Мотивируй это: Недопустимое название — Викисловарь

Содержание

Мотивируй меня

Изначально давайте проясним — мотивация это побуждение к действию, это муза, которая направляет нас в нужное русло.

Сразу стоит отметить, что в сию статью специально решено не добавлять «мотивирующие ролики с природой» — нас с вами всех подстегивает успех других, как никак с:

Занимаясь собственными проектами у многих рано или поздно опускаются руки, особенно это касается некоммерческих проектов, которые со своих добрых дел ничего толком не получают. Некоторым становится попросту лень что-либо делать.

Поскольку наш проект еще совсем недавно был некоммерческим, описанное выше знакомо нам не понаслышке.

Так откуда черпать вдохновение?

1. Фильмы — истории успеха

Лично меня очень мотивирует фильм «Социальная сеть» о становлении Фейсбука. Пересматриваю каждый раз, когда теряю желание работать.

Кадр из фильма «Социальная сеть»

Список фильмов/сериалов:

  • Социальная сеть(2010)
  • Джобс. Империя соблазна(2013)
  • Кремниевая долина(2014-НД)
  • Пираты силиконовой долины(1999)
  • Стартап(2013)

2. Книги

Книга «iКона», биография Стива Джобса, уже стала чуть ли не классикой.

  • Джеффри С. Янг, Вильям Л. Саймон «IКона. Стив Джобс»
  • Дэвид Вайз, Марк Малсид «Google. Прорыв в духе времени»
  • Владислав Юрьевич Дорофеев, Татьяна Петровна Костылева «Принцип Касперского: телохранитель Интернета»

3. Музыка

Стоит сделать две помарки — 1.это скорее не способ найти вдохновение, а способ не потерять его во время разработки; 2.у всех разные вкусы — не можем гарантировать, что всем понравятся предложенные ниже музыканты/группы.

  • Damien Rice (фолк/инди-рок)
  • Billy Talent (альтернативный рок/панк-рок)
  • The Heavy (фолк/инди-рок/блюз)
  • Franz Ferdinand (инди-рок)
  • Dead Kennedys (хардкор-панк/арт-панк/сёрф-панк)
  • The White Stripes (альтернативный рок/гаражный рок)

4. Статьи успешных компаний

Майкрософт, Mail.ru Group, Google и многие другие. НЛО с вами!

Вы еще тут?

[email protected]: Мотивируйся или мотивируй?

Какой день, неделю, год задумываюсь над вопросом : должны ли мотивировать меня, должна ли я мотивировать остальных?

Сужу по себе.
Если мне что-то надо и чего-то хочется — я сама себя смотивирую.
Если мне это не надо и не интересно — то  хоть дуло приставляй — до лампочки мне ваши кнуты/пряники и пр.

Должна ли я будучи, в одном из подпунктов, менеджером, мотивировать  своих подопечных?

Размышлизмов много. Но противоречий еще больше.
Мотивировать… для того, чтобы мотивировать сотрудника на что-то, нужно знать, чего он хочет.

Затем, могу ли я ему это «дать», или могу ли я добиться у руководства ( если это к примеру повышение зп) этих условий. Ну не могу я обещать что-либо в виде корма «завтраками».

Но немного назад.
Что нужно мотивировать?
Нужно ли мотивировать по максимуму ? (например : тебе надо прочесть эту книгу)
Нужно ли мотивировать по крайней необходимости? (например: если ты не узнаешь как это сделано ты пропустишь 90% багов)
Нужно ли мотивировать учиться? ( ты должен пойти на эти курсы/тренинг/конференцию)
Нужно ли ( о, да и такое пишу) мотивировать работать в целом?

Если ответ «да» на 2 минимум пункта, у меня возникает вопрос — а нужен ли мне такой сотрудник? ( и параллельно — не сволочь ли я?:))

За несколько лет работы на должностях руководителя который подбирает, собеседует, обучает, и, черт подери, наверное, мотивирует народ — сложилось стойкое впечатление :

мотивация = КОНТРОЛЬ.

В какой-то момент   становления руководителя, я себя впоймала на том, что стою над своими коллегами аки дьяволица с хлыстом…

как то вот так вот, ага

К счастью, я смогла взять себя в руки своевременно, и работают мои специалисты, ведущие и не очень, уже более 2 лет.

 

И мотивировать их НЕ надо.


Но как всегда, есть исключения.
Так получилось и у меня.

Работают себе человеки, работают, пол года, год, и .. работают.
Не растут — хотя предлагалось.
Не хотят больше зп — и такая устраивает.

Дико?
Мне — да.

Работают ни хорошо, ни плохо. Нормально. Их все устраивает.

И тут снова вопрос..
Чем же тогда мотивировать таких людей?

Ну вот работают они тут пока интересен продукт. Устраивает должность. Зарплата. Как  получают знания. Устраивает график работы. Расположенность офиса. Команда. Начальник.  Всё устраивает.

А я вот пытаюсь тянуть их за уши. Выше должность. Больше знаний. Больше зарплата. Больше тренингов. Больше -больше. … (остановите землю, я сойду)

У кого было что-то подобное, что делали, как справлялись, или мое понимание что я делаю что-то не то и не так, еще в пути к осознанию?

Мотивируй себя | Хозяйка Прайда — Домохозяйка

Мотивируй себя

Всем привет, сегодня хочу поговорить о такой важной части жизни как мотивация.

Что вобще такое мотивация, вы думали об этом? Цели и мотивация это одно и то же? Обо всем по порядку.

И так вы просыпаетесь утром,занимаетесь обычными делами, которыми занимаются люди по утрам, эти ритуалы у всех похожи, но так же имеют индивидуальные привычки. Так что же такое мотивация ? На самом деле все эти утренние ритуалы это уже мотивация, хотя бы потому что взависимости от планов на день, ритуалы могут быть разными. Вы замечали как меняется ваше утро, если нет планов на день?Как утро становится более медленным, в такое утро мы можем ощутить даже нотку апатии к этому дню?(конечно не считая те дни когда в планах был выходной,и ничего неделание)

Значит мотивация это планы ? Однако это не так.

Мотивация бывает краткосрочной или поверхностной (это из разряда сегодня я пойду с друзьями на прогулку ,получу хороших эмоций, или сегодня я поеду кататься на велосипеде ,это принесёт мне настроение, даст хорошую нагрузку моему телу и я буду здоров. ) Так вот все эти фразы это и есть краткосрочная мотивация. Чем краткосрочная мотивация отличается от планов ?Тем что утром вы планировали встречу с друзьями для получения хороших эмоций, а уже в обед начался дождь,и друзья отменили встречу ,отвергая предложение пойти в кафе или кино где дождь не помеха . В этом случае планы ушли, а мотивация получить хороших эмоций осталась,она то и заставит вас придумывать всё новые и новые планы как получить корень того, что задумалось утром- хорошие эмоции. Это так сказать подсознательная мотивация.

Теперь коротко о долгосрочной мотивации, думаю вы сами знаете что это такое и как это работает: ходить на работу чтобы получить зарплату,копить на отпуск чтобы провести его качественно ,спортсмен тренируется каждый день чтобы выиграть соревнование,и перечислять можно много. Это сознательная мотивация.

Почти каждый день мы что то делаем только потому что ,мы краткосрочно или долгосрочно замотивированы. Работа, увлечения, могут меняться,но мотивация к этому остаётся.

Загвоздка лишь в том, что наступают в жизни моменты когда мотивация падает, планов на день может не быть, долгосрочная перспектива стала мечтой, а не мотивацией. Почему же так происходит? Как бы это парадоксально не звучало,но внутреннюю мотивацию тоже нужно мотивировать . Это работает так же,как наши мышцы ,например икроножная ,которую тяжелее всего прокачать. Существуют тысячи техник подкрепить мотивацию,тысячи фильмов, цитат, книг. Но как правило это все не даёт того результата которого бы нам хотелось,хотя бы потому что чаще всего это не интересно,или не подходит нам. Открою небольшой секрет нельзя просто так взять и проснуться с ощущением мотивации полным во всю грудь. Потому что как я и сказала мотивация это мышца которую нужно тренировать с самого малого. Помните историю из детства когда родители отдали вас в какую нибудь секцию или кружок?Помните как придя туда вы ощущали себя беспомощным и ничего не умеющим ? Так вот мотивация это такая же секция которой нужно уделять время и силы.

Не стройте больших планов на этапе тренировки, начните с малого,например придумайте планы на вечер которые помогут засыпать с хорошим настроением,это уже тренировка мотивации. Если вам удастся засыпать хотя бы три ночи подряд в хорошем настроении,это будет сильной подпиткой для вашей мотивации. Уже на третий день вам захочется большего.

Единственный рабочий способ замотивировать себя, прежде всего поговорить с самим собой, вы должны понимать что мотивация часть жизни,которую вы забирая у себя,снижаете качество той жизни которую она даёт. Должны дать себе понять что это нужно и важно. Пойдите на сделку с собой,уговорите, обманите мозг,как угодно вы можете себя убедить начать тренировать то что является первым кирпичём ко всей вашей деятельности. Потрениров эту часть жизни вы увидите,как сильно поменяется ваша жизнь, у вас появится энергия,чёткие планы,уверенность в том что все получится!!

Надеюсь вам понравилась моя статья!

Хочешь похудеть? Мотивируй, зачем тебе это нужно! – Психология – Домашний

Если вы уже разобрались с психологическими причинами лишнего веса, то следующим важным шагом для решения этой проблемы является работа с целями, или, если выражаться языком психологов – работа с мотивацией. Прежде всего, следует ответить на самый главный вопрос: «Зачем я худею?»

И лучше это сделать в письменном виде.

Очень важно четко осознавать, какие положительные изменения произойдут в жизни, когда вы избавитесь от лишнего веса. Нужно ярко увидеть и почувствовать, как измениться ваш внешний вид, состояние здоровья, самооценка, отношение окружающих, активность, гардероб и в целом – качество жизни.

Считается, что мотивация будет работать и помогать добиваться результата, если человек обосновал для себя минимум семь целей, ради которых он готов сбросить лишние кило. Они должны быть конкретны и позитивны, тогда только станут своеобразной программой, которую сможет реализовать наш мозг.

Итак, вы написали несколько причин, почему хотите сбросить лишние килограммы. А теперь нужно сделать так, чтобы они стали эффективными и действительно способствовали снижению веса.

В психологии существует целое отдельное направление – психолингвистика, помогающее формулировать наши цели так, чтобы они становились реальными и достижимыми. Ниже изложены критерии, согласно которым нужно в письменной форме раскрыть ваши мотивации похудения.


1. Прежде всего, цель должна быть

максимально конкретна. Так, в США в 60-х годах ХХ века провели эксперимент: собрали учеников колледжа и попросили написать, какими они видят себя через 10 лет. И 93% написали, что они хотят быть здоровыми, красивыми, богатыми и успешными. И только около 7% написали, что хотят работать в конкретной компании с определенным заработком и т.п. И когда через 10 лет сравнили их записи с реальными достижениями, то выяснилось, что добились успеха именно эти 7 %, то есть те, кто планировал жизнь максимально конкретно.

2. Цели должны быть позитивными. Мы не планируем то, чего не будет.

А четко прописываем то, что получим. Поэтому при постановке целей не стоит использовать слова «нет», «без» и создавать отрицательные, негативные образы.

3. Когда формулируем цель, тут же визуализируем ее, то есть создаем образ, причем в какой-то определенной жизненной ситуации. Обязательно на несколько мгновений как бы входим внутрь, ассоциируемся с полученным образом. Вы должны почувствовать, каково это жить, двигаться, работать, общаться с другими людьми в стройном и легком теле.

Допустим, вы поставили цель – купить красивую одежду, предназначенную для стройных. И вы начинаете представлять себя в конкретной одежде, с массой подробных деталей: куда пойдете в этом наряде, как будете себя в нем чувствовать. Или ваша цель стать «легкой», словно пушинка. И здесь вы должны представлять, в какой ситуации и как испытываете эти ощущения. Среди мотиваций просто обязаны присутствовать цели, ориентированные на отношения с противоположным полом (тоже с уточнением, о чем идет речь).

Если цель о появлении новых хобби (танцы, фитнес, ролики) – подробно, когда и где начнете заниматься, как будете выглядеть и чувствовать.

И главное – не надо бояться планировать положительные изменения в жизни. Вложите в написание целей всю свою фантазию, прочувствуйте их, читая, постарайтесь ощутить все хорошее, что приобретете вместе с собственной стройностью.

Используйте упражнение для проверки эффективности своих целей: представьте, что вы дома одна. Вам стало грустно, одиноко и захотелось съесть лишний кусочек тортика (который не укладывается в суточную калорийность). Вы сможете его съесть прямо сейчас, но на миг остановитесь, возьмите написанные цели, перечитайте и спросите себя: «От какой из этих мотиваций я готова отказаться ради кусочка торта?»  Таким образом, останутся только наиболее важные для вас цели. Именно они будут помогать становиться стройной.

Задание:

Максимально четко, конкретно и позитивно напишите минимум семь целей для того, чтобы похудеть.

Мотивируй, делись, преумножай! Опционы – новый вид мотивации сотрудников?

Если вы, как собственник бизнеса, думаете, что, нанимая на работу сотрудника, вы заключаете с ним простую сделку – ваши деньги взамен на его качественную работу, вы будете очень сильно разочарованы реалиями современных взаимоотношений «работник-работодатель». 

Если бы все было так просто, трудовые договоры остались бы неизменными с 18-го века, а многочисленные HR-специалисты, рекрутеры, коучи, организаторы корпоративных мероприятий так никогда и не обрели бы свое прекрасное призвание.

Современный собственник бизнеса вынужден своих сотрудников привлекать, обучать, мотивировать, развлекать, превращать в амбассадоров бренда. Премии, бонусы, 13-е зарплаты до какого-то момента прибавят мотивации, но никогда не сподвигнут наемного сотрудника думать как собственник, чувствовать себя частью компании.

Ладно, для IT сферы «печеньки», кофе-машины и игровые комнаты давно уже must-have. Дальше – свободный рабочий график, безлимитные отпуска и персональная ручная канарейка… А что говорить про ту категорию высококвалифицированных сотрудников, для которых после определенного уровня уже не стоит вопрос зарплаты, а на первый план выходит возможность сделать что-то новое и быть причастным к интересному проекту? А как же начинающему стартапу конкурировать за хорошие кадры на рынке труда?

Что же мотивирует людей и как это сделать легально?

Есть такая шутка среди айтишников, что квартиру снимают на зарплату, а яхты и самолеты покупают на опционы. Давайте об этом подробнее. Рассмотрим опционы в разрезе стартапов, а не только в качестве ценной бумаги (дериватива).

Опционы (stock option) — широко распространенный в США и Европе способ мотивации персонала. Сотруднику предлагают возможность получить долю в компании при условии хорошей работы и лояльности. Тенденция возникла, когда в 1970-х стартапы, которые не могли предложить зарплату больше, чем у больших компаний, с помощью перспективы разбогатеть на опционах привлекали таланты. К такой стратегии прибегали такие нынешние гиганты, как Facebook (NASDAQ:), Microsoft (NASDAQ:) и Google (NASDAQ:).

Подобная схема мотивации требовала минимальных затрат со стороны компании и включала в себя элемент азарта, ощущение причастности и заинтересованности в росте компании. Ведь если проект «взлетит», можно «озолотиться»!

Выдача опционов – это в первую очередь волевое решение собственника, которое существенно влияет на судьбу компании. Как решить, кому и в какой момент стоит предложить долю в компании? Как согласиться поделиться влиянием и прибылью с другими? А можно ли не давать все сразу, а гарантировать себе привязанность сотрудника на какое-то время?

И здесь на помощь собственнику приходят такие понятия, как вестинг и клифф.

Вестинг — это механизм, позволяющий препятствовать продаже всех акций сразу и обеспечить постепенную реализацию сотрудником опциона в зависимости от проработанного времени. А клифф — это период, в течение которого сотрудник не имеет возможность реализовать право на получение акций.

Распространенным является 4-х летный вестинг с клиффом 1 год. Что для сотрудника будет означать возможность реализовать первую четверть от обещанной доли не ранее, чем через год плодотворной работы. А чтобы получить все 100% обещанной доли, нужно будет проработать в компании минимум 4 года.

Но есть и другой аспект – щедрость собственника при выдаче реальных опционов может обернуться коллапсом в принятии управленческих решений, трудностями при продаже долей, многочисленными конфликтами и элементарным шантажом. Да и не каждый, кто хорошо выполняет свою работу, готов принимать участие в управлении компанией и компетентен в этом.

Как же тогда одновременно обезопасить и себя, и компанию, и добиться такого же эффекта в мотивации сотрудников?

Выход – предложить сотрудникам мотивационные программы, так называемые «фантомные опционы», которые дадут возможность сотруднику получить денежное вознаграждение за условно предоставленные ему акции компании на момент выплаты. Да, в случае роста капитализации компании стоимость такой доли увеличивается, но, по факту, это та же денежная премия.

Условия такого договора с сотрудником напоминают условия реального опциона (те же вестинг и клифф), но со своими особенностями в контексте исключительно денежной выплаты без права влиять на решения собственника и судьбу компании.

И в зависимости от механизма расчёта стоимости фантомной доли сотрудника выделяют два вида фантомных опционов: «fully paid» (при «продаже» условных акций сотрудник получает их полную рыночную стоимость) и «appreciation only» (при выплате рассчитывается разница между стоимостью акций на момент заключения договора об опционе и актуальной стоимостью акций на момент его реализации).

Последний описанный вариант максимально приближен к классическому опциону с куплей-продажей акций. То есть сотрудник получает сумму, которую он заработал бы, если бы купил акции компании по льготной цене, а потом продал по рыночной стоимости.

Работают ли опционы в качестве мотивации? Отлично работают! Я сама не раз наблюдала, как их обладатели с азартом следят за динамикой цены акций на и предвкушают «золотые горы», или как сотрудники меняют планы по переходу в другую компанию, получая предложение опциона.

Мотивируй и выигрывай!, Менеджмент на Restoranoff.ru

«Найди работу по душе, и не будешь работать ни дня в своей жизни», — сказал Конфуций. А давайте порассуждаем, что может вдохновить современного сотрудника ресторана (официанта, бармена, повара) на добросовестный и ответственный труд.

ПРЯНИК ЛУЧШЕ КНУТА

Недавно я беседовал со своим коллегой-ресторатором. Он сказал: «Мои бармены, официанты «поднимают» порой и по сто тысяч. А работают спустя рукава. Надо бы с ними пожестче! Пусть директор и менеджер их погоняют — тогда наступит тот самый «эмоциональный сервис», которого добиваются многие». Но я ему возразил, что это мартышкин труд и ничего у него не выйдет. Для всех сотрудников мотивация разная. К примеру, на официанта точно не нужно давить: это испортит ему настроение, породит ненужный негатив, и в результате человек возненавидит и руководителя, и заведение.

Вся работа с официантом сводится к его личной заинтересованности. Если мы хотим, чтобы он искренне полюбил свое дело, испытывал гордость за место, где работает, и заражал этой любовью гостей, мы должны сотрудничать с ним. А порой управленец не умеет донести до официанта, чем же наш ресторан лучше всех остальных. Мы не отслеживаем, как сотрудник нашего заведения проходит стажировку, чему учится. Попробуйте задать своим официантам вопрос: «Чем наши рыба, мясо, кофе отличаются от тех же позиций в меню похожих заведений? И почему наше — лучше?» Вряд ли они ответят. А должны! Они могут отчитаться для галочки, сдавая меню (просто зазубрили то, что им написали), но «сыпятся» при ответе на элементарные вопросы.

В своих ресторанах я также сталкиваюсь с подобными проблемами. Поэтому точно знаю: просто необходимо доносить до сотрудника какие-то базовые вещи. Надо поговорить с ним по-человечески, заинтересовать, чтобы он дальше «продавал» блюда с душой, гордился своей кухней. Пока, увы, это нередко упускают из виду.

БУДЬ ЧЕЛОВЕКОМ!

Следующий момент: официант всегда смотрит на руководителя, наблюдает, хвалит ли тот подчиненных за хорошую работу или чаще ругает их. Руководитель — пример для официанта.

Приведу еще одну зарисовку из собственного опыта. Новый ресторан работает уже несколько дней. Ажиотаж, поток. Стоит официант и обедает. Задаю вопрос директору, который, к слову, ест сидя: «Почему он стоит?» Тот отвечает: «Столы пока не привезли».

И тогда я говорю: «Встань и тоже ешь стоя».

Как официант может относиться к такому директору и к сети в целом? О какой мотивации может идти речь?

Вопрос питания персонала вообще крайне важен. Сотрудник должен чувствовать справедливость и понимать, что он не крепостной. Нередко персоналу готовят по остаточному принципу. Допустим, взяли какого-то слабого повара и считают, что ему лучше сначала потренироваться на рядовых сотрудниках заведения. У меня бывали ситуации, когда я пересаживал всю администрацию за стол персонала.

На питание сотрудников мы выделяем бюджет. И разницы между директором и официантом нет никакой!

Нельзя забывать также о переработках. Нередко мы ставим сотрудника
на несколько смен подряд. Но как будет чувствовать себя официант, который отпахал пять смен кряду? И тут дело даже не в законах, а в человеческом отношении. Уставший человек начинает ненавидеть свою работу, гостей, его КПД приближается к нулю, а значит, падает уровень сервиса. Любому руководителю ресторана необходимо разработать систему, которая будет учитывать интересы не только администрации, но и рядовых сотрудников.

Опубликовано:
04/06/2019

Год ругательств. Мотивируй себя сам

Скажем сразу, что для многих и конец 2008-го и начало 2009-го стали трудным временем, когда впору ругаться про себя или даже вслух. Именно потому меня заинтересовала статься Марка Кубана (Mark Cuban), в которой он составил небольшой список полезных рекомендаций по поведению в год WTF.

  1. Признайте, что жить как студент – не самое худшее. Неважно что вы одеваете, какую машину водите и какие украшения носите. Главный ваш враг сейчас – счета. Чем меньше вы тратите, тем больше возможностей для маневра у вас есть.
  2. Больше пробуйте. Если вы не тратите на себя много, то вы легко можете попробовать что-то новое для себя. Новая работа, свой бизнес – неважно. Входите в любую дверь, которая откроется перед вами, стремясь туда, где меньше претендентов и, следовательно, – больше шансов заработать. Это может быть любая активность, которая потенциально может принести вам пару монет: станьте официантом, мойте клозеты, обходите дома в попытках продать пылесос и помните, что этим вы можете приоткрыть дверь в свое будущее. Что сработает и что понравится – заранее этого не узнать. Пробуйте.
  3. Как узнать что это та самая работа? На самом деле это легко: если вам важно то, сколько вы получаете, значит это не работа вашей мечты. Это не значит, что вы не должны стремиться зарабатывать больше. Но факт в том, что ради работы мечты вы точно сможете рискнуть заработком и жить как студент, оставаясь счастливым.
  4. Научитесь быть лучшим. Как только вы найдете занятие всей жизни, перед вами встанет лишь одна цель: стать в этом лучшим. Неважно, кем вы станете: атлетом, уборщиком, водителем или бухгалтером, задача №1 – стать лучшим. Причем судить об этом придется не вам, сам человек вряд ли сможет оценить себя точно: пусть ваша работа говорит за вас.
  5. Начинайте каждый день с положительным настроем. Нам всем может грозить крах, даже лучшим, о чем вы можете прочитать в сегодняшней газете, но это не должно испортить вам жизнь: получите удовольствие от предстоящих интервью, насладитесь душной комнатой, ожидая друга, который после подвезет вас домой. Неважно, что вы устали от студенческой жизни и до чего надоела вам текущая работа. Любая вещь может мотивировать вас и остаться как веселое воспоминание тогда, когда вы добьетесь успеха.
    Это все вопрос выбора: радоваться моменту, или ненавидеть его. Что выбираете вы?

// foto

Мотивация сотрудников: 12 способов повысить продуктивность персонала

В условиях ограниченного рынка технических талантов ИТ-руководители все чаще ищут способы создания и удержания высокоэффективных команд. И хотя философии и процессы для этого различаются, центральный фактор успеха остается одним и тем же: мотивация.

Для того чтобы мотивировать сотрудников работать с максимальной отдачей, необходимо сначала выяснить, что их мотивирует. Недавнее исследование, проведенное Stack Overflow, показало, что неудивительно, что вознаграждение является основным мотиватором для сотрудников, но за ним стоят доступ к технологиям, возможности для развития и корпоративная культура.Независимо от того, ограничены ли вы в бюджете, всегда есть способы повысить производительность вашего ИТ-персонала.

Мы попросили ИТ-директоров и других руководителей поделиться своими личными историями о том, что работает, а что нет, когда мы пытаемся мотивировать технических специалистов. Их понимание выходит за рамки вознаграждения и привилегий и включает поиск смысла в работе, которая не связана с достижением целей и завершением проектов и продуктов.

Ознакомьтесь с лучшими советами технических руководителей о том, как сохранить сплоченность команды, вовлеченность, рост и продуктивность.

Не зацикливайтесь только на компенсации

Плата

часто является основным способом поощрения технического персонала — и не без оснований — но она не должна быть единственным инструментом в вашем наборе, — говорит Роджер Парк, руководитель отдела инноваций EY.

«Если деньги являются единственным рычагом мотивации, они создают культуру наемничества и в долгосрочной перспективе могут ухудшить команду», — говорит Пак. «Технологические команды хотят быть ценными на рынке. Они хотят использовать новейшие технологии и иметь возможности для непрерывного обучения.Как руководители технологических команд, мы должны выйти за рамки денежного вознаграждения».

Быть прозрачным

Дайте своим командам возможность узнать, что лежит в основе решений, и будьте честны в отношении статуса организации, — говорит Цви Гутерман, генеральный директор CloudShare.

«Поделитесь со своей командой как можно большим, в том числе хорошим и плохим — задачами, вещами, которые работают и не работают, а также информацией о конкурентах», — говорит Гутерман. «Каждую неделю я отправляю всей своей команде электронное письмо, в котором освещаются области, которые я лично считаю важными в компании.Они получают более широкую картину проблем и контекста того, как вещи связаны с нашей повседневной работой. Результатом является более активное участие и приверженность на всех уровнях».

Начните с конца

Эд Маклафлин, президент по операциям и технологиям Mastercard, говорит, что технические команды должны понимать, какую пользу приносит их работа пользователям. Он указывает на пример, когда ИТ-персонал пытался решить проблему с производительностью для людей, проверяющих свой баланс на мобильных устройствах.

«Команда узнала, что это было сделано для распределения социальных пособий, и что некоторые из неприятных «всплесков» были людьми буквально в магазине, постоянно проверяющими, поступили ли средства, чтобы они могли получить то, что им нужно для их семей», он говорит. «Разговор перешел от технологии к сервису. Это понимание побудило команду сделать все возможное, чтобы создать потрясающую систему. Вы не станете заниматься технологиями, если в глубине души вы не создатель и не решаете проблемы».

Пусть рискуют

Поощряйте своих технологов идти на риск и создавать среду, которая не боится неудач, но поощряет учиться на ошибках, утверждает Парк.

«Есть много вещей, которые вы можете сделать, чтобы сохранить сотрудников в компании, — говорит Парк.«Но если вы действительно хотите, чтобы люди оставались мотивированными, вы должны позволить им почувствовать, что решения, которые они принимают, имеют значение и оказывают непосредственное влияние на решение. Ощущение того, что сотрудники — это не просто винтики в колесе, очень важно для поддержания мотивации команд».

Поощрять образование

Непрерывное обучение — это еще один способ вдохновить ваших сотрудников, — говорит генеральный директор Coding Dojo Майкл Чой.

«Война за наем и удержание технических талантов — это то, с чем сталкиваются компании повсюду, и она особенно жестока здесь, в Силиконовой долине, — говорит Чой.«Поэтому стремление поддерживать их вовлеченность является для нас очень реальной и постоянной задачей. Одна из областей, которая, по моему мнению, хорошо работает, — это предложение целевых возможностей для непрерывного образования. Потребности в технических талантах постоянно меняются и трансформируются, поэтому для технического сотрудника — и для компании — бесценно постоянно поддерживать свои навыки на высоком уровне, поддерживая их в авангарде технических инноваций».

Тем не менее, несмотря на то, что постоянное обучение может способствовать удержанию сотрудников, не каждый сотрудник хочет выходить за рамки своей области знаний.

«Не существует универсального подхода, — говорит Чарльз Кейгл, технический директор Paycor. «На самом деле, есть много разработчиков, которые очень довольны набором навыков, которые у них есть, и были бы счастливы проводить дни за кодированием на одном или двух языках, в которых они в настоящее время являются экспертами. В этих случаях новые технологии не так важны. привлекательным, поэтому награды и признание часто являются лучшим подходом».

Защитите их от бюрократии

Преодоление корпоративной бюрократии может стать убийцей мотивации, предупреждает Кевин Проу, ИТ-директор TempWorks Software.Создание буфера поможет уменьшить трения и поощрит творчество.

«Когда технологические группы обременены бизнес-административными задачами, это демотивирует и отвлекает их внимание от целей и сроков проекта, — говорит Проу. «Защищая мою команду от этих аспектов, они с большей вероятностью сосредоточатся на завершении своих проектов».

Директор Hackett Group Марк Пикок надеется вознаградить высокоэффективные команды, позволив им инициировать новые крутые проекты и, опять же, избавив их от ненужных отвлекающих факторов.

«Это дает им возможность освоить новый набор навыков, заявить о себе в организации и занять новую нишу для себя», — говорит Пикок. «Я предоставляю им время для обучения, прикрытие с воздуха, чтобы разобраться во всем, а также открытость и полное признание их результатов. Это может быть немного дороже на начальном этапе, но это завоевывает лояльность — не только от высокоэффективных сотрудников, но и от других сотрудников, которые видят, что высокоэффективные сотрудники вознаграждаются».

Проу говорит, что технологические лидеры могут обнаружить, что открытие новых способов работы и общения со своими коллегами может принести неожиданные выгоды.

«Как техническому руководителю, мне очень важно, чтобы моя команда была гибкой, чтобы поддерживать уровень мотивации, требуемый отделом и бизнесом, — говорит Проу. «Когда вы распространяете гибкость на часы, которые команда может работать, повседневные обязанности и проекты, над которыми они работают, они остаются высокопродуктивными и вовлеченными. Дополнительная гибкость также может повысить творческий потенциал, когда дело доходит до решения проблем. Когда технологические группы имеют больше свободы в своей работе, они чувствуют себя более комфортно, предлагая новые и инновационные решения для улучшения своих проектов.

Пикок из Hackett Group также советует предоставить вашим лучшим командам больший контроль: «Дайте высокоэффективным командам больше свободы и больше контроля над своим графиком, рабочим пространством, технологиями и т. д. Немного ослабьте поводья и доверьте им делать правильные вещи. ”

Осваивайте новые технологии

Менеджеры и технические специалисты хотят получить доступ к новым технологиям, и это может обеспечить преимущества, которые трудно измерить количественно, — говорит Марк Мадер, генеральный директор Smartsheet.

«Технологические усовершенствования процессов помогают освободить сотрудников от рутинной работы, позволяя им сосредоточиться на более инновационной и более полезной деятельности», — говорит Мадер.«Когда у сотрудников есть больше времени, чтобы думать, учиться и сотрудничать с коллегами, они могут сохранять мотивацию и видеть более широкую картину. Но без правильных инструментов — когда работа кажется непосильной из-за ее объема, отсутствия структуры и скорости — почти невозможно быть вовлеченным и инновационным».

Слушай

Технические лидеры должны быть прямолинейными и спрашивать свои команды, что им нужно, прежде чем внедрять новые планы, — говорит Лэнс Уолтер, директор по маркетингу в Neo4j.

«По моему опыту, принцип «сначала стремись понять» проповедуется гораздо чаще, чем практикуется в Силиконовой долине, и я сам совершал эту ошибку, — говорит Уолтер.«Когда я впервые руководил технической командой в Oracle в середине 1990-х, я предполагал, что люди в команде руководствуются теми же мотивами, что и я. Например, наша группа входила в тройку лидеров из примерно 30 групп технической поддержки по ежеквартальному показателю удовлетворенности клиентов, и я был чрезвычайно заинтересован в том, чтобы мы заняли первое место. Некоторые люди в моей команде разделяли то же чувство. Но другие были более заинтересованы в том, чтобы узнать больше о различных продуктах или более тесно сотрудничать с QA и менеджерами продуктов, чтобы оказывать большее влияние на продукты, которые мы поддерживали. В конечном итоге я смог помочь этим сотрудникам найти эти возможности, но я бы помог им достичь этого гораздо раньше, если бы я отказался от своих собственных предположений и сначала выслушал».

Изменение вверху

Когда команды кажутся непоправимо сломанными, для их сброса может потребоваться изменение наверху. Марк Голдин, технический директор Cornerstone OnDemand, говорит, что смена руководства может стать ответом на то, что беспокоит неэффективную команду.

«Мы видели, что производительность команд может повыситься просто со сменой руководства, — говорит Голдин.«Новое руководство признает скрытые таланты, устанавливает высокую планку, дает команде сложные задачи по изучению и внедрению новых технологий. Команды хотят учиться у своего лидера, и обучение может быть в сфере чистых технологий или в области управленческих навыков. Иногда и то, и другое».

Пусть принимают решения

Медина из

Outreach говорит, что его команда добивается лучших результатов, когда решения не навязываются сверху вниз.

«Это привело к «нехорошим» целям, и команда всегда обращалась к руководству за указаниями», — говорит Медина.«В результате люди были разочарованы, и несколько человек ушли. Изменив сценарий и перейдя к восходящему процессу принятия решений, мы смогли повысить мотивацию и вовлеченность. Неудивительно, что люди полностью верят в свои собственные идеи и лучше их реализуют».

Его фирма недавно провела хакатон, на котором инженеры могли создавать новые проекты, не связанные с их основной работой, «но поскольку они чувствовали, что у них есть шкура в игре, каждый проект напрямую связан с нашими основными бизнес-целями и продуктами», — говорит он. .

Уйди с дороги

Дэвид Купер, главный технический директор WEX, рассказывает историю стартапа в районе залива Сан-Франциско, который имеет впечатляющий послужной список инноваций и способности выпускать новые продукты. Фирму приобрел приезжий генеральный директор, но как только к ней присоединилась команда, начались проблемы.

«Компания пыталась навязать стартапу свои методы разработки, в результате чего сотрудники чувствовали себя ограниченными и теряли мотивацию и стремление работать», — говорит Купер.«Меня пригласили, чтобы понять, что не сработало, и решение было простым — вернуть им автономию и предоставить им инструменты, необходимые для более быстрого продвижения. Этот сдвиг привел к запуску основного продукта, который будет использоваться очень крупной национальной сетью в течение года разработки. Вы не можете форсировать процесс в команде. Вместо этого вы должны адаптироваться и понять, что их мотивирует, прежде чем внедрять процессы».

Обзор концепций, показателей и трансляционных приложений

Curr Top Behav Neurosci.Авторская рукопись; Доступно в PMC 2016 Dec 1.

Опубликовано в окончательной редактированной форме AS:

PMCID: PMC4864984

NIHMSID: NIHMS784543

и

Eleanor H. Simpson

Департамент психиатрии, Нью-Йоркский государственный психиатрический институт, Колумбия University, New York, NY, USA

Peter D.

Balsam

Отделение психиатрии, Психиатрический институт штата Нью-Йорк, факультеты психологии Barnard College и Columbia University, New York, NY, USA

Eleanor H.Simpson, кафедра психиатрии, Нью-Йоркский государственный психиатрический институт, Колумбийский университет, Нью-Йорк, штат Нью-Йорк, США;

Автор, ответственный за переписку. См. другие статьи в PMC, в которых цитируется опубликованная статья.

Abstract

Мотивация, определяемая как активизация поведения для достижения цели, является фундаментальным элементом нашего взаимодействия с миром и друг с другом. Все животные имеют общую мотивацию для удовлетворения своих основных потребностей, включая пищу, воду, секс и социальное взаимодействие.Удовлетворение этих потребностей является условием выживания, но во всех случаях цели должны быть достигнуты в соответствующих количествах и в соответствующее время. Следовательно, мотивационное влечение должно модулироваться как функция как внутренних состояний, так и внешних условий окружающей среды. Регуляция мотивированного поведения достигается за счет скоординированного действия молекул (пептидов, гормонов, нейромедиаторов и т. д.), действующих в рамках определенных цепей, которые объединяют множественные сигналы для принятия сложных решений.За последние несколько десятилетий было проведено большое количество исследований в области биологии и психологии мотивации. Эта работа включает в себя исследование конкретных аспектов мотивированного поведения с использованием нескольких уровней анализа, что позволяет идентифицировать основные нейробиологические механизмы, поддерживающие соответствующие психологические процессы. В этой главе мы представляем обзор тома «Поведенческая неврология мотивации». Том включает краткие резюме; Нейробиология компонентов здорового мотивационного влечения, нейронные показатели и корреляты мотивации у людей и других животных, а также информация о расстройствах, при которых ненормальная мотивация играет главную роль.Дефицит мотивации возникает при ряде психических расстройств, поражающих большую часть населения, и серьезное нарушение мотивации может иметь разрушительные последствия. Поэтому мы также включаем раздел о разработке методов лечения расстройств мотивации. Есть надежда, что собрание обзоров в томе познакомит ученых с широким спектром идей из нескольких различных субдисциплин, тем самым вдохновив новые направления исследований, которые могут улучшить наше понимание мотивационной регуляции и приблизить нас к эффективным методам лечения расстройств мотивации.

Ключевые слова: Мотивация, Анализ затрат и результатов, Зависимость, Апатия, Трансляционное исследование

1 Почему важно понять мотивацию

Понимание того, что движет мотивированным поведением у людей, является поистине увлекательным занятием. Но столь же важным, как наше любопытство узнать, что движет нами как личностями и что поддерживает индивидуальные различия в уровнях мотивации среди наших друзей и коллег, является критический вопрос; почему мотивационные процессы нарушаются, когда клинические и личные последствия могут быть столь разрушительными? Как мы увидим в этом томе, мотивированное поведение включает в себя биологические и психологические процессы, которые претерпели эволюцию на многих уровнях, от отдельных молекул до видоспецифичной социальной организации. В то время как мотивационные процессы представляют собой наследуемые черты приспособленности, люди страдают от ряда расстройств мотивации, которые можно разделить на две отдельные категории. Первую категорию составляют апатия и патологический дефицит мотивации, обычно наблюдаемые у больных шизофренией и аффективными расстройствами. Вторая категория включает проблемные эксцессы в поведении, в том числе зависимости, патологическое неправильное направление мотивации. Разработка методов лечения расстройств мотивации требует детального понимания того, как возникает мотивированное поведение, как оно динамически регулируется в нормальных условиях и как оно нарушается при болезни.В этом томе представлены обзоры последних исследований в каждой из этих областей.

2 Что мы подразумеваем под словом «мотивация»

Понятие мотивации представляет собой полезное обобщенное понятие того, как прошлые события и текущее состояние человека взаимодействуют для регулирования целенаправленной деятельности. В этой книге авторы исследуют мотивацию для достижения множества различных целей. Одним из общих аспектов мотивированного поведения является то, что оно ведет к цели, а достижение цели вознаграждает. Таким образом, мотивация, определяемая как активизация поведения, направленного на достижение цели, является фундаментальным свойством любого обдуманного поведения.Одна из самых ранних психологических теорий мотивации, теория влечений Халла, постулировала, что поведение направлено на уменьшение биологических потребностей, тем самым оптимизируя потенциал организма к выживанию (Hull, 1943). Однако в теории Халла мотивационное побуждение функционировало исключительно для активизации реакции, побуждение не отвечало за инициирование или поддержание направления действия. Позже было концептуализировано, что мотивация состоит как из целенаправленного, направленного компонента, так и из активационного компонента возбуждения (Duffy, 1957; Hebb, 1955).Это схема мотивации, которая все еще используется, так что если бы мотивация была вектором, ее длина представляла бы амплитуду или интенсивность преследования, а угол вектора представлял бы его направленность на конкретную цель. В этой аналогии мотивационный вектор, затронутый апатией, может иметь уменьшенную длину во всех направлениях, а мотивационный вектор, затронутый зависимостью, может иметь увеличенную длину и менее гибкое направление. В главах этого тома прямо признается, что мотивация влияет на то, какие реакции возникают, а также на силу этих реакций.Похоже, мы только начинаем понимать, что эти два аспекта мотивации имеют как общие, так и различные нейронные основы. Например, циркадные факторы могут стимулировать общий мотив поиска пищи или партнера (Антл и Сильвер, этот том), но конкретные действия, предпринимаемые для достижения этих целей, регулируются другими субстратами (см. Колдуэлл и Олдерс, Вудс и Бегг, Магаринос и Пфафф, все в этом томе). Точно так же местные сигналы, которые сигнализируют о наличии пищи, могут стимулировать многие действия по поиску пищи, сигналы для определенных продуктов по-разному активизируют действия, связанные с получением определенного результата.Опять же, нейронные субстраты общих и специфических эффектов несколько различаются. На каждом уровне эти факторы делают более или менее вероятными целые классы конкретных действий (Neuringer and Jensen, 2010). Мы предполагаем, что мотивация обычно имеет иерархическую структуру в том смысле, что общие факторы возбуждения, такие как циклы сна и бодрствования, будут влиять на множество различных мотивов, что активация специфических мотивов (например, голода, жажды, социальных мотивов) может активировать многие специфические действия. которые могут привести ко многим конкретным результатам в рамках общего класса целей, и что более специфичные во времени и ситуации факторы определяют конкретные действия, предпринимаемые для достижения этой цели (Timberlake 2001).Имея это в виду, становится ясно, что сбои в мотивации могут возникать на нескольких уровнях контроля, что предполагает наличие нескольких взаимодействующих способов лечения сбоев.

3 Упрощенный обзор того, как мотивация может работать в мозгу

На мотивацию влияет множество различных факторов, включая внутренние физиологические состояния организма, текущие условия окружающей среды, а также прошлую историю и опыт организма. Для того чтобы все эти факторы повлияли на мотивацию, информация о них должна быть обработана несколькими способами; оно должно быть оценено и закодировано, и если мотивы не являются новыми, на оценку и кодирование будут влиять процессы обучения и поиска.Упрощенный обзор того, как такое разнообразие информации должно быть обработано и интегрировано, чтобы привести к мотивации (как выбор ответа, так и энергичность действия), показан на рис. Здесь мы организуем проблему в единую концепцию высшего порядка, согласно которой мотивированное поведение представляет собой действия, связанные с наивысшей чистой ценностью, которая является результатом анализа затрат и выгод, охватывающего все потенциально влияющие факторы и процессы.

Упрощенная схема факторов и процессов, влияющих на мотивацию.Эта структура мотивации ставит анализ затрат и результатов в центр концепции мотивации. Известно, что на мотивацию влияют три основные категории факторов: физиологическое состояние человека, окружающая среда и прошлый опыт человека. Информация обо всех трех категориях факторов будет подвергаться ряду процессов (представленных внутри синего овала), включая оценку и кодирование. Почти во всех обстоятельствах мотив, окружающая среда и физиологическое состояние не будут новыми; следовательно, информация также будет подвергаться процессам обучения и поиска.Все комбинированные процессы приводят к взвешиванию всех затрат и выгод, связанных с мотивом, а результаты расчета затрат и выгод будут влиять на направление и энергичность действий, предпринимаемых человеком для достижения цели мотива

4 Стоимость– Вычисление выгоды как арбитр мотивированного поведения

Затраты , связанные с поведенческими действиями, могут включать физические усилия, умственные усилия, время, потерю потенциальных возможностей, дискомфорт и опасность (риск боли и потенциальной смерти). выгоды , связанные с поведенческими действиями, могут включать удовлетворение физиологических и психологических потребностей, получение подкрепления, вторичного по отношению к этим потребностям, избегание вреда или избежание некоторых из перечисленных выше затрат. Как упоминалось выше, информация, входящая в расчет затрат и выгод для любого конкретного мотива, будет обрабатываться несколькими способами. Стоимость каждой стоимости и каждой выгоды должна быть рассчитана и закодирована. Концепция значения кодирования и экспериментальные методы измерения значения кодирования подробно обсуждаются Redish et al., в этом томе. Важно учитывать, что значение должно быть закодировано при достижении цели, а затем сохранено для будущего поиска, когда получение этой цели снова станет актуальным. Когда это происходит в текущий момент, оценка ценности должна быть обусловлена ​​как этим прошлым опытом, так и текущим состоянием и условиями окружающей среды. Цели, скорее всего, будут достигнуты на некотором временном расстоянии от начала или даже завершения поведенческого результата. Было показано, что активность отдельных нейронов в нескольких областях мозга, включая орбитофронтальную кору, переднюю поясную извилину и базолатеральную миндалину, коррелирует с прогнозированием вознаграждения, и эта работа рассматривается Биссонетт и Решем в этом томе. Закодированные значения затрат и выгод не относятся к абсолютным шкалам, поскольку значения всех затрат и выгод представлены относительно текущего физиологического состояния животного, а также текущих условий окружающей среды.

Многое стало известно о роли дофамина в обучении с подкреплением и его влиянии на мотивированное поведение в результате экспериментальных манипуляций с дофаминовой системой у грызунов. Эта работа всесторонне проанализирована Salamone et al.в этом томе. В дополнение к изучению затрат и выгод конкретного действия субъекты также узнают о конкретных сигналах, связанных с достижением конкретных целей. Такие сигналы могут иметь огромное влияние на мотивированное поведение, и в нескольких главах этого тома содержится подробная информация о том, когда и как сигналы окружающей среды могут влиять на выбор и активацию реакции. К ним относятся глава Корбита и Баллейна об обучении и мотивационных процессах, способствующих павловско-инструментальному переносу, и глава Джона О’Доэрти о нейронных субстратах мотивационного контроля у людей. Обучение сигналам также обсуждается в контексте мотивационного расстройства в главах Meyer et al. и Barrus et al., которые занимаются расстройствами, связанными со злоупотреблением психоактивными веществами, и азартными играми.

Другой аспект вычислений, побуждающий к конкретным действиям, связан с сигналами о том, что конкретная цель доступна в данный момент. Эти сигналы возникают в нескольких временных масштабах. Определенное время суток может ассоциироваться с возможностью достижения определенных целей, а отдельные сигналы могут сигнализировать о возможности достижения цели, а также о конкретных способах ее достижения.Например, когда прием пищи происходит в обычное время дня, происходят поведенческие, гормональные и нервные изменения, происходящие в преддверии времени приема пищи, которые вызывают мотивацию поиска пищи (Антл и Сильвер, в этом томе). Встреча с рестораном может активировать определенные поведенческие последовательности, которые приводят к заказу еды, а сами определенные продукты могут активировать определенные завершающие реакции. На протяжении всей этой последовательности организованного во времени поведения происходят сопутствующие изменения в гормональном и нервном состоянии, которые заряжают энергией и направляют действия (Вудс и Бегг в этом томе).

После эффективного кодирования всех соответствующих затрат и выгод требуется вычислительный процесс (расчет затрат и выгод), чтобы определить соответствующее направление и интенсивность действий, которые следует предпринять. Это сложное взаимодействие факторов и процессов схематизировано в .

В настоящее время неясно, как концептуально производится расчет затрат и выгод. До сих пор неизвестно, рассчитываются ли значения затрат и выгод по одной и той же шкале или нет, интегрируются ли их веса или вычитаются так, что, например, количество прогнозируемых усилий уменьшает ценность прогнозируемого вознаграждения.Или, возможно, есть компонент схемы, который действует как компаратор значений этих двух компонентов. Дополнительная сложность заключается в том, что для любого заданного мотива часто существует несколько типов затрат и, возможно, несколько типов выгод, потому что задействовано множество различных типов систем и цепей контроля (например, нейроэндокринная, циркадианная, павловская). Это приводит к вопросу о том, как можно использовать такое разнообразие информации, чтобы сделать правильный выбор ответа и определить силу действия.Входят ли все факторы в единственное, очень сложное уравнение, как может показаться на нашей упрощенной диаграмме ()? Или некоторые системы постоянно работают параллельно, а поведенческие результаты являются результатом иерархического переключения с одной системы на другую? Или, возможно, существуют колебания в степени, в которой различные факторы влияют на вычисление, например, относительный вес физических и умственных затрат зависит от энергетического состояния организма.

Кроме того, возможно, что эти альтернативные схемы регулирования не являются взаимоисключающими.Подробное обсуждение потенциальных механизмов, с помощью которых несколько параллельных совещательных процессов могут влиять на мотивацию (см. Redish et al. в этом томе). Имеются данные, свидетельствующие о том, что в случае обусловливания аппетита животные могут быстро переключаться между реакцией, которая управляется двумя разными системами контроля: целенаправленной или привычной (Gremel and Costa, 2013). Аудиовизуальные сигналы могут вызвать быстрое переключение, подразумевая, что эти две чередующиеся цепи постоянно подключены к сети и доступны параллельно.С другой стороны, другая работа предполагает, что вместо многоуровневой, иерархической или коммутационной системы вся информация поступает в единый вычислительный процесс, а результат этого метавычисления является движущей силой мотивации. Эту концепцию поддерживают Магаринос и Пфафф (данный том), чья работа о сексуальной мотивации самок грызунов может свидетельствовать о том, что для этого конкретного мотива по крайней мере некоторые факторы могут быть интегрированы в единый процесс принятия решений.

Выше мы описали сложную ситуацию множества различных факторов, влияющих на один и тот же мотив.Следует также признать, что в любой момент времени может возникнуть конкуренция за несколько целей и что дисбаланс в силе мотивации для каждой цели может вызвать конфликт и дисфункциональное поведение. Глава Cornwell et al. описывает, как человеческое благополучие зависит не только от удовлетворения конкретных мотивов, но и от обеспечения того, чтобы мотивы работали вместе, чтобы ни один индивидуальный мотив не был слишком слабым или слишком сильным. Становится ясно, что различные мотивационные системы имеют элементы управления, уникальные для каждой системы, но могут также существовать и общие субстраты, возможно близкие к последним шагам, определяющим поведенческие результаты.Это хорошо показано в главе о защитной мотивации Campese et al. и в главе о социальной мотивации Колдуэлла и Алдерса. Опять же, нейробиологический механизм, с помощью которого взаимодействуют различные двигательные системы, является важной, но еще недостаточно изученной проблемой. Особый интерес представляет понимание того, как защитные мотивы взаимодействуют с аппетитными. Подавляющее большинство современных работ по мотивации посвящено механизмам мотивации влечения. Кампезе и др.показать, как использовать то, что теперь известно об обучении страху, чтобы понять нейробиологические механизмы защитных мотиваций. Аналогичным образом Cornwell et al. приводят доводы в пользу важности понимания того, как мотивы поощрения/предотвращения у людей являются важным модулятором других мотивов. Будем надеяться, что в будущем больше внимания будет уделяться пониманию защитных мотивов.

5 Исследовательские подходы к пониманию мотивации

Чтобы лучше понять мотивацию мозга, можно использовать множество подходов.В этом томе представлено множество различных академических подходов, поскольку рассматриваемые исследования включают в себя клиническую, экспериментальную и сравнительную психологию; и несколько подполей нейробиологии, включая когнитивную, молекулярную, клеточную, поведенческую и системную нейробиологию. Это означает, что конкретные вопросы или отдельные гипотезы могут рассматриваться и часто рассматриваются на нескольких уровнях анализа. Действительно, наиболее убедительные результаты получаются, когда исследовательские программы объединяют ряд методов или используют информацию, полученную с помощью нескольких различных методов, для выдвижения (и проверки) новых гипотез.Например, работа, описанная О’Доэрти в этом томе, включает использование фМРТ-исследований человека для изучения потенциальных сигналов ценности действия, которые были предложены на основе электрофизиологических записей крыс. Исследование, описанное Redish et al. рассматривает вычислительные модели принятия решений и тестирует эти модели, измеряя активность нейронов во время обдуманного поведения. В главе Уорда подход к тестированию дефицита мотивации у мышей во многом основан на данных молекулярных и клинических исследований на людях.Путем фенокопирования у мышей молекулярных изменений, которые были обнаружены у пациентов с помощью методов визуализации ПЭТ, можно исследовать поведенческие последствия в хорошо контролируемых условиях. Аналогичным образом исследование, описанное Robinson et al. в этом томе применяются электрофизиологические и оптогенетические методы на грызунах для исследования поведения, которое изменяется у людей с зависимостями. В главе Барруса и др. авторы обсуждают развитие парадигм грызунов, предназначенных для проверки различных психологических теорий употребления психоактивных веществ и игровых расстройств.

6 Биология на уровне организма имеет решающее значение для понимания мотивации

Когда для исследования мотивационных процессов используется несколько уровней анализа, становится очевидной критически важная концепция. В то время как эволюция черт, поддерживающих мотивацию, происходит на уровне молекул, белков, клеток и цепей, выбирается весь организм и его взаимодействие с окружающей средой. Пример этой концепции легко увидеть в исследованиях циркадной модуляции мотивации (Антл и Сильвер) и в работе по мотивации еды (Вудс и Бегг).Например, в случае питания мы знаем многие молекулы и цепи, участвующие как во внутренних, гомеостатических факторах, которые вызывают мотивацию к еде, таких как гормоны и пептиды, так и в нейромодуляторах и цепях, ответственных за некоторые процессы. внешних / средовых влияний на прием пищи, таких как прогнозирующие сигналы. Мы начинаем понимать, как эти сигналы интегрируются для принятия решений и возникновения поведенческих реакций; хотя, как описано выше, понимание механизма интеграции в настоящее время является важной областью исследований.

7 Неправильная мотивация

Пациенты с различными психиатрическими диагнозами могут испытывать дефицит мотивации, включая депрессию, шизофрению, биполярное расстройство, посттравматическое стрессовое расстройство и тревожные расстройства. В этом томе мы сосредоточимся на нейробиологии дефицита мотивации при депрессии и шизофрении, в первую очередь потому, что это два заболевания, при которых патологический дефицит мотивации играет важную роль в функционировании пациента и клиническом исходе (Barch et al., 2014; Strauss et al.2013). Таким образом, было проведено гораздо больше исследований мотивации при депрессии и шизофрении, чем при любом другом заболевании. В последние несколько десятилетий было признано, что дефицит мотивации при шизофрении и депрессии имеет сходство, но также и различия. Эти различия возникают из-за того, что, как упоминалось выше, в мотивированное поведение вовлечено множество компонентов, и каждый из них представляет собой потенциальную уязвимость, которая может быть задействована в различных патофизиологических механизмах.Отличный обзор сходств и различий в механизмах, лежащих в основе дефицита мотивации при депрессии и шизофрении, представлен Barch et al. в этом томе. Центральное отличие этих типов патологий состоит в том, что многие депрессивные пациенты страдают от нарушений сиюминутной гедонистической реакции. Такая ангедония может снизить способность человека к предвидению, обучению и усилиям. Напротив, пациенты с шизофренией демонстрируют относительно сохранную гедонистическую обработку в данный момент.Вместо этого пациенты страдают от нарушений в других компонентах, связанных с преобразованием опыта вознаграждения в ожидание и выбор действия.

Существуют также отдельные главы, в которых более подробно рассматривается каждое из этих патофизиологических состояний. Обновленная информация о возможных патомеханизмах мотивационного дефицита при депрессии представлена ​​в главе Тредуэя. В этом томе две главы посвящены теме дефицита мотивации при шизофрении, потому что эта область исследований была более активной, чем при депрессии.Вероятно, это связано с тем, что антипсихотические препараты, которые успешно ослабляют положительные симптомы шизофрении (бред, галлюцинации и т. д.), были доступны в течение некоторого времени, оставляя пациентов с остаточными негативными симптомами, мотивация которых является основной причиной плохого исхода и низкой качество жизни (Kiang et al. , 2003).

Современные представления о дефиците мотивации и о том, как оценивается мотивация у пациентов с шизофренией, рассмотрены Reddy et al. Вальс и Голд расширяют эти концепции до исследования взаимосвязи между мотивацией и представлением ожидаемой ценности.Клинические исследования, рассмотренные в главах, посвященных апатии и мотивации у людей, дополняются главой, посвященной методам анализа мотивации и связанных с ней психологических процессов у грызунов (Ward). Исследования с использованием животных моделей имеют решающее значение по нескольким очевидным причинам, включая доступность генетических манипуляций, молекулярных модификаций, а также инвазивных процедур мониторинга in vivo, которые невозможны на людях. Что ранее не было очевидным, так это то, насколько хорошо мы можем использовать такие модели животных для исследования различных компонентов мотивации, которые особенно важны для болезней человека.Уорд описывает такие процедуры и объясняет, как лучше всего использовать наши текущие клинические знания с использованием современных моделей мышей.

Обратной стороной апатии может быть ситуация, когда мотивация к конкретной цели может неадекватным образом доминировать над действием, как это происходит в случае зависимостей. Чрезмерное поведение для многих видов вознаграждения, включая наркотики, еду, азартные игры и секс, может быть проблематичным. При зависимости быстрое и сильное изучение того, что ведет к вознаграждению, чрезмерное переживание гедонистической ценности вознаграждения, преувеличение в представлении этих ценностей и доминирование в руководстве этими представлениями могут привести к значительному сужению разнообразия мотивов.Существует несколько теорий, которые пытаются объяснить процесс зависимости с точки зрения нарушения мотивационных процессов. Каждая теория отличается акцентом на том, какие конкретные аспекты мотивации затрагиваются в первую очередь. Главы Meyer et al. и Робинсон и др. описать мотивационные процессы, лежащие в основе расстройства, связанного со злоупотреблением психоактивными веществами. Глава Barrus et al. расширяет это обсуждение в области азартных игр. Баррус и др. предполагают, что многие процессы, затрагиваемые при азартных играх, такие же, как и при наркомании, и, следовательно, парадигмы, которые успешно использовались для изучения наркомании на животных моделях, могут быть успешно модифицированы для выявления нейробиологических механизмов, связанных с азартными играми.Центральная гипотеза в этих анализах пристрастия к наркотикам и азартным играм (а также пристрастия к еде и другим вещам) состоит в том, что аберрация в обработке вознаграждения и/или в контроле с помощью сигналов, связанных с этим вознаграждением, лежит в основе проблематичного характера аддиктивного поведения и его сопротивление изменениям.

8 Лечение

Учитывая современный акцент на процессах вознаграждения как на фундаментальном компоненте мотивации, обнадеживает то, что современные когнитивные/поведенческие подходы к лечению мотивационных нарушений сосредоточены на создании непредвиденных обстоятельств вознаграждения, которые изменяют недостатки или излишества в поведении. Саперштейн и Медалиа описывают, как методы повышения мотивации пациентов с шизофренией имеют решающее значение для связанных с лечением улучшений в рамках когнитивной восстановительной терапии. Что касается зависимостей, Уолтер и Петри представляют обзор исследований, показывающих, что управление непредвиденными обстоятельствами является явно эффективным психосоциальным лечением расстройств, связанных с употреблением психоактивных веществ. Центральная концепция управления непредвиденными обстоятельствами заключается в том, что внешние мотиваторы используются для изменения поведения пациентов. В частности, подкрепление предоставляется, когда пациенты демонстрируют воздержание.При описании обоих подходов к лечению в главах рассматривается важная роль внутренней мотивации в клиническом успехе.

Мы надеемся, что значительный прогресс в понимании нейробиологии мотивации, описанный в этой книге, повлияет на новые идеи, которые приведут к новым фармакологическим, физиологическим и психологическим/психосоциальным подходам к лечению расстройств мотивации. Идентификация новых фармакологических методов лечения зависит от способности доклинических исследователей исследовать потенциальные мишени и проводить скрининг потенциальных соединений-кандидатов с использованием действительно значимых эндофенотипических анализов.В главах этого тома, описывающих клинические исследования пациентов с расстройствами мотивации, описано, как мотивация расчленялась на ряд составных процессов и идентифицировались специфические процессы, избирательно нарушаемые при заболевании (Reddy et al., Barch et al. , вальс и золото). Чтобы определить лекарства, которые будут эффективны при расстройствах мотивации, доклинические исследования должны быть сосредоточены на тех же специфических процессах, затрагивающих людей (см. Ward в этом томе). Недавним примером разработки исследовательских инструментов, которые необходимы для изучения потенциальных целей лечения, является стратегия отделения целенаправленного действия от возбуждения путем изменения ранее существовавших поведенческих задач грызунов (Bailey et al. 2015а). Затем эти новые инструменты можно использовать для анализа специфических эффектов лекарств, воздействующих на новые цели лечения (Simpson et al. 2011), а Bailey et al. (2015б). Этот новый подход был непосредственно вдохновлен литературой об избирательности процессов, нарушенных у людей с расстройствами мотивации.

В дополнение к фармакологическим методам лечения существует возможность разработки электрофизиологических методов лечения расстройств мотивации. Глубокая стимуляция мозга (DBS) в настоящее время используется для лечения ряда неврологических и психических состояний (Kocabicak et al.2015 г.; Крингельбах и др. 2007 г.; Удупа и Чен, 2015). DBS уже несколько лет используется для лечения эссенциального тремора, болезни Паркинсона, резистентной к лечению большой депрессии, тяжелого обсессивно-компульсивного расстройства и хронической боли. Несколько других приложений находятся на экспериментальной стадии, в том числе клинические испытания всепроникающей зависимости и симптомов шизофрении. Такая инвазивная процедура требует многих последовательных небольших клинических испытаний, прежде чем можно будет успешно разработать оптимальные процедуры.Значительно менее инвазивной процедурой, используемой для модуляции мозговой активности, является транскраниальная магнитная стимуляция (ТМС). Хотя механизм (механизмы), с помощью которого ТМС изменяет функцию нейронов и сетевую активность, непонятен, из-за его неинвазивности были проведены сотни клинических испытаний для длинного списка нейропсихиатрических состояний, включая шизофрению и тягу / зависимость. Недавно был опубликован всесторонний обзор исследований повторяющихся ТМС (Lefaucheur et al. 2014).

Наконец, мы также надеемся, что растущее понимание того, что существует множество систем, управляющих мотивацией на уровне организма, приведет к разработке более комплексных схем лечения, чем те, которые были разработаны в прошлом.Возможно, тонкие корректировки нескольких факторов, связанных с расстройствами мотивации (эндокринная система, циркадианная система, функция нейротрансмиттеров и т. д.), могут привести к большему улучшению и меньшему количеству побочных эффектов, чем лечение, сосредоточенное на одной системе.

Информация для участников

Элеонора Х. Симпсон, кафедра психиатрии, Нью-Йоркский государственный психиатрический институт, Колумбийский университет, Нью-Йорк, штат Нью-Йорк, США.

Питер Д. Болсам, кафедра психиатрии, Психиатрический институт штата Нью-Йорк, факультеты психологии Барнард-колледжа и Колумбийского университета, Нью-Йорк, штат Нью-Йорк, США.

Ссылки

  • Бейли М.Р., Дженсен Г., Тейлор К., Мезиас С., Уильямсон С., Сильвер Р., Симпсон Э.Х., Балсам П.Д. Новая стратегия анализа целенаправленного действия и компонентов возбуждения мотивированного поведения с помощью прогрессивной задачи на удержание. Поведение Нейроски. 2015а; 129: 269–280. [Бесплатная статья PMC] [PubMed] [Google Scholar]
  • Bailey MR, Williamson C, Mezias C, Winiger V, Silver R, Balsam PD, Simpson EH. Влияние фармакологической модуляции рецептора серотонина 2C на целенаправленное поведение мышей. Психофармакология. 2015b doi: 10.1007/s00213-015-4135-3. [Бесплатная статья PMC] [PubMed] [CrossRef] [Google Scholar]
  • Barch DM, Treadway MT, Schoen N. Усилие, ангедония и функция при шизофрении: снижение распределения усилий предсказывает мотивацию и функциональные нарушения. J Abnorm Psychol. 2014; 123:387–397. [Бесплатная статья PMC] [PubMed] [Google Scholar]
  • Даффи Э. Психологическое значение концепции возбуждения или активации. Psychol Rev. 1957; 64: 265–275. [PubMed] [Google Scholar]
  • Gremel CM, Costa RM.Орбитофронтальные и стриарные цепи динамически кодируют переход от целенаправленных действий к привычным. Нац коммун. 2013;4:2264. [Бесплатная статья PMC] [PubMed] [Google Scholar]
  • Hebb DO. Приводы и C.N.S. (концептуальная нервная система) Psychol Rev. 1955; 62: 243–254. [PubMed] [Google Scholar]
  • Hull CL. Принципы поведения: введение в теорию поведения. Компания D. Appleton-века; Oxford: 1943. [Google Scholar]
  • Кианг М. , Кристенсен Б.К., Ремингтон Г., Капур С.Апатия при шизофрении: клинические корреляты и связь с функциональным исходом. Шизофр Рез. 2003; 63: 79–88. [PubMed] [Google Scholar]
  • Kocabicak E, Temel Y, Hollig A, Falkenburger B, Tan S. Современные перспективы глубокой стимуляции мозга при тяжелых неврологических и психических расстройствах. Нейропсихиатр Dis Treat. 2015;11:1051–1066. [Бесплатная статья PMC] [PubMed] [Google Scholar]
  • Kringelbach ML, Jenkinson N, Owen SL, Aziz TZ. Трансляционные принципы глубокой стимуляции мозга.Нат Рев Нейроски. 2007; 8: 623–635. [PubMed] [Google Scholar]
  • Lefaucheur JP, Andre-Obadia N, Antal A, Ayache SS, Baeken C, Benninger DH, Cantello RM, Cincotta M, de Carvalho M, de Ridder D, Devanne H, di Lazzaro V, Филипович С.Р., Хуммель Ф.К., Яаскелайнен С.К., Кимискидис В.К., Кох Г., Ланггут Б., Ниффелер Т., Оливьеро А., Падберг Ф., Пуле Э., Росси С., Россини П.М., Ротвелл Д.С., Шонфельдт-Лекуона К., Зибнер Х.Р., Слотема К.В., Stagg CJ, Valls-Sole J, Ziemann U, Paulus W, Garcia-Larrea L. Основанные на фактических данных рекомендации по терапевтическому использованию повторяющейся транскраниальной магнитной стимуляции (rTMS) Clin Neurophysiol.2014;125:2150–2206. [PubMed] [Google Scholar]
  • Нойрингер А., Дженсен Г. Оперантная изменчивость и произвольное действие. Psychol Rev. 2010; 117: 972–993. [PubMed] [Google Scholar]
  • Симпсон Э.Х., Келлендонк С., Уорд Р.Д., Ричардс В., Липатова О., Фэйрхерст С., Кандел Э.Р., Бальзам П.Д. Фармакологическое восстановление мотивационного дефицита в животной модели негативных симптомов шизофрении. Биол психиатрия. 2011;69:928–935. [Бесплатная статья PMC] [PubMed] [Google Scholar]
  • Strauss GP, Horan WP, Kirkpatrick B, Fischer BA, Keller WR, Miski P, Buchanan RW, Green MF, Carpenter WT., Jr Деконструкция негативных симптомов шизофрении: кластеры аволюции-апатии и сниженной экспрессии предсказывают клиническую картину и функциональный результат. J Psychiatr Res. 2013; 47: 783–790. [Бесплатная статья PMC] [PubMed] [Google Scholar]
  • Тимберлейк В. Мотивационные режимы в системах поведения. В: Косилка Р. Р., Кляйн С. Б., редакторы. Справочник по современным теориям обучения. Эрлбаум Ассошиэйтс; Хиллсдейл: 2001. стр. 155–209. [Google Scholar]
  • Удупа К., Чен Р. Механизмы действия глубокой стимуляции мозга и идеи для будущего развития.Prog Neurobiol 2015 [PubMed] [Google Scholar]

Правда о мотивации сотрудников к повышению продуктивности

Что на самом деле мотивирует сотрудников работать продуктивно? Это деньги? Признание? Удовлетворение от работы? Преимущества? Возможности? Сотрудники признаются наиболее важным активом современных организаций как практиками, так и учеными. Удовлетворенность сотрудников подчеркивается как один из наиболее важных факторов постоянного совершенствования и удовлетворенности клиентов в большинстве классических литератур по всеобщему менеджменту качества (TQM).Но что на самом деле мотивирует сотрудников работать продуктивно? Двумя часто упоминаемыми мотиваторами являются деньги и удовлетворение от работы. Мы слышим, что более высокая оплата мотивирует сотрудников работать более продуктивно. Мы также слышим, что «счастливые сотрудники — продуктивные сотрудники».

Но есть ли доля правды в этих высказываниях или это всего лишь выдумки? Любой, кто когда-либо изучал социальные науки, обнаружил, что убеждения здравого смысла не всегда подтверждаются научными исследованиями. В некоторых случаях убеждения здравого смысла просто ошибочны.Например, «противоположности притягиваются». Это неправда. Подавляющее количество исследований показывает, что нас обычно привлекают люди, похожие на нас самих. Таким образом, «одного поля ягоды слетаются в стаю» верно; но «противоположности притягиваются» неверно. Единственный способ узнать, действительно ли деньги и удовлетворенность работой влияют на производительность, — это взглянуть на результаты научных исследований. Начнем с того, что исследователи узнали о деньгах.

В: мотивируют ли деньги сотрудников?
А: Да… и нет.Не совсем окончательный ответ, не так ли? Научные исследования иногда дают противоречивые результаты. Причина кроется в сложности человеческого поведения. Возьмем, к примеру, ранние исследования, в которых изучалась взаимосвязь между просмотром жестокого контента по телевидению и агрессивным поведением детей. Ранние исследования показали, что между этими двумя переменными существует взаимосвязь, и те дети, которые смотрели сцены насилия по телевизору, вели себя более агрессивно. Однако были и другие исследования, показавшие, что просмотр жестоких телевизионных программ не приводит к повышению агрессивности у детей.Почему противоречие? Подумай об этом. Все ли дети одинаковы? Конечно, нет. Дети разные, и склонность к агрессии у них разная. Некоторые дети регулярно ведут себя агрессивно, а другие даже не причинят вреда насекомым, которых найдут в своем доме, предпочитая выносить их на улицу и выпускать на волю. Считаете ли вы, что просмотр жестокого контента по телевидению одинаково влияет на эти два типа детей? Ответ — нет.» Дети, которые уже обладают агрессивными наклонностями, гораздо более склонны вести себя агрессивно после просмотра жестоких телевизионных программ по сравнению с детьми, у которых агрессивные наклонности снижены. Есть еще одна причина, по которой ранние исследования привели к противоречивым выводам. Воздействие просмотра жестокого контента по телевидению также определяется количеством времени, потраченного на просмотр такого контента. Более поздние исследования показали, что просмотр жестокого телевизионного контента в течение нескольких лет может привести к более высокому уровню агрессивного поведения у детей, даже у тех, кто изначально не был очень агрессивным.

Соответствующие опросы сотрудников

Опрос удовлетворенности сотрудников. Факторы справедливости во многих ключевых темах, связанных с опросом удовлетворенности сотрудников.Этот ключевой фактор будет играть важную роль в повышении производительности, удовлетворенности работой и лояльности.

Просмотреть все опросы сотрудников NBRI.

Итак, какое отношение это имеет к сотрудникам? Поведение сотрудников также очень сложно. Когда мы спрашиваем, являются ли деньги мотиватором, мы задаем очень общий вопрос, который затрудняет прогнозирование поведения. Деньги в какой-то степени являются мотиватором. Мне нравится моя работа, но давайте посмотрим правде в глаза… сколько из нас продолжало бы выполнять свою работу, если бы наши работодатели больше не могли платить нам, но просили нас остаться в качестве волонтеров на полную ставку?

Деньги являются важным стимулом для мотивации к работе.Это средство обмена и средства, с помощью которых работники могут покупать вещи для удовлетворения своих потребностей и желаний. Он также служит оценочной картой, с помощью которой сотрудники оценивают ценность, которую организация придает их услугам. Сотрудники также могут сравнивать свою ценность с другими на основе их заработной платы. Помимо своей меновой стоимости, деньги имеют еще и символическую ценность. Джон Стейси Адамс, поведенческий психолог и психолог на рабочем месте, разработал теорию справедливости, чтобы объяснить эту ценность. Согласно этой теории, работники стараются поддерживать равенство между вкладом, который они вносят в свою работу, и результатами, которые они получают от нее. Это сравнивается с воспринимаемыми входами и выходами других в организации. Теория утверждает, что сотрудники считают, что к ним относятся справедливо, когда отношение их вклада к их результатам эквивалентно другим сотрудникам, с которыми они работают. Справедливое обращение побуждает сотрудников проявлять справедливость в отношениях с коллегами и организацией.

Теории подкрепления и ожидания также подтверждают мотивирующую силу денег. Согласно теории поощрения, если оплата зависит от производительности, это будет стимулировать сотрудников поддерживать высокий уровень усилий.Согласно теории ожиданий, деньги будут мотивировать сотрудников в той мере, в какой они воспринимают их как удовлетворение своих личных целей, и в той мере, в какой они считают, что их заработная плата зависит от критериев эффективности. Одним из лучших доказательств того, что деньги мотивируют сотрудников на выполнение работы, является исследование промышленного психолога Эдвина Локка, доктора философии, почетного профессора декана по лидерству и мотивации в Школе бизнеса Р. Х. Смита при Университете Мэриленда. Локк сравнил четыре метода мотивации сотрудников: деньги, постановка целей, участие в принятии решений и реорганизация рабочих мест, чтобы дать работникам больше задач и ответственности.Он обнаружил, что среднее улучшение производительности за счет денег составило 30 % по сравнению с повышением производительности на 16 % при постановке целей, улучшением производительности менее чем на 1 % благодаря участию в принятии решений и улучшением на 17 % благодаря изменению структуры работы. Кроме того, Локк проанализировал многочисленные исследования мотивации и обнаружил, что когда деньги использовались в качестве метода мотивации, это всегда приводило к некоторому повышению производительности сотрудников.

Понятно, что деньги являются мотиватором продуктивности сотрудников.Однако, как и связь между просмотром детьми жестокого телевизионного контента и агрессивным поведением, эта связь непростая. Деньги могут мотивировать некоторых человек при некоторых условиях. Для того, чтобы деньги мотивировали работника на работу, должны быть соблюдены четыре условия.

  1. Деньги должны быть важны для работника.
  2. Сотрудник должен воспринимать деньги как прямое вознаграждение за работу.
  3. Работник должен воспринимать предельную сумму денег, предлагаемую за исполнение, как значительную.
  4. Руководство должно иметь право по своему усмотрению вознаграждать высокоэффективных сотрудников большими деньгами.

Все четыре условия одновременно выполняются редко. Не все сотрудники мотивированы деньгами для повышения производительности. Денежные поощрения вряд ли повлияют на работников с внутренней мотивацией. Кроме того, деньги, вероятно, будут сильным мотиватором для сотрудников, которые сосредоточены на удовлетворении потребностей низшего порядка (основных потребностей, имеющих решающее значение для выживания), но вряд ли они окажут такое же влияние на тех, у кого есть все их низшие потребности. потребности удовлетворены. Это согласуется с исследованиями психологов Эда Динера и Мартина Селигмана, а также Даниэля Канемана и его коллег, которые показывают, что после того, как у людей есть предметы первой необходимости для жизни, наличие большего количества денег совсем не увеличивает счастье. Что касается второго условия, повышение заработной платы часто определяется общественными стандартами оплаты труда, стоимостью жизни и текущими и будущими финансовыми перспективами организации, а не уровнем производительности каждого сотрудника. В сегодняшней экономике многие сотрудники не получают повышения, а для тех, кто получает, сумма повышения, полученная после уплаты налогов, вряд ли будет восприниматься как значительное вознаграждение за работу.Наконец, менеджеры часто имеют лишь небольшую свободу действий, в рамках которой они могут вознаграждать сотрудников за более высокую производительность. Таким образом, поскольку маловероятно, что все условия, необходимые для превращения денег в мотиватор более высокой производительности, будут соблюдены, маловероятно, что деньги можно будет успешно использовать для повышения производительности.

А как насчет удовлетворения от работы? Являются ли очень довольные сотрудники более продуктивными по сравнению с их менее удовлетворенными коллегами? Некоторое время исследователи ходили туда-сюда со своими выводами по этому вопросу.Ранние исследования заставили ученых поверить в то, что удовлетворение действительно влияет на производительность, но более поздние исследования не давали ясности в отношении причинно-следственных связей. Как и в случае с отношениями между телевизионным насилием и агрессией, отношения сложны. К счастью, самые последние исследования по этому вопросу начали прояснять взаимосвязь. Недавние исследователи выиграли от того, что предыдущие исследования стали основой для построения, что позволило им определить возможные промежуточные переменные. Кроме того, статистические методы продолжали улучшаться в своей способности прояснять сложные взаимосвязи между переменными.Так что же показывают недавние исследования?

Недавнее исследование, проведенное ученым-организатором Тимоти Джаджем и его коллегами, показало, что общая удовлетворенность сотрудников работой коррелирует с их производительностью. Барри Став и его коллеги обнаружили, что удовлетворенность работой сотрудников предсказывает их последующую производительность, когда контролируются другие переменные (такие как уровень образования и возраст). В статье, опубликованной в журнале «Организационное поведение и производительность труда », Мухаммад Джамал сообщил, что неудовлетворенность работой связана с более низкой производительностью труда.

Итак, мы знаем, что деньги могут быть мотиватором, но вряд ли мы сможем выполнить все необходимые условия, чтобы использовать их как таковые. Но мы также знаем, что существует связь между удовлетворенностью сотрудников и производительностью. Если мы хотим, чтобы наши сотрудники работали максимально продуктивно (а кто этого не хочет?), то куда нам двигаться дальше? Как сделать так, чтобы наши сотрудники были довольны?

Ответ заключается в проведении собственных исследований. Мы уже установили, что человеческое поведение разнообразно, а взаимосвязь между установками (например, удовлетворенностью работой) и поведением (например, эффективностью работы) сложна. Единственный способ узнать, что влияет на удовлетворенность наших сотрудников, — это провести исследование сотрудников. Я рекомендую найти фирму, у которой есть стандартизированные инструменты опроса для измерения восприятия сотрудников. Вы можете создать свой собственный, но зачем изобретать велосипед? Фирмы, в которых работают организационные психологи, получившие докторскую степень, должны не только иметь в наличии стандартные инструменты опроса, но также должны быть в состоянии предоставить вам данные сравнительного анализа, а также выводную статистику для определения движущих сил поведения ваших сотрудников.

Недавно Национальный институт бизнес-исследований (NBRI) провел опрос сотрудников крупного розничного продавца электроники. Организационные психологи в этой исследовательской фирме использовали метод, называемый анализом первопричин, чтобы определить элементы, которые определяли восприятие сотрудников. Тест показал, что три пункта опроса повлияли на восприятие сотрудниками 62% от общего числа пунктов опроса. Эти предметы были:

  1. Руководство доступно, с ним легко общаться.
  2. Мне предоставлены ресурсы и оборудование для выполнения моей работы.
  3. Руководство держит меня в курсе важных вопросов и изменений.

Располагая этой информацией, руководство этой компании точно знает, какие области необходимо решить, чтобы повысить удовлетворенность сотрудников и повысить производительность. Если вам нужна дополнительная информация о том, как определить факторы, определяющие удовлетворенность работой ваших сотрудников, чтобы повысить производительность, свяжитесь с NBRI сегодня по телефону 800-756-6168.

Синтия К.С. Рид, доктор философии
Организационный психолог
National Business Research Institute, Inc.

[PDF] Социальные нормы для мотивации использования ИТ

ПОКАЗЫВАЕТСЯ 1-10 ИЗ 61 ССЫЛОК

СОРТИРОВАТЬ ПОРелевантностиНаиболее влиятельные документыНедавность

Создание нормативных сообщений для защиты окружающей среды создание общественно полезного поведения. Не так хорошо известны обстоятельства, при которых нормативная… Раскрыть

  • Просмотр 14 выдержек, библиографии и результатов

Управление социальными нормами для убедительного воздействия

информацию в своих убедительных обращениях.Такие сообщения могут быть либо эффективными, либо… Развернуть

  • Просмотреть 5 выдержек, библиография

Как на поведение влияют воспринимаемые нормы

Теория нормативного социального поведения, которая предлагается в этой статье, включает три механизма — предписания, нормы, ожидания результатов , и групповая идентичность, которые, как предполагается, смягчают влияние описательных норм на поведение. Expand
  • Посмотреть 1 отрывок, справочная информация

Конструктивная, деструктивная и реконструктивная сила социальных норм

Полевой эксперимент, в котором нормативные сообщения использовались для пропаганды энергосбережения в домашних хозяйствах, предлагая объяснение неоднозначного успеха убедительных призывов, основанных на о социальных нормах и предлагая, как должным образом должны быть разработаны такие призывы. Expand
  • Посмотреть 4 выдержки, справочная информация и результаты

Объяснение социальных норм

В этой статье определены четыре фактора, которые необходимо учитывать в исследованиях, основанных на нормах, для повышения прогностической способности теоретических моделей. Во-первых, это делает различие между воспринимаемым и… Развернуть

  • Посмотреть 2 выдержки, справочная информация

Мне действительно нужно? Принятие пользователями обязательных технологий

В этом документе обсуждается текущее понимание принятия технологий, а также понятие обязательного использования, а также обсуждается полевое исследование, проведенное в банковской отрасли для изучения моделей принятия технологий в среде обязательного использования.Expand
  • Посмотреть 1 отрывок, справочная информация

Как Cios должен мотивировать персонал

Как ИТ-директор, вы можете обнаружить, что поиск и удержание лучших специалистов является одной из ваших самых больших проблем. И вы не одиноки. При взаимодействии с клиентами аналитики Gartner регулярно слышат жалобы от «Кажется, мы не можем сохранить нужные навыки» до «Как мы можем лучше управлять персоналом?» до «Наша работа не гламурна. Как мне лучше убедить людей остаться?» На самом деле, 66% ИТ-директоров согласны с тем, что кадровый кризис существует, и все же кадровые задачи входят в число четырех основных вещей, которые ИТ-директорам больше всего не нравятся.

«Если ИТ-директора могут помочь людям перейти к работе, которая приносит личное удовлетворение и вызов, сотрудники с большей вероятностью останутся довольными и останутся на своих рабочих местах».

Несмотря на отвращение к кадровым задачам, ИТ-директорам по-прежнему необходимо работать над способами привлечения и удержания лучших специалистов. Часть успешного выполнения этой задачи потребует от ИТ-директоров обсуждения с сотрудниками работы, которую они считают значимой.

«Многолетние исследования показали прямую связь между уровнем приверженности и энергии, которую сотрудники вкладывают в свою работу, и вероятностью того, что они останутся на своей работе и будут более продуктивными», — говорит Марк Коулман, директор по исследованиям в Gartner. «Проще говоря, высоко вовлеченные сотрудники будут более лояльными и более продуктивными».

Если ИТ-директора могут помочь людям перейти к работе, которая приносит личное удовлетворение и вызов, сотрудники с большей вероятностью останутся довольными и останутся на своих рабочих местах.

ИТ-директора имеют возможность — и, возможно, ответственность — обеспечить высокую вовлеченность сотрудников. Простой разговор или серия совещаний позволят ИТ-директорам двигаться в этом направлении. Используйте пять перечисленных шагов, чтобы стать более вовлеченными в процесс вовлечения и мотивации ваших людей.

Встреча один на один

Обсуждение один на один требует более медленного подхода, который ИТ-директорам, обычно привыкшим к быстрым и решительным деловым беседам, может показаться сложным. Тем не менее, эти беседы — хороший способ для ИТ-директоров получить четкое представление о том, как помочь сотруднику разработать план, чтобы сосредоточиться на работе, которая важна для них лично. Эти беседы также позволяют сотрудникам распознавать и формулировать работу, которую они считают значимой и мотивирующей.

Определите препятствия

После определения личных мотиваторов уточните шаги, необходимые для продвижения к этим значимым проектам. Эта часть обсуждения начнется с двух вопросов: «Что должно произойти, чтобы вы подключились к этой работе?» и «Какие препятствия мы должны предвидеть, связывая вас с этой работой?» Иногда знания о том, что ИТ-директор лично заинтересован в их карьере, достаточно, чтобы мотивировать некоторых сотрудников.

Ищите места, где можно измениться

Теперь, когда вы и сотрудник определили, что и как, перейдите к возможным вариантам изменения фокуса работы или перераспределите задачи, чтобы смягчить существующие препятствия и переместить сотрудника в положение, более соответствующее его мотивации. проекты.Рассмотрите такие варианты, как смена команды или перетряхивание партнеров. Цель состоит в том, чтобы определить практические и возможные изменения, которые можно внести, поэтому будьте изобретательны, но реалистичны в отношении непрактичных или более долгосрочных решений.

Разработайте личный план действий

Разработайте план действий, чтобы лучше настроить сотрудника на значимую работу и придерживаться плана. Например, если сотрудник считает, что ему нужно время и пространство для работы над проектом с большими данными, изменение, которое необходимо внести, может состоять в том, чтобы работать из дома два дня в неделю.Выясните, что требуется для того, чтобы это произошло немедленно, и запланируйте обзор того, как это происходит через шесть месяцев. Ничего страшного, если это изменится в будущем по мере смены работы и интересов.

Поддержите изменения

Продолжайте разговор о мотиваторах и планируйте регулярные проверки, чтобы узнать, как сотрудник относится к работе, заданиям и обязанностям. Держите разговоры в неформальной обстановке и ограничьте их до трех-четырех раз в год. Но сделайте осмысленный рабочий разговор фундаментальной частью процесса распределения проектов, работы и обязанностей.

Как мотивировать сотрудников ИТ-поддержки для повышения производительности

Повышение производительности должно быть главным приоритетом для всех сотрудников ИТ-поддержки. Чтобы повысить продуктивность сотрудников, их необходимо мотивировать. Вопреки распространенному мнению, финансовая выгода не является единственным мотиватором для всех сотрудников. Мотивация исходит из разных источников. Чтобы сотрудники работали лучше, вы должны выяснить, что их мотивирует.


Определите, что мотивирует сотрудников

Первым шагом к повышению эффективности работы вашего персонала ИТ-поддержки является определение их мотиваторов.Психолог-гуманист Абрахам Маслоу создал визуальное представление, описывающее основные потребности всех людей, которое называется «Иерархия потребностей». Диаграмма построена в виде пирамиды и состоит из следующих уровней снизу вверх:

  1. Физиологические потребности. Основные потребности, необходимые для выживания человека, такие как пища, вода, сон и воздух.
  2. Потребности в безопасности. Вещи, которые заставляют вас чувствовать себя в безопасности, такие как стабильная работа, здравоохранение, дом.
  3. Социальные нужды. Потребность принадлежать – иметь друзей, семью, любовные отношения.
  4. Потребность в уважении. Иметь личную ценность, размышляя о своей самооценке и личной ценности.
  5. Самоактуализация. 90 124 Как высший уровень на карте Маслоу, самоактуализация — это когда вы осознаете себя и не желаете принятия или одобрения со стороны других.

Иерархия потребностей Маслоу важна, потому что она помогает определить наилучший способ мотивации отдельных членов вспомогательного персонала в зависимости от их положения в иерархии.Например, молодой стажер ИТ-поддержки начального уровня, вероятно, находится на нижнем уровне. В этом случае просто иметь работу и зарабатывать деньги может быть достаточно, чтобы мотивировать его.

Однако кто-то, занимающий более высокое положение, например аналитик службы поддержки, может занимать более высокое положение в иерархии. Они могут быть мотивированы возможностью продвижения по службе или признанием за выслугу лет. Как только вы узнаете, какое место в жизни занимает сотрудник, становится проще понять, как его мотивировать.

Сильное лидерство

Мотивация начинается сверху.Когда сотрудники видят, что руководители и высокопоставленные руководители мотивированы, целеустремленны и полны решимости добиться успеха, они, как правило, перенимают те же качества. Позитив заразителен. Тем не менее, налаживание отношений с вашим персоналом еще лучше.

Вы заперты в своем офисе весь день, имея дело только с руководителями ниже вас? Потратьте время, чтобы пройтись по своему ИТ-отделу, послушать и понаблюдать, как ваш ИТ-персонал обрабатывает запросы и проблемы. Задавайте вопросы и слушайте их потребности.Довольны ли они программным обеспечением для управления ИТ, которое вы используете? (Я уверен, что они будут счастливы, если вы используете SysAid). Увеличивает ли это их производительность? Какую цель труднее всего достичь и почему?

Ставьте цели и вознаграждайте

Одна из самых больших ошибок, которую совершают компании, заключается в том, что они ставят цели, но не могут вознаграждать их за достижение. Поставить цель сократить время ответа на вопросы клиентов на 25 % — это здорово, но что получат сотрудники, когда это будет достигнуто?

Внутренних вознаграждений, таких как чувство выполненного долга, будет достаточно для нескольких сотрудников, но если сделать еще один шаг, предоставив какую-либо форму внешнего вознаграждения, когда речь идет о целях компании, это будет мотивировать вспомогательный персонал на достижение этих целей как для компании, так и для для себя.

Положительное подкрепление

Когда сотрудники чувствуют, что они сделали что-то правильно, они пытаются повторить то же самое поведение. Если вы потратите время на то, чтобы отметить сотрудников, которые находятся на правильном пути, и внесете значительный вклад в работу вспомогательного персонала, это побудит всех последовать их примеру.

В книге «Одноминутный менеджер » Кеннета Бланшара и Спенсера Джонсона описан метод, называемый Одноминутной оценкой. Одноминутная оценка включает в себя одну минуту в день, чтобы признать и похвалить сотрудника, когда он сделал что-то правильно. Теория заключается в том, что эти небольшие позитивные взаимодействия помогут сотрудникам лучше относиться к себе и к тому, что они делают, и в конечном итоге работать лучше.

Развитие корпоративной культуры, ориентированной на команду

Корпоративная культура — это лицо вашей компании. Он устанавливает основу для того, как компания работает, обращается с клиентами, как относятся к сотрудникам и ко всем другим аспектам бизнеса. Создание корпоративной культуры, подчеркивающей важность сотрудников (например, поощрение здоровья сотрудников) и работа в команде мотивирует сотрудников работать наилучшим образом для команды, а не только для себя.

Многие компании, такие как Apple, Zappos, Google и другие, применили этот подход и добились огромных успехов в повышении морального духа и производительности сотрудников.


Пожалуйста, поделитесь своими мыслями в комментариях или на Twitter, Google+ или Facebook, где мы всегда вас слушаем.

5 способов мотивировать вашу команду

5 способов мотивировать вашу команду

Вы не найдете Мотивацию 101 в большинстве бизнес-школы; тем не менее, способность мотивировать свою команду и организация является одним из самых важных навыков, которыми вы должны обладать сегодня.

Сейчас, как никогда, лидер и работа менеджера заключается в том, чтобы мотивировать и сплачивать свою команду через трудные времена. Вы не можете отдать мотивацию на аутсорсинг. Это лидер и менеджер, который должен мотивировать. Вот почему я часто говорю мотивационные речи не работают, но лидеры, которые мотивируют, работают.

Многие лидеры хотят получить эмоции из бизнеса, но это огромная ошибка. Когда страх и негатив основные эмоции, которые испытывают люди в вашей организации, у вас есть чтобы противопоставить этому еще более сильную эмоцию, такую ​​как вера, убеждение, и оптимизм.И ваш успех в этом зависит от вашей способности мотивировать. В этом духе вот пять стратегий мотивации вашей команды. от Сила позитивного лидерства , чтобы получить желаемые результаты.

1. Не отвлекайтесь на общение. Неопределенность порождает негатив, если в общении есть пустота. Если менеджеры и лидеры заполняют эту пустоту четким и позитивным общением, люди будет предполагать худшее и действовать соответственно. Не позволяйте своему плотному графику мешать тратить время на разговоры с вашей командой.

2. Будьте оптимистичны. Двигателем роста и процветания Америки всегда были ее умение делать отношение и дух. К сожалению, в последние несколько лет оптимизм был в дефиците. Самое важное оружие против пессимизма — это передайте свой оптимизм и видение другим. Лидерство – это передача верить, и ваша вера вдохновляет других думать и действовать таким образом, чтобы управлять результатами.

3. Поделитесь видением. Недостаточно просто быть оптимистом.Вы должны дать свою команду и организации что-то, чтобы быть оптимистичным. Говорите о том, где у вас есть был, где вы находитесь и куда вы идете. Поделитесь своим планом на светлое и лучшее будущее, расскажите о действиях, которые вы должны предпринять, и постоянно повторяйте причины, по которым вы добьетесь успеха. Создать Заявление о видении, которое вдохновляет и сплачивает вашу команду и организацию. Не заявление о видении длиной в страницу, наполненное модными словечками, а сплочение плакать, что что-то значит для людей, которые вкладывают большую часть своих день работает на вас.Это заявление о видении не может просто существовать на куске бумаги. Он должен ожить в сердцах и умах вашей команды. вы должны поделиться им, укрепить его и вдохновить своих людей на живи и дыши этим каждый день. Позитивное видение будущего ведет к мощные действия сегодня.

4. Отношения создают настоящую мотивацию. Гораздо легче мотивировать кого-то, если вы знаете их, и они знают ты. В конце концов, если вы не потратите время на знакомство с людьми, которые работают на вас, то как вы можете по-настоящему узнать, как лучше всего вести, тренировать и мотивировать их эффективно?

5.Создавайте целенаправленные цели. Настоящая мотивация определяется целью и желанием что-то изменить.

Похожие записи

Вам будет интересно

Технология производства макаронных изделий: Урок 24. технологии производства макаронных изделий и приготовление блюд из них — Технология — 6 класс

Технология производства моющих средств – Состав и технология производства синтетических моющих средств

Добавить комментарий

Комментарий добавить легко