Примеры мотивации в организации: Виды мотивации персонала: 17 примеров для России

Содержание

Статистические данные о мотивации сотрудников на начало 2020 года

Мотивация сотрудников — это тема, которая волнует руководителей компаний по всему земному шару, и тому есть веская причина. Результаты исследований показывают, что компании с высокомотивированным персоналом добиваются более высоких показателей продуктивности и доходности, чем компании, где уровень мотивации ниже. Пример:

  • Команды с высоким уровнем мотивации сотрудников более эффективно взаимодействуют с клиентами, демонстрируют более высокую продуктивность и коэффициент удержания, а их рентабельность оказывается выше на 21%. (Источник: Gallup)
  • Десятипроцентное увеличение вложений в рост мотивации сотрудников может привести к повышению доходности на 2400 долларов США на одного сотрудника в месяц. (Источник: Palmer Morrel-Samuels, Workplace Research Foundation)
  • Компании с мотивированными сотрудниками опережают своих конкурентов с низким уровнем мотивации на 202%.
    (Источник: Dale Carnegie) 

С другой стороны, очень низкая мотивация сотрудников ведет к снижению производительности, из-за которого американские компании теряют за год 450-550 млрд долларов. Несмотря на то, что многочисленные исследования подтверждают наличие связи между уровнем мотивации персонала и доходностью, многие руководители до сих пор не знают, какая стратегия им нужна для устранения разрыва. Одно из исследований Фонда Карнеги показало, что только у 25% руководителей компаний есть стратегия повышения уровня мотивации сотрудников.

Когда вы начнете воплощать в жизнь свои стратегии на 2020 год, помните, что высокая мотивация сотрудников — это неотъемлемое условие успеха. Чтобы помочь вам разработать собственную стратегию повышения мотивации, компания Wrike провела опрос среди более 5000 взрослых специалистов из США, Великобритании, Франции, Германии и Австралии, работающих на полной ставке в организациях, насчитывающих более 500 сотрудников. Ниже мы приводим любопытные статистические данные из нашей электронной книги об оценке мотивации и продуктивности сотрудников, работающих в компаниях разного размера и отличающихся гендерной принадлежностью, занимаемыми должностями, темпераментами и т.

д.

Прочтите нашу электронную книгу «Исследование мотивации сотрудников: разрыв в уровне продуктивности», чтобы получить целостное представление о вопросе и полный набор статистических данных, а также ценные идеи и стратегии повышения мотивации.

Статистические данные о сотрудниках с высоким и низким уровнем мотивации

Обзор

  • По утверждению 91% респондентов, все они чувствуют себя на работе более или менее мотивированными.
  • Только 40% респондентов утверждают, что у них очень высокий уровень мотивации.
  • 9% сотрудников называют себя низкомотивированными.
  • Рядовые сотрудники чаще сталкиваются с низким уровнем мотивации. Низкомотивированными называют себя 13% рядовых сотрудников, в то время как среди менеджеров таких 5%, а среди высшего руководства — 3%.

Почему сотрудники считают себя высокомотивированными

  • 43% – Им нравится их работа и занимаемая должность.
  • 40% – Они успешно сотрудничают с коллегами.
  • 26% – Они понимают, какой вклад вносят своей работой в достижение стратегических целей компании.
  • 22% – Они считают, что начальство высоко оценивает их усилия.
  • 21% – Они верят в миссию своей компании и чувствуют свой вклад в общее дело.
  • 20% – Благодаря принятой в их компании корпоративной культуре они пользуются уважением и доверием со стороны коллег.
  • 20% – У них есть все необходимые инструменты, поддержка и материалы для эффективной работы.
  • 19% – Они уверены, что получают справедливую оплату за свой труд.
  • 16% – Их рабочая нагрузка хорошо сбалансирована, и им не приходится перерабатывать.
  • 16% – У них есть четкий план карьерного развития и возможности для профессионального роста.
  • 9% – Генеральный директор мотивирует и вдохновляет их.

Почему сотрудники считают себя низкомотивированными

  • 45% – Они считают, что их работа не оценивается по достоинству или никому не нужна.
  • 32% – Они не зарабатывают достаточно денег.
  • 29% – Они страдают от эмоционального выгорания из-за переработок.
  • 26% – У них нет очевидных возможностей для профессионального или карьерного роста.
  • 24% – Они чувствуют, что коллеги не доверяют им и не испытывают к ним уважения.
  • 21% – Им не интересна их компания или работа.
  • 15% – Деятельность компании и собственная работа кажутся им бессмысленными.
  • 15% – У них нет необходимых инструментов, поддержки и материалов для эффективной работы.
  • 13% – Генеральный директор не мотивирует их и не вдохновляет.
  • 6% – Им тяжело сотрудничать с коллегами.
  • 4% – Они не понимают, какой вклад вносят своей работой в достижение целей компании.

Что происходит, когда у сотрудников низкий уровень мотивации

  • 48% – Их продуктивность снижается, и они выполняют меньший объем работы, чем обычно.
  • 35% – Их меньше заботит качество и результативность выполняемой работы.
  • 28% – Они срываются на коллегах.
  • 25% – Они начинают искать новую работу и иногда занимаются этим прямо в рабочие часы.
  • 21% – Им трудно выполнять творческую работу.
  • 17% – Они уделяют меньше внимания клиентам и качеству обслуживания.
  • 15% – Они опаздывают, уходят с работа пораньше, а также берут незапланированные отгулы и отпуска.

Что, по мнению сотрудников, повышает их уровень мотивации

  • 42% – Повышение зарплаты или продвижение по службе.
  • 30% – Более выраженная благодарность за их вклад.
  • 30% – Улучшение баланса рабочего и личного времени.
  • 24% – Четкий план карьерного развития и возможности для профессионального роста.
  • 19% – Наличие необходимых инструментов, поддержки и материалов для эффективной работы.
  • 18% – Улучшение корпоративной культуры и проявление уважения и доверия со стороны коллег.
  • 15% – Более четкое представление о том, какой вклад они вносят в достижение стратегических целей компании.
  • 14% – Более тесное и эффективное сотрудничество с коллегами.
  • 13% – Более интересная компания или работа.
  • 13% – Вера в миссию своей компании.
  • 12% – Мотивирующий и вдохновляющий генеральный директор.

Влияние уровня мотивации отдельных сотрудников на производительность

  • 18% сотрудников утверждают, что они работают продуктивно как минимум в течение 90% рабочего дня.
  • 34% сотрудников утверждают, что они работают продуктивно в течение 75-89% рабочего дня.
  • 30% сотрудников утверждают, что они работают продуктивно в течение 50-74% рабочего дня.
  • 13% сотрудников утверждают, что они работают продуктивно в течение 25-49% рабочего дня.
  • 3% сотрудников утверждают, что они работают продуктивно в течение 11-24% рабочего дня.
  • 2% сотрудников утверждают, что они работают продуктивно на протяжении менее чем 10% рабочего дня.

Инструменты и возможности, которые, по мнению сотрудников, должны повысить их уровень мотивации и продуктивность

  • 28% – Возможность получать доступ к рабочим данным в любое время и эффективно работать из любого местоположения.
  • 26% – Автоматизация повторяющейся или рутинной работы, позволяющая сосредоточиться на более важных заданиях.
  • 26% – Возможность для руководителя отслеживать загруженность сотрудников и равномернее распределять рабочую загрузку.
  • 25% – Более простой и эффективный способ совместной работы с учетом контекста для различных команд и участников.
  • 24% – Лучший способ организовать и отслеживать работу команды, чтобы видеть, какой вклад она вносит в достижение стратегических целей компании.
  • 20% – Определение ответственного за выполнение проекта и рабочих процессов для обеспечения подотчетности.
  • 19% – Панели задач со статусами, которые давали бы четкое представление о ходе выполнения проектов.
  • 18% – Централизованное хранилище с удобным доступом ко всем обсуждениям, файлам и отзывам, которые нужны для выполнения проекта.
  • 18% – Отчеты, позволяющие оценить личный вклад сотрудника или вклад всей команды и подтвердить свою ценность для руководства.

Связь между мотивацией сотрудников и продуктивностью в крупных компаниях и подразделениях

  • Сотрудники крупных компаний (с численностью персонала более 10 тысяч человек) на 37,5% чаще заявляют о низком уровне мотивации.
  • Руководители крупных компаний на 50% чаще замечают низкий уровень мотивации у своих подчиненных, чем руководители в секторе малого и среднего бизнеса.
  • 68% респондентов из крупных компаний признались, что уровень их мотивации снизился больше года назад и с тех пор так и остается низким, в то время как в компаниях с численностью персонала от 500 до 10 000 сотрудников, такой ответ дали 50-52% опрошенных.
  • 61% респондентов из крупных компаний утверждают, что никогда не работали удаленно. Для сравнения: в компаниях с численностью персонала от 500 до 10 000 человек никогда не работают удаленно от 43 до 46% опрошенных.

Различия в уровне мотивации и продуктивности между представителями высшего руководства, менеджерами и рядовыми сотрудниками

  • 94% менеджеров считают, что у их непосредственных подчиненных достаточный уровень мотивации. При этом 58% руководителей, считающих себя низкомотивированными, уверены, что и у их подчиненных уровень мотивации невысок.
  • Хотя все руководители сходятся во мнении, что совместная работа (36%) и здоровый баланс рабочего и личного времени (35%) являются важными факторами для повышения мотивации персонала, высокомотивированные лидеры считают третьим и главным аспектом благоприятную корпоративную культуру, способствующую уважительным и доверительным отношениям между коллегами (30%). С другой стороны, низкомотивированные лидеры считают, что для повышения уровня мотивации нужно чаще выражать признательность сотрудникам за их достижения (29%).
  • Участники опроса из разных стран мира считают главной причиной низкого уровня мотивации ощущение, что их работа не оценивается по достоинству. Но причины, которые участники опроса ставили на второе место, разделились в зависимости от занимаемой должности.
    • Руководители высшего звена: «Генеральный директор меня не мотивирует и не вдохновляет».
    • Рядовые сотрудники: «Я зарабатываю слишком мало денег».
    • Менеджеры: «У меня выгорание из-за постоянных переработок».

Мотивация с Марса, а продуктивность с Венеры

  • Респонденты-мужчины на 3,3% чаще, чем женщины, утверждают, что у них высокий или очень высокий уровень мотивации.
  • Респонденты-женщины на 8% чаще утверждают, что продуктивно работают в течение как минимум 75% рабочего времени.

Что мотивирует представителей различных поколений

  • Респонденты всех возрастов, отвечая на вопрос о главной причине низкого уровня мотивации, выбирают вариант ответа: «Я чувствую, что моя работа не оценивается по достоинству». При этом 40% миллениалов следующей по значимости причиной называют вариант: «Я зарабатываю слишком мало денег». В целом миллениалы на 48% чаще, чем представители других поколений, называют оплату труда главным фактором, приводящим к снижению мотивации.
  • 66% респондентов из поколения бэби-бумеров утверждают, что продуктивно работают в течение как минимум 75% рабочего времени. Для сравнения: этот же ответ дают 56% сотрудников из поколения X, 46% миллениалов и 44% представителей поколения Z.
  • Как представители различных поколений ранжируют пять самых популярных функций/приложений, помогающих работать более продуктивно:

Мнения интровертов и экстравертов о мотивации и продуктивности

  • 89% интровертов утверждают, что у них высокий уровень мотивации. Такой же ответ дали 95% опрошенных экстравертов.
  • 52% интровертов признались, что они работают продуктивно на протяжении менее чем 75% рабочего дня. Такой же ответ дали 42% экстравертов.
  • Как интроверты и экстраверты ранжируют пять самых популярных функций/приложений, помогающих работать более продуктивно:

Внутренние опросы могут привести к росту уровня мотивации

  • Сотрудники, заявляющие о своем высоком уровне мотивации, на 50% чаще утверждают, что в их компании проводятся регулярные опросы о мотивированности персонала.
  • В компаниях, где проводятся ежегодные опросы персонала об уровне мотивации, 73% высокомотивированных сотрудников и 35% мотивированных считают, что их отзывы учитываются. Для сравнения: такое же мнение высказывают только 13% низкомотивированных сотрудников и 5% сотрудников с очень низким уровнем мотивации.
  • Только 59% респондентов утверждают, что в их компании проводятся регулярные опросы об уровне мотивации.
  • Только 52% респондентов, утверждавших, что в их компании проводятся регулярные опросы об уровне мотивации, видят реальные изменения, сделанные на основании их отзывов.
  • 64% респондентов из компаний с численностью персонала от 500 до 1000 человек видят, что их отзывы учитываются. Для сравнения: такой же ответ дают 58% респондентов из компаний с численностью сотрудников от 1001 до 5000 человек; 57% — из компаний с численностью сотрудников от 5001 до 10 000 человек и только 35% из компаний с численностью сотрудников свыше 10 тысяч человек.

Внедрение Agile-методологий способствует увеличению уровня мотивации

  • Сотрудники компаний, где используются Agile-методологии, на 73% чаще заявляют о высоком уровне мотивации.
  • 50% респондентов с очень низким уровнем мотивации утверждают: «В моей компании до сир пор не провели цифровую трансформацию, и мы используем в работе устаревшие и очень медленные инструменты, такие как списки задач, электронные таблицы, совещания и электронные письма».

Стратегия повышения мотивации сотрудников для вашей команды

Мы надеемся, что эти статистические данные помогут вам разработать успешную стратегию для вашей команды на 2020 год и более позднее время. Чтобы получить дополнительные рекомендации, статистическую информацию и стратегии, заполните приведенную ниже форму или прочтите полный текст отчета.

материальная и нематериальная / Хабр

Ох, уж эта мотивация! Какая хитрая и гибкая штука. Сколько подводных камней и тонкостей скрыто под этим термином. Как умело манипулируют персоналом матёрые HR и руководители.

Но я вам сегодня расскажу, что работает, а что нет. Где в холостую, а где в самую цель. Конечно, будем обобщать, ибо универсальных моделей нет под каждую профессию.

Вступление

Мотивация – сильный инструмент в умелых руках, но когда он попадает к профанам, жди беды. В наше время, всё больше уделяется внимание мотивации и её разновидностям, а именно — материальной и нематериальной.

В каждой сфере деятельности работает определённый набор мотивирующих факторов. Эти факторы прогрессируют, но очень медленно. Ниже, мы поговорим о различиях и тонкостях материальной и нематериальной мотивации в разрезе различных профессий.

Материальная мотивация

Как бы красиво вам не пытались рассказать, что нематериальная мотивация работает лучше материальной, не верьте этому. Материальный мотив – самый высокий среди многих специальностей. Это доказано различными опросниками и тестированием персонала на предприятиях.

На первый взгляд, материальная мотивация, кажется простой. Вычурный KPI добавляет ей гибкости, но в сухом остатке – деньги и побольше. Мотивируя сотрудника материально, надо быть готовым к нюансам.

Человек – существо ненасытное и большие деньги часто портят людей. Также, в погоне за прибылью, люди ломаются и быстрее выгорают.

Пример из сферы IT: встречается такой тип людей, которых деньги уже не интересуют, хотя, многие из них лукавят. Денег много не бывает, просто потребности возрастают в геометрической прогрессии.

Применяя материальную мотивацию, контроль должен быть сильнее. Расходы больше и конкуренция выше.

А что же наш популярный KPI?


Ключевые показатели эффективности (англ. Key Performance Indicators, KPI) — это числовые показатели деятельности, которые помогают измерить степень достижения целей или оптимальности процесса, а именно: результативность и эффективность.

Построение системы KPI – это очень сложный механизм. На просторах бывшего СНГ с KPI грамотно умеет работать менее половины управленцев и HR. Всё дело в том, что в итоговой оценке деятельности принимает участие цепочка людей. Соответственно, погрешность и субъективное мнение, часто искажают результат.

Нематериальная мотивация: пыль в глаза или действенный инструмент?

Этот вид мотивации куда обширнее и запутаннее. Гибкость нематериальной мотивации не имеет границ. Это вам и комфортные условия труда, и различные командообразующие мероприятия, ценные подарки, доски почёта и прочее.

Сказать, что это не работает – будет глупо. Нематериальная мотивация имеет хороший эффект, но в процентном соотношении 30 к 70 в пользу материальной.

Несколько примеров и как это работает.
На одном предприятии, где 80% персонала – это рабочие, были введены следующие нематериальные поощрения:

  • по пятницам, прямо в цех и после окончания рабочего дня, привозили пиво с раками;
  • в летний период, обеспечивали персонал прохладительными напитками;
  • лучшим работникам месяца дарили ценные подарки (путёвки, технику).

Это вариант с рабочим персоналом, у которого другие ценности и потребности.

Варианты нематериальной мотивации для «белых воротничков»:

  • повышение квалификации за счёт организации заграницей;
  • командообразующие тренинги в игровой и деловой форме;
  • поощрение ценными призами с возможностью выбора;
  • комфортные условия труда;
  • частая обратная связь с руководством и чувство команды.

Заметили разницу? Если да, хорошо, если нет – тоже. В любом случае, какими бы не были нематериальные факторы, деньги одинаково мотивируют всех.

Да, есть «голодные художники», но это скорее редкость и дань крылатой фразе. Все, уважающие себя специалисты, за красивое слово и поездку в Париж – особо шевелиться не будут.

Как мотивировать IT-специалистов


Здесь всё сложнее. Разработчики – народ своеобразный и требует особый подход. Поскольку, зарплатный фонд куда выше, то и деньги не так важны, как для кассира из Ашана. Подгонять и давить, угрожая срывом KPI – это тоже не вариант.

Кстати, меня поражают выезды на попойки. Этот метод времён СССР уже давно не работает. Только деньги на ветер.

Чем же заинтересовать разработчика в современных реалиях, если он может многое позволить себе сам? Нетривиальностью. Правом выбора темпа и условий работы (в разумных пределах, конечно). Ненавязчивым контролем и поддержкой обратной связи. Большим кредитом доверия и приобщением к общему делу. Внезапными и необычными бонусами, индивидуальным подходом к каждому.

Внешняя закрытость многих ИТ-специалистов объясняется их специфическим мировоззрением. У многих есть оригинальные хобби и увлечения. Стоит лишь копнуть глубже, найти подход.

Среди HR бытует мнение, что разработчики – это такие сложные и странные личности. Жуткие стереотипы. Такие же, нормальные парни и девушки. Просто надо посмотреть под другим углом.

Итого

Используя различные инструментарии мотивирующих факторов, большинство упускает тонкости. Из-за этого, не срабатывают целые блоки программ. Проще сказать: эти разработчики странные, с ними не работает то или иное, чем потрудиться и понять, почему.

Вот так и имеем проблему в недопонимании. С этим нужно бороться, но руководство, зачастую, этого не понимает. Через призму HR, в этой ситуации, компании теряют толковых специалистов, не раскрыв их до конца. Всё потому, что у HR Марины не сработали её конспекты. Вот вам ещё один пример, как и при собеседовании или хантинге.

Ещё раз прошу у разработчиков терпения и снисхождения к HR-специалистам. Они пытаются, но не у всех выходит. Кто понял как, тот на коне.

Если говорить о самой мотивации, то она, безусловно, нужна! Обязательно в смешанном виде (нематериальная с материальной) потому, что они дополняют друг друга.

Будет интересно услышать, как ваши HR-специалисты и руководство мотивирует персонал (особенно в ИТ).



На правах рекламы

Закажи и сразу работай!

Создание VDS

любой конфигурации в течение минуты, в том числе серверов для хранения большого объёма данных до 4000 ГБ. Эпичненько 🙂

Нематериальная мотивация сотрудников — основные цели, примеры, виды. Как правильно мотивировать персонал?

Часто руководители подразделений и HR-менеджеры ищут «волшебную кнопку нематериальной мотивации». Нажал на нее, и сотрудник сразу начал трудиться быстрее и продуктивнее, а заодно перестал задумываться о смене работы и о прибавке к зарплате. Если и вы хотите получить такое простое решение, вынуждены огорчить — его не существует.

Но с теми, кто готов приложить усилия для удержания ценных сотрудников, мы готовы поделиться проверенными методами и рекомендациями экспертов.

В подготовке статьи принял участие преподаватель-эксперт

Хоменко Наталья Викторовна

Опыт работы в сфере управления персоналом более 17 лет, из них в качестве HR Business Partner и HR-директора более 10 лет. Эксперт в сфере трудовых отношений.

Материальная и нематериальная мотивация сотрудников: в чем разница?

Если говорить коротко, в деньгах. А если развернуто, то при материальной мотивации мы помогаем человеку удовлетворить базовые потребности (купить еду, одежду и другие необходимые вещи, заплатить за квартиру, обеспечить стабильность), а при нематериальной речь идет уже о потребностях более высокого порядка (приятное общение и дружба с коллегами, ощущение принадлежности к коллективу, признание и уважение окружающих, персональное развитие и самосовершенствование).

Взгляните на пирамиду Маслоу:

Нижние два уровня имеют отношение к материальной мотивации (то, ради чего человек вообще приходит на работу), верхние три — к нематериальной (то, ради чего он остается в компании). Важный момент: без удовлетворения потребностей нижних уровней верхние работать не будут! Неважно, как часто вы повторяете сотруднику, что цените его, и насколько сплоченный у вас коллектив — если зарплаты едва хватает на еду и оплату коммунальных услуг, работник уйдет рано или поздно.

Также может быть интересно

С чего начать?

Цель нематериальной мотивации — сделать так, чтобы у сотрудника появился внутренний стимул оставаться в компании и работать эффективно. Задача HR-специалиста — понять потребности, установки и мотивы сотрудника и настроить под них систему нематериальной мотивации.

Чтобы получить отличный рецепт удержания и мотивации лучших работников, ответьте на два ключевых вопроса:

  • Что вдохновляет сотрудника и удерживает его в компании?
  • Что не нравится работнику в фирме, из-за чего он мог бы уйти к конкурентам?

Тщательно обдумайте ответы на оба вопроса и пообщайтесь с самими сотрудниками. Тогда вы, скорее всего, обнаружите, что внешние мотиваторы (соцпакет, кофе-чай, популярный бренд работодателя) не всегда важны — гораздо большее значение имеют те моменты, которые побуждают персонал продуктивно работать каждый день. По нашему опыту, это:

  • Хорошие отношения с непосредственным руководителем. Начальник грамотно ставит задачи, всегда готов ответить на вопросы, вовремя и корректно дает обратную связь, поощряет самостоятельность (при этом соблюдает баланс контроля и инициативы). С руководителем можно обсудить как сами задачи, так и результаты работы. Кроме того, начальник выстроил максимально прозрачную и понятную систему материальной мотивации. Как это проверить? Если сотрудник может быстро и легко объяснить постороннему человеку, за что он получает или не получает премию, значит, система выстроена хорошо.
  • Стабильная работа и зарплата. Сотрудник понимает цели и задачи своей работы, знает, каким критериям она должна соответствовать, притом система оценки результатов стабильна. Он понимает, из чего складывается зарплата и полностью уверен, что получит ее в установленный трудовым договором срок. Объем работы строго нормирован, а переработки и авралы — скорее исключение, чем правило. Сотрудник знает, что он всегда может предложить более эффективный и быстрый способ решения задачи, и к его мнению прислушаются.
  • Возможность учесть индивидуальные особенности и предпочтения сотрудника при формировании условий работы. Удобный график, офис недалеко от дома и пр. Конечно, выполнить все пожелания каждого сотрудника нереально, но важно показать человеку, что с его мнением считаются и готовы по возможности пойти навстречу. Учитывайте, что без первых двух мотиваторов третий, как правило, не работает.

Это важно, поэтому повторим: не опирайтесь только на свое понимание ситуации, не думайте, что вы лучше сотрудника знаете, чего он хочет и что для него важно. Обязательно общайтесь с персоналом!

«Здесь важнее не формальные опросы по вовлеченности, которые так популярны сейчас, а постоянная обратная связь, контакт между непосредственным руководителем и подчиненным, отлаженная система внутренних коммуникаций».

Хоменко Наталья Викторовна,
руководитель в области управления персоналом,
профессиональный рекрутер.

Когда вы поймете, что важно и необходимо сотруднику для хорошей работы в вашей компании, переходите к выбору подходящих стимулов.

Варианты с примерами будем рассматривать через мотивационные факторы.

Морально-коммуникативный фактор — это когда мы укрепляем самоуважение сотрудника и показываем, насколько он ценен для компании и как замечательно он справляется со своими обязанностями, с помощью информационных источников:

  • Используем знаки статуса, бейджи и визитки.
  • Публикуем информацию о достижениях работника в газетах и журналах, в электронных изданиях. Если пишем кейс — рассказываем, какая команда работала над решением задачи.
  • Публикуем поздравления, благодарности, рассказы о достижении сотрудников в социальных сетях. Искренне, а не для галочки, хвалим людей за хорошую работу. Это можно делать в официальном аккаунте компании.
  • Добавляем информацию о сотруднике в раздел отзывов и благодарностей или на страницу «Наша команда» на корпоративном сайте.
  • Размещаем фото работника на доске почета.

Фактор качества актуален для людей, которые стремятся отлично выполнять свою работу и хотят, чтобы это замечали и ценили. Чтобы мотивировать сотрудников, вы можете:

  • Проводить профессиональные конкурсы и награждать победителей.
  • Подводить итоги работы за год или за квартал и награждать не только сотрудников, но и целые подразделения. Публично поздравлять команды с успешно выполненным проектом и отмечать вклад каждого сотрудника.
  • Давать грамоты, значки, награды, брендовые сувениры и подарки лучшим бригадам или отделам.
  • На планерках рассказывать о хорошо сделанной работе и делать акцент именно на ее качестве.
  • Провести программу «360 градусов» — когда работу сотрудника оценивают его клиенты, коллеги, руководитель, подчиненные.

Развивающий фактор актуален для работников, которым важно оттачивать свои навыки, подниматься по карьерной лестнице и свободно проявлять инициативу. Вот несколько инструментов нематериальной мотивации для них:

Повышение квалификации. Организация обучения (тренинги, курсы, семинары и пр. ), либо предложение решить сложную задачу, за которую прежде компания не бралась. Во втором случае обязательно нужно выслушать идеи сотрудника по выполнению задачи и показать, что ему доверяют действительно важную работу.

  • Повышение в должности. Второй вариант — обучение смежной специальности, особое назначение.
  • Возможность принимать решения самостоятельно.
  • Регулярное делегирование ценному сотруднику важных задач. Предоставление возможности участвовать в управлении отделом.
  • Участие в распределении прибыли (для топ-менеджмента) или продажа акций предприятия работникам.
  • Стажировки.
  • Стимулирование новых разработок.
  • Участие в системе наставничества, когда сотруднику доверяют обучение новичков.

Социально-эргономический фактор имеет прямое отношение к двум нижним уровням пирамиды Маслоу и хорошо действует на большинство сотрудников, а потому подходит и для индивидуальной, и для «массовой» мотивации. Он часто требует дополнительных расходов от руководства компании, но при этом речь идет не об увеличении заработной платы. К этому фактору относятся:

  • Комфортное во всех отношениях рабочее место (хорошая мебель, удобная планировка офиса, есть зона отдыха).
  • Гибкий график работы и возможность трудиться на дому хотя бы один день в неделю. Обратите внимание: по статистике, из всей группы социально-эргономического фактора удобный график — самый важный для большинства сотрудников.
  • Бесплатное проживание, питание, спецодежда, проезд.
  • Бесплатное лечение для работников и их близких (путевки в санатории, обследования и пр.)
  • Дополнительное страхование для сотрудников.
  • Бесплатный интернет, мобильная связь, парковочное место, подписка на журналы.
  • Возможность пользоваться местами для развлечений и отдыха за счет компании.
  • Чай, печенье, кофе, пицца по пятницам и пр.
  • Беспроцентные ссуды на покупку жилья или автомобиля.
  • Сертификаты и купоны на покупку товаров и услуг.
  • Подарки на общие (Новый год, 8 Марта, 23 Февраля) и личные (свадьба, рождение ребенка) праздники.

Корпоративный мотивационный фактор связан с брендом работодателя и формированием лояльности сотрудников. Он актуален далеко не для всех компаний. Если многие люди хотели бы работать с вами из-за того, что в отрасли о вас говорят много хорошего — используйте инструменты, которые относятся к этому фактору. Если нет — вам сначала нужно создать позитивный образ компании в глазах людей.

К этому фактору относятся:

  • Знаки принадлежности к бренду (униформа, значки и пр.)
  • Вовлеченность в процесс производства и управления. Особенно ценно, если сотрудник смог принять участие в проекте, о котором говорят далеко за пределами компании.
  • Участие в корпоративных мероприятиях — спортивных соревнованиях, матчах, интеллектуальных играх, творческих конкурсах и пр.

Сочетайте разные идеи, анализируйте и оценивайте результаты, ищите те инструменты, которые лучше всего работают именно с вашими сотрудниками.

Как оценить систему нематериальной мотивации персонала

Обратите внимание на факторы:

  • Текучка. Чем она выше, тем хуже работает система.
  • Уровень лояльности сотрудников и их удовлетворенности работой.
  • Процент производительности труда.
  • Качество выпускаемой продукции. Процент брака.
  • Экономический рост внедренных программ.
  • Потери рабочего времени.
  • Культура производства.
  • Уровень трудовой дисциплины.

Оценивайте не только сами критерии, но и динамику изменений. Например, если уровень дисциплины не идеальный, но значительно выше, чем три месяца назад — налицо положительная тенденция.

Также может быть интересно

Как мотивировать сотрудника, который давно работает в компании: совет напоследок

Представим типичную ситуацию. Сотрудник работает в компании уже несколько лет. Прежде он приносил большую пользу и трудился с удовольствием, но сейчас изменил свое отношение: стал делать ровно то, что необходимо, прекратил проявлять инициативу, поддерживает приемлемую, а не высокую планку качества. Как действовать в этой ситуации?

Первое, что стоит сделать — поговорить с сотрудником на равных, разобраться, что произошло и по какой причине он стал работать хуже. Возможно, истинная причина очень далека от любых ваших предположений. Как вариант — проблемы со здоровьем, неурядицы в личной жизни, затяжной конфликт с родственником или другом.

Затем нужно проанализировать ситуацию в компании и понять, нужен ли вам сотрудник, и если да, то как вы можете ему помочь. Может быть, ему стоит дать новый сложный проект, чтобы он снова почувствовал себя нужным. Возможно, следует изменить график или организовать небольшой отпуск, чтобы сотрудник мог решить проблемы со здоровьем.


Резюмируем: не опирайтесь только на свой взгляд на ситуацию, обязательно разговаривайте с сотрудниками и выясняйте их мотивы и потребности, старайтесь давать каждому работнику то, что ему нужно, и анализируйте результаты своих действий. Тогда вы сможете выстроить эффективную систему нематериальной мотивации персонала.

Корпоративный мотивационный фактор связан с брендом работодателя и формированием лояльности сотрудников. Он актуален далеко не для всех компаний. Если многие люди хотели бы работать с вами из-за того, что в отрасли о вас говорят много хорошего — используйте инструменты, которые относятся к этому фактору. Если нет — вам сначала нужно создать позитивный образ компании в глазах людей.

К этому фактору относятся:

Знаки принадлежности к бренду (униформа, значки и пр.)

Вовлеченность в процесс производства и управления. Особенно ценно, если сотрудник смог принять участие в проекте, о котором говорят далеко за пределами компании.

Участие в корпоративных мероприятиях — спортивных соревнованиях, матчах, интеллектуальных играх, творческих конкурсах и пр.

Сочетайте разные идеи, анализируйте и оценивайте результаты, ищите те инструменты, которые лучше всего работают именно с вашими сотрудниками.

Как оценить систему нематериальной мотивации персонала

Обратите внимание на факторы:

Текучка. Чем она выше, тем хуже работает система.

Уровень лояльности сотрудников и их удовлетворенности работой.

Процент производительности труда.

Качество выпускаемой продукции. Процент брака.

Экономический рост внедренных программ.

Потери рабочего времени.

Культура производства.

Уровень трудовой дисциплины.

Оценивайте не только сами критерии, но и динамику изменений. Например, если уровень дисциплины не идеальный, но значительно выше, чем три месяца назад — налицо положительная тенденция.

Как мотивировать сотрудника, который давно работает в компании: совет напоследок

Представим типичную ситуацию. Сотрудник работает в компании уже несколько лет. Прежде он приносил большую пользу и трудился с удовольствием, но сейчас изменил свое отношение: стал делать ровно то, что необходимо, прекратил проявлять инициативу, поддерживает приемлемую, а не высокую планку качества. Как действовать в этой ситуации?

Первое, что стоит сделать — поговорить с сотрудником на равных, разобраться, что произошло и по какой причине он стал работать хуже. Возможно, истинная причина очень далека от любых ваших предположений. Как вариант — проблемы со здоровьем, неурядицы в личной жизни, затяжной конфликт с родственником или другом.

Затем нужно проанализировать ситуацию в компании и понять, нужен ли вам сотрудник, и если да, то как вы можете ему помочь. Может быть, ему стоит дать новый сложный проект, чтобы он снова почувствовал себя нужным. Возможно, следует изменить график или организовать небольшой отпуск, чтобы сотрудник мог решить проблемы со здоровьем.

***

Резюмируем: не опирайтесь только на свой взгляд на ситуацию, обязательно разговаривайте с сотрудниками и выясняйте их мотивы и потребности, старайтесь давать каждому работнику то, что ему нужно, и анализируйте результаты своих действий. Тогда вы сможете выстроить эффективную систему нематериальной мотивации персонала.

материальная и не материальная мотивация


Мотивация персонала – одна из актуальных проблем многих руководителей. Концепция «Производительности и Результативности», которую мы приведем ниже, во многом объясняет причину того, почему многочисленные попытки руководителей повысить мотивацию работников – продолжают заканчиваться неудачами. Теория достаточно сложна для понимания, и требует внимательного прочтения.


Переходя к объяснению этой концепции – необходимо уточнить терминологию, которую мы будем использовать. Сразу скажу, что это будет терминология, принятая в западном менеджменте, т.к. консультанты нашей компании получили свое образование в продажах именно в европейских компаниях. Мы будем использовать в нашей статье примеры по мотивации продавцов, но Вы вполне сможете самостоятельно переориентировать предлагаемые модели мотивации и на других сотрудников. Итак, терминология, которая нам понадобится:

  • Продуктивность в продажах – это тот конечный результат, который вы получаете
    в денежном выражении. Она складывается из двух составляющих –

  • Производительность в продажах  – характеризует количество контактов продавца с клиентами за определенный промежуток времени. Производительность можно назвать интенсивностью труда.

  • Результативность в продажах – характеризует способность продавца по максимуму
    извлечь все возможное из каждого контакта с каждым клиентом.

 

 

Производительность, результативность и средний размер сделки

Как правило, продавцы, торгующие не очень дорогим товаром, совершают множество мелких продаж многочисленной клиентуре. И наоборот, торговые представители, работающие с крупными сделками, обычно имеют меньшее число заказчиков, но больший средний размер сделки. Численность потенциальных клиентов в базе данных торговой компании очень серьезно влияет на то, что должно оказываться в точке приложения главных усилий продавцов: производительность или результативность. А это уже в свою очередь будет кадинальным образом влиять на способы мотивации сотрудников, которые вы должны использовать.

Пример. Производитель авиалайнеров Боинг имеет всего несколько сотен потенциальных заказчиков по всему миру. Производительность для продавцов Боинга не играет большой роли: они знают практически каждого потенциального заказчика в мире и находятся в постоянном рабочем контакте со всеми. Проблема компании Боинг не в том, чтобы найти дверь и постучать в нее. Успех Боинг практически полностью зависит от того, что продавцы этой компании будут делать перешагнув через порог клиента, — то есть от результативности каждого визита.

И вот совсем другой пример. Компания продает канцелярские принадлежности  корпоративным клиентам. Клиентов этой компании можно описать как бесконечно длинную улицу, по обеим сторонам которой множество дверей, в которые можно постучать. Жесткое оперативное управление, нормы визитов к клиентам могли бы принести успех на рынке такого товара. Т.е. упор на производительность (повышение интенсивности труда) дает наилучшие результаты, когда на каждого продавца приходится множество клиентов, а размер сделки небольшой.

Почему все это важно для мотивации? Потому, что методы мотивации будут кардинальным образом отличаться в случае, когда:

  • ваши продавцы занимаются крупными продажами
    (когда их нужно мотивировать «работать умнее», т.е повышать их результативность)

  • когда продавцы занимаются большим количеством небольших сделок
    (когда нужно их мотивировать «работать больше», т.е. повышать прозводительность их труда).

Как производительность, результативность и размер сделки влияют на
мотивацию персонала

Итак, мы определились, что Производительность влияет на Продуктивность сотрудников в мелких продажах. Но большинство инструментов мотивации, будь то премии, поощрительные выплаты или поездки, оказывают большое воздействие именно на Производительность (интенсивность труда), чем на Результативность. Иными словами, большинство мотивационных средств больше подходит для интенсификации труда работника, чем для повышения его умения.

Повысив продавцу зарплату в два раза или вызвав энтузиазм, можно побудить его работать интенсивнее. Можно заставить его проводить больше встречь с клиентами или увеличить продолжительность рабочего дня, и таким образом повысить производительность. Но можем ли мы с помощью денег заставить человека работать более умело и искусно? Ведь, умело и искусно в продажах – это уметь развивать потребности клиента в новом продукте или услуге, использовать навыки перевода клиента с продукции конкурентов – на ваши продукты и т.д. Может ли помочь в этом премия или повышение зарплаты, когда у продавца не сформированы эти профессиональные навыки?

Три вопроса по мотивации, которые руководители задают чаще всего:

  • «Какие цели должен ставить руководитель работникам, чтобы мотивировать их трудовую
     деятельность?»

  • «Какова роль денег и других стимуляторов в мотивации продавцов на лучшее качество работы?»

  • «Какие инструменты мотивации можно использовать при стимулировании продавцов, занятых
     мелкими продажами, а какие — у продавцов занятыми крупными сделками?»

     Рассмотрим теперь каждый вопрос в отдельности.

 

Постановка цели и мотивирование работников

Цели, которые вы ставите перед работниками – способны их мотивировать. Что бы понять насколько это верно, мы приведем теорию, которая была разработана в конце 1950 г. Девидом МакКлеландом. Она называется «Теория потребности успеха». Согласно этой теории автор разделил работников на:

  • индивидов, обладающих большим стремлением к достижению успеха,

  • индивидов, не стремящихся к достижению успеха.


Основные выводы этой теории:

  • Очень легие задачи утомляют работников с высокой степенью потребности в успехе, и демотивируют их, т.к. не бросают им должного вызова. Работники с высокой потребностью в успехе любят задачи умеренной трудности (сложные, но реалистичные).

  • Работники с низкой потребностью в успехе – трудностей не любят в принципе.


Так, например, пересмотр Целей на увеличение планов продаж (реально достижимое увеличение) может побудить работников, занятых в мелких продажах, трудиться интенсивнее. Но, при этом продавцы должны понимать четкую связь между усилиями и результатами. Без такого понимания возвышение целей не будет мотивировать продавцов на увеличение усилий в работе.

В крупных продажах, пересмотр Целей на увеличение планов продаж может побудить работников трудиться «искуснее», но только тогда, когда у работников есть реальные инструменты повышения результативности сделок. Этими инструментами являются навыки продаж, применение конкурентных стратегий и прочее. Эти инструменты делают поставленные цели достижимыми. Постановка цели, достижимость которой сотрудником ставится под сомнение, – вызывает демотивацию у сотрудника.


Материальная мотивация: деньги как средство эффективной мотивации
трудовой деятельности

Самый частый вопрос, который задают руководители консультантам по мотивации: «Деньги мотивируют?» Я думаю, что ознакомившись с концепцией производительности и результативности, вы сразу догадаетесь, что ответ будет начинаться со слов: «Это зависит от . ..». Дело в том, что роль денег, как фактора мотивации, весьма сложна и вот почему…

ДЕНЬГИ НЕ ДЕЛАЮТ ЧЕЛОВЕКА ИСКУСНЕЕ  –
Напомним разницу между мелкими и крупными продажами: успех в мелких продажах зависит от интенсивности труда, а успех в крупных продажах почти однозначно зависит от умений и навыков. Поэтому деньги, наряду с другими средствами мотивации, лучше всего стимулируют интенсификацию труда. Т.е. если сотруднику платят достаточно, то его почти наверняка можно побудить продлить свой рабочий день еще на час, делать больше телефонных звонков клиентам и проводить больше встречь с клиентами. Иными словами, с помощью денег можно заставить человека работать больше. Но на этом эффект денег и заканчивается.

Поэтому в сферах бизнеса, где успех приносит количество труда (его интенсивность) – денежная мотивация персонала приносит успех, т.к. деньги способны мотивировать на повышение интенсивности труда. Наоборот происходит в крупных продажах: объективных свидетельств тому, что повышение зарплаты может привести к тому, что работник начинает работать более искусно – нет. Ведь сотрудник не сможет начать работать искуснее, если у него нет инструментов, способных повлиять на результативность (о них мы говорили выше).

Означает ли это, что в мелких продажах продавцов необходимо переводить на процент с продаж, а продавцов, занятых в крупных продажах, оставлять на одной чистой зарплате? Увы, не так все просто. Деньги могут не сработать стимулятором мастерства и умения, это так. Но они несомненно позволяют нанимать хороших продавцов, а во-вторых, помогают удерживать хороших работников в своей организации.


Способы нематериальной мотивации

Мотивация трудовой деятельности с помощью соревнований, призов, почетных знаков, удостоверений, грамот и прочих форм морального поощрения: как влияют все эти средства на мотивацию персонала?

Не вдаваясь глубоко в причины, можно сказать, что все средства нематериальной мотивации персонала способны оказывать глубокое действие на мотивацию сотрудников, но только в том случае, если за этими знаками отличия стоит корпоративная культура. Сами знаки отличия и грамоты не имеют никакой ценности, они ничего не стоят. Дорогие же побудительные мотивы (ценные призы большой стоимости, например поездка с семьей в Японию) могут мотивировать только ограниченное количество работников. Т.к. большинство работников понимают, что шансов выиграть приз у них нет (а таких среди продавцов окажется 90%) и они немедленно отворачиваются от состязания.

Суть эффективных мотивирующих программ должна заключаться в создании множества небольших или средних премий, организация соревнования по отделам, среди работников отдельных по стажу и опыту работы и т.д. Все это делает приз более достижимым.


В крупных продажах, в качестве нематериальных мотивирующих факторов используются:

  • Признание качества труда работника, похвала (особенно это важно, когда цикл продажи очень длительный, и конечный результат будет получен не скоро.

    Длительное отсутствие результата (а результат – это всегда обратная связь сотруднику, которая показывает его успешность) может демотивировать продавца.   Поэтому важно мотивировать сотрудника на всех этапах сделки, проводя оценку действий сотрудника, и хваля его за верные и правильные действия). Это становится возможным, только если в компании внедрена система наставничества.

  • Обучение работников на тренингах по развитию навыков, например, продаж, переговоров…


Статьи, которые могут вас заинтересовать:
–  Коучинг в продажах
–  Организация системы продаж в компании

–  Методы увеличения продаж

–  Виды тренингов продаж

15 примеров мотивации на рабочем месте + как мотивировать

Если ваши сотрудники не мотивированы на рабочем месте, достижение целей, выдвижение инновационных идей и поддержание высокого морального духа станет невозможным.

Но мотивацию бывает трудно измерить количественно. Тот факт, что ваши сотрудники выполняют ключевые показатели эффективности, не обязательно означает, что они чувствуют себя мотивированными или удовлетворенными своими ролями. И если они не чувствуют себя комфортно, говоря открыто, может быть трудно отличить мотивированную рабочую силу от немотивированной.

Итак, в следующий раз, когда вы будете в офисе или разговариваете с сотрудником, обратите внимание на эти признаки мотивации (или демотивации), которые может проявлять ваша команда.

Что такое мотивация?

Прежде чем обсуждать различные типы мотивации и некоторые важные примеры мотивации на рабочем месте, давайте установим, что такое мотивация.

Словарь определяет мотивацию как «причину или причины, по которым человек действует или ведет себя определенным образом» или «общее желание или готовность кого-либо что-то сделать».Оно происходит от латинского слова «movere», что означает «движение».

Иерархия потребностей Маслоу — хорошая отправная точка для понимания того, откуда берется мотивация и что побуждает нас к «движению».

Какие существуют виды мотивации?

Существует множество видов мотивации как на рабочем месте, так и в жизни. Понимание типов мотивации в психологии — отличная отправная точка для изучения того, как мотивировать других на рабочем месте и за его пределами, и даст вам навыки мотивации, необходимые для процветания вашего бизнеса.

Психологи склонны разбивать мотивацию на две основные категории: внутреннюю и внешнюю.

Внутренняя мотивация

Внутренняя мотивация исходит изнутри. Это обусловлено устоявшимися убеждениями и ценностями, такими как принятие, честь, желание достичь и любопытство.

Другими словами, внутренняя мотивация — это то, что заставляет вас чувствовать себя хорошо без внешнего вознаграждения.

Примеры внутренней мотивации: 

Есть несколько способов продемонстрировать внутреннюю мотивацию, но вот несколько примеров: спорт для удовольствия

  • Помощь кому-то без ожидания вознаграждения
  • Пожертвование или волонтерство в благотворительной организации
  • Внешняя мотивация

    Если внутренняя мотивация связана с внутренними мотиваторами, вас не должно удивлять, что внешняя мотивация срабатывает внешними факторами: наградами, признанием или избеганием наказания. Примеры внешней мотивации: )

  • Страх потерять работу, если вы постоянно опаздываете или отсутствуете на работе
  • Парковка в специально отведенном месте во избежание штрафов
  • Почему важна мотивация на рабочем месте?

    Мотивированные сотрудники, скорее всего, будут работать усерднее, разрабатывать лучшие идеи и в целом станут активом.Немотивированные сотрудники могут тянуть вниз всю команду, а также создавать проблемы для психического здоровья человека.

    Но дело не только в психическом и эмоциональном благополучии. Исследования показали, что высоко вовлеченные и мотивированные команды предлагают компаниям множество преимуществ, в том числе:

    • Высокий уровень производительности — Вовлеченные и мотивированные сотрудники примерно на 43% более продуктивны, чем немотивированные.
    • Больше инноваций — Исследования показали, что мотивированные сотрудники более креативны и более уверенно делятся идеями по улучшению бизнеса.
    • Более высокая прибыль – Компании с мотивацией и вовлеченностью сотрудников «выше среднего» выигрывают от увеличения прибыли на 27%, увеличения продаж на 50% и повышения лояльности клиентов на 50%.
    • Более низкий уровень невыходов на работу – Исследования показали, что в командах с высокой вовлеченностью сотрудников количество прогулов сокращается на 41%.
    • Снижение текучести кадров — Опрос более 50 000 сотрудников показал, что мотивированные члены команды на 87% реже покидают компанию… Это в пять раз меньше, чем у невовлеченных людей!
    • Повышение деловой репутации — Когда сотрудники счастливы, удовлетворены и высоко мотивированы, они будут стремиться улучшить качество обслуживания клиентов и распространять информацию о том, насколько велика ваша компания.
    • Более сильные возможности для найма – Компании с низкой текучестью кадров и отличной репутацией представляют собой гораздо более привлекательную перспективу для соискателей, позволяя вам выбирать самых лучших кандидатов.

    15 признаков того, что ваши сотрудники мотивированы

    Теперь, когда вы знаете, что такое мотивация и некоторые преимущества мотивации сотрудников в компании, как вы можете определить, вовлечена ли ваша команда и мотивирована ли она?

    1. Они улыбаются

    Это может показаться простым, но улыбка — это простой показатель того, что кто-то счастлив и удовлетворен своей работой, и это важный компонент определения мотивации….В конце концов, если кто-то находит удовольствие в своей работе, он, скорее всего, будет внутренне мотивирован работать хорошо.

    Помимо того, что вы должны обращать внимание на улыбающиеся лица, также стоит обращать внимание на язык, который ваша команда использует на собраниях и в общих беседах. Например, сотрудники, которые постоянно используют негативный, пессимистичный язык, скорее всего, будут несчастливы, немотивированы и/или отчуждены. И наоборот, если сотрудники регулярно используют позитивный язык, говоря о бизнесе или своей работе, они, вероятно, испытывают удовлетворение от работы… Это важно для мотивации!

    2.

    Они приходят на работу раньше или готовы остаться позже

    Если ваша команда довольна и мотивирована на работе, несколько дополнительных минут в офисе не будут иметь большого значения. Как внутренняя, так и внешняя мотивация может побуждать сотрудников работать сверхурочно, например: получаешь удовольствие от работы.

  • Внешняя мотивация к сверхурочной работе, вероятно, вызвана страхом наказания.Сотрудники могут не захотеть, чтобы их наказывали за опоздания, поэтому постарайтесь приходить пораньше. В качестве альтернативы мотивирующими могут быть внешние вознаграждения, например оплата сверхурочных или возможности продвижения по службе.
  • 3. Они проявляют инициативу

    Люди с высокой мотивацией не чувствуют необходимости ждать «разрешения» для выполнения задачи. Они увидят задачи, которые необходимо выполнить, и справятся с ними из-за чувства достижения, вызванного хорошо выполненной работой. Эта инициатива «может сделать» — отличный признак мотивированных сотрудников.

    4. Они не боятся бросить вызов руководству

    Помимо проявления инициативы, мотивированные и реализованные сотрудники не будут бояться бросить вызов руководству, если это улучшит бизнес. Эта внутренняя мотивация обычно проистекает из врожденного желания быть успешным и испытывать достижения.

    Таким образом, мотивированные люди будут говорить, если они не чувствуют, что руководство не дает им (или компании в целом) наилучших шансов на успех.

    5. Признаки командной работы и товарищества

    Высоко мотивированные команды состоят из людей, готовых помогать и поддерживать друг друга.Но вам следует искать здесь не только командную работу и полезное поведение… Следите за подлинной дружбой в офисе как за признаком мотивации сотрудников.

    Помните, что дружба — это форма обязательств и инвестиций. Дружба требует времени и усилий, и незанятый сотрудник не будет беспокоиться.

    Если на вашем рабочем месте полно друзей, работающих вместе для достижения общей цели, скорее всего, у вас есть занятое и мотивированное рабочее место.

    6. Они участвуют в внеурочных мероприятиях

    Как и в офисе, полезно следить за тем, кто посещает/не посещает внеурочные мероприятия.

    Мероприятия вне работы — отличная возможность для сотрудников наладить связи, которые улучшат командную работу и товарищество. Таким образом, посещаемость может быть хорошим показателем того, заинтересован ли человек в дружбе со своими коллегами и считает ли он «работу» чем-то большим, чем зарплата.

    7. Минимальные прогулы или уклонение от ответственности

    Когда кто-то недоволен и немотивирован, вы можете заметить чрезмерный прогул… Хотя у него могут быть законные причины для этого, скорее всего, он просто не заботится о работе.

    И наоборот, высокомотивированные члены команды будут стараться присутствовать на каждой рабочей смене и даже могут задерживаться или приходить раньше, чтобы помочь.

    Точно так же мотивированные сотрудники будут с большим энтузиазмом брать на себя дополнительные обязанности или подотчетность. Немотивированные люди вряд ли будут добровольно браться за дополнительную работу, и их часто можно увидеть за выполнением «минимума», необходимого им для сохранения работы.

    8. Они ищут обратную связь и стремятся к самосовершенствованию

    Мотивированные люди хотят совершенствоваться при каждой возможности.Лучший способ добиться этого — активно запрашивать обратную связь.

    Если у вас есть сотрудник, который регулярно обращается за отзывами и рекомендациями, это отличный признак того, что он мотивирован на самосовершенствование и стремится к успеху!

    9. Они ищут возможности учиться

    Внутренняя и внешняя мотивация могут стимулировать желание учиться. Внутренняя мотивация подпитывается врожденным любопытством и желанием узнать больше. Внешняя мотивация может рассматривать новый навык как способ получить вознаграждение, такое как повышение или продвижение по службе.

    Независимо от того, мотивирован ли он внутренними или внешними вознаграждениями, сотрудник, который проявляет рвение и стремление к обучению и самосовершенствованию при каждой возможности, всегда ценен.

    10. Они добровольно выполняют сложные задания

    Мы упоминали, что получение обратной связи и работа сверхурочно — отличные примеры мотивации на рабочем месте. Тем не менее, типы ролей, заданий и обязанностей, которые ваши сотрудники готовы взять на себя, также могут рассказать историю.

    Когда люди успешно завершают сложный проект, они испытывают чувство выполненного долга и гордятся своей работой.Обычно это связано с внутренней мотивацией, но движущим фактором может быть и финансовое вознаграждение за выполнение задачи.

    Вовлеченные и мотивированные члены команды будут активно заниматься этими сложными проектами, чтобы повысить свои навыки, произвести впечатление на руководство и привить чувство гордости за свою работу.

    Более того, после успешного выполнения задачи эти мотивированные сотрудники, скорее всего, будут искать новые задачи.

    11. У них высокий уровень энергии

    Когда вы входите в организацию, заполненную мотивированными людьми, в воздухе витает своего рода «электричество» или заряженная атмосфера. Эта энергия заразительна, и вы не можете не чувствовать мотивацию и стимул в такой среде.

    Проще говоря, когда люди мотивированы, они полны энергии и энтузиазма. И это то, что вы можете почувствовать в их воздухе.

    12. Они содержат свое рабочее место в чистоте

    Беспорядок на столе является признаком интеллекта и творчества… Однако, если сотрудник регулярно оставляет рабочие места, кухни или конференц-залы в беспорядке, это может быть признаком демотивации и несчастья на рабочем месте.

    Поддержание места, в котором вы проводите время, в чистоте и порядке является фундаментальной частью сохранения здоровья, продуктивности, активности и гордости. Так что следите за людьми, которые хотят убирать комнаты отдыха или иметь организованный/чистый стол.

    13. Они не тратят впустую ресурсы компании

    Подобно поддержанию чистоты и порядка на рабочем месте, преданные своему делу сотрудники будут уважать ресурсы компании. Подумайте о том, как часто сотрудник просит дополнительные расходные материалы, выключает ли он свет, выходя из комнаты, или выключает ли он компьютер в конце дня. Эти небольшие действия, направленные на сохранение окружающей среды, часто являются показателем того, что сотрудник заботится о компании и стремится к процветанию бизнеса.

    14. Они обеспечивают обратную связь

    Когда сотрудники мотивированы и счастливы на своем рабочем месте, они с большей вероятностью будут чувствовать себя комфортно, делясь своими идеями для продвижения бизнеса.

    Очень важно заботиться о тех, кто использует стимулы для активного улучшения бизнеса и культуры на рабочем месте. Эти люди демонстрируют впечатляющие мотивационные навыки и всегда будут ценны для компании.

    15. Они меняют свои позиции

    Идеальная работа редко бывает без некоторой настройки. И исследования показали, что сотрудники, которым предоставлена ​​автономия для работы над проектами и настройки своих ролей, часто более продуктивны и счастливы на своей работе.

    Поэтому, когда вы даете своим сотрудникам возможность более гибко распределять свое рабочее время или то, как они выполняют задачи, вы можете обнаружить, что это побуждает их работать усерднее и добиваться более высоких успехов.

    И 7 признаков отсутствия мотивации у сотрудников

    Хотя мониторинг производительности и отношения сотрудников для получения примеров мотивации на рабочем месте может быть полезным, также может быть полезно следить за признаками отстраненности или отсутствия мотивации в поведении.

    Следующий список немотивирующих факторов поможет вам выявить тех, кому может понадобиться дополнительная поддержка для раскрытия их полного потенциала:

    1. Они часто опаздывают или не спешат приступать к работе 
    2. Их отношение к коллегам изменилось, или они не взаимодействуют с коллегами
    3. Наблюдается рост невыходов на работу
    4. Они рассеяны и/или отстранены
    5. Их замечают за неуместными или негативными комментариями

      6 не участвуют в собраниях команды
    6. не хотят брать на себя дополнительную ответственность на рабочем месте

    Что вызывает демотивацию на рабочем месте?

    Может возникнуть соблазн вознаградить целеустремленного человека и игнорировать любого, кто не демонстрирует сосредоточенность или вовлеченность… Однако есть много причин, по которым кто-то может чувствовать себя отстраненным на рабочем месте.

    Вместо того, чтобы оставить эту группу позади, попытайтесь понять причины их поведения и спросите, как вы можете помочь улучшить их работу.

    Хотя это не окончательный список, следующие причины могут привести к потере мотивации человека к работе:

    • Скука
    • Недоверие к руководству
    • Неуправляемая рабочая нагрузка или недостижимые цели Окружающая среда
    • Отсутствие карьерного роста (или информации о карьерных возможностях)
    • Чувство недооценки
    • Внешние проблемы, не связанные с работой – например, семейная болезнь, тяжелая утрата или проблемы со здоровьем/финансами

    Как повысить мотивацию на рабочем месте ?

    Теперь вы знаете, как отделить компетентность человека от его мотивационных навыков; Если вы хотите стать великим лидером, вам нужно знать, как поощрять и расширять возможности своей команды, чтобы полностью реализовать свой потенциал.

    1. Признание отличной работы

    Сотрудники часто чувствуют себя демотивированными, если их отличная работа или полезное отношение остаются незамеченными. Поэтому очень важно распознавать и вознаграждать вдохновляющие примеры мотивации.

    Помните, что это не всегда должны быть деньги (хотя деньги — фантастическая внешняя награда). Простая похвала за отличную работу может быть ценным внутренним мотиватором, который может быть оценен вашей группой.

    2. Общайтесь открыто и регулярно

    В соответствии с принципами признания и поощрения за отличную работу крайне важно, чтобы у ваших сотрудников была надежная линия связи с руководством.Это может включать в себя подробную процедуру рассмотрения жалоб и регулярные встречи команды с конструктивной обратной связью и похвалой.

    Помните, общение между руководством и персоналом всегда должно быть безопасным. Если вы не позаботитесь о том, чтобы ваша команда чувствовала себя в безопасности, разговаривая с вами, они вряд ли проявят инициативу, и вы можете упустить ценную информацию.

    3. Предлагайте сложную работу

    Скука является распространенной причиной, по которой человек отказывается от работы и демонстрирует снижение уровня производительности. Сосредоточьтесь на высоком уровне, предоставляя сложные и полезные проекты, в которых ваша команда может добровольно участвовать, и обязательно признайте их достижения.

    4. Убедитесь, что все понимают, какое влияние оказывает их работа (укажите «почему»)

    Часто сотрудники теряют мотивацию, когда на самом деле не понимают, почему они выполняют ту или иную задачу. Чтобы бороться с этим, хороший лидер объяснит, как работа сотрудника влияет на более широкие цели бизнеса.

    5.Ставьте четкие достижимые цели

    Недавний опрос Gallup показал, что когда сотрудники вовлечены в процесс постановки целей, они более чем в три раза более вовлечены, чем работники, которые не имеют права голоса.

    Кроме того, очень важно разбивать большие цели на более мелкие достижимые цели. Эти достижимые куски помогут вашим сотрудникам не чувствовать себя перегруженными, а замечая, когда эти более мелкие цели достигнуты, будет иметь большое значение для того, чтобы ваши сотрудники чувствовали себя оцененными, удовлетворенными и как будто их работа имела смысл.

    6. Не занимайтесь микроменеджментом!

    Согласно отчету за 2017 год, микроменеджмент — это основных жалоб сотрудников на своих начальников. Он убивает все, от мотивации до творчества, и почти всегда приводит к снижению удовлетворенности работой.

    С другой стороны, предоставление вашей команде некоторой автономии и предоставление им возможности самостоятельно управлять своим рабочим днем ​​приводит к повышению удовлетворенности работой, повышению удовлетворенности сотрудников, повышению мотивации и повышению производительности по всем направлениям.

    Итак, не поддавайтесь желанию заниматься микроменеджментом и позвольте своим командам выполнять свою работу!

    7. Создайте благоприятную среду

    Чувство принадлежности является жизненно важным требованием для людей, так же как пища или кров. Чтобы сохранить мотивацию вашей команды, постарайтесь создать рабочую атмосферу, в которой чувствуется гостеприимство и которая гарантирует, что все будут работать как единая команда.

    Конечно, каждый день не будет идеально ладить друг с другом, но усилия, направленные на то, чтобы рабочее место было нетоксичным и дружелюбным, будет иметь большое значение для того, чтобы ваша команда была вовлечена и удовлетворена своей работой.

    8. Предоставлять льготы и справедливое вознаграждение

    Деньги часто считаются внешним мотиватором по умолчанию. Это ощутимо, измеримо и необходимо для… Ну, всего! И это достойный стимул поощрить сотрудников к усердной работе. Если вы когда-либо слышали фразу «плати арахис, получай обезьян», вы должны знать, что вам нужно обеспечить справедливую заработную плату для ваших сотрудников, если вы хотите получить от них максимальную отдачу.

    Однако думать, что деньги — это все, что имеет значение, — признак ленивого управления.Конечно, ваши сотрудники должны получать достойную оплату за свою работу, но дело не всегда в деньгах. Фактически, исследования показали, что 9 из 10 человек готовы зарабатывать меньше денег, если они могут выполнять более значимую работу.

    Что это значит для вас как менеджера? Нахождение идеального баланса между деньгами и смыслом — лучший способ сделать ваших сотрудников счастливыми, вовлеченными и мотивированными.

    Мотивация заразительна 

    Если у вас есть правильные процедуры и каналы коммуникации, вы обязательно заметите все больше и больше поведения «мотивированных сотрудников».А предложение доверия и автономии позволит вам быть уверенным в том, что если кто-то почувствует себя отстраненным, он сможет поговорить с вами.

    Помните, мотивация (например, улыбка) может быть заразной. Если хотя бы один сотрудник счастлив и вовлечен в работу, вы будете удивлены, как быстро эти положительные качества могут распространяться.

    Так почему бы не начать распространение? Подавайте пример и участвуйте в работе с улыбкой на лице. Вы можете быть удивлены результатами.

    Часто задаваемые вопросы

    Каковы некоторые примеры мотивации?

    Часто мы думаем о деньгах как о прекрасном мотиваторе, но есть и другие примеры мотивации: Внутренняя и внешняя мотивация.

    Внутренняя мотивация:

    • Заниматься спортом, потому что вам это нравится.
    • Улучшите свое питание и физическую форму, чтобы чувствовать себя здоровее.
    • Помощь кому-либо без ожидания вознаграждения.
    • Пожертвование на благотворительность или дело, в которое вы верите.

    Внешняя мотивация связана с внешним вознаграждением. Деньги — популярная внешняя мотивация.

    Внешние мотиваторы:

    • Работа сверхурочно для повышения шансов на повышение.
    • Покупка дизайнерской одежды, чтобы «соответствовать».
    • Усердно учиться, потому что ваши родители хотят, чтобы вы получили пятерку.

    Как вы демонстрируете мотивацию на работе?

    Если вы мотивированы на работе, скорее всего, вы проявите некоторые из следующих признаков:

    • Улыбка
    • Готовность работать сверхурочно, чтобы помочь бизнесу
    • Участие во внеофисных мероприятиях
    • Волонтерство в сложных проектах
    • Вопросы о карьерном росте

    Какие хорошие мотиваторы на рабочем месте?

    Деньги часто считают лучшим мотиватором на рабочем месте, но это не совсем так. На самом деле, многие люди считают, что удовлетворение от работы и содержательная работа являются гораздо лучшими мотиваторами, чем просто зарабатывание денег

    Чтобы сохранить мотивацию вашей команды, попробуйте:

    • Наметить четкий план карьерного роста говорить с вами честно
    • Вовлечение ваших сотрудников в постановку целей
    • Подавать пример с позитивным настроем и дружелюбным поведением.

    Как понять, что сотрудник не мотивирован?

    Существует множество причин, по которым сотрудник может чувствовать себя немотивированным или отчужденным, и очень важно назначить личную, не угрожающую встречу, чтобы узнать, можете ли вы чем-нибудь помочь.

    Чтобы определить немотивированного человека, обратите внимание на следующие признаки:

    • Они часто опаздывают или отсутствуют на работе.
    • Они не взаимодействуют со своими коллегами.
    • Они расфокусированы.
    • Они оставляют негативные комментарии.
    • Они не участвуют в собраниях команды.
    • Они не берут на себя дополнительных обязанностей.

    9 видов мотивации на рабочем месте с примерами [2022]

    Для каждой поставленной цели существует мотивация, которая ее поддерживает.Возможно, она недостаточно хорошо изложена, чтобы ее мог понять каждый целеустремленный человек, но, тем не менее, она есть.

    Мотивация — это топливо, которое способствует достижению цели, и если ее нет, достижение любой цели становится сложной задачей.

    В этом руководстве вы узнаете о различных типах мотивации, которые послужат основой для понимания того, как достичь своей цели в разных ролях.

    Откройте для себя:


    Что такое мотивация?

    Мотивация — это сила, которая заставляет людей действовать, ставить цели и достигать их. Это психофизиологический процесс, управляющий поведением человека, а также задающий его направленность, действия и постоянство.

    Мотивация сильно зависит от культуры, общества и образа жизни. В разных культурах есть свои мотивационные драйверы. Образование, социальная среда и образ жизни влияют на него еще больше.

    Вы можете этого не осознавать, но культура и ценности, в которых вы воспитывались, также определяют вашу мотивацию. Например, если вы родились в семье, в которой большое значение придается благотворительности, у вас может возникнуть мотивация взять на себя роль, которая помогает другим достигать их собственных профессиональных целей.

    С другой стороны, если в вашей социальной группе много людей, которые уделяют первостепенное внимание достижению профессионального успеха, вы можете стремиться к продвижению по службе из-за своего образа жизни и окружения.

    Согласно побудительным теориям мотивации все виды мотивации можно разделить на две большие группы: внутренние и внешние.


    Внутренний и внешний типы мотивации

    Вознаграждающее будущее поддерживает оба типа мотивации, но их отличает то, откуда исходит вознаграждение.Для внутреннего это внутренняя награда, а для внешнего исходит извне человека — это могут быть другие люди или что-то еще.

    Что такое внутренняя мотивация?

    Внутреннюю мотивацию проще всего определить как то, что мотивирует человека с целью получения внутреннего вознаграждения.

    Это любая деятельность, основанная на личном удовольствии или просто для удовольствия, без ожидания внешней похвалы.

    Существует так много дел, которые выполняются ежедневно и диктуются внутренней мотивацией.Это может быть поход в спортзал, изучение новых навыков, игры или занятия спортом или помощь кому-то перейти дорогу, потому что это доставляет вам удовольствие или чувство цели.

    Все, что заставляет вас чувствовать себя хорошо внутри себя, подпитывается внутренней мотивацией.

    Примеры внутренней мотивации

    Пример 1:

    Питер — молодой футболист, который любит то, чем занимается, но недостаточно хорош. Все тренируются на стадионе по два часа в день, но Питер берет дополнительный час после тренировки, чтобы еще потренироваться.Он хочет преуспеть в своей страсти не для аплодисментов, а для самого себя. Это типичный пример внутренней мотивации. В конце концов, он поправится, потому что у него есть на это самомотивация.

    Пример 2:

    Шэрон всю свою жизнь боролась с проблемами со здоровьем. Другие люди пытались побудить ее сохранить свое здоровье. Однако на протяжении большей части ее жизни этого поощрения было недостаточно, чтобы что-то изменить. Со временем Шэрон устает чувствовать себя плохо и осознавать, что она не в лучшей форме.Однажды она решает перейти на здоровую пищу и записывается в спортзал. Поначалу это сложно, но она старается. Продолжая вести здоровый образ жизни, она начинает чувствовать себя лучше и замечает, что у нее прибавилось энергии. Поскольку она может сказать, насколько лучше она себя чувствует, когда здорова, она продолжает заниматься своими делами и даже начинает консультировать некоторых своих сверстников, чтобы помочь им сделать то же самое.

    Пример 3:

    Джеймс всегда хотел путешествовать по миру и знакомиться с представителями других культур.Хотя его друзья и семья мало путешествуют, он полон решимости осуществить свою мечту. Однако Джеймс также знает, что для того, чтобы путешествовать и общаться с местными жителями, ему нужен лучший способ общения. Он решает, что его цель — отправиться в длительный отпуск в Италию и пожить с местными жителями. После работы Джеймс начинает брать уроки итальянского, и уже через пару лет он может ездить в Италию и общаться со своими новыми соседями.

    Пример 4:

    Бренда любит животных с детства.Иногда она работает волонтером в местном приюте для животных, но не совсем удовлетворена. Бездомные животные — это то, что действительно огорчает ее, и она хотела бы сделать больше, чтобы помочь им. Бренда начинает создавать программы по реабилитации бездомных животных и поиску для них приютов. Она не зарабатывает на этом никаких денег, но чувствует себя хорошо, зная, что помогает нуждающимся животным найти хороший дом.


    Что такое внешняя мотивация?

    Внешняя мотивация означает все то, что служит внешним побуждением, которое подразделяется на две категории: компенсация и наказание.

    В качестве вознаграждения это может быть заработная плата, премии, товары, деньги и оценка.

    Наказание может включать штрафы, вину, осуждение и многое другое. Эта сторона внешней мотивации обычно ошибочно принимается за негативную, но в ней довольно много позитивного.

    Внешняя мотивация проявляется, когда работник хорошо выполняет свою работу и получает достойную оплату. В то же время он приходит на работу вовремя, потому что знает, что если опоздает, то потеряет деньги или даже будет уволен. Также он сможет получить бонус от супервайзера, если достигнет поставленных перед ним целей.

    В любом случае, внешняя мотивация исходит от кого-то или чего-то еще, кроме самого мотивируемого человека.

    Пример внешней мотивации

    Пример 1:

    Отдел продаж работал не так, как ожидалось. Начальник отдела решил мотивировать их и пообещал выдать командный бонус, если они достигнут цели месяца. Денежное вознаграждение порадовало. Команда достигла цели еще раньше. Это самый распространенный пример внешней мотивации на рабочем месте.

    Пример 2:

    Джон с трудом просыпается вовремя и часто засыпает из-за будильника. В результате он часто опаздывает на работу. Он получил множество предупреждений от своего босса, но все равно опаздывает. Однажды босс Джона устал делать ему предупреждения и говорит, что в следующий раз, когда он опоздает, его уволят. Джон знает, что ему нужна работа и деньги, и с этого момента он решает приходить вовремя.

    Пример 3:

    Триша общительный человек, и она хочет быть в курсе последних тенденций и технологий.Хотя ее iPhone работает отлично, он не самый новый, и она чувствует себя обделенной. У многих ее друзей уже есть новейший iPhone, и она знает, что наличие одного из них дает людям представление о том, что она более успешна и находится на вершине тенденций. Из-за социальных ожиданий она чувствует необходимость купить новый iPhone.


    Различия между внутренней и внешней мотивацией

    Давайте рассмотрим основные различия между этими двумя группами мотивации.

    Внутренняя мотивация Внешняя мотивация
    Может быть положительной и отрицательной. Может быть положительным и отрицательным.
    Приходит изнутри. Исходит от внешних (внешних) предметов.
    Трудно стимулировать или воспитывать. Награда — автоматический бустер.
    Поддерживается в течение более длительного времени. Ограниченное удержание на человека.
    Трудно применить к группе или отдельному человеку. Легко применить к группе.

    Другими словами, как внутренняя, так и внешняя мотивация имеют свои плюсы и минусы.


    Типы внутренней мотивации

    Следующие шесть типов можно отнести к внутренней мотивации. Внимательное изучение каждого из них даст вам общее представление о том, чем все они отличаются в своих различных формах.

    1. Мотивация компетентности

    В основе мотивации компетентности лежит любопытство, желание узнать больше или приобрести некоторые навыки.

    Этот тип мотивации также известен как мотивация к обучению, поскольку он предполагает накопление большего опыта в предметной области и не является соревнованием среди сверстников.Таким образом, если повышение происходит благодаря полученным навыкам, это плюс, но не основная цель.

    Вы можете увидеть практический пример компетентностной мотивации, когда сотрудник посвящает свое свободное время чему-то, например, новому навыку. Это может быть продавец, изучающий новые техники продаж, или дизайнер, изучающий новую структуру.

    Оба заинтересованы в обучении, потому что хотят узнать что-то новое и улучшить свою работу. И они напрямую не рассчитывают получить внешнее вознаграждение.

    Другой пример — любопытство исследователей. Они хотят знать, что находится под поверхностью океана или глубоко в космосе.

    2. Творческая мотивация

    Часто известно, что творческая мотивация вызвана желанием что-то сказать или выразить.

    Это может быть в форме слов, искусства, песни, бизнеса или производства, но всегда начинается с попытки выразить себя.

    Из-за первоначального самопобуждения творческую мотивацию никогда не принимают за внешнюю мотивацию.

    Таким образом, даже если только один человек получает пользу от творческого самовыражения, мотивация сохраняется.

    Примером такого типа мотивации является желание написать книгу или стихотворение. Даже если она не доходит до края земли или не публикуется, всегда есть удовлетворение от воплощения этих чувств в словах.

    Вознаграждение в данном случае заключается не в бонусах или поощрениях, а в приятных нематериальных активах.

    3. Мотивация достижения

    Мотивация достижения чем-то похожа на мотивацию компетентности в том, что она направлена ​​на достижение цели только для личного развития.

    Если цель состоит в том, чтобы совершить выдающийся подвиг только из-за чувства достижения этой высоты, то это практическая иллюстрация мотивации достижения.

    Это может быть особое звание в компании или положение в обществе, и пока оно не направлено на получение денежного вознаграждения, мотивация достижения является движущей силой.

    Чаще всего процесс достижения этого результата при таком типе мотивации не является обременительным, даже при любых колебаниях, возникающих на этом пути.Дает ли это признание внешней стороне или нет, результат всегда является целью.

    Кроме того, эта мотивация побуждает целеустремленного человека чувствовать себя достойным, когда подвиг совершен.

    Лучший пример мотивации достижений можно найти в спорте. Достаточно взглянуть на олимпийские рекорды. Это величайшие спортсмены в мире, и все они увлечены своим делом. Они хотят быть лучшими и вписать свои имена в историю.

    В организации это может быть желание быть лучшим в отделе.Его часто используют в отделах продаж, как таблицу лидеров или стену славы. Кроме того, обычно включается справедливый бонус.

    Другим распространенным примером является сертификация. Сотрудник хочет получить сертификат, чтобы подтвердить свои навыки.

    4. Мотивация отношения

    Этот тип мотивации основан на желании изменить мир, сделать что-то хорошее или помочь людям.

    Неважно, что люди скажут, что они чувствуют или какие вибрации просачиваются изнутри.

    Главное, что человек видит что-то не так и хочет это исправить, помочь, изменить.

    Конечно, это также связано с культурой, его образованием и другими аспектами его личности.

    Примером этого является помощь пожилой женщине донести ее сумки домой, несмотря на дневной стресс и усталость. За это нет никакой материальной награды, но мотивация отношения спонсирует чувство помощи кому-то.

    Другой хороший пример такой мотивации — когда люди убирают океанский пляж от выброшенного пластика. Или помочь бездомным животным найти новый дом.

    5. Партнерская мотивация

    Чувство принадлежности к группе или обществу и ощущение того, что тебя принимают, зажигается партнерской мотивацией.

    Например, Терезе нужно зарабатывать деньги, но она также хочет делать что-то значимое в своей жизни. Она проходила собеседования на разных должностях, и теперь два разных работодателя предлагают ей работу.
    Компания А — известная компания, и они хорошо зарабатывают. Компания Б может платить ей приличные деньги, но в миссию компании также входит поддержка сообщества и групповое волонтерство.
    Терезе нравится этика компании B, и она вместо этого предпочитает работать там. Это как раз то, что партнерская мотивация все о.

    Более личным примером является случай с Дэвидом, который работает стажером отдела кадров в крупной организации. Помимо рабочего времени, Дэвид и некоторые другие коллеги должны были обсуждать модные тенденции и все, что не связано с работой, просто для общения. У Дэвида есть выбор: присоединиться или нет, но он сделал это, потому что его мотивировала принадлежность.

    Партнерская мотивация является основой этого стремления, поскольку это желание заставляет людей искать возможности, где они будут приняты и желанны.

    6. Физиологическая мотивация

    Физиологическая мотивация направлена ​​на удовлетворение основных физиологических потребностей: в воздухе, еде, воде, сне, тепле, сексе.

    Следовательно, как первичные потребности жизни, главная цель для них — выжить.

    В физиологической мотивации вознаграждение может быть не всегда ощутимым, но оно всегда ощущается.

    Без сомнения, основные человеческие потребности не подлежат обсуждению. Желание быть здоровым, больше спать – все это движет этим типом мотивации.

    Конечно, это не та мотивация, которую вы можете использовать в своей компании. Тем не менее, это напоминает нам о том, что важно учитывать здоровье сотрудников, как физическое, так и психическое.

    СОВЕТ. Если вы заметили, что кто-то очень старается, но у него есть некоторые проблемы, и он выглядит усталым и сонным, возможно, у него есть другие проблемы, и вам нужно помочь ему, чтобы он мог работать с максимальной отдачей.


    Типы внешней мотивации

    Существует три типа мотивации, которые можно классифицировать как внешние, и все они демонстрируют очень общие аспекты, стимулирующие многие повседневные действия.

    1. Мотивация, основанная на вознаграждении

    Это, вероятно, единственный тип мотивации, о котором многие знают из-за его популярности и того, что это самый простой способ быстро повысить мотивацию.

    Пообещайте сотрудникам надбавку к зарплате или установите надбавку за конкретный результат, и люди начнут работать усерднее.

    Проблемы с этим типом мотивации заключаются в том, что она не длится долго; люди привыкают к этому.

    Это именно то, что следует из названия, и оно включает в себя вознаграждение, связанное с ним, а не просто внутреннее чувство. Если нет стимула, этот тип мотивации не рассматривается как побуждение.

    Вознаграждение всегда внешнее и существенное, в отличие от внутренней мотивации.

    Хорошим примером является соревнование между продавцами на рабочем месте за продажу определенного количества товаров. Если вознаграждение представляет собой деньги, а не просто продажи, чтобы помочь компании увеличить продажи, оно основано на вознаграждении.

    Независимо от этого факта, мотивация вознаграждения не является полностью неправильной, даже если это стремление основано на поощрении.

    Мотивация, основанная на вознаграждении, может работать рука об руку с мотивацией, ориентированной на достижение, поскольку вознаграждение также может дать чувство удовлетворения от достижения. При обоих типах мотивации вы будете вознаграждены извне и будете удовлетворены тем, что делаете то, что хочет компания.

    2. Мотивация, основанная на власти

    Как уже следует из названия, мотивация основана на желании человека иметь власть над другими людьми. Или изменить ситуацию вокруг своей жизни.

    Можно сказать, что контролировать других людей не всегда плохо, даже если это имеет некоторые негативные коннотации.

    Это не всегда означает контроль; иногда это означает, что они мотивированы на лидерство.

    Хорошим примером мотивации, основанной на силе, является лидерство. Лидер – это человек, мотивированный вести за собой людей.

    «С большой силой приходит большая ответственность.» —  Это не просто красивая цитата из Человека-паука. Великий лидер будет вдохновлять людей на преодоление трудностей и поможет им организовать свою работу. Он возьмет на себя эту ответственность за них и поведет.

    В то же время, как и все, что попало в плохие руки, это может привести к плохим последствиям.Некомпетентный руководитель может испортить атмосферу в коллективе, снизить производительность или даже увеличить текучесть кадров.

    HR должны уделять пристальное внимание этому типу мотивации, людям, которые на нее реагируют, и тому, как компания использует мотивацию, основанную на вознаграждении.

    3. Мотивация, основанная на страхе

    Это тип мотивации, который побуждает людей достигать чего-то, чего они иначе не смогли бы. Он основан не на каком-то денежном вознаграждении, а на страхе перед болью или чувством неловкости.

    Мотивация, основанная на страхе, всегда считается негативной, но это не так.

    Хотя мотивация, основанная на страхе, может привести к отрицательному результату мотивации, обычно она приводит к положительным результатам.

    Хорошим примером является попытка прийти на работу вовремя, потому что ваш начальник пообещал штрафовать опоздавших. В новом правиле менеджера четко сказано, что любой, кто опоздает более одного раза, будет не просто оштрафован, а уволен. Чтобы избежать этого, вы каждое утро просыпаетесь рано, чтобы избежать пробок и быть на работе.Этот внезапный переход к возобновлению работы будет основан на страхе, а не на любви к работе.

    Таким образом, если мотивация связана с увеличением производства для компании, а страх перед последствиями используется в качестве базового условия, то используется мотивация страха.

    Конечно, сильно полагаться на него не стоит, ведь отрицательные стороны этого вида мотивации могут перевесить любые положительные результаты. И вместо повышения производительности это может привести к демотивации, снижению удовлетворенности работой, стрессу и, как следствие, росту текучести кадров.


    Лучшие виды мотивации для различных видов деятельности

    Просмотрев основные типы и их подтипы, важно также знать, какие типы мотивации лучше всего подходят для различных сценариев.

    1. Наилучшие виды мотивации для сотрудников

    Работнику в деловом мире необходимо иметь как внутреннюю, так и внешнюю мотивацию.

    На самом деле, также необходимо быть причиной мотивации кого-то другого. Следовательно, некоторые выбранные типы мотивации сотрудников принесут этот позитив, а также помогут окружающим.

    • мотивация на награждении
    • мотивация отношения
    • мотивация на основе страха
    • творческая мотивация
    • мотивация достижения
    • компетентность мотивация
    • мотивация мощности
    • мотивация мощности

    2.

    Лучшие виды мотивации для менеджеров

    Группа из пяти или тысячи менеджеров, безусловно, нуждается в определенных типах мотивации в управлении, чтобы функционировать.

    Они всегда встречаются с разными людьми, и одна вещь, которая их удерживает, — это позитивная мотивация.

    Вот лучшие формы мотивации, необходимые менеджерам для эффективного управления.

    • Мотивация, основанная на вознаграждении
    • Мотивация силы
    • Мотивация достижения
    • Мотивация отношения
    • Мотивация компетентности.

    3. Лучшие виды мотивации в образовании

    В образовательной платформе виды мотивации обучающихся обычно не практические, а теоретические.

    Лучшими типами мотивации, выбранными для обучения, являются следующие.

    • Мотивация достижения
    • Мотивация, основанная на вознаграждении
    • Мотивация, основанная на страхе

    Заключение

    В целом, различные типы мотивации, подпадающие под две основные категории, широко распространены и имеют свои особые вознаграждения.

    Тем не менее, для любой внутренней или внешней мотивации, которая становится побуждением, их соответствующие характеристики могут быть смешаны для получения наилучшего конечного результата.

    Все, что вам нужно сделать, это понять цели, которые необходимо достичь, и обеспечить правильный мотивационный импульс, используя правильные типы мотивации для ситуации.

    Помните, что вы не можете использовать все виды мотивации в любой ситуации. Тем не менее, вы также не ограничены только одним.

    Смешивайте и добивайтесь выдающегося результата.

    6 секретов мотивации, которые вдохновят ваших сотрудников

    Привить мотивацию непросто, но необходимо, если вы хотите, чтобы ваши сотрудники росли и оставались довольными своей работой. Это движущий фактор, который заставляет людей работать усерднее, что означает повышение производительности для вашей организации, и наиболее важный фактор, способствующий общему удовлетворению, что приводит к более высокому удержанию сотрудников.

    При этом не существует единой стратегии, которая могла бы волшебным образом мотивировать сразу всех ваших сотрудников и поддерживать их мотивацию на протяжении всей их работы. Каждый человек уникален, обладает уникальными ценностями и идеями, и если вы хотите добиться успеха в мотивации всей компании, вам нужно найти несколько стратегий для достижения каждого человека.

    Вот шесть секретов мотивации, которые помогут вам сделать вашу рабочую силу счастливой и нацеленной на успех.

    1. Индивидуальное внимание имеет значение.

    В то время как работа в команде является важным элементом успеха компании, и объединение ваших сотрудников вместе имеет преимущества в создании «командного» менталитета, ничто не сравнится с индивидуальным вниманием, когда речь идет об индивидуальной мотивации. В крупных корпорациях это особенно актуально, поскольку сотрудники могут чувствовать себя изолированными или непризнанными в огромном море рабочих. Выделите минутку, чтобы поговорить с человеком наедине и лично, чтобы он или она почувствовали себя по-настоящему ценными.

    Лучший способ сделать это — предложить прямую похвалу, когда человек превосходит цели или делает какую-то образцовую работу.Это не только заставляет сотрудника чувствовать себя признанным и ценным, но и укрепляет позитивное поведение всей рабочей силы. Но важность индивидуального внимания выходит за рамки простой похвалы. Если кто-то не справляется или перегружен конкретной обязанностью, отведите его/ее в сторону для личного коучинга или бесед один на один, которые могут помочь этому сотруднику справиться с его/ее проблемами. Этот тип индивидуального внимания демонстрирует, что вы заботитесь о человеке, стоящем за работой, так же, как и сама работа, и что вы готовы предпринять дополнительные шаги, чтобы человек чувствовал себя комфортно.

    2. Заманчивы возможности карьерного роста.

    Люди, как правило, чувствуют себя подавленными, когда их работа становится однообразной или застойной. Слишком долгое пребывание на одной и той же должности без каких-либо изменений или надежды на изменения в конечном итоге демотивирует даже самых амбициозных сотрудников.

    Однако, если вы предлагаете возможности для продвижения и совершенствования, ваши сотрудники будут мотивированы работать усерднее. В качестве простого примера, продвижение изнутри, а не наем внешних экспертов, может оказать глубокое влияние на общий моральный дух вашей компании.Но продвижение по службе не всегда должно сопровождаться повышением зарплаты и новой должностью. Предложение новых возможностей обучения или образования для ваших сотрудников также мотивирует, как и возложение новых обязанностей на тех, кто готов их взять на себя. Помогите своим сотрудникам расти и меняться по-своему, и они будут гораздо больше рады работать на вас.

    3. Лидеры подают пример.

    Как лидер в вашей организации, люди будут смотреть на вас, как на пример для остальных членов группы.Вы будете задавать тон, рабочую этику и набор ценностей для компании, хотите ли вы этого прямо или нет, и подача правильного примера может оказать существенное влияние на менталитет вашей группы. Например, если вы усердно работаете и сохраняете оптимизм во всем, даже перед лицом огромных проблем, ваши сотрудники, скорее всего, будут делать то же самое. Если вы подаете пример позитивности и понимания, ваши сотрудники будут отражать вас, и вся культура рабочей среды станет более мотивирующей.

    В крупных организациях важно донести эту идею до всех руководителей, которые работают индивидуально с другими, особенно начальников и начальников. Наличие последовательных хороших примеров по всем направлениям может кардинально изменить ландшафт вашего рабочего места.

    4. Экологические мотиваторы могут сделать вас или сломать.

    То, как вы формируете свою рабочую среду, оказывает большое влияние на менталитет вашей команды. Не существует правильного или неправильного способа сделать это, так как каждая компания будет иметь свою культуру, но важно включить как возможности «отойти» от традиционной рабочей среды, так и элементы цвета или чутья, которые украшают офис. интересно.Например, некоторые компании снесли стены своих кабинетов, чтобы создать более открытое командное рабочее пространство. Если это слишком экстремально для вашей корпоративной культуры, внедрение чего-то простого, например, украшенной комнаты отдыха, может быть столь же эффективным.

    Стереотипные мотивационные плакаты не будут мгновенно мотивировать вашу команду каждый день, но размещение картинок, цитат и рисунков на стенах офиса может вдохновить на творчество и сделать офис более человечным, органичным местом для работы.Намного легче стать и оставаться мотивированным, когда вы чувствуете себя комфортно на своем рабочем месте.

    Если вы когда-нибудь задумывались об эффективности своего рабочего места, расспросите окружающих. Скорее всего, ваши сотрудники скажут вам напрямую, если они считают, что ваш офис скучный или скучный.

    5. Социализация делает людей более преданными.

    Большинство людей пытаются разделить личную и профессиональную жизнь, и обычно это к лучшему. Попытка сделать всех в офисе лучшими друзьями — плохая идея по ряду причин, но это не означает, что они не должны вести содержательные разговоры за пределами типичной рабочей среды.Дружелюбие с вашими сотрудниками укрепляет связи и коллективное чувство командной работы и делает работу менее машинной и более похожей на органическую командную работу.

    Вы можете побудить людей больше общаться друг с другом, проводя командные мероприятия. Это могут быть встречи на свежем воздухе, такие как вечеринки или групповые мероприятия, или что-то более простое, например, групповые обеды, на которых людям предлагается распустить волосы и небрежно поговорить друг с другом.

    6. Прозрачность является ключом к общению.

    Создание атмосферы прозрачности, в которой вы открыто рассказываете о своем бизнесе своим сотрудникам, и они чувствуют себя комфортно, обращаясь к вам со всем, что у них на уме, может творить чудеса для коллективной мотивации на вашем рабочем месте. Это потому, что прозрачность создает доверие; когда люди понимают, что вы ничего не скрываете и готовы слушать любого, они с гораздо большей вероятностью будут уважать вас как авторитет и ценить как лидера. Это также открывает межведомственные каналы, предоставляя сотрудникам и руководителям большую ясность и больше возможностей для открытого общения.Сотрудникам легче говорить о том, что им нравится и не нравится, и у них больше шансов пресечь потенциальные проблемы в зародыше, вызвав их.

    Такая простая вещь, как «политика открытых дверей», со временем заставит людей чувствовать себя более ценными, более услышанными и более ценными. Это также открывает новые каналы связи и может улучшить вашу работу в команде.

    Люди уникальны и непредсказуемы, со своими желаниями и сложными идеалами. Независимо от того, насколько идеально все это разыгрывается в вашей голове, ни одна стратегия не может надеяться удовлетворить всех ваших работников одновременно.Когда вы работаете над поиском лучших мотиваторов для своей команды, помните, что вам нужно будет вносить коррективы и изменения, когда вы узнаете, что работает, а что нет. Совершенствуйте свою стратегию мотивации по мере знакомства с людьми в вашей компании, и они вознаградят вас большей самоотверженностью и уверенным взглядом на будущее.

    Мнения, выраженные здесь обозревателями Inc.com, являются их собственными, а не мнениями Inc.com.

    6.2 Мотивация организационного поведения – Организационное поведение

    Опишите, как «мотивация» действует в организационном поведении

    Мотивация является одним из трех ключевых элементов эффективности.На самом деле, исследования показывают, что производительность зависит от способностей, мотивации и возможностей:

    Производительность = Функция {Способность × Мотивация × Возможность}

    Способность относится к способности человека или группы выполнять задачу. Возможность относится к времени и ситуации вокруг задачи. Например, если больница намеревается прославиться успешными трансплантациями сердца, в ней должна быть команда хирургов, обладающих навыками проведения трансплантаций (способности), а также должны быть достаточные помещения и оборудование для проведения трансплантаций, а также пациенты, которые нуждаются в них (возможность).Менеджеры мало влияют на способности и лишь в некоторой степени влияют на возможности.

    Могут ли менеджеры влиять на сотрудников, чтобы они были более продуктивными, понимая их источники мотивации или даже создавая источники мотивации для своих сотрудников? Большинство исследователей сходятся во мнении, что ответ на этот вопрос положительный. Мотивация не является стабильным состоянием ума, и то, что мотивирует сотрудника сейчас, может измениться через год. Но исследователи не обязательно приходят к единому мнению о том, как лучше всего это сделать, и, возможно, не существует одного наилучшего подхода.

    Мотивация — одна из наиболее изучаемых тем организационного поведения, потому что способность менеджера влиять на мотивацию сотрудников может напрямую влиять на итоговый результат организации.

    Результаты обучения

    • Опишите мотивацию
    • Обсудить отдельные компоненты мотивации
    • Обсудить рабочие компоненты мотивации
    • Обсудить организационные компоненты мотивации

    Что такое мотивация?

    Люди часто приравнивают немотивированных людей к лени. Как вы думаете, это правда? Например, рассмотрим Дэнни, студента, который получает плохие оценки по истории. Его не интересуют учебники, он не хочет читать. Он умен, конечно, но он не умеет читать, чтобы получить пятерки или даже четверки. Вы можете сказать, что Дэнни не мотивирован к чтению, или сказать, что он ленив. Но когда выходит последний комикс из его любимой серии, он становится первым в очереди, чтобы купить его, и он читает его от корки до корки при первой же возможности, а затем еще пару раз, прежде чем наконец отложить.Он запоминал реплики, тщательно обдумывал сюжетную линию и отправлял сообщения друзьям, размышляя о том, куда, по его мнению, может развиваться сюжетная линия. В этом нет ничего ленивого или немотивированного!

    Мотивация возникает, когда человек взаимодействует с ситуацией. Это состояние ума, при котором человек определяет уровень желания, интереса и энергии, которые воплотятся в действие. 1

    Мотивация = Интенсивность + направление + настойчивость усилий

    Давайте разберем это определение немного дальше. Интенсивность относится к тому, насколько упорно человек пытается достичь своей цели. Дэнни явно любит читать и делает это много — его интенсивность чтения высока, но его интенсивность в отношении истории низка.

    Направление относится к области, на которой человек сосредоточивает свои усилия, и к качеству этих сосредоточенных усилий. Направление чтения Дэнни — то есть чтение комиксов вместо учебников — оставляет желать лучшего. Когда он читает свои учебники, качество усилий, которые Дэнни вкладывает в эту деятельность, также оставляет желать лучшего.Он не запоминает строки и не впитывает темы, как он это делает, когда читает комиксы.

    Наконец, существует настойчивость , или количество времени, в течение которого человек может сохранять усилия для достижения цели. Дэнни заядлый читатель и будет продолжать читать, пока его любимые авторы и художники выпускают новые выпуски и серии. Он настаивает на этом, но еще неизвестно, вернется ли он к своим учебникам и попытается их прочитать. Прямо сейчас Дэнни открывает свои учебники и пытается читать, но не очень долго.Уровень его настойчивости не соответствует тому, который должен быть, чтобы считать его «мотивированным».

    Мотивация человека меняется от ситуации к ситуации и со временем. Возможно, мотивация Дэнни читать свои учебники изменится, если он узнает, что его вот-вот исключат. Или, может быть, по ходу семестра он обнаружит, что интересуется историей больше, чем думал изначально, и читать эти учебники станет легче. Затем он изменит свою интенсивность (читая больше истории), свое направление (сосредоточив внимание на школе и отложив комиксы в сторону), и он будет настойчиво пытаться усвоить материал.Мотивация изменится.

    Помимо индивидуальных установок мотивация также учитывает потребности человека. Потребности основаны на личности, ценностях и связаны с вещами, которые человек желает. В случае с Дэнни он ценит и желает развлечься чтением комиксов больше, чем он ценит и желает хороших оценок. Со временем он может рискнуть лишиться стипендии из-за плохих оценок. Основные потребности, такие как оплата его комнаты в общежитии и план питания, могут оказаться под угрозой, если эти деньги на стипендию исчезнут.Ему нужно остаться в школе и получить высшее образование, поэтому его ценности и желания могут измениться и заставить его читать учебники.

    Итак, кажется, что в мотивации индивидуума действуют два фактора. Один из них — поведенческий аспект, часть интенсивности + направления + настойчивости, которую человек привносит на стол, которая существует внутри него или нее. Существует также фактор, по которому люди мотивированы удовлетворять свои потребности — в еде, жилье и более сложные потребности. Легко понять, что мотивация — очень индивидуальная вещь.

    Мотивация людей на работе

    Теперь давайте перенесем мотивацию на рабочее место. Мотивация важна для менеджеров, потому что она побуждает к действию и является одним из трех ключевых элементов эффективности. Что еще более важно, это переменная, на которую можно повлиять, потому что мотивация не является стабильным состоянием ума. Менеджеры, которые могут влиять на мотивацию, могут повысить производительность.

    Мы уже понимаем, что мотивация очень индивидуальна, и то, что мотивирует одного работника, не обязательно мотивирует другого.Когда менеджер добавляет компоненты рабочего места, такие как структура работы и рабочая среда, и организационные компоненты, такие как корпоративная культура и политика на рабочем месте, становится еще сложнее понять, как мотивировать сотрудника на продуктивную работу.

    Схема ожидания

    Профессор Йельского университета Виктор Врум является авторитетом в области психологического анализа поведения в организациях и предложил базовую структуру ожиданий. Мы можем использовать эту базовую структуру, чтобы лучше понять компоненты мотивации.

    Система ожиданий предполагает, что мотивация является когнитивным процессом и учитывает, как работники относятся к своим усилиям и как они связаны с производительностью и результатами. Да, вы правильно прочитали. Речь идет о том, как работники относятся к этим вещам, не обязательно так, как они есть на самом деле, потому что здесь важно восприятие событий работником. Менеджеры должны понимать, как их сотрудники относятся к ситуации, если они собираются мотивировать их.

    Эта структура является базовой в том смысле, что сотрудники чувствуют, что их усилия приводят к хорошей производительности, а хорошая производительность приводит к результатам (см. рис. 1).Это кажется довольно простым. Сотрудники, которые понимают, что их усилия приносят хорошие результаты, будут мотивированы!

    Рисунок 1

    А как же Дэнни и его мотивация к чтению? Разве он не понимает, что усилия по чтению его текста по истории приносят хорошие результаты на тесте и, следовательно, результат проходного балла? Вы правы, эта модель еще не совсем говорит о мотивации. Добавим еще пару компонентов.

    Во-первых, есть ожидания . Ожидание спрашивает: «Достигнет ли эта цель более тяжелая работа?» Это индивидуальное восприятие того, насколько трудно достичь поставленной цели или сколько усилий потребуется для ее достижения.Затем в игру вступает инструментальность . Инструментальность спрашивает: «Будет ли результат/награда действительно достигнут, как обещано?» Наконец, есть валентность . Валенс спрашивает: «Стоит ли эта награда работы?»

    фигура 2

    Отдел продаж Марии

    Мария, новый менеджер по продажам, хочет поощрить свою команду по продажам, чтобы она выполнила план продаж в четвертом квартале. Она предлагает вознаграждение в размере 1000 долларов тому, кто станет лучшим продавцом в конце квартала.

    Ожидание: «Достигнет ли эта цель более тяжелая работа?»

    Талантливые сотрудники отдела продаж в восторге от этой премии в размере 1000 долларов, думая, что им нужно всего лишь добавить еще одну или две сделки к тем, которые уже закрываются, и они могут стать теми, кто получит приз.Тем не менее, Карен, которая находится ближе к концу стаи, может решить, что работа, которую ей нужно сделать, чтобы победить, просто невыполнима, и решает, что не стоит вкладывать дополнительную работу.

    Инструментальность: «Будет ли результат/награда действительно доставлены, как обещано?»

    Два года назад другой менеджер по продажам предложил такой же бонусный план, но вся идея была отвергнута, поскольку четвертый квартал подходил к концу. Один из самых результативных членов команды, Дэвид, достиг цели за квартал, но ему не были присуждены деньги, и ему сказали, что это произошло из-за того, что он выполнял план повышения производительности.Марии нужно будет работать со своей командой, чтобы убедиться, что они верят в то, что обещанный результат может быть достигнут.

    Вэлэнс: «Стоит ли эта награда затраченных усилий?»

    Достаточно ли бонуса в 1000 долларов лучшему исполнителю? Один продавец может подумать: «Вау, я могу расплатиться с кредитной картой на лишнюю тысячу долларов», и у него появится сильное желание попытаться занять первое место. Однако другой продавец может подумать: «На самом деле, это не так много денег. Всего около 650 долларов после уплаты налогов». Вознаграждение не так мотивирует второго продавца.

    Добавление элементов ожидания, инструментальности и валентности помогает нам понять, как индивидуальное восприятие фигурирует в структуре ожидания. Теперь давайте воспользуемся этой моделью ожиданий, чтобы понять три компонента мотивации — индивидуальную, рабочую и организационную.

    Практический вопрос

    https://assessments.lumenlearning.com/assessments/13687

    Отдельные компоненты мотивации

    Когда менеджеры проверяют членов своей команды, самая большая разница, которую они могут увидеть в каждом человеке, заключается в том, что их мотивирует.

    Внутренние и внешние мотиваторы

    Рисунок 1. Внутренняя мотивация исходит изнутри человека, а внешняя мотивация исходит извне.

    Для человека существуют внутренние (внутренние) и внешние (внешние) мотивирующие факторы.

    • Внутренняя мотивация исходит изнутри и обычно обусловлена ​​потребностью людей делать что-то для себя. У каждого человека есть уникальные желания: он может захотеть выучить язык или навык, или достичь цели пробежать 5 км за определенное время.Внутренняя мотивация — причина, по которой люди взбираются в горы. (Это не потому, что они там!)
    • Внешняя мотивация исходит из внешнего источника. Люди могут работать на второй (или третьей) работе, потому что им нужны дополнительные деньги для оплаты счетов. Дети могут извиниться перед другим ребенком за то, что не поделились своими игрушками, чтобы избежать наказания со стороны родителей.

    Взгляд человека на эти внутренние и внешние мотивационные факторы зависит от предыдущего опыта, текущих потребностей, пола, личных и культурных ценностей.Например, женщины, как правило, считают «личное удовлетворение» и «обеспеченность работой» мотивационными факторами в своей работе, в то время как мужчины склонны рассматривать «статус» и «богатство» как причины, по которым они встают по утрам. Пожилые работники указывают «лояльность компании» в качестве мотивационного фактора, но представителей поколения X и миллениалов, которые с большей вероятностью меняют работу, мотивируют «гибкость работы» и «сложная работа». Культурные различия также могут играть роль: европейские страны ценят время отпуска и используют его совсем немного, в то время как в Соединенных Штатах работники иногда даже не используют отпущенные им дни.

    Практический вопрос

    https://assessments. lumenlearning.com/assessments/13688

    Локус контроля и самооценка

    Личность человека может повлиять на его или ее восприятие того, как усилия приводят к производительности. В этом сценарии особенно важны два личностных аспекта — локус контроля и самооценка. Локус контроля — это восприятие людьми того, кто контролирует их жизнь, окружающую среду и внешние события. Люди с внутренним локусом контроля считают, что их успехи и неудачи во многом связаны с их собственными усилиями, знаниями и выбором.Люди с внешним локусом контроля считают, что внешние факторы оказывают чрезмерное влияние на текущую ситуацию, в которой они находятся.

    Рисунок 2. Ваш локус контроля информирует вас о том, как вы оцениваете контроль над собственной жизнью.

    Существует целый спектр внутренних и внешних локусов контроля, и люди могут быть очень высокими на одном конце или на другом (высоко внутренними или очень внешними) или находиться где-то посередине (рис. 2). Люди с высоким внутренним локусом, как правило, более ориентированы на задачу, потому что чувствуют, что контролируют свой собственный успех. Люди с высоким внешним локусом доверяют своим успехам или неудачам удаче, людям, занимающим более высокие руководящие должности, или божественным силам, и они, как правило, более остро реагируют на проблемы.

    Локус контроля — довольно устойчивая черта личности, хотя на нее могут влиять значительные внешние факторы (вспомним это исследование польских студентов, чей локус контроля сместился, когда в их стране была введена демократия).

    Самоуважение взаимодействует с мотивацией очень похоже на локус контроля.Люди с высокой самооценкой склонны считать, что их производительность связана с их собственными усилиями. Противоположное часто верно для людей с более низкой самооценкой.

    Менеджеры должны понимать эти личностные различия своих сотрудников, если они собираются помочь им установить необходимые связи между «усилиями» и «результатами» в структуре ожиданий, и они могут сделать это посредством поощрения и регулярной обратной связи для тех, кто приносит внешний локус контроля или низкая самооценка команды.

    Потребности сотрудников

    Рассмотрев личностные качества сотрудника, менеджер также должен учитывать его потребности. Старые подходы к пониманию мотивации сотрудников были сосредоточены почти исключительно на потребностях, и чем больше мы узнаем, тем больше мы обнаруживаем, что эти ранние подходы не всегда точны. Это не означает, что потребности работника не влияют на мотивацию, потому что они влияют. С точки зрения ожиданий потребности, как правило, влияют на восприятие работником ценности предлагаемого вознаграждения.Например, человек, имеющий богатство и статус, может смотреть на награду иначе, чем человек, у которого меньше.

    Помимо реальных денег, есть и другие потребности, которые менеджер может удовлетворить для своих сотрудников. Сотрудники с высокой потребностью в достижениях могут пользоваться общественным признанием, а признание их достижений может поддерживать их мотивацию на высоком уровне. Некоторые работники ценят возможность работать самостоятельно, с меньшим контролем. Другим может понравиться возможность работать удаленно, чтобы сэкономить деньги на поездках на работу и быть ближе к семье, которая нуждается во внимании.Потребности очень индивидуальны, и не обязательно все они удовлетворяются зарплатой и льготами по здоровью.

    Культурные различия

    Наконец, менеджеры должны учитывать культурные различия, чтобы понять, что мотивирует их сотрудников. Ранее мы проиллюстрировали некоторые элементы схемы ожиданий на примере сценария, в котором лучшему продавцу предлагалась премия в размере 1000 долларов. Мы обсудили, как это может или не может мотивировать всех сотрудников отдела продаж, основываясь на их восприятии ожиданий, инструментальности и валентности.В Китае это предложение может вообще не сработать, потому что их продавцы обычно получают вознаграждение за выслугу лет, а не за достижения. Культурные различия часто могут сбить нас с толку, когда речь идет о мотивационных теориях — если многие из них работают в нашей культуре, это не относится к другим.

    Если менеджер понимает индивидуальный компонент мотивации — личностные черты, потребности и культурные различия, которые влияют на готовность сотрудника прилагать усилия для достижения результатов, — он или она может адаптировать мотивацию для каждого сотрудника.

    Рабочие компоненты мотивации

    Работа, которую выполняет человек, обладает огромной мотивационной силой. Но, как мы уже говорили, нет двух одинаковых людей, и нет двух людей, мотивированных одними и теми же вещами. Задача менеджера, когда дело доходит до манипулирования рабочими компонентами мотивации, состоит в том, чтобы собрать работу, которая является сложной и полезной. Он или она может сделать это, разрабатывая рабочие места, которые соответствуют навыкам и интересам сотрудников, обеспечивая обучение и хорошие условия труда, а также устанавливая сложные, но достижимые цели.

    Давайте рассмотрим каждую из этих областей.

    Рабочий проект

    «Какие навыки мне нужны для выполнения этой работы?» «Насколько важна эта работа для успеха организации?»

    Это ответы, которые ищет сотрудник, прежде чем он или она согласится принять работу в организации. Люди ищут интересную работу — работу, которая будет способствовать положительным внутренним чувствам. Эти чувства могут проявляться в виде достижения высокой производительности, преодоления препятствий или новаторства и выдвижения новых идей, которые помогают организации добиться успеха.Правильный дизайн работы может помочь менеджеру понять те внутренние мотивы, которые человек ежедневно привносит в работу, а не только внешние факторы, такие как оплата и льготы.

    Изучая структуру ожиданий Врума, мы видим, что структура работы влияет как на усилия, направленные на достижение результата, так и на отношение к результату. Менеджеры ищут ответ на вопрос: «Каков правильный баланс для организации работы?»

    Ранние теоретики менеджмента предполагали, что чем легче работа, тем выше мотивация работника.Более поздние исследования показали, что организации должны сделать работу более сложной и интересной. Обе эти точки зрения не принимают во внимание людей и факторы, которые каждый человек привносит, которые могут повлиять на то, мотивирует ли дизайн работы его или ее лично.

    Ричард Хэкман и Гэри Олдхэм опубликовали модель дизайна работы Хэкмана-Олдхэма в рамках исследования 1980 года, и в ней предлагалось, чтобы менеджеры адаптировали работу к индивидуальным потребностям сотрудника. Что касается дизайна работы, Хэкман и Олдхэм предположили, что на мотивационный потенциал работы могут влиять разнообразие навыков, идентичность задачи, значимость задачи, автономность и обратная связь.

    • Разнообразие навыков относится к количеству навыков, используемых для выполнения работы. Традиционная работа на сборочном конвейере будет иметь низкое разнообразие навыков, тогда как медсестра будет иметь более высокое разнообразие навыков.
    • Идентификация задачи относится к уровню, на котором сотрудники чувствуют, что они «владеют» результатом при выполнении задачи. Возвращаясь к нашему первому примеру, у рабочих на сборочной линии будет низкая идентичность задачи. Какие детали из их линий оказались в каких машинах? Они вряд ли узнают, поэтому у них будет низкая идентичность задачи. Медсестра, однако, может определить, насколько хорошо пациент выздоравливает, или сразу увидеть, что сделанный ею выбор спас жизнь пациента. Таким образом, медсестра будет иметь высокую идентичность задачи.
    • Значение задачи указывает на важность этой задачи для организации. Работа администратора, например, имеет меньшую значимость задачи. Можно привлечь временного сотрудника, который будет отвечать на звонки и сортировать почту. Но у врачей будет высокая значимость задачи — не каждый может выполнять свою работу, и они обладают знаниями о своих пациентах и ​​их ситуациях, которых не было бы у других.
    • Автономия — это степень, в которой сотрудник может принимать независимые решения и не должен сверяться с руководителем. Опять же, канцелярская работа будет иметь низкую автономию, потому что работа повторяется, и работники принимают мало решений самостоятельно. Врачи будут иметь высокую автономию, принимая решения о том, как лечить пациента определенным образом или выполнять неотложную процедуру на операционном столе.
    • Обратная связь — это информация о работе сотрудника. Большинство сотрудников, выполняющих задачу, хотят знать, делают ли они ее правильно, делают ли хорошо и так далее.

    Хэкман и Олдхэм отметили, что, хотя первые три компонента структуры работы (разнообразие навыков, определение задачи и значимость задачи) очень важны, последние два, автономность и обратная связь, считаются еще более важными. Таким образом, менеджеры должны немного подумать о том, как включить немного автономии и обратной связи в роли, которые выполняют члены их команды.

    Практический вопрос

    https://assessments.lumenlearning.com/assessments/13689

    Хорошее соответствие между сотрудниками и их работой обеспечивает более сильную связь между усилиями и аспектами производительности в структуре ожиданий.Какими другими рабочими компонентами мотивации может управлять менеджер, чтобы добиться результатов?

    Обучение и условия труда

    Руководители могут повысить мотивацию, обеспечивая адекватное и постоянное обучение своих сотрудников, позволяя им узнавать новое о своей текущей работе и осваивать новые навыки, которые помогут им перейти на следующий уровень своей карьеры. Знающие сотрудники хорошо относятся к себе, а их коллеги хорошо относятся к работе с ними. Задачи выполняются быстро, и команда становится более продуктивной.

    Рассмотрим рабочую среду, в которой нет обучения:

    • Аманда только что принята на работу, и она не может ускориться, потому что ее менеджеры не потратили время на то, чтобы ускорить ее выполнение задач. Она чувствует себя неполноценной и не понимает своей работы. Ее коллеги расстроены, потому что они продолжают брать на себя часть работы Аманды.
    • Хоаким много работает и много работает, но у него получается меньше работы, чем у его коллег, потому что никто не научил его быстро работать с новыми системами и процессами.Он заново изобретает велосипед, тратя впустую много своего времени и времени всех остальных. Коллеги, опять же, разочарованы тем, что член их команды не справляется со своей задачей.
    • Тейлор, давний член команды, наслаждался своей работой, когда они начинали, и овладел всеми навыками, необходимыми для выполнения своих задач много лет назад. Теперь им скучно, и они просто делают движения, и они становятся менее вовлеченными, потому что их работодатель не предоставляет им новых возможностей учиться и двигаться вперед посредством постоянного обучения.

    То же самое относится и к условиям труда. Условия труда должны поддерживать, а не препятствовать продуктивности сотрудников организации. Сотрудники должны быть в безопасности при выполнении своей работы, но помимо этого они должны иметь соответствующее оборудование, инструменты и рабочую среду, чтобы хорошо выполнять свою работу.

    Успех учителя

    Например, давайте сравним двух школьных учителей:

    • Эйслин получает класс из 35 учеников. У каждого ученика есть письменный стол, ручки, листы бумаги и учебники.
    • В классе Зейна всего 15 учеников. Ему дают помощника учителя. У каждого ученика есть письменный стол, ручки, бумаги и учебники, а также каждому из них предоставлен настольный компьютер.

    Какой учитель добьется большего успеха?

    У Эйслинн есть еще много учеников, которых нужно учить, и у нее нет помощника, который мог бы ей помочь. У нее есть книги, но нет компьютеров, чтобы помочь детям учиться. Только из-за рабочей среды Эйслинн, скорее всего, потерпит неудачу. И это не очень мотивирует.

    Постановка цели

    Сотрудники мотивированы, когда они идут по пути к определенной цели. Постановка целей имеет важное значение для связи между усилиями и результатами в структуре ожиданий. Управление по цели  (MBO) фокусируется на постановке целей, мониторинге прогресса, предоставлении отзывов и исправлении. MBO предполагает, что у сотрудников должны быть четкие, сложные, измеримые и конкретные цели, чтобы мотивировать их на хорошую работу.

    Идея постановки целей заключается в том, что цели компании каскадно передаются отделам, которые затем каскадно передаются сотрудникам.

    Цели должны быть достижимыми и разумными, конкретными и измеримыми. Сотрудники хотят точно понимать, что от них ожидается, и они хотят иметь возможность достичь поставленной цели. В конце концов, если достичь поставленной цели почти невозможно, сотрудник может даже не пытаться. Это может быть демотиватор.

    Цели также должны иметь разумные временные рамки. Если на сборку игрушки уходит неделя, работнику, которому поручено построить 50 игрушек, нужно дать на выполнение этой работы более шести месяцев.И наоборот, этому же сотруднику не следует давать два года для достижения этой цели, потому что работа может быть выполнена быстрее.

    План работы, обучение и условия труда, а также постановка целей — все это одинаково важные части рабочего компонента мотивации, и хороший менеджер понимает, как манипулировать этими вещами, чтобы вдохновить своих сотрудников на усердную работу и чувствовать себя хорошо в том, что они делают. удавшийся.

    Организационные компоненты мотивации

    Журнал Fortune каждый год ведет обратный отсчет: 100 лучших компаний, в которых можно работать.Как они попадают в этот список? Вот прямо с их сайта:

    Great Place to Work оценивает компании по следующим характеристикам: Great Place to Work for All, эффективность руководящего состава, инновации и программы, ориентированные на людей. В «Отличном месте для работы для всех» сотрудники сообщают о высоком уровне доверия, заслуживающем доверия и уважительном руководстве, гордости за свою работу и духе товарищества. Мы также стремимся к тому, чтобы сотрудники постоянно чувствовали себя на этом прекрасном рабочем месте, независимо от того, кто они и чем занимаются.

    Как мы узнали ранее, культура включает в себя ценности и модели поведения, которые способствуют созданию уникальной социальной и психологической среды в бизнесе. Это «личность» организации. Хорошая организационная культура может сама по себе не быть основным мотиватором, но организация, которая поощряет командную работу и поощряет членов команды заботиться о своем собственном благополучии, безусловно, сеет семена индивидуальной мотивации.

    И наоборот, организация, наполненная сплетнями и негативной политикой компании, может демотивировать своих сотрудников.Сотрудники, работающие в организации с такой культурой, могут способствовать недоверию к другим и даже создавать атмосферу, которая способствует снижению производительности. Это может оказать неблагоприятное влияние на связь производительности и результатов в структуре ожиданий.

    Лидерство и коллеги

    «[Владельцы], а также все руководители и руководители вовлечены, инвестируют и привержены нашей миссии помогать людям жить более здоровой и лучшей жизнью с помощью еды и правильных поступков.

    «Что делает [это] прекрасным местом для меня, так это командная работа, сотрудничество, общее отношение, но самое главное — люди. Люди в нашей организации действительно заботятся друг о друге, а также о гостях, приходящих в нашу собственность».

    Это цитаты сотрудников двух разных компаний, но обе они говорят об одном и том же: о людях. Руководители и коллеги могут быть важным элементом организационного компонента мотивации.

    Лидеры, которые поддерживают своих сотрудников и принимают (или даже реализуют) миссию компании, готовят почву для энергичных усилий, направленных на повышение эффективности и связь между производительностью и результатом в структуре ожиданий, и в то же время они создают поддерживающую организационную структуру. культура.Сильные лидеры также укрепляют доверие, поскольку сотрудник должен доверять своему лидеру, чтобы обеспечить обратную связь и направление в своей работе.

    Хорошая команда также поддерживает мотивацию, как указано во второй цитате. Коллеги, которые поддерживают и поощряют друг друга, могут быть очень мотивирующими, и члены команды часто даже заинтересованы в том, чтобы выполнять работу друг за друга. Хороший коллектив сотрудников означает, что вы с нетерпением ждете выхода на работу каждый день.

    С другой стороны, плохие руководители и коллеги могут демотивировать.Член команды может обратиться за советом к руководителю или коллеге, и он должен быть уверен, что совет будет хорошим и честным. Коллеги, не заслуживающие доверия, могут саботировать вас ради собственной выгоды. Плохой лидер может не давать обратную связь или не давать указаний, а затем увольнять сотрудника, который считает, что он хорошо выполняет свою работу. Ни одна из этих ситуаций не мотивирует работника на хорошую работу.

    Чувство справедливости

    Помимо удивительных преимуществ, которые мы получаем здесь каждый день, каждый раз, когда [член команды] или член его семьи нуждается или умирает, компания объединяется, чтобы показать излияние любви и поддержки, чего я никогда не видел в другом месте.

    Идея справедливости в компании, или восприятие справедливости сотрудниками, возможно, является наиболее важным элементом организационного компонента.

    Например, этот сотрудник сказал, что все сотрудники имеют потрясающие преимущества, но если что-то пойдет не так у члена организации, вся компания собирается вместе, чтобы выразить поддержку. Это не только иллюстрация поддержки коллег, но и иллюстрация справедливости: ко всем относятся одинаково.

    Справедливость — это чувство человека, что со всеми в компании обращаются справедливо. В большинстве случаев справедливость апеллирует к внешним элементам мотивации человека, поскольку они чувствуют, что их усилия и навыки компенсируются заработной платой, льготами и другими вещами, которые предлагает компания.

    Когда сотрудники чувствуют, что вкладывают больше, чем получают, возникает ощущение несправедливости, и это неблагоприятно влияет на связь между производительностью и результатом в структуре ожиданий.Когда существует восприятие несправедливости, менеджер должен ответить неопровержимыми фактами и данными, подтверждающими справедливость. Например, если люди считают, что их работа не оплачивается справедливо, отчет, показывающий среднюю заработную плату на аналогичных работах в их географических регионах, может изменить их мнение и восстановить их представление о справедливости.

    Практический вопрос

    https://assessments.lumenlearning.com/assessments/13690

    Культура и политика; руководители и сотрудники; и справедливость — хотя они не могут быть единственными в мотивации сотрудников к отличной работе, они, безусловно, создают основу для отличной работы.Все хотят работать в одной из 100 лучших компаний из списка Fortune, и это потому, что у них есть организационная составляющая мотивации.

    Мотивация на рабочем месте: теории, типы и примеры — видео и стенограмма урока

    Внутренняя и внешняя мотивация

    Существует множество структур, моделей и теорий, посвященных мотивации сотрудников. Некоторые из наиболее распространенных кратко изложены ниже. Хотя каждая из них основана на хороших исследованиях и имеет некоторую степень универсальности, ни одна из них не является абсолютной доктриной мотивации.На самом деле, немногие концепции мотивации являются универсальными. Однако одна идея, которая признается всеми структурами, касающимися мотивации, заключается в том, что существуют внешние и внутренние мотивационные факторы.

    Внешние факторы являются внешними по отношению к субъекту. В нашем обсуждении субъектом является сотрудник. Такие факторы, как деньги, время отпуска или награды, являются внешними по отношению к человеку. Внутренние факторы являются внутренними для человека, такие как стремление к совершенству, страх неудачи или желание быть признанным.

    Две популярные теории мотивации на рабочем месте

    Двумя наиболее популярными моделями мотивации являются Иерархия потребностей Маслоу , которая основана на уровнях приоритетов, и Двухфакторная модель Герцберга , которая представляет рабочие факторы как способствующие либо удовлетворение, либо недовольство. Обе модели получили широкое признание, и последние исследования основаны на идеях, представленных в этих двух моделях.

    Абрахам Маслоу представил свою модель мотивации в 1954 году.Основная идея модели Маслоу заключалась в том, что у людей есть пять уровней потребностей, и каждый уровень должен быть удовлетворен, прежде чем кто-то сможет быть мотивирован факторами более высокого уровня.

    Согласно Маслоу, положительная обратная связь (фактор уважения) не будет мотивировать человека, если его основные физиологические потребности не удовлетворены. Это имеет смысл, если вы применяете его на рабочем месте. Если кому-то не платят достаточно, чтобы накормить свою семью, он или она не будет слишком заботиться о наклейке «хорошая работа»!

    Верно и обратное. Когда кто-то удовлетворил потребности, связанные с одним уровнем, он больше не руководствуется главным образом факторами уровней ниже. Руководителей редко мотивируют деньги; их финансовые потребности уже удовлетворены. С другой стороны, возможность положительного наследия (фактор уважения) или просто чувство управления успешной компанией (фактор самореализации) может побудить руководителей продолжать (или начинать) работать на высоком уровне.

    Фредерик Герцберг жил примерно в то же время, что и Маслоу, но в 1959 году представил другую теорию мотивации.Герцберг предположил, что факторы, которые могут кого-то мотивировать, относятся к одной из двух категорий: удовлетворяющие и неудовлетворяющие. Согласно теории Герцберга, 90 337 удовлетворителей 90 338 являются внутренними мотивационными факторами, которые обеспечивают удовлетворение и могут влиять на поведение в долгосрочной перспективе. С другой стороны, недовольных являются внешними факторами, которые предотвращают неудовлетворенность и могут изменить поведение, но только на короткое время.

    Учебным примером двухфакторной модели Герцберга является повышение.Снова и снова исследования показывают, что, когда сотрудники получают повышение, которого они не ожидали, или большее повышение, чем они ожидали, они улучшают свою работу. Это изменение производительности кратковременно. Через несколько дней или недель производительность возвращается к тому уровню, который был до повышения.

    Краткий обзор урока

    Немногие темы привлекают столько внимания со стороны менеджеров и исследователей, как мотивация сотрудников или на рабочем месте . Если руководители хотят, чтобы сотрудники работали на высоком уровне, важно понять, что их мотивирует.Внедряя структуру вознаграждения для мотивации сотрудников, менеджеры могут создать среду, которая будет поощрять их сотрудников к успеху.

    Результаты обучения

    Когда вы закончите, вы сможете:

    • Объяснить, почему руководителям важно понимать мотивацию сотрудника
    • Укажите разницу между внешней и внутренней мотивацией
    • Опишите иерархию потребностей Маслоу и двухфакторную модель Герцберга

    Мотивация сотрудников на рабочем месте

    Исследования показывают, что мотивированная, заинтересованная и отзывчивая рабочая сила значительно более продуктивна, чем немотивированная, апатичная группа сотрудников. Когда работники чувствуют себя вовлеченными, они с большей вероятностью будут работать усерднее на благо компании, потому что они могут своими глазами увидеть, что их вклад означает для ее успеха.

    Помимо того, что они более продуктивны, эти сотрудники постоянно добиваются более качественных результатов, а благодаря более низкой текучести кадров они даже экономят вашей компании время и деньги, которые потребуются для найма и обучения их замен.

    Так как же начать мотивировать сотрудников? Вот четыре проверенных совета.

    Не ждите мотивации.

    Сотрудники, которые довольны своей работой, имеют большое влияние на рост и успех вашей компании. Точно так же невовлеченные сотрудники могут негативно сказаться на способности вашей организации стать или остаться лидером отрасли. На самом деле, по оценкам экспертов, затраты на высвобождение рабочей силы исчисляются триллионами долларов.

    Развитие талантов в вашей компании и подготовка сотрудников к продвижению по службе — идеальный способ подготовиться к будущему. Часто быстрее и эффективнее продвигаться по службе в своих рядах, чем искать новые таланты за пределами своей организации.

    Знай, где они стоят.

    Определение того, мотивированы ли и вовлечены ли сотрудники, является первым шагом к созданию выигрышной рабочей среды. Как правило, сотрудники, которые работают с энтузиазмом и чувствуют глубокую связь с компанией, являются теми, кто внедряет инновации, проявляет больше инициативы, выполняет работу более высокого качества и продвигает организацию вперед.

    С другой стороны, отстраненные сотрудники наносят ущерб вашей организации, потому что они могут заразить остальную часть вашей команды негативными взглядами.Это не только снижает производительность, но и может привести к тому, что ключевые члены вашей команды уйдут в поисках новых возможностей. Выявление таких сотрудников и устранение причины их недовольства имеет решающее значение. Если активно отстраненные люди не могут или не хотят активизироваться и переориентироваться, может оказаться необходимым удалить их из организации на благо всей команды.

    Золотая середина между вовлеченными и активно невовлеченными сотрудниками зарезервирована для невовлеченных — по сути, эти люди «проверены».«Блуждая во сне в течение рабочего дня, они только тратят время, а не энергию или страсть, на свою работу. В результате они могут негативно повлиять на производительность и качество работы. Вот почему жизненно важно сохранить свою команду, особенно ваших лучших сотрудников. К счастью, те, кто попадает в эту золотую середину, обычно имеют лучший потенциал для повторного вовлечения.

    Узнайте, что движет сотрудниками.

    Когда вы примерно представляете, к какой группе относятся ваши сотрудники, пора действовать.Создание среды, в которой сотрудники чувствуют, что их вклад является неотъемлемой частью общего успеха организации, может быть сложной задачей, но это, безусловно, стоит затраченных усилий. На самом деле главные факторы вовлеченности сотрудников относительно просты:

    • Заинтересованность руководства в благополучии сотрудников
    • Четкое видение от высшего руководства
    • Сложная работа
    • Полномочия по принятию решений и ввод данных
    • Возможности карьерного роста
    • Рабочая среда для совместной работы
    • Ресурсы для выполнения работы

    Мотивируйте изнутри.

    Энтузиазм должен исходить от каждого сотрудника. Однако то, что вдохновляет одного человека, может не сработать для кого-то другого — ваша задача состоит в том, чтобы создать общую «выигрышную рабочую среду» и побудить сотрудников поверить в нее.

    Установите тон.

    Позитивное отношение к своей компании, своему положению и жизни в целом может оказать значительное влияние на моральный дух. Ваше отношение распространяется на тех, кем вы управляете, поэтому важно начинать и заканчивать каждый день на позитивной ноте.Простые комплименты, восторженные приветствия и светские беседы с членами вашей команды помогут зарядить сотрудников энергией.

    Вот еще несколько моментов, о которых следует помнить, когда речь заходит о поощрении сотрудников:

    Дайте им то, что они хотят.

    Если сотрудник хочет больше отзывов о своей работе или больше ответственности, дайте ему это! К этому следует поощрять тех, кто активно пытается стать более вовлеченным в успех организации. Позвольте ответственному сотруднику принимать больше решений или запрашивайте его мнение по деловому вопросу.Когда ваши лучшие люди чувствуют, что их таланты и вклад ценятся, они, скорее всего, останутся мотивированными.

    Небольшая похвала имеет большое значение.

    Предложите искреннюю, целенаправленную похвалу. Большинство людей могут почувствовать, когда менеджер неискренен или дает общий отзыв, а не комментирует конкретное достижение. Поэтому определите объем похвалы, который требуется каждому сотруднику, и раздайте его, когда это уместно. Некоторые, например новые или неопытные работники, обычно требуют большей похвалы, чем их более опытные коллеги.Помните, что слишком долгое ожидание похвалы работнику мало способствует повторению его действий. Прежде всего, помните основное правило: хвалите публично, порицайте наедине.

    Инвестируйте в программы поощрения сотрудников.

    Общекорпоративные или региональные конкурсы являются дополнительным стимулом для сотрудников стремиться к успеху. Это фантастические возможности для сотрудников проявить себя, и они дают вам возможность вознаграждать лучших людей и публично признавать их вклад.Определяя параметры конкурса, не забывайте о сотрудниках, которые работают в сфере, в которой их результаты нелегко поддаются количественной оценке, т. е. на неторговой должности. Часто эти люди могут оказать существенное влияние на ваш бизнес, но долгое время не получают никаких особых вознаграждений за свою работу.

    Программы, которые подчеркивают успехи сотрудников, являются разумным вложением для вашей компании. Так что не забудьте заложить в бюджет эти награды и сделать их достойными вознаграждения — денежные бонусы, поездки и подарочные карты — все это отличные варианты.Дайте понять своим сотрудникам, что это крупная программа, и дайте призы, чтобы отразить это. Их усилия, чтобы квалифицироваться, безусловно, будут соответствовать.

    Держите линии связи открытыми.

    Запланируйте регулярные встречи и форумы, на которых сотрудники могут поделиться своим мнением и идеями. Настройка адреса электронной почты компании для отзывов и предложений также является отличным способом побудить сотрудников играть более активную роль в компании. Предоставляя сотрудникам возможность высказать свои опасения и прокомментировать проблемы компании и отрасли, вы поддерживаете открытые линии связи и предоставляете им возможность увидеть общую картину.Кроме того, вы показываете им, что их вклад важен как для вас, так и для будущего вашей организации.

    Платите им столько, сколько они стоят.

    Выплата своим сотрудникам справедливой заработной платы показывает им, что вы цените их вклад в вашу команду. И хотя деньги обычно не являются основным источником мотивации для стабильной работы сотрудников, недоплата членам вашей команды — это верный способ их потерять. Когда кто-то считает, что вы не цените его усилия, он будет искать в другом месте.Это увеличивает текучесть кадров и снижает моральный дух команды.

    Не экономьте на тренировках.

    Если вы хотите удержать лучших людей и получить максимальную отдачу от них, вы должны инвестировать в них. Вот почему эффективный план обучения и развития необходим ведущим компаниям в современной бизнес-среде.

    Организации, у которых есть хорошо зарекомендовавшие себя программы помощи сотрудникам в развитии их навыков и которые работают над поддержанием и развитием разнообразной и высокоталантливой рабочей силы, имеют подтвержденный послужной список успешного бизнеса и прибыльности в течение длительного периода времени.Без такой программы сотрудники могут отставать в производительности труда по сравнению с теми в своей отрасли, которые проходят обучение. Кроме того, они чаще становятся скучающими, беспокойными и отрешенными. Это приводит к увеличению текучести кадров и неспособности вашей компании продвигаться изнутри — и то, и другое в долгосрочной перспективе обходится дороже, чем инвестиции в обучение талантливых сотрудников, которые у вас уже есть.

    Поощряйте участие отрасли.

    Поощряйте своих людей вступать в профессиональные организации.Вы даже можете спонсировать их членство, так как некоторые организации предлагают скидку на групповое членство. Большинство профессиональных организаций предлагают мастер-классы или семинары по различным темам, предоставляя вашим сотрудникам фантастические возможности повысить свои навыки и быть в курсе отраслевых тенденций. Поощрение ваших сотрудников
    к участию в профессиональных организациях и мероприятиях поможет им оставаться в курсе изменений в рабочей силе и, в конечном счете, принесет пользу вашему бизнесу.

    Иногда просто лучше.

    Существует множество простых и экономичных способов связаться с вашими сотрудниками. Например, выделение времени в течение рабочего дня для быстрой игры или прослушивания веселой музыки позволяет сотрудникам отдохнуть от повседневной рутины и на самом деле может привести к повышению производительности. Аналогичным образом, время от времени игра в мини-гольф или боулинг может стать отличным упражнением для сплочения команды, которое еще больше продемонстрирует вашу приверженность общему благополучию ваших сотрудников.

    Дайте положительную оценку производительности.

    Многие менеджеры полагаются на ежегодные обзоры эффективности, программы повышения и бонусов, чтобы мотивировать своих людей. Тем не менее, обзор производительности, который просто подробно описывает, что сотрудник сделал неправильно или области, в которых ему нужно улучшить — и получит ли он повышение или премию — обычно не помогает поддерживать их воодушевление и энергию. Фактически, многие эксперты называют это «управлением на основе угроз».

    Когда надбавка или премия работника напрямую зависит от результатов оценки его работы, проведенной его руководителем, он часто чувствует себя вынужденным скрывать свои истинные чувства, чтобы не рисковать упустить прибавку или премию.В результате оценки производительности могут быть неточными и фактически способствовать снижению производительности труда и интереса работников. Поэтому обязательно используйте эту возможность, чтобы измерить рост каждого сотрудника и обсудить положительный вклад, который они внесли в течение года.

    Существуют способы сделать так, чтобы ежегодные обзоры эффективности были позитивным процессом, способствующим созданию благоприятной рабочей среды и помогающим
    поддерживать вовлеченность ваших сотрудников:

    Задавайте открытые вопросы.

    Хороший способ сделать положительный акцент на процессе оценки эффективности — попросить сотрудников написать самооценку с подробным описанием их впечатления от работы, которую они проделали за последний год. Обязательно задавайте много
    открытых вопросов, так как они дают сотрудникам возможность обсудить те части их работы, которые приносят наибольшую и наименьшую пользу. Это может помочь вам определить области, в которых им может потребоваться помощь или в которых они заинтересованы в получении дополнительной информации.

    Сосредоточьтесь на будущем.

    Если вы попросите своих людей поделиться своими профессиональными целями, это поможет вам определить, находитесь ли вы на той же странице, что и ваши сотрудники. Это прекрасное время, чтобы обсудить дополнительные обязанности, которые они могут взять на себя, или то, как вы представляете себе их место в компании в будущем. Постановка целей сотрудниками должна быть совместным усилием, и ежегодные обзоры эффективности — прекрасная возможность начать эту дискуссию.

    Предлагайте конструктивную критику.

    Точное информирование сотрудников о том, какие области их работы, по вашему мнению, им необходимо улучшить, может иметь решающее значение для их профессионального развития.В конце концов, если вы не скажете им, что в какой-то области их производительности не хватает, как они об этом узнают? Предложение конструктивной критики позволяет сотрудникам точно знать, где они находятся, и дает им возможность улучшить свою работу. Ключом к тому, чтобы сохранять положительный настрой, является сбалансированная критика, давая понять, что вы верите в то, что они могут улучшить свою работу, и что вы поддерживаете их усилия в этом направлении. Обязательно регулярно проверяйте сотрудников, чтобы определить, как они продвигаются вперед, и соответственно хвалите их усилия. Когда конструктивная критика предлагается в позитивной форме, она может быть ценным инструментом, который приносит пользу как сотруднику, так и его руководителю.

    Поощряйте открытый диалог.

    После ознакомления с самооценкой сотрудников и обсуждения вашего отзыва об их работе предоставление им возможности ответить на любые
    ваши комментарии поможет сохранить каналы связи открытыми. Если ваш сотрудник упоминает о вас как о руководителе что-то негативное, примите его конструктивную критику и работайте над устранением проблемы — это отличный способ улучшить свои управленческие навыки.

    Независимо от того, как вы решите проводить аттестации, обязательно предоставляйте своим сотрудникам обратную связь в течение года. Никто не должен удивляться проблемам с производительностью во время их ежегодного обзора. Регулярная проверка ваших сотрудников дает множество возможностей для решения проблем по мере их возникновения, а не позволяет им обостряться до времени проверки.

    Когда вы успешно мотивируете сотрудников, успех неизбежен.

    Вклад вовлеченных сотрудников является неотъемлемой частью успеха вашего бизнеса.Точно так же невовлеченные сотрудники могут оказывать совершенно противоположное, но столь же значительное влияние на эффективность вашей компании. Вот почему стоит приложить усилия для создания рабочей среды, которая мотивирует и вдохновляет ваших сотрудников делать все возможное. В конечном счете, когда ваши сотрудники вовлечены, достижения вашей компании становятся их достижениями, и успех практически гарантирован.

    Чтобы получить помощь во внедрении этих передовых методов или узнать больше о мотивации сотрудников на рабочем месте, свяжитесь с нами сегодня.

    6.2 Мотивация сотрудников посредством организации работы — основы лидерства

    Цели обучения

    1. Узнайте об истории подходов к планированию должностей.
    2. Рассмотрите альтернативы специализации работы.
    3. Определите рабочие характеристики, повышающие мотивационный потенциал.
    4. Узнайте, как расширить возможности сотрудников.

    Важность дизайна работы

    Многие из нас считают, что самым важным мотиватором на работе является оплата.Тем не менее, исследования указывают на другой фактор, оказывающий наибольшее влияние на мотивацию работников, — на структуру работы. То, как построена работа, оказывает большое влияние на мотивацию сотрудников, удовлетворенность работой, приверженность организации, прогулы и текучесть кадров.

    Вопрос о том, как правильно спланировать рабочие места, чтобы сотрудники были более продуктивными и удовлетворенными, привлекал внимание менеджеров и исследователей с начала 20-го века. Мы рассмотрим основные подходы к проектированию работы, начиная с ее ранней истории.

    Научный менеджмент и специализация работы

    Возможно, самая ранняя попытка проектирования рабочих мест была предпринята в эпоху научного управления. Научный менеджмент — это философия, основанная на идеях Фредерика Тейлора, изложенных в его книге 1911 года « Принципы научного менеджмента ». Книга Тейлора была одной из самых влиятельных книг 20-го века; представленные идеи оказали большое влияние на то, как была организована работа в последующие годы. Тейлор был инженером-механиком в обрабатывающей промышленности.Он видел, как работа выполнялась бессистемно, и только рабочие отвечали за нее. Он видел неэффективность, присущую производственным методам сотрудников, и утверждал, что работа менеджера заключается в тщательном планировании работы, которую должны выполнять сотрудники. Он также считал, что научные методы можно использовать для повышения производительности. В качестве примера Тейлор обнаружил, что вместо того, чтобы разрешать рабочим использовать свои собственные лопаты, как это было принято в то время, предоставление лопат специальной конструкции повышает производительность. Кроме того, благодаря обучению и специальным инструкциям он смог резко сократить количество рабочих, необходимых для выполнения каждой работы (Taylor, 1911; Wilson, 1999).

     

    Рисунок 6.2

    Эта линия сборки панелей Ford в Берлине, Германия, является примером специализации. У каждого человека на линии своя работа.

     

    Научное руководство предложило ряд идей, которые оказали влияние на структуру должностей в последующие годы. Важной идеей было свести к минимуму потери путем определения наиболее эффективного метода выполнения работы. Используя исследования «время-движение», руководство могло определить, сколько времени потребуется для каждой задачи, и спланировать задачи так, чтобы работа выполнялась максимально эффективно.Таким образом, стандартизированные методы выполнения работы были важным элементом научных методов управления. Каждая работа будет тщательно спланирована заранее, и работникам будет выплачиваться вознаграждение за выполнение задач в порядке, указанном руководством.

    Кроме того, специализация работы была одним из основных достижений этого подхода. Специализация работы влечет за собой разбивку работы на ее простейшие компоненты и назначение их сотрудникам, чтобы каждый человек выполнял определенное количество задач повторяющимся образом. Специализация работы имеет ряд преимуществ. Разбивка задач на простые компоненты и их повторяемость снижает требования к навыкам работы и уменьшает усилия и затраты на персонал. Время обучения для простых, повторяющихся работ также, как правило, короче. С другой стороны, с точки зрения мотивации, эти работы скучны и однообразны, а потому связаны с негативными последствиями, такими как прогулы (Campion & Thayer, 1987). Кроме того, специализация работы неэффективна в быстро меняющихся условиях, когда сотрудникам может потребоваться изменить свой подход в соответствии с требованиями ситуации (Wilson, 1999).

    Сегодня у тейлоризма плохая репутация, и его часто называют «темными веками» менеджмента, когда социальные мотивы сотрудников игнорировались. Тем не менее, важно признать фундаментальные изменения в менталитете менеджмента, вызванные идеями Тейлора. Впервые менеджеры осознали свою роль во влиянии на уровень производительности сотрудников. Концепция научного менеджмента оказала длительное влияние на то, как организована работа. Работа Тейлора проложила путь к автоматизации и стандартизации, которые практически универсальны на современном рабочем месте.Сборочные линии, на которых каждый рабочий выполняет простые задачи повторяющимся образом, являются прямым результатом усилий по специализации работы. Специализация работы в конечном итоге нашла свое применение и в сфере услуг. Одним из самых больших нововведений первого ресторана быстрого питания знаменитых братьев Макдональд стало применение научных принципов управления в их деятельности. Они разделили задачи так, что один человек принимал заказы, а другой готовил гамбургеры, еще один добавлял приправы, а третий заворачивал их.При таком уровне эффективности клиенты обычно получали свой заказ в течение 1 минуты (Spake, 2001; Business Heroes, 2005).

    Ротация, расширение работы и обогащение

    Одной из первых альтернатив специализации работы была ротация. Ротация рабочих мест предполагает перемещение сотрудников с работы на работу через определенные промежутки времени. Когда сотрудники периодически переходят на другую работу, можно облегчить монотонные аспекты специализации работы. Например, Maids International Inc., компания, предоставляющая услуги по уборке домохозяйствам и предприятиям, использует ротацию рабочих мест, чтобы горничные, убирающие кухню в одном доме, убирали спальню в другом (Denton, 1994).Используя эту технику, среди прочего, компания может снизить уровень своей текучести. В одном из исследований супермаркетов кассиры по очереди работали в разных отделах. В результате ротации снизился уровень стресса сотрудников, измеряемый их кровяным давлением. Более того, они меньше болели в шее и плечах (Rissen et al., 2002).

    Ротация рабочих мест имеет ряд преимуществ для организаций. Это эффективный способ для сотрудников приобрести новые навыки и, в свою очередь, для организаций повысить общий уровень квалификации своих сотрудников (Campion, Cheraskin, & Stevens, 1994).Когда работники переходят на другие должности, они проходят перекрестное обучение для выполнения разных задач, тем самым повышая гибкость менеджеров при назначении сотрудников в разные части организации, когда это необходимо. Кроме того, ротация рабочих мест — это способ передачи знаний между отделами (Kane, Argote, & Levine, 2005). Ротация также может уменьшить скуку сотрудников, в зависимости от характера работы, которую сотрудник выполняет в данный момент времени. С точки зрения сотрудников, ротация — это преимущество, потому что они приобретают новые навыки, которые в долгосрочной перспективе сохранят их востребованность на рынке.

    Используется ли ротация только на более низких уровнях организации? Неподтвержденные данные свидетельствуют о том, что компании успешно ротируют высокопоставленных сотрудников для обучения менеджеров и повышения уровня инноваций в компании. Например, Nokia использует ротацию на всех уровнях, например, назначает юристов в качестве региональных менеджеров или переводит сетевых инженеров на разработку мобильных телефонов. Считается, что этот подход позволяет по-новому взглянуть на старые проблемы (Wylie, 2003). Wipro Ltd., индийский гигант информационных технологий, в котором работает около 80 000 сотрудников, использует трехлетний план подготовки будущих лидеров компании, чередуя их с другими должностями (Ramamurti, 2001).

    Расширение должностных обязанностей относится к расширению задач, выполняемых сотрудниками, чтобы добавить больше разнообразия. Предоставляя сотрудникам несколько различных задач, а не ограничивая их деятельность небольшим количеством задач, организации надеются уменьшить скуку и монотонность, а также более эффективно использовать человеческие ресурсы. Расширение рабочих мест может иметь те же преимущества, что и ротация рабочих мест, поскольку оно также может включать в себя обучение сотрудников нескольким задачам. Исследования показывают, что при расширении рабочих мест сотрудники считают себя способными выполнять более широкий набор задач (Parker, 1998).Есть некоторые свидетельства того, что расширение рабочих мест полезно, поскольку оно положительно связано с удовлетворенностью сотрудников и более высоким качеством обслуживания клиентов, а также увеличивает шансы обнаружения ошибок (Campion & McClelland, 1991). В то же время последствия укрупнения рабочих мест могут зависеть от типа укрупнения. Например, расширение работы, заключающееся в добавлении очень простых по своей природе задач, имело негативные последствия для удовлетворенности сотрудников работой и привело к уменьшению количества ошибок.В качестве альтернативы, предоставление сотрудникам большего количества задач, требующих от них знаний в различных областях, казалось, имело более положительный эффект (Campion & McClelland, 1993).

    Обогащение работы — это метод реорганизации работы, который позволяет работникам лучше контролировать то, как они выполняют свои собственные задачи. Такой подход позволяет сотрудникам брать на себя больше ответственности. В качестве альтернативы специализации работы компании, использующие обогащение труда, могут получить положительные результаты, такие как снижение текучести кадров, повышение производительности и сокращение количества прогулов (McEvoy & Cascio, 1985; Locke, Sirota, & Wolfson, 1976).Это может быть связано с тем, что сотрудники, которые имеют полномочия и ответственность за свою работу, могут быть более эффективными, устранять ненужные задачи, использовать ярлыки и повышать свою общую производительность. В то же время есть свидетельства того, что обогащение работой может иногда вызывать недовольство некоторых сотрудников (Locke, Sirota, & Wolfson, 1976). Причина может заключаться в том, что сотрудники, получившие дополнительную автономию и ответственность, могут ожидать более высокого уровня оплаты или других видов вознаграждения, и если это ожидание не оправдается, они могут чувствовать разочарование.Еще одна вещь, которую следует помнить, заключается в том, что обогащение труда подходит не всем (Cherrington & Lynn, 1980; Hulin & Blood, 1968). Не все сотрудники желают контролировать то, как они работают, и если у них нет этого желания, они могут разочароваться в обогащенной работе.

    Рабочие характеристики Модель

    Модель характеристик работы — одна из самых влиятельных попыток разработать работу с повышенными мотивационными свойствами (Hackman & Oldham, 1975). Модель, предложенная Хэкменом и Олдхэмом, описывает пять основных аспектов работы, ведущих к трем критическим психологическим состояниям, результатом которых являются результаты, связанные с работой.

     

    Рисунок 6.3

    Модель характеристик работы имеет пять основных параметров работы.

    Источник: адаптировано из Hackman, J.R., & Oldham, G.R. (1975). Разработка рабочего места диагностического обследования . Журнал прикладной психологии , 60 , 159–170.

     

    Разнообразие навыков относится к степени, в которой работа требует от человека использования нескольких навыков высокого уровня. Сотрудник автомойки, чья работа заключается в том, чтобы направлять клиентов на автоматизированную автомойку, демонстрирует низкий уровень разнообразия навыков, в то время как работник автомойки, который работает кассиром, обслуживает оборудование для мойки автомобилей и управляет запасами химикатов, демонстрирует высокий уровень разнообразия навыков.

    Идентичность задачи относится к степени, в которой человек отвечает за выполнение идентифицируемой части работы от начала до конца. У веб-дизайнера, разрабатывающего части веб-сайта, будет низкая идентичность задач, потому что его работа смешивается с работой других веб-дизайнеров; в конце концов, одному человеку будет трудно взять на себя ответственность за окончательный результат. Веб-мастер, который проектирует весь веб-сайт, будет иметь высокую идентичность задачи.

    Значение задачи относится к тому, существенно ли влияет работа человека на работу, здоровье или благополучие других людей.Дворник, который моет полы в офисном здании, может счесть эту работу маловажной, думая, что это не очень важная работа. Тем не менее уборщики, моющие полы в больнице, могут считать свою роль важной в оказании помощи пациентам. Когда они чувствуют, что их задачи важны, сотрудники, как правило, чувствуют, что они оказывают влияние на свое окружение, и их чувство собственного достоинства повышается (Grant, 2008).

    Автономия — это степень свободы человека решать, как выполнять свои задачи.Например, инструктор, который должен следовать заданному учебнику, охватывая заданный список тем, используя указанный список занятий в классе, имеет низкую автономию. С другой стороны, преподаватель, который свободен в выборе учебника, разработке содержания курса и использовании любых соответствующих материалов при проведении лекций, имеет более высокий уровень автономии. Автономия повышает мотивацию на работе, но у нее есть и другие преимущества. Предоставление сотрудникам автономии в работе является ключом к индивидуальному успеху, а также к успеху компании, потому что автономные сотрудники могут свободно выбирать, как выполнять свою работу, и поэтому могут быть более эффективными.Они также с меньшей вероятностью примут подход «это не моя работа» к своей рабочей среде и вместо этого будут проактивными (делают то, что нужно, не дожидаясь, пока им скажут, что делать) и творческими (Моргесон, Делани-Клингер и др.). Hemingway, 2005; Parker, Wall, & Jackson, 1997; Parker, Williams, & Turner, 2006; Zhou, 1998). Следствием такой находчивости может стать более высокая производительность компании. Например, исследование Корнельского университета показывает, что малые предприятия, предоставившие сотрудникам автономию, выросли в четыре раза быстрее, чем те, которые этого не сделали (Davermann, 2006).Предоставление сотрудникам автономии также является отличным способом обучения их работе. Например, генеральный директор Gucci Роберт Полет указывает на уровень автономии, который он получил во время работы в Unilever PLC, как на ключ к развитию его лидерских талантов (Gumbel, 2008). Автономия может быть связана с особенностями рабочего места, такими как удаленная работа, структура компании, организационный климат и стиль руководства (Gajendran & Harrison, 2007; Garnier, 1982; Lyon & Ivancevich, 1974; Parker, 2003).

    Обратная связь относится к степени, в которой люди узнают, насколько эффективно они работают.Обратная связь на работе может исходить от других людей, таких как начальники, коллеги, подчиненные и клиенты, или она может исходить от самой работы. Продавец, который проводит презентации для потенциальных клиентов, но не информируется о решениях клиентов, имеет низкую обратную связь на работе. Если этот человек получит уведомление о том, что на основе презентации была совершена продажа, обратная связь будет высокой.

    Взаимосвязь между обратной связью и производительностью труда является более спорной. Другими словами, простого наличия обратной связи недостаточно, чтобы сотрудники чувствовали мотивацию работать лучше.Фактически, обзор этой литературы показывает, что примерно в одной трети случаев обратная связь наносила ущерб производительности (Kluger & DeNisi, 1996). В дополнение к тому, присутствует ли обратная связь, знак обратной связи (положительный или отрицательный), готов ли человек получить обратную связь и способ предоставления обратной связи, все это определяет, чувствуют ли сотрудники мотивацию или демотивацию в результате обратной связи. .

    Согласно модели характеристик работы, наличие этих пяти основных параметров работы приводит к тому, что сотрудники испытывают три психологических состояния: они считают свою работу значимой , они чувствуют ответственность за результаты и приобретают знания о результатах .Эти три психологических состояния, в свою очередь, связаны с положительными результатами, такими как общая удовлетворенность работой, внутренняя мотивация, более высокая производительность и более низкий уровень прогулов и текучести кадров (Brass, 1985; Humphrey, Nahrgang, & Morgeson, 2007; Johns, Xie, & Fang, 1992). ; Ренн и Ванденберг, 1995). Исследования показывают, что из этих трех психологических состояний переживание осмысленности является наиболее важным для отношения и поведения сотрудников и является ключевым механизмом, посредством которого действуют пять основных параметров работы.

    Все ли пять рабочих характеристик одинаково ценны для сотрудников? Модель Хэкмана и Олдхэма предполагает, что пять характеристик не будут иметь одинаковых эффектов. Вместо этого они предложили следующую формулу для расчета мотивационного потенциала данной работы (Hackman & Oldham, 1975):

    .

    Уравнение 6.1

    MPS = ((Разнообразие навыков + Идентификация задачи + Значимость задачи) ÷ 3) × Автономия × Обратная связь

    Согласно этой формуле, автономия и обратная связь являются более важными элементами в определении мотивационного потенциала по сравнению с разнообразием навыков, идентичностью задачи или значимостью задачи.Кроме того, обратите внимание, как рабочие характеристики взаимодействуют друг с другом в этой модели. Если в чьей-то работе полностью отсутствует автономия (или обратная связь), независимо от уровня разнообразия, идентичности и значимости, показатель мотивационного потенциала будет очень низким.

    Обратите внимание, что пять характеристик работы не являются объективными характеристиками работы. Два сотрудника, выполняющие одну и ту же работу, могут иметь очень разные представления о разнообразии навыков, идентичности задач, значимости задач, автономии или обратной связи, которую дает работа.Другими словами, мотивирующий потенциал находится в глазах смотрящего. Это и хорошая, и плохая новость. Плохая новость заключается в том, что даже если менеджер может разработать работу, которая должна мотивировать сотрудников, некоторые сотрудники могут не счесть эту работу мотивирующей. Хорошая новость заключается в том, что иногда можно повысить мотивацию сотрудников, помогая им изменить свое отношение к работе. Например, работники, кладущие кирпичи на стройке, могут чувствовать, что их работа не имеет большого значения, но, указав, что они строят дом для других, их восприятие своей работы может измениться.

    Все ли сотрудники рассчитывают получить работу с высоким мотивирующим потенциалом? Исследования показали, что стремление к пяти основным характеристикам работы не является универсальным. Одним из факторов, влияющих на то, сколько из этих характеристик люди хотят или в чем нуждаются, является сила потребности в росте. Сила потребности в росте описывает степень, в которой человек имеет потребности более высокого порядка, такие как самооценка и самореализация. Когда ожидания работника от его работы включают в себя потребности более высокого порядка, работники будут иметь быстрорастущую силу потребностей, в то время как те, кто ожидает, что их работа будет оплачивать счета и удовлетворять более основные потребности, будут иметь низкорослую силу потребностей.Неудивительно, что исследования показывают, что люди с высоким ростом нуждаются в силе, более благоприятно реагирующие на работу с высоким мотивирующим потенциалом (Arnold & House, 1980; Hackman & Lawler, 1971; Hackman & Oldham, 1975; Oldham, Hackman & Pearce, 1976). ). Также кажется, что этап карьеры сотрудника влияет на то, насколько важны пять измерений. Например, когда сотрудники являются новичками в организации, значимость задачи оказывает положительное влияние на удовлетворенность работой, но автономность может оказывать негативное влияние (Katz, 1978).

    OB Toolbox: Увеличьте количество получаемых отзывов: ищите!
    • Если вы не получаете достаточно отзывов о работе, лучше искать их, а не пытаться угадать, как у вас дела . Рассмотрите возможность получения регулярной обратной связи от вашего босса. Это также имеет дополнительное преимущество, поскольку сигнализирует менеджеру о том, что вы заботитесь о своей работе и хотите добиться успеха.
    • Будьте искренни в своем желании учиться . При поиске обратной связи вашей целью должно быть самосовершенствование, а не создание впечатления, что вы мотивированный сотрудник.Если ваш менеджер считает, что вы управляете показами, а не действительно пытаетесь улучшить свою работу, поиск обратной связи может навредить вам.
    • Установите хорошие отношения со своим руководителем . Это дает вам больше обратной связи в первую очередь. У него также есть преимущество: вам будет проще задавать прямые вопросы о вашей собственной работе.
    • Подумайте о том, чтобы найти заслуживающих доверия коллег, которые могут поделиться с вами информацией о вашей работе .Ваш менеджер — не единственный полезный источник обратной связи.
    • Будьте любезны, когда получите отзыв . Если вы автоматически занимаете оборонительную позицию в первый раз, когда получаете отрицательный отзыв, следующего раза может и не быть. Помните, даже если получение обратной связи, положительной или отрицательной, вызывает дискомфорт, это подарок. Вы можете улучшить свою работу, используя обратную связь, и люди, дающие негативные отзывы, вероятно, считают, что они рискуют вашей доброй репутацией, будучи честными. Будьте благодарны и признательны, когда получаете какой-либо отзыв, и не пытайтесь убедить человека в том, что он неточен (если нет фактических ошибок).

    Источники: адаптировано из идей Jackman, JM, & Strober, MH (2003, апрель). Страх обратной связи. Harvard Business Review , 81 (4), 101–107; Винг, Л., Сюй, Х., Снейп, Э. (2007). Поиск обратной связи и обмен лидерами: имеют ли значение мотивы, приписываемые руководителю? Журнал Академии управления , 50 , 348–363; Ли, Х. Э., Парк, Х. С., Ли, Т. С., и Ли, Д. В. (2007). Отношения между LMX и поведением подчиненных в поиске обратной связи. Социальное поведение и личность: международный журнал , 35 , 659–674.

    Расширение прав и возможностей

    Одним из современных подходов к мотивации сотрудников посредством организации работы является наделение полномочиями. Концепция наделения полномочиями расширяет идею автономии. Расширение прав и возможностей можно определить как устранение условий, которые делают человека бессильным (Conger & Kanugo, 1988). Идея расширения прав и возможностей заключается в том, что сотрудники имеют возможность принимать решения и эффективно выполнять свою работу, если руководство устраняет определенные барьеры. Таким образом, вместо того, чтобы диктовать роли, компании должны создавать среду, в которой сотрудники процветают, чувствуют себя мотивированными и имеют право принимать решения о содержании и контексте своей работы. Сотрудники, которые чувствуют себя уполномоченными, считают, что их работа имеет смысл. Они склонны считать, что способны эффективно выполнять свою работу, имеют возможность влиять на то, как работает компания, и могут выполнять свою работу любым способом, который они считают нужным, без пристального надзора и другого вмешательства. Эти свободы позволяют сотрудникам чувствовать себя сильными (Spreitzer, 1995; Thomas & Velthouse, 1990).В случаях очень высокого уровня полномочий сотрудники решают, какие задачи выполнять и как их выполнять, в некотором смысле управляя собой.

    Исследования выявили различие между структурными элементами наделения полномочиями и ощущаемыми наделениями полномочиями. Структурное расширение прав и возможностей относится к аспектам рабочей среды, которые дают сотрудникам свободу действий, автономию и способность эффективно выполнять свою работу. Идея состоит в том, что наличие определенных структурных факторов помогает расширить возможности людей, но, в конце концов, расширение возможностей — это восприятие.На следующем рисунке показана взаимосвязь между структурным и ощущаемым расширением прав и возможностей. Например, в Harley-Davidson Motor Company сотрудники имеют право остановить производственную линию, если увидят дефект на продукте (Lustgarten, 2004). Стиль лидерства — еще одно влияние на опытное наделение полномочиями (Kark, Shamir, & Chen, 2003). Если менеджер контролирует, микроуправляет и властен, есть вероятность, что наделение полномочиями будет невозможно. Структура компании также играет роль в определении полномочий.Заводы, организованные вокруг команд, такие как завод «Сатурн» корпорации «Дженерал Моторс», по-прежнему могут расширять возможности сотрудников, несмотря на наличие традиционной иерархии (Ford & Fottler, 1995). Доступ к информации часто упоминается как ключевой фактор расширения возможностей сотрудников. Если сотрудникам не предоставляется информация для принятия обоснованного решения, попытки расширения полномочий потерпят неудачу. Таким образом, связь между доступом к информации и расширением прав и возможностей хорошо установлена. Наконец, расширение прав и возможностей отдельных сотрудников не может происходить в пузыре, а вместо этого зависит от создания атмосферы расширения прав и возможностей во всей организации (Seibert, Silver, & Randolph, 2004).

     

    Рисунок 6.4

    Процесс усиления начинается со структуры, которая ведет к ощутимому усилению.

    Источник: На основе идей Seibert, S.E., Silver, S.R., & Randolph, W.A. (2004). Расширение возможностей на новый уровень: многоуровневая модель расширения возможностей, производительности и удовлетворения. Журнал Академии управления , 47 , 332–349; Spreitzer, GM (1995). Психологические полномочия на рабочем месте: измерения, измерения и проверки. Журнал Академии управления , 38 , 1442–1465; Spreitzer, GM (1996). Социальные структурные характеристики психологических возможностей. Журнал Академии управления , 39 , 483–504.

     

    Расширение прав и возможностей сотрудников, как правило, полезно для организаций, поскольку оно связано с такими результатами, как инновационность сотрудников, эффективность управления, приверженность сотрудников организации, удовлетворенность клиентов, эффективность работы и поведение, которое приносит пользу компании и другим сотрудникам (Ahearne, Mathieu). , & Rapp, 2005; Alge et al., 2006; Чен и др., 2007 г.; Лиден, Уэйн и Воробей, 2000 г .; Шпрейцер, 1995). В то же время расширение прав и возможностей не обязательно подходит для всех сотрудников. Те люди, у которых низкая сила роста или низкая потребность в достижениях, могут не получить такой большой пользы от расширения прав и возможностей. Более того, идею наделения полномочиями не всегда легко реализовать, потому что некоторые руководители могут чувствовать угрозу, когда подчиненные наделены полномочиями. Если сотрудники не чувствуют себя готовыми к расширению прав и возможностей, они также могут беспокоиться о возросшей ответственности и подотчетности.Таким образом, подготовка сотрудников к расширению прав и возможностей путем их тщательного отбора и обучения важна для успеха мероприятий по расширению прав и возможностей.

    OB Toolbox: советы по расширению возможностей сотрудников
    • Изменить структуру компании, чтобы у сотрудников было больше полномочий на работе . Если рабочие места строго контролируются организационными процедурами или если каждое маленькое решение должно быть одобрено начальником, сотрудники вряд ли будут чувствовать себя уполномоченными. Предоставьте им свободу действий в работе.
    • Предоставьте сотрудникам доступ к информации о вещах, влияющих на их работу . Когда у сотрудников есть информация, необходимая им для качественного выполнения своей работы, и они понимают цели, приоритеты и стратегию компании, они лучше чувствуют себя уполномоченными.
    • Убедитесь, что сотрудники знают, как выполнять свою работу . Это включает в себя выбор правильных людей, а также инвестиции в непрерывное обучение и развитие.
    • Не отнимать силу у сотрудников .Если кто-то принимает решение, пусть оно остается в силе, если оно не угрожает всей компании. Если руководство регулярно отменяет решения, принятые сотрудниками, сотрудники не поверят в искренность инициативы по расширению полномочий.
    • Создание атмосферы расширения прав и возможностей, в которой менеджеры обычно не вмешиваются и не берут на себя . Вместо этого верьте в способность сотрудников принимать наиболее точные решения, если они оснащены соответствующими фактами и ресурсами.

    Источники: адаптировано из идей Forrester, R.(2000). Расширение прав и возможностей: омоложение мощной идеи. Академия управления Executive , 14 , 67–79; Spreitzer, GM (1996). Социальные структурные характеристики психологических возможностей. Журнал Академии управления , 39 , 483–504.

    Ключ на вынос

    Специализация работы — это самый ранний подход к планированию работы, первоначально описанный Фредериком Тейлором. Специализация работы эффективна, но ведет к скуке и монотонности.Ранние альтернативы специализации работы включают ротацию рабочих мест, расширение рабочих мест и обогащение рабочих мест. Исследования показывают, что существует пять компонентов работы, которые повышают мотивационный потенциал работы: разнообразие навыков, индивидуальность задачи, значимость задачи, автономность и обратная связь. Наконец, расширение прав и возможностей — это современный способ мотивации сотрудников посредством планирования работы. Эти подходы повышают мотивацию работников и могут повысить производительность.

    Ссылки

    Ахерн, М., Матье, Дж., и Рапп, А. (2005). Расширять или не расширять возможности вашего отдела продаж? Эмпирическое исследование влияния расширения прав и возможностей руководства на удовлетворенность клиентов и производительность. Журнал прикладной психологии , 90 , 945–955.

    Алдж, Б.Дж., Баллинджер, Г.А., Тангирала, С., и Окли, Дж.Л. (2006). Конфиденциальность информации в организациях: Расширение возможностей творческой и экстраролевой производительности. Журнал прикладной психологии , 91 , 221–232.

    Арнольд, Х.Дж., и Хаус, Р.Дж. (1980). Методологические и содержательные расширения модели мотивации рабочих характеристик. Организационное поведение и деятельность человека , 25 , 161–183.

    Брасс, DJ (1985). Технология и структурирование рабочих мест: удовлетворенность сотрудников, производительность и влияние. Организационное поведение и процессы принятия решений человеком , 35 , 216–240.

    Бизнес-герои: Рэй Крок. (2005, Зима). Обзор бизнес-стратегии , 16 , 47–48.

    Кэмпион, Массачусетс, Чераскин, Л., и Стивенс, М.Дж. (1994). Связанные с карьерой предпосылки и результаты ротации. Журнал Академии управления , 37 , 1518–1542.

    Кэмпион, Массачусетс, и Макклелланд, К.Л. (1991). Междисциплинарное исследование затрат и выгод от расширения рабочих мест: квази-эксперимент по дизайну работы. Журнал прикладной психологии , 76 , 186–198.

    Кэмпион, Массачусетс, и Макклелланд, К.Л. (1993). Отслеживание и расширение междисциплинарных затрат и выгод от расширения рабочих мест. Журнал прикладной психологии , 78 , 339–351.

    Кэмпион, Массачусетс, и Тайер, П.В. (1987). Дизайн работы: подходы, результаты и компромиссы. Организационная динамика , 15 , 66–78.

    Чен Г., Киркман Б.Л., Канфер Р., Аллен Д. и Розен Б. (2007). Многоуровневое исследование лидерства, расширения прав и возможностей и производительности в командах. Журнал прикладной психологии , 92 , 331–346.

    Черрингтон, Д. Дж., и Линн, Э. Дж. (1980). Желание обогащенной работы в качестве модератора отношений обогащения-удовлетворения. Организационное поведение и деятельность человека , 25 , 139–159.

    Конгер, Дж. А., и Канунго, Р. Н. (1988). Процесс расширения прав и возможностей: интеграция теории и практики. Academy of Management Review , 13 , 471–482.

    Даверманн, М.(2006, июль). HR = более высокие доходы? ФСБ: Fortune Small Business , 16 , 80–81.

    Дентон, Д.К. (1994). …Я ненавижу эту работу. Business Horizons , 37 , 46–52.

    Форд. RC и Fottler, MD (1995). Расширение прав и возможностей: вопрос степени. Академия управления Executive , 9 , 21–29.

    Гаджендран, Р. С., и Харрисон, Д. А. (2007). Хорошее, плохое и неизвестное о удаленной работе. Метаанализ психологических медиаторов и индивидуальных последствий. Журнал прикладной психологии , 92 , 1524–1541.

    Гарнье, GH (1982). Контекст и автономия принятия решений в зарубежных филиалах транснациональных корпораций США. Журнал Академии управления , 25 , 893–908.

    Грант, AM (2008). Значение значимости задачи: эффекты производительности работы, реляционные механизмы и граничные условия. Журнал прикладной психологии , 93 , 108–124.

    Гамбель, П. (2008). Гальванизация Гуччи. Fortune , 157 (1), 80–88.

    Хэкман, Дж. Р., и Лоулер, Э. Э. (1971). Реакция сотрудников на особенности работы. Журнал прикладной психологии , 55 , 259–286.

    Хэкман, Дж. Р., и Олдхэм, Г. Р. (1975). Разработка рабочего места диагностического обследования . Журнал прикладной психологии , 60 , 159–170.

    Хулин, К.Л., и Блад, М.Р. (1968).Увеличение объема работы, индивидуальные различия и реакция работников. Психологический бюллетень , 69 , 41–55.

    Хамфри, С.Э., Нарганг, Дж.Д., и Моргесон, Ф.П. (2007). Интеграция мотивационных, социальных и контекстуальных функций дизайна работы: метааналитическое резюме и теоретическое расширение литературы по дизайну работы. Журнал прикладной психологии , 92 , 1332–1356.

    Джонс, Г., Се, Дж. Л., и Фанг, Ю. (1992). Посреднические и модерирующие эффекты в дизайне работы. Журнал управления , 18 , 657–676.

    Кейн, А.А., Арготе, Л., и Левин, Дж.М. (2005). Передача знаний между группами посредством ротации персонала: влияние социальной идентичности и качества знаний. Организационное поведение и процессы принятия решений человеком , 96 , 56–71.

    Карк, Р., Шамир, Б., и Чен, Г. (2003). Два лица трансформационного лидерства: расширение прав и возможностей и зависимость. Журнал прикладной психологии , 88 , 246–255.

    Кац, Р. (1978). Стаж работы как ситуативный фактор удовлетворенности работой. Ежеквартальный журнал по административным наукам , 23 , 204–223.

    Клюгер, А. Н., и ДеНиси, А. (1996). Влияние вмешательств с обратной связью на производительность: исторический обзор, метаанализ и предварительная теория вмешательства с обратной связью. Психологический бюллетень , 119 , 254–284.

    Лиден, Р. К., Уэйн, С. Дж., и Воробей, Р. Т. (2000). Изучение опосредующей роли психологического расширения прав и возможностей в отношениях между работой, межличностными отношениями и результатами работы. Журнал прикладной психологии , 85 , 407–416.

    Локк, Э.А., Сирота, Д., и Вольфсон, А.Д. (1976). Экспериментальное тематическое исследование успехов и неудач обогащения труда в государственном учреждении. Журнал прикладной психологии , 61 , 701–711.

    Люстгартен, А. (2004). Харли-Девидсон. Фортуна , 149 (1), 76.

    Лайон, Х.Л., и Иванцевич, Дж.М. (1974). Предварительное исследование организационного климата и удовлетворенности работой в больнице. Журнал Академии управления , 17 , 635–648.

    Макэвой, Г. М., и Касио, В. Ф. (1985). Стратегии снижения текучести кадров. Журнал прикладной психологии , 70 , 342–353.

    Моргесон, Ф.П., Делани-Клингер, К., и Хемингуэй, Массачусетс (2005). Важность автономии работы, когнитивных способностей и связанных с работой навыков для прогнозирования широты ролей и производительности труда. Журнал прикладной психологии , 90 , 399–406.

    Олдхэм, Г. Р., Хэкман, Дж. Р., и Пирс, Дж. Л. (1976). Условия, при которых сотрудники положительно реагируют на обогащенную работу. Журнал прикладной психологии , 61 , 395–403.

    Паркер, СК (1998). Повышение роли широты самоэффективности: роли обогащения работы и других организационных вмешательств. Журнал прикладной психологии , 83 , 835–852.

    Паркер, СК (2003). Продольное влияние бережливого производства на результаты работы сотрудников и опосредующая роль рабочих характеристик. Журнал прикладной психологии , 88 , 620–634.

    Паркер, С.К., Уолл, Т.Д., и Джексон, П.Р. (1997). «Это не моя работа»: разработка гибкой ориентации сотрудников на работу. Журнал Академии управления , 40 , 899–929.

    Паркер, С.К., Уильямс, Х.М., и Тернер, Н. (2006). Моделирование антецедентов проактивного поведения на работе. Журнал прикладной психологии , 91 , 636–652.

    Рамамурти, Р.(2001). Председатель Wipro Азим Премджи о создании индийской компании мирового уровня. Академия управления Executive , 15 , 13–19.

    Ренн, Р. В. и Ванденберг, Р. Дж. (1995), Критические психологические состояния: недопредставленный компонент в исследовании модели характеристик работы. Журнал управления , 21 , 279–303.

    Риссен, Д., Мелин, Б., Санджо, Л., Донс, И., и Лундберг, У. (2002). Текст научной работы на тему «Психофизиологические стрессовые реакции, активность трапециевидных мышц и боли в шее и плечах у женщин-кассиров до и после введения ротации» Работа и стресс , 16 , 127–137.

    Зайберт, С.Э., Сильвер, С.Р., и Рэндольф, В.А. (2004). Расширение возможностей на новый уровень: многоуровневая модель расширения возможностей, производительности и удовлетворения. Журнал Академии управления , 47 , 332–349.

    Спейк, А. (2001). Как McNuggets изменил мир. US News & World Report , 130 (3), 54.

    Spreitzer, GM (1995). Психологические полномочия на рабочем месте: измерения, измерения и проверки. Журнал Академии управления , 38 , 1442–1465.

    Тейлор, Ф. В. (1911). Принципы научного менеджмента. Американский журнал , 71 , 570–581.

    Томас, К.В., и Велтхаус, Б.А. (1990). Когнитивные элементы расширения прав и возможностей: «интерпретативная» модель внутренней мотивации задачи. Academy of Management Review , 15 , 666–681.

    Уилсон, Ф. М. (1999). Рационализация и рациональность 1: От отцов-основателей до евгеники. Организационное поведение: критическое введение . Оксфорд, Великобритания: Издательство Оксфордского университета.

    Похожие записи

    Вам будет интересно

    Мотивирует это – 📌 МОТИВИРОВАТЬ — это… 🎓 Что такое МОТИВИРОВАТЬ?

    Рентабельная: Что такое рентабельность и как ее посчитать

    Добавить комментарий

    Комментарий добавить легко