розничной торговлей, никто не говорит вам, что период быстрого роста вашей сети закончился и пришло время перейти к стратегии зрелости. Чтобы определить, когда вы должны начать переход от быстрого роста к медленному, вам необходимо отслеживать правильные показатели.

На первый взгляд кажется очевидным, что время для переезда наступает тогда, когда производительность новых магазинов снижается до такой степени, что инвестиции, сделанные в открытие новых магазинов, скорее наносят ущерб, чем помогают прибыли.Но точно знать, когда новые магазины стали убыточными, далеко не просто. Требуется время, чтобы новый магазин созрел; следовательно, ранние продажи могут не свидетельствовать о возможных продажах. Кроме того, ослабляющие факторы, такие как экономический спад или стихийные бедствия, могут иметь огромное временное влияние на продажи.

Наше исследование выявило один показатель, который может надежно сказать ритейлерам, когда следует замедлить темпы расширения: рентабельность инвестированного капитала. Не случайно это показатель, который, как показали исследования, сильно коррелирует с долгосрочным повышением цены акций.Для розничных продавцов ROIC представляет собой отношение скорректированного операционного дохода (операционный доход плюс расходы на аренду нового магазина) к среднему инвестированному капиталу (сумма инвестиций в основные средства, капитализированную аренду и запасы за вычетом кредиторской задолженности). Чтобы рассчитать ROIC для нового магазина, ритейлеру нужны четыре вещи: прогноз продаж нового магазина с течением времени, операционные расходы, необходимые капитальные вложения и насколько новый магазин поглотит продажи близлежащих магазинов.

Многие из наших образцовых компаний, в том числе Foot Locker, Home Depot, Kroger, Macy’s и McDonald’s, отслеживают ROIC и неукоснительно придерживаются относительно высоких пороговых ставок для новых магазинов (минимальная норма прибыли, которую можно ожидать от предлагаемых инвестиций). .

Однако некоторые розничные торговцы игнорируют требования к капиталу новых магазинов и сосредотачиваются исключительно на росте прибыли. Это может привести к плохим решениям. Карен Хоге, финансовый директор Macy’s, сказала нам, что она была удивлена, когда конкурент начал открывать новые магазины в местах, которые Macy’s отвергла. Позже она узнала, что конкурент основывал свои решения на прогнозах роста прибыли на акцию, а не на доходности вложенного капитала. Новые магазины оказались неэффективными.«Мы были правы, — заметила она. «Они не были отличными магазинами».

В дополнение к ROIC мы рекомендуем ритейлерам отслеживать еще два показателя. Во-первых, это доход на магазин, который представляет собой общий доход за год, разделенный на общее количество магазинов. Во-вторых, расчетный дополнительный доход в расчете на один новый магазин, представляющий собой разницу между общими фактическими доходами и предполагаемыми доходами от существующих магазинов, которые были бы получены, если бы новые магазины не открывались, деленную на количество новых магазинов. Чтобы рассчитать предполагаемый доход от существующих магазинов, возьмите доход за предыдущий год и добавьте увеличение сопоставимых продаж в магазине (увеличение дохода в магазинах, которые были открыты не менее 12 месяцев до текущего финансового года, которые известны в отрасли как «comps» и сообщается в финансовой отчетности розничной торговли) и добавить оценку каннибализации существующих магазинов из-за открытия новых магазинов — потери дохода, которой можно было бы избежать, если бы новые магазины не открывались. Walmart — один из ритейлеров, который отслеживает и сообщает об эффекте каннибализации.

Опытные ритейлеры могут использовать все три показателя, чтобы обнаружить признаки того, что им следует замедлить рост новых магазинов. Если розничный торговец имеет значительные международные операции, он должен использовать в качестве показателя выручки сумму выручки за год, которая не учитывалась бы колебаниями валютных курсов. В качестве альтернативы розничный продавец может рассчитать этот показатель для каждой страны, в которой он работает, используя выручку в местной валюте страны.

Остановить открытие новых магазинов

Когда ритейлер отслеживает три показателя, которые мы только что описали, его менеджеры увидят, когда новые магазины в конкретной сети и в данной стране будут оказывать уменьшающееся влияние на общую выручку и рентабельность инвестиций.Когда дело доходит до того, что большинство или все варианты расширения имеют неприемлемый ROIC, пришло время замедлить скорость открытия магазинов или вообще прекратить их открытие.

Обе группы ритейлеров, участвовавших в нашем исследовании, замедлили темпы открытия магазинов с 2000 по 2011–2015 годы. Но ритейлеры с показателями фондового рынка выше среднего замедлили свои темпы еще больше: они добавили всего на 2% больше магазинов в год, в то время как ритейлеры с показателями ниже среднего добавили на 4,4% больше.

Мы не можем не подчеркнуть, насколько трудно ритейлеру, десятилетиями работавшему в режиме быстрого роста, выключить механизм открытия магазинов.В компании работает большая команда, занимающаяся планированием и управлением открытием магазинов. Сотрудники по всей компании испытывают радость от того, что из года в год достигают двузначных показателей роста, и беспокоятся, что, если рост замедлится, возможности для продвижения тоже иссякнут. Многие консультанты постоянно призывают руководителей высшего звена не менять стратегию, а удвоить усилия для возобновления роста. Это включает в себя приобретения, которые слишком часто не срабатывают. И генеральный директор, который годами продавал инвесторам историю роста, беспокоится о том, чтобы придумать новую мелодию для пения.

По всем этим причинам ритейлеры часто проходят долгий и болезненный период отрицания, прежде чем признают, что рост закончился и пора сменить стратегию. Вполне вероятно, что многие из неэффективных ритейлеров, участвовавших в нашем исследовании, сейчас находятся на стадии отрицания. Действительно, в годовом отчете Walmart за 2016 год генеральный директор Дуг Макмиллон утверждает: «Мы — растущая компания; мы просто оказались крупными» — замечательное заявление, учитывая, что финансовый год, закончившийся 31 января 2016 года, был первым в его истории, когда продажи Walmart упали.

Многие высокоэффективные ритейлеры также пережили трудный период отрицания. Давайте рассмотрим два примера: McDonald’s и Home Depot.

McDonald’s быстро и успешно росла в 1998 году, открывая новые магазины. В 1999 году рост начал замедляться, но «Макдоналдс» продолжал расти, приобретая и другие сети ресторанов, несмотря на то, что эта стратегия подрывала его прибыль и снижала стоимость акций. Новый генеральный директор (Джим Канталупо) изменил этот курс в 2003 году.Он отказался от приобретений, прекратил открытие новых магазинов и сосредоточился на увеличении продаж существующих магазинов за счет улучшения обслуживания и удовлетворенности клиентов. В последующие пять лет эта стратегия привела к удвоению маржи прибыли компании и учетверению стоимости ее акций. (Во время пребывания на посту генерального директора Дона Томпсона, который возглавлял компанию с середины 2012 года по январь 2015 года, показатели компании ухудшились. Теперь она, похоже, вернулась на прежний уровень. )

История

Home Depot аналогична.При основателях Артуре Бланке и Берни Маркусе это была машина для открытия магазинов, и она быстро стала вторым по величине розничным продавцом в Соединенных Штатах. Полномочия по принятию решений были делегированы менеджерам магазинов, что упростило быстрое (хотя и несколько хаотичное) расширение. Но через два десятилетия совет директоров явно устал от хаоса, и Боб Нарделли был назначен генеральным директором, чтобы навести порядок. В то время как Нарделли делал это, он также продолжал энергично добиваться роста выручки, удвоив количество магазинов за шесть лет и создав, в основном за счет приобретений, Home Depot Supply, оптовое подразделение, обслуживающее профессионалов.

Во время работы Nardelli с 2001 по 2006 год производительность магазина отставала от производительности главного конкурента Lowe’s. Например, сопоставимые продажи в магазине Home Depot увеличивались в среднем на 1,4% в год по сравнению с 4,6% в Lowe’s, где был более сильный торговый персонал. (Чтобы сократить расходы, Нарделли заменил специалистов по аппаратному обеспечению сотрудниками, работающими неполный рабочий день, и сократил общий штат сотрудников магазинов.) В результате прибыль Lowe’s за этот период росла почти в два раза быстрее, чем у Home Depot, и цена акций Lowe’s также удвоился, в то время как Home Depot остался на прежнем уровне.

Фаза отказа

Home Depot закончилась в начале 2007 года, когда ее правление назначило Фрэнка Блейка вместо Нарделли. С тех пор Home Depot добилась феноменальных финансовых результатов. Блейк изменил стратегию Нарделли по открытию новых магазинов, и, как мы уже говорили, это непростая задача. Это означало остановку многих находящихся в стадии разработки магазинов и списание активов — непростые действия для компании с культурой роста. Марк Холифилд, исполнительный вице-президент Home Depot по цепочке поставок и разработке продуктов, сказал нам: «Нужно было посмотреть в зеркало и сказать: «Сегодня мы другие.’”

Увеличение продаж в существующих магазинах

Откуда берется рост доходов, если розничный торговец больше не может увеличивать выручку, открывая новые магазины? Ответ заключается в операционных улучшениях, которые позволяют компании увеличивать свои доходы от существующих магазинов быстрее, чем ее расходы.

Этот подход помог нашей группе с показателями выше среднего превзойти остальных. Хотя более эффективные компании увеличивали количество своих магазинов всего на 2% в год, они сообщали о сопоставимом росте продаж в магазинах на 3,4%.Это означало, что большая часть их среднего годового роста продаж на 4,7% приходилась на существующие магазины, так что расходы росли на четыре десятых процентного пункта меньше, чем продажи. У розничных продавцов ниже среднего были противоположные результаты. При темпах роста магазинов в 4,4% и росте сопутствующих продаж всего на 1,9%, большая часть прироста продаж на 4,6% пришлась на новые магазины — основная причина, по которой их расходы выросли на четыре десятых процентного пункта больше, чем доходы. Используя свои существующие магазины, розничные продавцы с показателями выше среднего увеличили операционную прибыль на 8% в год по сравнению с нулевым показателем.9% для группы ниже среднего.

Сравнение Foot Locker и конкурирующего продавца спортивной обуви Finish Line показывает, как важно не допустить, чтобы расходы росли быстрее, чем продажи. С 2011 по 2015 год продажи Finish Line фактически росли более высокими годовыми темпами, чем Foot Locker — 9% против 8%, — но большая часть роста Finish Line была связана с открытием новых магазинов. Почти весь рост Foot Locker произошел за счет существующих магазинов. В результате продажи Foot Locker увеличились на 1,8 процентных пункта больше, чем расходы, тогда как Finish Line увеличила расходы на 1.на 3 балла больше, чем продажи. Различия между темпами роста продаж и расходов могут показаться небольшими, но они значительны по сравнению с операционной прибылью, которая находилась в диапазоне 10% для обеих компаний, и полностью объясняют, почему операционная прибыль Foot Locker выросла на 23,6%, в то время как у Finish Line снизился на 4,6%.

Стратегия

Foot Locker по повышению операционной эффективности основывалась на использовании недвижимости, запасов и персонала.

Кен Хикс, занимавший пост генерального директора Foot Locker с 2009 г. до конца 2014 г. , а затем исполнительного председателя до мая 2015 г., рассказал нам, что его стратегия повышения операционной эффективности основывалась на использовании недвижимости, товарно-материальных запасов и сотрудников магазинов.Его эмпирическое правило заключалось в том, что запасы должны расти вдвое быстрее, чем продажи, а контролируемые расходы — на 70% быстрее, чем продажи. Он отметил, что можно использовать увеличение роста продаж от низкого до среднего однозначного числа для получения высокой прибыли и доходности акций. Следствием этого является необходимость хотя бы некоторого увеличения продаж. Другими словами, это стратегия низкого роста , , а не отсутствия роста, .

Есть много способов, которыми розничный продавец может увеличить продажи в существующих магазинах.Рассмотрим подробно самое главное.

Недвижимость.

Даже если ритейлер не увеличивает количество своих магазинов, его группа недвижимости не должна простаивать. Это должно быть закрытие непродуктивных магазинов, расширение и реконструкция магазинов в лучших местах и ​​тщательная проверка мест для нескольких новых. Под руководством Фрэнка Блейка и его преемника Крейга Менира Home Depot сосредоточилась на обновлении существующих магазинов и наверстывании отложенного обслуживания. Foot Locker сосредоточился на рационализации расположения своих магазинов, закрыв некоторые из них и расширив пространство там, где это было бы наиболее полезно.

Аналитика.

Степень, в которой покупатели могут найти нужные им товары по разумной цене и получить помощь от продавцов по мере необходимости, является решающим фактором, определяющим, покупают ли они что-то или уходят из магазина с пустыми руками. Сегодня доступно множество аналитических инструментов, которые помогают розничным торговцам решать, какой ассортимент товаров и в каких количествах продавать, как оценивать эти товары и сколько продавцов должно работать в каждом магазине и в какие часы.

Использование Kroger аналитики заслуживает внимания.В 2010 году компания начала внедрять инфракрасную технологию, которая отслеживает, когда покупатели входят в магазин, а затем использует прогнозную аналитику, чтобы оценить, когда они могут добраться до кассы. Это позволяет Kroger определять, сколько полос движения должно работать в любой момент времени, чтобы соответствовать строгим стандартам времени ожидания. Большой динамический дисплей информирует клиентов и сотрудников о текущем времени ожидания. С момента внедрения технологии среднее время ожидания сократилось с четырех минут до 26 секунд, а удовлетворенность клиентов при оформлении заказа значительно повысилась.Инициативы, подобные этой, помогли Kroger более 50 кварталов подряд добиться положительного роста сопоставимых продаж в магазинах.

Разработка новых продуктов.

Розничные продавцы, стремящиеся улучшить продажи в существующих магазинах, часто разрабатывают новые продукты для увеличения доходов. Чтобы сделать это эффективно, им нужны строго дисциплинированные методы выявления и тестирования потенциальных предложений. Рассмотрим процесс добавления товаров под собственной торговой маркой в ​​Home Depot. Сначала ритейлер выявляет товары рыночных брендов, которые плохо работают, и изучает данные о жалобах клиентов, чтобы увидеть, как можно улучшить продукты. Затем компания разрабатывает продукты под собственными торговыми марками, например потолочные вентиляторы Hampton Bay, инструменты Husky и унитазы Glacier Bay, и постоянно совершенствует их для повышения качества и снижения затрат. Вместо того, чтобы использовать экономию средств для увеличения валовой прибыли от продуктов, она часто передает экономию покупателям в виде более низких цен. Это увеличивает продажи в существующих магазинах и отбирает долю у конкурентов. Если новый продукт под собственной торговой маркой постоянно получает 3 балла из 5 или ниже в рейтинге покупателей или не получает значительной доли от брендового товара, Home Depot убивает его.

Штатное расписание.

Эффективность вашего отдела продаж зависит от того, кого вы нанимаете, как вы их обучаете, какие технологии вы используете, чтобы сделать их более эффективными, и как вы укомплектовываете каждый отдел в каждом магазине в каждый час дня.

Все начинается с найма нужных людей. Кен Хикс рассказал нам, что все претенденты на Foot Locker проходят онлайн-тест, который измеряет их склонность к продажам и соответствие культуре Foot Locker. Со временем компания усовершенствовала тест, предоставив его нынешним сотрудникам и сопоставив результаты с их фактической производительностью.Данные компании показывают, что люди, нанятые после того, как программа была введена в действие в 2013 году, имели более высокие продажи в час и оставались в компании дольше, чем люди, которые не были наняты в рамках программы. Foot Locker также оптимизирует производительность, назначая сотрудников с самыми высокими продажами в час для работы в самые важные смены. L Brands, придерживающаяся аналогичного подхода, называет эту практику «расстановкой тузов на свои места».

Обучение

также является важной частью головоломки. Хорошо обученные продавцы, обладающие глубокими знаниями о товарах, могут значительно увеличить долю покупателей, заходящих в магазин и действительно что-то покупающих, — то, что ритейлеры называют «коэффициентом закрытия».Компания Dillard’s, предлагающая своим продавцам-консультантам онлайн-обучение по продуктам, обнаружила, что каждый час, который сотрудники тратят на обучение, повышает уровень их продаж на впечатляющие 5%.

Другим распространенным способом повышения эффективности работы продавцов является исключение работы, не добавляющей ценности, из их обязанностей, чтобы они могли уделять больше времени помощи клиентам. Примером здесь является Foot Locker. В большинстве обувных магазинов продавцы часто ходят в подсобку, чтобы проверить наличие товара и забрать вещи, которые покупатели хотят примерить.Эти поездки отнимают драгоценное время, и многие нетерпеливые клиенты уходят, не совершив покупки. Чтобы сократить время, которое сотрудники проводят вне офиса, Foot Locker представила сканеры, которые позволяют им проверять, что есть в наличии в подсобных помещениях, в Интернете и в других магазинах, не отходя от покупателя. По оценкам, продажи оружия увеличились на 2%.

Macy’s также использует технологии для облегчения процесса продаж. Его «умные примерочные» оборудованы iPad, которые позволяют покупателям запрашивать дополнительные предметы или другие размеры, которые продавцы затем доставляют им в примерочную.

Стратегия канала.

Большинство обычных розничных продавцов были бы счастливее, если бы Интернет, который сделал возможными онлайн-покупки, никогда не был изобретен. Но умные ритейлеры понимают, что сильная многоканальная стратегия может увеличить общий объем продаж, предоставляя покупателям дополнительные способы сбора информации, совершения покупок и получения товаров.

Например, предоставление клиентам возможности покупать товары в Интернете и забирать их в магазине не только увеличивает продажи в Интернете, но и увеличивает продажи в магазине.Это связано с тем, что клиенты, как правило, совершают дополнительные покупки, когда приходят в магазин, чтобы забрать свои товары. Ритейлеры также получают выгоду от возможности выполнять онлайн-заказы с запасами в магазинах. Это может помочь им избежать скидок на товары с избытком и свести к минимуму необходимость расширения мощностей распределительных центров во время сезонных всплесков закупок.

Многоканальные ритейлеры также могут увеличить продажи, оптимизировав свои дистрибьюторские сети, чтобы ускорить выполнение заказов. Исследование одного ритейлера показало, что открытие нового распределительного центра, которое сократило среднее время доставки онлайн-продаж для некоторых клиентов с семи до трех дней, привело к дополнительным 4% продаж от клиентов в этом сегменте.Валовой прибыли от дополнительных продаж было более чем достаточно, чтобы покрыть расходы на добавление распределительного центра.

Единственным розничным продавцом, который понимает это, является Home Depot. Недавно он заменил два старых центра прямого исполнения тремя новыми. Расположение этих центров, а также стратегии хранения и операционные процессы, которые они используют, были оптимизированы для более быстрой доставки клиентам. Home Depot также повысила точность информации о сроках поставки, предоставляемой клиентам. Раньше он сообщал всем клиентам со всеми почтовыми индексами, что доставка данного товара будет в диапазоне от семи до девяти дней.Теперь он обеспечивает индивидуальные сроки доставки, которые могут составлять всего два дня. «Исходя из наших данных, мы не сомневаемся, что сокращение времени доставки приводит к увеличению продаж», — сказал нам Холифилд.

Политики взаимодействия с клиентами.

Такие вещи, как политика возврата, прием кредитных карт и часы работы магазина, необходимо постоянно контролировать и пересматривать для повышения продаж. McDonald’s, например, внес многочисленные улучшения в период 2006–2011 годов, в том числе перешел от политики оплаты только наличными к приему кредитных карт, увеличил период работы некоторых магазинов до 24 часов и удвоил полосы движения для проезда в загруженных магазинах. магазины, чтобы уменьшить заторы.Боб Маршалл, бывший вице-президент McDonald’s по работе с ресторанами в США, считает, что эти изменения привели к двузначному увеличению продаж.

Распределяйте капитал с умом

Хорошей новостью о зрелых розничных компаниях является то, что они генерируют много наличных денег, которые можно использовать для финансирования проектов по улучшению операций, описанных выше. Задача состоит в том, чтобы обеспечить выделение имеющегося капитала на наиболее многообещающие инициативы.

Компании должны разработать и следовать упорядоченному процессу распределения капитала, который начинается с генерации идей.Ритейлерам следует начать с поиска идей по улучшению процессов во всех областях бизнеса, а также черпать вдохновение у других ритейлеров. В некоторых компаниях, таких как Macy’s и McDonald’s, есть инновационные группы для поиска и оценки идей по улучшению. У McDonald’s также есть инновационный центр, где он воспроизводит оборудование и процессы магазина для проверки влияния новых продуктов на время обслуживания в ресторане определенного типа. По словам Боба Маршалла, инновационный центр сыграл важную роль в успешном внедрении линейки напитков McCafé в США.S. в 2007 и 2008 годах. По его оценкам, они обеспечили годовой прирост продаж в Соединенных Штатах, выражающийся средней однозначной цифрой.

После того, как идеи были сгенерированы, следующим шагом будет оценка ROIC каждой инициативы и финансирование только тех, которые превышают желаемый предельный уровень. «Вещи, которые вы не делаете, часто важнее того, что вы делаете», — говорит Хикс. Пилотные проекты должны быть реализованы для каждой инициативы, и результаты должны определить, будет ли эта инициатива развернута во всех магазинах.Foot Locker впервые представила свою технологию сканирующего пистолета только в пилотных магазинах. В то же время он работал с Motorola над снижением стоимости сканера с 1200 до 300 долларов. Только после того, как технология была тщательно отработана, она была развернута в масштабах всей компании.

McDonald’s, напротив, кажется, забыл о необходимости дисциплинированного процесса во время правления Дона Томпсона. «Руководство влюбилось в собственные идеи, и ему не хватило дисциплины, чтобы убить такие продукты, как Mighty Wings, результаты испытаний которых были сомнительными», — сказал нам Маршалл.

Зрелые ритейлеры генерируют много денег, которые можно использовать для финансирования операционных улучшений.

По мере того, как количество проектов по внутреннему улучшению с приемлемым ROIC начинает превосходить количество привлекательных вариантов новых магазинов, распределение капитала плавно перейдет от стратегии масштабирования к стратегии использования заемных средств. Однако, чтобы успешно осуществить этот переход, розничные торговцы должны четко донести свою стратегию до Уолл-Стрит. Инвесторы любят компании, оправдывающие ожидания, и ненавидят тех, кто не оправдывает ожиданий.Зрелые ритейлеры должны установить консервативные годовые цели продаж и объяснить свою логику, чтобы сосредоточиться на ROIC. Во время правления Блейка Home Depot начала объявлять все более высокие цели по ROIC, начиная с 15%, затем 24%, а теперь и 35%. Эти цели были достигнуты с опережением объявленного графика.

Что происходит, когда у предприятия розничной торговли больше капитала, чем привлекательных внутренних или внешних инвестиционных возможностей? Отложив деньги на черный день (розничная торговля циклична, и во время спадов легко сжечь деньги), ритейлер должен распределить остаток между акционерами в виде дивидендов или выкупа акций, что обычно делали компании с показателями выше среднего, что, несомненно, помогало их акциям. Цены.Home Depot, например, объявила о политике ежегодного возврата акционерам не менее половины имеющихся денежных средств.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Деструктивная одержимость высокими темпами роста пронизывает практически все капиталистические экономики. Хотя эта статья посвящена розничной торговле, мы надеемся, что она побудит менеджеров и инвесторов во всех секторах остановиться и пересмотреть, когда высокий рост — это хорошо, а когда — плохо.

Наш анализ предлагает лишь моментальный снимок. Это, конечно, не означает, что более слабые исполнители не могут пополнить ряды лучших исполнителей или наоборот.(Даже более успешные ритейлеры переживали периоды низкой производительности.) Тем не менее, переход от стратегии расширения к стратегии использования заемных средств является огромной проблемой для ритейлеров. Часто для этого требуется новый генеральный директор — тот, кто получает удовольствие от кропотливой работы по совершенствованию операций. К сожалению, слишком многие лидеры зрелых ритейлеров, похоже, просто не могут смириться с тем фактом, что дни успеха их компаний остались позади и что пришло время избавиться от пристрастия к росту.

Версия этой статьи появилась в выпуске за январь-февраль 2017 года (стр.66–74) из Harvard Business Review .

Компания, сектор, анализ отрасли и рынка



Эконом
Расходы на строительство

Расходы на строительство в ноябре не изменились после роста в прошлом месяце, но выросли за год,


Индекс потребительских цен

В прошлом месяце потребители заплатили больше денег за широкий спектр товаров и услуг, что усилило инфляционные опасения.


Отчет о занятости

Число занятых в несельскохозяйственном секторе выросло в январе на 467 000, поскольку более быстрый найм дает больше денег в руки потребителей, что обычно приводит к увеличению расходов,

Шеньер Энерджи Инк

Прибыль за сезон отчетности за четвертый квартал 2021 года исчезла из-за огромной суммы в 1151 доллар США. 00 миллионов налогов, что привело к убытку в размере -5,22 доллара на акцию

Корпорация Qwest

Корпорация Qwest зафиксировала операционный профицит в размере 953 миллионов долларов США за последний финансовый период, что является прогрессом по сравнению с операционным доходом в размере 679 миллионов долларов США, зарегистрированным в четвертом квартале 2020 года

    Результаты последних отчетов
Цинциннати Финансовая Корпорация

Финансовая корпорация Цинциннати объявила о сильных результатах за последний финансовый период, когда продажи выросли на 23.35% до $3,32 млрд, а прибыль выросла на 41,02% до $9,03 на акцию в годовом исчислении.

Котировки акций CINF, графики, профиль

Темпы роста, прибыльность, PE

Кертисс Райт Корпорейшн

Несмотря на то, что выручка за последний финансовый период снизилась, компании удалось увеличить прибыль на акцию: прибыль подскочила на 50,02% до 1,95 доллара на акцию, а продажи упали на -0,25% до 666,76 миллиона долларов в годовом исчислении.

Котировки акций CW, графики, профиль

Темпы роста, прибыльность, PE

Репетитор Perini Corporation

В четвертом финансовом квартале 2021 года доход Tutor Perini Corporation упал на -17.51% до $0,57 за акцию по сравнению с $0,69 год назад, а прибыль на акцию выросла на 90,27% с $0,30 за акцию по сравнению с предыдущим кварталом.

Котировки акций TPC, графики, профиль

Темпы роста, прибыльность, PE

Олин Корпорейшн

Корпорация Olin объявила о прибыли на акцию в размере 1,88 доллара США и объеме продаж в размере 2,34 миллиарда долларов США за финансовый период, заканчивающийся 31 декабря 2021 года. Прибыль компании становится положительной на акцию по сравнению с -0,21 доллара на акцию, полученной в том же квартале год назад, хотя Olin Corporation увидел, что его продажи выросли на 46.93% за тот же период.

Котировки акций OLN, графики, профиль

Темпы роста, прибыльность, PE

Каман Корпорейшн

За последний финансовый период прибыль Kaman Corporation стала положительной и составила 0,33 доллара на акцию по сравнению с -1,13 доллара год назад, а прибыль снизилась на -37,98% с 0,53 доллара на акцию в предыдущем квартале.

Котировки акций КАМН, графики, профиль

Темпы роста, прибыльность, PE

Термо Фишер Сайентифик Инк

Рост продаж на 1.44%, не смогли предотвратить сокращение доходов на -33,46% в финансовом периоде, закончившемся 31 декабря 2021 года, по сравнению с тем же кварталом прошлого года. Продажи составили 10,70 миллиардов долларов, а прибыль на акцию — 4,17 долларов.

Котировки акций TMO, графики, профиль

Темпы роста, прибыльность, PE

    Результаты последних отчетов
прикладные материалы Inc

Applied Materials Inc продемонстрировала значительный рост в первом квартале 2021 года, когда прибыль выросла на 63.93 % в годовом исчислении до 2,00 долларов за акцию, а продажи выросли на 21,48 % до 6,27 миллиардов долларов.

Котировки акций AMAT, графики, профиль

Темпы роста, прибыльность, PE

Расходы на строительство

Расходы на строительство в ноябре не изменились после роста в прошлом месяце, но выросли за год,

Харско Корп

Harsco Corp сообщила о катастрофическом четвертом квартале 2021 года, когда продажи упали на -59. 59% до 205,42 миллиона долларов, а убыток на акцию увеличился до -0,30 доллара по сравнению с тем же кварталом прошлого года.

Котировки акций HSC, графики, профиль

Темпы роста, прибыльность, PE

корпорация Макдоналдс Компания

сообщила о двузначном росте продаж и прибыли за финансовый период, закончившийся 31 декабря 2021 года. Продажи составили 6,01 миллиарда долларов, увеличившись на 13,08% в годовом исчислении и снизившись на -3,1% в квартальном исчислении, а прибыль увеличилась на 18.93% до $2,18, затем доход уменьшился на -23,75%.

Котировки акций MCD, графики, профиль

Темпы роста, прибыльность, PE

Цинциннати Финансовая Корпорация

Cincinnati Financial Corporation объявила о сильных результатах за финансовый период, закончившийся 31 декабря 2021 года, когда продажи выросли на 23,35% до 3,32 млрд долларов, а прибыль выросла на 41,02% до 9,03 долларов на акцию в годовом исчислении.

Котировки акций CINF, графики, профиль

Темпы роста, прибыльность, PE

Индекс потребительских цен

В прошлом месяце потребители заплатили больше денег за широкий спектр товаров и услуг, что усилило инфляционные опасения.

Отчет о занятости

Число занятых в несельскохозяйственном секторе выросло в январе на 467 000, поскольку более быстрый найм дает больше денег в руки потребителей, что обычно приводит к увеличению расходов,

Строительство начинается

Строительство жилья продолжает расти после недавнего спада, поскольку сила экономики США становится все более очевидной.

Кертисс Райт Корпорейшн

Хотя выручка в четвертом квартале 2021 года упала, компании удалось увеличить прибыль на акцию, прибыль подскочила на 50. 02% до $1,95 за акцию, в то время как продажи упали на -0,25% до $666,76 млн в годовом исчислении.

Котировки акций CW, графики, профиль

Темпы роста, прибыльность, PE

Репетитор Perini Corporation

За последний финансовый период доход корпорации Tutor Perini упал на -17,51% до 0,57 доллара на акцию по сравнению с 0,69 доллара год назад, а прибыль на акцию выросла на 90,27 % с 0,30 доллара на акцию по сравнению с предыдущим кварталом.

Котировки акций TPC, графики, профиль

Темпы роста, прибыльность, PE

Олин Корпорейшн

Корпорация Olin объявила о прибыли на акцию в размере 1 доллара.88 и объем продаж в размере 2,34 миллиарда долларов в четвертом квартале 2021 года, прибыль компании становится положительной на акцию по сравнению с -0,21 доллара на акцию, полученной в том же квартале год назад, хотя продажи Olin Corporation выросли на 46,93% за тот же период.

Котировки акций OLN, графики, профиль

Темпы роста, прибыльность, PE

Каман Корпорейшн

За финансовый период, заканчивающийся 31 декабря 2021 года, прибыль Kaman Corporation становится положительной и составляет 0 долларов США.33 на акцию по сравнению с -1,13 доллара год назад, а прибыль снизилась на -37,98% с 0,53 доллара на акцию по сравнению с предыдущим кварталом.

Котировки акций КАМН, графики, профиль

Темпы роста, прибыльность, PE

Термо Фишер Сайентифик Инк

Рост продаж на 1,44% не смог предотвратить сокращение доходов на -33,46% в четвертом квартале 2021 года по сравнению с тем же кварталом прошлого года. Продажи составили 10,70 миллиарда долларов, а прибыль на акцию — 4 доллара.17.

Котировки акций TMO, графики, профиль

Темпы роста, прибыльность, PE

Эмкор Групп Инк

У Emcor Group Inc был впечатляющий последний финансовый период, когда прибыль выросла на 31,46% до $1,90 на акцию, а продажи увеличились на 15,72% до $2,64 млрд по сравнению с предыдущим годом.

Котировки акций EME, графики, профиль

Темпы роста, прибыльность, PE


Как предприятия розничной торговли могут не отставать от потребителей

Североамериканский рынок розничной торговли сегодня выглядит совсем иначе, чем даже десять лет назад.То, как потребители принимают решения о покупке, резко изменилось: они стоят в магазинах, используют свои смартфоны, чтобы сравнить цены и отзывы о товарах; семья и друзья мгновенно взвешивают решения о покупках через социальные сети; и когда они готовы купить, постоянно растущий список интернет-магазинов доставляет им товары напрямую, иногда в тот же день.

Эти сдвиги побудили ряд отраслевых обозревателей предсказать конец розничной торговли в том виде, в каком мы ее знаем. Некоторые предсказывают, что в следующие пять лет розничная торговля изменится сильнее, чем за прошедшее столетие, и что исчезновение обычных магазинов не за горами. Наше мнение менее драматично, но мы считаем, что большие перемены неизбежны и что ритейлеры должны действовать сейчас, чтобы выиграть в долгосрочной перспективе.

Существует исторический прецедент такого рода переворотов, который переопределяет победителей и проигравших в отрасли. В прошлом столетии местные магазины на углу уступили место универмагам и супермаркетам, затем пригородным торговым центрам, затем дисконтным сетям и крупным розничным сетям. Каждый из этих сдвигов происходил быстрее, чем предыдущий, и каждый из них возвышал новые компании над действующими.Действительно, шесть из десяти крупнейших розничных продавцов США в 1990 г. потеряли свои позиции, поскольку на их место пришли новые победители, такие как Amazon.com, Costco и Walgreens (Иллюстрация 1).

Экспонат 1

Изменения в розничной торговле часто приводят к появлению новых победителей, о чем свидетельствуют изменения в десятке ведущих розничных продавцов США.

Мы стремимся предоставить людям с ограниченными возможностями равный доступ к нашему веб-сайту. Если вам нужна информация об этом контенте, мы будем рады работать с вами.Пожалуйста, напишите нам по адресу: [email protected]

Тем не менее, история также дает действующим ритейлерам некоторую надежду: на самом деле сдвиги в отрасли, как правило, происходили медленно — в большинстве случаев в течение десятилетий — давая время для реагирования. Хотя сегодня в розничной торговле действительно действуют мощные силы, мы считаем, что их полное влияние не будет ощущаться в ближайшие годы. (Например, несмотря на бум электронной коммерции, в 2025 году на обычные магазины по-прежнему будет приходиться примерно 85 процентов розничных продаж в США.) Тем не менее, действующие ритейлеры не могут рассчитывать на успех, если будут вести бизнес как обычно. В этой статье мы обсудим основные тенденции, изменяющие ландшафт розничной торговли, и действия, которые, по нашему мнению, должны предпринять ритейлеры, если они хотят оседлать волну, а не быть сметенными.

Тенденции, которые будут иметь наибольшее значение

Основываясь на наших исследованиях и опыте работы с компаниями в секторе розничной торговли Северной Америки, мы считаем, что пять тенденций окажут значительное влияние на отрасль: демографические изменения, многоканальная и мобильная коммерция, персонализированный маркетинг, революция в области дистрибуции и зарождающийся розничный бизнес. модели.Каждая тенденция сильна сама по себе, и в совокупности они переопределяют то, что нужно для успешного ритейлера.

Подъем бумеров, латиноамериканцев и миллениалов

Экономические показатели не рисуют радужной картины для ритейлеров: дефицит бюджета растет, безработица остается высокой, а баланс среднего потребителя — хотя и улучшается — остается шатким, поскольку потребовалось более пяти лет, чтобы восстановить собственный капитал в размере 16 триллионов долларов. Потребители США потеряли от пика до минимума во время недавней рецессии.Кроме того, рост социальных издержек, связанных со здравоохранением, налогами, высшим образованием и другими областями, будет по-прежнему оказывать давление на располагаемый доход. Действительно, большинство отраслевых прогнозов предполагают, что рост розничной торговли в США в течение следующих пяти лет будет составлять в среднем 3-4 процента в год, что намного ниже 5-7 процентов ежегодного роста, наблюдавшегося в десятилетие, предшествовавшее рецессии.

Мы считаем, что эти прогнозы разумны и что более низкие темпы роста, вероятно, сохранятся далеко за пределы пятилетнего временного горизонта, став «новой нормой» (Иллюстрация 2).Однако на общем прохладном рынке будет несколько очагов сильного роста. Например, три клиентских сегмента, которые будут вносить непропорциональный вклад в рост расходов, должны четко вписываться в стратегии ритейлеров, ориентированные на клиентов. Каждый из них уникален и потребует от ритейлеров адаптации своих стратегий для индивидуального нацеливания на сегменты.

Экспонат 2

Замедление роста розничной торговли в США может продлиться и после следующих пяти лет, став «новой нормой».

Мы стремимся предоставить людям с ограниченными возможностями равный доступ к нашему веб-сайту.Если вам нужна информация об этом контенте, мы будем рады работать с вами. Пожалуйста, напишите нам по адресу: [email protected]
  • Бэби-бумеры . Около 47 миллионов домохозяйств, возглавляемых людьми старше 55 лет, будут нести основную часть роста расходов в таких основных категориях, как продукты питания (92 процента), предметы домашнего обихода (73 процента) и одежда (56 процентов). Огромный размер сегмента будет стимулировать рост в этих категориях, но бумеры также будут непропорционально тратить свой располагаемый доход на услуги и опыт, а не на готовые продукты.
  • Испаноязычные потребители . Розничные расходы латиноамериканских потребителей почти удвоятся в течение следующих десяти лет и составят почти одну пятую от общих розничных расходов. Важно отметить, что латиноамериканцы тратят деньги иначе, чем другие потребители — например, они тратят как минимум в полтора раза больше на детскую одежду, обувь и свежие продукты, чем потребители неиспаноязычного происхождения, — и ритейлерам придется учитывать это соответствующим образом.
  • Миллениалы .Люди в возрасте от 13 до 30 лет составляют 15 процентов потребителей в США. Миллениалы — первая группа, выросшая после того, как Интернет, социальные сети и мобильные устройства стали нормой — большинство из них никогда не знали мира без них. К 2020 году на них будет приходиться почти треть общих расходов. Даже несмотря на экономические потрясения последних пяти лет, расходы миллениалов росли на 3 процента в год.

Самый большой в мире магазин в каждом кармане

За последнее десятилетие электронная коммерция в США росла впечатляющими темпами, почти на 18 процентов в год.Сейчас на его долю приходится 8 процентов от общего объема розничных продаж. С ускорением внедрения мобильных устройств — проникновение смартфонов в США сегодня превышает 40 процентов и, по прогнозам, достигнет почти 60 процентов через три года — цифровая коммерция готова взорваться, делая покупки буквально в руках многих потребителей. Для некоторых ритейлеров мобильность уже является огромным фактором: например, в ритейлере дизайнерской одежды Gilt на мобильные устройства приходится около 50 % ежедневного трафика и более 30 % от общего объема продаж. Мобильные технологии будут все больше влиять на каждый этап покупательского пути — от персонализированных рекламных акций, инициированных геотаргетингом, до исследований в магазине и проверки цен, а также возможностей оплаты, которые предлагают варианты оформления заказа, помимо ожидания в очереди. Недавний опрос, проведенный McKinsey среди интернет-покупателей, показывает, как мобильные технологии могут дополнить опыт в магазине; например, почти половина потребителей, которые проводят исследования со своими мобильными телефонами, делали это в магазинах, а половина говорит, что они открыты для идеи мобильных платежей в магазине.Действительно, если всего два года назад на мобильные устройства приходилось лишь 3% продаж электронной коммерции, то к концу 2013 года эта цифра, вероятно, вырастет до 15%.

Высоко персонализированный маркетинг

Привычки потребления контента резко изменились. Американские потребители удвоили свои расходы на цифровые газеты за последние семь лет, например, вдвое сократив свои расходы на печатные газеты. По мере того, как все больше потребителей отказываются от печатных СМИ в пользу цифровых, маркетологи следуют за ними: 44% из них теперь выделяют не менее половины своих маркетинговых бюджетов на цифровые медиа, по сравнению с 31% в 2009 году.

Мы уже видим, что прямая почтовая рассылка и газетные проспекты играют меньшую роль в розничном маркетинге. Массовая реклама не исчезнет в одночасье, но ее влияние определенно ослабевает. Реклама смещается в сторону не только оцифровки, но и персонализации благодаря все более сложным алгоритмам и прогностическим моделям, которые анализируют данные о транзакциях и тенденции цифровых медиа (например, какие темы популярны в социальных сетях). Уже сейчас 35 процентов того, что потребители покупают на Amazon, и 75 процентов того, что они смотрят на Netflix, приходятся на рекомендации продуктов, основанные на таких алгоритмах.

Маркетинг, ориентированный на компанию, также конкурирует за внимание с рекомендациями коллег в социальных сетях, отзывами пользователей и т. п. Наше исследование показывает, что для среднего потребителя рекомендации коллег имеют в десять раз больший вес, чем рекомендации продавцов. Действительно, через пять лет на социальные сети может приходиться 22% маркетинговых бюджетов, поскольку ритейлеры увеличивают свои расходы, чтобы облегчить и повлиять на общение с коллегами о брендах через платную рекламу и фирменные страницы на платформах социальных сетей, таких как Facebook, Ibotta и Pinterest.

Революция распределения

Amazon уже предлагает доставку в тот же день в десять городов и гарантирует наземную доставку в течение одного-двух дней в континентальной части США. Вполне разумно полагать, что потребители будут ожидать сопоставимой скорости доставки от всех розничных продавцов — мы ожидаем, что доставка в тот же день скоро станет доступна по крайней мере в 150 крупнейших статистических районах мегаполисов, в которых проживает почти 75 процентов населения. Кроме того, мы считаем, что розничные продавцы будут предлагать бесплатную доставку своим самым лояльным и прибыльным клиентам, а не предоставлять ее только тем, кто совершает минимальные покупки. Мы также ожидаем, что сторонние службы распространения будут развиваться и расширяться. Некоторые компании могут вкладывать большие средства в инфраструктуру дистрибуции и продавать ее как услугу другим ритейлерам, как это сейчас делают Amazon и eBay. Другие начинают инвестировать в инфраструктуру, чтобы обеспечить удобные и безопасные места доставки посылок: шкафчики и ящики для выдачи появляются в продуктовых магазинах, мини-маркетах и ​​аптеках по всей стране, а также появляются новые услуги, позволяющие розничным торговцам отправлять посылки для получения в других точках розничной торговли. или собственные складские помещения.

Потребители привыкли к простым и безупречным процессам не только получения купленных товаров, но и возврата ненужных товаров. Бесплатный и простой возврат, включая возможность вернуть или обменять онлайн-покупки в магазинах, становится все более важным.

Новые бизнес-модели розничной торговли

Безусловно, конкуренция в розничной торговле становится все жестче. Обратите внимание на продолжающееся стирание границ между форматами и секторами, поскольку ритейлеры пытаются украсть поездки за покупками и поделиться друг с другом (например, свежие продукты больше не являются прерогативой только супермаркетов, но все чаще их можно найти в складских клубах, магазинах шаговой доступности, аптеках и т. и даже долларовые магазины).Кроме того, игроки по всей цепочке создания стоимости посягают на то, что раньше было исключительной территорией ритейлеров. Все больше производителей продают напрямую потребителям; примеры включают Apple, Nike и — через Vitacost.com — несколько производителей потребительских товаров. Технологические игроки также борются за потребительские розничные доллары: Google предлагает более одного миллиарда товаров для продажи в Google Shopping и вскоре может открыть розничные магазины. Кроме того, такие компании, как Craigslist, eBay и Etsy (где находится почти миллион малых предприятий) создают торговые площадки, на которых частные лица и предприниматели могут продавать свои товары массам. Наконец, модели для проката и послепродажного обслуживания, такие как Chegg для учебников или Rent the Runway для дизайнерской одежды, подрывают традиционный спрос на розничные товары.

Конкуренция приходит издалека, поскольку технологии делают розничную торговлю гораздо более глобальной, чем когда-либо. Британский интернет-магазин ASOS.com, например, предлагает бесплатную двухдневную доставку по всему миру за относительно небольшой членский взнос, а иногда и в качестве рекламного предложения для всех клиентов. До недавнего времени ритейлерам не приходилось сильно беспокоиться о глобальной конкуренции, пока магазины не начали расти вдоль улицы — и у них не было возможности получить доступ к глобальным потребителям из Северной Америки — но это меняется, поскольку технологии помогают преодолевать барьеры и создавать новые розничные продажи. бизнес-модели.

Что делать ритейлерам

Эти тенденции создадут значительную нагрузку на экономическую модель традиционных ритейлеров, создав проблемы как для верхней, так и для чистой прибыли. Что касается доходов, то самым большим препятствием станет смена канала: покупки в магазине будут расти всего на 2–3% в год, а в некоторых форматах продажи в магазине будут снижаться на 5–7% в год. На валовую прибыль будут влиять как прозрачность цен (ритейлеры должны будут поддерживать цены на низком уровне, чтобы оставаться конкурентоспособными), так и сокращение доли торговых расходов (продавцы будут выделять меньше торговых долларов на обеспечение места на полках в физических магазинах и больше на продвижение брендов в торговых точках). цифровая сфера, где розничные продавцы являются лишь одним из многих способов связаться с потребителями).Чтобы увеличить выручку, увеличить долю, сохранить прибыльность и эффективно управлять капиталовложениями в течение следующих 10–15 лет, ритейлеры должны предпринимать активные действия. В частности, они должны учитывать следующие пять императивов.

Расширить пулы доходов и прибыли

Почти все ритейлеры инвестируют в многоканальные возможности, как и должны. Тем не менее, может потребоваться более фундаментальное переосмысление: Amazon, которую большинство ритейлеров считают своим главным конкурентом, действует как традиционный ритейлер только в 35% транзакций своих клиентов.Большинство продуктов, покупаемых клиентами Amazon, проходят через его торговую площадку или через службы выполнения для сторонних продавцов.

Эволюция бизнес-моделей была обычным явлением в других секторах — вспомним хорошо задокументированный переход GE и IBM от компаний, ориентированных на продукты, к компаниям, ориентированным на услуги, — но розничные торговцы традиционно не спешат заново изобретать себя. По мере того, как растет давление на традиционные доходы от сквозных продаж, действующие ритейлеры также должны искать новые источники прибыли. Например, магазины Sears и Wal-Mart получают «арендную плату» за свои цифровые активы, создавая сторонние торговые площадки, подобные Amazon.Best Buy использует свои торговые площади для партнерства с Samsung в более чем 1000 Samsung Experience Shops, формате «магазин в магазине», размещенном в точках Best Buy.

Чтобы максимизировать шансы на устойчивый долгосрочный рост и прибыльность, руководители предприятий розничной торговли должны думать наперед: чтобы выиграть в будущем, какой доход должен поступать от непродуктовых продаж? Если розничные продажи традиционных товаров и услуг упадут на 10% за пять лет, достаточно ли инициатив у ритейлеров для обнаружения, тестирования и расширения будущих источников дохода? Какие активы, помимо физического или цифрового пространства на полках, может использовать ритейлер?

Создайте дорожную карту для сокращения расходов

Рост индустрии розничной торговли за последнее десятилетие скрыл большую часть неэффективности.В связи с тем, что перспективы роста в настоящее время значительно потускнели, ритейлеры должны внимательно следить за операционными расходами. Мы считаем, что все розничные торговцы должны учитывать три рычага затрат: прямые затраты на продукт, косвенные затраты на товары, не предназначенные для перепродажи, и затраты на оплату труда. Ритейлеры, которые комплексно справляются с этими рычагами, могут сократить расходы на 20–30 %, что им необходимо делать в условиях жесткой конкуренции.

Управление прямыми затратами посредством переговоров с поставщиками остается важным, но уже недостаточным.Ведущие розничные торговцы все чаще используют такие методы, как «дизайн для ценности» частных торговых марок, в котором они определяют характеристики, которые потребители ценят больше всего, и соответствующим образом переделывают продукты, стремясь исключить все, что увеличивает затраты, но не ценность для потребителей.

Прогрессивные ритейлеры борются с косвенными затратами с такой же строгостью — например, разрабатывая модели «должной стоимости», чтобы переключить диалог с поставщиками с скромного снижения годовых цен на единицу продукции на полное переопределение удельных затрат.Один ритейлер использовал подробный анализ затрат на свое технологическое оборудование в магазине, чтобы сократить расходы более чем на 40 процентов в нескольких категориях расходов на инфраструктуру. Мы также видим, как розничные продавцы сокращают или перераспределяют до 30 процентов затрат на операции магазинов и функции корпоративной поддержки, применяя методы бережливого производства и ускоряя офшоринг.

Предприятия розничной торговли должны по-прежнему переводить часть своих вспомогательных функций, таких как финансы, управление персоналом и ИТ, в офшор, но чтобы оставаться конкурентоспособными по стоимости, им также может потребоваться перевести в офшор элементы основных розничных функций, таких как мерчандайзинг и маркетинговая аналитика.Самые успешные ритейлеры также берут на себя работу — не только переходят на более дешевые модели, но и полностью отказываются от нее. Размышляя о структуре затрат, руководители предприятий розничной торговли должны задать себе несколько вопросов: достаточно ли хорошо мы понимаем экономику наших основных поставщиков, чтобы знать их истинные затраты и какую норму прибыли они получают от нашего бизнеса? Управляем ли мы стоимостью основных функций розничной торговли и бэк-офиса, рассматривая комплексный набор рычагов повышения эффективности? Отрицательный ответ на любой из этих вопросов должен побудить к действию.

Сокращение и изменение конфигурации портфеля недвижимости

По мере перехода покупок в цифровые каналы большинству розничных продавцов потребуется меньше физических торговых площадей в магазинах. Хотя некоторые форматы (например, бакалейные товары) останутся относительно незатронутыми, другие (такие как бытовая электроника и игрушки) пострадают серьезно и могут потребовать сокращения площади наполовину или более, чтобы обеспечить привлекательное качество обслуживания клиентов и экономичность. Ритейлеры уже наблюдают это явление, и сейчас происходит перебалансировка рынка недвижимости, поскольку они переоценивают то, что следует продавать через физическое пространство; только в 2012 году крупные сети закрыли около 4500 магазинов в США, а вновь открытые магазины примерно на 25 процентов меньше, чем средний размер существующих.

Мы считаем, что розничные продавцы должны действовать быстро, тщательно проанализировать будущие потребности в площадях и мобилизоваться сейчас, чтобы правильно определить размер своих сетей магазинов. Учитывая чувствительность стоимости недвижимости к уровням доступных запасов, чем раньше ритейлеры избавятся от ненужной недвижимости, тем лучше они, вероятно, будут, и это особенно верно для ритейлеров, которые владеют базовой недвижимостью. Те, кто арендует площади, должны договориться о создании гибкости за счет аренды на более короткий срок, в частности, для объектов с менее определенным будущим.

Последствия для недвижимости также распространяются на помещения, которые останутся в портфеле в долгосрочной перспективе, поскольку они будут играть другую роль, чем в прошлом. Чтобы завоевать лояльность потребителей, магазины не могут быть просто местом, где продаются товары. Для многих ритейлеров планировка будущих магазинов должна будет способствовать большему обучению покупателей и экспериментам. Технологии должны быть полностью интегрированы в то, как магазины и сотрудники взаимодействуют с покупателями. И границы между физическим и цифровым должны продолжать стираться — например, по мере того, как магазины становятся центрами выполнения и возврата онлайн-заказов.

Одним из показателей того, как, по нашему мнению, должна измениться роль магазинов, является тот факт, что 40 % онлайн-продаж Best Buy и более 50 % онлайн-продаж Wal-Mart уже осуществляются в магазинах. Мы считаем, что для того, чтобы сделать осознанный выбор сети, розничные продавцы должны иметь долгосрочный взгляд на свое присутствие в сфере недвижимости. Как изменится размер их основных форматов и распределение пространства в ближайшие десять лет? Что потребуется для включения новых многоканальных возможностей? Помимо строительства магазинов, какие модели расширения с меньшими активами доступны, когда розничные продавцы стремятся к росту?

Серьезно отнеситесь к использованию данных и аналитики для принятия решений

Дальновидные ритейлеры используют огромные объемы данных, которыми они располагают, и наращивают аналитический потенциал для обеспечения целевого маркетинга, индивидуального ассортимента, эффективного ценообразования и рекламных акций.Сбор и анализ данных для понимания потребностей, предпочтений и отношения растущих потребительских сегментов, таких как латиноамериканцы, бэби-бумеры и миллениалы, будут особенно важны, равно как и понимание отдельных потребителей и настройка предложений на индивидуальной основе. основа.

Розничные продавцы должны использовать расширенную аналитику, чтобы делать предложения и решения, которые являются целевыми и локализованными, а также доставляются в режиме реального времени. Эти предложения и решения должны основываться на предпочтениях продукта и влиянии (например, скидки для потребителей, которым «понравился» продукт на Facebook и которые имеют желательную сеть друзей на Facebook).Они также должны быть адаптированы к местоположению (например, купоны, предназначенные для постоянных любителей кофе из конкурирующей кофейни, расположенной в квартале от того места, где покупатель находится) и случаям совершения покупок (например, реклама нового купального костюма через две недели). перед запланированным отпуском).

Однако расширенная аналитика

касается не только маркетинговых решений; аналитика на основе данных может создать ценность для всего бизнеса. Передовые ритейлеры используют их для адаптации ассортимента на уровне магазина, чтобы предвидеть изменения в структуре движения покупателей и определять оптимальные маршруты дистрибуции, уровни запасов и распределения, одновременно улучшая качество обслуживания клиентов и улучшая экономику подразделения. Например, ведущий розничный продавец обуви внедрил систему, которая связывает запасы между каналами. Когда покупатель заказывает пару обуви онлайн по полной цене, система ищет в сети магазин, в инвентаре которого есть эта пара, и который с наименьшей вероятностью продаст ее по полной цене до конца сезона. Затем система уравновешивает дополнительные расходы на доставку этого заказа из магазина с ожидаемой уценкой, связанной с дальнейшим хранением обуви в магазине. Это упражнение определяет, должен ли заказ быть выполнен из магазина или с централизованного склада.Короче говоря, система помогает розничному продавцу принимать решения в режиме реального времени, которые максимизируют ожидаемую прибыль.

Руководители предприятий розничной торговли должны постоянно оценивать свои инвестиции в данные и аналитику, чтобы убедиться, что они привносят новое понимание самых больших проблем бизнеса: какие шаги предпринимает компания, чтобы превратить данные в практические предложения и действия для увеличения доходов, сокращения затрат или высвобождения столица? Какие возможности он создает, чтобы стать более ориентированным на клиента и аналитически управляемым предприятием?

Переосмысление ассортимента и товарных предложений

По мере того, как цены и доступность товаров становятся более прозрачными, ритейлеры не выживут, просто будучи «сквозными» продавцами национальных брендов. Они должны будут дать потребителям причину, чтобы они предпочли их магазины конкурентам. Потребители больше не будут делать покупки в розничном магазине просто потому, что он находится там, где распространяется продукт. Вместо этого они будут искать розничных продавцов, которые приносят пользу новыми и разными способами. Мы считаем, что розничные продавцы должны будут предложить глубокую экспертизу продукта (то есть, они должны помочь потребителям решить, что покупать, и объяснить, почему это имеет смысл для них) и уникальное обучение продукту (то есть они должны помочь потребителям научиться использовать продукт). лучше и делать это со временем, а не только в момент покупки).Кроме того, розничные продавцы должны делать все это в среде, которая все больше зависит от опыта (например, примерка клюшки для гольфа или курирование гардероба с помощью «волшебного зеркала», в котором используются компьютерные технологии, чтобы показать покупателям, как одежда выглядит на них, что делает процесс более практичным). эффектно и увлекательно). Ритейлеры также должны сделать так, чтобы потребители могли взаимодействовать, когда и как они хотят, например, со своих мобильных устройств, когда они находятся дома или в пути.

Некоторые розничные торговцы могли бы позиционировать себя как чемпионы стиля или спроса в определенных сегментах, возможно, разрабатывая продукты и услуги специально для групп населения, которые будут стимулировать розничные расходы.Macy’s, например, предприняла серьезные усилия по привлечению миллениалов, включая запуск 13 брендов для конкретных сегментов, новые зоны назначения в физических магазинах и маркетинговый комплекс, включающий программы социальных сетей и новый блог. Другие могли бы задействовать свои целевые сегменты новыми способами, чтобы влиять на продукты и помогать курировать ассортимент. Использование краудсорсинга — вместо традиционных фокус-групп — для продвижения разработки продуктов может позволить потребителям создавать продукты совместно с розничными торговцами, обеспечивая еще одну точку дифференциации и способствуя глубокой лояльности и преимуществам молвы.

Победившие розничные продавцы будут активно формировать продукты и опыт для потребителей и с ними, привлекая их непосредственно к ключевым решениям о мерчандайзинге. Как ритейлеры вовлекают потребителей в разработку и курирование новых продуктов? Как они подключаются к широкой сети партнеров по рынку, чтобы стимулировать инновации, волнение и опыт? Как они будут использовать эксклюзивные бренды и частные торговые марки, чтобы стать местами назначения для потребителей?


Среда розничной торговли сегодня динамична как никогда.Конкуренция усиливается и перемещается на новые арены, а потребители быстро меняют свой подход к решениям о покупке. Мы считаем, что тенденции, которые больше всего повлияют на будущее отрасли, очевидны, а императивы ясны. Настало время действовать сейчас. Ритейлеры, которые это сделают, станут победителями, когда будет написана следующая глава в истории розничной торговли.

Что на самом деле способствует росту розничной торговли?

Такие игроки, как Amazon, трансформируют отрасль розничной торговли. Выживают и процветают те, кто неустанно фокусируется на потребителе.Они одержимы ключевыми показателями эффективности клиентов в зале заседаний, и они организовали свои команды и технологии, чтобы иметь возможность сосредоточиться на целях, ориентированных на клиента, таких как увеличение числа покупателей в 12 раз и предотвращение оттока.

Чтобы понять, какие ключевые показатели эффективности клиентов отвечают за стремительный рост, аналитическая компания Custora изучила пять факторов роста более чем 100 наших розничных клиентов (более 500 миллионов конечных клиентов и 150 миллиардов долларов годового объема транзакций) и выявила показатели, которые иметь значение.

Этот отчет призван ответить на два самых важных вопроса, которые сегодня задают себе ритейлеры: какие ключевые показатели эффективности клиентов являются основными драйверами роста и что ритейлеры могут сделать для их улучшения? «Это исследование поможет руководителям отдела маркетинга расставить приоритеты в отношении клиентских показателей, наиболее важных для стимулирования роста», — говорит Кори Пирсон, генеральный директор Custora. «И с помощью этого исследования мы превратим этот «розничный апокалипсис» в возрождение розничной торговли».

Находки? Приобретение — надежный, но неэффективный способ стимулирования роста выручки.Самые опытные ритейлеры сосредотачиваются на увеличении вовлеченности своих клиентов, пока они активны, — стратегия, которая способствует трехкратному увеличению числа приобретений.

Создание новых возможностей взаимодействия за счет сокращения времени между покупками — это самый быстрый путь к росту. Благодаря тому объему данных о клиентах, который сегодня доступен ритейлерам, они лучше, чем когда-либо, понимают, как их маркетинговые стратегии создают потребительскую ценность.

 

Что способствует росту розничной торговли?

Чтобы понять движущие силы роста, эти пять ключевых показателей эффективности, ориентированных на клиента, проверялись из года в год для розничных клиентов.Эти ключевые показатели эффективности являются наиболее важным источником информации о том, как ваши маркетинговые стратегии создают и сохраняют ценность для клиентов.

 

Привлечение клиентов

Количество новых клиентов, которых розничный продавец приобрел за год. Этот KPI позволяет ритейлерам оценивать, насколько успешно они привлекали новых клиентов к покупкам своего бренда.

Средняя стоимость заказа
(AOV)

Средний размер корзины.Этот показатель рассчитывается путем деления выручки розничного продавца на количество заказов в течение года.

Частота заказов

Среднее количество заказов на одного клиента в течение года.

Коэффициент удержания

Количество клиентов, совершивших покупку в течение двух лет подряд.Обычно считается, что клиент, который совершал покупку в течение двух лет подряд, был «удержан».

Уровень реактивации

Количество клиентов, совершивших транзакции после более чем года бездействия. Обычно считается, что эти клиенты были потеряны, а затем «реактивированы».

 

Данные показали, что доход увеличился на 17.в среднем на 2%, при этом количество привлеченных клиентов и средняя стоимость заказа также увеличиваются. Из пяти показателей, отслеживаемых в этом отчете, розничные продавцы наиболее успешно увеличили количество новых клиентов и наименее успешно реактивировали потерянных клиентов.

 

Однако эти результаты не являются полностью окончательными — эти розничные продавцы, возможно, были наиболее успешными в привлечении новых клиентов, но это не означает, что привлечение всегда является наиболее эффективным способом стимулирования роста.

В отчете делается более глубокий анализ, чтобы понять взаимосвязь между каждой из этих метрик в отдельности и темпами роста, обнаруживая положительную корреляцию. Сосредоточение внимания на любой из этих метрик полезно для вашего бизнеса — в этом нет никаких сомнений. Однако важно понимать компромиссы. Какой уникальный вклад вносит каждый драйвер, если принять во внимание идею о том, что некоторые из них могут иметь корреляцию?

 

Создание новых возможностей взаимодействия — самый быстрый путь к росту

Анализ показал, что из всех пяти движущих сил частота заказов была наиболее эффективной движущей силой роста, предлагая наибольшую отдачу от маркетинговых вложений.На каждый 1% увеличения частоты заказов приходилось увеличение дохода на 2,8 пункта.

 

 

В то время как частота заказов и средняя стоимость заказа были двумя наиболее эффективными факторами роста, два других показателя, уровень удержания и повторной активации, не повлияли на рост доходов. Это говорит нам о том, что недостаточно просто заставить ушедших клиентов вернуться и совершить одну покупку — чтобы стимулировать рост и поощрять повторные покупки, маркетологам нужно, чтобы клиенты повторно вовлекались.

Это мощное сообщение для розничных продавцов. Недостаточно просто заманить ушедших клиентов большими скидками — ритейлерам необходимо заново информировать клиентов о своих ценностных предложениях и восстанавливать отношения с ними.

 

Как маркетологи могут увеличить частоту заказов и размер корзины

Теперь, когда установлено, что сокращение времени между покупками является ключом к росту, какие стратегии могут использовать маркетологи, чтобы удержать активных клиентов?

Ответ прост: развивать долгосрочные отношения с клиентами с момента их первого взаимодействия с брендом и вмешиваться с правильным сообщением, когда они показывают признаки угасания.

налогооблагаемых розничных продаж | Совет регионального планирования Терстона, WA

Таблицы данных

Объяснение

Несмотря на пандемию COVID-19, 2020 год стал восьмым годом подряд роста облагаемых налогом розничных продаж с поправкой на инфляцию в округе Терстон.

Большая часть налогооблагаемых расходов на розничные продажи приходится на северную часть округа:

  • 77% продаж приходится на Лейси, Олимпию и Тамуотер
  • 5% продаж приходится на Букоду, Ренье, Тенино и Йелм
  • 18% продаж приходилось на некорпоративный округ Терстон

У Тамуотера была самая высокая сумма налогооблагаемых розничных продаж на душу населения (46 766 долларов на человека), за ней следуют Олимпия, Йелм и Лейси.У Bucoda был самый низкий объем налогооблагаемых розничных продаж на душу населения (4248 долларов на человека).

Коэффициент розничной утечки представляет собой сравнение ожидаемых розничных продаж (на основе численности населения) с фактическими розничными продажами. Коэффициент 1 указывает на то, что объем розничных продаж в сообществе равен ожидаемым расходам местных жителей. Если коэффициент меньше 1, жители сообщества тратят свои доллары в другом месте. До 2019 года у Olympia неизменно был самый высокий коэффициент утечки в розничной торговле; в 2020 году Tumwater обогнала Олимпию с самым высоким коэффициентом утечки в розничной торговле.

Налогооблагаемые розничные продажи

Покупки жилых и нежилых помещений в округе Терстон измеряются налогооблагаемыми розничными продажами. Мера показывает изменения в общей сумме денег, потраченных в округе, и показывает, где были совершены покупки. Объем налогооблагаемых розничных продаж особенно важен для финансирования местных органов власти, поскольку налогооблагаемые розничные продажи вносят вклад в налог с продаж, собираемый сообществами. Налоги с продаж помогают финансировать государственные услуги, такие как общественный транспорт и правоохранительные органы.

В населенных пунктах, где доходы от налога с продаж низкие, жители обязаны финансировать большую часть услуг, предоставляемых городами, за счет налогов на имущество или других сборов. Закон штата ограничивает увеличение налога на имущество до 1% в год. В течение многих лет это увеличение не обеспечивает достаточных дополнительных доходов, чтобы идти в ногу с инфляцией. В результате расширение бизнеса и продаж необходимо для обеспечения стабильного финансирования местных государственных услуг и программ.

Источник

Департамент доходов штата Вашингтон

продаж на квадратный фут — определение, формула, как увеличить

Что такое продажи на квадратный фут?

Продажи на квадратный фут — это метрика, обычно используемая розничными компаниями для определения суммы дохода Доход от продаж Доход от продаж — это доход, полученный компанией от продажи товаров или предоставления услуг.В бухгалтерском учете термины продажи и произведены на квадратный метр торговой площади. Продажи на квадратный фут можно использовать для определения эффективности продаж розничных магазинов.

Формула для продаж на квадратный фут

, где:

  • Выручка Обратитесь к объему продаж, полученных в течение определенного периода; и
  • Торговая площадь — количество торговых площадей, используемых компанией.

 

Пример продаж на квадратный фут

Продажи компании через 10 розничных магазинов в прошлом году составили 15 000 000 долларов. Средняя площадь каждого розничного магазина составляет 150 000 квадратных метров. Каковы были продажи на квадратный метр в прошлом году?

Продажи на квадратный фут = 15 000 000 долл. США / (150 000 x 10) = 10 долл. США на квадратный фут

 

Важность продаж на квадратный футБолее высокие продажи на квадратный фут указывают на то, что розничный магазин демонстрирует высокую эффективность и производительность. Например, розничная компания, производящая 100 долларов за квадратный фут, будет считаться гораздо более эффективной, чем компания, производящая 50 долларов за квадратный фут.

Как и многие финансовые коэффициенты. Финансовые коэффициенты. Финансовые коэффициенты создаются с использованием числовых значений, взятых из финансовой отчетности для получения значимой информации о компании, продажи на квадратный фут следует использовать в сравнении.Соотношение следует сравнить с показателем аналогичных конкурентов и оценить вместе с другими показателями.

 

Как увеличить продажи на квадратный фут

 

1. Улучшить планировку магазина.

Низкие продажи на квадратный фут могут быть связаны с неэффективным использованием торговых площадей. Например, может быть торговое помещение, которое загромождено ненужным оборудованием. Таким образом, улучшение планировки магазина путем удаления ненужных активов из розничного магазина может помочь увеличить продажи на квадратный фут.

 

2. Возьмите с собой последние продукты.

Низкие продажи на квадратный фут могут быть связаны с продуктами, которые не нравятся покупателям. Например, линии одежды, которые не соответствуют современным модным тенденциям, могут привести к потере продаж розничного магазина. Создание отчетов о самых продаваемых товарах и удаление неэффективных товаров может увеличить доход, получаемый от розничных магазинов.

 

3. Инвестируйте в сотрудников.

Сотрудники являются движущей силой продаж в розничном магазине. Сотрудники магазина напрямую влияют на удовлетворенность клиентов. Удовлетворенность клиентов. Удовлетворенность клиентов — это степень, в которой продукты или услуги, предоставляемые компанией, соответствуют ожиданиям клиентов, т. е. насколько клиент удовлетворен после продажи.Например, сотрудники, хорошо разбирающиеся в продуктах компании, имеют больше возможностей для перекрестных и дополнительных продаж продуктов компании. Таким образом, предоставление сотрудникам надлежащего обучения (знание продукта, тактика дополнительных и перекрестных продаж и т. д.) имеет большое значение для увеличения продаж на квадратный фут.

 

Основной недостаток показателя продаж на квадратный фут

Рынок розничной торговли развивается: традиционные розничные операторы, такие как Toys”R”Us и Sears, объявили о банкротстве в 2017 и 2018 годах соответственно.С появлением электронной коммерции многие аналитики теперь пренебрегают использованием продаж на квадратный фут в качестве показателя эффективности для розничных компаний.

Например, если компания использовала интернет-магазин в дополнение к торговым площадям площадью 15 000 кв. футов, чтобы получить 300 000 долларов продаж, показатель продаж на квадратный фут не будет правильно оценивать эффективность компании, поскольку она использует интернет-магазин. в дополнение к своей торговой площади. Таким образом, показатель продаж на квадратный фут следует использовать только для компаний, которые работают исключительно в сфере розничной торговли.

 

Дополнительные ресурсы

CFI предлагает услуги аналитика по финансовому моделированию и оценке (FMVA)Стать сертифицированным аналитиком по финансовому моделированию и оценке (FMVA)®Сертификат CFI по финансовому моделированию и оценке (FMVA)® поможет вам обрести необходимую уверенность в вашей финансовой карьере. Зарегистрируйтесь сегодня!® Станьте сертифицированным аналитиком по финансовому моделированию и оценке (FMVA)® Сертификация CFI по финансовому моделированию и оценке (FMVA)® поможет вам обрести уверенность в своей финансовой карьере.

Похожие записи

Вам будет интересно

Формула выручки экономика: Национальный исследовательский университет «Высшая школа экономики»

Производство без вложений: Страница не найдена

Добавить комментарий

Комментарий добавить легко