Показатели рентабельности проекта: формула расчета показателей и коэффициентов для бизнеса и продукции

Содержание

как проверить окупаемость проекта? — Новости / AWG

Инвестиции в цифровую трансформацию всегда сопряжены с риском, и оценить их рентабельность «на берегу» – задача непростая. Какие понятные практики, метрики и микрометрики позволяют сделать оценку эффективности таких инвестиционных проектов прогнозируемыми? Рассказывает Никита Шабашкевич, исполнительный директор компании AWG.RU.

Измерение рентабельности инвестиций в цифровую трансформацию — задача не из легких. Некоторые инициативы могут иметь краткосрочную отдачу и быстро принесут прибыль, а ценность других проявит себя только в долгосрочной перспективе. 

Цифровые изменения зачастую и вовсе не имеют каких-то строгих временных рамок: бизнес постоянно развивается и традиционные расчеты стоимости, и подходы к финансовому управлению становятся менее эффективными и прогнозируемыми.

Постепенно появляются новые методы разработки ключевых показателей эффективности цифровой трансформации, связанные с общими бизнес-стратегиями компаний, а также новые способы регулярной проверки этих метрик.

Чтобы создать целостное представление о цифровой трансформации, ИТ-руководители могут использовать популярные практики, о которых расскажем в статье.

Определите степень риска

Инвестиции в проекты имеют разные степени риска. Выбор цифровых изменений зависит от ряда факторов: ситуации на рынке, количества конкурентов, масштаба самой компании и ее стратегии развития. Постепенная трансформация менее рискованна, однако не позволяет бизнесу совершить быстрый прорыв и получить высокий доход. Некоторые проекты сопряжены с высоким риском, но в долгосрочной перспективе, несмотря на возможные убытки, компании часто приходят к положительному финансовому результату.

При этом важно понимать, что низкая эффективность одного проекта не должна отрицательно сказываться на общих усилиях ИТ и оценке трансформации в целом. Кроме того, для цифрового развития бизнеса зачастую просто необходимо идти на определенные риски. И сделать это проще, если есть осознание, что нет ничего критического в неудаче одного проекта, когда бизнес активно растет, развивается и приносит прибыль благодаря общим вложениям в цифровую трансформацию.

Заранее установите базовые метрики

Часто стоимость инвестиций получается подтвердить только результатами бизнеса, и сделать это можно лишь по мере продвижения цифровой трансформации. При этом важно установить метрики для проверки рентабельности инвестиций на каждом этапе проекта — в ряде случаев показатели будут не совсем точны, однако даже приблизительная оценка позволит понять, как развивается проект и насколько оправданны сделанные вложения.

Разработайте стратегию

Построение стратегии цифровой трансформации помогает сделать ее более прогнозируемой и прозрачной для всех участников процесса. Для формирования общей канвы можно провести стратегическую сессию по трансформации и зафиксировать план в рабочем инструменте, — например, в X-матрице (ее мы используем в AWG). X-матрица, или матрица Хосин Канри, позволяет закрепить стратегические и тактические цели, проекты по их достижению, прописать конкретные цифры, метрики, которые необходимо достичь, увидеть их пересечения, а также установить ответственных за выполнение задач.

  

После этого X-матрицу будет удобно декомпозировать на короткие роадмапы с микроцелями, достижение которых вы сможете отслеживать на коротких участках. 

Разработайте микрометрики для проверки гипотез и используйте их для регулярного анализа и корректировки ситуации

Периодически нужно проводить проверку ключевых показателей, чтобы определить, соответствуют ли полученные результаты прогнозам, есть ли польза для бизнеса или нет, нужно ли вносить какие-то изменения в процесс реализации проекта или вовсе от него отказаться, если он терпит неудачу или изменились бизнес-требования. Необходимо ориентироваться на непрерывные бизнес-результаты и сосредоточиться не на больших изменениях, а на пошаговом процессе.

Некоторые компании вынуждены менять подход и переходить от планирования большой целевой архитектуры к управлению десятками микропроцессов. Это позволяет лучше управлять развитием бизнеса и сделать цифровую трансформацию более прозрачной и прогнозируемой.

Объединяйте бизнес-результаты

Для определения эффективности инвестиций в цифровую трансформацию важно рассматривать не отдельные проекты, а весь бизнес в целом. Подобно тому, как управляющий паевым инвестиционным фондом или венчурная компания смотрят на общую производительность, чтобы определить, насколько хорошо идут дела, бизнес-лидеры и ИТ-руководители должны иметь целостный взгляд на все цифровые изменения, которые происходят в компании.

Для наиболее объективной оценки рентабельности инвестиций необходимо учитывать их влияние на разные сферы бизнеса. ИТ-руководителям стоит учитывать:

● стратегические результаты (рост доходов, ценность продукта для потребителя на протяжении всего срока его службы, время выхода на рынок)

● операционные (повышение производительности, масштабирование, операционную эффективность)

● финансовые (влияние на затраты компании)

В то время как бизнес-кейсы для технологических проектов в последнее время в значительной степени сосредоточены на экономии затрат, компании, которые уделяют внимание важности влияния операционных и стратегических процессов на развитие бизнеса, достигают более высокой прибыли по всем направлениям цифровой трансформации.

Не торопитесь с сокращением штата  

Некоторые руководители, следуя принципам «эффективного менеджера Совы», принимают решение сократить коллектив специалистов для оптимизации расходов. В краткосрочной перспективе можно получить впечатляющие результаты, однако часто выходит, что компания еще не вышла на нужный уровень автоматизации и для выполнения ряда процессов все же нужны сотрудники, обладающие ключевыми навыками. В таком случае необходимо будет заново искать специалистов, и ни о какой экономии средств в данном случае не будет идти и речи. Ведь новых сотрудников необходимо будет с нуля обучать корпоративным, культурным или отраслевым знаниям.

Используйте HADI-циклы для проверки гипотез

Цифровая трансформация — это большой проект, но он тоже поддается удобным способам управления и заключает в себе множество возможностей для преодоления сложных ситуаций. Полезный инструмент для работы на коротких дистанциях — HADI-циклы. Это простой алгоритм, который позволяет проверить эффективность тех или иных изменений, которые вы внедряете.

 

Он состоит из гипотезы (Hypothesis), действия (Action), сбора данных (Data) и выводов (Insights). Средний цикл проверки гипотезы длится всего 1-2 недели. За короткий срок можно точно убедиться, повлияет ли внедряемый инструмент на развитие вашего проекта и повышение прибыли или лучше от него отказаться. 

Почему важно оценивать рентабельность инвестиций?

Оценка воздействия расходов на цифровую трансформацию бизнеса имеет важное значение для управления и измерения отдачи от внедряемых инноваций и изменений. Недостаточно просто интегрировать ту или иную технологию, нужно еще и провести мониторинг ключевых показателей эффективности на основе информации о клиентах и бизнес-процессов. 

Скрупулезный и регулярный сбор данных позволит вам лучше контролировать цифровую трансформацию на всех этапах, сделает ее более прозрачной, прогнозируемой, а также обеспечит дополнительную защиту ваших инвестиций.

Четыре способа измерить рентабельность платформы управления проектами

Представьте себе ситуацию.

Давным-давно в далекой-далекой галактике вы возглавляете важный проект для государственной военной организации. Вы должны создать мощнейшее оружие размером с Луну, способное уничтожать планеты. Но проблемы подстерегают вас на каждом шагу: неадекватные требования к проекту, неспособность руководства оценить риск, невозможность наладить совместную работу по вине того же руководства, интриги и т. д. В конце концов проект взрывается ко всем чертям. В буквальном смысле.

Если вы еще не поняли, речь идет о «Звезде смерти». Студенты Лихайского университета оценили стоимость ее строительства в 852 квадриллиона долларов, и это лишь затраты на производство металлоконструкций. Дороговато обошелся бы этот сорванный проект.

Хотя это пример из другой вселенной, неэффективная организация труда в вашей компании может обойтись вам так же дорого, если пустить дело на самотек. Довольно трудно отследить, какое финансовое воздействие оказывает управление рабочими процессами на ваши повседневные операции, но затраты из-за неэффективных систем часто оказываются разорительными.

  • Компании теряют 97 млн долларов на каждый миллиард, инвестированный в проекты (PMI, 2017 г.).
  • 17 % ИТ-проектов срываются с такими серьезными последствиями, что может возникнуть угроза для существования компании (Calleam).
  • В среднем превышение сметы составляет 27 % от предполагаемых затрат по проекту (Harvard Business Review).
  • Чисто проектов, оканчивающихся провалом, в сфере ИТ обычно составляет от 5 до 15 процентов. Это эквивалентно потерям в размере 50-150 млрд долларов в год только в Соединенных Штатах (Harvard Business Review).

Эти статистические данные выглядят не менее пугающе, чем приготовившийся к атаке звездный разрушитель, но у вас есть «новая надежда». (Ладно, ладно, мы больше не будем говорить о «Звездных войнах».) В дело вступает платформа управления проектами и совместной работой.

По данным Института управления проектами (PMI), организации, использующие любую из методологий управления проектами, чаще укладываются в смету и сроки, выполняют работу в нужном объеме и с соблюдением стандартов качества, а также получают все ожидаемые преимущества. Исследование «Пульс профессии» за 2017 г. показало, что компании, внедрившие мощные инициативы, связанные с управлением проектами, экономят в 28 раз больше средств при выполнении проектов.

Вашей растущей организации нужно оптимизировать производительность, прозрачность данных и сотрудничество, чтобы максимально увеличить выручку, но как вам узнать, что платформа управления проектами — это именно та система, которая вам нужна?

Пытаетесь ли вы выбрать решение, которое окупит свою цену, обосновать вложение средств перед начальством или доказать рентабельность уже имеющегося инструмента, у вас есть четыре основных способа, которые позволят оценить рентабельность вашей платформы управления проектами.

  1. Экономический эффект от выполнения большего числа проектов с меньшим количеством персонала. Ваша команда получает возможность увеличить объемы выполняемой работы, располагая теми же ресурсами.
  2. Эффект от экономии времени или средств, затраченных на выполнение проекта. Оцените рост эффективности проекта за счет снижения операционных издержек.
  3. Экономический эффект от улучшения способности к сотрудничеству, продуктивности и степени удовлетворенности ваших специалистов. Рассмотрите рост удовлетворенности сотрудников, тесно связанной со снижением текучести кадров и продуктивностью.
  4. Экономический эффект от интеграции и автоматизации. Улучшенная продуктивность и техническая эффективность ведут к усовершенствованию рабочих процессов.

Давайте рассмотрим каждый из этих методов.

Четыре способа измерить рентабельность платформы управления проектами

1. Экономический эффект от выполнения большего числа проектов с меньшим количеством персонала

Многие из нас видели известную схему ландшафта маркетинговых технологий.

Невероятное количество логотипов иллюстрируют ситуацию, связанную с конкурентной борьбой, в различных отраслях на текущий момент. Брендам необходимо использовать инновационные подходы, чтобы опережать конкурентов. Пока руководителям приходится выплачивать отчисления на заработную плату и стремиться к оптимизации производительности, рабочая нагрузка на рядовых сотрудников продолжает расти, а OKR становятся все более труднодостижимыми. Но что если новый инструмент поможет команде выполнять больше проектов, не привлекая дополнительных людей? Или даже позволит обойтись меньшим количеством персонала?

На что участники вашей команды тратят рабочее время? Во многих случаях это поиск информации, документов, контактных данных участников, отзывов, сведений о статусе — и этот список может продолжаться до бесконечности. По результатам одного из опросов, участники команд могут тратить 21,8 часов в неделю на поиск документов и информации по проекту, а это 54,5 % от длительности 40-часовой рабочей недели. Допустим, вы платите сотруднику тысячу долларов в неделю. В этом случае за неделю вы теряете 545 долларов, а за год эта непроизводительная работа обойдется вам в 28 340 долларов.

И ведь дело не в том, что ваши сотрудники зря тратят время — они работают в поте лица, используя те инструменты и процессы, которые у них есть. Но что если вам удастся повысить их продуктивность?

Платформы управления проектами и совместной работой, такие как Wrike, помогают сократить затраты времени на ожидание или поиск данных. Такая платформа объединяет графики проектов, задачи, обсуждения и всю документацию, создавая единый источник достоверной информации. Например, Wrike интегрируется с четырьмя сотнями инструментов, и это помогает командам находить нужную информацию в одном централизованном хранилище.

Благодаря таким возможностям любой сотрудник может получить доступ к данным по проекту в любое удобное время. Без такой платформы проектная информация хранилась бы разрозненно в чатах или электронной переписке, и ее поиск отнимал бы очень много времени. Кроме того, в Wrike есть такая функция, как статусы рабочего процесса, позволяющая автоматически уведомлять участников о статусах задач, чтобы все знали, на каком этапе выполнения находится проект, и не тратили время на выяснение.

Платформа управления проектами не только помогает команде сэкономить время и деньги благодаря прозрачности рабочих данных, но и дает возможность внедрить Agile-методологии и структуры управления проектами. Это помогает командам стать еще более продуктивными. Благодаря стандартизации процессов и централизованному хранению всех обсуждений команды могут выполнять больше работы за меньшее время.

Например, один из клиентов Wrike Чед Боренц, директор по маркетинговым операциям в агентстве по оказанию профессиональных услуг IdeaS and Revenue Solutions, рассказывает: «Я оглядываюсь на последние два года после внедрения Wrike и вижу, что количество проектов, которые мы можем выполнить за определенное время, увеличилось в четыре раза. В среднем мы могли выполнять от 20 до 50 проектов, а теперь выполняем больше двухсот, хотя число сотрудников в нашей группе осталось прежним. Внедрение Wrike значительно улучшило нашу продуктивность».

Оценка рентабельности

Ищете ли вы подходящее решение или уже нашли его, сравните число проектов, которые вы могли выполнить до внедрения платформы управления проектами с тем, что стало сейчас. Чтобы учесть финансовые составляющие, добавьте нужные показатели. Например, в уравнение можно включить зарплаты сотрудников и среднюю стоимость проекта. Не забывайте проводить оценку и вносить улучшения! Особенно если ваша команда начнет использовать Agile-методологии или новые структуры управления проектами.

(Число проектов, выполняемых до внедрения за определенный промежуток времени) / (Число участников команды) сравниваем с (Число проектов, выполняемых сейчас за определенный промежуток времени) / (Число участников команды)

Имейте в виду, что реформирование процессов управления проектами требует времени! Дайте команде возможность привыкнуть к новому инструменту. Как заметил Шон Карти, старший менеджер по продукту в Wrike, «этот показатель тесно связан с альтернативными издержками и возможностью направить ваши ограниченные ресурсы на выполнение наиболее выгодных проектов».

2. Эффект от экономии времени или средств, затраченных на выполнение проекта

По данным нашего исследования о рынке профессиональных услуг, 97 % проектов не сдаются вовремя, а основной причиной оттока клиентов является нарушение сроков проекта или превышение сметы. Эта проблема затрагивает множество команд в различных отраслях. В списке важнейших статистических показателей для сферы управления проектами от Capterra управление проектными издержками названо самой большой проблемой, с которой сталкиваются менеджеры проектов в производственном секторе. Следом идут проблемы, связанные с соблюдением сроков и обменом информацией между командами. Потери прибыли из-за задержек могут быть вызваны многими факторами:

  • Затраты на оплату труда большего количества сотрудников в течение более длительного времени
  • Затраты, вызванные потерей клиентов из-за неэффективного управления проектами
  • Упущенная выгода из-за нехватки времени на новых клиентов
  • И этот список можно продолжать и продолжать.

Оптимизация рабочих процессов за счет использования платформы управления проектами обязательно приведет к росту рентабельности. Но, помимо увеличения числа выполненных проектов с тем же объемом ресурсов, следует рассмотреть и экономию средств благодаря более быстрому и надежному выполнению работ.

Клиент Wrike Селена Карри, менеджер по мероприятиям в Goodwood Group, говорит: «Сейчас мы экономим деньги, потому что предвидим проблемы заранее. Но если бы нам пришлось решать эти проблемы в ходе мероприятия, это потребовало бы дополнительных трудозатрат, и нам пришлось бы договариваться со множеством поставщиков, доставляющих заказы в разное время. Так что мы экономим не только деньги, но еще время и силы».

Платформа управления проектами позволяет получить целостное представление о графике проекта, статусах и зависимостях и легко понять, где именно может возникнуть препятствие. Это позволяет руководителям лучше распределять ресурсы, планировать работу и устранять проблемные места. Такие инструменты, как Wrike, помогают не только получить рабочую информацию, но и правильно расставить приоритеты.

Шон Амстер, директор по стратегии в Frontline Education, говорит об этом так: «После внедрения Wrike проекты, которые отнимали у нас восемь дней, теперь выполняются за пять. За квартал нам удается выполнить на 80 проектов больше. Благодаря Wrike наши маркетологи смогли увеличить рабочую загрузку на 20 %».

Оценка рентабельности

Каждая команда и каждый проект уникальны. Вам может быть сложно перевести сэкономленное время в доллары, а степень удовлетворенности сотрудников и клиентов не выражается в деньгах. Но наши специалисты по маркетингу разработали формулу, которая поможет вам определить экономический эффект от экономии денег и времени.

Формула:

  • Средняя длительность проекта: X недель
    • V — число сотрудников
    • W — зарплата сотрудника за неделю
    • N — число проектов в год
    • Планирование проекта: Y недель
    • Выполнение проекта: Z недель
  • Общая стоимость одного проекта:
    • Стоимость планирования 1 проекта: V сотрудников x W долларов x Y недель
    • Стоимость выполнения 1 проекта: V сотрудников x W долларов x Z недель
    • Сложите два полученных произведения, чтобы получить общую стоимость

Сравните эти показатели до и после внедрения платформы управления проектами, чтобы вычислить сэкономленную сумму.

3. Экономический эффект от улучшения способности к сотрудничеству, продуктивности и степени удовлетворенности ваших специалистов

Не секрет, что для быстрого роста компании участникам команды нужно применять новаторские методы работы. Но очень часто поставленные задачи вызывают у сотрудников сильный стресс. По результатам опроса Wrike о последствиях стресса на рабочем месте, 94 % сотрудников признались, что испытывают стресс на работе, и каждый третий из них назвал свой уровень стресса высоким и даже невыносимым. Респонденты также заявили, что высокий уровень стресса вызывает у них следующие реакции:

  • Они ищут другую работу
  • Они страдают бессонницей (что влияет на их способность выполнять свои обязанности)
  • Они становятся равнодушными / «выключаются из процесса»
  • Берут незапланированные отпуска
  • И так далее!

Неудивительно, что по данным опроса, проведенного Kronos и Future Workplace, 87 % руководителей отделов кадров считают удержание сотрудников важнейшей проблемой. Когда сотрудники увольняются, прогуливают, берут незапланированные дни отпуска или просто не могут работать в полную силу, это приводит к трудностям при выполнении проектов и расхолаживает остальных участников команды. Коллегам приходится дожидаться друг друга, работа над проектом стопорится и напряжение в команде растет.

Возникает нечто вроде цепной реакции, в ходе которой многие сотрудники могут почувствовать себя оторванными от коллектива. Это ведет к снижению производительности, из-за которого, по данным одного исследования, американские компании теряют за год до 550 млрд долларов. А еще 160 млрд долларов в год американские компании тратят на поиск талантливых специалистов на высококонкурентном рынке труда.

Но все-таки есть свет в конце туннеля. По данным нашего исследования, счастливыми себя считают 63 % пользователей платформы управления проектами, в то время как среди специалистов, не использующих такую платформу, соответствующий показатель составляет 34 %. Довольные сотрудники допускают на 26 % меньше грубых ошибок, эмоциональное выгорание с ними случается на 79 % реже, а вероятность их увольнения ниже на 61 % по сравнению с недовольными сотрудниками.

Уровень удовлетворенности сотрудников тесно связан с уровнем рентабельности, и платформа управления проектами поможет вам его поднять. Но в чем именно заключаются преимущества этой платформы?

  • Централизованное хранение проектных данных и обсуждений максимально повышает прозрачность информации и подотчетность.
  • Участники команды тратят меньше времени на поиск данных и документов и больше — на выполнение полезной работы.
  • Руководители могут точнее оценить рабочую загрузку и не перегружать сотрудников.
  • Благодаря разным форматам просмотра вы сможете отобразить в наглядном виде график любого проекта. Это поможет вам легче выявлять возможные проблемы, планировать дальнейшие действия, следить за ходом работ и улучшать прозрачность данных.
  • Функция @упоминаний помогает участникам команды централизованно обмениваться информацией и обращаться за помощью к руководителю в случае возникновения проблем.
  • Централизованное общение сводит к минимуму возможность недоразумений, часто возникающих в ходе электронной переписки.
  • Возможности поистине безграничны!

Отличный пример оценки уровня удовлетворенности сотрудников после внедрения платформы управления проектами предложил клиент Wrike — Airbnb. До начала работы с Wrike в креативном отделе Airbnb использовалась гигантская онлайн-таблица. Она не подходила для быстрого внесения изменений и создания многочисленных версий, над которыми одновременно работали сотни пользователей, не позволяла управлять сложными процессами и передачей материалов. После внедрения Wrike уровень продуктивности в отделе очень сильно увеличился. Но руководители решили провести исследование. Они разослали опросники участникам команды и предложили оценить свой опыт до и после внедрения Wrike. И вот вам результат:

Оценка рентабельности:

  1. После внедрения платформы управления проектами опросите сотрудников. Оцените важнейшие показатели, воспользовавшись примером Airbnb. Или составьте более детальные вопросы с учетом особенностей ваших рабочих процессов и стоящих перед вами задач. Регулярно опрашивайте сотрудников, чтобы выяснить уровень их удовлетворенности рабочей загрузкой, рабочими процессами, инструментами и т. д.
  2. Попросите сотрудников отдела кадров следить за коэффициентом удержания в течение следующего года. Используйте принятые в вашей компании методы вычислений, чтобы определить затраты, связанные с приемом на работу нового специалиста, и переведите в доллары показатели текучести кадров до и после внедрения платформы управления проектами.

4. Экономический эффект от интеграции и автоматизации

Если вы отвлеклись от работы, вам понадобится около 30 минут, чтобы восстановить концентрацию. Запомните это число. Если сотрудник, которому вы платите 100 тысяч долларов в год, будет отвлекаться всего лишь два раза за рабочий день, его непродуктивная работа обойдется вам почти в 50 долларов в день и в 13 тысяч долларов в год.

Но из-за электронных писем, чатов, переходов из одного приложения в другое, поиска документов, сбора информации, совещаний и болтовни в офисе мы отвлекаемся постоянно. Хорошо, что платформа управления проектами, такая как Wrike, сводит к минимуму влияние этих факторов, экономя вам время и деньги. В чем секрет? В интеграции и автоматизации.

По данным опроса специалистов из сферы профессиональных услуг, три из десяти респондентов утверждают, что могли бы увеличить объем выполненной работы на 30-39 %, если бы сумели автоматизировать повторяющиеся рутинные задачи. Примерно каждый пятый (22 %) говорит, что мог бы увеличить объем выполненной работы на 50 % и более. Платформа управления проектами, такая как Wrike, позволяет автоматизировать трудоемкую рутинную работу: создание задач, назначение исполнителей, рассылка уведомлений, составление отчетов и т. д.

Например, шаблоны Wrike — это один из многих способов автоматизировать и оптимизировать рабочий процесс. Клиенту Wrike компании Arvig удалось сэкономить более 900 рабочих часов в год в ходе адаптации новых сотрудников благодаря формам и шаблонам Wrike, а также дополнению Wrike Integrate. Умножьте количество этих часов на зарплату сотрудников, и вы получите отличный показатель рентабельности!

Кроме того, автоматизация и интеграция чудесным образом упрощают обмен информацией.

Идет ли речь об обновлениях статуса, предоставлении доступа к информации, отчетности и т. д., использование электронной почты создает для команды лишние сложности. Фергус Адам, управляющий партнер креативного агентства Dare сказал так: «Никто из нас больше не пишет отчеты о статусах проекта за полтора года, потому что все делается автоматически. Мы экономим кучу времени, а точность проектной информации значительно возросла». Оба этих показателя можно оценить по количеству сэкономленного времени на каждого сотрудника и по уменьшению затрат благодаря снижению числа ошибок. 

По данным Symantec, среднестатистическая организация использует для управления своими процессами свыше 900 облачных приложений. Другой опрос показал, что 68 % сотрудников переходят из одного приложения в другое как минимум 10 раз в течение одного часа и тратят на такие переходы не менее часа в день. Современные команды используют великое множество инструментов, и способность платформы управления проектами к интеграции может помочь оптимизировать и ваш набор технологий, и рабочий процесс.

Отличным примером может послужить использование интеграции Wrike и Adobe Photoshop в компании OSF Healthcare. Wrike дал возможность участникам креативной команды OSF Healthcare легко загружать документы в Wrike Proof для сбора отзывов, которые связаны с изображениями и хранятся централизованно. Андреа Бонк, менеджер программ в отделе рыночных исследований, рассказывает: «Нашей команде удалось оптимизировать рабочее время. Мы сотрудничаем гораздо продуктивнее и сократили время на проверку и утверждение наших материалов минимум в два раза».

Есть множество примеров, демонстрирующих экономический эффект от способности платформы управления проектами к интеграции. Чтобы больше узнать о средствах интеграции Wrike, прочтите статью в блоге: «Инструменты интеграции Wrike для высокоэффективных команд».

Оценка рентабельности

У каждой команды свои цели, инструменты и трудности. Для некоторых из них главным фактором экономии времени становится наличие централизованного хранилища для сбора отзывов и утверждения материалов. Для других это отказ от электронной почты как инструмента совместной работы. Например, компания Esurance оценила финансовый эффект от экономии времени, которое высвободилось благодаря отказу от электронной переписки.

Сабрина Вонг, менеджер проектов из Esurance, рассказывает: «До того, как у нас появился Wrike, нам пришлось работать над одним из очень сложных проектов, пользуясь только электронной почтой. Мне кажется, за месяц у нас на каждого участника команды приходилось около четырехсот электронных писем — вот от какого объема переписки избавил меня Wrike. Теперь, когда все пользуются Wrike и все отзывы хранятся централизованно, стало невероятно просто вернуться назад и найти ответы на все вопросы. И нам уже не нужно писать для этого по 3000 писем».

Чтобы оценить экономический эффект от экономии времени, сравните время выполнения задачи до и после внедрения Wrike. Если вы используете платформу управления проектами для объединения всех ваших инструментов, добавьте в уравнение и сэкономленные деньги.

Готовы повысить рентабельность платформы управления проектами?

Экономия времени и денег, оптимизация ресурсов, улучшение качества жизни сотрудников и так далее. Преимущества платформы управления проектами бесценны, но мы, специалисты компании Wrike, стремимся точно измерять прогресс и демонстрировать результаты наилучших методик.

Выбирая подходящий способ оценить рентабельность, задайте себе несколько вопросов:

  • До внедрения платформы управления проектами:
    • Как вы управляете проектами? Какие инструменты применяете?
    • Как вы отслеживаете ход выполнения проекта и отчитываетесь о нем?
    • Сколько времени отнимает у вас выполнение проектов и задач и совместная работа?
    • Где возникают трудности в ходе управления проектом?
    • Какое влияние оказывают эти трудности на экономический результат, затраченное время или качество работы?
    • Какие возможности были упущены из-за этого?
  • После внедрения платформы управления проектами:
    • Каковы положительные последствия для бизнеса в текущей ситуации?
    • Какие инструменты вы используете сейчас? Способны ли вы сократить затраты или измерить сэкономленное время?
    • Удалось ли вам избавиться от трудностей в ходе рабочего процесса?
    • Какое влияние на экономический результат, затраченное время или качество работы оказывают достигнутые улучшения?
    • Какими возможностями вы смогли воспользоваться в вашей нынешней ситуации?

Давайте копнем еще глубже! Хотите знать, какими могут быть экономические последствия от внедрения Wrike в вашей компании?

Попробуйте наш калькулятор рентабельности Wrike! Узнайте, сколько времени и денег Wrike для вас экономит.

Рентабельность проекта — Энциклопедия по экономике

Внутренняя норма доходности или прибыльности (рентабельности) проекта (IRR).  [c.149]

Метод окупаемости не учитывает сроки службы машин и отдачу по годам. Если исходить только из срока окупаемости инвестиций, то нужно приобретать машину А. Однако здесь не учитывается то, что машина Б обеспечивает значительно большую сумму прибыли. Следовательно, оценивая эффективность инвестиционных проектов, надо принимать во внимание не только сроки окупаемости инвестиций, но и доход на вложенный капитал (ДВК) или доходность (рентабельность) проекта  [c.592]

По величине ЧТС наиболее выгоден проект С, а по уровню индекса рентабельности — проект А.  [c.601]

На втором этапе проводится сравнение рентабельности инвестиционного проекта со средним темпом инфляции в стране. Цель такого сравнения — минимизация потерь денежных средств от инфляции. Если темпы инфляции выше рентабельности проекта, то капитал фирмы с течением времени обесценится и не будет воспроизведен.  [c.417]

Рентабельность проекта рассчитывается как отношение ожидаемой суммы прибыли к стоимости проекта. В примере рентабельность проекта № 1 составит 12,3 % (160 100/130), а проекта № 2 — 15,4 % (200 х х 100/130).  [c.336]

Если рассчитанный период окупаемости меньше максимально приемлемого, то проект принимается, если нет — отвергается. Если бы в нашем примере необходимый период окупаемости был 4 года, проект был бы принят. Основной недостаток метода окупаемости в том, что не растет величина денежных потоков после срока окупаемости следовательно при помощи данного метода нельзя измерить рентабельность. Два предложения, стоимостью 10 000 дол. каждое, имели бы одинаковый срок окупаемости, если бы давали годовой чистый денежный приток 5000 дол. в первые 2 года, но первое из предложений может не принести прироста средств после 2-х лет, тогда как второе приносит 5000 дол. за каждый год из 3-х последующих лет. Таким образом, применяя метод окупаемости, можно придти к неверным выводам относительно рентабельности проекта. Помимо этого недостатка есть еще один при этом методе не принимаются во внимание величина и направления распределения денежных потоков на протяжении периода окупаемости рассматривается только период покрытия расходов в целом. Данный метод позволяет дать грубую оценку ликвидности проекта. Многие менеджеры используют его для приблизительной оценки риска, но, как мы увидим в следующей главе, другие методы измерения риска более совершенны. Поскольку при помощи метода окупаемости можно получить полезную информацию, он хорошо работает в сочетании с методами внутренней нормы прибыли и чистой текущей стоимости.  [c.349]

О анализ финансовой рентабельности проекта О анализ потребности в финансировании или оценке финансовой состоятельности проекта О анализ финансовой устойчивости реализующей проект организации.  [c.32]

Анализ финансовой рентабельности проекта  [c.36]

На этапе заключительной оценки анализ финансовой рентабельности должен быть дополнен сравнительным анализом фактических и планировавшихся показателей финансовой рентабельности проекта. Он должен выявить основные причины расхождения между ними. При этом в качестве исходных данных для расчета должны использоваться фактические результаты, полученные в процессе реализации проекта.  [c.38]

Анализ финансовой рентабельности проекта основывается на моделировании реальных денежных потоков, складывающихся в течение всего срока его реализации [19].  [c.38]

Ключевым вопросом в анализе финансовой рентабельности проекта является выбор критериев, по которым можно оценивать решения в проектном анализе.  [c.59]

Заметим, что однородная инфляция, взятая из прогноза дефлятора ВНП или индекса потребительских (промышленных) цен в целом для экономики или ее сектора, оказывает влияние на финансовую рентабельность проекта, хотя подстановка скорректированных на индекс инфляции цен в формулу для чистой приведенной стоимости проекта, вроде бы не должна влиять на результат. Это влияние прослеживается через изменение чистого оборотного капитала (запасы материалов и кредиторская задолженность становятся выгоднее, дебиторская задолженность — невыгодна), а также изменение налога на прибыль из-за отставания начисленной амортизации от роста стоимости фондов, изменения условий кредитования и т. д.  [c.68]

В общем случае в договоре соглашения о разделе продукции должны быть решены следующие основные вопросы, влияющие на финансовую рентабельность проекта для инвестора  [c.100]

В разделе финансового плана Показатели эффективности отражается информация об основных показателях, необходимых для оценки финансовой рентабельности проекта.  [c.133]

Обычная практика заключается в том, что в качестве мерила выгод берется доход, поступающий от потребителей и оцениваемый с достаточной достоверностью. Однако, как отмечалось выше, в связи с тем, что выгоды, получаемые потребителями, могут значительно превышать установленные для них тарифные ставки, ставка полученного дохода отражает лишь минимальную, а не полную оценку ставки рентабельности проекта с экономической точки зрения.  [c.168]

Способы определения затрат и выгод различны для различных секторов экономики, поэтому обычно нет смысла сравнивать рентабельность проектов, осуществляемых в разных отраслях.  [c.168]

Например, многие компании рассчитывают период окупаемости проектов. Под нажимом менеджеры обычно признают, что понимаемый буквально метод окупаемости не имеет смысла. Но они отмечают, что окупаемость выступает наиболее простым средством выразить идею рентабельности проекта. Бюджет долгосрочных вложений вырабатывается в процессе дискуссий и переговоров, в котором принимают участие представители всех отделов фирмы, поэтому для этого очень нужны критерии, доступные пониманию каждого. Потребовать от каждого, кто участвует в обсуждении проекта, оперировать понятием чистой приведенной стоимости значит исключить из работы тех, кто не понимает смысл этого понятия, но все же может предоставить полезную информацию.  [c.284]

Другие менеджеры упорно продолжают использовать метод окупаемости проекта, поскольку знают, что в конкурентном мире высокие прибыли не устанавливаются навсегда поэтому они могут не доверять более отдаленным по времени прогнозам потоков денежных средств. Благодаря методу окупаемости, в котором совершенно не учитываются поздние потоки денежных средств, можно получить приблизительное представление о рентабельности проекта. Хотя, конечно, было бы лучше с большей точностью определить, когда произойдет усиление конкуренции и какое влияние это окажет на потоки денежных средств.  [c.284]

К определению внутренней нормы рентабельности проекта  [c.153]

Каковы основные формулы, позволяющие исчислить чистую текущую стоимость и внутреннюю норму рентабельности проекта  [c.167]

Инвестиции и основные элементы производственных издержек, определенные в предыдущих разделах плана, сводятся в финансовом плане с тем, чтобы рассчитать общие инвестиционные затраты и определить финансовую и экономическую рентабельность проекта.  [c.96]

При ЧТС, имеющей положительное значение, рентабельность инвестиций превышает минимальный коэффициент дисконтирования. При значениях ЧТС, равных нулю, рентабельность проекта равна минимальной норме. Таким образом проект, ЧТС которого имеет положительное или нулевое значение, можно считать приемлемым. При ЧТС меньше нуля рентабельность проекта ниже минимальной нормы и, следовательно, отданного проекта следует отказаться.  [c.115]

Внутренняя норма окупаемости (ВНО) представляет собой коэффициент дисконтирования, при котором притоки равны текущей величине оттоков наличностей, или же коэффициент, при котором текущая величина поступлений по проекту равна текущей сумме инвестиций, а величина чистой текущей стоимости равна нулю. Для расчета ВНО применяется та же самая методика, что и для расчета ЧТС. Могут использоваться те же типы таблиц, и вместо дисконтирования потоков наличностей при заранее установленном минимальном коэффициенте могут применяться различные коэффициенты дисконтирования для определения такой величины коэффициента, при которой ЧТС равна нулю. Этот коэффициент и есть ВНО, и он показывает рентабельность проекта.  [c.115]

Рентабельность проекта в целом (определяется путем деления величины прибыли до выплаты процентов по кредитам и налогов на сумму вложенного заемного и собственного капитала, т. е. характеризует способность компании генерировать прибыль) составляет  [c.679]

Рентабельность проекта в целом (определяется путем деления величины прибыли до выплаты процентов по кредитам и налогов на сумму вложенного заемного и собственного капитала, т.е. характеризует способность компании генерировать прибыль) составляет 17,60% в течение первого года его реализации, 28,20% по итогам второго года работы и 50,09% по итогам 3-го года. Рентабельность продаж (т.е. отношение чистой прибыли к объему продаж) составляет соответственно 24,20%, 15,27%, 60,99% для первого-третьего года проекта.  [c.758]

Первый проект, входящий в портфель А, рентабельнее проекта, входящего в портфель Б, на 8,6%  [c.215]

При отборе инновационных проектов учитывают финансовое состояние участников, срок окупаемости, чистый приведенный доход, внутреннюю норму доходности и рентабельность проектов.  [c.271]

Определение норматива эффективности капиталовложений представляет собой исключительно трудную задачу, особенно если этот норматив предлагается дифференцировать по отраслям. Для такой дифференциации не существует строгой формальной процедуры и она может производиться в основном экспертным путем. В этих условиях целесообразно располагать показателем, который характеризует рентабельность проекта вложений, не зависящую от нормы эффективности. В качестве такого показателя можно использовать значение нормы эффективности, определяемое из выражения (51), которое обращает в нуль ДЧД т i т  [c.139]

Целью анализа рентабельности проекта новостройки является сопоставление ее с рентабельностью по проекту предприятия-аналога. В этом случае важным является установление причин отклонения уровня проектной рентабельности от ее характерной величины, поиск и исправление дефектов проектных решений, вызвавших отклонение от нормы.  [c.259]

Пользуясь разными критериями, комбинируя их в различных сочетаниях (можно, например, сначала произвести дисконтирование, а затем полученную в результате этого рентабельность проектов сопоставить с ожидаемыми темпами инфляции), менеджер способен делать правильный выбор в пользу того или иного проекта. Но, если он считает, что в наибольшей степени стратегии фирмы со-  [c.135]

Рентабельность проекта, исчисляется по чистому денежному потоку (3825 5175 х 100), % 73,9  [c.18]

Очень часто на практике предприятие, выбрав рентабельный проект, сталкивается с нехваткой  [c.23]

ВНУТРЕННЯЯ НОРМА РЕНТАБЕЛЬНОСТИ ПРОЕКТА (Internal Rate of Return — IRR). Этот показатель представляет собой такую величину ставки процента, при которой чистая приведенная стоимость проекта будет равна нулю, т.е. приведенная стоимость ожидаемых притоков денежных средств равна приведенной стоимости оттоков (при этом возмещается инвестированный капитал)  [c.317]

Наибольшая доля в затратной части проекта приходится на строительство зернохранилищ — 38%. Выделение 12% на дополнительное оснащение зерохранилищ оборудованием для переработки зерна вызвано, как необходимостью приближения средств переработки зерна непосредственно к месту его производства, так и экономическими соображениями повышения рентабельности проекта в целом. Сравнительно небольшая доля налогов — 19% — связана с низкой доходностью проекта в двухгодичном периоде, когда строительные работы продолжаются фактически в течении всего периода (21 месяц), а поступление (оплата зернохранилищ) носят сезонный характер и 5-6 месяцев в году не превышают расходов.  [c.367]

Новости

28-10-2021

Результаты концерна Volkswagen в третьем квартале: целевые показатели рентабельности на 2021 год подтверждены

  • В третьем квартале 2021 года операционная прибыль концерна Volkswagen без учета особых статей расходов снизилась на 12,1% до 2,8 млрд евро по сравнению с аналогичным периодом предыдущего года. Причиной этому послужили вызванные пандемией коронавируса проблемы с поставками. Операционная рентабельность продаж снизилась с 5,4% до 4,9%
  • Марки массового сегмента понесли операционные убытки, а на бизнес концерна в Китае, несмотря на высокий спрос на местном рынке, сильно повлияла ситуация с поставками полупроводников
  • В третьем квартале скорректированный чистый поток денежных средств автомобильного подразделения достиг 33 млн евро, а по результатам девяти месяцев 2021 года этот показатель составляет 12,4 млрд евро
  • По итогам девяти месяцев операционная прибыль без учета особых статей расходов остается на уровне 14,2 млрд евро благодаря высоким показателям, достигнутым в первой половине года. Операционная рентабельность составила 7,6%
  • Прогноз в отношении операционной рентабельности продаж на 2021 год остается прежним – 6,0-7,5%
  • Председатель правления Volkswagen Group д-р Герберт Дисс (Dr. Herbert Diess): «Результаты за третий квартал служат очередным напоминанием того, что мы должны добиваться повышения производительности в массовом автомобильном сегменте. Мы намерены удерживать свои позиции по отношению как к давним, так и к новым конкурентам, а также осуществлять преобразования в направлении климатически нейтральной цифровой мобильности в рамках нашей стратегии NEW AUTO».


Глобальный дефицит полупроводников оказал значительное влияние на результаты деятельности концерна Volkswagen в третьем квартале 2021 года. За период с июля по сентябрь операционная прибыль без учета особых статей расходов составила 2,8 млрд евро, что ниже показателя за первые два квартала текущего года и за аналогичный период в предыдущем году (3,2 млрд евро), в котором на результаты деятельности оказала влияние пандемия коронавируса. В третьем квартале операционная рентабельность продаж без учета особых статей расходов снизилась до 4,9% (5,4% в третьем квартале 2020 года). За отчетный период наибольшему негативному влиянию подверглись марки массового сегмента – по ним зафиксированы операционные убытки, несмотря на очень высокий спрос. Также не удалось справиться с высоким уровнем потребительского спроса на китайском рынке из-за дефицита полупроводников. За первые девять месяцев года марки концерна Volkswagen увеличили объемы поставок на 6,9% до 7 млн автомобилей (6,5 млн за аналогичный квартал 2020 года). Выручка от продаж продемонстрировала существенный рост и увеличилась на 20% до 187 млрд евро (155 млрд евро годом ранее). Уверенные результаты первой половины года к сентябрю позволили добиться операционной прибыли до вычета особых статей расходов в размере 14,2 млрд евро – это больше показателя за аналогичный период предыдущего года (2,4 млрд евро), на который негативное влияние оказала ситуация вокруг пандемии коронавируса. Операционная рентабельность по итогам девяти месяцев составила 7,6% (1,5% за первые три квартала 2020 года). По состоянию на конец сентября, скорректированный чистый поток денежных средств автомобильного подразделения составил 12,4 млрд евро (4,5 млрд евро годом ранее), что существенно поспособствовало финансированию программы трансформации концерна Volkswagen. Несмотря на влияние, которое нехватка полупроводников оказала на оборотный капитал, скорректированный чистый поток денежных средств за третий квартал достиг положительного показателя в 33 млн евро. По сравнению с результатами за первые шесть месяцев года (25,6 млрд евро) уровень чистой ликвидности автомобильного подразделения снизился на 9,4 млрд евро. Ощутимое влияние (в размере около 6 млрд евро) оказало завершение сделки с Navistar в июле 2021 года. Также в третьем квартале в пользу акционеров Volkswagen Group были распределены дивиденды в размере 2,4 млрд евро. Концерн подтверждает свой прогноз в отношении операционной рентабельности продаж на 2021 год – 6,0-7,5%.

Председатель правления Volkswagen Group д-р Герберт Дисс: «Результаты за третий квартал служат очередным напоминанием того, что мы должны добиваться повышения производительности в массовом автомобильном сегменте. Мы намерены удерживать свои позиции по отношению как к давним, так и к новым конкурентам, а также осуществлять преобразования в направлении климатически нейтральной цифровой мобильности в рамках нашей стратегии NEW AUTO».

Стратегия NEW AUTO концерна Volkswagen, представленная в июле 2021 года, строится на сочетании сильных брендов в массовом, премиальном и спортивном сегментах и глобальных технологических платформ. Целью данной стратегии является достижение экономии за счет масштабов производства и синергетических эффектов к 2030 году. В том числе, в рамках стратегии запланирован запуск мехатронной платформы, внедрение стандартизированной операционной системы, переход на использование унифицированных элементов аккумуляторных батарей, а также создание платформы для решений в области мобильности, предлагаемых концерном. Реализация последней из обозначенных задач будет ускорена благодаря запланированному сотрудничеству с Europcar, о котором было объявлено 28 июля 2020 года. Финансирование преобразований будет осуществляться за счет широкого комплекса мер по снижению постоянных и материальных затрат, повышению производительности труда при производстве, а также увеличению оборотного капитала. Кроме того, главную производственную площадку в Вольфсбурге ожидает трансформация в соответствии с изменившейся конкурентной ситуацией на основе проекта марки Volkswagen под названием Trinity: в рамках него завод ожидают технические преобразования, сопровождаемые модернизацией завода в целом.

Д-р Арно Антлиц (Arno Antlitz), член правления Volkswagen Group, ответственный за финансы, отметил: «Учитывая последовавшую за рекордными результатами первой половины года нехватку полупроводников в третьем квартале, мы пришли к однозначному выводу, что концерн еще не достиг необходимого уровня устойчивости к колебаниям загрузки производственных мощностей. Сложившаяся ситуация ясно демонстрирует нам необходимость в продолжении работы по улучшению структуры издержек во всех сферах деятельности Volkswagen Group. Для реализации стратегии NEW AUTO в соответствии с планом и обеспечения финансирования трансформации концерна Volkswagen по направлению электрической мобильности и цифровизации собственными силами, нам необходимы решительные усовершенствования».

Существенное снижение объемов операционной деятельности в третьем квартале в связи с дефицитом полупроводников

Спрос на популярные модели марок, входящих в состав Volkswagen Group, остается высоким. По состоянию на конец сентября, только на домашнем рынке концерна, в Западной Европе, количество заказов на легковые автомобили превысило 1 млн, причем 17% заказов приходится на электромобили. При этом в третьем квартале нехватка полупроводников привела к резкому снижению объема поставок автомобилей (-24,4%) по сравнению с аналогичным периодом предыдущего года. Особенное влияние это оказало на четыре марки массового сегмента, поэтому за период с июля по сентябрь они понесли операционные убытки. В противоположность этому деятельность подразделения финансовых услуг активно развивалась и, по состоянию на третий квартал, его операционная прибыль составила 1,5 млрд евро. Помимо прочего, на результаты подразделения оказали влияние рост объема продаж подержанных автомобилей и положительная динамика в плане хеджирования ценовых рисков.

Несмотря на текущую ситуацию с поставками полупроводников, концерн успешно продолжает свое глобальное наступление в сегменте электромобилей. В третьем квартале клиентам было передано 122 100 электромобилей (BEV), что почти в два раза (+109%) превышает показатель за аналогичный период прошлого года. Доля электромобилей, построенных на модульной платформе MEB, в третьем квартале выросла до 69% от всех реализованных концерном электромобилей в мире. По результатам девяти месяцев 2021 года, обладателями новых электромобилей марок Volkswagen Group стали 293 100 клиентов (+138% по сравнению с аналогичным периодом прошлого года). Сохраняется высокий спрос и на гибридные модели (PHEV): их продажи за девять месяцев 2021 года составили 246 000 автомобилей, что более чем вдвое больше (+133%), чем за аналогичный период прошлого года.

В частности, стремительно растет рынок электромобилей в Китае: в период с июля по сентябрь концерн Volkswagen передал местным клиентам 28 900 электромобилей, и это при том, что за всю первую половину года объем их продаж составил 18 300 автомобилей. В новых городских салонах продаж электромобилей линейки ID. отмечается повышенная посещаемость и конверсия продаж по сравнению с классическими дилерскими центрами. В настоящий момент открыто более 60 подобных салонов, и ожидается, что к концу года их количество вырастет до 170. Целью концерна в текущем году остаются продажи электромобилей линейки ID. в Китае в объеме 80 000-100 000 автомобилей, в зависимости от ситуации с доступностью полупроводников.

Результаты концерна Volkswagen по итогам девяти месяцев 2021 года остаются стабильными после успешных первых шести месяцев

По состоянию на конец сентября глобальные поставки автомобилей марок Volkswagen Group выросли на 6,9% до 7,0 миллионов автомобилей (6,5 млн автомобилей годом ранее). Доля концерна Volkswagen на мировом рынке легковых автомобилей снизилась на 0,9% до 12,1% по сравнению с аналогичным периодом 2020 года. В то время как в Европе и Северной Америке Volkswagen Group удалось увеличить свою долю рынка, в Китае, крупнейшем для компании едином рынке, ситуация значительно ухудшилась в связи с дефицитом полупроводников, что привело к сокращению доли концерна Volkswagen, несмотря на наличие высокого спроса.

Увеличение объема продаж, особенно в сегменте высокомаржинальных автомобилей, привело к существенному росту выручки концерна – на 20% до 186,6 млрд евро (155,5 млрд евро за аналогичный период прошлого года). Операционная прибыль до вычета особых статей расходов выросла на 11,8 млрд евро до 14,2 млрд евро, что превышает операционную прибыль концерна за весь предыдущий год, на показатели которого отрицательно повлияла пандемия коронавируса. Операционная рентабельность до вычета особых статей расходов достигла стабильного уровня в 7,6%. Рост прибыли главным образом обусловлен увеличением объема продаж автомобилей, совершенствованием модельного ряда, более эффективным ценовым позиционированием, а также положительным влиянием оценки эффективности хеджирования рисков для сырьевых активов. Единовременные расходы на реструктуризацию, связанные с сегментом грузовых автомобилей и автобусов марки MAN в размере 0,7 млрд евро негативно повлияли на финансовые результаты. Показатели прибыли до и после вычета налогов также увеличились до 14,2 млрд евро (2,3 млрд евро за первые три квартала 2020 года) и 11,4 млрд евро (1,7 млрд евро за аналогичный период прошлого года) соответственно. Прибыль в расчете на одну привилегированную акцию достигла 21,71 евро (2,79 евро годом ранее).

Показатели эффективности денежных потоков и чистой ликвидности автомобильного подразделения снизились в третьем квартале в связи с приобретением Navistar

Автомобильное подразделение после девяти месяцев года отчиталось о чистом потоке денежных средств в размере 7,2 млрд евро (1,4 млрд евро по итогам девяти месяцев 2020 года). Приобретение Navistar отразилось убытком в 2,6 млрд евро в третьем квартале, поэтому показатель чистого потока денежных средств за этот период составил -3 млрд евро. После вычета расходов на слияния и поглощения, а также расходов, связанных с ситуацией вокруг дизельных двигателей, размер чистого потока денежных средств за первые три квартала составил 12,4 млрд евро (4,5 млрд евро годом ранее). Несмотря на влияние, которое нехватка полупроводников оказала на оборотный капитал, скорректированный поток денежных средств за третий квартал 2021 года достиг уровня 33 млн евро. Показатель чистой ликвидности автомобильного подразделения по состоянию на конец сентября остается стабильно высоким (25,6 млрд евро), несмотря на закономерное снижение в третьем квартале, вызванное, в частности приобретением Navistar (общий эффект от данной сделки достиг примерно 6 млрд евро) и выплатой дивидендов акционерам Volkswagen Group. По состоянию на конец первого полугодия данный показатель составлял 35 млрд евро.

Объем инвестиций в исследования и разработки за три квартала 2021 года вырос до 11,4 млрд евро (10,2 за аналогичный период 2020 года) в связи с необходимостью разработки новых, ориентированных на будущее моделей, технологий и программного обеспечения. Объем затрат на исследования и разработки в текущем году уменьшился до 7,5% по сравнению с 8,1% за аналогичный период прошлого года в связи со снижением выручки из-за пандемии. Повышение эффективности инвестирования и возросшая степень взаимодействия между марками концерна Volkswagen привели к значительному прогрессу в области капитальных затрат. Данный показатель снизился на 8,3% по сравнению с аналогичным периодом прошлого года, составив 5,9 млрд евро (6,4 млрд евро годом ранее). Соотношение инвестиций в основной капитал и выручки существенно снизилось до 3,9% (5,1% за первые девять месяцев 2020 года)

Прогноз на 2021 год

Концерн Volkswagen вносит корректировки в свой прогноз по ключевым показателям эффективности, учитывая результаты коммерческой деятельности за первые девять месяцев года и завершение сделки по приобретению Navistar.

Для всей отрасли возрастает риск возникновения дефицита полупроводников и связанных с этим перебоев в их поставках. Отрицательное воздействие данного фактора особенно заметно начиная со второй половины 2021 года. Соответственно, концерн снижает свой прогноз по поставкам автомобилей и ожидает, что в 2021 году с учетом непростых рыночных условий их объем будет соответствовать аналогичному показателю предыдущего года. Данный прогноз основывается на предположении, что распространение пандемии коронавируса удастся сдержать, и в нем также учитывается ожидаемое ухудшение ситуации с поставками в связи с дефицитом полупроводников. Прогнозируются сложности в связи с экономической ситуацией, усилением конкуренции, колебаниями цен на товарном и валютном рынках, сбоями в цепочках поставок и ужесточением экологических требований в части осуществления контроля за соблюдением нормативов токсичности отработавших газов. Ожидается, что в 2021 году выручка Volkswagen Group от продаж окажется значительно выше показателя прошлого года. При этом, что касается операционных результатов до и после вычета особых статей расходов, концерн Volkswagen все еще ожидает достижения операционной рентабельности продаж на уровне 6,0%-7,5%, как упоминалось в прогнозе, опубликованном в середине года.

КОНЦЕРН VOLKSWAGEN Третий квартал Первые три квартала
2021 2020 % 2021 2020
Данные по объему1, тыс.
Передано автомобилей клиентам 1 973 2 612 -24,4 6 951 6 505 + 6,9
Объем продаж автомобилей 1 805 2 575 -29,9 6 466 6 311 + 2,5
Объем производства автомобилей 1 586 2 445 -35,1 6 098 6 107 -0,1
Количество сотрудников (на 30 сентября 2021 года / 31 декабря 2020 года) 674,8 662,6 + 1,9
Финансовые данные (МСФО), млн евро
Выручка от продаж 56 931 59 355 -4,1 186 599 155 486 + 20,0
Результат операционной деятельности (без учета особых статей расходов) 2 798 3 183 -12,1 14 157 2 380 x
Операционная рентабельность продаж (без учета особых статей расходов) (%) 4,9 5,4 7,6 1,5
Особые статьи расходов -203 - X -203 -687 -70,4
Результат операционной деятельности 2 595 3 183 -18,5 13 953 1 693 X
Операционная рентабельность продаж (%) 4,6 5,4 7,5 1,1
Прибыль до вычета налогов 3 079 3 606 -14,6 14 232 2 254 X
Рентабельность продаж до вычета налогов (%) 5,4 6,1 7,6 1,4
Прибыль после вычета налогов 2 903 2 751 + 5,6 11 357 1 731 X
Автомобильное подразделение2
Совокупные затраты на исследования и разработки, млн евро 3 665 3 496 + 4,8 11 401 10 191 + 11,9
Доля НИОКР (%) 8,0 7,2 7,5 8,1
Денежные потоки от операционной деятельности, млн евро 3 615 10 162 -64,4 22 703 13 171 + 72,4
Денежные потоки от инвестиционной деятельности, приходящиеся на операционную деятельность3, млн евро 6 586 3 938 + 67,2 15 483 11 754 + 31,7
из которых капитальных затрат, млн евро 2 114 2 292 -7,8 5 891 6 422 -8,3
Капитальные затраты / выручка от продаж (%) 4,6 4,7 3,9 5,1
Чистый поток денежных средств, млн евро -2 971 6 224 X 7 220 1 418 X
Чистая ликвидность на 30 сентября, млн евро 25 642 24 848 + 3,2


1В данные по объему включены показатели, представленные в неконсолидированной финансовой отчетности китайских совместных предприятий. Показатели этих компаний учитываются с использованием метода долевого участия. Данные по поставкам за предыдущий год обновлены для отражения последующих статистических трендов.

2Включая распределение консолидационных корректировок между автомобильным подразделением и подразделением финансовых услуг.

3Без учета затрат на поглощения и инвестиции в акционерный капитал: третий квартал – 3 670 млн евро (3 754 млн евро за аналогичный период 2020 года), первые три квартала – 11 029 млн евро (10 657 млн евро за первые девять месяцев 2020 года)

7 проверенных способов измерения прибыльности вашего проекта

Каждый бизнес должен оценить, прибыльен ли его проект или нет. Определение прибыли – непростая задача. Многие владельцы бизнеса ошеломлены, обнаружив, что вся их тяжелая работа приводит к убыточным проектам. Вы также можете столкнуться с этой ситуацией, и вы не сможете предвидеть потенциальные риски в проектах, которые вы завершаете, чтобы вы могли внести изменения.

1. Управление скрытым бизнесом

Если у вас нет точки зрения, которая так важна для сохранения конкурентоспособности, это, очевидно, повлияет на ваш бизнес.Ретроспективные данные, которые у вас могут быть, могут быть свежими, но вам также нужны дополнительные прогнозы. Без данных вы никогда не сможете внести изменения, чтобы вовремя развернуть проект.

Важно понимать ключевые показатели эффективности вашего бизнеса, чтобы повысить прибыльность вашего бизнеса.

2. Структурированная установка

Каждый проект, который вы делаете, должен быть настроен таким образом, чтобы обеспечить эффективное управление проектом с самого начала. Это означает определение набора объемов для каждого проекта, а затем отражение его в базовом бюджете проекта.Это сформирует контрольную точку для всех расходов по проекту.

3. Контрольные расходы

Вы сможете отслеживать затраты по проекту, только если вы определили базовый бюджет. Во всех проектах приоритетом должен быть контроль фактических затрат и их балансирование с расчетными затратами в бюджете. Полный контроль над затратами (например, рабочим временем или текущими расходами) позволит вам успешно контролировать общие затраты.

4. Всегда отслеживать объем проекта

Вы легко можете потерять представление о масштабах проекта из-за новых требований и изменений клиента; и если у вашего проекта фиксированная цена, любые задачи, не входящие в первоначальный объем, потребуют дополнительных усилий и затрат, за которые ваша команда не будет оплачена.И это моментально повлияет на доходность вашего проекта.

5. Повышение прозрачности

Размер данных и снижение прозрачности — проблемы, которые существуют в каждом бизнесе. Это может быть связано с тем, что многие предприятия по-прежнему используют ручные методы для организации своих данных. Эффективность проекта трудно предсказать, когда нет ясности между отделами и командами.

6. Регулярно оценивайте

Вы должны оценивать каждый проект по отношению к вашему базовому бюджету.Это позволит избежать и предусмотреть задержки и налеты. Очень важно управлять предстоящими затратами и добавлять затраты по мере их возникновения, так как это даст вам четкое представление об общих затратах по завершении.

7. Используйте инструменты управления проектами

Многие программные инструменты очень эффективны для управления бизнес-функциями, но недостаточно хороши для управления проектами. Использование технологии, ориентированной на бизнес, позволит вам из единой точки контролировать все проектные затраты и средства контроля над ними.Кроме того, вы будете получать более быстрые и точные отчеты по проекту.

Если вы можете позволить себе тратить время и усилия на составление отчетов по данным, связанным с проектом, акцент сместится на разработку стратегического процесса для повышения эффективности проектов.

С помощью инструментов управления проектами вы также можете управлять данными для других целей, таких как прогнозирование проблем и прогнозы. Знание того, что может быть на горизонте, поможет при необходимости разработать новый тип действий.

Понимание правильных показателей для отслеживания

Когда дело доходит до проектов вашей компании, всегда возникает проблема: завершение проектов вовремя, в рамках бюджета, отслеживание дополнительной работы и затрат, а также обеспечение того, чтобы они оставались прибыльными. Даже с отличным менеджером проекта и мощной командой, работающей вместе над каждой задачей и в срок, всегда будут препятствия. Вот почему важно быстро начать и знать, к чему готовиться до, во время и в преддверии вашего следующего проекта.Работая над тем, чтобы ваш проект работал бесперебойно и вы достигали своих целей, вы хотите отслеживать правильные показатели прибыльности проекта, чтобы всегда оставаться на шаг впереди и контролировать производительность своего проекта.

Как повысить прибыльность проекта  

Прибыльность проекта описывает способность проекта приносить финансовую выгоду компании. Тем не менее, управление проектами может быть проблемой, поскольку каждый проект различается по размеру и сложности и включает в себя множество движущихся частей.

Чтобы завершить свои проекты вовремя и в рамках бюджета, требуется не только успешное управление проектами, с которыми вы уже знакомы, но и способность меняться и адаптироваться к неизвестному.

Когда дело доходит до улучшения управления вашим проектом и общей прибыльности, есть пять показателей KPI, на которых вы должны сосредоточиться в первую очередь: 

  • Оплачиваемое использование
  • Переполнение проекта
  • Маржа проекта 
  • Годовой доход на оплачиваемого консультанта
  • Годовой доход на одного работника

Оплачиваемое использование 

Оплачиваемое использование — это общее доступное время, которое сотрудники тратят на деятельность, связанную с проектом. Чтобы определить наилучшую ставку, процентная шкала обычно устанавливается в диапазоне от 0 до 100 %, а идеальная оплачиваемая ставка использования устанавливается на уровне 80 %. Это дает место для таких потребностей, как обучение, внутренние встречи и другие неоплачиваемые действия, чтобы ваши сотрудники не работали сверхурочно.

Компании часто используют оплачиваемые часы для выставления счетов клиентам соответственно, поэтому оплачиваемое использование в масштабах всей компании может быть хорошим показателем операционной эффективности и прибыльности вашего бизнеса.

Оплачиваемая загрузка — это важный индикатор возможностей и баланса рабочей нагрузки, а также сигнал к расширению вашего проекта или привлечению дополнительной рабочей силы.

Переполнение проекта

Перерасход проекта — это процентное превышение бюджетных затрат или времени по сравнению с фактическими затратами или временем вашего проекта.

Перерасход средств по проекту обычно выражается в соотношении фактического времени к плану или фактической стоимости к плану, а в некоторых случаях и того, и другого. Мониторинг и отслеживание перерасхода проекта является важным аспектом, потому что каждый раз, когда проект выходит за рамки бюджета, будь то по времени или стоимости, это напрямую снижает прибыльность проекта.

По мере изменения объема работ многие менеджеры и команды не планируют изменения должным образом, что приводит к путанице, затратам и неудовлетворенности как для клиента, так и для команды, работающей над проектом.Это может привести к увеличению скидки на ваш проект или услуги, что еще больше снизит вашу прибыль.

Маржа проекта

Маржа проекта — это процент дохода, который остается после оплаты прямых затрат на реализацию проекта.

Важно всегда фокусироваться на марже вашего проекта. Это основной фактор прибыльности, поэтому необходимо отслеживать этот показатель.

Когда проект завершен, ваша компания должна оценить бюджет и расходы.достигнута фактическая маржа. Итак, чтобы убедиться, что у вас есть правильные цифры, продолжайте следить заранее, пока проект находится в процессе. Фирмы, которые продают и реализуют свои проекты с более высокой маржой, растут намного быстрее и имеют гораздо лучшие финансовые результаты, чем те, которые завершают работу с низкой маржой проекта. Частично этот более высокий рост связан с увеличением прибыли для инвестиций в будущее.

Годовой доход на оплачиваемого консультанта

Годовой доход на оплачиваемого консультанта измеряет общий доход вашей фирмы, разделенный на количество оплачиваемых консультантов.Важно понимать, какой доход приносит каждый консультант, поскольку это ключевой показатель финансового успеха вашей фирмы, однако его необходимо оценивать по отношению к затратам на оплату труда.

В идеале вы хотите, чтобы ваш доход от оплачиваемого консультанта в один-два раза превышал фактические затраты на оплату труда каждого консультанта.

Фирмы с высоким годовым доходом в расчете на оплачиваемого консультанта, такие как проектные и архитектурные фирмы, как правило, более прибыльны, поскольку более высокие ставки указывают на более высокую производительность консультантов при работе с более крупными проектами, более высокий доход от незавершенных работ, а также большее количество проектов, завершенных вовремя и в рамках бюджета.

Годовой доход на одного сотрудника

Годовой доход на одного работника измеряется путем деления общего дохода на общее количество оплачиваемых и неоплачиваемых сотрудников. Как и в случае с годовым доходом на оплачиваемого консультанта, чем выше годовой доход на одного сотрудника, тем выше ваша прибыльность и эффективность.

Когда вы отслеживаете и измеряете, какой доход приносит каждый сотрудник по отношению к его затратам, вы можете определить общее финансовое состояние и прибыль вашей фирмы.

Не каждый член команды предоставляет оплачиваемые услуги, однако вы должны знать о рисках слишком больших накладных расходов по отношению к доходу на одного сотрудника. Если годовой доход вашей фирмы в расчете на одного сотрудника значительно ниже ее годового дохода в расчете на оплачиваемого консультанта, это может означать, что вы нанимаете слишком много неоплачиваемых сотрудников и, возможно, вам необходимо определить способы, с помощью которых они могут работать более эффективно, например, с помощью технологий. который автоматизирует некоторые из ручных задач. Или могут быть способы, которыми ваши сотрудники могут выставлять счета за свое время — часть их неоплачиваемого времени может быть отнесена к определенным клиентским проектам.

Если вы обнаружите, что годовой доход на одного оплачиваемого сотрудника и годовой доход на одного сотрудника слишком близки друг к другу, а показатели использования низки, возможно, имеет смысл привлечь неоплачиваемый персонал, чтобы разгрузить часть неоплачиваемой работы, которую оплачиваемый персонал делает. Это, в свою очередь, увеличивает коэффициент использования и увеличивает годовой доход на оплачиваемого сотрудника.

Повышение рентабельности проекта с помощью BQE CORE 

Отслеживание вышеуказанных показателей не должно быть сложным, если у вас есть подходящие инструменты и программное обеспечение для управления проектами.Получите наглядность и понимание каждого аспекта вашего проекта в режиме реального времени от начала до конца.

BQE CORE помогает вам управлять своими проектами в одном месте. Получите доступ к настраиваемым информационным панелям, отслеживанию времени и расходов, полному управлению проектами, видимости в режиме реального времени, полному доступу к выставлению счетов и учету и многому другому.

Благодаря CORE мы упростили улучшение и управление вашими проектами. Никогда больше не работайте с электронными таблицами и не теряйте из виду, как продвигается ваш проект.Верните себе контроль над своими проектами с помощью CORE, получив весь необходимый доступ в режиме реального времени, чтобы вы могли сэкономить время и сделать свои проекты более прибыльными.

Чтобы убедиться, насколько простым может быть управление проектами, запросите бесплатную демонстрацию сегодня.

Прибыльность проекта — планируйте и сохраняйте!

Abstract

Большинство руководителей проектов знакомы с бюджетом, выделяемым на их проекты. Но понимают ли они рентабельность, заложенную в эти бюджетные цифры? Хотя проекты предпринимаются для решения проблем, они также могут приносить прибыль определенным организациям. Поддержание уровня прибыли, заложенного в бюджет, может иметь решающее значение для дальнейшего успеха организации. Однако, если руководитель проекта не участвует в ценообразовании проекта и не понимает ожидаемого от проекта уровня прибыли, успех может быть недостижим. Завершение проекта к удовлетворению клиента — это одно; завершение проекта к удовлетворению организации может быть чем-то совершенно другим.

Завершение проекта вовремя и в рамках бюджета — цель каждого руководителя проекта.Это также должно быть целью прибыльного завершения проекта. Каждая организация имеет право на получение разумной прибыли от своей коммерческой деятельности. Это же убеждение справедливо и для проектов. В данной статье будут исследованы методы планирования прибыли и поддержания прибыльности на протяжении всего проекта.

Введение

Прежде чем мы обсудим вопросы, связанные с прибыльностью проекта, мы должны сначала определить, что мы подразумеваем под этим. В своей книге «Количественные методы в управлении проектами » Джон Гудпасчер (Гудпасчер, 2004, стр. 1) гласит: «Успешные проекты приносят пользу бизнесу». Тогда возникает вопрос: «Что такое ценность?»

И команда, и заказчик ищут ценность проекта, но их точки зрения иногда совпадают, иногда различаются, и эти различия являются источником конфликта. Мы можем определить «Value» в общих условиях

59 Четвертка Четвертки
Максимальная цена на продажу и / или минимизировать стоимость Конфликт минимизация продажи Price
минимальная приемлемая функциональность Максимальная функциональность и другие характеристики
Область областей контроля Конфликт « » « » « » Я хочу «
Удовлетворенные клиента Соглашение Удовлетворенные клиента
Повторный бизнес Соглашение Готовность Чтобы договориться с одной командой

Использование этих вопросов, мы можем теперь определить «Проект рентабельности» с обоих перспектив:

Перспектива Определение
Проект Команда
    • Проект Фактическая стоимость ниже, чем продавая цена
    • Форма проекта Форма фонда для работы на будущих проектах
    • Клиент счастлив
клиент
  • покупка активов цена ниже, чем чистая приведенная стоимость полученных будущих доходов
  • Актив имеет надежные характеристики
  • Актив не оказывает неизвестного влияния на общую картину риска фирмы.

Надлежащее управление финансами проекта имеет решающее значение для стабильности организации. Клиенты и руководство постоянно интересуются состоянием бюджета проекта. Клиенты ожидают своевременных ответов на свои финансовые вопросы, чтобы понять статус проекта и, в конечном итоге, стоимость проекта. Руководство ожидает, что рентабельность, изначально заложенная в бюджете, будет достигнута, чтобы организация могла поддерживать свою деятельность.Менеджер проекта, готовый ответить на эти вопросы (положительно), повышает уверенность руководства в своей работе, повышает удовлетворенность клиентов, увеличивает повторную работу и имеет множество других положительных результатов.

Если проекты являются основным видом деятельности организации (например, в сфере консалтинга), поддержание операций зависит от успешного завершения проектов, указанных в объеме работ (ТЗ), и получения запланированной прибыли (или более). Есть ряд переменных, которые необходимо учитывать при ценообразовании проекта, чтобы обеспечить прибыльность. Например, прибыль, полученная от проекта, который был выполнен по контракту с фиксированной ценой, вероятно, будет полностью отличаться от прибыли проекта, в котором используются цены на время и материалы. Причиной разной нормы прибыли в этих двух типах контрактов является риск. Чем больше связанный с этим риск, тем выше ожидаемая прибыль. Понимание того, как эти элементы работают вместе, имеет решающее значение для успешного выполнения проекта руководителем проекта. Под успешным исполнением мы подразумеваем выполнение в срок, по указанной цене (включая прибыль) и с качеством, ожидаемым клиентом.

Таким образом, одна из первых вещей, которую менеджер проекта должен понять о проекте, это то, как была оценена стоимость проекта и какую прибыль организация ожидает получить по его завершении. Понимание этого поможет руководителю проекта принимать решения на протяжении всего жизненного цикла проекта, которые не окажут негативного влияния на итоговую прибыль.

Как упоминалось ранее, риск, связанный с различными типами контрактов, влияет на ожидаемую прибыль. В контрактах с фиксированной ценой риск несет продавец, поэтому продавец может добавить «непредвиденные обстоятельства» для неизвестных.Если проект работает точно по плану и непредвиденные обстоятельства не нужны, прибыль увеличивается. Однако, если проект сталкивается с проблемами, затраты, связанные с решением проблем, могут израсходовать непредвиденные расходы и истощить ожидаемую норму прибыли. Использование контракта на время и материалы может принести приемлемую прибыль, если они должным образом встроены в тарифы на оплату труда. На самом деле прибыль может быть даже увеличена, если категории труда имеют несколько окладов. Например, если все инженеры были оценены по полной ставке 120 долларов в час для клиента, но зарплаты отдельных лиц варьировались от 30 до 40 долларов в час, использование 30 долларов в час для человека увеличило бы прибыль.Конечно, это не всегда вариант, и он работает только в том случае, если они сопоставимы по опыту (обычно нет) и доступны, когда это необходимо.

Разработать цену, соответствующую ожидаемым затратам и прибыли, на основе оценки трудозатрат и материалов может быть легко, но выполнить проект точно так, как были разработаны ТЗ и смета затрат, — это совсем другое дело. Существует ряд факторов, влияющих на результат любого проекта и, в конечном счете, на прибыльность. Менеджер проекта теперь должен управлять масштабом и ресурсами, чтобы приносить прибыль своей организации, доставляя продукт удовлетворенному клиенту.

Но опыт говорит нам, что 99,9% проектов меняются где-то между началом и закрытием. Как менеджер проекта справляется с этими изменениями, чтобы максимизировать прибыль? Для начала руководитель проекта должен убедиться, что все изменения приносят пользу проекту. Даже те, которые запрашиваются клиентом, должны быть оценены с точки зрения их вклада в успех проекта. Каждое изменение должно подвергаться анализу воздействия, особенно стоимости и графика. При анализе «стоимости» изменения PM должен включить ту же норму прибыли, которая изначально планировалась в цене контракта. Если цена для клиента включала комиссию в размере 10%, то все изменения должны включать комиссию в размере 10%. Часто, когда запрашивается изменение, проектный менеджер оценивает изменение и не учитывает норму прибыли. Или, что еще хуже, может быть запрошено небольшое изменение, и никакие изменения в цене или графике не вносятся для выполнения дополнительной работы. Эти небольшие, коварные изменения съедают прибыль.

Другим фактором, который может повлиять на результат как для проектной группы, так и для заказчика, является качество. Эффективная программа обеспечения качества проекта окупит себя, но основной вопрос заключается в следующем: «Где она останавливается?» Как Руководство по своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK ® ). говорится в главе 8: «Планирование качества должно учитывать компромисс между затратами и выгодами» (PMI, 2004, стр. 185). Есть ли точка, в которой команда достигает максимально эффективного уровня качества? Наверное.

Программы качества любой организации должны реализовываться в порядке от наиболее эффективных к наименее эффективным. Графически это может выглядеть следующим образом:

Пример 1. Сравнение затрат и результатов усилий по улучшению качества

Как только достигается оптимальная точка, затраты на программы повышения качества намного перевешивают полученную дополнительную выгоду.

Однако достижение целей в области качества и прибыльности без удовлетворения клиентов не является достойным заданием. Клиенты требуют, чтобы менеджеры проектов предоставляли качественные решения вовремя и в рамках бюджета. Неудовлетворенные клиенты часто приводят к перерасходу проектов, малой прибыли или ее полному отсутствию и малому количеству возможностей для повторных сделок.

Goodpasture (2004, p. 8ff) представляет модель удовлетворенности/неудовлетворенности клиентов и функциональности продукта. По сути, есть четыре квадрата:

Рисунок 2 Сравнение функциональности и удовлетворенности клиентов

Характеристики Последствия Q1 Q1 Клиент доволен при информировании о функциональности новые требования здесь могут представлять высокий риск
Q2 Клиент недоволен предоставленной услугой, независимо от фактической функциональности. Менеджер проекта должен решить эту проблему. Добавление ресурсов для решения проблемы может конкурировать с успехами Q1
Q3 Клиент недоволен из-за плохой или отсутствующей функциональности. НЕОБХОДИМО исправить. Распределение ресурсов будет конкурировать с правой стороной диаграммы.
Q4 Клиент не знает об отсутствующей функциональности. Нет нужно для инвестиций, но это повысит Q1 и удовлетворенность клиентов.

Обратите внимание на две строки. Во-первых, линию 45° можно было бы назвать «Чем больше, тем лучше», что означает, что удовлетворенность клиентов напрямую связана со степенью функциональности. Память компьютера является примером.

Вторая линия — горизонтальная ось. Это линия безразличия к клиентам. Это не влияет на удовлетворенность клиентов при условии соблюдения минимальной необходимой функциональности. Соответствие нормативным требованиям подходит под эту категорию.

Каковы последствия для прибыльности проекта? В квадранте 1 клиент знает о функциональности и зависит от нее.Существует большое ожидание доставки. Любое добавление или удаление здесь добавляет значительный элемент риска: выявленные дополнения должны соответствовать ожиданиям, иначе пострадает удовлетворенность клиентов. Удаление, такое как «перенос» на будущую поставку во избежание риска, скорее всего, будет иметь тот же эффект или снизит оценку продукта покупателем (подробнее об этом позже).

В квадранте 2 клиент по какой-то причине недоволен, хотя фактическая функциональность удовлетворяет требованиям.Эта неудовлетворенность может повлиять или не повлиять на оценку продукта, но, вероятно, повлияет на прибыльность проекта, поскольку для определения и решения основной проблемы (проблем) требуются инвестиции, а это снизит прибыльность. Кроме того, если проблемы не будут решены, вероятность дальнейшей работы значительно снижается.

В квадранте 3 существует реальная неудовлетворенность, основанная на реальной нехватке функциональности. Это требует внимания! В этом случае сохранение рентабельности может оказаться невозможным, особенно если в договоре фиксированная цена.

В квадранте 4 отсутствующая или ограниченная функциональность может не оказывать отрицательного влияния на удовлетворенность клиентов. Однако в этом случае добавление дополнительной функциональности МОЖЕТ значительно положительно повлиять на удовлетворенность клиентов. Если анализ показывает, что это так, инвестиции в этот проект могут увеличить как реальную прибыльность проекта, так и воспринимаемую клиентом ценность.

Еще одним фактором, влияющим на рентабельность, является планирование. Различные методы могут иметь значительное влияние на рентабельность проекта, как положительное, так и отрицательное.Во-первых, хорошие новости. Планирование набегающей волны может снизить риск проекта за счет уменьшения неопределенности, присущей графику. С помощью этого процесса результаты, которые должны быть созданы в ближайшем будущем, разлагаются до конечного уровня, а те, что находятся дальше во времени, разлагаются до более высокого уровня; после получения подробной информации об отдаленных результатах их декомпозиция выполняется до конечного, низкого уровня. Если проект полностью декомпозирован с самого начала, существует высокая вероятность того, что логика и сроки, связанные с деятельностью в (проектном) отдаленном будущем, потребуют значительного пересмотра по мере появления подробной информации.Планирование набегающей волны дает определение «если, то, иначе», которое может быть сделано только после того, как станут полностью известны другие результаты.

Одним из явлений, увеличивающих риск расписания и, следовательно, снижающих рентабельность, является конвергенция путей. Основная концепция довольно проста и использует простую математику:

Приложение 2

Если действия A, B и C имеют одинаковый общий резерв и (например) 75%-й шанс завершения вовремя, шансы начала тестового задания по времени меньше 50/50 (фактически 42%, рассчитывается как (3/4) 3 ).

Это базовый расчет сходимости путей, который предполагает, что каждый из трех предшественников не зависит друг от друга. Однако, если два действия совместно используют общие ресурсы, то к смеси добавляется дополнительный фактор: вероятность того, что действие будет завершено вовремя при условии, что другое действие, совместно использующее ресурс, также завершится вовремя. Увеличение или уменьшение шансов зависит от качества ресурсов и т. д., но дело в том, что это увеличивает изменчивость результата, а повышенная изменчивость равняется повышенному риску, что может привести к снижению доходности.

Ресурсы и их доступность — еще один важный аспект проекта, влияющий на его рентабельность. Как упоминалось ранее, контракты на время и материалы, использующие ставки по категориям труда, можно сделать более прибыльными, задействовав в проекте персонал более низкого уровня. И наоборот, если они недоступны и необходимо заменить более высококвалифицированный персонал, размер прибыли снижается.

Еще одним фактором, влияющим на прибыльность, который менеджеры проектов часто упускают из виду, является выставление счетов и сбор платежей. Руководителям проектов часто неудобно обсуждать деньги с клиентами. Работа PM заключается в том, чтобы обеспечить точное выставление счетов клиенту по всем допустимым расходам и своевременную оплату счетов. Менеджер проекта должен понимать процедуры выставления счетов в своей организации, а также процедуры оплаты клиента. Если у клиента есть особые требования к выставлению счетов, PM должен знать об этом заранее, чтобы счета не возвращались из-за проблем с форматом.Чем дольше счет-фактура остается неоплаченным, тем больше влияние на прибыльность проекта, поскольку стоимость денег увеличивается с течением времени.

Выводы

Для поддержания уровня прибыли на первоначальном уровне руководители проектов должны:

  1. Участвовать в разработке структуры ценообразования проекта
  2. Уделить время разработке ТЗ, в котором подробно и четко определены требования проекта и отдельные результаты, которые должен произвести продавец
  3. Обеспечить, чтобы изменения в исходном ТЗ включали ту же маржу, что и первоначальная цена
  4. Остерегайтесь расширения объема работ
  5. Скорректируйте цену проекта в соответствии с риском, связанным с успешным завершением проекта. проект
  6. Понять, что удовлетворяет конечного потребителя
  7. Признать, что методы непрерывного улучшения становятся все более рентабельными для реализации, а усилия по улучшению качества должны регулярно пересматриваться.
  8. Над проектом работают нужные люди с нужными талантами.

Следование этим рекомендациям поможет гарантировать, что проекты будут поддерживать рентабельность, запланированную и ожидаемую руководством. Помните, организация, выживание которой зависит от прибыльности проекта, может серьезно пострадать от того, насколько хорошо руководитель проекта поддерживает первоначально запланированную прибыль.

© 2007, Janet C. Moore и Jay D. Gassaway
Первоначально опубликовано как часть PMI Global Congress Proceedings 2007, Атланта, Джорджия

Как измерить прибыльность инвестиций (IRR и NPV)

Две из наиболее часто используемыми инструментами для получения этих данных являются NPV и IRR.Аббревиатура NPV означает чистую приведенную стоимость, а аббревиатура IRR — внутреннюю норму доходности.

Contacto No te quedes con la duda, contacta con nosotros. Estaremos encantados de atenderte y ofrecerte soluciones.

Что такое чистая приведенная стоимость?

Как NPV, так и IRR являются финансовыми инструментами, которые позволяют оценить ожидаемую доходность определенных бизнес-инвестиций.

NPV – это инвестиционный критерий, состоящий из дисконтирования будущих денежных потоков (сборов и платежей).Другими словами, привести ожидаемые денежные потоки к настоящему, дисконтируя их по заданной ставке. Таким образом, NPV будет выражать показатель прибыльности проекта в абсолютном выражении.

NPV рассчитывается по следующей формуле

F1 FN
NPV = I0 + _____ _____ + (…) + + _____
(1 + K) (1 + K) N

Где:

IO является оригиналом инвестиции;

F1, денежные потоки в каждом периоде;

n — количество периодов; и

k ставка дисконтирования.

Когда чистая приведенная стоимость больше нуля, можно понять, что обновление денежных потоков принесет прибыль. Если NPV равна нулю, инвестиции не принесут ни прибыли, ни убытков. И, наконец, когда NPV ниже нуля, инвестиционный проект будет генерировать убытки.

Основным недостатком, который может представлять NPV, является определение ставки дисконтирования. Помните, что ставка дисконтирования — это ставка, по которой прогнозируемые будущие денежные потоки могут быть обновлены. Перенеси их в настоящий момент.Одним из наиболее широко используемых методов расчета этой ставки является так называемый WAAC (средневзвешенная стоимость капитала).

Что такое IRR?

Аналогичным образом, как мы указали, это инструмент, который позволяет вам оценить инвестиции. В отличие от NPV, IRR выражается в процентах.

IRR рассчитывается на основе чистой приведенной стоимости. В частности, IRR — это ставка дисконтирования в формуле NPV, которую мы выразили выше. Для вашего расчета мы берем NPV до нуля:

FN FN
NPV = I0 + _______ + (. ..) + + _______ = 0
(1 + K) (1 + K) N

Чем выше IRR инвестиций в проект, тем более желательны инвестиции.Наиболее подходящим является сравнение IRR с альтернативными издержками (r). Каждый инвестор отметит свои альтернативные издержки. Когда IRR выше этой альтернативной стоимости, отмеченной инвестором, инвестиции имеют экономический смысл.

Пример использования IRR

Предположим, у инвестора есть возможность инвестировать в новую компанию. В то же время финансовая организация предлагает вам финансовый продукт с процентной ставкой 4%.

Чтобы принять решение об инвестировании в новую компанию, ей необходимо рассчитать IRR.Для этого он применяет формулы, высказанные на предыдущих выставках.

После расчета полученная IRR составляет 6,8%.

При таких результатах кажется разумным инвестировать в бизнес-проект. При этом ожидания доходности выше, чем у упомянутого финансового продукта.

Различия между NPV и IRR

Как мы уже говорили, NPV и IRR являются инструментами, которые позволяют инвестору принимать решения на основе прибыльности.Однако эти критерии не могут быть одинаковыми во всех случаях. В основном, когда инвестиции должны быть приоритетными.

Основное различие между двумя методами заключается в результате. NPV дает результаты в абсолютном (чистом) выражении в денежных единицах. Например, евро. Таким образом, он указывает стоимость инвестиций в настоящее время. IRR дает нам относительную меру, выраженную в процентах. IRR показывает скорость, по которой первоначальные инвестиции будут возмещены.

Выводы

Прежде чем делать какие-либо инвестиции, представляется разумным проанализировать потенциальную будущую прибыльность инвестиций.И NPV, и IRR являются инструментами, позволяющими рассчитать такую ​​доходность. Как в абсолютном выражении (NPV), так и в показателях коэффициента извлечения (IRR).

Если вас заинтересовала статья, вы можете проверить следующую запись:

Стимулы директивы MiFID

Отслеживание прибыльности проекта с помощью планировщика ресурсов

Отслеживание прибыльности проектов очень важно для агентств, компаний-разработчиков программного обеспечения или консалтинговых компаний любого рода. Когда вы работаете с несколькими клиентами над несколькими проектами, вы просто должны убедиться, что ваши усилия приносят прибыль.Кроме того, анализ прибыльности ваших проектов поможет вам улучшить стратегию ценообразования и будущие денежные потоки. Например, может оказаться, что вы слишком мало берете или тратите слишком много неоплачиваемых часов.

Что вы узнаете из этой статьи:

  • Полезная роль программного обеспечения планирования ресурсов для анализа рентабельности
  • Что определяет рентабельность
  • Как измерить рентабельность
  • Какие компании выбрали Teamdeck. io для отслеживания эффективности проекта

Дело в том, что вы также хотите отслеживать прибыльность по мере реализации проекта, а не после его завершения. Почему? Потому что чем раньше вы обнаружите области для улучшения, например, то, что ваши сотрудники тратят много неоплачиваемого времени на встречи с клиентами, вы сможете решить эти проблемы.

Вам нужны специализированные бухгалтерские инструменты для отслеживания прибыли вашего проекта? Не обязательно. В этом сообщении блога мы покажем вам, как приложение Teamdeck для планирования ресурсов и учета времени может быть удобным инструментом для отслеживания затрат и прибыли проекта.

Прежде чем вы начнете составлять отчет о прибыльности вашего проекта, вам необходимо зарегистрироваться в Teamdeck (вы можете попробовать его бесплатно в течение 7 дней, кредитная карта не требуется). Вы будете в отличной компании: более 3500 клиентов из интерактивных агентств, компаний-разработчиков программного обеспечения и стартапов используют Teamdeck для ежедневного планирования и управления работой своих команд.

Теперь давайте перейдем к отчету о рентабельности вашего проекта. Мы рассмотрим два типичных типа бюджетов проектов: фиксированная цена и время и материалы.

Фиксированная цена: отслеживайте затраты вашего проекта, чтобы оценить его рентабельность

Когда вы работаете с фиксированным бюджетом, все, что вам нужно сделать, это отслеживать затраты на проект и вычесть их из общей стоимости. Отслеживание расходов, таких как лицензии на программное обеспечение или командировочные расходы, обычно относительно просто, поскольку их контролирует бухгалтерия. Однако основная часть стоимости вашего проекта приходится на труд вашей команды. Как уследить за этими расходами?

Самый простой способ сделать это — внедрить учет рабочего времени в вашей компании.Он имеет много преимуществ, одним из которых является то, что вы точно контролируете расходы по проекту. Конечно, чтобы ваши расписания были надежными, ваша команда должна регулярно отслеживать свое время, в идеале в режиме реального времени. Надежные инструменты отслеживания времени, такие как Teamdeck, предлагают удобные средства отслеживания времени для веб-сайтов и мобильных устройств.

Когда ваши команды отслеживают время, потраченное на разные проекты, вы можете легко создать отчет о стоимости проекта в Teamdeck: 

1. Перейдите к набору отчетов в верхней строке меню и щелкните значок плюса «создать новый».Выберите опцию «Создать пользовательский», так как мы хотим создать отчет с нуля без использования шаблона.

2. Добавьте новую таблицу. По умолчанию он покажет все проекты вашей компании вместе с данными о расписаниях, бронированиях и отпусках. Чтобы отслеживать затраты на рабочую силу вашей команды, вам нужны только табели учета рабочего времени, поэтому вы можете удалить другие столбцы. Ваша таблица должна выглядеть так (только с вашими проектами, перечисленными в левой колонке):

3. Поскольку вы хотите отслеживать затраты только на один проект, остальные можно отфильтровать. Нажмите «Фильтры», затем добавьте новый, который должен фильтровать информацию по названиям проектов. Введите название проекта, который хотите проанализировать, и нажмите «Применить».

4. Следующим шагом является расчет затрат, понесенных каждым сотрудником, работающим над этим проектом. Вы можете увидеть их расписания, нажав на маленькую стрелку в таблице рядом с названием проекта:

5. Предположим, что у каждого из них разная почасовая ставка. Давайте добавим новый столбец, где мы можем ввести это значение.Перейдите в метрики -> Добавить пользовательский -> Добавить столбец пользовательских значений. Затем введите имя нового столбца (например, «Внутренняя почасовая ставка») и выберите тип данных в валюте. В таблице появится новый столбец с пустыми ячейками.

6. Столбец пользовательских значений работает как столбец электронной таблицы. Вы можете нажать на ячейку и вручную добавить туда число. Давайте заполним эту колонку ставками вашей команды. Вы можете оставить первую строку пустой, так как у нас нет стандартной почасовой ставки для всей команды.

7. Теперь давайте добавим столбец, в котором будут вычисляться затраты, понесенные каждым сотрудником, работающим над этим проектом. Добавьте новый столбец, но на этот раз вместо выбора «столбца настраиваемых значений» вы выберете «добавить настраиваемое поле расчета», потому что здесь нам нужно выполнить некоторые математические действия.

Назовите столбец (например, «Затраты»), выберите тип данных в валюте и введите формулу:

(Табель учета рабочего времени: Время / 60) * Пользовательские значения: Внутренняя почасовая ставка

Когда вы начнете вводить названия столбцов, Teamdeck предложит правильное поле для ввода в формулу.Помните о делении табелей учета рабочего времени на 60, если вы хотите работать с часами — время хранится в нашей системе в виде минут.

Вот и все — новая колонка с затратами, назначенными каждому сотруднику.

8. Последнее, что нам нужно сделать, это просуммировать все значения отдельных затрат в строке «Итого». Нажмите на нее и введите следующую формулу:

= сумма(вложенная(Группа: Люди, Пользовательские формулы: Затраты))

Опять же, когда вы вводите значения, Teamdeck предложит совпадающие имена столбцов.

Вот оно! У вас есть точный отчет о затратах по проекту, который вы можете сравнить с вашим фиксированным бюджетом, чтобы увидеть рентабельность проекта.

Сможете ли вы создать такую ​​таблицу в электронной таблице Excel? Да, но для этого потребуются регулярные обновления, поскольку люди продолжают отслеживать свое время. С Teamdeck вы всегда получаете точные данные табеля учета рабочего времени, чтобы отслеживать затраты практически в режиме реального времени. Это намного удобнее и быстрее, чем вести отчет в виде электронной таблицы.

Время и материалы: отслеживайте текущую и потенциальную прибыль вашего проекта

Когда вы взимаете плату с клиентов на основе модели времени и материалов, вы, вероятно, уже отслеживаете время своей команды. Для точного выставления счетов клиентам важно иметь точные данные табеля учета рабочего времени.

С помощью Teamdeck члены вашей команды могут легко отслеживать свое время, а вы можете с большой точностью отслеживать прибыль вашего проекта.Как только кто-то введет новую запись времени в свое расписание, ваш отчет о рентабельности проекта будет содержать актуальную информацию.

Для создания отчета, в котором рассчитывается прибыль вашего проекта, вам необходимо повторить шаги с 1 по 6 из отчета о фиксированной цене, описанного в первой части этого сообщения в блоге.

К этому моменту у вас есть таблица, показывающая табели учета рабочего времени вашей команды и их внутренние почасовые ставки (т. е. деньги, которые вы им платите за каждый час работы). Теперь пришло время добавить столбец для их внешних почасовых ставок (т.т. е. деньги, которые вы берете с клиента за час работы данного сотрудника). Вы можете сделать это, добавив новый столбец пользовательских значений и введя значения в ячейки.

Прибыль вашей компании – это разница между внешним курсом и внутренним. Давайте создадим столбец, в котором будет подсчитываться прибыль, и умножим ее на количество часов, отработанных вашими сотрудниками над этим проектом. Добавьте новое «настраиваемое поле расчета». Назовите его (например, «Прибыль»), выберите тип валюты и введите следующую формулу:

.

(Пользовательские значения: внешняя почасовая ставка – Пользовательские значения: внутренняя почасовая ставка) * (Табель рабочего времени:Время/60)

Последнее, что нужно сделать, это просуммировать прибыль вашего сотрудника в итоговой строке.Нажмите на нее и введите:

Ваш финальный стол должен выглядеть так:

Конечно, вы можете дополнительно настроить его, отфильтровав информацию или добавив новые столбцы. Отчеты Teamdeck очень эффективны, поэтому вы сможете адаптировать их к потребностям вашей организации.

Хотите обсудить добавление Teamdeck в стек управления проектами вашей компании? Запланируйте звонок с Аниелой, нашим экспертом по работе с клиентами. Она проведет вас по приложению и поможет настроить его для вашей команды.

Что из следующего является определенным показателем принятия решения для независимого проекта с обычными денежными потоками? I. Положительная чистая приведенная стоимость II. Индекс рентабельности больше нуля III. Внутренняя норма доходности больше требуемой

Вопрос:

Что из нижеперечисленного является определенным показателем принятия решения для независимого проекта с обычными денежными потоками?

I. Положительная чистая приведенная стоимость

II.Индекс прибыльности больше нуля

III. Внутренняя норма доходности выше требуемой.

IV. Положительная внутренняя норма доходности

А. I, II, III и IV

B. Только II и IV

Только C. II, III и IV

D. Только I, II и III

E. Только I и III

Методы бюджетирования капиталовложений

Методы, используемые для оценки проектов капитального бюджета, можно разделить на (1) методы дисконтированных денежных потоков (DCF), которые включают чистую приведенную стоимость, индекс прибыльности и внутреннюю норму прибыли; и (2) методы без DCF, которые включают метод окупаемости и учетную норму прибыли.

Ответ и объяснение: 1

Ответ E. Только 1 и 3.

  • Чистая приведенная стоимость (NPV) проекта рассчитывается как приведенная стоимость притока денежных средств за вычетом первоначальных инвестиций. Правило принятия решения для метода NPV: принять проект, если чистая приведенная стоимость положительна.
  • Индекс рентабельности представляет собой отношение приведенной стоимости денежных поступлений и первоначальных инвестиций. Правило принятия решения для этого метода: принять проект, если индекс рентабельности больше 1.
  • Внутренняя норма доходности (IRR) проекта — это ставка дисконтирования, которая уравнивает текущую стоимость притока денежных средств с первоначальными инвестициями. Правило принятия решения для IRR: принять проект, если IRR больше, чем стоимость капитала (или требуемая ставка)

CE Center — 10 ключевых показателей эффективности, которые ваша архитектурная фирма должна отслеживать для достижения максимальной прибыльности проекта

Цели обучения :

  1. Опишите, почему управление вашим проектом и здоровьем компании так же важно, как и управление собственным здоровьем.
  2. Перечислите 10 ключевых показателей эффективности, которые должна понимать каждая фирма, и то, что они действительно означают для здоровья вашей фирмы.
  3. Определите и дайте количественную оценку KPI, которые важны для достижения ваших деловых и личных целей.
  4. Узнайте, как технологии влияют на управление здоровой фирмой так же, как и на ваше собственное здоровье.

Кредиты:

1 AIA LU/факультативный

0.1 ИАЦЕТ СЕУ*

1 AIBD P-CE

AAA 1 час структурированного обучения

Об этом курсе можно самостоятельно сообщить в AANB в соответствии с их рекомендациями CE

AAPEI 1 час структурированного обучения

MAA 1 час структурированного обучения

Об этом курсе можно сообщить в NLAA.

Об этом курсе можно сообщить в NSAA

NWTAA 1 час структурированного обучения

OAA 1 час обучения

SAA 1 час основного обучения

 

Об этом курсе можно самостоятельно сообщить в AIBC в соответствии с их рекомендациями CE.

Этот курс одобрен как структурированный курс
Этот курс может быть представлен в AANB в соответствии с их рекомендациями CE.
Курс может претендовать на количество часов обучения с NWTAA
Курс, соответствующий требованиям часов обучения OAA
Этот курс утвержден в качестве основного курса
Этот курс может быть самостоятельно зарегистрирован для учебных подразделений Архитектурного института Британской Колумбии

Проекты — это ядро ​​вашей архитектурной фирмы.Они не только приносят прибыль, но и находятся в центре деловых операций вашей фирмы. Таким образом, сделать все возможное, чтобы обеспечить их успех, должно быть одним из ваших главных приоритетов.

Ключевые показатели эффективности (KPI) отслеживают успех проекта, измеряя эффективность ваших проектов (или команды, клиентов и т. д.). Поскольку у каждой архитектурной фирмы разные цели и способы работы, ваши ключевые показатели эффективности будут варьироваться от проекта к проекту.

Эффективными ключевыми показателями эффективности, независимо от типа проекта, являются:

  • Четко определенные и поддающиеся количественной оценке
  • Подробно доведен до каждого сотрудника
  • Важнейшие показатели для отслеживания прогресса в достижении ваших целей
  • Применимо к вашей фирме и отрасли

В сфере управления проектами и финансирования всегда следует использовать определенные ключевые показатели эффективности для отслеживания и повышения вашего успеха.

Присоединяйтесь к нам на увлекательном живом вебинаре, представленном Стивеном Бернсом, FAIA, главным креативным директором BQE Software, который исследует 10 ключевых показателей эффективности проекта, которые при правильном отслеживании изменят способ работы вашего бизнеса и, следовательно, насколько прибыльным будет каждый проект. является.

Фото предоставлено BQE Software


  Стивен Бернс, FAIA , является членом Коллегии стипендиатов AIA и главным креативным директором BQE Software.

Похожие записи

Вам будет интересно

Ип и налогообложение: Ваш браузер устарел | Тинькофф Банк

Система 5 с на производстве: 5S бережливое производство: секреты успешного внедрения

Добавить комментарий

Комментарий добавить легко