Рентабельность и себестоимость: формула расчета показателей и коэффициентов для бизнеса и продукции

Содержание

Прибыль, рентабельность и себестоимость: вечный конфликт

Прибыль и рентабельность являются важнейшими показателями эффективности народного хозяйства. Тем не менее на различных уровнях управления им не уделяется должного внимания, о чем свидетельствует обнаружившееся в реальном секторе экономики начиная с 2001г. уменьшение данных показателей…

Прибыль и рентабельность являются важнейшими показателями эффективности народного хозяйства. Тем не менее на различных уровнях управления им не уделяется должного внимания, о чем свидетельствует обнаружившееся в реальном секторе экономики начиная с 2001г. уменьшение данных показателей. Так, за январь — июнь 2003г. в народном хозяйстве рентабельность составила 8,2% против прогнозного значения 12,0%. Убыточными становятся целые отрасли: сельское хозяйство, ЖКХ. В этих условиях актуальной задачей является выяснение причин возникновения негативных тенденций изменения прибыли и рентабельности, поиск путей и методов их преодоления.


Исследование динамики и структуры затрат за первый квартал 2003г. в сравнении с аналогичным периодом 2002г. показало, что при росте объемов производства продукции (работ, услуг) на 134,8% отдельные статьи расходов росли опережающими темпами. Например, в составе материальных затрат расходы на сырье и материалы увеличились на 136,2%, перевозка грузов — на 140,1%, прочие материальные затраты — на 164,6%, налоги и платежи, включаемые в себестоимость продукции, — на 172,8%.


Особо следует отметить тенденции изменения в структуре затрат доли амортизационных отчислений — рост составил 144,6% при использовании средств амортизационного фонда на 18,9%. Хотя в целом динамика затрат на потребленные энергоресурсы может быть оценена как положительная, но стоимость топливно-энергетических ресурсов, израсходованных сверх норм, также увеличилась на 158,9%.


Расчет влияния изменений отдельных статей затрат на себестоимость и прибыль показал, что если бы удалось сохранить затраты на сырье и материалы на уровне, сложившемся в базисном периоде, то себестоимость продукции в народном хозяйстве могла бы снизиться на 0,7% и еще на 0,6% при оставшемся неизменным показателе амортизации.

Тем самым были бы созданы реальные условия для выполнения прогнозных показателей по рентабельности.


В связи с этим остановимся далее подробнее на такой статье затрат, как стоимость потребленных энергоресурсов.


Не секрет, что экономика республики относится к категории ресурсозависимых: объемы и эффективность развития важнейших отраслей производства во многом «завязаны» на поставках нефти, газа, электроэнергии, черных и цветных металлов. При этом материало- и энергоемкость производимой продукции у нас в 4—6 раз выше, чем у зарубежных конкурентов.


Надо отметить, что принимаемые государством меры по управлению энергосбережением в 2000—2002гг., несмотря на их административную направленность, свою положительную роль сыграли. Речь идет о постановлении Совета Министров от 2002-09-12г. N 1249, где предусматривается повышение тарифов на энергию, отпускаемую предприятиям при превышении установленных правительством нормативов неденежной формы обязательств в расчетах за электрическую и тепловую энергию, а также о постановлении Совета Министров от 2002-11-14г.

N 1578, предписывающем лишать руководителей и специалистов, не обеспечивающих 100-процентную ежемесячную оплату текущего потребления энергоресурсов, премий, вознаграждений и надбавок. Фактом является то, что в комплексе с существующим порядком распределения выручки эти меры позволили увеличить показатель текущей оплаты энергоносителей в денежной форме в 2002г. до 75%.


На наш взгляд, до предприятий необходимо доводить дифференцированные задания по снижению энергоемкости с учетом условий и особенностей работы, учитывать при установлении заданий параметры предприятий-конкурентов. В 2002г. в народном хозяйстве применялся единый для всех предприятий показатель снижения энергозатрат, что в ряде случаев приводило к возникновению противоречий и неувязок. Например, на РУП «Минский дом печати» основная масса энергопотребления приходится на энергозатраты по приведению в действие печатных и полиграфических машин и на принудительную вентиляцию по удалению из производственных помещений вредных для здоровья компонентов, т.

е. для достижения запланированной экономии необходима либо остановка основного технологического оборудования, либо изменение режима работы вентиляции. Нарушается одно из главных требований к организации нормативного хозяйства — реальность и выполнимость доводимых заданий.


Задания же по рационализации энергопотребления должны быть ориентированы не только и не столько на совершенствование работы вспомогательных производств, как это происходит в настоящее время, а направляться в первую очередь на совершенствование основного производства.


Необходимость применения для оценки мероприятий по энергосбережению комплексных показателей может быть подтверждена данными работы РУП «Минский завод стройматериалов». Здесь не только выполняются доводимые задания по энергосбережению, но и достигается высокий конечный результат — производство конкурентоспособной по энергоемкости продукции. Применяя оборудование отечественного производства на предприятии удалось добиться показателя фактического расхода топлива на 1 тонну обжигаемого кирпича 84,2 кг у. т.. Для сравнения, на одном из ведущих европейских производителей стройматериалов — Yоrkshir Вriсk Соmраnу — этот показатель составляет 82,6 кг у.т. Учитывая растущий дефицит в энергоэффективных и экологически чистых фасадно-облицовочных материалах завод разработал бизнес-план производства нового, не имеющего аналогов в республике облицовочного материала «Изофасад», который требует ТЭР в 2 раза меньше, чем производство лицевого кирпича. Одновременно «Изофасад» обеспечит до 40% экономии энергии на отоплении зданий.


Имеются противоречия и в установлении тарифов на потребляемые энерго-ресурсы: при превышении установленных заданий по объемам производства они корректируются, не позволяя предприятиям получать прибыль от экономии условно-постоянных расходов. Их ликвидация также позволит активизировать работу по энергосбережению.


Пронализируем отдельно и новую амортизационную политику. Проводимое в рамках мер по ее реализации форсированное увеличение амортизационных отчислений, относимых на себестоимость продукции (ускоренная амортизация, применение нелинейных методов начисления), не позволяют решить проблему роста объемов капитальных вложений, направляемых на обновление и техническое совершенствование производства.


Формально завышенные нормы амортизации способстуют получению денежных средств для покрытия текущих потребностей субъектов хозяйствования — выплаты зарплаты, уплаты налогов и т.п., а наряду с завышенной ценой и кредитованию потребителей производимой продукции. Однако на деле из-за неконкурентоспособности по ценовому и качественному параметрам значительная часть производимой продукции застревает на складах, замедляется оборачиваемость оборотных средств. Кроме того, форсированное наращивание амортизационных отчислений при чрезмерных затратах на поддержание основных средств в работоспособном состоянии ведет либо к росту цен, либо снижению прибыли и рентабельности, что оказывает неблагоприятное воздействие на финансовое положение организаций, сказывается на величине налоговых поступлений.


Решение проблемы видится, например, в моратории на применении нелинейных методов начисления амортизации для предприятий, имеющих неудовлетворительное финансовое состояние.


В мировой хозяйственой практике для управления прибылью широко используются и другие рычаги. Так, за счет экономии условно-постоянных расходов, к которым относятся зарплата повременщиков с отчислениями, расходы по отоплению и освещению производственных помещений, питьевому водоснабжению, управлению производством и др., в отдельных отраслях производства прибыль может быть увеличена на 0,7—3,5%.


Недостаточное использование данного рычага снижения себестоимости вызвано в республике рядом причин, в частности, необходимостью изберательного подхода при его применении, отсутствием методики учета условно-постоянных расходов на предприятиях.


Возможности экономии условно-постоянных расходов при наращивании объемов производства, по нашему мнению, должны увязываться с динамикой объемов производства и остатков готовой продукции на складах. Ведь сегодня в ряде отраслей промышленности (машино-, приборостроение, легкая промышленность и др.) происходит наращивание объемов производства, хотя запасы готовой продукции в разы превышают месячные объемы выпуска. При этом считается, что добиться изменения положения в этой сфере можно за счет эффективного использования оборотных средств, измененияния маркетинговой деятельности.


Важным резервом совершенствования финансовых отношений является уточнение применяемой в финансовом менеджменте методики управления оборотными средствами. Во главу угла должно быть положено ускорение их оборачиваемости, в том числе за счет предоставления предприятиям права реализовывать продукцию при минимальной рентабельности, совершенствования нормирования потребляемых ресурсов (в идеале — «с колес»), повышения материальной заинтересованности.


В заключение отметим, что при реализации перечисленных мероприятий необходимо принять во внимание опыт, полученный в ходе реализации Программы финансового оздоровления предприятий реального сектора экономики, в частности, новые подходы к управлению финансовыми отношениями:опора на инициативу самих хозяйствующих субъектов, учет при оценке работы коллективов реальныхусловий и особенностей. Все это создаст условияреального ростаприбыли и рентабельности, повышение конкурентоспособности и эффективности производства.

Автор публикации:

Владимир АНОСОВ, начальник управления финансовой политики Минэкономики

KPI проекта в профессиональных услугах — что это?

Управлять бизнесом проще, если используются понятные метрики c целевыми показателями. Без метрик сложно увидеть тенденции, протекающие в компании, и оценить влияние конкретных сотрудников, проектов или клиентов.

Управление компанией, оказывающей услуги — сложная задача. Это командная игра, которую нужно выиграть, управляя множеством факторов.

Какие показатели важны для профессиональных услуг?

Невозможно контролировать всё, поэтому важно знать, какие ключевые показатели являются существенными, т.е. которые должны постоянно измеряться, а какие хорошо держать «под рукой».

На рисунке показаны наиболее важные показатели для организации профессиональных услуг:

Доход традиционно контролируется по четырем показателям:

  • Портфель контрактов (Booking) — это доход, который планируется получить по подписанным контрактам. Часто контракты сложные — многоэтапные, рамочные и так далее, поэтому допускается плановая оценка.
  • Портфель заказов (Backlog) — это денежные средства, которые клиент обязался заплатить. Обычно такие обязательства возникают в результате согласования заказа или плана-графика работ. Для некоторых видов бизнеса контракт равен заказу.
  • Доход (Revenue) — это денежные средства за уже оказанные услуги. В России, обычно, это обязательства по актированным работам. Альтернатива — признаваемый доход. Например, можно распределять фиксированный доход проекта во времени пропорционально выработке часов.
  • Денежный поток (Billing) — это средства, поступившие в компанию. Если клиент осуществляет предоплату, они могут совпасть с планом портфеля контрактов.

Рентабельность показывает эффективность бизнеса:

Иногда удобнее выражать показатель в абсолютных значениях — т.е. измерять прибыль.

  • Рентабельность часа (Labor Margin) — эффективность часа продаваемых услуг, в том числе по проектам с фиксированной стоимостью.
  • Рентабельность подрядчиков (Subcontractors Margin) — показывает экономическую эффективность работы с подрядчиками.
  • Рентабельность по проектам (Project Margin) — показывает экономическую эффективность по отдельным проектам.
  • Рентабельность продаж (Profit Margin) — отношение чистой прибыли к доходу, показывает экономический эффект в целом по бизнесу.

Удовлетворенность клиентов отражает качество услуг:

  • Показатели проектов (Project Dashboard) — совокупность метрик, характеризующих его качество. Специфичны для разных типов, например, можно оценивать достижение целей или качество конечного продукта, создаваемого в рамках проекта.
  • Оценка удовлетворенности (Client Satisfaction) — прямой опрос клиента, доволен он или нет.
  • Отзывы/Референсы (Reference) — отзывы, рекомендации, которые клиенты оставляют по результатам проекта. Дополняют оценку удовлетворенности, а также очень важны для профессиональных услуг.
  • Возобновляемость контрактов (Contract Repeat) — это показатель пролонгирования или заключения новых контрактов с клиентом.

Показатели ресурсов отражают возможности компании, оказывающей услуги:

  • Кол-во оплачиваемых сотрудников (Billable Headcount) — число сотрудников в производстве, т. е. оплачиваемых и непосредственно оказывающих услуги.
  • Утилизация (Utilization) — доля оплачиваемого времени в структуре рабочего времени сотрудника.
  • Внешние ставки (Billing rates) — стоимость ваших услуг.
  • Себестоимость и выручка на сотрудника (Cost & Revenue) — показатель отражает полные расходы на сотрудника и выручку, которую он приносит. Обычно показатель рассматривается именно в паре значений, чтобы наглядно показать финансовую ценность каждого сотрудника.
  • Отток персонала (Attrition) — показывает, насколько сотрудники удовлетворены работой в компании.

Метрики могут рассматриваться в разных разрезах. Очевидно интересны значения в разрезе или динамике временных периодов. Часто вводятся разрезы по направлениям деятельности, регионам, категориям квалификации сотрудников и прочему.

Сложность управления показателями заключается в их балансировании. Компания должна развиваться, но при этом балансировать своих доходы и расходы. Сотрудники должны быть максимально задействованы на коммерческих проектах (утилизированы), но у них должно быть время для развития своих навыков. Проекты должны быть максимально экономически эффективны, но требуется удовлетворенность клиентов, иначе они не оплатят счета и не станут постоянными клиентами.

Каковы типичные цели KPI для профессиональных услуг?

Стандартные целевые показатели сильно зависят от региона и типа предоставляемых услуг: аудит, ИТ интеграция, консалтинг, архитектурное проектирование и так далее.

Простые виды услуг стоят дешевле, но чистая прибыль может быть эквивалента более сложным услугам за счет более дешевой рабочей силы и более высокой утилизации сотрудников.

Цели растущих компаний или компаний, работающих на новых рынках, могут лежать в плоскости максимального увеличения дохода, привлечения новых клиентов и увеличении штата при потере рентабельности. Зрелые компании на стабильном рынке чаще сфокусированы на максимальной рентабельности и высоком качестве обслуживания клиентов.

Маленькие изменения дают большие результаты

На рынке услуг основным драйвером затрат является стоимость рабочей силы. Небольшие улучшения, повышающие производительность труда, могут быстро обеспечить значительное увеличение прибыли.

Для моделирования воспользуйтесь калькулятором для оценки рентабельности.

  • Например, для большинства компаний, увеличение утилизации (доли оплачиваемого времени) сотрудников на 10% дает увеличение рентабельности бизнеса на 9-11 процентных пункта. Другими словами, если компания работает с рентабельностью 10%, достаточно на 10% увечить утилизацию для удвоения прибыли.
  • Снижение отклонений бюджета проектов на 5% дает +2 процентных пункта к рентабельности бизнеса.
  • Снижение расходов на одного сотрудника всего на 5% дает +2,5 процентных пункта к рентабельности.
  • Снижение доли неоплачиваемого персонала на 5 процентных пунктов дает +4 процентных пункта к рентабельности.

Перечисленные изменения показателей достичь не так просто, но это выполнимая задача за короткий промежуток времени, и она даст прирост рентабельности в целом на 17,5 процентных пунктов.

Рекомендации по улучшению показателей

Доход. Лучшим драйвером является повышение эффективности продаж. Улучшить продажи можно по четырем направлениям:

  • Рост числа потенциальных клиентов за счет лучшего маркетинга и лучших рекомендаций со стороны клиентов.
  • Улучшение конверсии воронки продаж, за счет лучшей квалификации клиентов.
  • Привлечение крупных проектов. Оптимально формировать долгосрочные портфели заказов.
  • Увеличение стоимости услуг. Эта мера чувствительна к рынку, но можно тщательнее оценивать потенциальные проекты выявляя и оценивая все потребности клиента.

Рентабельность. Лучший способ повысить — снизить себестоимость и затраты.

Следите за тем, чтобы организация обеспечивала достаточную рентабельность для субподрядчиков и внешних ресурсов, обычно нормой является 30%. Субподрядчики и внешние ресурсы — это отличный способ снизить затраты, в США в среднем 13% общей выручки генерируется подобными ресурсами. Однако, если субподрядчики и внешние ресурсы используются чрезмерно, это может создать угрозу для качества услуг и подвергнуть риску отношения с клиентами.

Эффективно сокращение непроизводственных накладных расходов. Рекомендуется тщательно отслеживать затраты по проектам, например, командировочные, представительские расходы и прочее. Затраты должны учитываться в рамках конкретного проекта, чтобы увидеть реальное положение дел.

Для проектов с фиксированной стоимостью чрезвычайно важно правильно оценивать бюджет на старте и не допускать отклонений во время исполнения.

Необходимо контролировать расходы на развитие бизнеса: пресейл, работа с текущими клиентами и прочее. Время и затраты должны, как минимум, отслеживаться для контроля, но лучше установить лимиты на подобные расходы или ввести мотивацию сотрудников на их оптимизацию.

Важно мотивировать сотрудников на повышение рентабельности. Главный критерий успеха проекта — его рентабельность, и менеджер проекта должен быть соответственно мотивирован.

Удовлетворённость клиентов. Независимо от размера организации необходим механизм для беспристрастного отслеживания качества проекта и удовлетворенности клиента.

Поймайте проблемы как можно раньше — отклонение по трудоемкости проекта на ранних этапах говорит о том, что пришло время снизить ожидания клиента, договориться об изменениях контракта или улучшить управление проектом. Неудачные проекты разрушают репутацию бизнеса и могут оказать решающее влияние на прибыль.

Лучший способ повысить эффективность продаж и рентабельность проектов — продавать больше проектов существующим клиентам.

Ресурсы. Важным условием получения прибыли является удержание сотрудников. Привлечение нового сотрудника — невероятно дорогая задача. В среднем требуется почти год, чтобы нанять, обучить и ввести в работу нового продуктивного консультанта. Эффективные компании сосредотачиваются на привлечении лучших сотрудников и инвестируют в обучение, чтобы сократить время выхода новых ресурсов на плановую продуктивность.

Критически важно, чтобы наиболее продуктивные и квалифицированные консультанты остались с компанией. Создайте индивидуальный план развития, который побуждает их улучшать бизнес, нанимать и поддерживать новых сотрудников, открывать новые направления или осваивать новые технологии. Обращайтесь с ними как с партнерами, а не с оплачиваемой временной рабочей силой.

Руководству компании важно контролировать утилизацию ресурсов, например, на уровне 75%, что должно быть достаточным для покрытия расходов и получения прибыли. Тем не менее, чрезмерная утилизация может снижать лояльность сотрудников, ограничивает их развитие и создаёт риски для качества услуг.

Следите за себестоимостью ресурсов, в том числе в рамках конкретных проектов. Работы должны выполняться минимально необходимыми по квалификации и стоимости ресурсами, а внеплановая замена дешевого ресурса на дорогой — прямой путь к потере контроля над рентабельностью. Многие компании, с целью оптимизации себестоимости, открывают региональные ресурсные центры или выводят часть бизнеса в страны с более дешевой рабочей силой.

Следите за долей «неоплачиваемых» сотрудников в компании. Обычно должно быть не более 30% «неоплачиваемых» сотрудников.

Timetta отслеживает и улучшает базовые показатели: утилизацию, рентабельность, себестоимость.

Павел Сорокин: «Россия имеет все возможности для рентабельного производства водорода себестоимостью в 1,5-2 доллара»

Москва, 24 сентября. — Россия имеет все возможности для рентабельного производства водорода себестоимостью в 1,5-2 доллара США за килограмм. Достичь этого уровня возможно за счет использования дешевого метана, доступной энергии и накопленного опыта, сообщил Павел Сорокин на сессии «Развитие низкоуглеродной экономики и водородной энергетики в Ханты-Мансийском автономном округе – Югре». 

По мнению замглавы Минэнерго, именно водород в условиях глобального энергетического энергоперехода способен занять заметную долю в мировом энергобалансе, учитывая его минимальный углеродный след. 

«Если абстрагироваться от углеродного следа и климатического эффекта, в России паровая конверсия метана, серого водорода — один из самых дешевых способов производства с себестоимостью ниже 1 доллара США. Голубой водород себестоимостью 1,5-2 доллара США также конкурентоспособен для России, у нас есть большое конкурентное преимущество — дешевый метан, доступная энергия и накопленный большой научный опыт», — сообщил заместитель Министра.

Правительством России еще в конце 2020 года была принята «дорожная карта» по развитию водородной энергетики, подписана соответствующая концепция развития, следующий этап — проработка стратегии производства низкоуглеродного водорода, перечислил он. 

По мнению Павла Сорокина, при должном развитии технологий, а также свободном доступе к финансам, водородная отрасль может стать рентабельной уже по прошествии 10-12 лет. Тем не менее, для полноценного развития отрасли предстоит решить ряд важных задач.

 «В первую очередь — это себестоимость производства. Сейчас себестоимость производства зелёного водорода — от 6 до 12 долларов США за килограмм при конкурентоспособном уровне в 1,5-2 доллара США. Второй момент — развитие транспортировки водорода. Третье — его потребление. Мы видели на примере ВИЭ, что в течение 15 лет подобные нетрадиционные отрасли энергетики могут быть убыточными. Но с учётом неограниченного доступа к средствам они, при этом, вполне могут выйти на уровень серийности и, таким образом, довести технологий до масштаба экономически целесообразных. С водородом будет тот же сценарий — около 10-12 лет некоммерческих убытков — и затем вероятен уже выход на рентабельность и рост по экспоненте. Если мы не будем к этому готовы — это будет большой проблемой», — резюмировал Павел Сорокин.

Себестоимость. Прибыль. Рентабельность. Ценообразование на предприятии

1. Себестоимость. Прибыль. Рентабельность. Ценообразование на предприятии

2. Себестоимость

Себестоимость продукции, работ и услуг выраженные в денежной форме затраты всех
видов ресурсов: основных фондов,
природного и промышленного сырья,
материалов, топлива и энергии, труда,
используемых непосредственно в процессе
производства и выполнения работ.

3. Элементы затрат


материальные затраты;
затраты на оплату труда;
страховые взносы;
амортизация основных средств;
прочие затраты .

4. Статьи калькуляции


сырье и материалы
топливо и энергия на технологические цели
зарплата производственных рабочих
начисления на зарплату производственных
рабочих
общепроизводственные расходы
общехозяйственные расходы
прочие производственные расходы
коммерческие расходы

5. Классификация расходов предприятия

• Прямые расходы относятся
непосредственно на себестоимость
конкретного изделия
• Косвенные расходы связаны с
производством всей продукции или
нескольких ее видов и относятся на
себестоимость конкретных изделий
косвенно- с помощью коэффициентов или
процентов

6. Классификация расходов предприятия

• Постоянными называются расходы, объем
которых не меняется или слабо меняется с
изменением объема выпуска продукции
• Переменными считают расходы , объем
которых прямо пропорционально зависит
от изменения объема выпуска продукции

7.

Прибыль предприятия Прибыль ( убыток) – это разница между всеми
доходами организации и всеми ее расходами
Балансовая прибыль – прибыль от основного вида
деятельности
Валовая прибыль –балансовая прибыль с учетом прибыли
от инвестиционной и финансовой деятельностей
Налогооблагаемая прибыль
-валовая прибыль минус отчисления в
резервные фонды, доходы от видов
деятельности , освобожденные от
уплаты налога на прибыль, отчисления
от капиталовложений, проценты по
кредитам и займам
Чистая прибыльналогооблагаемая прибыль
минус сумма налога на прибыль,
другие обязательные платежи в
бюджет, финансовые санкции за
нарушения налогового
законодательства

8. Рентабельности производства

Рентабельность (норма рентабельности) это относительный показатель
эффективности производства, при котором
сопоставляют полученный результат
( валовой доход, прибыль) с затратами или
используемыми ресурсами.

9. Показатели рентабельности

I группа
III группа
Характеризуют
прибыльность различных
видов продукции, всей
товарной продукции и
доходность предприятия
Характеризует отдачу,
которая приходится на
рубль соответствующих
активов
II группа
Показывает , какой
процент получает
предприятие с каждого
рубля реализации
IV группа
Характеризует прибыль,
которая приходится на
рубль собственного
капитала, в том числе
после уплаты налогов и
% кредита

10. Показатели I группы

Рентабельность отдельных видов продукции
П1пр
R 1 прод. = —— 100% , П1пр — прибыль ед. продукции
С1пр
С1пр — себестоимость ед. продукции
Рентабельность всей товарной продукции
Ппр
R пр = ——— 100%
Спр
Рентабельность производства
ЧП
R произ = ——— 100% , ЧП –чистая прибыль, З- затраты
З

11. Показатели II группы

Рентабельность продаж ( оборота)
П
R продаж = ——— 100% ,
В
П – прибыль от реализации, В -выручка

12.

Понятие цены Цена – денежное выражение стоимости
товара – продукции (работ, услуг), т.е.
количество денег , которое покупатель
платит за товар

13. Государственное регулирование цен

• Прямые ( административные) способы –
это установление определенного порядка
ценообразования
• Косвенные (экономические) – направлены
на изменение конъюктуры рынка ,
создание определенного положения в
области финансов, валютных и налоговых
операций, оплаты труда.

14. Структура цены

Цена изготовителя = Ип + П
Отпускная цена = Ип + П + Нк
Цена закупки торговой фирмы ( продажная цена
оптового посредника) = Ип + П + Нк + Нпоср
Розничная цена = Ип + П + Нк + Нпоср + Тн
Ип – издержки производства (себестоимость)
П – прибыль
Нк – косвенные налоги, включаемые в структуру цены
Нпоср – надбавка оптового посредника
Ио – издержки обращения
Тн – торговая надбавка

Oracle Profitability and Cost Management

Что такое облачная служба Oracle Profitability and Cost Management

Управление прибыльностью и затратами Oracle Облако обеспечивает полезную информацию о бизнес-процессах на основе распределения, беспрепятственно объединяя данные из вашей главной книги и других финансовых систем с данными из ваших операционных систем. То Решение обеспечивает прозрачность, необходимую для поддержки анализа на современных сложных предприятиях.

Oracle Profitability and Cost Management Cloud включает надежные возможности управления данными, которые позволяют бизнес-пользователям легко сопоставлять финансовые и операционные данные. Он обеспечивает центральный узел для автоматизации всех бизнес-процессов на основе распределения. Решение создано для многоуровневых распределений, которые обычно требуются в современных сложных бизнес-средах, и обеспечивает основу для передовой практики. чтобы сделать создание режима простым и последовательным.

Преимущества для вашего бизнеса включают в себя:

  • Добавьте информацию о скрытой прибыли и затратах по ключевым параметрам бизнеса, таким как продукты, клиенты, каналы продаж и т.  д.
  • Предоставьте бизнес-пользователям возможность взять на себя ответственность за бизнес-процессы на основе распределения
  • Устраните чрезмерную зависимость от ИТ с помощью простого в использовании построения модели «укажи и щелкни».
  • Быстро оптимизируйте процессы распределения с помощью анализа «что, если»
  • Сокращение ручных операций за счет автоматизированного сбора данных.

Облако управления доходностью и затратами Oracle предназначен для интеграции с ключевыми бизнес-процессами. Будь то планирование ресурсов предприятия (ERP), система консолидации или инструмент планирования и прогнозирования, Oracle Profitability and Cost Management Облако использует существующие инвестиции и дополняет вашу ИТ-стратегию. Построенное на базе Oracle Enterprise Performance Management (EPM) Cloud обеспечивает бесшовную интеграцию данных и процессов с другими решениями Oracle. ERP, такие как ERP Cloud, eBusiness Suite, PeopleSoft и JDE.Кроме того, решение предназначено для работы как с Oracle EPM Cloud, так и с локальными продуктами Oracle Hyperion EPM. Аналитика MindStream может помочь вам узнать больше об Oracle Profitability and Cost Management Cloud и обо всех его возможностях.

Связаться с MindStream Analytics

Хотите узнать больше об Oracle Profitability and Cost Management Cloud Service? Пожалуйста, заполните форму ниже.


Затраты и прибыльность

 

Прибыль является универсальным показателем успеха для большинства предприятий и, как таковая, обычно является наиболее ценным критерием поиска маркетинговых проблем. Если не ограничиваться поиском в относительно выгодных областях возможностей, моделирование полезности, доли предпочтений или вероятности покупки в основном дает тривиальные решения, в которых лучшие функции предоставляются по самым низким ценам (ценообразование на основе атрибутов, описанное ниже, предлагает исключение).Кроме того, при поиске доходов внимание сосредоточено исключительно на доходах без учета прибыли. Мы понимаем, что у фирмы может быть конкретная цель в отношении конкретной линейки продуктов, например максимальное проникновение. Но эти стратегии, как правило, скорее исключение, чем правило.

 

Если рентабельность должна быть оптимизирована, пользователь должен предоставить информацию о стоимости единицы для функций. Такую информацию часто бывает трудно получить, но мы призываем пользователей использовать данные о затратах или, по возможности, приблизить затраты.

 

Информация о стоимости может указываться для атрибутов независимо или может меняться в зависимости от других переменных. Например, если бы мы изучали фармацевтический продукт, одним атрибутом мог бы быть тип контейнера, а другим — размер контейнера. Стоимость различных типов контейнеров может зависеть от их размеров, а также, при желании, от некоторых других переменных.

 

Арифметика расчета рентабельности очень проста. Для каждого продукта у нас есть не только частичная стоимость, отражающая ценности респондентов, но также и частичная стоимость, показывающая вклад в стоимость различных атрибутов продукта.Мы суммируем эти частичные затраты, чтобы получить стоимость одной единицы продукта. Мы вычитаем эту стоимость из продажной цены продукта, чтобы получить удельную маржу, и умножаем удельную маржу на предполагаемую долю рынка, чтобы получить показатель относительной прибыльности.

 

Прибыль = (Per_Unit_Price — Per_Unit_Cost)  * Share_of_Preference * Total_Market_Volume

 

Пользователь может указать общее количество единиц, проданных на рынке, и в этом случае предполагаемый доход и прибыльность могут быть указаны в фактических денежных суммах.

 


Когда затраты зависят от привилегированной доли

 

Иногда затраты производителя на единицу продукции зависят от достигнутой доли предпочтения. В диалоговом окне Доходы и затраты можно указать функции вместо фиксированных затрат для уровней атрибутов.

 

Например, давайте представим, что затраты производителя на предоставление атрибута 1 уровня 2 составляют 100 долларов США за единицу, если только доля предпочтения не превышает 20%, и в этом случае стоимость упадет до 80 долларов США за единицу.В разделе «Доходы и затраты + таблицы затрат» вы должны указать следующие дополнительные затраты для атрибута 1, уровень 2:

.

 

=ЕСЛИ(Доля()<=0,2,100,80)

 

означает, что если доля предпочтений для текущего продукта меньше или равна 20%, вернуть стоимость 100, в противном случае вернуть стоимость 80. Share() – это функция в программном обеспечении, которая возвращает долю предпочтения для текущий продукт.

 

Когда вы начнете использовать логические выражения для определения затрат, вам может оказаться более удобным использовать раздел «Определяемые пользователем переменные» в диалоговом окне «Доходы и затраты» для определения общих пороговых значений, таких как Threshold1=0.2. Затем в таблицах затрат можно использовать функцию: =IF(доля()<=Threshold1,100,80). Таким образом, если вы хотите увидеть, что произойдет с поисковым решением, когда порог изменится на 15 %, вы сможете внести это изменение всего в одном месте.

Прибыльность и управление затратами — VST Technologies

Вы понимаете свою истинную рентабельность по продукту? Клиент? Канал?

Profitability & Strategic Cost Management делает упор на результаты и движущие силы бизнес-процессов, а не на затраты в долларах.Это обеспечивает основу для полного понимания структуры ваших затрат, что приводит к большей прозрачности и отслеживаемости доходов, затрат и, в конечном счете, прибыльности.

Благодаря комплексному подходу к управлению прибыльностью и стратегическому управлению затратами организации получат полную картину разумного устойчивого управления затратами и их сокращения, что в конечном итоге приведет к повышению прибыльности. Мы работаем с организациями на каждом этапе пути от доступа к их текущему состоянию, определения методологии будущего состояния и включения технологий и дорожной карты для их достижения, а затем выполнения внедрения и обеспечения готовности после ввода в эксплуатацию.

Практическое понимание прибыльности

Решение VST Profitability Management позволяет руководителям:

Оптимизация производительности

путем анализа и мониторинга ключевых тенденций объемов, затрат и прибыльности по направлениям деятельности

Идентифицировать сегменты

снижение прибыльности и принятие корректирующих мер

Подготовка подробных отчетов и анализов

, такие как сегментация, ранжирование и совокупная прибыльность кривой китов

Создание отчетов с действиями

, которые анализируют объемы, затраты и показатели прибыльности по любому измерению и сразу же углубляются в детали

Интеграция операционных и финансовых данных

источника, чтобы получить полное представление о производительности

Применять четкие и обоснованные алгоритмы калькуляции

даже на самых мелких уровнях вашего бизнеса

Более высокая маржа.

Оптимизированная производительность.

VST дает возможность анализировать и понимать, как ваши клиенты, продукты, каналы и линии обслуживания снижают прибыльность. Финансовые группы обладают надежными возможностями, необходимыми для создания сложных моделей прибыльности, а руководители и руководители бизнес-подразделений имеют настраиваемые отчеты, необходимые для принятия более эффективных решений.

Комплексная аналитика для предприятия

С помощью нашего решения по управлению прибыльностью лица, принимающие решения, получают доступ к информации, необходимой им для снижения затрат и инвестирования в сегменты, приносящие более высокую прибыль.Надежные возможности отчетности и инструментальных панелей VST позволяют руководителям быстро и легко понять вклад в прибыль всех своих бизнес-сегментов и создать полную отчетность о прибылях и убытках для любого требуемого измерения. Независимо от того, предоставляете ли вы отчеты финансовому директору, руководителю бизнес-направления или совету директоров, VST позволяет легко предоставлять индивидуальные отчеты о прибыльности, адаптированные к аудитории, потребляющей информацию. А благодаря мощным возможностям специальной отчетности пользователи могут быстро переходить от сводных отчетов к основным сведениям.

Значение ценообразования для прибыльности вашего бизнеса

Знание того, что продавать и как это продавать, является двумя важными составляющими любого успешного бизнеса. В конце концов, без надежного продукта или услуги и отличных продавцов, которые могли бы их продвигать, нет никакого способа увеличить прибыль.

Ценообразование — ключ к увеличению прибыли

Когда дело доходит до ценника на конечный продукт, руководители малого и среднего бизнеса нередко упускают из виду важность затрат времени на определение правильной модели ценообразования.Другими словами, ценообразование становится скорее отражением их затрат или ценников конкурентов, чем функцией стратегического повышения собственной прибыльности компании.

К сожалению, многие владельцы бизнеса просто не осознают, что ценообразование на самом деле является самым важным компонентом, когда речь идет о зарабатывании денег.

Недостаточно оценивайте свои товары, и вы оставляете деньги на столе. Правильно оценивайте свои товары, и вы превзойдете своих конкурентов, не уменьшив воспринимаемое качество вашего бренда.

Как вы думаете, насколько 10-процентное увеличение может означать для вашей прибыли? Давайте взглянем на быстрый пример. При прочих равных условиях, если у вас 10 % прибыли, а расходы не изменились, увеличение на 10 % потока дохода в 100 долларов при расходах в 90 долларов удвоит вашу прибыль, при условии, что вы не потеряете ни одного клиента.

Звучит просто, правда? Конечно, если бы уравнение прибыльности было действительно таким простым, это не было бы проблемой для любого бизнеса. Но, как мы все знаем, преодоление барьера между красным и черным — дело далеко не простое.

Поскольку вы здесь, мы подумали, что вы, возможно, входите в число многих лиц, принимающих финансовые решения, которым требуется небольшое руководство. Если мы попали в точку, начнем с основ.

Вот краткое изложение трех стратегий ценообразования, которые вы должны понять, прежде чем двигаться дальше:

Значение Ценообразование

Ценообразование — это не только стратегия, но и наука. По сути, вы пытаетесь определить, сколько человек заплатит за ваш продукт или услугу.Сколько выдержит рынок?

Можно было бы использовать интуицию, но действительно ли этого достаточно в деловом мире? Паучье чутье имеет решающее значение, но ваша интуиция не может предоставить вам данные и аналитику для поддержки ваших инстинктивных решений, и, конечно же, она не предоставит вам показателей, которые помогут вам измерить ваш успех или возможности. Внутренний инстинкт ценен, но он действительно неуместен в ваших книгах.

С другой стороны, вы можете искать инструменты, которые предоставят вам количественные данные, которые позволят вам увидеть реальную стоимость каждого клиента или работы, что поможет вам найти скрытую ценность, скрытые затраты и измерить истинное финансовое влияние ваших решений. .

Эксперты по оптимальной цене уже много написали о лучших методах ценовой политики. Мы предлагаем вам также получить более четкое представление о расходах и затратах, вы сможете лучше понять, в чем заключаются ваши возможности.

Координаторы стратегии ценообразования
  • Ищите количественные данные. Числа имеют большое значение. Заставив свои данные работать на то, чтобы увидеть ВСЮ ценность, которую вы предоставляете клиенту, вы сможете обосновать небольшое изменение цены и увидеть, как это может оказать большое влияние на вашу прибыль.
  • Понять общие выгоды по сравнению с затратами. Расходы не по карману только в том случае, если они не окупаются. Если вы инвестируете в инструменты, повышающие эффективность вашей компании и повышающие ее производительность, увеличение итоговой прибыли с лихвой компенсирует дополнительные расходы.

Целевая маржа валовой прибыли

Эта стратегия требует от вас немного изменить свое мышление по сравнению с традиционным подходом. Вместо того, чтобы думать в терминах долларов и центов, сосредоточьтесь на процентах.Статические цифры, такие как заработная плата, мало что значат, если у вас нет общей перспективы, которая помогла бы вам понять процентное влияние на бизнес-элемент.

В этот момент становится интересной сила реальной оценки стоимости работы. Знаете ли вы, во что вам обходится ваша полностью загруженная рабочая сила (с полными настоящими дополнительными льготами)? Вы понимаете, как это число связано с прибылью вашей организации?

Сумма денег, которую вы тратите на своих сотрудников, сильно влияет на вашу прибыль, и вы должны понимать, как это происходит.Калькуляция себестоимости работ позволяет отслеживать скрытые расходы в результате утечки времени и выявлять другие области потенциальной добавленной стоимости.

Общие «затраты на людей» включают следующее:
  • Обучение
  • ВОМ
  • Путешествие
  • Менеджеры проектов и платформы управления рабочими процессами

Координаторы стратегии целевой валовой прибыли
  • Установите *минимальную* цену ваших товаров, кратную вашим затратам . При этом вы сможете убедиться, что получили целевую маржу, собрав воедино всю головоломку. Если вы знаете минимум, вы можете протестировать рынок и посмотреть, что рынок выдержит. Если вы не теряете какой-то процент ставок, значит, вы берете недостаточно денег.
  • Измерение фактического процента валовой прибыли . Важно выполнять это измерение для каждой работы, чтобы вы могли начать выявлять тенденции и выбросы. Вооружившись этой информацией, внимательно изучите, почему у вас есть различия, чтобы понять, где вы создаете наибольшую ценность и получаете самый высокий процент валовой прибыли, или, с другой стороны, докопаетесь до корня проблемы или используете успешную работу как источник дохода. исходные данные для будущих переживаний.
  • Используйте свои знания, чтобы улучшить свое будущее . Как только вы поймете свои истинные затраты, истинное время, необходимое для выполнения каждой работы, вы узнаете, какова ваша целевая валовая прибыль, и вы сможете соответственно оценивать будущие работы. Вы также сможете лучше объяснить всю ценность своей работы и увеличить прибыль.

Цена плюс цена

Мы не рекомендуем использовать цену по принципу «затраты плюс», поскольку это ограничивает ваши потенциальные возможности роста. Но если вы должны указать стоимость плюс ценообразование, вам нужно принять во внимание все, включая полную стоимость рабочей силы, материалов и накладных расходов, когда вы оцениваете свои товары.

Используя этот метод учета на основе затрат, вы будете оценивать свои товары в соответствии с определенной стандартной процентной надбавкой. Другими словами, вы должны определить общую цену, а затем увеличить каждую часть процесса на заранее определенный процент.

Но большинство сервисных компаний не осознают своих истинных затрат. Они не знают своего «бремени» стоимости труда; реальная стоимость каждого работника. Они не видят утечки времени — времени, которое ускользает каждый день из-за неэффективных процессов, неучтенных поездок, управления проектами или взаимодействия с клиентами.

Обычно в этом разница между успехом и неудачей.

Чтобы было ясно, если ваш бизнес не является товаром, это наихудший способ определения цены. Используя эту структуру, вы не можете зарабатывать деньги, если вы получаете эффективность.

Координаторы стратегии ценообразования «издержки плюс»
  • Прежде чем выбрать стратегию ценообразования, тщательно изучите свои расходы. Цена плюс цена могут работать в правильной ситуации, но важно понимать, что типичные бизнес-сценарии не обеспечивают успеха с этой моделью.Вам будет намного лучше получить четкое представление о затратах, связанных с различными аспектами вашего рабочего процесса и процессов, чтобы вы могли определить своих самых прибыльных клиентов, услуги и рабочие места. Скорее всего, именно здесь вы сможете принести наибольшую пользу и где вам следует сосредоточить свои ресурсы на продажах и маркетинге.
  • Сравните ценообразование по стоимости с ценообразованием по себестоимости. Как бы примитивно это ни звучало, подумайте об этой фразе буквально. Вы оцениваете свои товары или услуги на основе ценности, которую вы предоставляете своим потребителям, или вы оцениваете свои товары на основе себестоимости? Ценность вашего бренда всегда должна преобладать над поверхностными показателями затрат (даже несмотря на то, что базовые затраты — отличная отправная точка!)

Итак, надеюсь, вы понимаете, что хотя оптимальное ценообразование жизненно важно для прибыльности вашей компании, добиться этого непросто.Отслеживание и учет затрат на ведение бизнеса — это гораздо легче сказать, чем сделать, особенно если вы не используете инструменты, которые могут помочь вам максимизировать вашу модель ценообразования и использовать все аспекты вашего бренда.

Так как же оптимизировать модель ценообразования, чтобы повысить прибыльность вашей компании? Вы обращаетесь к своим управленческим отчетам и смотрите на данные.

Управленческие отчеты помогают генеральным директорам выяснить, правильно ли они оценивают свою работу, а также помогают владельцам бизнеса понять, кто их самые прибыльные клиенты и что делает их прибыльными.

Если вы не получаете правильных количественных данных, вам следует начать с чтения трех наиболее распространенных проблем с вашей управленческой отчетностью.

Как учет затрат может помочь в управлении прибыльностью?

Само собой разумеется, что прибыльность является главной целью любого владельца бизнеса, исполнительного директора или руководителя высшего звена в любой компании любого размера. С этим утверждением довольно легко согласиться.

Если мы признаем, что достижение прибыльности является ключевым фактором в каждом бизнесе в любом секторе, то становится столь же очевидным, что измерение прибыльности имеет решающее значение.На самом деле, измерение прибыльности является одним из наиболее важных способов измерения успеха бизнеса.

Понимание и измерение прибыльности

Имея это в виду, учет затрат является эффективным инструментом управления, который позволяет компании измерять прибыльность путем сбора ключевой информации путем записи и отслеживания данных, необходимых для наиболее эффективной и прибыльной работы компании. Управление затратами, чтобы оставаться прибыльным, является критическим приоритетом в каждом секторе промышленности, что означает использование данных для принятия разумных и обоснованных решений.

Наличие нужных данных является ключевым фактором для каждого лица, принимающего решения.

Это требует, чтобы владельцы имели представление о полных затратах на производство своей продукции и услуг, включая переменные и постоянные затраты, которые являются теми затратами, которые, как правило, остаются неизменными независимо от сезонности или периодов занятости и которые не растут и не падают в зависимости от объем работы. Все затраты должны быть частью аналитики, которую владельцы используют при оценке успеха компании, а учет затрат — это инструмент, который можно использовать для выявления, а затем сокращения или устранения некоторых затрат в бизнесе для повышения прибыльности.

Данные о затратах являются основой для принятия стратегических решений, но иногда на пути возникают препятствия. Методология должна соответствовать целям и задачам организации, а также краткосрочным и долгосрочным планам роста и должна быть одобрена сверху.

Ни один бухгалтерский процесс не может быть успешным без сильной поддержки влиятельных лиц в организации. Существуют передовые методы, направленные на вовлечение всей компании, которые могут помочь бизнесу принять учет затрат в качестве стратегической функции.Чтобы обеспечить актуальность данных и добиться максимальной вовлеченности всей команды, важно:

  • Баланс эффективности и точности
  • Внедрить самые современные инструменты и процессы учета затрат
  • Будьте гибкими при назначении операционных расходов
  • Обратитесь к руководителям отделов для расчета затрат, чтобы обеспечить качество данных и поддержку
  • Получить разрешение финансового отдела перед выпуском ежемесячных или квартальных отчетов
  • Подчеркивать тенденции и ключевые показатели эффективности в отношении объемов, затрат и прибыльности по линиям продуктов и услуг, которые определяют успех компании
  • Своевременно делитесь информацией с лицами, принимающими решения
  • Назначить владельца! Знайте, кто отвечает за сбор данных

Заключение

При внедрении систем учета затрат в бизнес конечной целью является предоставление руководящей группе ресурсов, необходимых для сбора и использования наиболее важных данных для более эффективного и продуманного принятия решений. Согласование стратегических инициатив в каждом отделе компании требует понимания и оценки воздействия, которое может возникнуть в результате изменений. Задавая и отвечая на вопрос «а что, если?» также может иметь большое значение для достижения консенсуса.

Принятие интегрированного подхода, который распространяет точные, своевременные и содержательные данные по всем линиям услуг и продуктов, может помочь компании стать высокоэффективной организацией.

Цитаты

Некоторые источники, которые были исследованы для этой статьи, включают:

Понимание прибыльности.www.extension.iastate.edu

Учет затрат. En.wikipedia.org

Учет затрат: ключ к управлению прибыльностью в здравоохранении. Джей Спенс. АксиомЭПМ.

 

 

фиксируя сложную и противоречивую правду

Получение информации о вашей прибыльности является одной из основных целей компании. Возможность отслеживать, где накапливаются затраты, где маржа самая большая и где вы могли бы изменить свой бизнес, чтобы увеличить доход, очень важна. Это не всегда так просто, как люди надеются.

Моделирование в Excel: трудно справиться со сложностью и ухудшает точность

Большое количество компаний в настоящее время используют программное обеспечение, такое как MS Excel, для анализа своей прибыльности. Использование кажется очень гибким, но анализ прибыльности в компании может быть очень сложным, поскольку определяется множеством факторов и различается в зависимости от региона или бизнес-подразделения. Зафиксировать это в Excel — отличная задача и часто не очень тщательная, что делает решение подверженным ошибкам.Изменение параметров или корректировка анализа для текущей финансовой модели является огромной задачей и часто не позволяет компаниям сделать модель слишком обширной. Это негативно влияет на точность анализа, и может показаться, что обслуживание — это единственное, над чем вы работаете.

Удобство использования и точность фиксации единственной истины

В Agium EPM мы разработали модель анализа рентабельности в OneStream XF, которая пытается решить все проблемы и сложности, с которыми сталкиваются финансисты при анализе. Главной задачей было сделать интерфейс максимально удобным и гибким. Мы сделали это таким образом, чтобы финансовые пользователи могли легко корректировать, обновлять или добавлять данные для достижения большей точности. Расчеты спрятаны в системе, так что обычный пользователь никогда не столкнется с расчетами и тем самым не сможет внести какие-либо изменения в саму модель. Сложность может быть намного выше, чем в любом другом инструменте, но для пользователя это покажется самым простым способом создания анализа прибыльности.

Контролировать, кто просматривает и управляет информационной панелью Profitability Analysis

Внешний интерфейс состоит из панели инструментов, на которой можно настроить предопределенные параметры. В зависимости от бизнес-требований они могут варьироваться от одного параметра до модели, полностью основанной на драйверах. Однако все это настроено таким образом, что люди, имеющие доступ к инструментальной панели анализа результатов в OneStream XF, могут с легкостью управлять ею. Бизнес может выбирать между доступом только для штаб-квартиры или доступом на самом низком уровне бизнес-подразделения.Это дает возможность переложить ответственность с головного офиса на местные бизнес-подразделения и предоставить им больше инструментов для точного анализа их рентабельности.

Интеграция анализа результатов с финансовой отчетностью

Решение может быть автономной моделью или быть интегрировано с финансовой отчетностью. Таким образом, анализ может быть выполнен на основе последних фактических данных и, например, использован для сравнения лучшего/наихудшего сценария. Распределение может быть запущено нажатием кнопки или рассчитано вместе с регулярной консолидацией компании.В любом случае, у вас всегда есть последние результаты и самые актуальные результаты. При такой скорости анализа результат очень важен для лиц, принимающих решения. Модель может быть дополнена контрольными журналами, специальными настройками безопасности и дополнительными отчетами.

Перестать тратить время на техническое обслуживание и уделять больше времени анализу

Честно говоря, цель состоит в том, чтобы пользователи как можно меньше меняли панель мониторинга, а это означает, что модель полностью настроена и интегрирована в приложение OneStream и финансовую модель компании.Однако изменить некоторые параметры с помощью раскрывающегося списка несложно, и анализ можно запустить снова. Это дает пользователю больше времени для анализа фактических данных, существует только одна версия правды и весь (исторический) анализ хранится в OneStream. Анализ прибыльности еще никогда не был таким простым!

Об авторе | Барт Виллемштейн

Барт Виллемштейн имеет более чем 8-летний опыт работы в сфере финансов. Уже 5 лет он работает над внедрением OneStream в различных отраслях, занимается консолидацией и планированием.В Agium EPM он работает консультантом по EPM и разработал решение OneStream для повышения рентабельности и затрат, которое объединяет все преимущества платформы OneStream XF.

 

Повышение прибыльности за пределами стоимости товаров

Стоимость обслуживания: Повышение прибыльности за пределами стоимости товаров
  • Новости
  • Стоимость обслуживания: повышение прибыльности за пределами стоимости товаров

Для многих компаний пандемия COVID-19 вызвала непредсказуемую нестабильность. Некоторые из них столкнулись со значительным падением спроса, что привело к увеличению их фиксированных затрат, в то время как другим, получившим выгоду от перехода на удаленную работу, еще предстоит привести структуру затрат в соответствие с новыми нормами своего бизнеса.

В обоих случаях оптимизация затрат на обслуживание и операций — это текущие темы, которые не дают спать по ночам лицам, принимающим решения.

Стоимость обслуживания: несмотря на широкое понимание концепции, ее подкомпоненты и рычаги оптимизации часто неуловимы.

Работая с нашими клиентами над оптимизацией их прибыли, мы сталкиваемся с различными взглядами на то, что такое себестоимость проданных товаров (COGS), стоимость обслуживания или совокупная стоимость владения, и из чего состоит каждое из этих определений.

Некоторые из этих различий, очевидно, объясняются разнообразием бизнеса. В конце концов, локальные производственные операции B2B имеют совсем другие показатели, чем глобальный бизнес SaaS B2C или группа гостиничных сетей. Тем не менее, независимо от характера основного бизнеса, в рамках наших обязательств мы часто сталкиваемся с очень разными способами учета затрат или признания доходов, что приводит к (не)обоснованным управленческим решениям.

 

В ходе интервью с заинтересованными сторонами клиентов мы обнаружили, что методы проектного финансирования и бухгалтерского учета часто определяются личными интерпретациями того, что попадает в различные категории затрат, а не результатом надежного процесса распределения фиксированных затрат и накладных расходов.

Такая практика лишает руководителей компании возможности получить представление о рентабельности в достаточной степени и может привести к принятию неверных стратегических решений, а не к оптимизации.

Фаза аудита

Чтобы адаптироваться к специфике бизнеса нашего клиента, каждое задание по оптимизации стоимости обслуживания — и, в конечном счете, общих операций обслуживания — начинается с аудита, чтобы получить ясность в отношении действующих переменных. На данном этапе мы не придерживаемся ограничительного определения стоимости обслуживания или себестоимости, чтобы избежать какой-либо предвзятости при анализе.

Поскольку обслуживание является как центром затрат, так и источником дохода, мы подходим к каждому бизнесу комплексно, тщательно отслеживая взаимодействие между верхними и нижними линиями, чтобы увеличить прибыль за счет оптимизации затрат на обслуживание и сервисных операций. . Крайне важно избегать ошибочно стимулируемых «убийц затрат», которые обеспечивают значительную экономию за счет потока доходов.Наилучшая возможная стоимость не годится ни для одного бизнеса, если в процессе она приносит в жертву доход. В IAC Partners любая рекомендация, которую мы выдвигаем, находится под углом зрения прибыли и чистой приведенной стоимости, чтобы наши клиенты могли найти золотую середину, где прибыль максимизируется.

Структура нашего аудита обнаружения позволит нам:

  • Сопоставление потоков затрат и доходов
  • Определите их индукторы, чтобы их можно было оптимизировать для увеличения доходов и смягчения последствий для затрат.
  • Понимать разнообразие, с которым сталкивается бизнес (ассортимент продукции, сегментация клиентов, каналы распространения и обслуживания, ценообразование, географическое положение и т. д.)
  • Оценка существующих методологий бухгалтерского учета и их пригодности для надлежащего отслеживания затрат
  • Сравните сервисную модель компании с аналогичными компаниями и оцените возможности прорывных подходов для получения более высокой EBITDA

Фаза анализа

По результатам нашего аудита мы выберем индивидуальный подход, активируя соответствующие рычаги как для быстрой, так и для долгосрочной выгоды.Наш подход обычно включает от 1 до 3 рабочих потоков последовательно или параллельно:

  • Оптимизация факторов затрат и доходов с помощью выбранной стратегии
    • Примеры рычагов: Модернизация продукта для обеспечения удобства обслуживания, Сегментация клиентской базы для улучшения координации продаж, Операционные исследования для оптимизации маршрутов обслуживания, Профилактическое обслуживание для оптимизации операций выездного обслуживания, Оптимизация контрактов на обслуживание (оба предпродажных) с каналами дистрибуции и после продажи с клиентами)
  • Учет услуг — прояснение относительной прибыльности
    • Мы позаботимся о том, чтобы «серая зона» служебных данных проходила должным образом на нужном уровне разнообразия, вызывающего эти служебные данные.
    • Как правило, продукты с небольшим объемом/высокой сложностью, как правило, не оплачивают свою справедливую долю накладных расходов, что оказывает негативное влияние на другие продукты. То же самое относится к каналам сбыта и разнообразию клиентов.
  • Подход к умной бизнес-модели
    • Получение дополнительной прибыли за счет новых действий
    • Наша индивидуальная методология соберет ваши команды вместе на семинарах, посвященных изучению способов обслуживания вашего рынка по-новому, что в конечном итоге может привести к дополнительному способу изменения факторов, влияющих на затраты.

Реализация

Нам нравится доводить дело до конца. Для нас согласование стимулов имеет важное значение для плодотворного сотрудничества.

В зависимости от потребностей и гибкости наших клиентов мы адаптируем наш подход либо к полной реализации, либо к выполнению роли PMO/управления изменениями, чтобы обеспечить беспрепятственное прохождение намеченного пути преобразования, гарантируя полную реализацию выявленной ценности для наших клиентов.Речь идет не о том, чтобы определить, почему необходима оптимизация и что нужно трансформировать вместе с кем, а о том, как это сделать в гибкой среде, где по пути могут возникнуть корректировки стратегии.

Ощутимые результаты в каждой миссии

IAC Partners получил серебряный сертификат Ecovadis

IAC Partners входит в число 12% лучших компаний с оценкой выше среднего для своего сектора.

Подробнее

IAC Partners публикует свой последний отчет о корпоративной социальной ответственности

Загрузите наш отчет о корпоративной социальной ответственности за 2021 г.

Подробнее

Интервью: Устойчивое развитие: почему большие перемены для промышленных предприятий еще впереди

Посмотрите это видео с Армином Морабби, чтобы понять, как промышленные предприятия готовятся к большому сдвигу, связанному с устойчивым развитием.

Подробнее

IAC Partners желает вам всего наилучшего

С наилучшими пожеланиями!

Подробнее

Новостная рассылка

Получать новости от IAC

.

Похожие записи

Вам будет интересно

Специализация это в экономике кратко и понятно – СПЕЦИАЛИЗАЦИЯ — это… Что такое СПЕЦИАЛИЗАЦИЯ?

Можно ли устроиться: Можно ли работать без трудовой книжки

Добавить комментарий

Комментарий добавить легко