Направления hr: Профайлы наставников. Направление HR – Программа менторства в НИУ ВШЭ – Национальный исследовательский университет «Высшая школа экономики»

Содержание

Профайлы наставников. Направление HR – Программа менторства в НИУ ВШЭ – Национальный исследовательский университет «Высшая школа экономики»

Дарья окончила бакалавриат факультета социальных наук по направлению «Психология» в 2016 году.

Дарья начала работать на втором курсе в детских клубах. Сначала была помощником педагога, потом продолжила развиваться в этой области. В общей сумме порядка 3х лет Дарья проработала в детской психологии, занималась с детьми от 9 месяцев до 6 лет. За время учебы в Вышке занималась Школой Юного Психолога, где вела занятия, проводила тренинги и училась работать с подростками.

Затем Дарья приняла решение уходить из детской психологии и ушла в HR, где начинала со стартовой позиции. Первое место работы было кадровое агентство, где меньше чем за год от стажера доросла до руководителя направления, и стала специализироваться на подборе узкопрофильных IT специалистов. Затем Дарья ушла во внутренний HR, в продуктовый стартап Shelly.

Сейчас Дарья работает HR-бизнес-партнером в Shelly.

Компания занимается разработкой платформы, позволяющей интегрировать мастеров бьюти-услуг и клиентов, а также реализует доставку услуг на дом (офис, гостиницу). В обязанности Дарьи входит выстраивание HR структуры с нуля, поиск сотрудников, тестирование, выстраивание команды и ее взаимодействия, формирует отделы, адаптирует и обучает сотрудников, занимается мотивацией и внутрикорпоративной культурой, развивает HR-бренд.

Также Дарья является создателем и CEO стартапа TRY. TRY- комплексный подход к профориентации, где рассказывается про мир профессий, знакомят со специалистами, разбирают реальные кейсы и учат анализировать свои интересы и склонности. Дарья руководит полностью всеми процессами в TRY, развивает проект от стадии «есть идея» до его реализации, подбирает сотрудников, руководит процессами, строит маркетинговую стратегию, контролирует создание методик, проводит обучение спикеров.

Дарья готова поделиться информацией о разнообразных подходах к вопросу профориентации, об особенностях современного рынка труда, проконсультирует в вопросах выбора профессии, построения карьерного пути, поиска «дела всей жизни», выхода на рынок труда, общения с HR.

Описание и оптимизация HR-процессов. Роль HR в управлении изменениями

Какую роль играет HR в аудите, оптимизации, планировании и внедрении изменений в среднестатистической компании? Скажем прямо: чаще всего – никакую. Он, как правило, не входит ни в лидерскую группу, которая задумывает и планирует изменения, редко когда входит в рабочую / проектную группу, которая реализует изменения. Да и роль, которую он при этом получает, чаще всего сервисная: напиши документ, найди человека, организуй перемещение сотрудника. Не знаю, как вас, а меня такое положение вещей не устраивает. Мне гораздо больше импонирует другой подход: HR выполняет роль внутреннего консультанта и участвует в проекте изменений с самого его начала. Более того, компании уровня выше среднего

рассчитывают именно на такую позицию HR-а и такое его отношение к делу.

Как бы там ни было, в какой бы роли вы, как HR, ни находились, давайте предположим, что решение о необходимости изменений высшим руководством уже принято.

Что теперь делать «правильному» персональщику? Вот об этом давайте и поговорим.

1. Оптимизация HR. Определите, чем вызваны изменения

Как правило, любые изменения в компании вызваны двумя факторами – угрозами и возможностями в двух средах – внутренней и внешней:


Угрозы
Возможности
Внутренние
Потеря эффективности
и/или управляемости
Резервы для роста эффективности
Внешние
Конкуренция, критические изменения на рынке и т. д.
Новые ниши и продукты,
рост рынка и т. д.

Это надо сделать, чтобы правильно спланировать процесс изменений в организации и свое участие в нем. Какой бы ни была причина, компания (или только ее руководство) осознает, что пришла пора меняться, надо что-то делать. Возможно даже известно, что именно, как и когда. Вариантов, на самом деле, не так уж и много. И часто бывает так, что первые изменения – это только начало пути к полноценной реорганизации. Осознание этого факта важно для любого профессионального управленца, и HR – не исключение. Поэтому будет не лишним четко представить себе, куда может двинуться процесс изменений в перспективе. Умные люди давно уже придумали для этого «Матрицу реорганизации», в которой наглядно отражены возможные сферы изменений в ходе реорганизации:


Эффективность
акционеров
Управляемость
Развитие
Команда
Стратегия




Процессы




Структура




Культура



Изменения в компании, которые намечены ваши руководством, идет ли речь про аудит отдела продаж или товарный ассортимент, можно расположить на этой матрице и увидеть, какие сферы оказываются по соседству.

Ваши текущие приоритеты определят, с чего вы начнете. Но как показывает практика, дальнейшие изменения расходятся от первоначальных «волной», как круги по воде от брошенного камня.

ВАШИ ЗАДАЧИ НА ЭТОМ ЭТАПЕ: ОПРЕДЕЛИТЬ ПРИЧИНУ ИЗМЕНЕНИЙ В КОМПАНИИ, ИХ ЦЕЛЬ И ВОЗМОЖНОЕ НАПРАВЛЕНИЕ ИХ ДАЛЬНЕЙШЕГО РАЗВИТИЯ

Но не думайте, что теперь пора планировать проект изменений, есть еще один важный момент.

2. Аудит HR-процессов: проведите экспертизу!

Название, конечно, условное, но суть – соответствует. Вы, как внутренний консультант, как HR-партнер должны еще до начала составления планов ответить на ряд вопросов и себе, и руководству. Это нужно сделать, чтобы понимать, насколько компания

на самом деле готова приступить к этим изменениям. Итак, что это за вопросы?

  • a. Насколько компания не удовлетворена текущим положением дел? Достаточно ли этого недовольства, чтобы начать действовать?
  • b. Есть ли в компании понимание того, к чему должны привести изменения?
  • c. Есть ли понимание, что надо делать? Намечены ли первые шаги?
  • d. Понимает ли компания хотя бы предварительно стоимость этих изменений?

И, как вы наверняка уже догадались, если ответ на какой-либо из этих вопросов будет «нет», то это и будет предметом работы HR-специалиста после проведенного аудита. Понимание и согласие по каждому из четырех пунктов критически важно для успеха проекта изменений.

ВАША ЗАДАЧА НА ЭТАПЕ АУДИТА: ПРЕДВАРИТЕЛЬНО ОПРЕДЕЛИТЬ ЖИЗНЕСПОСОБНОСТЬ ПРОЕКТА.

3. Описание HR-процессов: составьте план изменений!

Я не призываю всех поголовно при необходимости проведения любых изменений собирать рабочие группы, проводить кучу совещаний и составлять подробную документацию к проекту. Но я настаиваю, что в каком-то виде необходимо предусмотреть, а затем выполнить ряд шагов, то есть план у вас должен быть. И к этому плану в большинстве случаев должны иметь доступ не только его составители, но и рядовые участники изменений.

И прежде, чем я приступлю к перечислению необходимых, на мой взгляд, этапов вашего плана, давайте сделаем отступление про изменения и сопротивление этим изменениям.

ВАША ЗАДАЧА НА ЭТОМ ЭТАПЕ ОПИСАНИЯ HR-ПРОЦЕССОВ: ИНИЦИИРОВАТЬ СОЗДАНИЕ ПЛАНА ИЗМЕНЕНИЙ.

Управление HR-процессами и сопротивление изменениям

Итак, вы или ваше руководство задумали изменения. В большинстве случаев эти изменения будут реализованы в одном или сразу нескольких приведенных ниже вариантах: Пересмотр обязанностей и ответственности сотрудников, то есть передел сфер влияния; Пересмотр требований к сотрудникам и/или должностям; Изменения численности персонала; Пересмотр принципов материального поощрения и взысканий; Изменения культуры и требований к поведению. Любое подобное событие, а тем более – несколько сразу, неминуемо вызовут сопротивление сотрудников компании. И это то, с чем придется столкнуться команде изменений и HR-у – в первую очередь. Одним описанием hr-процессов не обойдешься.

И здесь мы подходим к очень интересной аналогии. Homo est animal sociale, как говорили древние римляне. И социальные реакции людей во многом аналогичны инстинктивным реакциям животного мира. Сопротивление изменениям возникает и развивается аналогично страху или реакции на внешнюю угрозу. Для наглядности позвольте привести схему:


Роль HR в компании — не только описание hr-процессов, но и реагирование на сопротивления изменениям в организации…

Здесь надо отметить несколько моментов:

  1. В качестве стимула может в нашем случае выступить что угодно: назначение, увольнение кого-либо, изменения в зарплате, официальное объявление о грядущих изменениях или даже слухи о них.
  2. Возбуждение, внутренняя энергия, готовность к действиям возникают у человека сразу, еще до оценки угрозы и принятия любых решений. Это происходит бессознательно.
  3. Чем внезапнее и сильнее стимул, тем выше возбуждение, тем больше энергии и бессознательной тревоги. И эта энергия никуда не денется, она будет потрачена в итог. Либо на позитивную реакцию, либо на негативную, сразу или по частям. В ваших интересах подкреплять позитивный настрой, накапливать его вместе с ожиданиями и нейтрализовать негативные настроения сразу, маленькими дозами.
  4. То, как разные люди оценят один и тот же стимул (один и тот же посыл о грядущих изменениях), зависит от их личного опыта и опыта, который они наблюдали или перенимали у других. Туземец не испугается пистолета, потому что никогда его раньше не видел. А спецназовец не испугается пистолета, потому что знает, как действовать. Так и сотрудник, переживший неудачные проекты реорганизации и (тем более) пострадавший в них, будет представлять для вас бОльшую угрозу.
  5. Этого опыта зачастую может оказаться недостаточно, и тогда человек будет жаждать информации, которая поможет ему правильно оценить ситуацию. И если вы ему этой информации не дадите, он найдет или выдумает ее сам.
  6. Будет ли стимул оценен как угроза или как шанс, не определяет дальнейших действий полностью. Они зависят от полученной информации, он накопленной энергии, от конкретного положения/состояния и от личных особенностей человека.

Для примера можно вспомнить старинную китайскую военную мудрость: чтобы победить врага, загнанного в угол, ему надо дать возможность для отступления. В ситуации внедрения изменений в современной компании это можно использовать для преодоления особо агрессивного сопротивления: если вы не оставляете человеку других шансов, а он против, он будет биться до последнего. Дайте ему возможность безопасно покинуть эту ситуацию – и угроза исчезнет.

Очевидно, что реакция на любые запланированные вами (или с вашим участием) изменения может быть воспринята одним или несколькими сотрудниками как угроза либо его физической безопасности (потеря заработка, должности или вообще работы), либо – его личности (когда изменения касаются культуры, ценностей и поведения). Поэтому очень важно учитывать особенности, о которых было рассказано выше и при планировании, и при внедрении изменений.

А теперь давайте вернемся к ключевым задачам HR’a и перечню того, что надо предусмотреть в плане внедрения изменений.

4. Ключевые задачи HR: что надо запланировать изначально?

Все сказанное ниже мне видится прямой обязанностью профессионального HR-а при внедрении изменений в компании. Понятно, что вы можете быть более или менее сильны в каких-то вопросах, и к чему-то из этого отнесетесь спокойно и с готовностью, а от чего-то захотите откреститься. Но я не утверждаю, что это надо сделать всем без исключения и обязательно – своими руками. Всегда можно привлечь на помощь своих подчиненных (если вам повезло и у вас есть свой сильный HR-отдел в компании), коллег (обычно в компании находятся достаточно квалифицированные для этого сотрудники) или внешних консультантов. Единственное, от чего хочу вас предостеречь: не перекладывайте все задачи HR на чужие плечи. Иначе, зачем же вы нужны и какой же вы профессионал? А теперь давайте конкретно и по делу.

  • Подготовка почвы. Вашей первой и основной задачей как HR менеджера должна стать информационная работа. Как уже было сказано выше, чем внезапнее будут изменения, тем менее рационально и тем более сильной будет реакция персонала. Продумайте, как (в какой форме и насколько подробно), когда (на каком этапе) и кого надо информировать. Еще один важный момент, который надо предусмотреть в информировании – доверительный источник. Очевидно, что разные категории сотрудников будут считать доверительными разные источники. Вы должны использовать все необходимые.
  • Вовлечение персонала в работу. Это можно назвать второй задачей HR-службы. Как известно, реформа (в худшем смысле), это когда изменения – сверху, а революция – когда снизу. И вы, и компания заинтересованы в синхронности устремлений. Так же известно, что интересы «верхов» и «низов» редко совпадают. Поэтому от HR-а здесь требуется известная доля дипломатии и умения находить обоюдно выгодные решения. В реальной жизни точкой схождения интересов обычно становятся деньги. Больше денег для компании – больше денег для сотрудников.
  • Третья задача HR в компании: «центр тяжести» надо смещать на изменения. История знает множество примеров, когда робкие попытки улучшения разбивались о каменный берег рутины. «У нас и так все хорошо», «некогда этим заниматься» и так далее. Всем знакомо? Тогда снова обратимся к знаниям об устройстве нейронных сетей. Для того, чтобы стимул был воспринят как значимый и был при этом правильно распознан (читай: необходимость изменений была благоприятно воспринята и правильно понята работниками), есть три способа :
    • Смещение стимула к центру зрительного поля – для нас с вами это означает требование уделить вопросу необходимости изменений и их внедрению значительное время.
    • Увеличение масштаба – более глубокое погружение в проблематику, которой обусловлены изменения, обострение этой проблематики.
    • Демонстрация под разными углами – тут и пояснять почти нечего: надо продемонстрировать сотрудникам множество причин и множество последствий этих изменений, дать им «пощупать» разные аспекты проекта. Как мне кажется, применять надо не какой-то один из вариантов, а как минимум – комбинацию из двух способов.
  • Продумайте, как вы будете поощрять участников проекта за работу и (отдельно) за успешную реализацию.

Откуда берутся оптимисты и пессимисты?

Пара слов о склонности людей к определенным выводам. Как уже было отмечено выше, человек будет оценивать полученный стимул, исходя из своего опыта и обнаруженных рисков и выгод. Но есть здесь и подводный камень: физиологически обусловленная склонность к принятию тех или иных решений.

Как способности человека зависят от потенциала и развития различных участков коры его мозга, так и его склонность к принятию тех или иных типовых решений обуславливается на уровне физиологии. Нейрофизиологам известен такой факт: те ассоциативные центры мозга, которые активнее используются, формируют большее количество связей и начинают работать эффективнее. Человек, чаще или реже принимая различные решения, развивает разные участки своего мозга и сам у себя формирует предрасположенность к решениям определенного толка.

Этим объясняется развивающийся и усиливающийся со временем скептицизм, или неуемный и ничем не перебиваемый оптимизм некоторых людей. Задачи HR-аналитики расширяются, неправда ли?


Роль HR в наказаниях

Метод кнута и пряника никто не отменял. В нашем случае стоит только помнить, что кнутом должно быть отсутствие пряника. Любое применение карательных мер к тем, кто отказывается по каким-то причинам участвовать в проекте, дискредитирует его полностью и только усилит сопротивление персонала.

Единственное исключение из «моратория на смертную казнь» должно делаться для явных негативистов и саботеров, которые не просто уклоняются от изменений или осуждают их, а прямо, явно и существенно противодействуют внедрению. Но особенно в таких случаях важно правильное информационное подкрепление.

Все (я действительно имею в виду всю компанию) должны знать о причинах подобных санкций и все вопросы относительно их обоснованности должны быть сняты. Поверьте, вам не нужен «святой мученик в борьбе с изменениями». Но не питайте пацифистских иллюзий, я совсем не имею в виду, что тихо (или не очень тихо) ноющих противников изменений надо оберегать. Как раз наоборот! Негативизм заразен, быстрее и дешевле распространяется, чем позитивный настрой на изменения. Роль HR в бизнесе и внедрении изменений — не вводить запрет на критику, но вводить и поддерживать запрет на поливание грязью. А критику надо отрабатывать, она не всегда безосновательна. Самый действенный способ борьбы с недовольными – вовлечение их в работу.

Роль HR в поощрениях

Поскольку работа над изменениями требует дополнительного времени, но не снимает с человека его основных обязанностей, я считаю правильной практику материального поощрения за сам факт участия в проекте. Здесь направление работы HR — оценить затрачиваемое на эту работу время и сделать эту оценку с повышающим коэффициентом. Я считаю разумным применение ставок от 1,1 до 1,5. И не забудьте о поощрении участников по итогам внедрения — оно тоже должно быть заметным, но здесь вариантов больше: можно использовать не только денежные бонусы, но и дополнительные блага, оплачиваемое компанией обучение или отдых, назначения на новые должности или направления деятельности.

Бизнес процессы HR и штаб изменений

  • Создайте штаб изменений. Надо заранее понимать, кого, на каком этапе, и в каком качестве привлекать к работам. Обычно можно выделить несколько ролей:
    • Инициатор или заказчик изменений;
    • Руководитель штаба;
    • Координатор;
    • Секретарь;
    • Участники.

Роли (на их описании сейчас не будем останавливаться), в зависимости от некоторых параметров, могут быть совмещены, а количество участников штаба может значительно меняться. От чего конкретно это зависит? Очень просто:

    • От масштаба изменений – больше изменений, больше штаб.
    • От количества направлений деятельности компании, которые затрагивает проект – больше сфер, больше участников.
    • От сложности и требований к скорости выполнения проекта – чем выше требования к квалификации, тем более узкоспециализированных сотрудников вам придется привлекать. Так же и со сроками: чем скорее надо все сделать, тем больше рук понадобится.

Когда численность команды изменений еще на этапе планирования начинает разрастаться непомерно, поможет простой способ организации групп, участвующих в проекте. Схематически это направление HR-деятельности можно изобразить так:


Оптимизация HR-процессов и распределение проектных групп.

a. Периодичность, регулярность и контроль. План реализации проекта должен (если он не слишком короток) быть разбит на этапы, по которым надо закреплять плановые результаты. Задача HR-директора — заранее продумать, кто будет сдавать, а кто – контролировать результаты. И результаты эти должны быть если не стопроцентно точно известны, то как минимум – понятны всем участникам. И снова напомню про подкрепление: достигли результата – организуйте поощрение.

b. Фиксируйте успехи. Для любого проекта изменений критически важен внутренний PR. Ведь объем работы растет, множатся параллельно выполняемые задачи, накапливаются ошибки, становятся заметными просчеты планирования и ошибки реализации, а финал – еще далеко. Именно в таких ситуациях и происходят чаще всего «похороны» изменений. Обычно это около 2/3 от объема проекта. Именно поэтому ключевой задачей HR-специалиста является необходимость фиксировать, демонстрировать и оберегать любые достигнутые результаты, изменения и успехи.

c. Думайте о том, как преодолевается сопротивление. Внедряя любые изменения, вы преодолеваете сопротивление. И чем сильнее изменения, тем сильнее будет сопротивление. Но любое индивидуальное поведение можно изменить и привести к желаемому групповому или организационному. Как видно, чем дальше от знания вы продвигаетесь к групповому поведению, тем больше времени и усилий вы должны затратить для закрепления результатов. Руководителю HR-направления нужно помнить об этом, когда он планирует различные этапы проекта изменений. И точно так же необходимо помнить, что каждый из этих этапов предполагает различные методы достижения результата. Чтобы человек что-то узнал, ему достаточно рассказать и показать. Но нельзя одними рассказами заставить человека поступать иначе, чем он поступал ранее.

f. Подведение и оформление итогов проекта. Нельзя забывать о том, что по итогам проекта надо ставить точку. Фиксировать итоги, оценивать их и сравнивать с целями проекта, раздавать «слонов» участникам и делать победные реляции. Некоторые проекты могут потребовать от HR-специалиста составления отчетов и по их проведению или итогам. В некоторых случаях последним шагом в плане и ходе проекта станет создание нового плана новых изменений.

5. Другие направления HR при внедрении изменений

Что еще должен делать HR при внедрении изменений? Не вижу смысла рассказывать о том, что HR должен не только участвовать в планировании изменений и знать про все этапы управления изменениями, но и принимать участие во внедрении запланированного. Поэтому в заключение просто перечислю возможные роли HR-а в реализации изменений и кратко остановлюсь на функции, которая еще не была озвучена.

  1. Экспертиза готовности к изменениям – оценка обоснованности заказа на изменения и устранение недостатков в случае их обнаружения.
  2. Планирование изменений – составление плана изменений необходимой степени подробности или оценка и совершенствование плана, если он был составлен кем-то другим.
  3. Координация проекта – часто функции координации, «удержания» проекта ложатся именно на HR-а.
  4. Мотивация в рамках проекта – речь идет как о создании системы поощрения за участие и успех проекта, так и поддержании внутренней мотивации участников.
  5. Контроль и коррекция – в первую очередь – в том, что касается вопросов управления персоналом и развития оргструктуры компании.
  6. Информирование, информирование и еще раз информирование – если выполнение других ролей допустимо переложить на других людей, по моему мнению, то эта жизненно важная для успеха любого проекта обязанность – это ответственность HR-а в первую очередь! Информируйте заранее, в процессе и по завершении, информируйте много и подробно.
  7. Поддержка изменений после окончания проекта.

Нельзя обойти вниманием заключительную роль. Часто приходится видеть, как желаемое поведение сохраняется лишь при прямом наблюдении руководителя и то относительно недолго. Весь фокус заключается в том, чтобы поддерживать жизнеспособность стимулов достаточно долго. И это, как мне кажется, — как раз направление HR-сферы и прямая ответственность HR-специалиста.

Еще продумывая и внедряя систему мотивации, которая должна закрепить желаемые изменения, надо помнить не только о достижении, но и о закреплении эффекта. И, добавлю еще немного, надо помнить, что после закрепления эффекта мотивацию нужно будет снова поменять. Ведь пропадет смысл подкреплять утвердившееся в качестве негласной нормы поведение.

И последний момент: если вы занимались проектом, посвященным изменению корпоративной культуры, зафиксируйте достигнутые результаты, полученные в итоге «правильные» варианты поведения в виде набора «простых правил». Это один из важных аспектов оптимизации HR-процессов в компании. Я не стану рассказывать подробно об этой технологии современного менеджмента, а просто отошлю вас к поиску по теме simpe rules.

Ваша задача на этом этапе: сохранять и поддерживать достигнутые результаты!

Статья с незначительными изменениями опубликована в журнале «Отдел кадров, Беларусь (февраль’ 2013)

Вам может понравится прочитать и эти материалы

Виктор Степанов, партнер, руководитель направления «Ключевые системы», Алексей Якунин

Мы используем cookies, чтобы вам было удобно. Оставаясь на сайте, вы подтверждаете, что ознакомились с Политикой в отношении использования cookie-файлов на наших порталах и даёте согласие на их использование.

подробнее.. Принять

Предпосылки и направления трансформации подходов к оценке персонала в HR-менеджменте (Карташова Л.В.1, Шарипова О.М.11 Российский экономический университет имени Г.В. Плеханова) / Лидерство и менеджмент / № 1, 2022

Цитировать:
Карташова Л.В., Шарипова О.М. Предпосылки и направления трансформации подходов к оценке персонала в HR-менеджменте // Лидерство и менеджмент. – 2022. – Том 9. – № 1. – doi: 10.18334/lim.9.1.114289.

Аннотация:
В статье показаны исторические аспекты формирования и развития оценки персонала как важной составляющей системы управления персоналом организации, сформулированы научные принципы и практические подходы, положенные в основу механизма и алгоритмов оценки персонала. Систематизированы и обобщены задачи, для которых может использоваться оценка персонала на предприятии на современном этапе. Дана характеристика существующих методов оценки, проанализированы их отличительные особенности, сравнительные преимущества и недостатки, приведены ограничения, возникающие при проведении оценки. Даны рекомендации по наилучшему исполнению процесса оценки в зависимости от ситуационных факторов развития и функционирования организации. Показаны перспективы развития методов оценки с учетом развития технологий и влияния цифровизации. На основе проведённого анализа авторами были сделаны практические рекомендации по совершенствованию системы оценки персонала, доведённые до уровня практического применения.

Ключевые слова: управление персоналом, оценка персонала, методы оценки персонала, цифровизация

ВВЕДЕНИЕ

Современные условия диктуют новые требования к качеству рабочей силы, с развитием средств производства и труда человеческий капитал становится одним из решающих факторов успеха предприятий. Цифровые технологии трансформируют бизнес-процессы, автоматизируют, роботизируют, оцифровывают производство и рабочие задачи и, как следствие, влияют на требования, предъявляемые к персоналу. Оценка персонала, претерпевающая изменения в своем исполнении за счет новых технологий, остается одной из важных задач в управлении, так как рационально и эффективно подобранный персонал способствует достижению стратегических целей предприятия, повышению производительности, конкурентоспособности и устойчивому развитию предприятия за счет использования человеческого капитала.

Цель данной статьи – исследование различных методов оценки персонала, анализ их преимуществ и недостатков, а также рассмотрение трансформации применения методов оценки в контексте цифровизации и выявление дальнейших тенденций развития оценки персонала.

Для достижения поставленной цели используется научный опыт исследователей в области оценки персонала, специализированные тематические статьи, данные аналитических опросов, а также анализируются практические решения применения оценки успешными российскими и международными организациями.

ОСНОВНАЯ ЧАСТЬ

Оценка персонала в своем развитии прошла четыре этапа становления: донаучный этап (III тысячелетие до н. э. – XVIII в.), научный переходный этап (ХIХ – начало ХХ в.), научный классический этап (20–80-е гг. XX в) и научный современный этап (90-е гг. XX в. – настоящее время) [1;2]. Для каждого этапа характерны свои отличительные характеристики, приведём их краткое описание (Табл. 1).

Таблица 1

Отличительные характеристики четырёх этапов становления системы оценки персонала организации

Наименование этапа
Краткая характеристика этапа
Донаучный
Формируются общие предпосылки оценки, происходит принятие факта необходимости оценки.
Оценка применяется для подбора работников и контроля результатов их труда [2].
Теоретическая база отсутствует, практическое применение оценки предприятиями на интуитивном уровне.
Научный переходный
Предпринимаются первые попытки научно обосновать отдельные направления оценки.
Исследуются личные качества работников и результатов труда.
Научный классический
Создаются теоретические, методологические и эмпирические основания для выделения оценки в область научного познания и в самостоятельное направление. Оценка рассматривается как система, состоящая из: цели, субъекта и объекта оценки, методов и инструментов, критериев, нормативной базы, решений по результатам оценки и обратной связи [3].
Появляется устоявшаяся система методов и приемов для оценки, развивается специальный понятийный аппарат и язык.
Выделяются: объект оценки – работники, претенденты на вакантные должности; предмет оценки – результат труда и потенциал работника; субъект оценки — руководители, коллеги, работники службы по персоналу, независимые эксперты, агентства [4, с. 29].
Научный современный
Оценка рассматривается с точки зрения синергетики, создается теоретическая модель оценки в виде системного знания.
Систематизируется опытные данные, расширяется теоретическая база оценки.
Оценка включается в общую систему знаний по проблемам управления персоналом и организации.
К объекту оценки добавляется коллектив (структурное подразделение, организация).
Источник: [1,2,3, 4]

На формирование и трансформацию подходов к оценке персонала повлияли также и основные концепции управления персоналом [5]:

Ø концепция научного управления (20-е годы ХХ в. , Ф. Тейлор, Ф. и Л. Гилберт): подбор работников исходя из способностей по каждому виду работ, изучение затрат времени, трудовых операций (способствовало возможности тренировки и обучения работников), выявления важности побудительных мотивов – заработной платы;

Ø концепция человеческих отношений (30–50-е годы ХХ в., Э. Мэйо): пересмотр роли человеческих отношений на производстве, выявление новых факторов мотивации – неформальное общение, социальная организация, условия труда относительно личностного восприятия и установок работника; увеличение значения групповых норм, психологического климата в коллективе;

Ø концепция организационного развития (60–70-е годы ХХ в., Б. Шепард): персонал становится основополагающим ресурсом и залогом успеха функционирования и развития предприятия, максимальная интеграция индивидуальных потребностей и интересов работников с целями и задачами предприятия;

Ø концепция социального человека (вторая половина ХХ века, Д. МакГрегора, У. Оучи): рассмотрение работника и мотивации с точки зрения реализации его потенциала, природы человека.

На наш взгляд на современном этапе можно выделить специальный подэтап, характеризующийся изменениями в оценке персонала, связанными с цифровизацией.

Происходящая в последние десятилетия трансформация системы оценки может быть рассмотрена с нескольких сторон:

Ø предпосылки, обусловливающие происходящие изменения;

Ø трансформация подходов к формированию системы оценки и методов ее осуществления;

Ø изменение подходов к использованию результатов оценки на практике (Рис. 1).

Рисунок 1. Трансформация подходов к оценке персонала

Источник: составлено авторами

Рассмотрим подробно каждую сторону трансформации системы оценки персонала организации.

Предпосылки, обусловливающие необходимость изменения подходов к оценке персонала. В числе основных предпосылок можно назвать расширение масштабов цифровизации, рост информационных потоков, что обуславливает повышенные требования к формированию и постоянному обновлению цифровых компетенций. Наряду с повышенными требованиями к профессиональных знаниям и навыкам работы в цифровой среде возрастают требования к личностным качествам и компетенциям работников (так называемые soft skills). По результатам опросов работодателей, крупных международных компаний, проводимых Международной ассоциацией МВА, усиливается спрос на такие личностные компетенции руководителей и специалистов, как: управление стрессом, эмоциональный интеллект и навыки предупреждения эмоционального выгорания со стороны руководителей и специалистов, осуществляющих свою деятельность в рамках нарастающих информационных потоков. Также одной из самых важных компетенций станет адаптивность.

Цифровизация бизнес-процессов расширяет возможности для перехода работников на удаленную работу и гибкие форматы занятости. Данные тенденции усиливаются в связи с распространением новой короновирусной инфекции [6]. Это обусловливает необходимость формирования, развития и оценки таких важных компетенций работников как самоменеджмент, самоорганизация и самомотивация. В условиях удаленной работы становится намного заметней вклад и результативность отдельно взятого работника.

Переход на удаленные форматы работы требует также переосмысления подходов к оценке ценностей, отношения к труду и характера удовлетворенности работников. Лояльность персонала, как характеристика отношения к труду, сохраняет свое значение. Вместе с тем в условиях дистанционных форматов работы будет возрастать роль такой характеристики персонала как вовлеченность сотрудников в решение стратегических и оперативных задач обеспечения устойчивого развития и повышения конкурентоспособности компании.

Трансформация подходов к формированию системы оценки и методов ее осуществления. Происходящие в экономике и бизнесе процессы цифровизации затрагивают все элементы системы оценки: цели и задачи, объекты оценки, методы ее осуществления, выбор субъектов оценки, направления использования ее результатов

Во – первых, на большинстве предприятия и хозяйствующих субъектов происходит смещение целей оценки. Приоритетное значение начинает приобретать оценка достигнутых результатов, которые могут быть оценены на основе количественных и качественных показателей. В условиях удаленной и дистанционной занятости средства их достижения оценивать и контролировать становится сложнее.

Во – вторых, происходит изменение приоритетов при выборе объектов оценки персонала. В связи с усилением роли личностных компетенций в достижении высоких результатов возрастает роль формирования планов индивидуального развития и формирования таких компетенций, которые без использования дополнительного контроля со стороны администрации и руководителей позволяют обеспечивать достижение стратегических целей и задач организаций в условиях непрерывных изменений и неопределенности.

В-третьих, будут претерпевать изменения подходы к выбору субъектов оценки. В связи с усилением роли самомотивации, самоменеджмента и контроля передовые организации будут расширять практику использования метода 360 градусов (оценка со стороны руководителей, коллег, подчиненных, самооценка), который оправдал себя на практике как один из наиболее эффективных методов разработки и реализации индивидуальных планов развития работников.

В-четвертых, более разнообразными и всесторонними будут становиться методы оценки персонала. Сохранят свое значение положительно зарекомендовавшие себя методы оценки по результатам (MBO – Management by Objectives). Одновременно будет расширяться практика оценки с позиций стандартов исполнения работы и ожидаемых эталонов поведения. Особенно это касается таких компетенций как ориентация на результат, стремление к привлечению и удержанию клиентов, управление временем, управление стрессом.

Рассмотрим подробно, каким образом современные существующие методы оценки будут претерпевать изменения под воздействием цифровых технологий.

Так, например, на этапе первоначального отбора кандидатов, особенно на массовые профессии, не требующие специального множественного учета веса критериев отбора и их взаимосвязи, личностных и поведенческих характеристик кандидата, а также особенностей профессиональной деятельности, могут применяться специальные HR-боты и роботы, успешно зарекомендовавшие себя как в зарубежных, так и в отечественных компаниях. Примером могут служить американский бот «Муа», российские роботы «Вера» и «Ермил».

Например, робот «Вера» способен производить выборку резюме по заданным параметрам с сайтов по поиску работы, звонить и проводить телефонное интервью с кандидатами, анализируя ответы на вопросы, проводить видео собеседования с успешными кандидатами, анализируя эмоции кандидатов по видео. Также робот способен удалять дубли резюме, в случае нахождения таких одинаковых резюме на разных работных сайтах, работать одновременно по разным видам вакансий [7].

Среди примеров успешного использования робототехники в России такие компании как: ПАО «МТС», Ikea, PepsiCo, Ростелеком.

Так, при работе в ПАО «МТС» «Вера» за время срока испытания оценила более 100 000 резюме в 50 городах по России и приняла на работу 69 работников. Робот способен провести интервью с 1500 кандидатами за 9 часов, что сопоставимо с затратой времени в 9 недель при выполнении аналогичной работы людей-рекрутеров [7].

Однако, следует отметить, что при общении с роботами у соискателей может возникать барьер в общении, связанный с установками и сознанием, по аналогии с коммуникативным барьером, возникающим при изучении иностранного языка.

Другим современным методом оценки претендентов на должность является цифровизация получения и интерпретация автобиографических данных. Сегодняшние технологии позволяют кандидату для рассказа о своих способностях использовать специальные видеосервисы и создавать видео презентацию. Такой подход позволяет работодателю оценить не только профессиональную деятельность кандидата, но и по анализу видео провести оценку вербальных и поведенческих особенностей. Потенциальным ограничением использования данного метода может быть нежелание записи видео кандидатом из-за возможной нехватки времени для подготовки качественной записи, а также из-за опасения угрозы просмотра данного видео текущим работодателем.

Говоря о специфические существующих методах оценки стоит отметить невербальную оценку. Однако для проведения данного вида оценки необходима квалифицированная подготовка оценщика. Современные технологии позволяют проводить оценку невербальных способностей кандидатов с помощью специализированных компьютерных программ, позволяющих оценивать эмоции, а также даже учитывать ложь в ответах оцениваемых, например с помощью созданной российской программы Riskcontrol, распознающей риск по голосу за счет оценки временных пауз, спектра частот и громкости [8]. Однако разработчики все же вносят поправку, что прибор следует использовать с осторожностью, ни один детектор лжи не может дать 100 % гарантии.

Одним из самых дорогостоящих методов оценки является ассесмент-центр – комплексный подход, позволяющий экспертам оценить как психологические, так и профессиональные качества оцениваемого и выявить потенциальные возможности. Процедура ассесмент-центра разрабатывается под конкретную задачу и может состоять из деловых игр, кейсов, групповых дискуссий, индивидуальных интервью (трансформация каждого отдельного метода рассмотрена отдельно в табл. №2). С развитием цифровых технологий многие методики также могут переносится в онлайн.

Например, следует отметить опыт создания ПАО «Сбербанк» оценочного средства SberQ созданного для оценки руководителей топ-уровня, состоящего из психодиагностики (прохождение онлайн тестов, интервью с независимым экспертом) и симуляции (погружение в игровую среду — симуляция рабочего дня топ-руководителя) [9]. Симуляция служит хорошей альтернативой кейс заданию.

Другим вариантом проведения ассессмент-центра может быть решение задач с помощью краудсорсинговой платформы в режиме реального времени. Краудсорсинговая платформа также может стать площадкой для проведения групповой дискуссии.

Проведение оценки с помощью краудсорсинговой платформы позволяет максимально широко в географическом плане охватить кандидатов, однако существует риск неучастия в данном мероприятии высокопрофессиональных кандидатов среднего и выше среднего возраста, так как такой формат более подходит для оценки студентов и молодых специалистов в связи с особенностями поведения и мировоззрения.

Деловая игра также уходит в онлайн в различных модификациях: применение компаниями специально разработанных игровых приложений, имитирующих работу в определенной должности, размещение игровых заданий на специальной платформе (возможна комбинация с психологическим тестированием), проведение игровых чемпионатов.

Цифровые технологии, а именно технологии виртуальной реальности (VR-технологии) позволяют сделать выполнение профессиональных заданий максимально приближенным к реальным условиям. Например, компания Jaguar Land Rover использовала специальное приложение виртуальной реальности для оценки технических специалистов. С помощью выполнения заданий в приложении можно было оценить знания кандидатов по электрике, математике, программированию, и конечно автомобилестроению. Происходило погружение кандидатов в специальную атмосферу – виртуальный гараж с углом обзора в 360 градусов с различными инструментами и транспортными средствами [10].

Одним из самых популярных методов оценки является тестирование. Тестирование используется для оценки профессиональных способностей, определения интеллекта и психологических черт. Цифровые технологии позволяют проводить тестирование с использованием сети Интернет, таким образом кандидат может проходить тест в любое удобное время и в любом удобно для него месте. Однако, такое использование может вызвать погрешность в результатах из-за возможности подсказывания ответов кандидату третьей стороной или вовсе прохождения теста другим человеком. В настоящее время на рынке существует достаточно много организаций, представляющих услуги по автоматизации процесса тестирования и предоставления различных линеек тестов. Например, к лидерам относится компания SHL. С помощью тестов оцениваются интеллектуальные способности кандидатов, скорость обработки информации и общее развитие интеллекта. Согласно статистике, после прохождения SHL-тестов до собеседования доходят 70-80 % претендентов [11].

Тесты позволяют оценить уровень развития способностей кандидата к обработке числовой и вербальной информации, а также абстрактное мышление. Однако тесты нельзя назвать универсальными, также кандидат может заранее подготовиться и научиться проходит данные виды тестов.

Исследования показывают [12], что прогностическая валидность аналитики профилей в социальных сетях сопоставима с валидностью личностных опросников. Таким образом, лайки рассматриваются в качестве предикторов характеристик, определяющих уровень интеллекта и черты личности. Потенциальным ограничение в использовании данного вида оценок может служить закрытость профиля кандидата или же вовсе отсутствие профиля в социальных сетях. В будущем аналитика профилей в социальных сетях может быть дополнена аналитикой потребительских привычек и лингвистическим анализом, что будет способствовать расширению профиля оценки психологического портрета оцениваемого.

Что касается таких методов оценки как: управление по целям (Management by Objectives), управление результативностью (Performance Management), метод 360/540/720 градусов, то их развитие будет происходить с помощью применения цифровых технологий автоматизации и обработки большого количества массивов данных (Табл. 2).

Таблица 2

Сопоставление существующих методов оценки с методами оценки с помощью цифровых технологий

Метод оценки
Метод с применением цифровых технологий
Преимущества и недостатки методов с применением цифровых технологий
Интервью
Применение роботов,
HR-ботов
Преимущества: высокая скорость обработки резюме кандидатов, ведение автоматизированной базы кандидатов и результатов оценки
Недостатки: применяется для массовых профессий, для высококвалифицированных, творческих, интеллектуальных профессий необходимо создавать более сложные программные алгоритмы, учитывающие множественный вес и корреляцию разноплановых критериев; возможный барьер в коммуникации со стороны соискателей при общении с роботом, связанный с личностными установками и сознанием
Автобиография
Видеопрезентация
Преимущества: оценка профессиональных, вербальных и личных поведенческих особенностей кандидата
Недостатки: невозможность подготовки качественного видео кандидатом из-за нехватки времени, опасения просмотра видео текущим работодателем
Вербальная оценка
Оценка эмоций с помощью компьютерных программ,
Оценка на детекторе лжи по голосу
Преимущества: обобщение множественного числа параметров и автоматизированный сбор характеристик.
Недостатки: маленькая вероятность ошибки измерения и интерпретации
Ассесмент-центр
Решение задач с помощью краудсорсинговой платформы в режиме реального времени
Преимущества: широкий территориальный охват оцениваемых, компактность с точки зрения наблюдения характеристик оценщиком
Недостатки: необходимость широкой рекламы мероприятия для привлечения нужных кандидатов
Кейс
Симуляция, погружение в игровую среду
Преимущества: позволяет оценить поведенческие и профессиональные особенности в среде, максимально приближенной к рабочему процессу, а также смоделировать возможные рабочие ситуации
Недостатки: большие денежные и временные затраты на разработку
Деловая игра
Геймификация
Преимущества: позволяет оценить когнитивные и эмоциональные качества, подходы к решению проблем, мотивацию
Недостатки: высокие финансовые затраты, возможность прохождение оценки сторонним лицом
Профессиональные задания
Применения VR-технологий (технологий виртуальной реальности)
Преимущества: максимальное приближение в реальную рабочую атмосферу
Недостатки: высокие финансовые затраты на разработку оценочного средства
Тестирование
Онлайн тестирование с помощью специально разработанных программ
Преимущества: снижение времени закрытия вакансии, удобная обработка данных
Недостатки: возможность прохождение теста другим человеком, подготовка к тестированию (в случае использования готовых универсальных тестов), не позволяют оценить все качества работника, достаточно высокие финансовые затраты в случае применения глубинного тестирования
Личностные опросники
Аналитика профилей в социальных сетях
Преимущества: разностороння оценка кандидата
Недостатки: не все кандидаты могут иметь профиль в социальных сетях, наличие закрытых профилей, высокие финансовые затраты
Источник: составлено авторами

Изменение подходов к использованию результатов оценки на практике. Изменение подходов к формированию системы оценки персонала обусловит предпосылки для расширения сферы их использования и создания дополнительных условий для применения полученных результатов в управлении компанией.

Современная теория и международная практика управления персонала справедливо подчеркивает нарастающее разнообразие рабочей силы (diversity: age, gender, cultural). Это потребует распространение дифференцированных подходов к оценке потенциала работников при постановке индивидуальных целей и задач и контроля за их исполнением. Продолжающиеся сегодня интенсивные исследования в области управления талантами, разработки специфических подходов к мотивации, стимулированию и развитию представителей поколения Z обусловливают необходимость поиска дифференцированных подходов к оценке персонала выявления дополнительных резервов для использования их на практике.

В связи с проходящими в настоящее время масштабными сокращениями персонала и вынужденным их перераспределением внутри организации для приспособления к постоянно меняющимся условиям производства и хозяйствованиями особое значение будет приобретать оценки персонала для обоснования критериев отбора претендентов на высвобождение. Таким образом, будет возрастать правовая роль оценки персонала при проведении процессов высвобождения персонала. Усилится значение социальной ответственности руководителей и работников кадровых служб за обеспечение объективности оценки персонала и защиту трудовых прав и гарантий работников

Повышение роли оценки в управлении персоналом, усложнение всей системы оценки персонала, дополнительные требования к ее динамичности, гибкости, всестороннему обоснованию и учету большого количества факторов и индикаторов будет обусловливать дополнительные требования к информационному обеспечению и поддержке этих изменений. Это потребует дальнейшей диджитализации всей работы по управлению персоналом, и в первую очередь системы оценки персонала.

Одновременно будут нарастать требования к формированию и развитию цифровых навыков и компетенций работников кадровых служб. Работникам служб управления персоналом предприятий потребуется уделять больше внимание изучению и внедрению процессов цифровой трансформации в области управления персоналом. Так, например, согласно опросу, проведенному в 2019 году [13] несмотря на популярность вопросов цифровой трансформации в профессиональной и информационной среде менее 50% HR-специалистов имеют представление о новых технологиях. При этом среди наиболее знакомых технологий респондентами были отмечены BigData (43%), чат-боты (43%), искусственный интеллект (37%). Наибольший интерес к изучению у HR-специалистов вызвали предиктивная аналитика (43 %), блокчейн (37%), виртуальная реальность (34%), искусственный интеллект и дополненная реальность по 32%. Планы по внедрению технологий распространяются в основном на облачные технологии (32%), чат-боты (21%), виртуальная, дополненная реальности и предиктивная аналитика по 5% соответственно. Искусственный интеллект, большие данные, блокчейн в планах внедрения опрошенных не стоят [13]. Согласно опросу [13] высока доля применения цифровых технологий в области решения следующих задач: автоматизация ведения базы данных кандидатов (82%), поиск и привлечение кандидатов на открытую вакансию (82%), использование же цифровых технологий при проведении интервью и других оценочных мероприятий отметили 27% респондентов.

Однако, за цифровыми технологиями в области персонала стоит большое будущее. Согласно статистике за последние несколько лет в цифровые HR-технологии было вложено в мире порядка 2 миллиардов долларов и, согласно действующим тенденциям, рост вложений в данные технологии будет только расти [14]. Оценка как направление в области цифровых HR-технологий не будет являться исключением. Данный показатель затрат является макроэкономическим, в реальности каждое предприятие само решает на сколько вкладываться в цифровые технологии исходя из принципа затраты-результаты. При существующих тенденциях расширения внедрения цифровых технологий и их общедоступности, у предприятий появилась реальная возможность оптимизировать различные процессы в управлении персоналом, и, в частности оценку, и избавиться от дополнительных издержек в виде рутинных операций и оптимизировать рабочие процессы на благо развития предприятий.

Так, к наиболее полезным цифровым технологиям, призванным снизить трудозатраты и влияние психологических факторов, согласно опросу среди 9000 специалистов по подбору персонала из 39 стран, относятся: онлайн оценивание «гибких» навыков – 59%, оценивание в виртуальной реальности – 28%, видеоинтервью – 18%. Более 80% опрошенных считают, что искусственный интеллект возьмет на себя большую часть процессов по собеседованию с кандидатами и идентификации талантов. Однако, несмотря на это, человеческий труд в оценке персонала не будет полностью вытеснен [10]. Ибо есть процессы, которые носят креативный характер и их нельзя автоматизировать на основе инструментов формальной логики.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Оценка персонала, как одно из направлений в области управления персоналом, не потеряет своей актуальности в связи с всеобщей цифровизацией производств и бизнес-процессов, в том числе в области управления персоналом. Трансформация системы оценки происходит с нескольких сторон: предпосылок, обуславливающих происходящие изменения, трансформации подходов к формированию системы оценки и методов ее осуществления, изменению подходов к использованию результатов оценки на практике.

Несмотря на трансформацию методов оценки с помощью применения цифровых технологий, потребуется комбинация методов, учитывающая преимущества и компенсирующая недостатки друг друга. Наиболее удачной комбинацией различных подходов и оценочных средств будет являться оценка профессиональных и личностных характеристик.

Ввиду специфики процесса цифровизации на первый план по необходимым требуемым компетенциям наряду с непосредственными компетенциями владения цифровыми технологиями выйдут компетенции из так называемых «softskills», ключевыми из которых станут компетенции, направленные на переустройство способностей работника к работе в новой цифровой реальности в условиях удаленной работы и гибкой занятости: саморазвитие, самоменеджмент и самомотивация, а также адаптация. Также важную роль приобретут компетенции, способствующие работе с большим потоком информации: управление стрессом, эмоциональный интеллект и навыки предупреждения эмоционального выгорания со стороны руководителей и специалистов.

Ввиду выхода на рынок труда поколения Z с его специфическими особенностями, востребованность оценки в цифровом формате будет возрастать.

Рост оценки с помощью цифровых технологий произойдет в сегменте массового подбора работников, для подбора высококвалифицированных, творческих и интеллектуальных профессий ввиду сложности создания алгоритмов, учитывающих множественность критериев отбора, оценка останется с использованием человеческих ресурсов.

Трансформация оценки персонала потребует проведение автоматизации процесса сбора, накопления и обработки большого количества информации, что будет обуславливать дополнительные требования к информационному обеспечению и поддержке вводимых изменений. Важную роль будет играть цифровая грамотность и цифровая компетентность работников служб по управлению персоналом на предприятиях.

Внедрение цифровых технологий в оценке персонала на предприятиях потребует детального просчета возможных финансовых и временных затрат, сопоставления полученных результатов и учет рисков внедрения цифровизации данного процесса, однако с учетом общей мировой тенденции цифровизации, цифровизация в области управления персонала, а также в процедурах оценки персонала, в частности, неизбежна, пусть и на разных уровнях исполнения и внедрения на предприятиях.

Методы оценки персонала нуждаются в обновлении. Автор – Анна Бурова, руководитель направления HR консалтинга в ManpowerGroup Russia&CIS

В кризисные времена даже самая гуманная оценка создает стресс и демотивирует персонал. К тому же профессии обновляются столь стремительно, что классическая оценка персонала фиксирует навыки и знания, которые уже устарели. И с каждым годом все большее количество людей, отчаявшись следовать постоянно меняющимся требованиям, приходят к мнению, что их возможности ограничены и развиваться им некуда. Поэтому работодателям стоит пересмотреть методы оценки персонала. Оценка персонала должна служить улучшению мотивации, повышению вовлеченности и лояльности сотрудников, независимо от того, работают ли ваши сотрудники под угрозой сокращения или вы с трудом находите их на рынке. Для адаптации классической оценки персонала нужно выполнить три шага. Повысить долю субъективных методов оценки: встреч сотрудников с руководителем, самооценки и таких мероприятий, как центры развития, в которых участники оценивают друг друга. Пусть оценщик выступает не в роли наблюдателя, а в роли партнера по диалогу. Возможно, точность оценки снизится, но качество оценки – это не только цифры и графики в отчете для руководителя. Намного важнее, какой мотивирующий и развивающий эффект оказала процедура оценки на участника. Увидел ли он свои ограничения, осознал ли, какие знания и навыки ему нужно развивать, определил ли набор ближайших действий по самоусовершенствованию? Сопровождать проводимую оценку постановкой долгосрочных карьерных целей сотруднику. Краткосрочные цели сотруднику из-за неясности экономической ситуации поставить сложно, а постановка долгосрочных целей мотивирует. Это могут быть долгосрочные цели профессионального развития независимо от того, в какой компании будет развиваться сотрудник. Как показало последнее исследование компании Right Management (входит в ManpowerGroup), 76% респондентов (примерно 4500 человек в возрасте от 25 до 55 лет в 15 странах) ответили, что с большей вероятностью будут думать о развитии внутри компании, если компания инициирует с ними диалог о карьерных перспективах. И 82% ответили, что с большим рвением займутся текущей работой, если такой диалог состоится. Внести в оценку элементы наставничества, включить вопросы и кейсы, которые бы побуждали сотрудника к осмыслению профессионального развития. Почему он выбрал данную профессию? Что привлекало в ней в начале карьеры и какие профессиональные достижения можно капитализировать в будущем? Какие виды деятельности получаются хорошо и приносят удовольствие, а от каких стоит отказаться? Целостный анализ собственных профессиональных качеств даст сотруднику гораздо больше пищи для размышлений, нежели стандартное обсуждение результатов оценки по компетенциям. Одновременно компания сможет дополнительно оценить мотивацию и карьерные планы сотрудника. Перечисленные выше примеры корректировки оценочных процедур позволят сбалансировать отношения между работодателем и сотрудником. В последние годы, когда шло активное внедрение передовых технологий управления персоналом, сотрудник был скорее объектом для воздействия со стороны кадровых служб. Они пытались добиться вовлеченности, удовлетворенности и даже счастья сотрудников, и при этом сотруднику все время предлагалось кем-то быть и чему-то соответствовать. А если внести в оценку больше элементов диалога, сотрудник сможет активнее осмыслить свое развитие в данной компании и свой карьерный путь вообще. Что, в свою очередь, снизит стресс при проведении оценки и сделает ее инструментом мотивации к развитию, несмотря на сложные экономические условия. Автор – Анна Бурова, руководитель направления консалтинга компании ManpowerGroup Russia Источник: Ведомости / Методы оценки персонала нуждаются в обновлении. Три шага к адаптации методов оценки к современным условиям

Формируем HR-стратегию компании — блог сервиса VK Работа о подборе персонала и поиске работы

Планирование стратегии управления человеческими ресурсами важно для компании любого размера и сферы деятельности. Рассказываем, с какого конца подступиться к задаче.

Что это и зачем нужно

Мы неоднократно рассказывали, что современный HR-специалист помогает решать задачи бизнеса. И если у компании всегда есть бизнес-стратегия, где прописаны цели и пути их достижения, то у эйчара должна быть собственная HR-стратегия. Другими словами, HR-стратегия – это дорожная карта, план на определенный период работы, этакая путеводная звезда для HR-отдела.

HR-стратегия – не просто красивый документ. Это инструмент, который поможет систематизировать работу компании, обосновать бюджеты и определить четкие KPI.

Конечно, HR-стратегия в первую очередь должна касаться сферы управления персоналом в компании. Поэтому прежде чем составлять документ, эксперты рекомендуют провести HR-аудит (это можно сделать и в экспресс-формате), а также опросить сотрудников – что они думают о работе HR-отдела. Эти два действия помогут выявить, какие проблемы есть и как их решить, в какую сторону развиваться, какие улучшения нужны, каких показателей можно (и нужно) достигнуть.

Также необходимо сверить цели и задачи HR-отдела и с целями и задачами бизнеса, то есть учесть бизнес-стратегию компании. HR-стратегия не должна быть оторвана от работы других отделов организации, цели нужно коррелировать с финансовым, маркетинговым и другими подразделениями.

Этапы формирования

Алена Ефремова, HR-директор МКБ, говорит: «HR-стратегия является неотъемлемой частью общей стратегии любой успешной компании. От того, насколько HR-стратегия отвечает потребностям реализации стратегических целей компании, качественно и детально сформулирована, зависит успешность реализации стратегии компании в целом.

HR-стратегия в среднем создается на два-три года и корректируется в случае внесения изменений в стратегию компании».

Алена предлагает выделить несколько ключевых этапов при формировании HR-стратегии.

  • Первый этап: аудит текущего состояния компании с точки зрения бизнес-процессов, HR-аналитики, команды, ресурсов, целей компании. Необходимо провести экспертизу всех HR-процессов компании. В проведении аудита поможет чек-лист по HR-циклу. Он позволит структурировать информацию и не упустить ключевые моменты. Важной частью аудита является проведение SWOT-анализа, который позволит выделить сильные стороны и зоны развития действующей системы управления персоналом, подготовить основательную базу для следующего этапа. Качественно проведенный аудит поможет правильно расставить приоритеты при формировании стратегических целей HR.
  • Второй этап: формулирование HR-целей в соответствии со стратегическими целями компании. После проведения первого этапа мы получим полную картину уровня развития HR-функции, поймем, какими ресурсами располагаем. И сможем приступить к формулированию стратегических целей HR, исходя из стратегических целей компании. HR должен хорошо разбираться в специфике работы компании, ее ключевых процессах и бизнес-целях. Задача эффективного HR – поддержать цели бизнеса. Поэтому требуется подробно, в том числе в числовых показателях, знать, какие именно направления работы должны поддерживаться и развиваться.
    HR-директор формирует HR-стратегию и HR-цели, которые будут способствовать достижению стратегических целей компании. Реализации HR-стратегии поможет четко сформулированная дорожная карта.
  • Третий этап: разработка дорожной карты реализации HR-стратегии. Дорожная карта содержит подробный план мероприятий, направленных на реализацию стратегических HR-целей, ожидаемый результат и срок выполнения, а также KPI каждой задачи и перечень ответственных за реализацию сотрудников. Дорожная карта должна содержать информацию о ресурсах, которые потребуются для ее реализации.
  • Четвертый этап: декомпозиция HR-стратегии и дорожной карты в KPI сотрудников HR-подразделения. Необходимо определить и установить KPI для каждого направления и сотрудников HR, чтобы все понимали цели HR-функции и свои собственные задачи. Обычно KPI устанавливаются на год, но также бывают и квартальные KPI. Набор KPI зависит от конкретных стратегических HR-целей.

Добавим, что стратегия может быть краткосрочной или долгосрочной. К первому варианту можно отнести, например, планы по подбору персонала и разработки системы оценки компетенций сотрудников. Ко второй – планирование кадровых перемен в компании, развитие талантов сотрудников компании.

Как это может выглядеть

Наталья Комарова, HR-директор Orange Business Services в России и СНГ, рассказывает: «Стратегия нашей компании была разработана в ноябре. Это четкая стратегия на 2020 и ориентиры на 2025. Одним из пунктов стратегического плана компании является увеличение выручки в определенном направлении бизнеса. HR-стратегия по этому пункту, соответственно, нацелена на поиск новых талантов и развитие определенных навыков у уже работающих сотрудников. Все это планировалось предпринять для развития данного направления и реализации бизнес-стратегии.

С наступлением эпидемии мы немного изменили расстановку приоритетов: не фокусируемся на поиске молодых специалистов (студентов вузов или выпускников), потому что молодым специалистам необходимо уделять больше внимания в процессе адаптации и развития. Сейчас это проблема, поскольку в нашей стране эту задачу эффективнее решать при личном общении, работе в офисе, а не в удаленном режиме. Сегодня мы больше нацелены на увеличение продуктивности профессионалов нашей компании, обновлении политик, автоматизации процессов. Но фокус бизнес-стратегии остался неизменным.

Существует мнение, что HR-стратегия должна формироваться на основе бенчмарков. Не могу согласиться с этим подходом. Бенчмарки необходимо принимать во внимание при разработке целей и задач компании. Но стратегия HR, по моему мнению, все же должна быть основана на бизнес-стратегии конкретной компании».

Что в итоге

Помните: прежде чем переходить к более возвышенным целям и просчитывать, как HR-стратегия поможет бизнесу, убедитесь, что основные HR-функции в компании отлажены: сотрудники вовремя получают зарплату и бонусы, текучесть не превышает норму, работники развиваются, а руководители управляют командой адекватно. Кроме того, система оценки персонала должна работать эффективно, а адаптация и обучение новых сотрудников проходить гладко.

«Рыночная заработная плата – важный фактор для сотрудника, – говорит Наталья. – Но при разработке HR-стратегии важно учитывать не только C&B аспекты, но и следующие моменты:

  • интересные задачи;
  • возможность для сотрудников проявить инициативу;
  • открытая и здоровая корпоративная культура;
  • возможности для личностного и профессионального роста;
  • work-life balance».

День HR-инноваций для «М.Видео-Эльдорадо» в «Сколково»

December 21, 2018 9:54am

Цифровая трансформация обещает в ближайшем будущем заменить людей роботами. Но есть и такие роботы, которые приходят не на смену человека, а в помощь ему. И это, прежде всего, инновации, направленные на развитие людей и повышение качества работы с клиентами в индустрии ритейла.


День HR-инноваций для «М.Видео-Эльдорадо» в «Сколково».

 

Что это за технологии и для кого они предназначены, мы спросили у Натальи Малеевой, директора по персоналу Группы «М.Видео-Эльдорадо»:  

«Люди продолжают оставаться сердцем нашего бизнеса. Тенденция такова, что наш клиент не ограничивается онлайн пространством, а приходит в магазины за живым общением, новым опытом и экспертизой. Именно поэтому нам было интересно познакомиться со стартапами Сколково в сфере развития персонала и повышения вовлеченности, эффективности и скорости взаимодействия. В фокусе нашей HR-стратегии наравне с автоматизацией процессов остаётся развитие сотрудников. Мы верим, что именно они – будущее нашего сектора. Более 25 лет мы соединяем людей и технику. И для того, чтобы эта встреча состоялась, необходимо каждый день встречать клиентов с улыбкой, понимать и удивлять их, а также исполнять их мечты.»

Фонд «Сколково» пригласил Наталью, команду дирекции по персоналу и управление по инновациям Группы «М.Видео-Эльдорадо» под руководством Евгения Джамалова на День инноваций в области HumanResources. Ко встрече в «Сколково» присоединились представители департаментов, в задачи которых входит увеличение вовлеченности и лояльности персонала: департамент обучения и развития, организационного развития, вознаграждения и эффективности, внутренних коммуникаций и развития бренда работодателя.

Выступить с презентациями Фонд «Сколково» пригласил своих резидентов, чьи разработки отвечали стоящим перед «М.Видео» задачам: 

  • роботизация процессов с применением искусственного интеллекта, 
  • построение системы комфортной адаптации сотрудников,  
  • внедрение инновационных механизмов предоставления льгот, 
  • автоматизация оценки работы сотрудников с целью поощрения успехов и помощи в решении сложных задач, 
  • создание инновационных обучающих программ разной сложности, повышающих текущий уровень вовлеченности сотрудника, 
  • технологии сбора идей для поощрения внутреннего предпринимательства и инновационного развития, 
  • решения для обратной связи с целью повышения компетенций внутри компании.  

Потребности были выявлены на этапе предварительной подготовки ко встрече инновационным департаментом «М.Видео». 

Евгений Джамалов, руководитель управления по инновациям Группы «М.Видео-Эльдорадо»:

«Мы провели большую внутреннюю работу и определили широкий спектр направлений инновационного развития HR-процессов. Глубокая экспертиза Фонда «Сколково» позволяет объединить на одной площадке совершенно разные, но в то же время релевантные для нашего бизнеса решения. Все участники, представившие свои проекты, вызвали интерес у бизнес-заказчиков, и сейчас мы ведём работу по подготовке пилотов». 

Руководители различных HR-функций «М.Видео» познакомились с 9 инновационными проектами, среди них:

Skillaz – программное обеспечение на основе ИИ и функционалом ApplicantTrackingSystem(ATS), 

Крибрум – выявление HR-рисков на базе мониторинга социальных сетей, 

JustAI – умные чат-боты и голосовые ассистенты для решения сложных задач; 

Timebook – система управления графиками работ, позволяющими сотрудникам компании подрабатывать в других магазинах сети,

Хидбук– платформа тестирования эффективности и обучения работы менеджеров фронт-офиса в режиме реального времени с помощью искусственного интеллекта, 

Motivity – корпоративная академия, социальная сеть, центр оценки и управления карьерой на единой платформе, 

Стадикс Рус – платформа персонализированного микрообучения на любом устройстве с высоким уровнем эффективности и вовлеченности сотрудников, 

Милдсофт – решение StartExamдля тестирования миссии, продуктов компании, техники продаж и др. знаний и навыков, 

Happy Job – digital-технологии по оценке и развитию вовлеченности, а также получению обратной связи. 

 

Представители «М.Видео» оценили эффективность формата Дня инноваций, и в 2019 году планируется провести ещё ряд подобных встреч как по HR, так и другим функциональным направлениям. Экосистема «Сколково» уникальна не только наличием множества наукоёмких запатентованных технологий резидентов, которые покорили не один рынок, но и своей инфраструктурой – в технопарке «Сколково» можно создать свою виртуальную реальность, вырезать плату для робота, напечатать полноразмерную промышленную деталь на самом большом в России 3D-принтере, протестировать на электромагнитную совместимость различные излучающие устройства, а также собрать модель «умного» дома своими руками, чем и планируют заняться сотрудники «М.Видео» при следующем посещении «Сколково». 

Один из заинтересовавших Наталью форматов взращивания инновационной культуры – это интервью со стартаперами: молодые активные основатели успешных сколковских компаний готовы поделиться своей историей и историей создания своего бизнеса с сотрудниками «М. Видео», чтобы вдохновить последних на создание инноваций внутри «М.Видео».

Ирина Воспенникова, Руководитель направления HR-технологии: 

«День инноваций для HRс «М.Видео» показал, что Фонд и корпорация могут успешно работать в паре. Благодаря активной работе управления по инновациям мы получили информацию о реальных задачах, стоящих перед «М.Видео», и сформировали программу мероприятия под Заказчика. У Фонда есть все, чтобы сформировать для компании максимально полезный день инноваций для HR: функциональная и отраслевая экспертиза, а также все остальные возможности в виде площадки, налаженных контактов с проверенными инновационными проектами в области HR. Хочу поблагодарить «М.Видео» за совместную работу. В рамках направления мы рассматриваем возможность сделать проведение Дня инноваций для HRрегулярным в рамках расширения возможностей Лаборатории цифровых технологий HR http://hr-tech.ru/lab». 

Ольга Стрелова, Директор центра технологий для Retail & FMCG Фонда «Сколково»: 

«Участники Фонда – более 1800 компаний – представляют очень широкий спектр технологических решений для корпораций, которые в центре технологий для ритейла структурированы по функциональным областям: управление человеческим капиталом, коммерция и маркетинг, транспортная и складская логистика, управление бизнес-процессами и автоматизация правовых задач, и другие направления. Мы развиваем бизнес-компетенции сколковских стартапов в соответствии с функциональными направлениями в корпорациях. Мы познакомили «М.видео» с решениями для автоматизации процессов HR, и будем рады представить инновационные решения по другим направлениям».

 «М.Видео» — крупнейшая розничная сеть по объёмам продаж электроники и бытовой техники в России. «М.Видео» управляет более 400 магазинами в 169 городах по всей России от Калининграда до Владивостока. В 2017 году компания вошла в первую десятку рейтинга портала HeadHunter«ТОП-100 лучших работодателей России – 2017». «М.Видео» – единственная российская розница, вошедшая в рейтинг лучших работодателей России в 2017 года по версии Aon Hewiit и AXES. Компания в 2016 году стала победителем профессионального рейтинга российского E-commerce и обладателем Гран-При за лучший интернет-магазин.

 

Цифровизация HR 2022

Цифровизация HR 2022

10 марта 2022 года в Москве CNews проводит конференцию «Цифровизация HR 2022».

Технологии являются основой трансформации рынка труда, считают аналитики PwC «Будущее рынка труда». Однако несмотря на недавний переход HR-служб на облачные технологии, они не всегда находятся в авангарде внедрения инноваций в рабочие процессы.

Автоматизация HR-процессов, в том числе с помощью RPA (robotic process automation), может повысить эффективность и точность выполнения процедур с одновременным сокращением расходов. Чат-ботов могут использоваться для замены традиционной службы поддержки, предоставляя сотрудникам круглосуточную возможность самообслуживания для поиска информации и решения основных проблем. Искусственный интеллект может улучшить процесс подбора, анализируя резюме и самостоятельно создавая короткие списки кандидатов, соответствующих требованиям позиции. Виртуальная реальность уже используется для процессов адаптации и обучения. Носимые технологии и интернет вещей могут дать HR-менеджерам и руководителям более эффективный способ оценки здоровья, производительности и даже счастья сотрудников. Дроны позволяют менеджерам и HR-руководителям видеть все, что происходит в организации. Блокчейн может помочь HR в создании стандартной, проверяемой и точной записи о квалификации сотрудников, образовании и производительности труда.

Рынок HR-технологий в России
• Какие новые задачи решают HR-службы на фоне кадрового голода и пандемии?
• Какие HR-функции уже достаточно автоматизированы?
• Какие HR-функции еще нуждаются в автоматизации?
• Как начать цифровизацию HR-подразделения?
• Как оценить эффективность цифровизации HR-службы?

Технологии и инструменты
• Какие технологии наиболее востребованы на рынке HR-tech?
• Какие средства можно использовать для рекрутинга?
• Как автоматизировать процесс адаптации сотрудников?
• Как организовать контроль за работой персонала?
• Как провести автоматизированную оценку персонала?
• Возможности непрерывного обучения в современном мире.
• Как управлять талантами и опытом сотрудников?
• Какова роль корпоративной культуры в современной организации?
• Особенности работы с удаленными сотрудниками.
• Роботы и искусственный интеллект на HR-службе
• Насколько эффективен интернет вещей в HR?
• Какие проблемы в организации электронного кадрового документооборота до сих пор существуют?
• Какие финансовые сервисы для сотрудников могут быть полезны компании?

Примеры решений
• Эффективный поиск кандидатов на вакансии
• Адаптация и обучение персонала
• Мотивация сотрудников
• Управление талантами и компетенциями
• Внутренние коммуникации
• Ассессмент-центр в крупной компании
• Кадровый документооборот с удаленными сотрудниками

спикеры

партнеры

Партнёры

Партнер видеотрансляции

Дополнительную информацию можно получить по e-mail: [email protected] ru

Участники

ПСБ Лизинг
Директор по персоналу
Норникель
Корпоративный архитектор
ЗАО «ФармФирма «Сотекс»
Юрист
ООО ПКФ «Атлантис-Пак»
директор по ИТ
Балтийский Берег
Директор по цифровой трансформации
АО «СЖС Восток Лимитед»
Менеджер по инновационным разработкам и цифровым системам
ООО «Гиберно»
Генеральный директор ООО «Гиберно», CEO
Dr. Theiss Naturwaren Rus
Директор по персоналу
ManpowerGroup
Senior HR
vtbnpf
зам руководителя
ООО «ЭЛМАТ»
ИТ менеджер
АО «СО ЕЭС»
начальник службы
КРОС
Директор по организационному развитию
Нефтетранссервис
Менеджер отдела оценки, подбора и развития
ООО «Ситилаб ЦО»
Директор по ИТ
ПАО ЧТПЗ
Начальник управления методологии и автоматизации документационного обеспечения
ФГБУ «РЭА» Минэнерго России
Заместитель руководителя департамента — начальник отдела
ООО «Лента»
Ст. руководитель проектов
РН-КрасноярскНИПИнефть»
Начальник управления
АНО ДПО «УКК «Мособлгаз»
Директор
АО «ЦНИИмаш
Руководитель проекта
Ситилинк
Менеджер по развитию бизнес-процессов, направление HR
Тинькофф
Руководитель продукта
X5
CTO
Банк Открытие
заместитель директора департамента работы с персоналом
ООО «Мечел-ИнфоТех»
Ведущий аналитик
7ЦВЕТОВ
Руководитель HR
Альянс-Авто
Руководитель ИТ-службы
ILIM
ИТ бизнес-партнер
ООО «Смарт Бэттериз»
Руководитель отдела кадров
ООО «Смарт Бэттериз»
Административный директор
ООО «Смарт Бэттериз»
Главный специалист по кадровому делопроизводству
Цифрум
Руководитель направления
БЭСТ Консалтинг
ИТ Менеджер
ООО СЦЗ
Директор по ИТ
ВТБ Недвижимость
Начальник отдела ИТ
ПАО «МОЭК»
Начальник отдела обеспечения информационной безопасности
Ашан
Менеджер проектов ИТ (направление HR)
Цеппелин
Технический директор
ИТАР-ТАСС
HR
ООО «СЦЗ»
Ведущий менеджер
МФТИ
Начальник отдела оргразвития
СО ЕЭС
Ведущий эксперт
Сеть магазинов «Читай-город» и «Буквоед»
Руководитель департамента персонала
МФТИ
Ведущий специалист
ООО Таможенная карта
Директор дирекции информационных технологий
ПАО Т Плюс
ПАО Т Плюс
ПАО «ЯТЭК»
Директор по ИТ
HR-design
Управляющий партнёр
МФТИ
Специалист по подбору персонала
ООО ВТБ Недвижимость
Начальник отдела управления персоналом
OKEY
Руководитель развития интернет-торговли
ТАИФ, АО
Начальник управления по АСУ и телекоммуникациям
БУ ВО «Центр информационных технологий»
Заместитель директора
Российский футбольный союз
Главный специалист отдела персонала
Национальная технологическая палата
Вице-президент
Атомстройэкспорт
заместитель ИТ-директора
АО Мэри Кэй
Руководитель ИТ
Россельхозбанк
Исполнительный директор
АН Сатановский
директор
ТЕХНОНИКОЛЬ
HR-менеджер
АО «ЕПСС ЖКХ ВО»
Заместитель генерального директора по персоналу
Банк Открытие
Старший HR бизнес партнер
ФГБУ СЗОНКЦ ИМ ЛГ СОКОЛОВА ФМБА РОССИИ
Инженер АСУ
АО «ГосНИИ «Кристалл»
Начальник управления персоналом
Группа компаний «Специальные системы и технологии»
Директор по кадровой политике и организационным вопросам
Группа компаний «Специальные системы и технологии»
И. о. руководителя группы подбора и адаптации персонала
Комус
руководитель группы
Первая грузовая компания
Начальник отдела подбора и адаптации
«Модный кофе»
PR-директор
Цифровые технологии здоровья
ИТ директор
Рольф
Руководитель отдела
ООО «СмартКонтракт»
Руководитель проектного офиса
PJ Russia
HR&Marketing Director Rostov-on-Don
АО «БВТ БАРЬЕР РУС»
Руководитель клиентского сервиса
EVA
Начальник отдела
Farovon company
ИТ специалист в отделе кадров
Farovon company
ИТ специалист в отделе кадров
МКБ
IT бизнес-партнёр
Меркурий
советник
Sky go 24
Проект менеджер
САО ВСК
Заместитель ИТ Директора, Руководитель центра
Сибирский государственный университет; ФГБОУ ВО «Сибирский государственный университет науки и технологий имени академика М. Ф. Решетнева»
процессный архитектор
АО «ВПК «НПО машиностроения»
ученый секретарь НТС
Деловые Линии
Начальник отдела
САО «ВСК»
ИТ директор
ПАО Ютэйр
Руководитель проектов
ЮТэйр-Вертолетные услуги
Вице-президент по работе с персоналом
ГИПЕРГЛОБУС
Руководитель отдела
Spar
Советник HR
АО «Загорский трубный завод»
Начальник отдела внедрения ИС
ООО «ЦБУ ТМК-Синара»
начальник управления ИТ-сопровождения
Biocad
Бизнес аналитик
Ассоциация АСТРА
Президент
BIOCAD
IT Partner
Х5
Директор офиса СТО HR
ООО «КоПИТАНИЯ»
Директор по ИТ
ООО Росметиндустрия
Руководитель департамента по управлению персоналом
НИУ «Высшая школа экономики»
Руководитель проектов
ManpowerGroup Russia
ИТ Директор
ООО «СП БИЗНЕС КАР»
Директор по ИТ
Финансовый университет при Правительстве РФ
главный специалист
АО «АП Восход»
Заместитель генерального директора по персоналу
ManpowerGroup
People&Culture Director
АО «ДСК «АВТОБАН»
главный специалист
АО ДСК АВТОБАН
Замдиректора по персоналу
АО ДСК «АВТОБАН»
Заместитель Директора по персоналу
ЗАО Энергомашкоплект
Директор по персоналу
Минсвязи Республики Беларусь
начальник управления
Carpets ART
Руководитель проектов
АО «ДСК «АВТОБАН»
Главный специалист по оценке и адаптации
SOGAZ
CDTO
ООО «ВЕКА Рус»
Руководитель HR
ООО «Агава»
Ведущий бизнес тренер корпоративного Учебного центра
Estee Lauder LLC
IT Lead
Рельеф-Центр
ведущий менеджер проектов
ООО «РЕЛЬЕФ-ЦЕНТР»
Менеджер по оценке и развитию персонала
ООО «РЕЛЬЕФ-ЦЕНТР»
Директор по административному управлению и работе с персоналом
ООО «РЕЛЬЕФ-ЦЕНТР»
Руководитель отдела
ООО «РЕЛЬЕФ-ЦЕНТР»
Руководитель отдела
ООО «РЕЛЬЕФ-ЦЕНТР»
Руководитель отдела
АО СК РСХБ-Страхование
начальник отдела
Рокада Мед
руководитель HR
М. Видео-Эльдорадо
Employer brand manager
АО ДСК АВТОБАН
Руководитель проекта
Aeroclub
Руководитель по подбору и hr проектам
NAWINIA
HRD
NAWINIA
Менеджер по внутренним коммуникациям
Навиния
Руководитель отдела
АО «ДСК «АВТОБАН»
Заместитель генерального директора по управлению персоналом
Банк Открытие
Заместитель начальника управления
Центр корпоративных решений (НЛМК, ПГК)
Руководитель проектного офиса
ООО «РЕЛЬЕФ-ЦЕНТР»
Руководитель направления
ООО «РЕЛЬЕФ-ЦЕНТР»
Ведущий менеджер по персоналу
ООО «РЕЛЬЕФ-ЦЕНТР»
Ведущий менеджер по подбору персонала
ООО «ЦЕНТР КОРПОРАТИВНЫХ РЕШЕНИЙ»
Руководитель проектов
ТД ЦУМ
руководитель направления автоматизации HR
Пони экспресс
Руководитель среднего звена
АО Кордиант
Руководитель отдела подбора и обучения персонала
ООО «ФТС»
Руководитель отдела персонала
HR-design
Управляющий партнёр
Carpets ART
Руководитель проектов
СП «Бизнес Кар»
аналитик
7ЦВЕТОВ
CHRO
ОТП Банк
Главный архитектор
ООО «Окей»
Руководитель отдела
ООО «ГК ЭнергоПороф»
Ведущий специалист по кадровому делопроизводству
КПМГ
ст. менедежер по управлению персоналом
АО «Организация «Агат»
Главный эксперт
АО «ГТЛК»
Заместитель директора дирекции по управлению персоналом
ООО Остин
Руководитель направления
ПАО Транснефть
начальник отдела
Coral Travel
руководитель ИТ Отдела
ООО Чайна Констракшн Банк
Начальник Отдела управления персоналом
ИК Велес Капитал
HR
Норникель
Руководитель
ИК Велес Капитал
Начальник отдела подбора и обучения персонала
БАТ Россия
Руководитель проектов
ООО «Русская нержавеющая компания»
Начальник управления ИТ
ООО «СП БИЗНЕС КАР»
Заместитель начальника отдела
ВелоСтрана. ру + Арентер.ру
HR директор
АО «ГТЛК»
Руководитель Аппарата генерального директора
АО Аэроклуб
Специалист
ФГБУ «Российское энергетическое агентство» Минэнерго России
заместитель руководителя департамента цифровой трансформации ТЭК
Магнит
Начальник отдела
Национальная технологическая палата
Вице-президент
АО Группа Илим
ИТ бизнес-партнер
Lesaffre
ИТ менеджер
ООО «МФЦ Полюс»
Руководитель группы подбора и адаптации
ООО «РН-КрасноярскНИПИнефть»
Начальник управления ИТ
Норильский Никель
Первый проректор
ЧОУ ДПО «Корпоративный университет «Норильский никель»
Главный специалист
АО «СО ЕЭС»
начальник службы
АО Апатит
руководитель по направлению развития и обучения персонала
АО Апатит
Ведущий специалист
АО АльфаСтрахование
ИТ Бизнес Партнер
Orby
Исполнительный директор
АО ФАРМ
Бизнес-архитектор
АО «ГТЛК»
Начальник Отдела подбора и развития персонала
Завод ТЕХНО, ТехноНиколь
ИТ-директор
АО КПМГ
Менеджер по оптимизации кадровых процессов
Carcade Лизинг
Операционный директор
НИУ ВШЭ
Руководитель проектов цифровой трансформации
АО «Апатит» (ГК «ФосАгро»)
заместитель директора по персоналу (по развитию процессов управления персоналом)
ИПФ РАН
заместитель директора
Московский физико-технический институт (университет)
ведущий специалист Управления по работе с персоналом
«Газпром корпоративный институт»
главный специалист
Сандвик
HR Generalist
Автономная некоммерческая организация «Центр развития «Среда возможностей»
Начальник сектора организационно-кадровой работы
Автономная некоммерческая организация «Центр развития «Среда возможностей»
Начальник отдела информатизации
АО «РУСАЛ Менеджмент»
Начальник отдела автоматизации hr-процессов
Читай-город
Руководитель отдела управления персоналом
ООО СК «УРАЛСИБ СТРАХОВАНИЕ»
Руководитель департамента по управлению персоналом
Вкусвилл
Руководитель отдела кадров
ООО КСК
Руководитель управления кадрового администрирования
ВкусВилл
Руководитель службы персонала
Газпром ВНИИГАЗ
начальник отдела
Альфамобиль
Заместитель начальника отдела
СП «Бизнес Кар»
аналитик
ПАО ВкусВилл
Лидер проектов по управлению персоналом
ООО «СП БИЗНЕС КАР»
Начальник
ООО «РЕЛЬЕФ-ЦЕНТР»
Руководитель отдела
Скандинавский центр здоровья
Менеджер по подбору персонала
Акционерное общество «РУССКИЙ АЛЮМИНИЙ Менеджмент»
Специалист
ПАО «Авиакомпания «ЮТэйр»
HR-BP
БВТ БАРЬЕР РУС
Руководитель проектов автоматизации и ЭДО
ООО АШАН
руководитель кадрового администрирования
Руководитель отдела
Руководитель отдела
Автономная некоммерческая организация «Центр развития «Среда возможностей»
Начальник отдела информатизации
ООО СК УРАЛСИБ
Руководитель направления подбора и адаптации персонала
ГИЛС и НП
Руководитель проектов
ГИЛС и НП
Руководитель отдела по работе с персоналом
Центр Корпоративных Решений
Руководитель направления
ООО ТД БАЛТИЙСКИЙ БЕРЕГ
Директор по персоналу
Келли Сервисез Си-Ай-Эс
Руководитель по внедрению цифровых решений
ООО СДК трейдинг
Технический директор
Гк кортрос
Руководитель отдела по развитию бизнес-процессов
УРАЛСИБ СТРАХОВАНИЕ
Руководитель направления онлайн обучения
ФБУ «ГИЛС и НП»
Заместитель начальника отдела по информационной безопасности
ПАО Банк «ФК Открытие»
Эксперт
ЭФКО
CTO
Евразийский банк развития
Начальник отдела
Магнит
Руководитель отдела
Евраз
ИТ-бизнес партнер
АКЦИОНЕРНОЕ ОБЩЕСТВО «КОРПОРАЦИЯ ЭКОПОЛИС»
Директор по ИТ
ВСК
Руководитель ЛАборатории ФИНТЕХ и инноваций
Российский государственный архив экономики
начальник отдела кадров и режима
ЗАО «профайн РУС»
Менеджер по персоналу
Евразийский банк развития
Эксперт
АО «ЕВРОЦЕМЕНТ ГРУП»
Начальник отдела функциональной поддержки пользователей
ВТБ
Начальник отдела управления тестовых сред
МТС Банк
Руководитель направления управления ИТ ресурсами
ИТАР-ТАСС
HR
АО «Институт «Стройпроект»
Начальник отдела
АО Институт «Стройпроект»
Руководитель управления персонала
ООО «АЛВИСА»
руководитель направления кадрового администрирования и бюджетирования
АО «Выксунский металлургический завод»
Руководитель проектов
ТСМ
Директор по развитию
Ворлдскиллс Россия
Директор департамента по работе с персоналом
САО ВСК
Руководитель направления
ПАО СК «Росгосстрах»
начальник управления
АО ТК Мегаполис
руководитель
СО ЕЭС
Ведущий эксперт
Альфамобиль
Заместитель начальника отдела
АО Глонасс
Директор по ИТ
ООО «ПК»Вторалюминпродукт»
Руководитель отдела персонала
ЗАО «профайн РУС»
Директор по персоналу и административным вопросам
НорНикель
Руководитель проектов
Норникель
Руководитель проектов
МПГУ
зам. директора института математики и информатики
ООО Сэлвим
Руководитель службы управления персоналом
АО РОЛЬФ
Методолог
АО РОЛЬФ
Руководитель отдела кадрового администрирования
Coral Travel
руководитель ИТ Отдела
Ассоциация содействия экономике замкнутого цикла «Ресурс»
ИТ Дирекор
ПАО СК «Росгосстрах»
IT Бизнес-партнёр
ООО «АЛВИСА»
Директор по ИТ
Ассоциация по сертификации «Русский Регистр»
Заместитель начальника Департамента ИТ и науки
ПАО «МОСКОВСКИЙ КРЕДИТНЫЙ БАНК»
IT бизнес-партнёр
АО «ГосНИИ»Кристалл»
специалист отдела кадров
АДВ
HRBP
АО «Корпорация ЭКОПОЛИС»
Руководитель проектов 1С
ООО ЕВРАЗ
Руководитель проектов
Балтийская Металлургическая Компания ООО
старший менеджер Службы персонала
Ворлдскиллс Россия
Главный специалист
АО «Институт «Стройроект»
ведущий специалист
Инчкейп Холдинг
Руководитель проектов
ЗАО «профайн РУС»
Специалист по персоналу
ЗАО «профайн РУС»
Специалист по персоналу
Корпоративный университет «Норильский никель»
Главный специалист
Бургер Кинг
Руководитель ИТ проектов
Красцветмет
Руководитель ИТ-проектов
АНО Центр Развития Среда возможностей
Ведущий специалист по подбору персонала
АДВ Групп
Head of Recruitment
ГК Бургер Кинг
Руководитель отдела бизнес-процессов
Группа RBI
Заместитель директора по персоналу

Подпишитесь на анонсы наших мероприятий

Мероприятия Архив мероприятий

Все права защищены © 1995 — 2022 CNews

Безопасность | Стеклянная дверь

Пожалуйста, подождите, пока мы проверим, что вы реальный человек. Ваш контент появится в ближайшее время. Если вы продолжаете видеть это сообщение, отправьте электронное письмо чтобы сообщить нам, что у вас возникли проблемы.

Veuillez терпеливейший кулон Que Nous vérifions Que Vous êtes une personne réelle. Votre contenu s’affichera bientôt. Si vous continuez à voir ce сообщение, связаться с нами по адресу Pour nous faire part du problème.

Bitte warten Sie, während wir überprüfen, dass Sie wirklich ein Mensch sind.Ихр Inhalt wird в Kürze angezeigt. Wenn Sie weiterhin diese Meldung erhalten, Информировать Sie uns darüber bitte по электронной почте и .

Эвен Гедульд А.У.Б. terwijl мы verifiëren u een человек согнуты. Uw содержание wordt бинненкорт вергегевен. Als u dit bericht blijft zien, stuur dan een электронная почта naar om ons te informeren по поводу ваших проблем.

Espera mientras verificamos Que eres una persona real. Tu contenido se sostrará кратко. Si continúas recibiendo este mensaje, информация о проблемах enviando электронная коррекция .

Espera mientras verificamos Que eres una persona real. Tu contenido aparecerá en краткий Si continúas viendo este mensaje, envía un correo electronico a пункт informarnos Que Tienes Problemas.

Aguarde enquanto confirmamos que você é uma pessoa de verdade. Сеу контеудо será exibido em breve. Caso continue recebendo esta mensagem, envie um e-mail para Para Nos Informar Sobre O Problema.

Attendi mentre verificiamo che sei una persona reale.Il tuo contenuto verra кратко визуализировать. Se continui a visualizzare questo message, invia удалить все сообщения по электронной почте indirizzo для информирования о проблеме.

Включите Cookies и перезагрузите страницу.

Этот процесс автоматический. Вскоре ваш браузер перенаправит вас на запрошенный вами контент.

Подождите до 5 секунд…

Перенаправление…

Код: CF-102/6e5e698dba256955

Безопасность | Стеклянная дверь

Пожалуйста, подождите, пока мы проверим, что вы реальный человек. Ваш контент появится в ближайшее время. Если вы продолжаете видеть это сообщение, отправьте электронное письмо чтобы сообщить нам, что у вас возникли проблемы.

Veuillez терпеливейший кулон Que Nous vérifions Que Vous êtes une personne réelle. Votre contenu s’affichera bientôt. Si vous continuez à voir ce сообщение, связаться с нами по адресу Pour nous faire part du problème.

Bitte warten Sie, während wir überprüfen, dass Sie wirklich ein Mensch sind. Ихр Inhalt wird в Kürze angezeigt.Wenn Sie weiterhin diese Meldung erhalten, Информировать Sie uns darüber bitte по электронной почте и .

Эвен Гедульд А.У.Б. terwijl мы verifiëren u een человек согнуты. Uw содержание wordt бинненкорт вергегевен. Als u dit bericht blijft zien, stuur dan een электронная почта naar om ons te informeren по поводу ваших проблем.

Espera mientras verificamos Que eres una persona real. Tu contenido se sostrará кратко. Si continúas recibiendo este mensaje, информация о проблемах enviando электронная коррекция .

Espera mientras verificamos Que eres una persona real. Tu contenido aparecerá en краткий Si continúas viendo este mensaje, envía un correo electronico a пункт informarnos Que Tienes Problemas.

Aguarde enquanto confirmamos que você é uma pessoa de verdade. Сеу контеудо será exibido em breve. Caso continue recebendo esta mensagem, envie um e-mail para Para Nos Informar Sobre O Problema.

Attendi mentre verificiamo che sei una persona reale.Il tuo contenuto verra кратко визуализировать. Se continui a visualizzare questo message, invia удалить все сообщения по электронной почте indirizzo для информирования о проблеме.

Включите Cookies и перезагрузите страницу.

Этот процесс автоматический. Вскоре ваш браузер перенаправит вас на запрошенный вами контент.

Подождите до 5 секунд…

Перенаправление…

Код: CF-102/6e5e69c53e4d16af

Направления в отдел кадров — JMU

Отдел кадров расположен на 2-м -м этаже в здании Wine Price Building по адресу 752 Ott Street.

Прогулка от кампуса (маршрут не доступен для инвалидных колясок)
Грейс-стрит проходит мимо Медицинского центра Университета. Оттуда следуйте вдоль парковочной площадки на Грейс-стрит.
Пройдя мимо террасы и не дойдя до парковочной площадки на Кантрелл-авеню, вы найдете дорожку, которая приведет вас к главному входу в здание Wine-Price.

На автомобиле с юга Харрисонбурга:
Двигайтесь на север по межштатной автомагистрали 81
Сверните на съезд Port Republic Road, съезд 245
На светофоре поверните налево на Port Republic Road, следуйте 0.6 миль
Поверните направо на South Main Street/US-11, проедьте 0,6 мили
Поверните направо на Martin Luther King, Jr. Way (исторически известную как Cantrell Avenue), проедьте 0,3 мили
Поверните направо на Ott Street, если вы проедете расписная стена, вы зашли слишком далеко
Цена вина будет прямо перед вами

На машине с севера Харрисонбурга:
Двигайтесь на юг по межштатной автомагистрали 81
Сверните на съезд Port Republic Road, съезд 245
Поверните направо на Port Republic Road, следуйте 0. 6 миль
Поверните направо на South Main Street/US-11, проедьте 0,6 мили
Поверните направо на Martin Luther King, Jr Way (исторически известную как Cantrell Avenue), пройдите 0,3 мили
Поверните направо на Ott Street, если вы проедете /mural wall, вы зашли слишком далеко
Цена вина будет прямо перед вами

Harrisonburg Department of Public Transportation
Сядьте на автобус до остановки 114 (угол улиц Martin Luther King Jr. Way и Mason Street) и продолжайте движение вверх по улице до Ott Street.Поверните направо на улицу Отт, здание Wine-Price находится прямо перед вами. Вы можете просмотреть расписание транзита для получения дополнительной информации.

Парковка
Вы можете припарковаться на парковочной площадке Cantrell Avenue (при наличии соответствующего разрешения) или на парковочных местах для посетителей отдела кадров перед зданием. Если вы только что нанятый сотрудник, посещающий отдел кадров для оформления документов, для вас есть парковка с пометкой «Зарезервировано для работы на борту».

Направления к EOHW | Человеческие ресурсы

Служба охраны труда и здоровья сотрудников находится в клинике Дьюка на цокольном этаже Оранжевой зоны.

Клиника Дьюка
Флауэрс Драйв
Дарем, Северная Каролина 27710

Телефон клиники: (919) 684-3136 Вариант №1
Факс: (919) 684-1852                                                                                     

**Обратите внимание. Плата за парковку составляет 2 доллара США в час.

Через I-85 Юг (из Оксфорда/Хендерсона):

  1. Сверните на съезд Hillandale Road.
  2. Поверните НАЛЕВО на светофоре в конце съезда.
  3. Продолжайте движение прямо по Hillandale до Erwin Road (Duke Hospital будет прямо перед вами, VA справа)
  4. Поверните НАЛЕВО на Эрвин Роуд.
  5. Доехать до следующего светофора, повернуть НАПРАВО на Трент Драйв
  6. Парковка возможна на парковочной площадке (СЛЕВА после кирпичных строений).
  7. Следуйте инструкциям ниже:  От парковки — до главного офиса Live for Life.

Через I-85 North (из Гринсборо):

  1. I-85 на север до съезда 172 (NC 147 – Durham Freeway)
  2. С Даремского шоссе сверните на съезд 15B — Fulton Street
  3. .
  4. Проехать два квартала до Эрвин Роуд.
  5. Поверните НАЛЕВО на Эрвин Роуд.
  6. Доехать до следующего светофора, повернуть НАПРАВО на Трент Драйв.
  7. Парковка возможна на парковочной площадке (СЛЕВА после кирпичных строений).
  8. Следуйте инструкциям ниже:  От парковки — до главного офиса Live for Life.

Через I-40 West (из Роли) :

  1. Двигайтесь по I-40 West до Durham Freeway, съезд 279B North
  2. Двигайтесь по Даремскому шоссе (Hwy. 147 NORTH) до съезда Trent Drive/Elba Street 15 A.
  3. Держитесь левой стороны. Следуйте по съезду до знака остановки. Медведь налево на Трент Драйв.
  4. Дойдите до светофора и продолжайте движение прямо по Тренту через Эрвин-роуд.
  5. Парковка возможна на парковочной площадке (СЛЕВА после кирпичных строений).
  6. Следуйте инструкциям ниже:  От парковки — до главного офиса Live for Life.

Через 15-501 Север (от Чапел-Хилл):

  1. Возьмите 15-501 Северный обход
  2. Сверните на съезд 751/Университет Дьюка.
  3. На светофоре повернуть НАПРАВО на 751/Cameron Blvd.
  4. На первом светофоре поверните НАЛЕВО на Erwin Road.
  5. Дойдите до пятого светофора и поверните НАПРАВО на Трент Драйв.
  6. Парковка возможна на парковочной площадке (СЛЕВА после кирпичных строений).
  7. Следуйте инструкциям ниже:  От парковки — до главного офиса Live for Life.

С парковки —-Жить на всю жизнь Главный офис:

  1. Выйдите и идите по Флауэрс Драйв, пока не увидите знак «Duke Occupation Health and Wellness».
  2. Войдите в наши двери и поверните направо по открытому коридору, затем еще раз направо.
  3. Вы найдете нас в конце коридора.

Из западного кампуса (Davison Quad)

  • Лицом к зданию Дэвисон поверните направо и идите по тротуару к Флауэрс-д-р
  • .
  • Поверните налево на Flowers Dr. и пройдите примерно 500 футов, пока не увидите вывеску «Duke Occupational Health and Wellness» на здании слева.
  • Войдите в клинику (расположенную в цокольном этаже Оранжевой зоны) прямо с Флауэрс Драйв, напротив Сара П.Герцогские сады.

Направления — Управление персоналом

В первый рабочий день обращайтесь непосредственно в отдел кадров (студенты, Персонал и менеджеры) и Управление по делам факультетов (факультет). Обратитесь к вашей занятости предложение письмо для конкретных деталей. Вы можете использовать карту кампуса штата Фресно, чтобы найти наши офисы. Наши адреса:

Студенты, сотрудники и менеджеры
Отдел кадров и расчета заработной платы,
Административное здание Joyal, комната 211
5150 N.Мейпл-авеню
Фресно, Калифорния 93740-8026

Телефон: 559.278.2032
Электронная почта: [email protected]

Факультет
Управление факультета
Haak Center, Library 4142
5200 N. Barton
Fresno, CA 93740

Телефон: 559.278.3027
Эл.

Часы работы

8:00м. — 5:00 вечера. Понедельник — пятница (с середины августа до середины мая)
7:00 — 15:30 Понедельник — пятница (с середины мая до середины августа)

Парковка кампуса

Для парковки на территории кампуса штата Фресно требуется разрешение на парковку. Вы получите общение с подробными инструкциями о том, как припарковаться на территории кампуса в первый день. Во время инструктажа вам будет предоставлена ​​информация о приобретении пропуска для сотрудников на парковку.Для получения дополнительной информации о парковке в штате Фресно посетите веб-сайт службы дорожного движения, посвященный парковке.

Отдел кадров

Услуги для сотрудников и соискателей

Персонал отдела кадров (HR) USCB служит исходным контактным лицом для USCB. сотрудников и менеджеров USCB для поддержки человеческих ресурсов.Сотрудники отдела кадров USCB работают в партнерстве с персоналом отдела кадров системы UofSC для удовлетворения потребностей в человеческих ресурсах и стратегического цели нашего университетского сообщества.

Посвящен привлечению, развитию и удержанию исключительной рабочей силы, USCB HR продвигает культуру справедливости, разнообразия и инклюзивности; обеспечивают ценные преимущества и компенсационные программы, способствовать личному и профессиональному развитию и обеспечивать соблюдение с кадровой политикой, положениями и законами.

Лучший способ  связаться с персоналом USCB Human Resources по электронной почте [email protected]

 

Связаться с отделом кадров

ЭЛЕКТРОННАЯ ПОЧТА США

Сью Голабек        

Директор по персоналу

Карристен Гонсалес        

Менеджер по персоналу

Пэтти Уильямс        

Менеджер по специальным проектам

Мэри Кордрей               

Директор по бюджету

 

Отдел кадров • Университет Южной Каролины в Бофорте • One University Boulevard
Suite #138 • Bluffton, SC 29909

HR Адрес и схема проезда — Brigham and Women’s Hospital

One Brigham Circle
1620 Tremont Street, 4 th этаж
Boston, MA 02120

Общественный транспорт | Управление транспорта Массачусетского залива (MBTA)

Метро

  • Линия «E» — конечный пункт: Heath Street
    Остановка: Brigham Circle. Идите в сторону Stop & Shop. Введите 1620 Tremont Street и пройдите через двойные двери с надписью «Партнеры» и зарегистрируйтесь на стойке службы безопасности.
  • Линия D. Конечный пункт назначения: Риверсайд
    Остановка: Лонгвуд (Двигайтесь по Лонгвуд-авеню до Хантингтон-авеню. Поверните направо на Хантингтон-авеню. Одна улица Бригам-Серкл находится примерно в 5 минутах ходьбы.) Пройдите в сторону остановки и магазина. Введите 1620 Tremont Street и пройдите через двойные двери с надписью «Партнеры» и зарегистрируйтесь на стойке службы безопасности.

Автобус

  • № 66 — Гарвард-сквер до станции Дадли, через Оллстон и Бруклин-Виллидж
    Остановка: Brigham Circle
  • № 39 — от станции Forest Hills до станции Back Bay через Huntington Avenue
    Остановка: Brigham Circle
  • № 8 — станция Кенмор
    Остановка: Longwood Avenue (первая остановка)
  • № CT2 — от станции Sullivan до станции Ruggles через Kendall/MIT & Longwood Medical and Academic Area
    Остановка: Угол Longwood и Huntington Avenue
  • №CT3 — от больницы Бет Исраэль до станции Эндрю через BU Медицинский центр/BCH
    Остановка: Угол авеню Луи Пастера и авеню Лонгвуд

Дополнительную информацию можно найти на веб-сайте MBTA.

Схема проезда

С севера — Двигайтесь на юг по трассе 93. Сверните на съезде 26 (маршрут 28/маршрут 3, север) в направлении Storrow Drive. Держитесь левой стороны на развилке съезда. Слегка поверните направо на шоссе 3, север. Выезжайте на Сторроу Драйв на запад. Сверните на южный выход Fenway/Route 1 (слева).Оставайтесь в левой полосе, когда вы подъезжаете к рампе. На светофоре держитесь прямо на Бойлстон-стрит. На третьем светофоре медведь налево на Бруклин-авеню. На пятом светофоре повернуть налево на Фрэнсис-стрит; Вы пройдете мимо больницы слева от вас. На светофоре идите прямо, и вы увидите J.P. Licks, Stop & Shop.

С запада — Двигайтесь на восток по шоссе Массачусетс. Двигайтесь по трассе 128 (I-95) на юг примерно одну милю. Сверните на восточном выезде с трассы 9: восточная трасса 9 переходит в Хантингтон-авеню.1620 Tremont Street будет справа от вас, на пересечении Tremont Street и Route 9 (на Brigham Circle).

С юга — Двигайтесь на север по Маршруту 3 (Юго-восточная скоростная автомагистраль). Сверните на выезд Массачусетс-авеню/Роксбери. В конце съезда пересеките Массачусетс-авеню на бульвар Мелни Касс. На 8-м светофоре повернуть налево на Tremont Street. Сначала поверните направо на Ruggles Street. Поверните налево на Хантингтон-авеню на пересечении с Рагглс-стрит. На втором светофоре поверните налево на Tremont Street, вы увидите J.P. Licks и Stop & Shop с левой стороны.

Транспорт и строительство:

Текущую информацию о дорожном движении в районе Бостона можно найти на странице дорожного движения Boston.com.

Парковка

Примечание. Отдел кадров не может подтвердить парковку

Уличная парковка

Уличная парковка в районе главного кампуса Brigham & Women’s Hospital почти полностью разрешена только для резидентов, поэтому без наклейки резидента вы не сможете найти уличную парковку.

Варианты парковки

метров могут быть доступны на Тремонт-стрит или Хантингтон-авеню. Пожалуйста, НЕ планируйте парковку на стоянке Stop & Shop , так как автомобили часто эвакуируют из-за несоблюдения 90-минутных знаков ограничения, размещенных на стоянке.

Похожие записи

Вам будет интересно

Мотивация что это такое простыми словами: Мотивация — что это такое? Определение, значение, перевод

Топ 10 стартапов 2018 – ТОП 15 лучших стартапов мира в 2018

Добавить комментарий

Комментарий добавить легко