Причины сокращения численности работников: Сокращение штата компании: правовые риски и последствия

Содержание

Почему в России сокращается численность молодых работников?

Всего за год, с сентября 2020 по сентябрь 2021 года, количество работающих россиян в возрасте от 20 до 29 лет сократилось на 460 тысяч человек, говорится в отчете компании FinExpertiza. Хотя сокращение молодых работников наблюдается с начала 2010-х годов, эта тенденция, по-видимому, ускорилась. Эксперты называют несколько взаимосвязанных причин убыли молодой рабочей силы, включая пандемию.

Причины сокращения работающей молодежи

Первая – и самая очевидная – причина связана с демографическим кризисом. Работники возрастной группы 20-29 лет – это дети 1990-х, период, когда серьезно снизился уровень рождаемости и произошел рост смертности. В результате на рынке труда объективно не хватает представителей данных возрастов. Частично происходит замещение на труд мигрантов, частично сохраняется спрос на труд пенсионеров и работников предпенсионного возраста.

Вторая причина связана с изменениями на рынке труда в связи с пандемией коронавируса.

«Удаленный и смешанный формат работы привел к тому, что все больше компаний, включая представителей крупного бизнеса, стали обращаться к фрилансерам (контент-менеджерам, копирайтерам, переводчикам, веб-дизайнерам и другим специалистам). Часть компаний осознала, что нет необходимости содержать большой офис (которые преобразовываются скорее в коворкинг-зоны) и большое количество сотрудников на постоянной основе. Молодые работники, которые более гибки и предпочитают свободу, осознали, что необязательно работать в офисе и быть привязанным к одному работодателю на постоянной основе. Поэтому часть из них выбрала уйти во фриланс – но такая работа зачастую не оформляется официально», – рассказывает экономист, преподаватель Института мировой экономики и бизнеса РУДН Равиль Асмятуллин.

На проблему неофициальной и неполной занятости среди молодежи обращает внимание и Дмитрий Бухарин, руководитель юридического отдела федеральной юридической компании «Мой юрист». По его мнению, распространенной практикой являются случаи, когда часть работодателей официально не оформляет свои трудовые отношения именно по трудовому договору в рамках Трудового кодекса РФ. При этом работники в возрасте от 20 до 29 лет как раз не возражают против этого и работают либо по гражданско-правовому договору, либо вообще без договора и, соответственно, не попадают в такую статистику официальной занятости.

Кроме того, многие в возрасте до 23-24 лет еще продолжают обучение, поэтому среди данной возрастной категории традиционно сохраняются высокие показатели безработицы. Тем не менее здесь также есть проблема, когда, с одной стороны, молодежь без опыта не готова стартовать с низких зарплат, а работодатели, с другой стороны, предъявляют высокие требования к потенциальному сотруднику, включая наличие опыта работы.

Еще одной причиной являются миграционные настроения молодежи. «В последние годы рекордных показателей достигает доля желающих покинуть Россию, особенно среди молодежи, – считает Асмятуллин. – В реальности физически уезжает лишь несколько процентов. Однако пандемия стимулировала новый формат – цифровую миграцию, когда российская молодежь может работать на иностранную компанию, находясь в России. Особенно это актуально и легко реализуемо в IT-компаниях».

Как это повлияет на экономику в долгосрочной перспективе?

В долгосрочной перспективе демографические спады в России усугубят проблемы на рынке труда. В России наблюдаются отрицательные показатели естественного прироста (то есть мы говорим об убыли населения). Демографические провалы вместе с низкой рождаемостью говорят о том, что население России будет стареть, а численность трудоспособного населения будет также снижаться. Так, согласно среднему прогнозу ООН, к 2050 году численность населения России может снизиться до 135 млн человек, а к 2100 году – до 126 млн.

«Трудовые ресурсы, качественный человеческий капитал – один из ключевых факторов экономического роста страны. Соответственно, дефицит трудовых ресурсов в сочетании с низкой производительностью труда будет серьезно тормозить экономический рост нашей страны», – делает вывод Равиль Асмятуллин.

Более оптимистично настроен Александр Цыганов, руководитель департамента страхования и экономики социальной сферы Финансового университета при Правительстве России. Он считает, что Россия вписывается в общемировую тенденцию, характерную для развитых стран, – снижение потребности в ручном труде на производстве и строительстве благодаря автоматизации. Это сказывается и на отечественной экономике.

«В период пандемии выросли зарплаты в тех видах занятости, где сказался отток мигрантов. В первую очередь это курьеры, логистика в целом, строители. Но есть и польза – затратное внедрение новых технологий становится более привлекательным, а эффект от них будет нарастать. Например, это внедрение BIM-технологий в строительстве, которые позволяют экономить на всех стадиях строительства и эксплуатации объекта. При этом число работающих представителей 20-29-летнего возраста скоро должно начать возрастать, скажется рост рождаемости, начавшийся в начале 2000-х годах», – полагает эксперт.

По словам директора по персоналу «Т1 Интеграция» Вероники Еликовой, «в ближайшие 15 лет нас ждет изменение рынка труда, потребуется ментальное изменение его восприятия. Между компаниями развернется жесткая борьба за молодые кадры в возрасте от 25 до 40 лет. И все равно их будет не хватать. Работодатели вынужденно обратят внимание на опытных сотрудников старше 40 лет. Произойдет возрастная диверсификация: коллектив компаний равномерно наполнится молодыми и более возрастными сотрудниками».

В условиях дефицита молодых кадров все заметнее меняются предпочтения молодежи на рынке труда. Зарплата, хоть и является важным фактором, но все же не единственным. Молодым людям важно выбирать компанию, которая разделяет их ценности и взгляды. Легче адаптируясь к переменам, они проще принимают решение о смене места работы. Если в процессе понимают, что выбранное дело не приносит удовлетворения, то с легкостью его оставляют. Доступность образования, особенно в онлайн-формате, позволяет быстро переквалифицироваться и попробовать себя в новой профессии, отмечает руководитель компании Shopping Live Мария Островская.

Очевидно, что демографическая тенденция в большей степени будет опасна в будущем: с одной стороны, она приведет к уменьшению числа работающих в стране, а с другой – негативно отразится на темпах рождаемости, когда нынешние юноши и девушки в возрасте 20-29 лет начнут создавать семьи, говорит Михаил Хачатурян, доцент департамента менеджмента и инноваций Финансового университета при Правительстве РФ. И если проблему снижения количества работающих решить можно за счет привлечения соотечественников из стран СНГ и дальнего зарубежья, то проблему рождаемости только мерами финансовой поддержки в виде материнского капитала и других инструментов со стороны государства решить весьма затруднительно. Необходимым условием для роста рождаемости должен стать рост благосостояния населения, не только статистически, но и реально.

Является ли сокращение штата законной причиной для увольнения работника

Управление Гоструда в Сумской области разъясняет вопрос относительно увольнения работников путем сокращения по инициативе работодателя.

Ст. 40 Кодекса законов о труде предусматривает возможность расторжения трудового договора, заключенного на неопределенный срок, а также срочного трудового договора до окончания срока его действия по инициативе владельца или уполномоченного им органа в случае изменений в организации производства и труда, сокращения численности или штата работников. В том числе это и случаи ликвидации, реорганизации, банкротства или перепрофилирования предприятия, учреждения, организации.

Если увольнение происходит на основании сокращения, работнику выплачивается выходное пособие в размере не меньше среднего месячного заработка.

Важно!

Увольнение работника путем сокращения должно было законным — отвечать требованиям законодательства и не нарушать трудовые гарантии.

Работодатель должен придерживаться определенного алгоритма действий.

В соответствии со ст. 494 КЗоТ, ликвидация, реорганизация предприятий, изменение формы собственности или частичное приостановление производства, ведущие к сокращению численности или штата работников, ухудшению условий труда, могут осуществляться только после

предварительного предоставления профессиональным союзам информации по этому вопросу. В частности, о причинах следующих увольнений, количестве и категориях работников, которых это может касаться, о сроках проведения увольнений.

Владелец или уполномоченный им орган не позже трех месяцев со времени принятия решения проводит консультации с профессиональными союзами о мероприятиях относительно предотвращения увольнения или о смягчении неблагоприятных последствий любого увольнения.

Профессиональные союзы имеют право вносить предложения соответствующим органам о перенесении сроков или временном прекращении или отмене мероприятий, связанных с увольнением работников.

Ст. 492 КЗоТ предусмотрено, что о следующем увольнении работников персонально предупреждают не позже чем за два месяца. Одновременно с предупреждением об увольнении в связи с изменениями в организации производства и труда владелец или уполномоченный им орган предлагает работнику другую работу на том же предприятии, в учреждении, организации, кроме случаев, предусмотренных КЗоТ.

При отсутствии работы по соответствующей профессии или специальности, а также в случае отказа работника от перевода на другую работу на том же предприятии, в учреждении, организации, работник, на свое усмотрение, обращается за помощью в государственную службу занятости или устраивается на работу самостоятельно.

В случае, если увольнение является массовым, то в соответствии со ст. 50 Закона «О занятости населения», владелец или уполномоченный им орган сообщает в государственную службу занятости информацию о запланированном увольнении работников в связи с изменениями в организации производства и труда, в том числе ликвидацией, реорганизацией или перепрофилированием предприятий, учреждений, организаций, сокращением численности или штата работников предприятия, учреждения, организации независимо от формы собственности, вида деятельности и ведения хозяйства

за два месяца до увольнения.

Также стоит отметить, что важным фактором при принятии решения относительно увольнения работников в случаях изменений в организации производства и труда является учтение подавляющего права на оставление на работе, предусмотренное законодательством.

Возьмите под контроль все риски, с которыми сталкивается ваша компания.

Попробуйте LIGA360 — экосистему облачных продуктов ЛІГА:ЗАКОН для эффективной работы бизнеса в условиях кризиса. LIGA360 интегрировала все продукты компании ЛІГА:ЗАКОН в единое информационное пространство, чтобы объединить всю команду для общего управления рисками и поиска новых возможностей в режиме удаленной работы.

Заказать бесплатный полный тестовый доступ на 4 суток к LIGA360 и ключевых продуктов ЛІГА:ЗАКОН можно здесь.

Также читайте:

Считается ли наемным работником лицо, работающее не по трудовому договору

Приказ о сокращении численности и штата работников: образец 2020: blogkadrovika — LiveJournal



Сокращение работников — один из способов расторжения трудового договора по инициативе работодателя. Проводится мероприятие в неблагоприятный для компании период в целях снижения затрат на оплату труда. Расскажем, как в 2020 году составить приказ о сокращении численности сотрудников с соблюдением ТК РФ.

Причины сокращения численности работников


Работодатель вправе самостоятельно определить основания, по которым сокращается персонал ([cplink params=»req=doc&base=LAW&n=340339&dst=100186&date=17.03.2020″]ч. 1 ст. 22[/cplink] ТК РФ, [cplink params=»req=doc&base=LAW&n=189366&dst=100235&date=17.03.2020″]п. 10[/cplink] Постановления Пленума Верховного Суда РФ от 17.03.2004 № 2, [cplink params=»req=doc&base=ARB&n=74801&dst=100001&date=17.03.2020″]Определение Конституционного Суда РФ от 15.07.2008 № 413-О-О[/cplink]).

Чаще всего сокращения являются следствиями:


  • низкой рентабельности;

  • неблагополучной экономической ситуации;

  • изменения технологии производства (например, путем автоматизации).


Чтобы отстоять свою точку зрения в суде, руководству стоит заручиться необходимой информацией для объяснения причин, по которым возникла необходимость штатного мероприятия.

Сокращении численности и штата: разбираемся в понятиях


[cplink params=»req=doc&base=LAW&n=340339&dst=497&date=17.03.2020″]П. 2 ст. 81[/cplink] ТК РФ допускает расторжение трудового договора при сокращении численности или штата работников. Но Кодекс не уточняет, какова разница между такими случаями.

Специалисты отдела кадров используют такую терминологию:

Штатное мероприятие Суть мероприятия
Сокращение численности Увольнение работника, должность которого остается в штатном расписании
Сокращение штата Исключение из штатного расписания вакантных должностей
Сокращение численности и штата Увольнение работника с последующим исключением его должности из штата

Процедура сокращения регулируется законом. Ее первый этап — издание приказа.

Форма приказа о сокращении работников


Типового бланка приказа нет, но некоторые реквизиты указываются обязательно:

  • наименование организации;

  • наименование «Приказ», его номер;

  • дата составления не далее, чем за 2 месяца до увольнения;

  • причины сокращения;

  • действия, предпринимаемые в рамках штатного мероприятия, сроки их проведения и ответственные лица;

  • подпись руководителя;

  • подпись работников, ознакомленных с приказом и ответственных за его исполнение.


В остальном работодатели составляют документ в произвольной форме.

Образец приказа о сокращении в 2020 году


Приказ о сокращении с учетом всех рекомендаций по его составлению может выглядеть так:


Приказ о сокращении численности и штата работников Скачать
Пункт 2.6 включается в приказ, если в организации имеется профсоюз.

Наш пример предусматривает сокращение и численности, и штата. В других случаях содержание приказа корректируется:


  • при сокращении штата (исключении вакантных единиц) актуальными остаются пункты 1, 3 и 4;

  • при сокращении численности (увольнении) в пункте 1 приводятся увольняемые по сокращению сотрудники с дальнейшим распределением задач по пунктам 2 и 4.


Подводим итоги



  • Приказ о сокращении численности и штата работников типовой формы не имеет.

  • Необходимость проведения штатного мероприятия определяет руководство, заручившись вескими аргументами.

  • Причины сокращения прописываются в преамбуле приказа.


10 причин текучести кадров и способы их предотвращения/сокращения

Нет лучшего времени для поиска новой должности, чем работа по найму: исследования постоянно показывают, что работодатели более благосклонно относятся к соискателям, у которых уже есть работа, особенно если они видят возможность переманить талант у конкурента.

Поэтому неудивительно, что удержание всегда находится в центре внимания HR-команд и бизнес-лидеров.Помимо потери хорошего работника и больших затрат на подбор, найм и обучение замены, когда увольняется давний сотрудник, институциональные и клиентские знания также уходят за дверь.

В результате даже скромные инвестиции в сохранение вашего таланта могут окупиться материальным и нематериальным образом.

Что такое текучесть кадров?

Отслеживание текучести кадров — это основанный на данных способ определить, сколько людей увольняется из компании и при каких обстоятельствах. Оборот относится к общему количеству увольнений из компании и включает как добровольный, так и вынужденный оборот. Добровольный оборот представляет людей, которые покинули компанию по собственному желанию — например, для новой работы, по личным причинам, для получения образования или выхода на пенсию. Вынужденная текучесть кадров учитывает людей, уволенных за проблемы с производительностью или поведением, а также тех, кто находится в рамках сезонного увольнения или общего сокращения штата.

Почему текучесть кадров плохая?

Высокая добровольная текучесть кадров — причем «высокая» рассматривается в контексте того, что является нормальным для вашей отрасли, — обычно считается неблагоприятным KPI. Это означает, что вы теряете хороших сотрудников, иногда из-за конкурентов. Причины включают проблемы с культурой компании, ее структурой льгот и компенсаций, ее карьерным путем и обучением, менеджерами и многим другим.

Высокий добровольный оборот влияет на прибыльность и, зачастую, на удовлетворенность клиентов.С материальной стороны нанимать новых людей дорого. Исследования, проведенные за последние несколько лет, показывают, что стоимость нового найма составляет в среднем от 4000 до 5000 долларов; для руководителей это число увеличивается примерно в три раза. Вы можете использовать этот рабочий лист, чтобы сделать предварительный расчет ваших затрат.

Рабочий лист: затраты на привлечение талантов

Существуют как внутренние, так и внешние расходы.Обратите внимание, что здесь не учитываются такие нематериальные факторы, как боевой дух или напряжение, которое добавляется к оставшимся работникам, когда они берут на себя дополнительные обязанности.

Внутренние затраты Сумма
Внутренний рекрутинговый персонал, пропорционально количеству нанятых сотрудников
Стоимость разработки должностной инструкции
Реферальные бонусы
Программное обеспечение для отслеживания кандидатов
Часы работы менеджера по найму и бизнес-менеджера для просмотра резюме/собеседования с кандидатами
Внешние затраты
Реклама на досках объявлений/сайтах/социальных сетях
Агентские сборы
Проверка биографических данных и отзывов
Услуги по скринингу/оценке
Прочие затраты на подбор персонала, такие как ярмарки вакансий

Вынужденная текучесть хотя и необходима, но и неблагоприятна. Хотя увольнения могут быть неизбежны, плохие наймы — распространенная и дорогостоящая ошибка. Стоит предпринять шаги, чтобы не нанять не того человека: плохие наймы влияют на производительность, тратят время рекрутеров и менеджеров по найму и часто ставят под угрозу качество работы. Потратьте некоторое время на поведенческие интервью и тщательную проверку биографических данных и рекомендаций и привлеките к процессу интервью самых разных людей, включая будущих коллег. Рассмотрите формальный испытательный срок или, если это возможно, предложите лучшим кандидатам завершить проект на контрактной основе.

Какова хорошая текучесть кадров?

Как и многие контрольные показатели, хорошие и плохие ключевые показатели эффективности текучести сильно различаются в зависимости от отрасли, роли и даже географии.

Недавно опубликованное исследование аналитической компании Mercer показало, что средний годовой оборот в США составляет около 20%, причем около двух третей этого объема являются добровольными. Если ваш бизнес связан с розничной торговлей, гостиничным бизнесом или оптовыми продажами, оборот, скорее всего, будет выше, чем, например, в сфере образования или финансов.Mercer говорит, что рабочие места с самой высокой годовой добровольной текучестью — это контакт-центр / обслуживание клиентов (17%), производство и операции (15%) и продажи (14%).

Итог: обратитесь к отраслевым источникам и аналитикам, чтобы узнать о тенденциях в вашей вертикали. Министерство труда США также постоянно отслеживает данные о вакансиях и текучести кадров.

Что вызывает высокую текучесть кадров?

Большая часть добровольной текучки вызвана тем, что люди ищут — в произвольном порядке — больше денег, лучшие льготы, улучшение баланса между работой и личной жизнью, больше возможностей для карьерного роста, время для решения личных проблем, таких как проблемы со здоровьем или переезд, большую гибкость, или избежать токсичного или неэффективного менеджера или рабочего места.

HR должен призвать всех выпускников принять участие в выходном собеседовании. На самом деле жизненно важной частью управления талантами является более глубокое понимание причин добровольной текучести кадров и поиск путей решения проблем, которые можно решить. HR может поощрять сотрудников быть честными на выходных собеседованиях, заверяя их, что ответы будут конфиденциальными и не повлияют на то, как компания отвечает на запросы о рекомендациях или подтверждении занятости.

10 основных причин текучести кадров и способы их снижения

Хорошая новость: чрезмерную текучесть кадров можно предотвратить.Принятие мер по устранению основных причин для вашей компании может иметь большое влияние. Вот некоторые главные участники ухода людей.

1. Отсутствие у работника цели: «Работизм», вера в то, что работа «не только необходима для экономического производства, но и является центральным элементом личности и жизненной цели», является реальной вещью, особенно для профессионалов с высшим образованием. Подумайте об этом — когда мы вступаем в светскую беседу с новыми знакомыми: «Итак, чем вы занимаетесь?» является лучшим началом разговора.Неудивительно, что высокоэффективные сотрудники считают важным работать в компании и на той должности, которой они могут гордиться.

То, что это означает, может быть разным, но исследование LinkedIn Talent Trends Survey показывает, что в компаниях с целенаправленными задачами отсев сократился на 49%. Компании с «целенаправленными миссиями» отлично умеют мотивировать своих сотрудников, так что их люди становятся продолжением самого бренда. Эти фирмы имеют сильную культуру, связывают точки зрения о том, как их продукт или услуга делают мир лучше, и «ходят пешком», поддерживая благотворительные дела и отдавая должное сообществу.Даже компании с низким уровнем вовлеченности сотрудников часто могут удерживать таланты, если их люди поддерживают их миссию и цель, а сотрудники черпают мотивацию из важности работы, которую делает бизнес.

2. Плохая компенсация: Когда люди покидают компанию, компенсация и льготы являются основной причиной, особенно для молодых работников: Опрос LinkedIn показал, что компенсация и льготы являются основной причиной смены работы.

Более высокая базовая заработная плата оказывает сильное влияние на удержание по нескольким причинам.Во-первых, хорошо платить людям — это реальный способ показать, что вы цените их вклад. И это снижает вероятность того, что конкурент, стремящийся переманить лучших исполнителей, сможет переманить их чисто финансовыми стимулами. Glassdoor обнаружил, что работники зарабатывают в среднем на 5,2% больше, когда меняют место работы. Если ваша компания платит в верхней части шкалы, вы делаете хедхантинг дорогим предложением.

Как вы можете обеспечить, чтобы компенсация соответствовала или превышала рынок и роль? Во-первых, продолжать обеспечивать ежегодное повышение базовой заработной платы. Следите за тем, сколько другие компании платят на ежегодной основе, чаще за трудно заполняемые вакансии. Многие организации привязывают премиальную выплату к завершению проекта, и платить больше за горячие навыки — это тенденция, которая продолжает расти. Наконец, внедрите процессы управления талантами, которые выявляют лучших исполнителей, и устраняйте диспропорции в оплате труда, проводя анализ расовой и гендерной справедливости в оплате труда. PayScale публикует ежегодный отчет о лучших методах компенсации, который может служить хорошим руководством.

3.Переутомление: Выгорание происходит, когда сотрудников просят выполнять задачи, не предоставляя им ресурсов для достижения успеха, когда они чувствуют недостаток контроля или когда они постоянно сталкиваются с большим ежедневным стрессом, чем это возможно. Выгорание сочетает в себе эмоциональное и физическое истощение с чувством безнадежности и самообвинения и может проявляться в поведенческих и физических проблемах.

Спросите: регулярно ли мы просим или ожидаем, что сотрудники будут работать по выходным или в нерабочее время? Является ли «нормальная» рабочая неделя в среднем 50 или более часов? Предоставляем ли мы соответствующие технологии и другие ресурсы для достижения успеха?

Исследование Калифорнийского университета показало, что снижение эмоционального выгорания включает в себя рассмотрение шести факторов: переизбыток требований, отсутствие контроля, недостаточное вознаграждение, социально токсичные рабочие места, отсутствие справедливости и конфликты ценностей.Дисбаланс в любой из этих областей подвергает людей большему риску эмоционального выгорания. HR-группы и менеджеры должны запрашивать у сотрудников отзывы об их рабочей нагрузке — и на самом деле слушать, вносить изменения по мере необходимости и брать на себя обязательства по надлежащему обеспечению своих людей ресурсами.

4. Плохие менеджеры: Много написано о токсичных менеджерах — людях, которые приписывают чужие идеи, играют в фавориты и даже злоупотребляют своими отчетами. И компаниям определенно нужно отсеять этих людей.Однако менее очевидны менеджеры, которые просто плохо справляются со своей работой.

Многие из основных причин текучести кадров — низкая заработная плата или баланс между работой и личной жизнью, слабое обучение и скудные возможности карьерного роста — зависят от менеджера, поэтому отделам кадров необходимо выявлять руководителей, которые явно не обладают компетенцией для управления людьми, и либо переводить их к новым ролям или обеспечьте поддержку и обучение.

Хорошие менеджеры считают себя карьеристами; они знают своих сотрудников достаточно хорошо, чтобы раскрыть их навыки и мотивацию.Исследование Harvard Business Review, проведенное Маркусом Бэкингемом, который провел опрос 80 000 менеджеров и посвятил два года изучению нескольких самых результативных сотрудников, обнаружил одно качество, которое отличает менеджеров от других: «Они узнают, что уникально в каждом человеке, а затем извлекают из этого выгоду. Средние менеджеры играют в шашки, а великие менеджеры играют в шахматы. Великие менеджеры знают и ценят уникальные способности и даже эксцентричность своих сотрудников, и они учатся тому, как лучше всего интегрировать их в скоординированный план атаки».

5.Практически полное отсутствие обратной связи или признания: Многие сотрудники сообщают, что не получают правильную добрую обратную связь от менеджеров. Опрос Gallup показывает, что работники, чьи отзывы менеджеров оставили у них положительные эмоции, примерно в четыре раза чаще вовлечены в процесс, и только 3,6% активно ищут новую работу.

Обратная связь не всегда должна быть похвалой, но постарайтесь представить комментарии в положительном свете. Менеджеры должны начинать с побед, концентрироваться на деталях, сочетать поощрение с конструктивными советами о том, как исправить слабые стороны, и проводить частые беседы и проверки.

Более того, обратная связь и признание не обязательно должны исходить только от менеджера, чтобы оказать большое влияние. Программы однорангового распознавания успешны, особенно когда они используют технологии. Например, в Fisher Unitech оцифровка ручной программы kudos дала компании возможность автоматизировать признание сотрудников, сделав его более заметным и беспрепятственным, и в процессе удвоить уровень участия. Теперь компания выбирает сотрудника месяца на основе рейтинга.

О, и единственное, что может быть хуже плохой обратной связи, — это отсутствие обратной связи , когда сотрудникам не хватает рекомендаций или способов развития своих навыков, или они ошеломлены негативным отзывом.

6. Плохой баланс между работой и личной жизнью: Баланс между работой и личной жизнью прочно входит в тройку основных причин, по которым люди увольняются из компаний во всех исследованиях. Помимо того, чтобы избежать вышеупомянутой проблемы переутомления, организации должны стремиться к гибкому графику, который позволяет людям быть максимально продуктивными.Данные Бюро статистики труда за 2019 год показывают, что около 25% наемных работников могли хотя бы иногда работать из дома, а 57% имели гибкий график, в котором они могли менять время начала и окончания работы. Тенденция WFH ускорилась в 2020 году, и это хорошая новость для людей, у которых когда-то были долгие и утомительные поездки на работу.

Когда невозможно обеспечить гибкость в отношении времени начала и окончания работы, как в случае с посменными рабочими, следующий лучший способ — составлять графики как можно раньше и быть максимально открытым для обмена, насколько это возможно.Компании с сильными возможностями управления персоналом используют технологии для оптимизации расписания, автоматизации запросов на отгулы и управления отсутствиями и часто отмечают улучшение показателей баланса между работой и личной жизнью сотрудников.

7. Скука: Это Рон Ливингстон, отвечая на вопрос консультанта о том, как он проводит свой рабочий день, говорит: «Да, я просто смотрю на свой стол, но похоже, что я работаю. Я делаю это, наверное, еще час после обеда. Я бы сказал, что в данную неделю я занимаюсь настоящей, реальной работой всего около пятнадцати минут.

Опрос LinkedIn Talent Trends показал, что из всех поколений поколение X чаще всего покидает организацию из-за отсутствия сложной работы, которая поддерживает их вовлеченность и бодрствование. Опять же, менеджер играет здесь огромную роль. Менеджеры должны поощрять свои команды к достижению существующих целей, а также назначать сложные проекты. Выталкивайте сотрудников из их зон комфорта и воспитывайте в членах команды «мышление о росте», которое ценит развитие навыков и поощряет просчитанный риск.Культура, которая может принять неудачу, является ключевой частью этого процесса.

8. Отсутствие возможностей для роста или развития: Еще один фактор, прочно входящий в тройку основных причин, по которым люди уходят с работы, заключается в том, что они не видят для себя будущего в компании. Фактически, отчет консалтинговой компании PWC «Будущее рекрутинга» показал, что соискатели в США готовы отказаться до 12% своей зарплаты за возможности развития, включая дополнительное обучение.

Культура развития сотрудников является ключевой частью управления талантами.Выйдите за рамки обучения на основе навыков, чтобы предложить непрерывное образование и компенсацию за обучение, услуги по развитию карьеры и программы коучинга, наставничества и развития лидерских качеств. Думайте нестандартно о том, как выглядит обучение.

Чтобы оценить программу вашей компании, спросите себя:

  • Есть ли четкий путь для карьерного роста и продвижения по службе? Полностью ли высшее руководство поддерживает нашу стратегию развития сотрудников?
  • Есть ли у нас официальные программы обучения и развития? Если не внутри компании, можем ли мы предоставить доступ к сторонним возможностям, которые помогут сотрудникам приобрести новые навыки?
  • Есть ли у нас определенные программы для наставничества сотрудников, и есть ли у сотрудников возможность исследовать различные отделы и функции?
  • Согласуем ли мы наши бизнес-цели с карьерными целями сотрудников?

9. Плохие процедуры найма: Когда уровень краткосрочного удержания низкий, ищите проблемы в процессах найма и адаптации.

У вас есть проблема с краткосрочным удержанием, когда люди уходят в течение первых шести месяцев, особенно для того, чтобы занять боковые должности в других компаниях. Высокий уровень увольнений также сигнализирует о проблемах с процессом найма.

LinkedIn рекомендует быть честным в процессе найма в отношении культуры компании.Не говорите людям то, что, по вашему мнению, они хотят услышать — представляйте реальность такой, какая она есть.

10. Токсичная или негативная культура: Вот ошеломляющая статистика от SHRM: около 25% сотрудников в США на самом деле боятся идти на работу. Они не чувствуют себя в безопасности, выражая свое мнение, и не чувствуют, что их усилия ценят. Это обходится компаниям в миллиарды долларов оборота, которого можно избежать.

Ни одна организация не стремится создать токсичную рабочую культуру.Часто это сочетание многих факторов, которые мы только что обсудили.

Консультации по лидерству The Clemmer Group определяет культуру как «сумму общих взглядов и убеждений, которых придерживаются люди на основе их опыта. Этот опыт затем влияет на поведение и готовность каждого работать с системами и процессами или против них».

Если вы подозреваете, что ваша культура способствует высокой текучести кадров, обратите внимание на то, насколько открыто и часто руководители общаются с сотрудниками.Чувствуют ли люди, что их уважают, что у них есть возможность выполнять свою работу, не подвергаясь микроуправлению, и могут ли они получать отгулы, которые они заработали? Достаточно ли доверяют менеджеры сотрудникам, чтобы делегировать полномочия? Есть ли у нас культура включения?

Попытки изменить культуру часто начинаются с добрых намерений: команды определяют миссию и ценности компании, а также то, как они хотят, чтобы люди говорили об организации, и внедряют процессы, чтобы это произошло. Но улучшение культуры — это крепкий орешек без поддержки со стороны руководства.

Мониторинг текучести кадров с помощью программного обеспечения для управления персоналом

Формула для расчета текучести кадров проста, но получить цифры, лежащие в ее основе, и убедиться, что они точны, своевременны и понятны различным заинтересованным сторонам, — сложная задача. Программное обеспечение для управления человеческим капиталом (HCM) автоматизирует сбор данных, составление отчетов по ним и предоставляет инструменты для их анализа и принятия мер.

Скорость оборота за данный период = Количество увольнений / Ср.Количество сотрудников x 100

Например, программное обеспечение HCM может разбивать тенденции текучести кадров по годам, кварталам, добровольным и вынужденным, бизнес-подразделениям, отделам, географическим и демографическим данным. Последний может определять текучесть кадров по возрасту, этнической принадлежности, полу и т. д.

Существует лучшее в своем классе программное обеспечение, ориентированное только на удержание. Но лучшие стратегии по сокращению текучести кадров рассматривают опыт сотрудников как целостный — от найма и адаптации до управления эффективностью и развития через планирование преемственности.Например, когда дело доходит до управления эффективностью, программное обеспечение может помочь облегчить взаимодействие между менеджером и сотрудником, что будет способствовать развитию карьеры и удержанию сотрудников.

При выборе программного обеспечения для минимизации текучести кадров ищите готовые ключевые показатели эффективности, чтобы связать цели с показателями эффективности бизнеса, такими как процент продаж или оплачиваемые часы. Таким образом, менеджеры и сотрудники больше не передают электронные таблицы и не отслеживают цели по электронной почте. Обзоры эффективности становятся динамичными и помогают сотрудникам продвигаться по карьерной лестнице.

Когда приходит время пересматривать годовое вознаграждение и бонусы, программное обеспечение упрощает для комитетов по оценке эффективности отслеживание индивидуального прогресса и того, как люди соотносятся с другими в своих отделах или компании в целом.

Снижение оборота не является непреодолимой задачей. Есть небольшие изменения, которые могут иметь большое значение в удержании — как только бизнес получит представление о тенденциях текучести кадров на основе данных и сможет разработать решения, направленные на конкретные проблемы, вынуждающие хороших сотрудников увольняться.

Большинство крупных компаний говорят, что в 2020 году у них будет меньше сотрудников

Synchrony входит в число крупнейших корпораций США, которые переходят от традиционных офисов к модели «хаба», которая позволит сотрудникам работать из дома, когда они хотят (или полный рабочий день). и посетите хаб – например коворкинг, офис Synchrony, университетское пространство или другие места сбора — когда им нужно встретиться лицом к лицу.

Томас Барвик | Getty Images

Ноябрьский отчет о занятости был сногсшибательным.Рынок труда Южной Америки остается сильным, но за кулисами некоторых крупнейших американских корпораций ожидания относительно количества вакансий и темпов найма в 2020 году снизились. Согласно опросу Глобального совета финансовых директоров CNBC за четвертый квартал 2019 года, 60% финансовых директоров говорят, что сокращение численности персонала будет наиболее вероятной тенденцией в их компаниях в течение следующих 12 месяцев. . Опрос CNBC в четвертом квартале выявил меньшинство — всего 15% жителей США.S. Финансовые директора считают, что рецессия произойдет в следующем году. Их опасения по поводу торговой политики США как самого большого риска для их бизнеса уменьшились (15% назвали торговлю самым большим внешним риском в этом квартале). Но, по мнению экспертов по экономике и рынку труда, есть причины, по которым крупнейшие работодатели могут отказаться от кадрового обеспечения. И есть несколько ключевых недавних рыночных данных, которые подтверждают негативный прогноз по количеству рабочих мест.

В то время как ноябрьский отчет о занятости в несельскохозяйственном секторе показал, что американские компании добавляют гораздо больше рабочих мест, чем ожидалось, во многих секторах, а уровень безработицы снова снизился до 3.5%, самый низкий показатель с 1969 года, платформа вакансий Glassdoor указала на еще один ключевой показатель ноября по результатам отслеживания рынка труда: крупнейшие работодатели (5000+ сотрудников) сократили количество вакансий в годовом исчислении по ноябрь на 6%.

«Рост вакансий в прошлом году или около того был медленнее для крупных работодателей», — сказал Дэниел Чжао, старший экономист и специалист по данным в Glassdoor. Чжао сказал о снижении на 6% в ноябре: «Он упал значительно ниже тренда».

Северная Америка была единственным из трех регионов, в которых финансовые директора были опрошены CNBC, где большинство финансовых директоров ожидают сокращения численности персонала.

Экономист Glassdoor сказал, что количество вакансий является более перспективным индикатором, чем ежемесячный отчет о заработной плате в несельскохозяйственном секторе. два, которые показывают, что рост занятости снижается».

Заявки на пособие по безработице, о которых сообщалось в четверг, достигли самого высокого уровня с 2017 года. Внезапный рост, если он сохранится, является предупреждением для экономики, даже при хорошем ежемесячном отчете о занятости.Претензии рассматриваются как индикатор реального времени и раннего предупреждения.

Но Чжао и другие эксперты не ожидают серьезного поворота тенденции на рынке труда.

Гэд Леванон, главный экономист по Северной Америке, для The Conference Board, сказал, что ноябрьский отчет, вероятно, был исключением — если он действительно сделал большинство экономистов немного более оптимистичными — но его прогноз остается умеренным и замедляет рост занятости в следующем году, но все же положительный темп роста.

«Я был бы удивлен, если бы в следующем году у нас было меньше рабочих, чем сейчас. Это было бы важным событием, — сказал Леванон. — Мало того, что количество сотрудников никогда не уменьшалось в этом расширении, я не думаю, что оно когда-либо уменьшалось ни в одном дополнении. Почти в каждом случае это должен быть экономический спад, чтобы ежегодное количество рабочих мест сократилось. Общий тренд восходящий; просто почти в каждой компании нужно проделать больше работы.»

Сокращение прибыли корпораций

Работа, которую необходимо проделать, может быть отчасти результатом замедления глобального роста и сокращения прибылей крупных корпораций.

В то время как фондовый рынок продолжает ставить новые рекорды, а компании, входящие в S&P 500, производят больше продаж на акцию, ожидания прибыли снижаются. Леванон сказал, что корпоративные прибыли оказались под большим давлением, что можно увидеть в национальных данных, в том числе о валовом выпуске продукции Бюро экономического анализа для отраслей, который измеряет продажи и отмечает замедление роста после резкого скачка в конце 2017 и 2018 годов.

«Если вы посмотрите на цифры корпоративной прибыли и операционной прибыли — выручка минус расходы — тут достаточно причин.Выручка снизилась по сравнению с прошлым годом, а затраты на рабочую силу растут. Этого достаточно, чтобы сократить прибыль, и это будет продолжаться в течение многих лет», — сказал он. «Это может быть ответом финансовых директоров, что многие ожидают сокращения численности персонала, отражающего необходимость сокращения затрат на рабочую силу для увеличения прибыли», — добавил он.

Снижение налогов в 2017 году, которое подстегнуло экономику и бюджетные расходы в 2018 году, не является тем быстрым повышением, которого можно ожидать снова. сказал.«Эти скромные условия экономического роста на 2% означают скромный рост доходов, но в то же время стоимость рабочей силы будет продолжать расти. И все больше людей увольняются с работы, и это также снижает итоговую прибыль».

Жесткий рынок труда и конкуренция за квалифицированных работников затрудняют удержание сотрудников. Компании могут рассчитывать на то, что они потеряют больше работников из-за конкурентов, и не смогут нанять достаточно быстро, чтобы сохранить более высокую общую численность персонала.

Джек Маккалоу, глава Совета руководителей финансовых директоров, сказал, что, как ни странно, результаты опроса CNBC действительно совпадают с тем, что он слышит от нескольких финансовых руководителей.Один финансовый директор компании, в которой работает примерно 1200 человек, сказал консультанту по вопросам лидерства, что в этом году планируется увеличить численность персонала на 250 человек, но, скорее всего, она сократится примерно на 50 человек.

«Почему? .. Они предлагали конкурентоспособную заработную плату, солидный социальный пакет и стабильную рабочую среду… но этот пакет был более привлекательным десять лет назад, чем сегодня», — сказал Маккалоу. «Агрессивные планы найма привели к сокращению численности персонала».

Он сказал, что финансовые директора, вероятно, рассматривают проблемы с наймом и удержанием в 2019 году и теперь задаются вопросом, смогут ли они успешно расширить свою команду в 2020 году. «Они, вероятно, хотели бы, чтобы численность персонала увеличилась, и прилагают все усилия для достижения этого, но не надеются, что им это удастся», — сказал Маккалоу.

Автоматизация и сокращение рабочих мест

Один из способов справиться с дефицитом на рынке труда — ликвидировать рабочие места за счет автоматизации. Леванон сказал, что по мере того, как становится все труднее нанимать новых сотрудников, некоторые компании предпринимают больше шагов в направлении автоматизации. Это может помочь объяснить еще один вывод, сделанный Советом финансовых директоров за четвертый квартал: значительная часть крупных компаний планирует тратить средства, даже если они не нанимают сотрудников — 40% финансовых директоров заявили, что увеличат капитальные расходы в течение следующих 12 месяцев, и только 25% заявили они снизят капиталовложения.

«Некоторые из этих капиталовложений могут быть направлены на автоматизацию некоторых рабочих мест», — сказал Леванон. «В последние годы было меньше требований к автоматизации, потому что прибыль была высокой, а рабочая сила дешевой, и теперь это меняется».

Ожидается, что автоматизация будет чаще затрагивать рабочие места белых воротничков, такие как рутинная канцелярская работа и административные функции в профессиональных условиях.

Нанять сотрудников в 2020 году будет сложнее, чем сейчас.

Даниэль Чжао

старший экономист и специалист по данным в Glassdoor

Чжао сказал, что по мере того, как рынок труда ужесточается, а компаниям становится все труднее и дороже находить таланты, они более склонны экспериментировать с автоматизацией — как для того, чтобы сделать существующие работники более продуктивны и сокращают количество новых сотрудников, по крайней мере, в краткосрочной перспективе.

Он сказал, что говорить об автоматизации прямо сейчас как о главном факторе ожидаемого сокращения численности персонала трудно с уверенностью, потому что недостаточно данных, чтобы показать ее влияние на краткосрочные тенденции рынка труда. Например, старение трудоспособного населения и увеличение числа людей, выходящих на пенсию, которых невозможно легко заменить из-за жесткого рынка труда, могут быть столь же вероятными факторами ожидаемого сокращения численности персонала.

Но все факторы, действующие на рынке, подразумевают, что «в 2020 году найм будет сложнее, чем сейчас», — сказал Чжао.

«В течение долгого времени мы слышали, как технологии заменят сотрудников, но в действительности этого не произошло», — сказал Маккалоу из CFO Leadership Council. «Но по мере того, как все больше и больше компаний автоматизируют все больше и больше задач, мы, возможно, наконец-то вступаем в то время, когда технологические достижения законно приводят к сокращению рабочих мест. Я не говорю, что в ближайшие три года нас всех заменят роботы, но, возможно, это начинается всерьез», — сказал он.

Советы для соискателей

Доля крупных корпораций, планирующих увеличить численность персонала, остается значительной — 30% заявили, что прогнозируют увеличение численности персонала в следующем году, согласно опросу Глобального совета финансовых директоров CNBC за четвертый квартал.Еще 10% финансовых директоров заявили, что ожидают, что численность персонала останется на прежнем уровне.

Вид из корпоративного пакета не является причиной для соискателей прекращать поиски, и это особенно важно сейчас, поскольку январь, как правило, является месяцем года, когда подается больше всего новых заявлений о приеме на работу — 22% больше, чем в обычный месяц — по данным Glassdoor.

«В краткосрочной перспективе эти негативные настроения разочаровывают соискателей», — сказал Чжао. «Если работодатели, вступающие в новый год, будут более нерешительны при приеме на работу, будет разъединение, но рынок труда по-прежнему очень напряженный, и у работников все еще есть возможности.Нет никаких признаков того, что ищущие работу должны сдаться и отказаться от поисков работы», — сказал Чжао. … Это также повышает важность проведения исследований работодателей и отраслей, которые преуспевают». для новых вакансий.Новые сотрудники видят то, что Леванон назвал «быстрым ростом заработной платы», потому что компаниям нужно платить больше, чтобы нанимать людей — это присуждение регулярных прибавок существующим работникам, что намного скромнее и намного ниже докризисных ставок.

Леванон сказал, что общий рост заработной платы также находится под давлением со стороны белых воротничков, управленческих должностей, которые составляют около 40% занятости и где рынок не так напряжен. «Там, где вы видите ограниченный рынок труда, — это рабочие и физические услуги, и там вы видите рост заработной платы намного выше докризисных показателей», — сказал он.«Высокооплачиваемые работники снижают общий рост заработной платы».

Экономический рост стабилен

«Мы надеемся, что рост заработной платы ускорится», — сказал Чжао. «Есть все еще работники на обочине, будь то не в составе рабочей силы или ищет работу на полный рабочий день».

Он охарактеризовал прибыль корпораций как «все еще довольно стабильную», хотя и добавил, что замедление глобального спроса — это «то, о чем сейчас думает каждый работодатель, даже если рецессии в 2020 году не будет».

Крупнейшая группа U.Финансовые директора из Южной Америки (40%) назвали потребительский спрос внешним фактором риска № 1, с которым сталкивается их бизнес прямо сейчас в опросе финансовых директоров CNBC за четвертый квартал. «Существует риск того, что более крупные работодатели, особенно крупные с глобальными операциями и рабочей силой, могут быть более нерешительными», — сказал Чжао.

Говард Сильверблатт, старший аналитик индексов S&P Dow Jones Indices, сказал, что потребители компенсировали недостаток корпоративных расходов, и рост продаж в третьем и четвертом кварталах 2019 года по сравнению со вселенной S&P 500, по-видимому, аналогичен, хотя первоначальные признаки того, что в четвертом квартале Корпоративные расходы в 2019 году выросли.«Суть в том, что мы продолжаем тратить с помощью низких процентных ставок, но отсутствие роста корпоративных расходов в то время, когда наличных денег в изобилии (и мало заработка), беспокоит перспективный рост», — сказал он.

Но текущий уровень безработицы и рынок труда в целом не сигнализируют о риске рецессии. Экономическая экспансия не умирает от старости, но может случиться так, что чем ближе корпоративные руководители думают, что мы находимся к концу цикла, тем более неуверенными они становятся как работодатели — и это даже не принимая во внимание неопределенность торговой войны и 2020 год — год выборов.

Маккалоу сказал, что неопределенность «гораздо хуже» с точки зрения финансового директора, чем откровенный пессимизм.

«То, что они не знают, затрудняет их выполнение», — сказал Чжао. «Мяч сейчас на стороне работодателя. Если мы увидим, что спрос со стороны работодателей останется высоким в 2020 году, мы снова увидим ускорение роста заработной платы».

Опрос CNBC Global CFO Council Q4 проводился с 20 ноября по дек. 3 декабря 2019 г. среди 55 из 135 участников со всего мира.

Правильное сокращение персонала

Многие менеджеры, с которыми мы работали в последнее десятилетие, знали только о быстром расширении бизнеса.Управление во время значительного замедления бизнеса, даже кратковременного, является для них новым опытом. Некоторые менеджеры впервые в своей карьере столкнутся с реальностью резкого сокращения числа людей в своих рядах.

Мы получили множество вопросов о том, как лучше всего подходить к необходимым сокращениям. С 1960-х годов организация Gallup работала со многими клиентами, которым пришлось сократить численность персонала, а в некоторых случаях существенно. Вот некоторые уроки, которые мы извлекли из передового опыта в этой очень сложной области управления.

Во-первых, правильное сокращение штата продавцов может оказать положительное влияние на производительность и рост продаж. Эти положительные эффекты компенсируют короткую негативную реакцию, которую продавцы могут испытать как непосредственное последействие. Однако, если все сделано неумело, сокращение вашего отдела продаж может привести к длительному и устойчивому ущербу для вашей торговой организации. Сокращение — это лишь одна из тех вещей, которые менеджеры должны делать правильно.

Уменьшение расходов

Сокращение отдела продаж обычно является частью более крупного плана компании по сокращению расходов. Однако сокращение штата продавцов в конце года, скорее всего, увеличит ваши расходы в текущем бюджетном цикле, а не уменьшит их. Затраты на увольнение, перевод на другую работу и другие наличные расходы, возникающие в результате сокращения персонала, обычно превышают расходы на содержание этих сотрудников в платежной ведомости за текущий год. Из-за этой экономической реальности некоторые компании предпочитают сокращать ресурсы и поддержку своих продавцов, а не численность персонала.

Компании могут ограничивать поездки за пределы города, сокращать бюджеты на образцы или телефонные звонки, а также сокращать расходы любым из дюжины других способов, чтобы увеличить прибыль. Однако, если ваша компания не ожидает резкого улучшения бизнеса в ближайшее время, эти промежуточные меры почти всегда имеют неприятные последствия. Ваши лучшие люди сидят дома, вы снижаете темпы продаж и оказываетесь в более слабом положении, когда начинается следующий бюджетный цикл. Ваши лучшие производители быстро разойдутся без ресурсов, необходимых им для эффективного выполнения своей работы.

Чтобы не деморализовать своих лучших производителей, умные компании обычно принимают краткосрочные экономические последствия сокращения штатов. В результате эти компании позиционируют себя для более эффективной и продуктивной работы в течение следующего бюджетного цикла.

Если ваша компания решит сократить численность персонала, эти рекомендации помогут ей получить максимальную отдачу от этого сложного процесса.

Повышение производительности

Сокращение численности персонала на основе показателей производительности обычно приводит к немедленному повышению эффективности отдела продаж, а не к снижению.Когда Гэллап изучил 170 различных компаний (все известные, хорошо управляемые, крупные организации), мы обнаружили, что в среднем 35% продавцов не обладали необходимыми талантами, чтобы постоянно преуспевать в продажах. Более того, в среднем нижние 25 % большинства продавцов практически на нулевом уровне по показателям производительности своей компании. Наконец, мы обнаружили, что 19% торгового персонала активно отвлекались от своей работы. Мало того, что они производили на очень низком уровне — многие из них активно отталкивали клиентов.

Последствия очевидны: большинство продавцов можно значительно сократить без ущерба для производительности всей организации, если сокращение отсеет неэффективных сотрудников. Устранение нижних производителей может фактически повысить производительность торгового персонала.

Однако это происходит только в том случае, если вы используете показатели производительности, чтобы определить, кто уходит, а кто остается. Иногда у компаний возникает соблазн использовать другие критерии, такие как выслуга лет (а вместе с ней и более высокая базовая заработная плата) или субъективные оценки, сделанные непосредственными менеджерами.Это серьезные ошибки. Критерии, которые вы используете, чтобы решить, каких продавцов оставить, а от каких избавиться, в трудные времена дают четкое представление о культуре вашей компании. Если вы хотите иметь отдел продаж, ориентированный на результат, вы должны использовать измеримые результаты, чтобы определить, кто останется, а кто уйдет.

В зависимости от продолжительности бизнес-цикла или других уникальных обстоятельств, в которых работает ваш отдел продаж, вы можете использовать для принятия решений показатели производительности более чем за один год.Например, один клиент решил, что любой, кто в течение последних двух лет попадал в нижние 25%, будет уволен. Эта точная формула может быть неправильным подходом для вас, но суть в том, чтобы основывать свои решения на надежной формуле продуктивности и придерживаться ее. Единый стандарт также должен защитить вашу компанию от возможных судебных разбирательств.

Объективное руководство также поможет вам эффективно сообщать о сокращениях и может послать сообщение, которое успокоит ваш самый продуктивный торговый персонал.Беспристрастное, простое в общении руководство помогает продавцам сразу увидеть, могут ли и как они могут быть затронуты, а также насколько они безопасны, если компании потребуется осуществить сокращение в будущем.

Как в хорошие, так и в плохие времена, большинству отделов продаж было бы лучше без этих низкоэффективных сотрудников. Однако часто бывает трудно принять решение о сокращении численности персонала в хорошие времена. Замедление делового цикла может дать возможность провести необходимую обрезку.

Разрежьте один раз и сделайте глубокий надрез

Если вы сокращаете, основываясь на показателях производительности, лучше сократить больше людей, чем необходимо, а не меньше.Это критический момент. Вы должны сокращать расходы достаточно глубоко, чтобы гарантировать, что сэкономленные на расходах деньги обеспечат достаточным количеством ресурсов оставшихся продавцов. Цель должна состоять в том, чтобы сделать возможными улучшения для оставшихся продавцов — не требуйте от крупных производителей постоянных жертв. Когда вы объявите о сокращении, вы можете подумать об улучшении плана комиссионных или ускорении роста заработной платы. Эти действия быстро завоюют поддержку остальных членов команды. Сделайте что-нибудь, чтобы улучшить жизнь тех, кто остался.

Если вы уволите слишком мало людей, это может привести к тому, что вам снова придется сокращать расходы, и вскоре, если дела не пойдут быстро. Если ваши сокращения не будут достаточно глубокими, ваш торговый персонал будет просто ждать, пока «упадет другой ботинок». Производительность и моральный дух в этих условиях резко падают. Избегайте синдрома «смерти от тысячи порезов» любой ценой.

По мере изменения размера вашей торговой организации сохраняйте соотношение продавцов и менеджеров по продажам. Если до сокращения у вас было соотношение торговых представителей и менеджеров по продажам 7:1, ваша цель должна состоять в том, чтобы сохранить такое же соотношение после этих сокращений.Это означает, что вам нужно будет сократить менеджеров, а также продавцов. Сохраните своих лучших менеджеров по продажам и сократите худших. Если вы допустили слишком распространенную ошибку, назначив талантливого продавца на руководящую должность, для которой этот человек плохо подходит, вы, возможно, сможете перевести отличного продавца на более вознаграждаемую должность.

Избегайте соблазна увеличить количество продавцов, подчиняющихся менеджеру. Мы видели, как компании сокращали слишком много менеджеров или возлагали на выживших менеджеров слишком много обязанностей.Компании принимают такие решения, потому что защита персонала в рядах продавцов кажется более важной, чем поддержание адекватного уровня поддержки со стороны руководства. Однако наше исследование показывает, что увеличение числа торговых представителей, отчитывающихся перед менеджерами, часто приводит к увеличению текучести кадров и снижению производительности.

После разрезов

Будьте осторожны при переназначении территорий или клиентов, если вы планируете расширяться в ближайшее время. Хорошие продавцы часто недовольны необходимостью присматривать за клиентами за пределами своей территории, даже на временной основе.Поэтому, если вы планируете повторно нанимать представителей по мере роста вашего бизнеса, вы можете захотеть охватить этих клиентов внутренними контактами или назначить одного или двух внештатных продавцов для охвата всех вакантных территорий. Обычно вы обнаружите, что эти клиенты покупают вопреки вашим торговым представителям, а не благодаря им. Вы не хотите отвлекать своих лучших продавцов от поддержания отношений с их собственными хорошими клиентами, предлагая им делать временные звонки по другим счетам.

Это также отличное время, чтобы переосмыслить процесс отбора.Помните, причина, по которой вы избавились от плохих исполнителей, заключалась в том, что вы их наняли в первую очередь. Не нанимайте торговых представителей, у которых нет талантов, необходимых для достижения успеха в продажах. Слишком много критериев отбора основаны на опыте и образовании, а не на таланте выполнять работу. После того, как вы сократите количество сотрудников, перестройте с помощью более талантливых людей.

И будьте осторожны, отказываясь от совещаний или необходимого обучения для ваших менеджеров и сотрудников. Эти события часто приносят еще большие дивиденды после сокращения численности персонала.Некоторые из самых мощных программ Q 12 по управлению рабочим местом были запущены в трудные для компании времена. Продемонстрируйте свою уверенность в будущем вашей компании, инвестируя в рост и развитие ваших ключевых сотрудников. Повышение вовлеченности сотрудников имеет решающее значение после сокращения.

Трудная задача

Боб Г., вице-президент по продажам крупной компании, объяснил очевидное: «Гораздо веселее добавлять людей, чем увольнять их.«Без сомнения, избавиться от людей трудно для любого менеджера, даже если сокращения производятся среди наименее продуктивных работников. Эти люди часто являются вашими друзьями, и во многих случаях они пытались добиться успеха и могут быть популярны среди других. Сотрудники. Относитесь к уходящим сотрудникам с достоинством и уважением. Возможно, вы захотите объяснить оставшимся сотрудникам, что компания сделала, чтобы сделать этот переход максимально безболезненным.

Тем не менее, даже при наличии щедрых выходных пособий многие менеджеры говорят нам, что увольнять людей — это самое сложное, что им когда-либо приходилось делать. Однако хорошие менеджеры быстро переключают внимание со своих собственных чувств на то, что им нужно сделать, чтобы поддержать оставшихся членов команды. Этим оставшимся сотрудникам потребуются ресурсы для выполнения своей работы, им понадобятся возможности для обучения и роста, и они должны будут чувствовать стремление к успеху среди своих коллег. Если вы правильно справились с сокращением штата продавцов, ваша новая команда продавцов станет сильнее, у нее будет больше ресурсов и больше возможностей, чем когда-либо прежде.

Автор(ы)

Бенсон Смит является соавтором книги «Откройте для себя сильные стороны продаж» .

Лучший способ справиться с сокращением рабочей силы

Управление сокращением рабочей силы — сложный и деликатный процесс, особенно когда неожиданные чрезвычайные ситуации, такие как пандемия COVID-19, вызывают существенные изменения в экономике.

Вспышка коронавируса вызвала беспрецедентные массовые увольнения. Согласно US Employment and Training Certification, за 20 недель почти 55 миллионов американцев подали заявки на страхование по безработице.

Чтобы адаптироваться к текущему состоянию бизнеса, ваша компания, как и многие другие, должна принять меры для определения наилучшего способа управления своим персоналом сегодня и по мере того, как ситуация продолжает развиваться.

Какие у вас есть альтернативы сокращению штатов? Какие стратегии сокращения численности персонала следует принять? Как убедиться, что вы принимаете решения, основанные на фактах?

Использование кадровой аналитики для сокращения численности персонала может предоставить менеджерам по персоналу данные, необходимые для принятия наиболее обоснованных и выгодных решений для их организаций.

В этой статье вы узнаете, как интегрировать данные в процесс сокращения численности персонала и принимать наилучшие финансовые решения, сводя к минимуму влияние на ваших сотрудников.

Оптимизация размера и его альтернативы

Ставить людей на первое место в эти необычные времена приобретает совершенно новый смысл. Поскольку мы находимся в разгаре кризиса общественного здравоохранения, который затрагивает абсолютно всех, руководители хотят убедиться, что они делают правильные вещи для своих сотрудников, их семей и их сообществ.

Чтобы избежать сокращения рабочих мест, когда это возможно, требуется продуманная тактика принятия риска:

  1. Разница между оптимизацией и сокращением
  2. Стратегии сокращения рабочей силы в условиях экономического спада

1. Разница между оптимизацией и сокращением

«Правильное определение» вашей рабочей силы — это процесс, позволяющий убедиться, что у вас есть нужные люди в организации, и сбалансировать ограничения затрат с потребностью в большем, меньшем количестве или в другом таланте.Выбор правильного размера особенно сложен, когда будущее так неопределенно.

Сокращение, с другой стороны, относится к постоянному сокращению рабочей силы компании и обычно связано с корпоративной реорганизацией.

2. Стратегии сокращения рабочей силы в условиях экономического спада

Однако, даже когда финансовые перспективы мрачны, есть альтернативы повсеместному сокращению рабочих мест.

Прочтите этот пост, чтобы узнать, являются ли эти идеи экономии средств лучшими краткосрочными и долгосрочными стратегиями для вашей организации:

  • Естественная убыль : Увольнение – это постепенное добровольное сокращение численности персонала, которое происходит, когда работники выходят на пенсию, увольняются или увольняются без замены.
  • Замораживание найма: Замораживание найма — это когда работодатель временно приостанавливает найм несущественных работников для сокращения затрат.
  • Повышение квалификации: Когда вы повышаете квалификацию своей рабочей силы, вы существенно меняете набор навыков вашей команды.
  • Ограничение сверхурочной работы: Сверхурочная работа относится к часам, отработанным сотрудниками, которые превышают их обычное рабочее время.
  • Отпуск: Отпуск — это временный отпуск или сокращенный рабочий график, после которого работник должен вернуться на работу.

Пересмотр процесса сокращения численности персонала

Если вашей организации необходимо перейти к сокращению, кто решает, какой сотрудник будет уволен?

Как правило, финансовые отделы призывают к сокращению расходов и передают информацию руководителям отдела кадров, чтобы сократить расходы в масштабах всей организации. Без использования данных руководители часто действуют «внутренне» после того, как обдумывают, кто будет наименее критичен в достижении целей отдела в наступающем году.

Другие организации используют ожидаемую методологию «последний пришел — первый ушел», согласно которой первыми увольняются те, у кого меньше всего сроков пребывания в должности.Другая стратегия состоит в том, чтобы уволить самых дорогих людей, тем самым сэкономив больше денег и уволив наименьшее количество персонала.

Во всех этих случаях процесс, основанный на доказательствах, отсутствует.

21-й Опрос руководителей компаний PwC призывает к использованию аналитики для преобразования и реструктуризации работы организаций. В случае увольнений HR-руководители получают выгоду от использования HR-аналитики для обоснования своих решений.

Руководителям отдела кадров нужны правильные данные о людях, чтобы они могли количественно определить положение организации с точки зрения навыков, ролей и операционных требований.Это может показаться нелогичным, но точное понимание стоимостных ограничений и кадрового потенциала может на самом деле привести к более творческому мышлению.

Для одной организации здравоохранения HR-аналитика оказалась очень полезной. Организации необходимо было сократить штат медсестер в больнице с уменьшающимся количеством пациентов. Для этого они рассмотрели затраты на приобретение и удержание новых медсестер в пострадавшем районе, а также пенсионные отчисления по сравнению с другими их местоположениями.

Их кадровая аналитика показала, что содействие досрочному выходу на пенсию поможет им достичь своих целей.Прямые затраты на увольнение новых медсестер составили бы 1,5 миллиона долларов. Допустив естественную убыль, этой организации здравоохранения не пришлось увольнять ни одной новой медсестры. В итоге они сэкономили 400 000 долларов в виде прямых денежных сбережений.

Как определить правильную стратегию сокращения рабочей силы

Если вашей организации необходимо сократить численность персонала, HR-аналитика позволит вам получить более четкое представление о ситуации и откроет ряд возможностей для решения проблем с затратами.

Использование аналитики также обеспечивает большую гибкость с точки зрения моделирования различных сценариев затрат для принятия наилучших финансовых решений при минимальном воздействии на человека.

Откройте для себя четыре шага на основе данных для определения правильной стратегии сокращения сил:

  1. Сбор информации для планирования стратегии
  2. Выполнение возможных сценариев
  3. Определение плана смягчения последствий
  4. Мониторинг последствий

Шаг 1.

Сбор информации для планирования стратегии 

Хотя у финансового отдела может быть число, которое, по их мнению, должно быть достигнуто HR к определенной дате, в конечном итоге именно HR должен определить стратегию , кто , , когда , и , как , когда дело доходит до формулирования людей, стоящих за цифрами. . . Руководители отдела кадров должны задать несколько вопросов своему финансовому отделу, а затем использовать HR-аналитику для более глубокого изучения и определения наилучшего решения, например:

  • Происходит ли сокращение во всей организации, в пределах определенного региона или в рамках определенного типа работы?
  • Пытаемся ли мы сократить общие расходы или сократить расходы в конкретной области из-за нехватки работы?
  • Зачем нам сокращать расходы? Нужно ли делать меньше работы или нам нужно выполнять работу с меньшими затратами?

Понимание того, «почему» стоит за финансовыми целями, позволяет найти правильное решение, и оно не всегда приводит к сокращению штата! Зная предполагаемое будущее состояние бизнеса, HR может создавать решения, которые соответствуют бизнес-целям и работают на них.

Шаг 2. Запустите возможные сценарии

Как только вы поймете, почему были установлены цели финансового отдела и к какому будущему состоянию они стремятся, можно начать запускать различные сценарии того, как лучше всего сократить количество сотрудников.

Чтобы сократить численность персонала, проведите анализ «что, если», чтобы изучить различные сценарии увольнения, а также альтернативы увольнению сотрудников. Например, вы можете проверить, как внедрение досрочного выхода на пенсию может со временем достичь целей финансового отдела.

С помощью аналитики вы сможете лучше видеть возможные результаты своих решений до того, как вам придется их принимать.

Шаг 3. Определите план смягчения последствий

Изучив данные планирования и возможных вариантов, руководители отдела кадров должны определить меры по устранению последствий, чтобы гарантировать, что сокращение численности персонала находится под контролем. Имейте в виду, что заражение текучестью кадров может произойти в результате увольнений.

См. раздел Борьба с распространением текучести кадров, чтобы узнать, как использовать HR-аналитику для защиты от этого явления.

Рассмотрите следующие шаги при создании стратегии сокращения численности персонала:

  • Определите высокоэффективных сотрудников, которых необходимо удержать, и внедрите целевые стратегии удержания.
  • Определите, есть ли необходимость в повышении производительности в одном отделе перед снижением в другом.

Шаг 4. Мониторинг воздействий

Кадровая аналитика необходима для отслеживания результатов сокращения вашей организации. Цель сокращения количества сотрудников часто состоит в том, чтобы сократить расходы или помочь бизнесу работать лучше, поэтому крайне важно отслеживать последствия сокращения рабочей силы.

Проверьте такие показатели, как удержание высокоэффективных сотрудников, поддержание затрат на оплату труда в сравнении с достижением целей по доходам или производительности, а также количество новых кандидатов, чтобы указать любые возможные проблемы или возможности в результате сокращения численности персонала.

Как мотивировать выживших после сокращения

Harvard Business Report сообщает, что сокращение может привести к снижению лояльности сотрудников, которые остаются в организации, и обнаружил, что выжившие после увольнения испытали снижение производительности на 20%.Частично это можно объяснить исследованиями, которые показывают, что сотрудники «улавливают чувства друг друга», работая в группах. Разлука может быть заразной. Руководители организаций, которые сокращают штаты, должны особенно помнить об этом.

Лидерство — это ключ к тому, чтобы ваши сотрудники были вовлечены в этот кризис. Одно недавнее исследование показывает, что вовлеченность сотрудников на самом деле всегда высока. Помимо этого, два важнейших фактора, способствующих такому высокому уровню вовлеченности, — это поддержка руководства и внутренняя коммуникация.Поддержка ваших сотрудников в это время имеет решающее значение для поддержания вашей организации на правильном пути и может даже вдохновить вас на значимые изменения в вашей компании.

Хотите узнать больше? Продолжить чтение:

Об авторе: Ян Кук

Хотите узнать о различиях между распределением Гаусса и распределением Парето? Спроси Яна. Хотите узнать, каково это кататься на кайтах к северу от полярного круга? Спроси Яна.Он не только эксперт в области статистического анализа и показателей HR, но и заядлый велосипедист, лыжник и бегун. В Visier Ян помогает клиентам проводить организационные изменения, связывая анализ рабочей силы с бизнес-результатами. Он отвечает за экспертизу рабочей силы в решениях Visier.

(PDF) Средства сокращения численности персонала и замены персонала

Scientia agriculturae bohemica, 45, 2014 (3): 193–202 195

по-прежнему необходимо сокращать количество рабочих, и

усилит усилия по сохранению квалифицированного персонала. Рост

средней брутто-зарплаты за 2013 год составляет менее 1%, а вследствие

нынешних отрицательных результатов в 2014 году ожидается

рост заработной платы на 1,59%. Это не очень мотивирует многих. сотрудники. В то же время

организации ожидают, что индекс потребительских цен

составит 2,24% в 2014 году. По их оценке, цены

основных производственных ресурсов вырастут на 3,15%,

, тогда как цены на продукцию должны возрасти на 2%.Это развитие, согласно отчету Конфедерации промышленности

и транспорта за 2013 год, приводит к увеличению давления на эффективность организаций. Основными

факторами, которые организации определили как ограничительные и

тормозящие рост, являются рост цен на энергоносители (41%),

цены на материалы и сырье (39%), недостаточный внутренний

спрос (30%), конкуренция (22%),

и недостаточный внешний спрос (19%).Негативные

последствия сокращения численности персонала

затрагивают не только уволенных, но и действующих

сотрудников и могут исказить общественный имидж организации

(Königová, Fejfar, 2013).

В настоящее время, в случае массового увольнения, организации могут помочь своему персоналу путем

трудоустройства, которое представляет собой процесс поддержки и помощи

, когда работодатель активно помогает работнику найти

a новую работу или начать новую карьеру.Благодаря этой кадровой деятельности, осуществляемой либо работниками

конкретной организации, либо специализированного учреждения

(аутсорсинг), как работники, так и организация

могут преодолеть эту,

неприятную для обеих сторон ситуацию , лучше и проще. Среди основных преимуществ

предоставления услуг аутплейсмента бесспорно

повышение морального духа оставшихся работников, отношений с общественностью в местном

проблем со стороны специалистов.Однако можно констатировать, что сокращение численности персонала, как отдельных лиц, так и

коллективов, по-разному сказывается на сотрудниках. Одни воспринимают

как возможность начать лучшую карьеру, а для

это травматический опыт (Качаня,

,

Стачов, 2011; Мартинс и др. , 2012).

Urbancová, Urbanec (2013) рекомендовали

в случае сокращения численности персонала необходимо уделять особое внимание каждому заинтересованному лицу

в организациях, использовать стратегическое планирование и

связи между работой сотрудников и организации’

целей и уважать меняющиеся законы.

На основании вышеизложенного можно резюмировать, что сокращение штатной численности всегда

травматично как для организации, так и для ее сотрудников. В пользу этого говорит тот факт, что об увольнении рабочих говорят очень редко, а такие выражения, как реорганизация,

рационализация, похудание, повышение эффективности, реструктуризация и т.п. вместо этого в

используется приказ организации избегать негативных ассоциаций

, связанных с увольнением работников.Необходимо

знать психологическую основу этих травм, чтобы смягчить

их течение и последствия и минимизировать негативное

воздействие на организацию и личность (Cab r e r a

et al. , 2006).

Неизбежно осознать, что человеческие ресурсы,

люди со знаниями, опытом, способностями и

навыками влияют на стоимость организации в настоящее время

(Haldin-Herrgard, 2000) и влияют на эко-

номическая ситуация в организации, а также в государстве.

Выход рабочих на пенсию или уход на соревнования может привести к

потере важных знаний, и поэтому

необходимо подготовиться к такой ситуации удобным способом (Johannessen, Olsen, 2003; Eucker,

2007; Сомая, Уильямсон, 2008). Для предотвращения

оттока работников вместе с их знаниями,

можно применить систему управления знаниями

непрерывности, которая связана с сохранением знаний

и их передачей потенциальным кандидатам таким образом, чтобы,

несмотря на работников «Отъезд, знание остается в

организации (Урбанков, 2012).

Исследования (Kachaňáková, Stachová,

2011; V n ou č kov á , 2013) показывают, что к наиболее

частым методам сокращения численности персонала относятся:

выход на пенсию, добровольный уход, вынужденный уход, -продление временных контрактов. Согласно

Kachaňáková, Stachová (2011), также было сформулировано следующее предварительное условие (P1)

:

P1 – Методы увольнения сотрудников ориентируются на размер

организации.

Использование вышеуказанных методов и

их проверка будут представлены в статье.

МАТЕРИАЛЫ И МЕТОДЫ

Представленные результаты были получены посредством

количественного исследования с использованием метода анкетирования

сбора данных. Опрос был разработан в сотрудничестве с кафедрой менеджмента факультета

экономики и менеджмента Чешского университета жизни

наук в Праге (CULS) и с кафедрой

менеджмента Школы экономики. и управление в

Государственное управление в Братиславе (SEMPA).В рамках долгосрочного сотрудничества были проведены идентичные количественные исследования в избранных организациях как в Чехии, так и в Словакии.

Благодаря этому сотрудничеству можно сравнить

результаты по выбранным видам деятельности с

теоретическими данными, опубликованными коллегами из

SEMPA.

Опрос, направленный на деятельность человеческих ресурсов

(части сокращения численности персонала, аутплейсмента,

непрерывности знаний) был проведен в 109 организациях-

в Чешской Республике.Они были отобраны путем случайной квотной выборки

из организаций, представленных

в Интернете, и активно участвующих организаций.

Организации были разделены на однородные

группы по критериям отбора (отрасль,

сектор, размер организации) и адресованы их руководителям

с целью формирования выборки, структура которой

— 10.2478/саб -2014-0108

Загружено с PubFactory 04.08.2016 21:40:01

через бесплатный доступ

Действующие сокращения: как соблюдать требования

Спросите любого бизнес-лидера, и он скажет вам, что сокращение численности или РИФ — одно из самых сложных действий.Часто хорошие сотрудники страдают от этих решений не по своей вине, и возникающие в результате проблемы с моральным духом могут вдвойне негативно повлиять на рабочее место. Тем не менее, бывают случаи, когда RIF является неотъемлемой частью непрерывности бизнеса и операций. Сегодня мы собираемся изучить некоторые ключевые вещи, которые нужно знать о RIF.

Что такое РИФ?

РИФ – это время, когда работодатели вынуждены сокращать штат своих сотрудников. Это может быть горстка рабочих или значительная часть населения.Существует множество причин, по которым это может произойти. Например, может быть, компания потеряла крупный контракт или продукт не продается так хорошо, как ожидалось, что означает, что прогноз планирования рабочей силы был слишком высоким.

По сути, работодатель обнаруживает, что количество работников, находящихся в платежной ведомости, превышает количество, необходимое для продолжения ведения бизнеса, и этих дополнительных работников необходимо идентифицировать и отделить. Однако это не так просто, как увидеть, что есть еще двадцать дополнительных работников, которых нужно уволить — важно выбрать правильных, чтобы компания не мешала этому процессу больше, чем необходимо.

Как подходить к RIF со стратегической точки зрения

Чтобы принимать правильные решения в разгар RIF, работодателям нужны все данные, которые они могут получить. Хотя имеет смысл использовать данные о производительности для принятия решений (конечно, сохраняя самых результативных сотрудников), реальность такова, что это не всегда работает так, как ожидалось. Что, если самые результативные сотрудники также получат большую часть вознаграждения? Стоит ли обменивать двух рабочих более низкого уровня на одного работника более высокого уровня? Как насчет навыков? Смогут ли оставшиеся члены команды заполнить пробелы и приспособиться к потребностям бизнеса, или им не хватает необходимых навыков?

Очевидно, что решение требует более целостного представления информации о сотрудниках.Типы необходимых данных включают:

  • Показатели производительности
  • Показатели производительности
  • Ставка компенсации
  • Защищенный статус
  • Навыки и компетенции

Рассмотрев более широко весь набор информации, работодатели могут принять наилучшее решение о том, каких работников удержать.

 

Требования соответствия RIF

При рассмотрении RIF работодатели должны убедиться, что они соблюдают требования законодательства.Одним из наиболее специфичных для сценария RIF является WARN Act. Закон об уведомлении о переподготовке и переподготовке работников требует, чтобы компании со штатом более 100 сотрудников уведомляли об этом за 60 календарных дней до закрытия завода и массовых увольнений. Несоблюдение закона может стоить работодателю до 60 дней задержки заработной платы и пособий для каждого работника.

Например, прошлой осенью в Южной Каролине было остановлено строительство двух энергетических объектов, сообщает WISTV News. В день, когда решение было принято, в государственное агентство по трудовым ресурсам были отправлены письма, в которых объяснялось, что RIF затронет 615 рабочих, включая ожидаемую дату начала увольнений. Образец шаблона письма с ПРЕДУПРЕЖДЕНИЕМ можно получить в SHRM для дальнейшего использования.

Снижение рисков RIF

Одним из ключевых рисков RIF является несоизмеримое воздействие, означающее, что решение негативно влияет на одну защищенную группу в большей степени, чем на другой сегмент сотрудников, даже если решение было нейтральным по своей структуре. Типичным примером, относящимся к RIF, является увольнение работников на основании ставок компенсации, что почти всегда сильнее бьет по пожилым работникам, поскольку они имеют более высокий стаж и более высокую заработную плату.

Чтобы снизить этот тип риска, работодатели должны учитывать несколько моментов:

  • Руководители и лица, участвующие в принятии решений, должны быть очень осторожны и избегать использования любых выражений, которые могут быть истолкованы как негативные при обсуждении определенной демографической группы (меньшинства, пожилые работники и т. д.)
  • Правило четырех пятых дает математическую формулу для оценки воздействия и определения того, действительно ли имело место разрозненное воздействие. Подробнее об этом расчете читайте на веб-сайте Adverse Impact.
  • Наконец, подтверждение решения требует обмена мнениями и диалога. Если истец может доказать несоизмеримое влияние, работодатель должен показать, как решения были связаны с работой и были обусловлены деловой необходимостью. Затем истец должен попытаться доказать, что существовал другой альтернативный вариант, который соответствовал бы целям, не оказывая несопоставимого влияния на защищаемый класс.

Одним из конкретных способов снижения риска RIF является использование технологии, которая поддерживает изменения, обеспечивая общее представление о результатах процесса.Например, отслеживает ли он работников, которые были переназначены или затронуты изменением? Предоставляет ли он обзор затронутых демографических групп, чтобы облегчить опасения по поводу неблагоприятного воздействия? Вместо того, чтобы пытаться управлять этими проблемами в электронной таблице, использование специальной технологии может помочь интуитивно избежать проблемных областей и выделить точки данных для рассмотрения на протяжении всего процесса.

Это сложный вопрос, но подумайте о нем целостно: работодатели, столкнувшиеся с RIF, уже столкнулись с некоторыми непредвиденными проблемами.Лучший способ избежать дополнительной нагрузки на систему и ее руководство — составить сокращение таким образом, чтобы избежать юридических вопросов и проблем.

Финансовая неотложность и процедуры сокращения сил

 I. Цель

Эти процедуры приняты для реализации Политики попечительского совета муниципального колледжа Энн Арундел в отношении финансовых требований и сокращения в силе.

II. Сфера применения и применимость

Данные процедуры распространяются на категории сотрудников, указанные в политике.

III. Определения

A. Все термины, написанные с заглавной буквы, имеют значения, указанные в политике.

B. Кроме того, приведенные ниже термины определяются следующим образом:

1.  AVP LRM является заместителем вице-президента по управлению учебными ресурсами.

2. CCFPO является главным специалистом по соблюдению и добросовестной практике.

3.  CEIDO — директор по вопросам равенства, интеграции и разнообразия.

4. EDHR является исполнительным директором по персоналу.

5. Отпуск — это помещение работника во временный отпуск без сохранения заработной платы или сокращение рабочего времени или дней с пропорциональным сокращением заработной платы на определенный период времени.

6. GC является главным юрисконсультом колледжа.

7. Категория работы – это широкая группа сотрудников с сопоставимыми должностными обязанностями, занимающих сопоставимые уровни ответственности в колледже.

8. Президент означает президента колледжа.

9.Подразделение — это отдел, программа или подразделение колледжа.

10. ВП — любой из вице-президентов колледжа (совместно «ВП»).

IV. Общие требования

A. Президент или назначенное им лицо будет следить за прогнозами и отчетами о зачислении; финансовые прогнозы и отчеты; институциональные, ведомственные и программные потребности; уровни обслуживания; кадровые требования; и общее финансовое состояние колледжа.

B. Штатные преподаватели могут быть уволены только в соответствии с RIF, если правление объявляет о финансовой необходимости в соответствии с Политикой или в соответствии с руководством колледжа или применимыми политиками и процедурами.

V. Уменьшение силы

A. Если президенту или назначенному им лицу становится известна информация, которая может привести к выводу о том, что колледж сталкивается с финансовыми трудностями, президент обсудит возможность возникновения финансовых трудностей с вице-президентами.

B. После консультации с вице-президентами президент может назначить рабочую группу для разработки плана RIF.

1. В состав рабочей группы будут входить вице-президенты, EDHR, CEIDO, GC, AVP LRM и президент каждой группы округа.

2. Кроме того, президент может назначить в рабочую группу других сотрудников, обладающих знаниями, навыками или информацией, которые помогут команде в разработке плана RIF.

3. Президент выбирает одного члена целевой группы в качестве председателя целевой группы.

4.  При разработке плана RIF члены целевой группы будут соблюдать конфиденциальность рассматриваемых вопросов и должны будут подписать заявление о конфиденциальности о том, что вопросы, обсуждаемые рабочей группой, не будут переданы никому, кто не является членом оперативная группа.

C. Оперативная группа сообщит президенту об общих сбережениях, которые необходимо достичь, чтобы выдержать финансовые трудности.

D. Целевая группа должна оценить, какие Подразделения и службы имеют жизненно важное значение для достижения миссии и видения колледжа, используя все доступные данные, включая тенденции зачисления, тенденции удержания студентов, соотношение студентов и преподавателей, затраты и соответствие федеральным законам и правилам. а также требования к аккредитации и лицензированию.

Э.Целевая группа должна сообщить президенту о том, какие подразделения и службы должны быть приоритетными, исходя из миссии, видения и стратегического плана колледжа.

F. Рассмотрение мер по экономии или увеличению доходов

1. Целевая группа рассмотрит все разумные меры по экономии средств или увеличению доходов, чтобы избежать проведения RIF или минимизировать количество сотрудников, затронутых RIF, включая, помимо прочего, и в произвольном порядке:

а. Замораживание открытых вакансий или ликвидация вакансий

б.Замораживание бюджетных статей, кроме кадровых статей

в. Сокращение числа должностей в подразделении за счет естественной убыли и заполнение только вакансий, необходимых для продолжения программ или оказания услуг

д. Ликвидация должностей, переназначение сотрудников, сокращение рабочего времени, изменение заработной платы или реклассификация должностей

эл. Увольнение сотрудников

ф. Предоставление льгот по добровольному выходу на пенсию или прекращению службы

г. Предоставление неоплачиваемых отпусков работникам

ч.Увольнение испытательных и/или временных сотрудников

я. Переподготовка и (или) перевод работников затронутых подразделений на вакантные должности в другое подразделение при соответствии работника минимальным требованиям к вакантной должности

Дж. Сокращение финансирования колледжем студенческой деятельности

тыс. Изменение объема академической программы или сокращение предлагаемых курсов

л. Внесение изменений в рабочее время или рабочие задания

м. Увеличение количества дробных контрактов (т.г . , контракты на девять или 10 месяцев вместо годовых контрактов) с пропорциональным уменьшением заработной платы

н. Сокращение дополнительных пособий, включая медицинское страхование

о. Увеличение доли надбавки к вознаграждению работникам

р. Ограничение или приостановка творческих отпусков, продвижения по службе или повышения заработной платы

кв. Поиск дополнительных доходов из других источников

р. Активизация усилий по увеличению числа учащихся

с. Увеличение размеров классов или повышение минимального количества учащихся, необходимого для прохождения раздела класса

.

т.Продажа активов колледжа

у.е. Реализация любых других потенциальных стратегий экономии или получения дохода

2. Эти меры могут быть реализованы в попытке избежать RIF или могут быть реализованы одновременно с рекомендацией о RIF, чтобы уменьшить влияние на сотрудников.

3. План RIF должен включать все меры, которые пытаются или рекомендуются для одновременного осуществления, а также прогнозируемый уровень экономии средств или получения дохода.

Г.Если целевая группа определяет, что RIF нельзя избежать, целевая группа должна учитывать равное или пропорциональное воздействие на различные группы сотрудников при разработке своих рекомендаций по количеству сотрудников по категориям должностей, необходимых для предоставления приоритетных программ и услуг.

1. EDHR составит список сотрудников, сгруппированных по категориям должностей по классам; внутри этих категорий должностей при необходимости также могут быть созданы более мелкие группы.

2. Целевая группа должна дать рекомендации по количеству должностей по категориям должностей, которые должны быть реструктурированы или упразднены в каждом подразделении.

H. Целевая группа должна представить свои рекомендации президенту для рассмотрения, и президент должен принять решение о количестве должностей по категориям должностей, которые должны быть реструктурированы или упразднены в каждом подразделении.

I. Общее количество должностей по категориям должностей, которые рекомендуется реструктурировать или ликвидировать, будет включено в план РИФ.

Ж. Список РИФ

1.  Вице-президенты, EDHR и соответствующие администраторы создадут предлагаемый список RIF, который будет включать имена и должности тех сотрудников, чьи должности рекомендуются для реструктуризации или ликвидации.

2. Этот предлагаемый список RIF не будет включен в план RIF.

3. EDHR будет перечислять сотрудников в соответствующих категориях должностей в одном и том же подразделении по стажу работы в колледже.

а. Стаж работы определяется первоначальной датой работы в колледже на льготной должности за вычетом перерывов в работе.

б. Творческий отпуск, оплачиваемый отпуск и отпуск, утвержденный в соответствии с Законом о семейных отпусках по болезни, не будут считаться перерывом в работе.

4. Следующие факторы будут учитываться при определении того, какие должности сотрудников будут реструктурированы или ликвидированы:

а. Стаж работы в колледже;

б. Оценки эффективности за предыдущие три (3) года; и

в. Специальные навыки, демонстрируемые сотрудниками, которые необходимы для критически важной программы или услуги.

5. Несмотря на то, что производительность может рассматриваться как фактор при принятии решения о том, на каких сотрудников повлияет RIF, RIF нельзя использовать в качестве средства для увольнения сотрудника, чья неудовлетворительная работа не была должным образом задокументирована.

6. EDHR представит предложенный список RIF на рассмотрение президента.

7. Президент рассмотрит и внесет любые изменения в предлагаемый список RIF, чтобы убедиться, что он соответствует количеству должностей, определенных для реструктуризации или ликвидации в плане RIF, и внесет любые изменения, которые президент сочтет необходимыми.

K. Президент представит план RIF Бюджетному комитету правления.

L. Президент определит, следует ли рекомендовать правлению объявить финансовую необходимость, и если да, то представит эту рекомендацию правлению.

М. Уведомление о РИФ

1. Если совет директоров объявит о финансовой необходимости, целевая группа доработает список RIF для утверждения президентом.

2. После утверждения EDHR предоставит руководителям список имен и должностей сотрудников, которые подчиняются руководителям, включенным в список RIF.

3. Руководители и представитель отдела кадров должны встретиться с каждым сотрудником, затронутым RIF, чтобы уведомить сотрудника (ов) о реструктуризации или упразднении должностей.

4. Письменное уведомление RIF, причины RIF и ограниченные основания для обжалования решений о трудоустройстве, принятых в рамках RIF (как указано ниже), должны быть предоставлены во время собрания.

5.  Если RIF предусматривает ликвидацию должности сотрудника, коллегия должна уведомить каждого пострадавшего сотрудника не менее чем за тридцать (30) календарных дней или за применимый период, требуемый законом, в зависимости от того, что дольше, между уведомлением и реализацией РИФ.

а. По усмотрению колледжа пострадавший сотрудник может быть отправлен в оплачиваемый административный отпуск на часть или весь период уведомления.

б. В случае помещения в административный отпуск затронутый сотрудник должен продолжать получать отпуск, если это применимо, в течение периода уведомления, но от него не требуется явиться на работу.

6. При наличии средств колледж может предоставить доступ к программе помощи сотрудникам или услугам по трудоустройству для любого сотрудника, чья должность упразднена в соответствии с RIF, и письменное уведомление будет содержать информацию о том, как сотрудник может получить доступ к таким услугам.

7. Каждый сотрудник, чья должность упразднена в соответствии с RIF, должен получать информацию о продолжении льгот по болезни (COBRA) по почте в соответствии с требованиями закона.

Н. Апелляция

1. Решения, принятые в рамках RIF, не подлежат рассмотрению жалоб колледжем и, как правило, не подлежат обжалованию.

2. Сотрудник, статус занятости которого изменился в результате RIF, может подать апелляцию исключительно на том основании, что Колледж явным и существенным образом отклонился от этих процедур и что, если бы он последовал ему, результат был бы другим.

3. Сотрудник («апеллянт») должен подать письменную апелляцию в CCFPO или уполномоченному лицу в течение пяти (5) рабочих дней после получения письменного уведомления об изменении статуса занятости и указать явное и существенное отклонение (я) от процедур, которые, как утверждается, имели место, и как результат(ы) был бы другим, если бы процедуры соблюдались.

4.  CCFPO направляет копию апелляции вице-президенту, курирующему позицию апеллянта («лицо, подающее апелляцию»). Лицо, подавшее апелляцию, направит письменный ответ в CCFPO в течение пяти (5) рабочих дней с момента получения апелляции.

5. CCFPO по своему усмотрению может провести расследование путем опроса любого свидетеля, который может располагать соответствующей информацией, или сбора документов у заявителя, лица, подавшего апелляцию, или любого другого лица, обладающего потенциально важной информацией.

6. CCFPO вынесет письменное решение в течение пяти (5) рабочих дней после завершения расследования и направит его подателю апелляции и подателю апелляции.

а. Если CCFPO или уполномоченное лицо примет решение в пользу заявителя, CCFPO или уполномоченное лицо выработает соответствующее средство правовой защиты.

б. Если CCFPO или назначенное им лицо принимает решение в пользу лица, подавшего апелляцию, изменение статуса занятости вступает в силу через две (2) недели с даты отправки письменного решения по апелляции или даты вступления в силу изменения статуса занятости в уведомлении RIF, в зависимости от того, что позже.

Похожие записи

Вам будет интересно

Что такое кэшбэк при покупке: Что такое кэшбэк при покупке на Алиэкспресс: кратко о главном

Карп в пруду: в домашних условиях для начинающих, выращивание

Добавить комментарий

Комментарий добавить легко