Менеджер по проекту: Работа менеджером проекта в Москве

Содержание

SkillsUp — Бизнес-аналитик vs. Менеджер проекта

С недавних пор все чаще можно заметить, как PM кочует в сферу BA, а второй вынужден использовать в работе навыки PM. Это вполне объясняется тем, что любая деятельность со временем трансформируется и цепляет все более широкий спектр обязанностей. В основном, это касается профессий связанных с коммуникацией.

Рассмотрим различия между BA и PM более конкретно

Бизнес-аналитики и руководители проектов равносильно несут ответственность за изучение и контроль эффективности в рамках реализации определенного проекта. Но эффективность во время рабочего процесса зависит от правильности распределения ролей между собой.

Бизнес-аналитик изучает бизнес-процессы и смотрит за тем, что можно оптимизировать.

Специалист общается с пользователями (внешними и внутренними), изучает и пытается понять их боль в работе с текущим ПО (или в виду его отсутствия). Далее, BA составляет требования, которые помогут эту боль вылечить. 

Проджект-менеджер рассчитывает бюджет (с учетом ограничений). Ему важно найти правильное соотношение между объемом работ и бюджетом, который предоставил клиент. Главная задача — организовать работу всех, в том числе BA, чтобы втиснуться в сроки, бюджет, выполнить весь объем работы с определенным уровнем качества.

“Цель

BA — понять, где болит и как лечить,

у PM — изготовить лекарство, пока пациент жив.”

А теперь главный вопрос — как при таком четком раскладе специалисты перенимают обязанности друг друга? 

  • Отсутствие кадров. К сожалению, на постсоветском рынке катастрофически не хватает квалифицированных кадров в сфере IT. Это объясняет то, что в отдельных случаях компании объединяют должность BA и PM. Такое же решение принимают небольшие IT-компании, в целях экономии на “рабочей силе”.
  • Бизнес-аналитики и менеджеры проектов часто делают не свою работу, так как “гораздо проще сделать самому, нежели объяснять несколько раз”, тратить время на митинги и пр. Скилы BA и PM перекликаются практически на 50%, поэтому на каждого из них вполне можно положиться, но сделает ли это работу эффективней?
  • Существует понятие, что для менеджера проектов следующей ступенью по карьерной лестнице является должность бизнес-аналитика. 
  • Бизнес-аналитик по природе своей привык к детализации, ясным требованиям и четкой инструкции по их выполнению, что и готовит для разработчиков. Такой подход может растянуть временные рамки реализации проекта, поэтому только опытный PM сможет уравновесить соотношение качества и временных затрат.

Хорошим решением для того, чтобы работа была качественной и эффективной, станет тесное взаимодействие двух людей в образе BA и PM. Четкое распределение обязанностей, регулярное обсуждение дальнейших действий на общих митингах поможет сбалансированно работать, приносить value проекту и компании без вреда для команды и собственного состояния, близкого к выгоранию.

Похожие темы

Аналитика Менеджмент

ВТБ-Карьера — менеджер проекта

Обязанности:

• Взаимодействие с подразделениями, задействованными в изменяемых процессах, системах.
• Подготовка и обоснование предложений по оптимизации процессов. Разработка бизнес-процессов в нотации BPMN.
• Организация внедрения изменений
• Разработка концепций трансформаций, операционных планов внедрения изменений.
• Документирование бизнес-процессов (положения, регламенты).

Разработка рабочих инструкций, учебных материалов, памяток.
• Подготовка презентационных материалов, проведение презентаций для руководства.
• Создание и развитие внутренних сообществ по выделенному направлению. Проведение встреч рабочих групп.
• Операционное управление процессом, контроль реализации метрик, координация вовлеченных сторон.
• Сопровождение внедрения изменений.

Требования:

1) Индустрии: Банки / Телеком от 3 лет. Подразделения: стратегия, трансформация, операционная эффективность, внутренний консалтинг, управление ресурсами, закупки

2) Управленческий консалтинг (Big-4) от 3 лет, опыт проектов с банками – как плюс.
3) Опыт: оптимизация бизнес-процессов, реинжиниринг, операционализация стратегии, внутренний аудит, управление изменениями, ресурсное планирование
4) Опыт: разработка ВНД (положения, регламенты, инструкции, распоряжения, …), концепций трансформаций; внедрение комплексных изменений (вся компания/ более 3 ССП).
5) Опыт: разработка презентаций для топ уровня; разработка лифлетов, памяток, учебных материалов.
6) Опыт практического внедрения изменений (например, в качестве руководителя соответствующего проекта)
7) Образование: техническое/ экономическое – ВУЗ из топ 5 в своей области. Магистр (эквивалент, 5-6 лет).
8) Навыки: свободное владение: MS Excel, Powerpoint, Visio, Word. Умение четко и грамотно структурировать и презентовать информацию

Условия:

— Трудоустройство согласно Законодательству;

— Конкурентная заработная плата;

— Профессиональное обучение и развитие;

— Добровольное медицинское страхование, льготные условия кредитования;

— Корпоративная пенсионная программа, материальная помощь;

— Спортивная жизнь и корпоративные мероприятия;

— Возможность построить карьеру в ведущем банке России.

Качества менеджера проекта | 10 лучших качеств менеджера проекта

Качества менеджера проекта

Что делает проект успешным?

Ответ — менеджер проекта, эффективный менеджер проекта.

Все проекты уникальны по-своему и ограничены различными требованиями, которые часто меняются на протяжении всего цикла проекта.

Необходимость улучшения конкурентного и сложного сценария и развития компании напрямую прогнозируется с успехом ряда проектов в организации. Менеджеры проектов являются прямыми представителями по фактору роста. Эффективность менеджера проекта рассчитывается по потенциальным компетенциям, которыми они обладают. Междисциплинарный характер управления проектами требует от руководителей проектов широкого спектра компетенций и качеств.

Менеджер проекта является движущей силой проекта, и он несет ответственность за то, чтобы привести проект только на путь успеха. Принимая проект, менеджер проекта будет иметь дело с различными проблемами — это могут быть технические, кадровые или некоторые концептуальные проблемы, а также некоторые непредсказуемые проблемы могут возникнуть в течение цикла проекта, поэтому руководители проекта должны быть достаточно уверенными и опытными, чтобы реагировать и действовать для решения за один раз, чтобы сэкономить время задержки для проекта. Менеджер проекта является ответственным органом по доставке проекта клиенту в рамках требований по стоимости, графику, качеству и безопасности. Общая производительность, будь то качество или производительность, связана с процессом управления и деловой практикой.

Вот некоторые из удивительных качеств менеджера проекта, которые заключаются в следующем:

  1. Изучение и адаптация изменений
    Менеджеры проектов — это особые люди, у которых есть видение и уверенность в себе с высоким уровнем мотивации к работе. Менеджеры проектов не рождаются с таким качеством, они тренируются с техническими знаниями и развивают мягкие навыки, одновременно занимаясь несколькими видами деятельности. Они готовят себя с качественным образованием (может быть международным образованием по сегодняшнему сценарию) и предпринимают начальные шаги с опытом в этой области на протяжении многих лет, который учит их каждой детали, связанной с проектами. Менеджеры проектов регулярно изучают, чтобы быть в курсе последних технологий и новых навыков, востребованных на рынке, что делает их умнее менеджера сегодняшней эпохи. Это качество держит человека в курсе обновленных технологий, которые он может использовать для быстрой обработки.
  2. Управление людьми
    С годами стиль управления изменился с традиционного стиля, который был в большей степени ориентирован на управление вещами, на новый стиль, позволяющий руководителю сосредоточиться на управлении людьми. Это изменение в стиле управления позволяет менеджеру сосредоточиться на управлении, а не на проблемах, человеческий ресурс (команда) может больше чувствовать обучение (руководство / инструктаж), чем контроль над ним со стороны менеджера. Контроль снижает производительность на несколько процентов, но руководство (лидерство) повышает производительность. Управление проектами сейчас работает с другим подходом, он сосредоточен на управлении ресурсами, соблюдении графиков и достижении целей. Поддержание людей (команды) на пути — самое большое достижение для менеджера, этот процесс может дать представление об успехе или неудаче для проекта. Чтобы управлять людьми, требуется хорошее лидерство, диктатура (контроль) может привести команду в замешательство и из интереса, что является одной из причин задержки или даже провала проекта. Управление человеческими ресурсами осуществляется посредством планирования различных ресурсов, интеграции нового набора персонала, выбора лучшего кандидата, анализа работы, вознаграждения, оценки эффективности, удовлетворения личных потребностей и, что важно, обеспечения обучения отсутствующим навыкам. Спрос на грамотного менеджера с необходимыми навыками выше.
  3. Компетенция —
    компетентность является обязательным фактором успеха сегодня (и в будущем). Смысл компетентности отличается от человека к человеку, он генерируется исходя из характера проекта. Одно общее значение компетенции в том виде, как оно определено, — «способность мобилизовывать, интегрировать и передавать знания, навыки и ресурсы для достижения или превышения заданного уровня выполнения рабочих заданий, добавляя экономическую и социальную ценность для организации и отдельного лица».

Компетенция управления проектом — это потенциал менеджера, который держит развитие в рамках ограничений по стоимости, графику, качеству и безопасности. Компетентность — это смесь знаний, опыта и личного отношения, когда знания и опыт связаны с функцией проекта, а отношение — с поведением. Компетенции — это «характеристики менеджера, которые приводят к демонстрации навыков и способностей, которые приводят к эффективной работе в профессиональной сфере». Он сочетает в себе конкретные знания, навыки, характеристики способностей и поведения, которые повышают производительность труда. Лучшая компетенция, лучшая производительность — это термины, которые напрямую зависят. Менеджер должен соответствовать политикам на протяжении всего цикла проекта, чтобы достичь лучшего результата.

Компетенция менеджера проекта требует большого количества практики и потенциала личности, дополнения знаниями (глубокими) о проекте. Менеджер должен иметь калибр, чтобы поддерживать цикл управления проектом от начала до конца, что может привести его к выполнению проекта в установленные сроки и с правильными требованиями. Менеджер проекта может выполнить проверку, чтобы определить компетенции, необходимые в проекте, которые он может позже использовать для достижения всех соответствующих компетенций, прежде чем руководить проектом.

  1. Связь
    Менеджер может решить несколько вопросов путем привлечения общения и мотивации. Менеджер должен четко сообщить команде о требованиях и сроках выполнения проекта. Чем лучше коммуникация, тем лучше сила, если команда может участвовать в проекте, а менеджер может сделать хорошую часть проекта.
  2. Эмоциональный интеллект (EI)
    это обязательный фактор, о котором говорят только хорошие лидеры. EI — это способность менеджера понимать эмоции и реагировать определенным образом. Обычно проекты предназначены для людей, и у человека есть эмоции, так что это новая вещь для работы в реальном мире раз и навсегда. Если менеджер может понять EI команды, он может реагировать таким образом на людей в команде и максимально использовать их сильные навыки .
  3. Фактор риска
    Менеджер должен быть очень четко о том, что требуется? Когда это требуется? И как он может полностью удовлетворить спрос! И нужно быть готовым к рискам, приходящим на график, потому что активное управление работает хорошо, реагирование просто неприемлемо для этого конкурентного мира. Менеджер должен отказаться от своей зоны комфорта, если он останется, он никогда не сможет следовать / искать новый метод, необходимый фактор риска.
  4. Leadership-
    Лидерство — это не только качество, но и ответственность менеджера за выполнение работы путем правильного использования его ресурсов. Лидерство определяется поведенческим аспектом, который приводит к успеху проекта для организации, а личная заинтересованность играет важную роль.
  • Flexibility-
    Менеджеры проектов, которые проявляют гибкость в своем стиле руководства, предлагают хорошую ценность для проекта по сравнению со строгими. лидерство заключается не только в том, чтобы быть хорошим, но оно должно быть авторитетным и при назначении задач.
  • Влияние-
    Менеджеров, которые могут влиять на команду, всегда хвалят. Если у менеджера есть качество, чтобы влиять на людей, это может способствовать позитивному отношению людей и укреплению доверия к менеджеру, это всегда приводит к хорошим результатам, и проект успешен.
  1. Открыто для вопросов-
    Вопросы возникают после сомнений: если менеджер может организовать сессию для вопросов до начала проекта (желательно на начальном этапе), это может добавить возможности успеха, у всех будет ясность относительно того, что требуется. Члены команды могут также спросить о том, какой стиль работы будет полезен для этого проекта, ясность в процессе хороша для успешного проекта.
  1. Мягкие навыки
    Мягкие навыки помогут менеджеру на каждом этапе проекта. Менеджер может связаться с командой. Хорошо говорящий и мягкий реактивный человек всегда востребован. Менеджер должен сохранять спокойствие в сложных ситуациях, это единственный способ контролировать команду.
  1. Прорывная офисная политика
    Офисная политика — это то, чего нельзя избежать, если менеджер достаточно способен управлять этой частью, он может максимально извлечь выгоду из сотрудников. Менеджер должен быть честным с работой, которая поможет ему получить лучшую команду, основанную на навыках, не основанных на политике. Менеджер может назначить задачу, основываясь на лучших навыках проекта.

Менеджер проекта должен хорошо относиться к своей команде, он также должен отдавать должное успехам команды и всегда стоять впереди, чтобы взять на себя ответственность за провал проекта, что делает его хорошим лидером и хорошим менеджером.

Рекомендуемые статьи

Это было руководство по качествам менеджера проекта. Здесь мы обсуждаем качества менеджера проекта, который связан с процессом управления и деловой практикой. Вы также можете просмотреть наши другие предлагаемые статьи, чтобы узнать больше —

  1. Руководитель проекта
  2. 6 признаков того, что вас ведет плохой менеджер проекта
  3. 8 Целей руководителя проекта, чтобы избежать ошибок любой ценой
  4. Зарплата менеджера проекта

Brave Designers | Памятка проджект-менеджера: С чего начать работу над проектом

Показывайте этот чеклист новичкам в руководстве проектами

Проект — это всегда сложный процесс с несколькими сторонами и совместной работой. Сложности могут возникнуть разные: недостаток опыта, упрямый клиент или срыв дедлайнов. От всего не уберечься, но если подготовиться, будет попроще. Рассказываем о 7 базовых шагах подготовки к проекту, которые сэкономят силы и время.

Шаг 1. Определите владельца проекта и ответственного

В начале проекта сразу найдите владельца, именно он принимает решение о запуске проекта. Например, это может быть собственник бизнеса или руководитель отдела маркетинга. Помимо владельца определите ЛПР — лиц, принимающих решения. К ним могут относиться сотрудники ниже рангом: маркетинг, PR. Или даже те, кто участвует в задаче только косвенно, но влияет на принятие решения. К таким людям можно отнести, например, финансового директора, который «оплачивает банкет», но не имеет маркетинговых компетенций. Ваша задача — выяснить зоны ответственности всех ЛПР и их вовлечённость в проект.

Хорошо, когда владелец участвует в проекте и общается с вами — тогда обсуждать и вносить изменения можно через него. Если владелец не принимает участие в обсуждениях, говорите только с ЛПР. Иначе может получиться так: вы будете встречаться и принимать решения, а потом придётся всё переделывать, потому что это не устраивает ЛПР.

Пример: основатель и генеральный директор — владелец проекта, операционный директор — ЛПР, директор отдела маркетинга — главный ЛПР, digital-маркетолог — ЛПР, штатный дизайнер — ЛПР.

Шаг 2. Определите стейкхолдеров

Стейкхолдеры — это заинтересованные в проекте люди, которые могут повлиять на владельца, руководителя, команду, конечных пользователей или других участников проекта.

Лучше выбрать отдельную тактику работы с каждым из заинтересованных лиц. Тактика зависит влияния и важности стейкхолдера.

Влияние — насколько человек влияет на развитие проекта, может ли он принимать участие в управлении.

Важность — насколько человек влияет на результат.

График влияния стейкхолдера

1. Партнёры — влиятельные и важные для проекта люди. К ним нужно прислушиваться, обсуждать вопросы, учитывать интересы.

2. Консультанты — влиятельные люди с низким уровнем важности. С ними менеджер проекта обсуждает важные вопросы, но не лезет с мелочами.

3. Поддержка — важные, но не влиятельные сотрудники, держите их в курсе новостей. Когда появляются новые идеи и пожелания, идите к ним и рассказывайте.

4. Рядовые сотрудники — люди с низким уровнем влияния и важности. Это дизайнеры, верстальщики, разработчики, над которыми стоят главные — поддержка.

Когда все роли понятны, можно встречаться с заказчиком и собирать требования.

Шаг 3. Сбор и формализация требований

Каждая студия собирает требования клиента по-разному. Менеджер проекта присутствует на всех встречах, чтобы быть в курсе — именно ему предстоит уточнять, собирать дополнительные сведения, перепроверять и доносить мысли от заказчика команде и обратно.

В AIC на первой встрече мы проводим презентацию компании: рассказываем о наших подходах, показываем кейсы на тематику клиента. Объясняем, как работает аналитика и UX-исследования, демонстрируем шоурилы.

Важно подробно уточнить, как клиент видит будущий продукт. Часто клиент приходит и просит переделать сайт, потому что он плохо выглядит. Соберите максимум информации — что не нравится, почему, какие элементы вызывают негатив.

Продумайте все вопросы заранее, чтобы ничего не упустить при обсуждении. Посмотрите схему интервью Виктора Ченга, бывшего консультанта McKinsey & Company, — она поможет структурировать знания и передать их команде.

После того как вы собрали и уточнили требования, их нужно проверить.

Шаг 4. Аналитика

Иногда клиенты сами не понимают, что им нужно. В таком случае поможет предпроектная аналитика.

Владелец банковского сайта обратился к нам с задачей на редизайн. Он сказал, что их клиенты — успешные взрослые женщины и мужчины с зарплатой больше 100 тысяч, которые приходят за автокредитом и ипотекой. Мы проверили, и оказалось, что целевая аудитория — девушки 20–25 лет с зарплатой до 50 тысяч, которые берут потребительский кредит на отдых.

Концепция — визуальный дизайн, CJM, пользовательские сценарии — зависит от аудитории, и для всех она разная. Этот случай показывает, что аналитика помогает улучшить результат ещё до старта.

По итогу этого и предыдущего этапов у нас вырисовывается ряд проблем, которые проект должен решить. Самое время переходить к задачам.

«Иногда приходят клиенты и говорят: „Вот наш сайт, подскажите как эксперты, что хорошо и что плохо“. Мы говорим: „Нет, мы не целевая аудитория“. Например, мы не можем оценить сервис для ипотеки. Мы не подходим к оценке экспертно, а привлекаем реальную аудиторию продукта».

Шаг 5. Планирование и декомпозиция задач

Если проект для вашей команды новый и уникальный, начните с конца. Представьте, как должен выглядеть готовый продукт и что нужно сделать для его воплощения в жизнь. Получится список стандартных задач: прототипирование, фронтенд, бэкенд, тестирование и так далее. Поделите задачи на подзадачи и распределите между командой. В AIC мы делим проект на 4 этапа, внутри каждого — свои задачи:

1 этап. Первичная аналитика и данные заказчика. Мы составляем портрет целевой аудитории, проектируем пользовательские сценарии и проводим клиентские воркшопы.

«Клиент понимает, что мы должны работать в одной команде. Внутри рабочей группы есть клиент и исполнитель, у каждого своя зона ответственности. Мы обсуждаем риски, как их устранить, эскалировать ситуацию. Прорабатываем MVP, разбиваем на составляющие, расставляем приоритеты: что делаем вперёд, что потом».

Количество воркшопов зависит от специфики проекта. Когда мы работали над «Азбукой вкуса», провели два. На первом обсуждали мобильное приложение для доставки готовых блюд, на втором — промоактивности на сайте. Условные клиенты были такие:

1. Василий — суперзанятый, некогда сходить на обед. Ему важно успеть заказать обед незаметно для коллег во время совещания, буквально двумя кликами.
2. Василиса — сидит дома с детьми, заботится о здоровье, готова к новому опыту. Может проводить в приложении много времени: изучать состав, калории и так далее.

2 этап. Детальное проектирование: разрабатываем прототипы интерфейса, тестируем их на лояльной аудитории. Для «Азбуки вкуса» приглашали клиентов в офис и тестировали прототипы.

3 этап. Дизайн-концепция: дизайн, интерактив — всё это тоже проверяем на группе и согласуем с заказчиком.

4 этап. Внутренние страницы, ресайзы и так далее.

Чем подробнее расписаны задачи, тем легче их будет оценить.

Шаг 6. Оцените задачи

 

Чем больше проектов у вас за плечами, тем проще оценить время и стоимость каждого следующего. Менеджер оценивает задачи не в одиночку, он также опирается на опыт команды. Если проект в новинку для всех, разделите задачи на 3 группы:

1. которые вы делали раньше;
2. которые вы не делали, но знаете, как;
3. которые вы не делали и о которых вам нужно узнать больше.

Первую группу вы оцениваете как всегда. Вторую оцениваете на основе своего опыта и интуиции, умножаете на 1,5–2. То же самое с третьей, только умножаете уже на 2–3. Сначала может показаться, что это слишком много, но к концу проекта вы будете думать иначе.

Другой способ оценить неизвестные задачи — спросить у более опытного коллеги, который уже занимался подобными проектами. Согласуйте бюджет и сроки с клиентом, подписывайте документы и переходите к составлению плана.

По поводу согласования документов у нас довольно жёсткая позиция. Если видим в пункте договора потенциальные риски, наши юристы сразу их исключают или делают прозрачные формулировки. Иногда заказчик сопротивляется: «Мы не принимаем правки», — это тревожный звоночек. В таком случае мы можем и отказаться от проекта.

Шаг 7. Составьте план проекта

В 5 шаге вы получили задачи и подзадачи. Чтобы не выбиться из графика и сдать проект в срок, следите за выполнением задач. Воспользуйтесь программой по управлению проектами, например, Microsoft Project.

В MS Project можно выбрать один из встроенных шаблонов и подстроить его под свой проект: поставить задачи, распределить их между командой, определить длительность и установить зависимости между ними. Здесь же можно делать отчёты — стандартные ежеквартальные или в режиме реального времени. Для наглядности можно использовать диаграмму Ганта.

Диаграмма Ганта. Источник: medium

В диаграмме Ганта можно визуализировать задачи на графической шкале времени. Вы можете смотреть, что делает команда: кто когда должен начать и закончить задачу. Для наглядности можно использовать даже таблицы Excel.

Сейчас мы пользуемся таск-трекером Jira + Confluence. До этого был Trello и Basecamp, некоторые сотрудники пользовались другими трекерами — кому что удобно. Из-за работы сразу в нескольких трекерах сложно аккумулировать знания, которые мы получали на проектах, поэтому мы сделали общую систему.

Приготовьтесь к тому, что не все задачи будут завершаться вовремя, однако иногда это не плохо. В процессе работы у команды иногда появляются стоящие идеи, ради них можно немного сдвинуть сроки. Для этого изначально заложите небольшой запас времени.

К старту готовы

Если вы прошли все шаги, подготовку можно считать завершённой. Непредвиденные обстоятельства случаются всегда — невозможно предусмотреть всё, но с помощью грамотной подготовки можно минимизировать потери. Помните, что сложности в проекте — это опыт, который поможет вам подготовиться к следующему проекту ещё лучше.

передача проекта от аккаунт-менеджера к менеджеру проектов без потерь

1. Все документы (договор, приложения, счета) сохранены на Google Диск в папке «Проекты» у того менеджера, который прописан в договоре и ведёт проект.

2. Коммуникации на этапе пресейла зафиксированы в резюме и постоянно отправляются на email заказчику. Аккаунт-менеджер должен быть готов по запросу менеджера скинуть всю переписку или дать ссылку на записи переговоров (а также презентации смет, информацию о встречах, промежуточных обсуждениях).

3. В папке «Проекты» создана папка с названием проекта. В ней — файл-таблица «Дневник проекта», где есть следующие вкладки: смета, таймлайн, график выплат.

4. Прочие материалы хранятся в папке «Материалы по проекту»:

  • коммерческое предложение;
  • бриф;
  • визуальный бриф;
  • скетч;
  • фирменный стиль;
  • прочие файлы, поступающие от заказчика на этапе пресейла.
5. Договор с заказчиком подписан. Выставлен счет и получена платежка.

6. В календаре запланировано обсуждение проекта внутри студии (заказчик не привлекается).

7. Аккаунт-менеджер обсудил проект с руководителем проекта. PM сформировал вопросы, на которых и у аккаунт-менеджера точно нет ответа/ информации.

8. Запланировано знакомство и разговор с руководителем проекта, аккаунт-менеджером и заказчиком. Важно вежливо представить и описать достижения менеджера, обозначить дальнейшие действия и передать ему слово. Параллельно необходимо фиксировать результаты обсуждения.

9. Составлено резюме разговора. Аккаунт-менеджер вместе с руководителем проекта проверил, что ничего не упущено — после этого резюме отправляется заказчику менеджером проекта.

10. Если договор с заказчиком не подписан, и необходимо подключение руководителя проекта на этапе согласования, аккаунт-менеджер присутствует на всех коммуникациях, берет на себя ответственность по согласованию Договора.

11. Проект можно считать официально переданным после передачи проекта менеджеру по чеклисту, получения оплаты и скана подписанного Договора и Приложения. Официально проданным — после получения акта за выполненные работы 🙂

как работать менеджером на проекте, чтобы не подвести заказчика

Я пять лет проработала менеджером проектов в креативных агентствах.

Александра Рыбакова

руководитель проектов в креативном агентстве

Профиль автора

Любой проект — результат совместной работы множества специалистов. Например, нужно сделать промосайт для банка. Этим проектом будут заниматься дизайнеры, редакторы, фронтенд- и бэкенд-разработчики.

На таком проекте работают от 8 до 20 человек. Когда мы не можем решить задачу своими силами, нанимаем еще и подрядчиков. А менеджер проектов управляет всей этой ордой: ставит задачи, контролирует выполнение, решает проблемы и делает так, чтобы к назначенному сроку клиент получил качественный продукт. Расскажу, как с этим справиться.

В чем проблема с управлением командой

В идеальном мире не нужно никем управлять: все работают сами. Дизайнер берет задание, рисует прототип и макет сайта, показывает результат заказчику. Тот доволен и хлопает в ладоши — никаких правок. Дизайнер передает макеты разработчику, а потом бац — и сайт готов. Заказчик с самосвала выгружает мешки с деньгами в благодарность за работу и уезжает в закат. Все счастливы.

Но мы не в идеальном мире, поэтому, если не контролировать каждую мелочь, все идет наперекосяк. Вот типичные проблемы, которые сваливаются на менеджера проектов:

  • я сказал им сделать, а они не сделали. Теперь я теряю деньги, время, клиента и веру в людей;
  • я сказал им сделать, они сделали, но не то, что надо было;
  • я сказал им сделать, они сделали, но ничего не сказали. Поэтому я думал, что не сделали;
  • все поругались и не разговаривают друг с другом;
  • непонятно, где найти последнюю правку макета;
  • дизайнер посмотрел правки, обиделся и не хочет ничего исправлять;
  • заказчик передал комментарии, которые никто не понял. Уточнять не стали, но на всякий случай что-то исправили. Потом выяснилось, что заказчик хотел совсем другого;
  • наш редактор — на удаленке. Он вообще работает или на пляже отдыхает?
  • разработчики простаивают, потому что ждут макеты от дизайнера, а тот никак не может согласовать их с арт-директором;
  • через месяц после того, как мы сдали проект, заказчик попросил внести правки. А исходные файлы куда-то пропали, и мы неделю их искали.

За годы работы я научилась не допускать таких проблем, а если уж они случились, то оперативно их решать. Спойлер: мой секрет успеха — грамотная коммуникация в команде и ультимативная ответственность менеджера. Об этом расскажу дальше в статье.

Планируйте проект вместе с командой

Я не сторонник диктаторского подхода, когда руководитель спускает план сверху и ставит сотрудников перед фактом: «Это нужно сделать до вторника, а вот это — уже к завтрашнему дню. Что значит „нереально успеть“? Я вам плачу за работу, а не за рассуждения о том, что реально, а что нет».

Моя команда — это специалисты, которые выполняют задачу руками. Именно от них зависит, в какой срок мы выполним проект, поэтому я всегда привлекаю коллег к планированию. Так я получаю реалистичную оценку задачи. Заказчик может думать, что проект элементарный и его можно сделать за пару дней. Это нормально, ведь он не специалист, а со стороны многие процессы кажутся проще, чем есть. Члены команды, которые уже выполняли похожие проекты, способны точно оценить временные затраты, учесть детали и увидеть сложности там, где я не замечу.

А еще такой подход добавляет команде мотивации и ответственности. Специалисты работают не по моему плану, а по своему: они придерживаются сроков, которые сами предложили.

Представьте ситуацию: начальник установил срок, который сотрудник считает нереальным. Сотрудник попробовал поспорить, но безрезультатно. Он пожимает плечами и как будто бы уходит работать, но на самом деле занимается саботажем: зачем стараться, если все равно не успеешь и получишь нагоняй от шефа. В итоге задача провалена, руководитель в ярости, а сотрудник твердит: «Я же сразу предупреждал, что не успею».

Схема обычно такая:

  1. Я описываю задачу.
  2. Специалист дает оценку.
  3. Я задаю уточняющие вопросы, если не понимаю, почему оценка именно такая.
  4. Если нужно, корректируем оценку.

Вот как я это делаю:

Катя, нам нужно отрисовать четыре адаптивных макета на основе твоей концепции. Задание и концепт — по ссылкам. Прошу тебя оценить срок отрисовки в часах, как обычно. Заказчик очень хочет уложиться в неделю, но это обсуждаемо. Оценку, предложения и вопросы буду ждать сегодня до 19:00. Если нужно созвониться, говори.

Бывает, что оценка специалиста сильно отличается от моих ожиданий или сроков клиента. Но это не повод продавливать исполнителя. Например, заказчик хочет видеть два макета через неделю, а дизайнер говорит: «Нет, так не получится. Мне нужно две недели». Тогда мы можем попробовать:

  1. Договориться с заказчиком об изменении объема: «Давайте сделаем одну страницу, самую важную».
  2. Изменить глубину проработки: «Сделаем обе страницы, но без проработки деталей макета».
  3. Договориться с еще одним дизайнером или арт-директором, чтобы они работали в четыре руки и сделали оба макета за неделю.
  4. Найти подрядчика, который справится за неделю.
  5. Попробовать договориться с другими менеджерами об изменении приоритетов, если дизайнер отодвигает сроки из-за того, что занят на других проектах.
  6. Попросить дизайнера выйти в выходной. Я очень не люблю такие случаи, но иногда это единственный вариант. Главное правило: все переработки должны быть добровольными и оплачиваемыми.

Больше историй о бизнесе — у вас в почте

Подпишитесь на рассылку для предпринимателей: раз в месяц присылаем важные новости и истории успеха

Обозначайте роли на проекте

Если упростить, то на любом проекте можно выделить три роли:

  1. Заказчик — отвечает за бизнес-задачу.
  2. Руководитель проекта — управляет командой так, чтобы получить классный результат и при этом уложиться в срок и бюджет.
  3. Специалисты, которые делают работу.

На разных проектах в разнообразных связках работают разные специалисты, поэтому команды постоянно перемешиваются. Хорошая практика — «знакомить» исполнителей между собой. Когда я начинаю работу с новой командой, то обязательно обозначаю, кто чем занимается и за что отвечает. Выглядит это так:

Иногда клиенты начинают бомбардировать комментариями всех, чьи контакты знают, — это мешает процессу. Поэтому важно установить понятные правила коммуникации: например, что общение с заказчиком ведется только через менеджера проектов и никак иначе.

Планируйте нагрузку специалистов

Один и тот же сотрудник может одновременно участвовать в нескольких проектах. Например, дизайнер два часа в день тратит на разработку идеи посадочной страницы для авиакомпании, а шесть часов — на отрисовку интерфейса личного кабинета для банка. Задача менеджеров разных проектов — договориться друг с другом и поделить рабочее время специалистов так, чтобы те не перерабатывали и не бездельничали.

Еженедельные планерки помогают синхронизироваться. До планерки менеджеры проектов распределяют часы загрузки специалистов в специальной программе Harvest. Это удобно: можно зафиксировать, кто, что и в какой день делает. Чтобы не тыкать пальцем в небо, на этом этапе снова просим специалистов оценить, сколько времени им нужно.

Скриншот из сервиса планирования команды. Розовым цветом выделены мои проекты, фиолетовым — проекты коллеги, серым — отпуска, а рыжим — время на обучение и помощь членам команды. Красный значок с надписью 2 over означает, что объем задач на два часа превышает продолжительность рабочего дня. Это простительно, ведь план составлен на три недели — мы его еще пересмотрим

А уже на планерке сверяем расписание. Иногда случаются конфликты интересов: например, двум менеджерам нужен один и тот же разработчик на всю неделю. В таких случаях мы передоговариваемся и корректируем планы.

Мы стараемся делать так, чтобы специалистам не нужно было постоянно переключаться между проектами: это занимает время. Принцип такой: ежедневно не более 2—3 задач из разных проектов. Идеально, когда человек занимается одним и тем же весь день или даже неделю, но так получается не всегда.

Долгосрочное планирование времени всей команды — удобная и полезная вещь. Она позволяет предсказать и предотвратить следующие проектные проблемы:

  1. Сотрудник внезапно ушел в отпуск. Если в планировщике забронировать отпуска заранее, то внезапности не будет. Мы видим, кто когда отдыхает и как это влияет на сроки проекта.
  2. Два проекта наложились друг на друга, никто ничего не успевает. При планировании видно, хватает ли ресурсов для решения всех задач. Если нет, то можно заранее нанять еще одного сотрудника или перераспределить ресурсы.
  3. Специалисту нечем заняться. Если мы заранее знаем о простое, то можем придумать, как использовать это время с пользой для сотрудника и компании. Например, потратить на обучение или внутренний проект фирмы.

Убраться самому или позвать уборщицу?

Внятно ставьте задачи

Чтобы человек правильно выполнил задачу, он должен ее понять. Мой совет: не жалейте времени и сил на объяснение задачи. Иначе потеряете гораздо больше, когда специалист сделает не то, что нужно, и придется все переделывать.

Я использую подход SMART, который подразумевает, что задача должна быть:

  1. Конкретной (specific) — понятно, что именно нужно сделать и зачем. Объясняйте максимально подробно, потому что люди не умеют читать ваши мысли. Представьте, что загадываете желание злому джину: не давайте шансов исказить смысл и сделать что-то не так.
  2. Измеримой (measurable) — есть ясные критерии выполнения задачи. Без этих критериев исполнитель может думать, что все сделал, а на самом деле нет. Или же, наоборот, будет ждать правок, хотя менеджер уже давно закрыл эту задачу.
  3. Согласованной (agreed) — исполнитель четко и однозначно подтвердил, что все понял и забрал задачу в работу. Иначе возможны дурацкие ситуации. Например, менеджер написал дизайнеру, что нужно сделать макет, а тот промолчал. Менеджер решил, что молчание — знак согласия, и принялся ждать, но макета все не было и не было. В итоге выяснилось, что дизайнер просто не прочитал письмо, так как оно улетело в спам.
  4. Реалистичной (realistic). При постановке задачи учитывайте мнение команды: если специалист уверяет, что сроки нереалистичные, то стоит прислушаться и изучить его доводы.
  5. Ограниченной во времени (time bound). Если руководитель не согласовал с командой сроки, то проект обречен. «Не срочно» сначала превращается в «когда-нибудь», а потом — в «никогда».

Пример постановки задачи

Задача Пример
Даем конкретную задачу Вася, нужно сделать баннер 3 × 6 м, согласованное ключевое изображение и слоган — во вложении. Верстка макета — на основе гайдлайна, он тоже во вложении
Ставим критерии выполнения задачи Сначала делаем концепт — просто джипег и мокап, показываем клиенту. Потом доделываем и готовим к печати
Определяем ограничения по времени Концепт нужен завтра до 16:00. Вечером покажем клиенту и послезавтра доработаем
Определяем, достижима ли задача Что думаешь по срокам, успеешь?
Согласуем задачу с исполнителем Все понятно? Если нет, то жду вопросов. Если да, то отпишись, что взял задачу

Задача

Пример

Даем конкретную задачу

Вася, нужно сделать баннер 3 × 6 м, согласованное ключевое изображение и слоган — во вложении. Верстка макета — на основе гайдлайна, он тоже во вложении

Ставим критерии выполнения задачи

Сначала делаем концепт — просто джипег и мокап, показываем клиенту. Потом доделываем и готовим к печати

Определяем ограничения по времени

Концепт нужен завтра до 16:00. Вечером покажем клиенту и послезавтра доработаем

Определяем, достижима ли задача

Что думаешь по срокам, успеешь?

Согласуем задачу с исполнителем

Все понятно? Если нет, то жду вопросов. Если да, то отпишись, что взял задачу

Письменно фиксируйте задачи и договоренности

Когда все договоренности устные, получаются примерно такие диалоги:

— Игорь, сегодня уже десятое. Ты обещал запустить сайт девятого, а он до сих пор не работает. Почему?

— Саша, ты что-то путаешь. Я обещал не девятого, а девятнадцатого. И не октября, а ноября. Наверное, ты меня неправильно поняла.

У нас действует правило: нет письма — нет задачи. Если что-то не записано — значит, не зафиксировано и это можно игнорировать. Раньше для постановки и объяснения задач мы пользовались электронной почтой, но это было неудобно: письма терялись, приходилось часами искать какие-нибудь правки по проекту Х от клиента Y с десятой итерации. Потом перешли на таск-менеджер — программу для обмена задачами и материалами. Теперь у нас все зафиксировано и записано, а каждый специалист понимает, где лежит эта информация.

Есть разные таск-менеджеры — выбирайте тот, что подходит вам по функциям и внешнему виду. Например, для меня важно, чтобы в программе был список задач по проекту с назначенными исполнителями и сроками выполнения. И обязательно нужны шаблоны типовых задач, чтобы быстро разворачивать однотипные проекты.

В последнем агентстве, где я работала, использовали «Эктив-коллаб». В компании, где тружусь сейчас, разработчики, финансисты и юристы пользуются «Джирой», а все остальные — «Асаной».

Как ставить задачу: чек-лист для менеджера

Одной реальной задаче соответствует одна задача в таск-менеджере. Не стоит плодить лишние сущности и путать коллег.

У задачи есть понятное название, которое соответствует ее содержанию. Удобно, когда можно прочитать заголовок и сразу понять, о чем речь.

Неверно: «Правки № 136 от Иван Иваныча».

Верно: «Внести изменения в логотип интернет-магазина игрушек для собак».

Есть описание. Расписывайте задачу максимально подробно, чтобы исполнитель однозначно ее понял.

Есть ссылки на источники материалов. Сделайте так, чтобы специалисту было удобно выполнить задачу. Пусть у него под рукой будет все, что нужно для работы.

Вот так не надо: «Миша, поправь макеты в соответствии с гайдлайном. Макеты я скидывала на файлообменник, ссылка должна быть у тебя на почте, поищи. А сам гайдлайн был где-то на сайте. Если не найдешь, то свяжись с Васей: он вроде говорил, что у него все есть».

Хуже этого описания только то же самое, но в аудиосообщении. Если так поставить задачу, специалист взвоет и постарается подольше не притрагиваться к ней. А когда приступит, потеряет целый день на сбор информации.

Установлен срок выполнения задачи. Важно не только обговорить конечный срок, но и письменно его зафиксировать. Иначе менеджер и исполнитель быстро забудут, о чем договаривались, особенно если задач много.

Есть план работы и промежуточные сроки. Если задача сложная, то стоит разбить ее на части, расписать каждую подзадачу и установить контрольные точки. Тогда, если что-то пойдет не так, менеджер узнает об этом сразу, а не к моменту сдачи проекта.

Специалист может задать вопросы и высказать мнение по задаче. Проблема в том, что некоторые люди стесняются спрашивать и уточнять. Они думают, что профессионал должен схватывать все на лету и не задавать лишних вопросов. Это опасное заблуждение приводит к проблемам в проекте.

Например, специалист столкнется с трудностями, но промолчит об этом, чтобы не показаться некомпетентным. Вместо того чтобы предупредить и попросить о помощи, он начнет решать проблему самостоятельно, не справится и подставит всю команду.

Поэтому всегда оставляйте дверь, в которую исполнитель может постучаться, чтобы обсудить проблемы и вопросы. Уточняйте: «А тебе точно все понятно? А у тебя есть все материалы, чтобы выполнить задачу?»

Есть просьба подтвердить, что задача принята. Нужно получить от исполнителя однозначное свидетельство, что он взял задачу в работу. Молчание — это не знак согласия. Согласие выглядит примерно так: «Все понял, материалов достаточно, вопросов нет, по срокам — ок, задачу забрал». Или в виде плюсика, как договоритесь.

Оберегайте команду от комментариев заказчика

Заказчик не обязан уметь формулировать комментарии так, чтобы они были понятны техническим специалистам. Если ему не нравится цвет, он может сказать: «Этот красный какой-то не такой, давайте что-то повеселее». Дизайнер читает эту правку и думает, что повеселее — это, например, желтый. Но на самом деле заказчик хотел просто сделать красный более ярким.

Чтобы дизайнер мог понять клиента, ему нужен более конкретный комментарий. Он бы предпочел услышать что-то вроде этого: «В файле ads.png используется составной черный цвет. В типографии опасаются, что этот цвет в печати провалится или его поведет в синий. Предлагают заменить его черным пантоном, чтобы все было в цвет».

И задача менеджера проектов — перевести замечания с языка клиента на тот, что будет понятен команде. Когда я получаю правки, то делаю три вещи:

  1. Выясняю, что на самом деле означают комментарии клиента. Например, спрашиваю его: «А чем вам не нравится цвет? А какие цвета вы считаете веселыми? А вот посмотрите макет, который мы делали для одного банка. Там мы использовали желтый — как вам? А почему? А вы все макеты посмотрели или будут еще правки?»
  2. Снимаю неважные комментарии — бывают и такие. При обсуждении с заказчиком иногда выясняется, что это уже не нужно. Или нужно, но когда-нибудь потом. Или комментарии не очень важны, потому что их оставил не он, а кто-то еще. Или клиент внес замечания, поскольку думал, что нужно обязательно хоть что-то написать, а так-то ему все нравится.
  3. Важные комментарии дополняю, раскрываю и перефразирую так, чтобы было понятно, что с ними делать. Потом собираю их в кучку и отдаю команде.

Вместо того чтобы перенаправлять письмо заказчика напрямую исполнителю, я разбираюсь в сути информации. И только когда мне все уже понятно, иду с задачей к специалисту. Так я выступаю защитным фильтром от всяческого мусора, непродуманных задач и правок.

Это моя переписка с клиентом: правки, правки, правки. Если пересылать такие сообщения бездумно, то команда взвоет от непонимания, что им делать Клиенты, которые присылают подобные сообщения, — нормальные люди, а их комментарии — по делу. Просто они не умеют нормально их формулировать. Задача менеджера — перевести правки с клиентского на дизайнерский и обратно

Организовывайте рабочие процессы и общение на проекте

Очень важно, чтобы люди свободно общались друг с другом, несмотря на расстояние и разницу во времени. По моему опыту, большинство проблем на проекте возникает из-за кривой коммуникации: кто-то не сказал, не предупредил, не уточнил информацию, не попросил о помощи.

Представьте, что все члены команды общались бы разными способами. Один сотрудник пишет всем через «Вайбер», другой предпочитает «Телеграм», третий — видеозвонки в «Скайпе». В итоге — полная анархия. Поэтому моя задача — чтобы каждый понимал, какие способы коммуникации есть в компании и как их правильно использовать.

Обычно я организую три пространства для общения: доска проекта в «Эктив-коллабе», канал в «Слаке» и видеоконференции в «Зуме».

«Эктив-коллаб» нужен, чтобы хранить задачи и материалы в одном месте, а также планировать и обсуждать проекты. Благодаря этому сервису нам не приходится общаться по работе в десяти разных мессенджерах, а потом часами искать нужные ссылки и файлы. Все находится в одном месте — на доске проекта в «Эктив-коллабе».

Мы стараемся максимально все стандартизировать, поэтому оформляем проекты по шаблонам: в них заранее созданы списки материалов и план работы. Благодаря такому подходу сотрудникам не приходится ломать голову и угадывать, где лежат нужные файлы.

Чтобы создать новый проект, менеджер заходит в «Эктив-коллаб», выбирает и заполняет подходящий шаблон. У нас есть много шаблонов для разных типов проектов. Это ускоряет рабочие процессы и помогает специалистам ориентироваться в задачах Это кусочек шаблона проекта. Его структура знакома всем работникам, поэтому они всегда знают, где искать информацию по проекту. Например, если специалисту нужен доступ на хостинг, он не названивает мне или клиенту, а заходит на доску и берет сведения там

Канал проекта в корпоративном мессенджере «Слак» — здесь мы обсуждаем текучку и мелкие вопросы. Этот мессенджер не хранит переписку, поэтому все серьезные дискуссии и решения мы переносим из «Слака» в «Эктив-коллаб».

«Зум» используем для созвонов. Здесь есть свои правила: нельзя просто взять и позвонить человеку. Предварительно нужно списаться в «Слаке»: договориться о времени звонка и теме разговора. Это делается, чтобы не застать собеседника врасплох и не отвлечь от других важных дел.

О подобных принципах мы рассказываем сотрудникам с первых недель работы. Если человек их нарушает, мы отдельно встречаемся с ним, напоминаем, кидаем ссылку на внутренние документы компании. Обычно одного-двух напоминаний хватает, чтобы договориться об одинаковых правилах игры.

Контролируйте работу над проектом

Выполнение любых задач нужно контролировать. Без контроля не будет и результата. Либо же вы получите результат, но не тот, что нужен заказчику, или не в те сроки, о каких договаривались.

Контроль важен, даже если в вашей команде одни гении. Особенно если в ней одни гении.

Есть большие задачи: например, разработать мобильное приложение для банка. В таких случаях я делаю подробный план: разбиваю задачу на множество мелких кусочков и прописываю, когда каждый кусочек должен быть готов и кто за это отвечает.

Но важно не перебарщивать с контролем: бюрократизация — это зло. Например, есть мелкие задачи: нарисовать баннер или логотип, написать статью для сайта. Если по подобным задачам я заставлю исполнителя отчитываться мне каждые полчаса, это будет только мешать и тормозить рабочий процесс. Достаточно где-то в середине выполнения задачи спросить, как дела и не нужна ли помощь.

Неправильно:

Правильно:

Разрешайте конфликты и проблемы

Если люди работают в команде, то проблемы и ошибки одного участника неизбежно отражаются на других. Например, если дизайнер поздно сделал макет, то разработчику придется работать в ускоренном темпе, чтобы команда успела сдать проект. Либо руководителю придется договариваться с заказчиком об изменении сроков, что совсем не здорово.

Конфликты и проблемы возникают на проектах постоянно: все мы люди и каждый может ошибиться, что-то забыть, не учесть. Иногда все это происходит одновременно.

Конечно, лучше всего не допускать ошибок, а еще — быть здоровым, красивым и богатым. Но мы живем не в идеальном мире, так что проблемы случаются. Считаю, что систему характеризует не ошибка, а реакция на нее, поэтому я стараюсь превращать провалы в опыт.

Задача руководителя — вовремя выявлять и разрешать проблемы и конфликты. Вот как я это делаю.

Решаю проблемы своевременно. Если вопрос возник сегодня, то и обсуждать его нужно сегодня. Бывает, что руководитель внезапно вспоминает о какой-то ситуации, которая произошла полгода назад, и вызывает работника на разговор. Обычно конструктивного диалога не получается, так как сотрудник уже забыл, в чем там было дело, — или делает вид, что забыл.

Неправильно:

— Юра, ты задолбал опаздывать, рабочий день начинается в 10:00, пора уже запомнить. С тобой одни проблемы!

— А какие еще проблемы?

— А помнишь, в позапрошлом месяце ты проигнорировал правки заказчика и сдал макеты, которые пришлось переделывать?!

— Да толком-то и не помню. О каком проекте речь? Вроде бы мне никаких правок не присылали.

Правильно:

— Юра, привет. Я хочу обсудить ситуацию на проекте «Ромашка»: вчера ты сдал макет без учета части вводных из задания. Давай обсудим, почему так произошло.

Сначала устраняю последствия, а потом разбираюсь в причинах. Если начался пожар, то нужно тушить пламя, а не выяснять, кто оставил зажженный бычок. Так и здесь: если команда не успевает сдать проект, то сначала надо решить проблему с горящими сроками. А уже потом спокойно разобраться, что именно произошло, и сделать выводы.

Неправильно:

— Так, мы не успеваем сдать проект, заказчик в ярости. Я хочу знать, кто в этом виноват. Поэтому до конца дня у меня на почте должны быть объяснительные с отчетами о проделанной работе от каждого сотрудника.

Правильно:

— Кажется, мы не успеваем сдать проект, заказчик очень нервничает. На кону наша репутация и деньги. Потом мы обязательно обсудим, как так получилось и как этого не допустить в будущем, а сейчас нужно спасать положение. Через два часа планерка, прошу всех подготовить предложения, как решить проблему.

Сохраняю спокойствие. В любой спорной ситуации я стараюсь действовать без эмоций. Если положение серьезное, то люди уже и так сильно переживают — незачем их дополнительно накручивать. А если проблема пустяковая, то она просто не стоит нервов.

Любой проект — это клубок конфликтов, споров и проблем. Если руководитель будет реагировать чересчур эмоционально и агрессивно, то команда устанет от бесконечных истерик и перестанет воспринимать его всерьез.

Когда я только стала менеджером и вела свой первый проект, то так разозлилась на дизайнера, что послала его на три русских буквы. Уже через десять минут я поняла, как ужасно поступила, и побежала извиняться.

С дизайнером мы помирились и до сих пор дружим. Детали той ссоры давно забылись: мы даже не можем вспомнить, что меня взбесило и почему я так отреагировала. Осталось только воспоминание об этой некрасивой ситуации.

Думаю, что если бы тогда я не поняла свою ошибку и не извинилась, то у меня не было бы ни проекта, ни работы, ни друга.

Если и критикую, то осторожно. У большинства людей есть фильтр — он автоматически включается, когда приходится слушать то, что не хочется. Этот фильтр превращает гневные высказывания начальника в белый шум: работник вроде бы стоит с виноватым видом и даже кивает в такт словам, но по факту он вас не слышит. Проверено на себе в роли сотрудника.

Чтобы человек воспринимал мою критику, я стараюсь говорить не о том, какой он плохой, а о проблеме. Никогда не критикую специалистов в присутствии других членов команды. В такой ситуации человек думает не о решении проблемы, а о том, как не выглядеть слабаком в глазах коллег. Если и нужно высказать сотруднику что-то не очень приятное, то делаю это лично и без свидетелей.

Если же нас разделяет расстояние, то стараюсь критиковать только на созвоне — никаких мессенджеров и электронной почты. Причина простая: в письме не видны эмоции, поэтому я не понимаю, что чувствует человек и как он реагирует на мои слова. Ну а коллега может не разобраться, что имею в виду я, если не слышит мой голос и интонацию.

Неправильно:

— Ваня, бесишь меня! Нельзя было, что ли, нормально сделать?

Правильно:

— Ваня, привет. Я хочу обсудить ситуацию на проекте «Ромашка»: у нас с тобой сорвались сроки. Давай обсудим? У тебя есть минут пятнадцать?

— Ну давай.

— Пойдем в переговорку тогда.

— Пойдем.

— Ваня, как ты знаешь, у нас был план проекта. Ты обещал сверстать две страницы до среды. Сегодня четверг, у нас нет ни одной страницы. Клиент немного в ужасе. Расскажи, что случилось? Почему не получилось?

Извлекаю пользу из ошибок. Любая проблемная ситуация — это урок для всей команды. После решения проблемы стоит подумать, как не допустить ее повторения. Например, изменить инструкции или рабочие процессы, пересмотреть подходы к планированию, постановке и контролю задач.

Неправильно:

— Ваня, ты, конечно, облажался, но мы успели сдать проект в срок. Не ели, не спали, но успели. Давай договоримся, чтобы такое в последний раз: другие сотрудники не должны разгребать завалы из-за тебя.

Правильно:

— Ваня, давай вместе разбираться, что именно не вышло. Боюсь, что если такое повторится — клиент от нас сбежит. Расскажи, с какими проблемами ты столкнулся, что непонятно? Покажи прямо на макете.

— Ну смотри, макеты какие-то кривые. Вот тут нет правильного шрифта и сетка странная.

— И правда. А чего ты сразу не спросил об этом меня или дизайнера?

— Думал, что разберусь, но не вышло.

— Ладно, поняла тебя. Давай так: сейчас я позову дизайнера, организуем созвон, обсудим твои вопросы. Потом перепланируем неделю, и я предупрежу клиента об изменении сроков. Договорились?

— Да, Саш, ок.

— Ваня, еще кое-что. Давай на будущее договоримся: если в задаче что-то неясно, ты сразу приходишь ко мне и говоришь. Не хочу, чтобы ты три дня пытался понять, что делать, и переживал из-за этого.

— Ну да, понял. Стеснялся просто.

Принимайте ответственность за все, что происходит на проекте

Есть простой принцип, которого я придерживаюсь. Он помогает не злиться на людей из-за ошибок и не винить высшие силы, когда все идет не по плану.

Звучит он так: менеджер отвечает за все, что происходит на проекте. Когда я это поняла и приняла, мне стало легче работать с командой, а команде — со мной. Если сотрудник не выполнил задачу или сдал результат с опозданием, отвечает менеджер. Если работа не устроила заказчика, то виноват не «криворукий дизайнер», а менеджер.

Если я уверена, что проблема не во мне, а в ком-то или чем-то еще, то решить ее сложно. Все же мое влияние на других людей и внешние факторы сильно ограничено. А вот если принять идею, что все сложности — на моей совести, тогда только я и могу со всем разобраться. Разумеется, бывают ситуации, когда виноват все же исполнитель, клиент или ретроградный Меркурий. Но разгребать-то все равно мне, поэтому первым делом надо понять, что конкретно я могу сделать для решения проблемы.

Покажу, как это работает. Специалист не выполнил задачу. Вызываю его на приватный разговор и спрашиваю: «А что пошло не так, почему не получилось?»

Опытный работник без труда найдет ответ, но начинающий специалист может и сам до конца не понимать, что пошло не так. Тогда нужно подбодрить и помочь уточняющими вопросами: «Может, не хватило материалов, знаний или ты чего-то не понял? Либо эта задача тебе неинтересна? Давай разберемся. Я хочу помочь тебе, чтобы такая проблема не повторилась».

В итоге работник даст какое-то объяснение. Менеджер должен внимательно выслушать и понять, в чем ошибка и как ее исправить.

Как перевести объяснения сотрудников на менеджерский язык

Почему сотрудник не выполнил задачу Неправильный подход: виноваты все вокруг Правильный подход: виноват менеджер Что делать менеджеру
Думал, что нужно сделать что-то другое Специалист тупой и не понял задачу Я не объяснил задачу по-нормальному Научиться ставить задачи и проверять, что они поняты
Не получилось, думал, что разберусь, но не смог Специалист ничего не умеет, понабирают тут всяких Я поставил задачу не тому специалисту

Я не предупредил специалиста, что нужно сообщать о проблемах и просить о помощи

Научиться правильно ставить задачи. Так, чтобы люди знали: в подобных ситуациях нужно не молчать, а бить в колокола и просить о помощи
Не нашел материалы Надо было в папке поискать, там же все есть. Эх, никто ничего не соображает, вот если бы все были умные, как я Я не сделал так, чтобы у специалистов под рукой было все для работы Организовать систему хранения задач и материалов. Убедиться, что каждый сотрудник знает, как она работает. Внедрить шаблоны проектов
Не успел А в курилку сходить успел?! Я не распланировал нагрузку

Я не прописал четкий план с контрольными точками

Я не согласовал или не зафиксировал сроки проекта

Я как-то дал понять специалисту, что задача не очень важная, и этим его демотивировал

Проанализировать причины опоздания

Поработать над постановкой задач в части договоренностей о сроках

Объяснить работникам, что о возможном опоздании нужно предупреждать как можно раньше — до дедлайна, а не после

Тщательней планировать работу, усилить промежуточный контроль над выполнением задач

Думал, что нужно сделать что-то другое

Неправильный подход

Специалист тупой и не понял задачу

Правильный подход

Я не объяснил задачу по-нормальному

Что делать менеджеру

Научиться ставить задачи и проверять, что они поняты

Не получилось, думал, что разберусь, но не смог

Неправильный подход

Специалист ничего не умеет, понабирают тут всяких

Правильный подход

Я поставил задачу не тому специалисту

Я не предупредил специалиста, что нужно сообщать о проблемах и просить о помощи

Что делать менеджеру

Разобраться с компетенциями своих коллег. Брать в команду тех, кто может решать поставленные задачи

Научиться правильно ставить задачи. Так, чтобы люди знали: в подобных ситуациях нужно не молчать, а бить в колокола и просить о помощи

Не нашел материалы

Неправильный подход

Надо было в папке поискать, там же все есть. Эх, никто ничего не соображает, вот если бы все были умные, как я

Правильный подход

Я не сделал так, чтобы у специалистов под рукой было все для работы

Что делать менеджеру

Организовать систему хранения задач и материалов. Убедиться, что каждый сотрудник знает, как она работает. Внедрить шаблоны проектов

Неправильный подход

А в курилку сходить успел?!

Правильный подход

Я не распланировал нагрузку

Я не прописал четкий план с контрольными точками

Я не согласовал или не зафиксировал сроки проекта

Я как-то дал понять специалисту, что задача не очень важная, и этим его демотивировал

Что делать менеджеру

Проанализировать причины опоздания

Поработать над постановкой задач в части договоренностей о сроках

Объяснить работникам, что о возможном опоздании нужно предупреждать как можно раньше — до дедлайна, а не после

Тщательней планировать работу, усилить промежуточный контроль над выполнением задач

Проводите ретроспективу проекта

По завершении проекта я стараюсь собрать команду и обсудить, что было хорошо, а что стоит улучшить. Кажется, что это не так важно, ведь в потоке задач нет времени оглядываться назад: новое будто бы в приоритете перед старым. Но это не совсем так: ретроспектива нужна, чтобы извлечь полезный опыт, который поможет эффективнее работать над следующими проектами. То есть мы оглядываемся в прошлое, чтобы стать лучше в будущем.

На ретроспективе можно узнать впечатления команды от работы и собрать идеи по улучшению процессов.

Например, недавно мы с внутренним заказчиком обсуждали прошедший проект. Заказчик пожаловался, что ему не хватало обратной связи: он не всегда понимал, на каком этапе находится проект и что именно происходит. Тогда мы договорились о новых правилах взаимодействия: с моей стороны — более четкое планирование и отчеты, а с его — более внятная постановка задач. Все договоренности зафиксировали письменно, придерживаемся их уже несколько месяцев — полет нормальный.

Как руководить командой на проекте

  1. Планируйте проект вместе с командой, не будьте диктатором. Люди охотнее следуют плану, если сами участвовали в его создании.
  2. Прислушивайтесь к экспертным оценкам ваших коллег: они работают руками и знают, сколько времени занимает та или иная задача.
  3. Четко распределяйте роли и ответственность в команде, чтобы не допустить дезорганизации: она способна погубить проект.
  4. Организуйте рабочие процессы: команда должна понимать, где хранятся задачи и материалы, по каким правилам вы работаете, через какие каналы можно общаться.
  5. Ставьте задачи письменно. Не жалейте времени на их объяснение: лучше потратить час и все разжевать, чем потом потерять неделю на переделки и доработки.
  6. Не пересылайте специалистам сообщения от клиентов без обработки. Выступайте фильтром, который защищает команду от непродуманных задач и правок.
  7. Без контроля проект обречен на провал. Сложные задачи дробите на мелкие и для каждой подзадачи устанавливайте контрольные сроки.
  8. Не психуйте при решении конфликтов. Команда должна знать, что у руководителя всегда холодная голова.
  9. Используйте любые провалы, чтобы улучшить рабочие процессы и выполнять будущие проекты эффективнее.
  10. Руководитель несет ответственность за все, что происходит на проекте, — примите этот факт.

Менеджер проекта 1С

Принципы работы на управленческой должности менеджера проекта 1С коренным образом отличаются от работы специалистом.

От специалиста требуется в первую очередь выполнять свои обязанности. Существует поток задач – специалист приходит на работу и выполняет его, если получается пытается прохалявить.

А как же менеджер проекта 1С?

 

Плюсы и минусы должности менеджера проекта 1С

Руководящий сотрудник (менеджер проекта 1С) в первую очередь несет «ответственность» — пытается гарантировать, что поставленные задачи будут выполнены в нужные сроки. И если гарантии не получаются – получает много нервотрепки.

У менеджера проекта 1С появляется большой поток мироменеджмента. У одного человека количество внештатных ситуаций (поход в банк, поликлиника, полис получить и т. п.) небольшое. При работе с коллективом внештатные ситуации собираются в группы – у Коли нога болит, а Пете в банк нужно.

Большой отвлекающий фактор. Программист работает, и, если кто-то пытается отвлечь – закрывает почту, отключает телефон и говорит – отстаньте, мне работать надо.

Менеджер проекта 1С, управленец, не может так сделать – у окружающих возникает необычное желание что-нибудь спросить или потребовать отчета. При этом если долго не могут связаться или получить ответа – сразу же поднимают скандал.

Плюс управленческой должности менеджера проекта 1С (помимо лучшей оплаты, чем у специалиста) – доступный масштаб задач. Программист, при работе в одиночку может выполнить определенный объем работы в месяц – например, 160-250 часов, в зависимости от наличия портфолио, опыта и трудоголизма. Менеджер проекта 1С, управленец, с помощью 10 программистов, может выполнять проекты значительного объема. А если программистов мало – пойти «выбить» у вышестоящего руководства еще.

Чем выше управленческая должность (менеджер проекта 1С, руководитель отдела 1С, руководитель департамента 1С), тем больший масштаб доступен и тем больший поток ответственности-отвлекающего фактора появляется, и меньше времени остается на личную жизнь. Более крупный руководитель не просто несет ответственность за поставленные задачи, но пытается предложить собственную стратегию действий и выиграть в ней.

 

Карьера менеджера проекта 1С 1С

Менеджер проекта 1С – управленец, который организовывает деятельность одной команды, обычно небольшой – 10-20 человек.

Проект – это крупная задача, имеющая достижимое состояние, часто – в заданный срок. Например, внедрить «Управление торговлей», или перейти с 1С 7.7 на 8.2. Завтра))

Менеджер проекта 1С – часто ведущий программист, совмещающий должность «системного аналитика» или «архитекторы базы данных 1С». Проектирует масштабные доработки в конфигурации и архитектуру (переложение задачи пользователя в объекты метаданных). Из неструктурированной задачи, описанной парой абзацев текста – создает список конкретных технических задач, которые нужно раздать программистам, оценить и проконтролировать их выполнение в заданный срок.

Для менеджера проекта 1С необходимо хорошо отладить методику выполнения проектов — технику разбиения проекта на задачи, оценки сроков и объемов задач, создания реального плана/бюджета проекта, работа с программистами и заказчиком.

Руководитель отдела 1С – перед руководителем отдела 1С чаще встает вопрос о создании налаженной системы отработки постоянного потока сравнительно мелких жалоб и предложений пользователей компании.

Поток жалоб естественно бесконечный, отделы обращаются конкурируя между собой, у каждого самый важный вопрос, каждый обещает пожаловаться начальству на раздолбаев программистов.

Проблемой бывает совместить при небольшом количестве программистов, когда перед отделом ставится крупная задача (или несколько), и, одновременно поддерживать баланс успешного решения такого потока мелких доработок. «Срочные» доработки обычно отвлекают от методичного движения проекта, задерживая его.

Работа руководителя отдела 1С больше похожа на работу системного администратора. Необходимо научиться организовывать процессы – правила, по которым одни и те же вопросы, будут решаться «автоматически». Сотрудник пришел с жалобой – принял Соколов, в зависимости от рода жалобы передал Сергееву или Михальчуку, результаты работы пришли к Федорову, тот убедился, что все ок и отправил пользователю, проконтролировать кол-во поступивших, выполненных и не выполненных ошибок можно таким-то способом. Дополнительно необходимо уметь управлять списком приоритетов поступающих работ.

Руководитель департамента 1С / ИТ – руководит несколькими отделами (соответственно несколькими руководителями отделов).

На этом уровне речь идет не просто про «процессы», а про стратегии/методологии их организации. Например, методология ITIL и сервисный подход, как способ организации взаимодействия с ИТ прочих подразделений, для обеспечения успешного ИТ, с хорошими отзывами ))

Также речь идет про достаточно большой уровень ответственности. Для ИТ подразделений – это обеспечение круглосуточной работы инфраструктуры. Для департамента – обеспечения финансового или проектного результата.

Для руководителя такого уровня не плохо иметь специализированное образование MBA, или хотя бы PMP.

 

Основные рабочие обязанности менеджера проекта 1С

Оценка проекта 1С – определение списка работ с указанием трудозатрат в часах, обычно делается как минимум на основании краткого опроса по анкете (в типовых проектах), или разной глубины «обследовании», т.е. интервьюировании ключевых заказчиков с целью выяснения требований.

План работ (по выполнению проекта 1С) – переложение списка работ в MS Project, для получения «Диаграммы Ганта» — отчета в разрезе времени, и, возможно, с указанием исполнителей. План работ 1С также может составлен без привязки ко времени – в Excel, с указанием задач, разбивкой задач на более мелкие с краткими комментариями для программистов, ФИО исполнителей и планируемой почасовкой.

Вопрос бюджета 1С чаще касается при работе с внешними заказчиками. В этом случае руководитель проекта 1С должен не просто сделать почасовку, но во-первых несет риск, если почасовка окажется меньше реальных затрат, во-вторых должен понимать как ему потратить на оплату программистов 1С столько, а взять с заказчика столько, чтобы и на хлеб осталось и наверх отдать.

Эскизный проект 1С – краткое описание требований заказчика, часто с недоскональной проработкой аритектуры – какие справочники, документы, регистры и отчеты должны получиться в результате.

Техническое задание 1С – более серьезно описанная задача. Техническое задание 1С может быть акцентировано на бизнес-требования (кто, что и как делает в бизнесе или в программе), или же на архитектуру (когда не описывается зачем это нужно, а описываются сразу объекты конфигурации с разной степенью детализации и их связи).

Постановка и контроль работ – бюрократия это плохо, но хорошо. Задачу так или иначе требуется донести до программиста (по электронной почте или иначе). Когда программистов 5-10 и более, то по ежедневному приходу на работу хочется узнать – что и как с ней. Обход или ежедневные собрания – не особенно хороший вариант, отвлекающий всех от работы. Поэтому появляются различные способы контроля – от автоматизированных «баз задач», до сбора ежедневных/еженедельных отчетов.

Учет рисков – при работе с людьми необходимо понимать, что на успех проекта влияют не только заказчик и программисты, но и множество казалось бы совершенно косвенно относящихся к проекту людей. Например, при желании высшего руководства внедрить какую-нибудь программу, конечные пользователи могут нанести вред проекта, продавив отказ от программы. Каждый руководитель среднего звена в компании, при внедрении программы решает свои личные интересы, продавливая нужные ему решения.

 

Образование менеджера проекта 1С

PMP – обучение и сертификация стандартам ведения проектов.

MBA – еще более серьезное, длительное и дорогое обучение стандартам управления бизнесом.

Оба вида обучения говорят о научном, практическом подходе к управлению. Их основа – методики действий в той или иной ситуации, для достижения более успешного результата. Обучение проводится обычно на «кейсах» — шаблонных примерах, например: «Вася, нехороший человек, редиска, не пришел сегодня на работу, а у Вас горит проект. Как поступить?»

Краткое содержание PMP

  • Как запланировать проект, предусмотреть риски и получить одобрение руководства?
  • Распределение ресурсов на проекте, работа над качеством
  • Контроль проектов и рисков во время хода проекта
  • Как успешно завершить проект?

Краткое содержание MBA

  • Менеджмент и управление проектами
  • Финансы и экономика
  • Маркетинг
  • Управление ресурсами.

12 KPI, которые должен знать каждый руководитель проекта

Проекты терпят неудачу по многим причинам — среди прочего, перерасход бюджета, задержки в расписании, проблемы с цепочкой поставок и расширение масштабов. Если вы не отслеживаете состояние проекта во всех ключевых областях, ваши проекты могут стать жертвами таких проблем и потерпеть неудачу. Примерно 54% ​​всех организаций, работающих над проектами, не могут эффективно отслеживать свои ключевые показатели эффективности (KPI) в режиме реального времени. Понимание ключевых показателей эффективности и их значения жизненно важно для успеха проекта.

При правильном использовании ключевые показатели эффективности дают ценную информацию о том, как продвигаются проекты по сравнению с их намеченными целями. Но не каждая метрика актуальна для каждого проекта. Хитрость заключается в том, чтобы знать, какие из многочисленных KPI наиболее важны для вашего конкретного проекта — от тех, которые используются для измерения прогресса с течением времени, до тех, которые отслеживают бюджет, производительность, качество результатов и так далее. В то время как ключевые показатели эффективности начинают использоваться после того, как ваш проект запущен, определение того, какие ключевые показатели эффективности лучше всего подходят для вашего проекта, должно быть предпринято на этапе планирования до фактического начала работы.

Вот некоторые важные ключевые показатели эффективности и когда их следует использовать для мониторинга состояния ваших проектов:

  • Бюджетное отклонение: Этот КПЭ измеряет, отличается ли фактический бюджет проекта от прогнозируемого бюджета и насколько, путем определения разницы между базовыми расходами или доходами и ожидаемым значением.
  • Отклонение стоимости (CV) (запланированный бюджет по сравнению с фактическим бюджетом): CV определяет, выше или ниже предполагаемая стоимость проекта выше или ниже запланированного базового плана, позволяя вам видеть, когда вы выходите за рамки утвержденного бюджета.
  • Индекс эффективности затрат (CPI): Сравнивает затраты на выполненные работы, предусмотренные в бюджете, с фактическими затратами для измерения эффективности расходов по проекту.
  • Заработанная стоимость (EV): EV фиксирует бюджет проекта, утвержденный для всех выполненных действий, завершенных к определенной дате, чтобы определить, какая часть запланированной работы была выполнена по сравнению с запланированной работой.
  • Количество ошибок: Этот KPI определяет, когда и как часто задачи требуют доработки или сколько раз задачу необходимо переделать в рамках проекта, что может оказать существенное влияние на бюджеты и сроки проекта.
  • Процент выполненных задач: Измеряет производительность проекта относительно количества задач, выполненных в соответствии со сроками, в процентах от общего числа задач проекта.
  • Плановая стоимость (PV): PV оценивает общую стоимость оставшихся запланированных работ по проекту на определенную отчетную дату.
  • Запланированные и фактические часы: Этот KPI относится к количеству времени, которое, по оценкам, займет проект, по сравнению с фактическими часами, которые потребовались для завершения.Это дает ключ к пониманию того, недооценили ли вы распределение ресурсов.
  • Объем ресурсов: Это относится к количеству людей, работающих над проектом, в процентах от их доступного времени. Ресурсный потенциал помогает руководителям проектов эффективно распределять ресурсы в соответствии с графиком проекта.
  • Использование ресурсов: Использование ресурсов показывает, насколько эффективно ресурсы вашего проекта используются для оплачиваемой работы, на что они тратят время и как часто.
  • Возврат инвестиций (ROI): ROI — общепризнанный KPI в управлении проектами. Он показывает, является ли проект прибыльным или нет и насколько. Он измеряет деньги, потраченные на проект, по сравнению с его финансовой выгодой.
  • Отклонение от графика (SV): Этот KPI определяет, опережает ли проект запланированный график или отстает от него, и насколько.

Прежде чем устанавливать ключевые показатели эффективности для вашего проекта, важно помнить, что они должны быть реалистичными, своевременными, конкретными для проекта и его целей и согласованными всеми сторонами до начала проекта.

привычек, которые отличают хорошего PM от великого

Как маэстро дирижирует группой музыкантов, менеджер проекта дирижирует командой. Их роль заключается в том, чтобы убедиться, что все члены команды проекта синхронизированы и что конечный результат каждого проекта похож на красивую симфонию.

В этом блоге мы поделимся тем, что вам нужно знать и делать, чтобы в 2022 году отделить хорошего менеджера проекта от отличного. Затем мы покажем эти советы в действии в интервью, взятом в понедельник.ком ПМ.

Считайте, что это ваш «как стать менеджером проекта» 101.

Сначала давайте вернемся к основам.

Попробуйте monday.com

Присоединяйтесь к более чем 127 000 команд, использующих monday.com

Начните работу

Чем занимается руководитель проекта?

Руководитель проекта отвечает за планирование, организацию и управление проектами от А до Я. Они являются главными людьми, отвечающими за то, чтобы проекты выполнялись вовремя, в рамках бюджета и в рамках.

Чтобы максимизировать эффективность и поддерживать согласованность и организованность всех сотрудников, большинство менеджеров проектов используют программное обеспечение для управления проектами — или рабочую операционную систему (Work OS), например monday. ком.

В чем преимущество рабочей ОС? С помощью одной центральной платформы менеджеры проектов могут хранить всю информацию о проекте, сделать ее легкодоступной для каждого члена команды и даже работать прямо из программного обеспечения. Что еще лучше, некоторые из более функциональных программных продуктов Work OS (например, monday.com, конечно) имеют интуитивно понятный и красочный пользовательский интерфейс, поэтому членам команды легко проверять статус проекта, назначенные элементы, разговоры, оставаться в курсе управления ресурсами и многое другое. с одного взгляда.

Теперь, когда мы все пришли к единому мнению о роли продакт-менеджера, давайте углубимся в то, что он должен делать в своей повседневной или обычной рутине, чтобы помочь команде достичь своих целей.

5 вещей, которые каждый хороший руководитель проекта должен делать регулярно

1. Используйте членов своей команды

Эффективные и гибкие руководители проектов часто обладают сильными лидерскими качествами и навыками межличностного общения и могут добиться максимальной производительности всех членов команды.

Социальные навыки, такие как решение проблем, гибкость или адаптивность, навыки межличностного общения и общение (мы вернемся к этому позже), помогут вам узнать членов вашей команды, узнать, в чем они хороши и в каких областях они может использовать небольшое улучшение.

Затем вы можете разработать план по усилению этих областей и/или использованию их природных талантов во время проекта.

В дополнение к пониманию сильных и слабых сторон каждого члена команды, успешный менеджер проекта должен хорошо понимать их возможности, чтобы планировать график проекта. Рабочая ОС позволяет легко получить представление о прогрессе команды с высоты птичьего полета, а также увеличить масштаб, чтобы увидеть работу каждого участника на одной платформе.

На monday.com вы даже можете управлять рабочей нагрузкой своей команды с помощью оперативных актуальных данных о мощности, чтобы вы могли принимать более взвешенные решения о том, как наилучшим образом использовать членов вашей команды.

2. Эффективные инструменты для управления проектами

Технологии сыграли огромную роль в успехе менеджера проекта. Программное обеспечение, такое как рабочая ОС, может хранить и отображать всю информацию о проекте в визуальном виде, а также дает клиентам возможность выбирать, как они видят свои данные. На monday.com вы можете выбирать между несколькими представлениями: диаграммами Ганта, временными шкалами, информационными панелями и некоторыми другими.

Это прекрасно само по себе, но рабочая ОС также может привести к эффективному управлению проектами, поскольку разрозненная работа останется в прошлом.Создавайте документы, прикрепляйте файлы, оставляйте отзывы в режиме реального времени, автоматизируйте повторяющиеся задачи и выполняйте множество других настраиваемых действий из одного центрального места. Это означает, что вам больше не нужно открывать отдельные вкладки для создания документов, таблиц Excel или хранения файлов. В рабочей ОС все, что вам нужно для онлайн-управления проектами, находится прямо у вас под рукой.

Начинай!

3. Коммуникация — ключ к успеху

Мы уже говорили это однажды и повторим снова (и снова), коммуникация важна для любого руководителя проекта.Для плавного и плавного процесса проекта от начала до конца руководителям проектов необходимо постоянное, здоровое общение с соответствующими заинтересованными сторонами, клиентами и, что наиболее важно, с вашей командой!

Успешное управление проектом требует открытого общения с членами вашей команды. Поощряйте их делиться своими идеями, предложениями, опасениями и проблемами. Предоставьте им форумы, на которых они смогут рассказать о своем опыте работы над проектом на еженедельных встречах или даже личных встречах.

monday.com позволяет очень легко убедиться, что все члены команды имеют необходимую информацию для принятия правильных решений и помощи в планировании и реализации проекта.С обновлениями элементов любой может задавать вопросы или комментарии прямо к элементу и даже отмечать членов команды, чтобы начать беседу. Члены команды также могут легко сообщать о том, какие задачи они выполнили, над которыми работают или остались, с помощью меток состояния. Наличие способа четко сообщить о конкретных этапах проекта и о том, кто на чем работает, оставляет меньше места для путаницы.

4. Учитесь у других высокоэффективных менеджеров проектов

Это касается использования вашей сети или даже установления связи с другими менеджерами проектов в различных отделах.Учитесь на чужих успехах и неудачах, просто спрашивая других продакт-менеджеров о различных подходах и методах, которые они используют, а также предлагая любые идеи по управлению проектами.

Если несколько команд в вашей организации используют рабочую ОС, попросите другого специалиста по управлению проектами предоставить вам доступ к своей доске и запустить рабочие процессы проекта. На monday.com вы можете поделиться досками или пригласить других просмотреть вашу доску всего за пару кликов. Если вы подписаны на одну из их досок, вы даже можете увидеть процесс проекта в режиме реального времени.

5. Ставьте перед собой реалистичные, но амбициозные задачи

После того, как вы обозначите цели проекта, решите, какие показатели вы будете использовать для отслеживания своего прогресса. В мире управления проектами эти показатели известны как конечные результаты, часто осязаемые вехи, которые работают на достижение вашей основной цели. Чтобы быть продуктивным и успешным руководителем проекта, определите эти результаты заранее, чтобы вы могли соответствующим образом планировать свои ресурсы. Как правило:

Менеджер проекта заранее договаривается о результатах и ​​о том, когда они будут завершены, чтобы все с самого начала знали, что ожидается и что им нужно сделать для завершения проекта.

6. Бонус: после завершения проекта найдите время, чтобы оценить работу команды.

Этот этап можно разбить на два этапа: анализ результатов проекта и анализ результатов. Встретьтесь со всей командой и поразмышляйте о том, что они могли бы сделать лучше, и о своих победах. Сообщайте об индивидуальных и командных успехах, чтобы поощрить членов команды продолжать свою прекрасную работу, стремясь к совершенствованию.

Посмотрите на области, где команда столкнулась с препятствиями, и придумайте упреждающий план, как избежать этих проблем в следующий раз.Во время этих оценок вы подведете итоги своего прогресса, определите узкие места и решения и покажете команде, какой вклад они внесли в достижение общих целей компании.

Начинай!

Навстречу величию проекта

Мы поделились необходимыми навыками и привычками в управлении проектами, чтобы добиться действительно лучших результатов. От использования членов вашей команды до установления реалистичных и амбициозных результатов — у менеджеров проектов есть широкий спектр способов привести свою команду к финишу.

Но есть одна вещь, которая действительно поможет менеджерам проектов стать великими в 2022 году и справиться даже с самыми сложными проектами: гибкая и надежная рабочая ОС.

Начало работы

Есть ли у вас все необходимое, чтобы стать менеджером проекта?

24 января 2019 г.

Кто такие руководители проектов?

Давайте начнем с основ, определив, что на самом деле влечет за собой роль. Хотя конкретные обязанности различаются в зависимости от отрасли и типа проекта, руководитель проекта в широком смысле определяется как человек, который руководит конкретными крупномасштабными проектами в компании, делая все, от обеспечения ясности в отношении объема работы до адаптации и обучения других лиц, необходимых для работы. проекта, к управлению сроками и бюджетами, связанными с предприятием.

Руководители проектов тесно сотрудничают с людьми всех рангов и отделов, помогая координировать эффективный и точный поток информации между всеми заинтересованными сторонами проекта. В зависимости от отрасли и структуры компании менеджеры проектов могут либо сосредоточиться на одном проекте за раз, либо совмещать несколько проектов с соответствующими сроками и обязанностями.

Как вы, наверное, поняли из описания, эта роль важна почти во всех отраслях и областях работы, а это означает, что фактические типы управляемых проектов могут принимать практически любую форму и форму.Большинство менеджеров проектов выбирают специализацию в конкретной отрасли, чтобы убедиться, что они подготовлены для решения ее уникальных задач.

Что менеджеры проектов делают изо дня в день?

Как упоминалось выше, роль менеджера проекта является важным компонентом в бесчисленном количестве отраслей и типов проектов, а это означает, что повседневные особенности часто сильно различаются в зависимости от контекста роли. Однако есть несколько задач, которые разделяют почти все менеджеры проектов.
К ним относятся:

  • Встретьтесь с заинтересованными сторонами, чтобы убедиться, что у них есть вся информация, необходимая им для участия в проекте.
  • Ведите учет расходов и постоянно следите за тем, чтобы проект не превышал установленный бюджет.
  • Ведите учет затраченных человеко-часов и постоянно следите за тем, чтобы проект соответствовал прогнозируемому объему.
  • Просмотрите каждую выполненную задачу и убедитесь, что она соответствует потребностям проекта, инициируя пересмотр, если это не так.
  • Постоянно проверяйте прогресс в соответствии с целями проекта и следите за тем, чтобы он не отклонялся от намеченного пути.
  • Управляйте конфликтами между различными заинтересованными сторонами и поддерживайте высокий уровень мотивации.

Какой тип личности лучше всего подходит для управления проектами?

Зависит от:

  • Тип и масштаб проекта
  • Опыт проектной группы

Существует большое количество моделей, используемых для описания личности. Одним из наиболее распространенных является индикатор типа Майерс-Бриггс (MBTI). Один из его факторов описывает спектр между интроверсией и экстраверсией. Проекты связаны с людьми и командами, поэтому хорошие руководители проектов, как правило, в некоторой степени экстраверты. Руководители проектов-интроверты могут обнаружить, что их проекты выходят из-под контроля, потому что они недостаточно вовлечены в работу людей, ответственных за работу.

Второй фактор — это дихотомия между предпочтением наблюдаемых данных и предпочтением интуитивной информации. Лучше всего управлять проектами, используя измеримые факты, которые можно проверить и проверить. Третий фактор касается того, основаны ли решения на логическом объективном анализе или на чувствах и ценностях. Проекты, особенно технические, проходят наиболее гладко, когда решения основаны на последовательных аналитических критериях.

Четвертый фактор MBTI наиболее тесно связан с управлением проектами и описывает, как люди ведут свои дела. На одном полюсе находится человек, который планирует и организует то, что должно быть сделано, а это то, чем в основном занимается управление проектами. На другой крайности находится человек, который предпочитает быть спонтанным и гибким. Проекты, управляемые такими свободными духом, обычно превращаются в хаотичные ночные кошмары и никогда не могут быть завершены.

Подготовка к лидерству: что нужно, чтобы стать лидером
Нужна ли вам подготовка по лидерству, чтобы подготовиться к следующему шагу? Узнайте, как добиться того, чтобы вас заметили и выбрали на руководящую должность, и развивайте эффективные лидерские навыки, необходимые уверенным лидерам.

С учетом других факторов

Руководители проектов должны быть «достаточно техническими». Для небольших технических проектов руководитель проекта обычно является экспертом в технической области. В более крупных программах руководители проектов редко разбираются во всех технических деталях, но, как правило, они достаточно осведомлены, чтобы обеспечить четкую коммуникацию и возможность проверки статуса. В небольших технических проектах руководитель проекта может быть техническим гуру, но по мере роста объема работы это становится все менее важным.Масштабные проекты требуют эффективного лидера, способного мотивировать людей и делегировать работу тем, кто разбирается в деталях. Пройдите наш курс, чтобы узнать больше об управлении техническими проектами.

Хорошие менеджеры проектов ориентированы на детали, способны организовывать и поддерживать порядок во многих разрозненных действиях одновременно. Они также прагматичны; управление проектами — это скорее «достаточно хорошо», чем стремление к совершенству. Все это связано с обеспечением ценности для бизнеса — пониманием компромиссов между временем, объемом и стоимостью при обеспечении ожидаемой ценности проекта для организации.

Наконец, хорошие менеджеры проектов оптимистичны и оптимистичны. Чтобы добиться успеха, им нужно, чтобы их любили и им доверяли спонсоры и высшее руководство. Они честно сообщают о прогрессе, даже когда проект сталкивается с проблемами. Сохранение доверия заинтересованных сторон в трудные времена также требует информирования о заслуживающих доверия стратегиях восстановления. Эффективные лидеры встречают проблемы, предполагая, что решение есть. При положительном настрое чаще всего находят.

Каковы самые важные обязанности руководителя проекта?

Зависит от:

  • Роль: координатор проекта, руководитель проекта, менеджер проекта, руководитель программы
  • Организационные требования и структура

Работа руководителя проекта включает в себя три основные области:

  1. Принятие на себя ответственности за проект в целом
  2. Использование соответствующих процессов управления проектами
  3. Руководство командой

То, что влекут за собой эти области, варьируется в зависимости от спектра ролей, от координатора проекта, который имеет в основном административные обязанности, до руководителя программы, который может управлять иерархией участников и лидеров с сотнями и более человек.Однако независимо от каких-либо дополнительных обязанностей необходимы следующие три области: понимание вашего проекта, создание необходимых процессов и руководство вашей командой.

Каковы привычки успешных руководителей проектов?

Эффективные руководители проектов имеют много общего со всеми хорошими менеджерами. В частности, хорошие менеджеры проектов ориентированы на людей и быстро устанавливают эффективные рабочие отношения с членами своей команды.

Одним из самых больших различий между менеджером проекта и отдельным участником является фрагментация времени.Люди, которые руководят проектами, должны быть готовы справляться с частыми перерывами. Проблемы с проектом, просьбы и другие императивы никогда не ждут, пока вы перестанете быть чем-то заняты, поэтому вам нужно научиться добродушно бросать все, что вы делаете, и перефокусировать свое внимание. Руководители проектов, которые прячутся за табличками «не беспокоить» и запирают свои двери, рискуют увидеть, как тривиальные, легко решаемые ситуации перерастают в неразрешимые кризисы. Между срочными электронными письмами, телефонными звонками, частыми встречами и встречами людей у ​​менеджеров проектов обычно не так много свободного времени.Возможно, вам придется запланировать работу, которая требует вашего внимания и концентрации, до начала рабочего дня или сделать ее после того, как все уйдут.

Это важная часть ориентированности на людей. Руководители проектов, которые обнаруживают, что им некомфортно иметь дело с другими, как правило, избегают этой части работы и, как следствие, не могут долго оставаться в управлении проектами либо по своему собственному выбору, либо по чьему-либо выбору. Быть ориентированным на людей означает получать удовольствие от взаимодействия с другими (при этом осознавая тот факт, что некоторые члены вашей команды могут не получать такого удовольствия от взаимодействия, как вы) и иметь способность к эффективному письменному общению и беседам.

Начало работы

Посвящение в управление проектами часто связано с тем, чтобы стать «случайным менеджером проекта». Большинство из нас попадает в нее неожиданно. Однажды вы занимаетесь своими делами и отлично выполняете свою работу в качестве участника проекта. Вдруг, без предупреждения, кто-то хлопает вас по плечу и говорит: «Сюрприз! Теперь вы руководитель проекта».

Казалось бы, работа над проектом и руководство проектом имеют много общего, поэтому выбор наиболее компетентных участников для руководства новыми проектами кажется довольно логичным. К сожалению, эти две профессии на самом деле совершенно разные. Участники проекта сосредоточены на материальных вещах и своей личной работе. Руководители проектов сосредоточены в первую очередь на координации работы других. Начинающим руководителям проектов придется потратить время на то, чтобы завоевать доверие команды, определить свой подход, а затем делегировать работу другим.

В чем ценность сертификации управления проектами? А как насчет ученых степеней в области управления проектами?

Зависит от:

  • Возраст и происхождение
  • Текущая (или желаемая в будущем) область или дисциплина

Рассмотрение вопроса о сертификации управления проектами

Сертификация по управлению проектами

в последние годы значительно выросла в популярности, и та или иная ее форма все чаще поощряется или требуется для многих должностей в области управления проектами.Сертификацию специалиста по управлению проектами (PMP®) Института управления проектами в США и аналогичные сертификаты от других профессиональных обществ по управлению проектами по всему миру получить не так уж сложно, особенно тем, кто имеет опыт управления проектами. Для многих менеджеров проектов это часто означает, что «это не повредит, а может помочь» в вашей карьере. Для тех, кто только начинает свою карьеру, или хочет заняться управлением проектами, или ищет работу, требующую обязательной сертификации, пройти сертификацию несложно.

Для тех руководителей проектов, которые работают в областях, где сертификаты и полномочия в настоящее время не рассматриваются как имеющие большое значение, затраты и усилия на получение сертификата в области управления проектами могут быть нецелесообразными. Для некоторых инвестиции в образование в таких дисциплинах, как инженерное дело или бизнес, могут быть лучшим выбором, а для других сертификация по конкретной специальности будет иметь большее значение для карьеры. Тем не менее, даже для должностей, где сертификация управления проектами в настоящее время не имеет большого значения, могут наблюдаться тенденции в этом направлении.Десять лет назад немногие вакансии по управлению ИТ-проектами требовали какой-либо сертификации; сегодня для многих это обязательно, и аналогичные тенденции видны и в других сферах.

Рассмотрение степени управления проектами

Связанным с этим недавним движением стал рост ученых степеней в области управления проектами. Все больше и больше университетов предлагают степень магистра в области управления проектами, часто связанную с их бизнес-программами. Такие программы могут значительно помочь некоторым людям, особенно тем, кто хочет перейти к управлению проектами с работы, где они чувствуют себя застрявшими, или хотят перейти в новую область.Только что полученная степень может переориентировать собеседование на работу на академические достижения, а не на детали предыдущего опыта работы.

Тем не менее, для большинства людей поступление на программу получения степени является серьезной проблемой. Это будет стоить больших денег и потребует как минимум год работы на полную ставку (или несколько лет на неполный рабочий день, сохраняя работу). Прежде чем приступить к серьезной программе получения академической степени в области управления проектами, тщательно взвесьте компромиссы между значительными затратами и реально достижимыми преимуществами и подумайте, может ли степень в какой-либо другой дисциплине быть лучшим выбором для долгосрочной карьеры.

Если вы считаете, что у вас есть все необходимое, чтобы стать руководителем проекта, начните свое путешествие с нашего всестороннего семинара по управлению проектами.

© 2011 Том Кендрик. Выдержка с разрешения издателя из 101 Проблемы управления проектами и способы их решения , Том Кендрик, PMP. Опубликовано АМАКОМ.

Связанные статьи

Ознакомьтесь с семинарами AMA по управлению проектами .

 

Менеджер проекта – Роль, навыки и обязанности

Кто такой менеджер проекта?

Роль менеджера проекта относится к специалисту, ответственному за надзор за пятью процессами управления проектом, включая: инициирование, планирование, выполнение, мониторинг и закрытие или выполнение проекта.

Еще проще говоря, менеджеры проектов решают, что именно нужно сделать, когда это нужно сделать и сколько это будет стоить.

Что приходит на ум, когда вы слышите название «менеджер проекта»? Вы представляете лид на новой версии программного продукта? Или, может быть, вы представляете себе человека, который занимается дизайном и созданием нового сайта для растущей компании? А как насчет эксперта по производству, продвигающего усовершенствование процесса производства медицинских изделий? Вы также найдете менеджера проекта (или часто менеджера по трафику) в агентстве, который доводит до конца последние результаты кампании для крупного ритейлера.

Требования к должности руководителя проекта

Руководители проектов несут основную ответственность за объединение команды коллег вокруг общей цели, независимо от того, работают ли они в сфере строительства или архитектуры, информационных технологий или разработки программного обеспечения, коммуникаций или маркетинговых инициатив, производства или здравоохранения. Независимо от сферы деятельности, основные требования к должности руководителя проекта включают: 

  • Разработка идей и воплощение их в жизнь

  • Сбор команды коллег для совместной работы над достижением общей цели

  • Делегирование задач членам команды

  • Составление бюджета и соответствующее управление средствами и ресурсами  

  • Осведомленность о любых потенциальных рисках проекта и умение ими управлять

  • Управление вашей командой с помощью эффективного общения и эффективного сотрудничества, коучинга, обучения и наставничества, когда это необходимо

Чтобы стать успешным руководителем проекта, вам потребуются самые разные навыки, в том числе навыки общения, тайм-менеджмента, управления рисками и лидерства. Руководители проектов также должны понимать роль и обязанности каждого члена команды, чтобы сбалансировать рабочие нагрузки и помочь команде работать вместе для эффективного и действенного достижения цели.

Просмотреть все области знаний по управлению проектами


По запросу: Управление маркетинговыми проектами 101

Технический документ:  Передовые методы управления ИТ-проектами: 5 путей развития рабочей силы и как не отставать


Навыки руководителя проекта

На самом деле роль менеджера проекта далеко не проста.Как и проекты, которыми они управляют, существует довольно сложный список фактических требований к работе. Хорошему руководителю проекта необходимо развивать определенные черты и способности, чтобы добиться успеха.

Совершенно очевидно, что необходимы хорошие организаторские способности. Еще несколько полезных черт для менеджера проекта включают в себя способность чувствовать себя комфортно с постоянными изменениями и соответствующим образом адаптировать планы, дальновидность в установлении достижимых результатов и аналитические навыки, помогающие определять действенные временные рамки и сроки.

Во время ежедневной рутинной работы по управлению проектами очень важно иметь возможность переключаться между управлением повседневным рабочим процессом и общей картиной.

Крайне важно сосредоточиться на, казалось бы, мелких, но важных деталях задач и не упускать из виду более широкую картину — чтобы понять, как проект достигает стратегических целей. Хороший руководитель проекта также сможет понять, как проект может помочь бизнесу развиваться и добиваться успеха.

Этот набор навыков расширяется, когда руководитель проекта уделяет время развитию навыков работы с людьми.Четкое общение с членами команды и заинтересованными сторонами улучшает сотрудничество, укрепляет доверие и улучшает решение проблем.

Понятно, почему хорошие менеджеры проектов становятся все более ценными в организациях всех видов и пользуются все большим спросом во всем мире. Что касается тактических аспектов работы, эксперты сходятся во мнении, что есть определенные приемы, которым успешные руководители проектов учатся хорошо.

Создать видимость

Руководители проектов оптимизируют время и таланты команды, уравновешивая сильные стороны, способности и рабочую нагрузку каждого человека.Успешный руководитель проекта возьмет на себя роль сторожа и будет знать, как наилучшим образом распределять доступные ресурсы и при необходимости переносить рабочие нагрузки.

Один из способов сделать это — централизовать рабочие запросы путем стандартизации процессов запросов — создать один способ запроса работы и одно место для хранения входящей и текущей работы. Это улучшит планирование ресурсов и создаст видимость в команде, чтобы ни один человек не переутомлялся. Это также положит конец специальным запросам, которые легко накапливаются и ограничивают рабочий процесс.

Процессы разработки

Независимо от методологии управления проектами, используемой командой, необходимы эффективные процессы для выполнения проектов от начала до конца. Один из способов обеспечить согласованность — создать стандартные шаблоны и сроки проекта, которым сможет следовать каждый.

Планирование повторяющихся шагов и ресурсов проекта, необходимых для каждого действия, гарантирует, что важные задачи не будут упущены или выполнены в неправильном порядке. Как только шаблон содержит все необходимые задачи в правильном порядке, можно добавить пороги временной шкалы для выполнения каждого шага.

Определенные рабочие процессы помогут избежать переделок и уложиться в установленные сроки.

Обеспечение эффективной связи

Сбалансируйте важность процесса с важностью ваших людей.

Ключевым шагом в управлении несколькими крайними сроками и проектами является регулярное общение между менеджерами проектов и членами команды. Эффективное общение поможет укрепить доверие в команде. Это также помогает всем вместе справляться с изменениями в рабочем процессе и приспосабливаться к ним.

Планируйте краткие, но регулярные обновления статуса, чтобы помочь управлять работой и улучшить сотрудничество. Уточните, что цель встречи – выявить актуальные проблемы, задать вопросы и вместе найти решения. Это поможет создать отзывчивую и адаптивную среду.


Техническое описание: Шпаргалка по гибкому маркетингу

Руководство:  Полное руководство по гибкому маркетингу


Обучение руководителей проектов

Чтобы продвигаться по карьерной лестнице менеджера проектов, вам может потребоваться получить степень бакалавра, которая фокусируется на навыках управления и управления персоналом, необходимых в выбранной вами отрасли.

Различные организации также предлагают программы сертификации менеджеров проектов, которые обеспечивают обучение тех, кто имеет несвязанные степени или вообще не имеет степени. Такая программа, как Project Management Professional (PMP), признана работодателями во всем мире и может оказаться очень полезной и впечатляющей, когда вы проходите собеседование по поводу карьеры в области управления проектами. Для конкретных отраслей, таких как строительство, вам может потребоваться сертификат об обучении, например, от Американской ассоциации управления строительством (CMAA). Эти сертификаты часто требуют многолетнего опыта работы на должности руководителя проекта или программы обучения или, по крайней мере, опыта руководства проектом.

WP Project Manager — Программное обеспечение для управления проектами, задачами и совместной работы — Плагин WordPress

Лучший инструмент управления проектами для WordPress

Являясь одним из самых передовых инструментов управления проектами и задачами для WordPress, WP Project Manager обладает некоторыми исключительными функциями, которые превращают управление проектами ваших товарищей по команде в удовольствие.Повысьте свою продуктивность, создавая, организуя и назначая задачи в несколько кликов.
Его удобный интерфейс и функция управления задачами через Интернет позволяют пользователю выполнять свои задачи быстрее, чем когда-либо.

С помощью инструмента отслеживания рабочего времени ваша команда без труда завершит все проекты вовремя и сгенерирует расширенный отчет о производительности с помощью встроенной функции создания отчетов. Это передовое инновационное решение для управления проектами считается одним из самых надежных программ для управления проектами с открытым исходным кодом для WordPress.
Теперь вы можете избавиться от головной боли, связанной с возможностью эффективно управлять проектом из окна, с помощью этого сверхэффективного приложения для управления проектами.

Хотите попробовать? Тогда попробуйте 👉 БЕСПЛАТНУЮ ОФИЦИАЛЬНУЮ ДЕМО-версию

Основные характеристики

Список дел

  • Добавьте столько списков дел, сколько хотите, с заголовком и описанием
  • Добавление задач, назначение пользователей, назначение срока выполнения
  • См. индикатор выполнения в списке
  • Добавление комментариев к отдельным спискам дел и спискам дел
  • Отметить задачу как выполненную/незавершенную

Веха

  • Существует 3 типа вех: а) предстоящие, б) завершенные и в) поздние вехи
  • Назначение сообщений и списка дел на вехе

Сообщения

  • Сообщения используются для обсуждения проекта с коллегами по этому проекту
  • Вы можете добавлять вложения в сообщения
  • Комментарии могут быть сделаны для обсуждения

Файлы

  • Функция обмена файлами для обеспечения лучшего понимания и рабочего процесса между коллегами.
  • Загружать все файлы сообщений и комментариев и переходить к отдельным вложенным цепочкам.
  • Загружайте и делитесь любым файлом в любое время в одном месте (Pro).

Уведомление

  • Уведомление по электронной почте для информирования пользователей о назначенных, предстоящих или устаревших задачах.
  • Контролируйте, кто и какое уведомление будет получать в настройках (Pro).

Интеграция толкателя

  • Получайте уведомления в режиме реального времени о ваших действиях по управлению проектами с помощью push-уведомлений.
  • Вы будете получать уведомления о назначении членов команды, упоминании в комментариях, создании задач и обновлении статуса задач.

👉 Узнайте больше обо всех функциях и возможностях из нашей документации.

Профессиональные функции

Управление проектами из внешнего интерфейса

  • Позвольте вашим пользователям просматривать ваши проекты из внешнего интерфейса
  • Управляйте проектами, не переходя к серверному интерфейсу.

Канбан-доска для WordPress

  • Создавайте неограниченное количество пользовательских досок в соответствии с вашими потребностями
  • Перетаскивайте задачи с одной доски на другую в любое время
  • Создавайте новые задачи прямо с любой доски в любое время
  • Получите точное представление о текущих этапах всех задач из одного места

Диаграмма Ганта для WordPress

  • Наблюдайте за продолжительностью задач с помощью горизонтальных гистограмм
  • Изменить даты начала и окончания задач или проектов
  • Оценка зависимостей между различными задачами и подзадачами

Тайм-трекер

  • Таймер с функцией запуска, остановки или паузы для каждой задачи.
  • Расчет и учет времени, затраченного на задачу.
  • Оплата труда почасовых работников стала проще.

Счет-фактура для оплаты с клиентов

  • Счета будут автоматически отформатированы на основе вашего ввода
  • После завершения платежа сумма будет добавлена ​​к вашему счету, а счет будет автоматически помечен как оплаченный
  • Счета можно скачать в формате pdf

BuddyPress для WordPress

  • Создавайте разные задачи для разных команд
  • Установить административный персонал с доступом ко всем отделам
  • Установите разные разрешения для разных ролей сотрудников.
  • Управляйте всем из внешнего интерфейса вашего сайта

Подзадача для более простой системы управления задачами

  • Разбивайте свои длинные задачи на столько частей, сколько вам нужно.
  • Назначьте несколько рабочих для выполнения нескольких задач.

Интеграция WooCommerce

  • Вы можете создать проект автоматически после обработки заказа или оплаты.
  • Контролируйте, какой продукт будет создавать какой тип проекта и задачи.
  • Добавление и управление ролями пользователей, такими как коллеги, менеджеры и клиенты, в проекты и задачи.

Slack-интеграция

  • Интегрируйте свой WP Project Manager Pro с лучшим инструментом для общения в рабочей области — Slack
  • Получайте мгновенные уведомления на своих каналах Slack при создании новой задачи, подзадачи, комментария или изменении существующей. А также при выполнении задачи или добавлении нового сотрудника.

Интеграция GitHub и Bitbucket

  • Легко подключите свою учетную запись GitHub и Bitbucket к WP Project Manager.
  • Когда задачи будут созданы в вашей учетной записи GitHub и Bitbucket, они будут добавлены в ваш список задач. Таким образом, ваша команда разработчиков может вовремя принять меры.

Отчеты

  • Чтобы сделать управление проектами эффективным, вам необходимо иметь отчеты по задачам и действиям пользователей. Это поможет вам принимать правильные решения для ваших проектов и команды.
  • Вы получите несколько предопределенных отчетов в зависимости от действий пользователя.Отчеты говорят сами за себя. Отчеты говорят сами за себя. Вы получите,

    1. Просведающие задачи
    2. Завершенные задачи 9 3. Действия пользователя
    4. Задача по мишеню 9 5. Неоплаченные задачи
    6. Сводка

👉 ПОЛУЧИТЕ WP PROJECT MANAGER PRO

ВЫДАЮЩИЕСЯ ФУНКЦИОНАЛЬНЫЕ ВОЗМОЖНОСТИ WP PROJECT MANAGER

ЭФФЕКТИВНЫЙ МЕНЕДЖЕР ЗАДАЧ С ИНТУИТИВНЫМ ИНТЕРФЕЙСОМ

Управляйте всеми типами задач и проектов с минимальными затратами времени.Интерактивный удобный интерфейс не только обеспечит вам плавную работу, но и поможет вам повысить общую эффективность.

СОТРУДНИЧЕСТВО В КОМАНДЕ СТАЛО ЛЕГЧЕ

Благодаря встроенной ветке обсуждений и возможности обмена файлами максимально эффективно работайте в команде без каких-либо хлопот. Легко работайте одновременно с удаленными командами с помощью этого инструмента совместной работы для WordPress.

ЛУЧШЕ ПОДХОДИТ ДЛЯ ЛЮБЫХ КОМАНД

Независимо от того, какой командой или организацией вы управляете, WP Project Manager обеспечивает наилучший результат от всех видов команд.Вот почему этот плагин стал любимым программным обеспечением для управления проектами с открытым исходным кодом для каждой команды и отдельных лиц.

ПОЛНЫЙ КОНТРОЛЬ НАД КОНФИДЕНЦИАЛЬНОСТЬЮ И БЕЗОПАСНОСТЬЮ

Никаких компромиссов с конфиденциальностью и разрешениями задач или проектов. Благодаря настройке ролей пользователей и функции разрешений для групп (Pro) очень легко управлять тем, кто может видеть или кто может управлять каким проектом.

ПЕРСОНАЛЬНАЯ ПАНЕЛЬ ДЛЯ ПОЛЬЗОВАТЕЛЕЙ

Каждый получает собственную информационную панель, чтобы оставаться в курсе задач самым организованным образом.Из этой личной доски пользователь сможет получить доступ только к тем проектам и задачам, которые ему разрешено видеть.

Итак, вы все еще задаетесь вопросом, почему WP Project Manager должен быть вашим первым выбором среди плагинов для управления задачами?

👉 Ознакомьтесь с этим полным сравнением WP Project Manager с другими популярными решениями для управления проектами.
👉 Узнайте больше обо всех функциях и возможностях из нашей документации.

ПОСМОТРИТЕ, КАК WP PROJECT MANAGER ПРИЗНАН ЛУЧШИМИ САЙТАМИ
  1. Шесть лучших плагинов для управления проектами WordPress
  2. 23 лучших плагина WordPress для фрилансеров для улучшения их рабочего процесса
  3. Топ 8 плагинов управления проектами для WordPress
  4. Инструменты управления проектами для WordPress, которые помогут вам не сбиться с пути
УЗНАЙТЕ, КАК МОЖНО ИСПОЛЬЗОВАТЬ ВАШ ИНСТРУМЕНТ ПОВЫШЕНИЯ ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТИ
  1. Как weDevs успешно использует WP Project Manager для совместной работы

  2. Как инструменты управления проектами помогают достигать поставленных целей

  3. Как WP Project Manager делает управление вехами еще лучше

  4. Как использовать WordPress Project Manager для безболезненного создания успешной удаленной команды

  5. Автоматическое создание проекта для вашего заказа WooCommerce и экономия времени

ВКЛАД

Если вы считаете, что можете помочь улучшить этот плагин, вы всегда можете внести свой вклад в этот проект. Пожалуйста, разветвите репозиторий с Github.

НАШИ ЦЕННЫЕ УЧАСТНИКИ

  • Французский перевод Корантена Аллара
  • Голландский перевод от eskamedia
  • Перевод на бразильский португальский от Anderson
  • Немецкий перевод Александра Пфабеля
  • Испанский перевод Луиджи Либета
  • Индонезийский перевод от hirizh
  • польский перевод Jacek Synowiec

ЗАКАЗАТЬ ДРУГИЕ НАШИ ЗАМЕЧАТЕЛЬНЫЕ ПРОДУКТЫ

Политика конфиденциальности

WP Project Manager использует Appsero SDK для сбора некоторых данных телеметрии после подтверждения пользователя.Это помогает нам быстрее устранять проблемы и улучшать продукт.

Appsero SDK по умолчанию не собирает никаких данных. SDK начинает собирать основные данные телеметрии только тогда, когда пользователь разрешает это через уведомление администратора . Мы собираем данные, чтобы обеспечить удобство для всех наших пользователей.

Интеграция Appsero SDK НЕ СРАЗУ начинает сбор данных, без подтверждения пользователей в любом случае.

Узнайте больше о том, как Appsero собирает и использует эти данные.

Кроме того, ознакомьтесь с политикой конфиденциальности weDevs, чтобы получить лучшее представление.

Извлеките zip-файл и просто поместите содержимое в каталог wp-content/plugins/ вашей установки WordPress, а затем активируйте страницу «Плагины из плагинов».

В. Почему он не отображается во внешнем интерфейсе

A. В настоящее время все параметры управления проектом находятся в панели администратора. Никакие функции не отображаются в интерфейсе прямо сейчас.

В.Кто может создавать проекты?

A. Только редакторы и администраторы могут создавать проекты и редактировать их.

В. Кто может создавать список задач, задачи, сообщения или вехи?

A. Их могут создавать администраторы и все сотрудники проекта.

В. Может ли каждый участник видеть все проекты?

A. Все их могут видеть только администраторы (редактор/администратор). Другие роли пользователей могут видеть только назначенные им проекты.

В. Можно ли расширить плагин?

A. Конечно, многие действия и фильтры добавлены по умолчанию и будут добавлены еще.

В. Найдена ошибка

A. Нашли ошибки? Пожалуйста, создайте вопрос на github.

На первый взгляд, хороший плагин с хорошими функциями…. Он ориентирован на управление проектами высокого уровня и не имеет достаточных возможностей Project Task.Был возвращен после регистрации билета поддержки.

Остерегайтесь: если вы приобретете одно из обновлений для менеджера проектов до менеджера проектов про (персональный план, профессиональный план и бизнес-план) и не будете поддерживать его в актуальном состоянии, вы потеряете доступ к своим данным и функциям. Не только будущие обновления. Если вы не продлеваете свой плагин каждый год, функции плагина будут отключены, и у вас не будет доступа к сохраненной информации. Это сильно отличается от других обновлений плагинов для wp.org, где ваши данные хранятся в вашей базе данных. Если вы не продлите подписку на плагин, вы потеряете доступ только к будущим обновлениям, а не к своим данным. Если вы не продлите подписку wedevs project manager pro, ВЫ ПОТЕРЯЕТЕ СВОИ ДАННЫЕ. Так что будьте внимательны перед покупкой для себя и особенно для клиентов. Если вы покупаете обновление для менеджера проектов wedevs, вы заблокированы для ежегодного обновления для менеджера проектов pro, или ваши данные и функции заблокированы.

все еще отрабатывает все конфигурации, но, похоже, это работает для моих нужд.

Я получил этот плагин, чтобы помочь мне управлять развитием моего веб-сайта. Мне понравился формат, простота использования и внешний вид плагина. Однако, когда я ввел информацию, она не была сохранена. Я создал проект, и это сработало, но не отображалось как один из моих проектов. Только под всем я мог видеть это. Я пытался сохранить его для меня, но это не сработало. Затем я добавил список задач в проект. Я сохранил его и вышел из экрана. Когда я зашел на проект, списка задач там не было.Я пытался найти его, но он исчез. Я создал категорию для своего проекта, сохранил ее, и когда я вернулся, категория исчезла. Я потратил на это слишком много времени, чтобы больше беспокоиться.

Инструмент управления проектами wedev настоятельно рекомендуется стартапам, которые хотят развивать свой бизнес быстрее и эффективнее. Мне нравятся инструменты wedev, и я использую их в своем бизнесе. У них также есть отличное обслуживание клиентов. Ваше здоровье.

В настоящее время в нашей команде около 10 человек используют этот плагин в качестве основного программного обеспечения для управления проектами.Мы объединили его с BuddyBoss, чтобы сделать его более социальным. Функции отлично подходят для небольшой команды, которая хочет, чтобы все было организовано. Есть некоторые незначительные элементы пользовательского интерфейса и параметры, которые мы хотели бы улучшить, но в целом мы экономим много денег по сравнению с более крупными вариантами SaaS.

Прочитать все 156 отзывов

«WP Project Manager — программное обеспечение для управления проектами, задачами и совместной работы» — это программное обеспечение с открытым исходным кодом. Следующие люди внесли свой вклад в этот плагин.

участников
v2.4.17 — 07 февраля 2022 г.

Уведомление Ограниченное по времени рекламное уведомление о распродаже Super Bowl

v2.4.16 — 23 декабря 2021 г.

Исправление URL-адрес файла обсуждения не загружался для PDF
Уведомление Ограниченное по времени рекламное уведомление о праздничной распродаже

v2.4.15 — 11 ноября 2021 г.

Обновление Библиотеки ChartJS с версии 2.x до версии 3.6.0
Обновление Удалены фиктивные данные, неиспользуемые файлы и внешние ссылки cdn для улучшения и очистки всей кодовой базы Исправить Некоторый перевод i18n, неправильные проблемы с текстовым доменом
Уведомление Ограниченное по времени рекламное предложение в отношении Черной пятницы и Киберпонедельника

v2.
4.14 — 11 октября 2021 г.

Исправление Проблемы очистки и проверки данных для предотвращения угроз безопасности
Исправление Проблемы с часовым поясом в Моем календаре
Исправление Проблема с загрузкой файла задачи другим участником списка назначенных проектов проблема в нижнем колонтитуле шаблона
Исправление Проблема назначения пользователем со страницы обзора проекта
Исправление Неназначенные отчеты не загружались
Уведомление Ограниченное по времени рекламное предложение для Хэллоуина

v2.4.13 – 16 июля 2021 г.

Уведомление Ограниченное по времени рекламное предложение относительно летней распродажи
Обновление Стили содержимого событий календаря
Обновление Некоторое обновление библиотеки для повышения производительности одну задачу не удалось переместить
Исправление После создания задачи она не обновлялась мгновенно в разделе «Мой календарь» и «Краткий обзор моей задачи»
Исправление Проблемы аутентификации на некоторых неаутентифицированных конечных точках API, таких как задачи , типы задач, действия

v2.
4.12 – 07 мая 2021 г.

Уведомление Ограниченное по времени продвижение в связи с Ид.

v2.4.11 — 17 марта 2021 г.

Уведомление Ограниченная по времени акция ко дню рождения weDevs.

v2.4.10 — 13 февраля 2021 г.

Исправление Уязвимая проблема безопасности.

v2.4.9 — 26 января 2021 г.

Исправление В уведомлении по электронной почте отображалось неверное имя пользователя о завершении задачи.
Исправление Каждый участник может видеть каждый проект.
Исправление Списки задач, выполняемых в первый раз, не загружались из уведомления по электронной почте.
Обновление Проблема выравнивания при создании нового проекта.

v2.4.8 — 18 декабря 2020 г.

Обновление Запрос задачи обновлен для фильтрации задач по диапазону дат complete_at.
Исправление Выполненные задачи не отображались в моей задаче.
Исправление Выровнено значки в форме создания подзадачи.

v2.4.7 — 10 декабря 2020 г.

Обновление Стандарт PSR-4.
Fix Разбиение проектов на страницы не работало, когда все проекты удалялись с текущей страницы.
Исправление Исправлена ​​проблема с нумерацией страниц задач. Это не работало, когда задача была удалена.

v2.4.6 — 21 ноября 2020 г.

Исправление Возможности пользователя не повторяются после сохранения.
Исправление Пользователь не может получить доступ к своим отчетам из моей задачи.
Fix Логотип нижнего колонтитула электронной почты не отображается.

v2.4.5 — 11 ноября 2020 г.

Новый Подсказка справки в отдельной задаче.
Обновление Переписать шаблон электронной почты.
Исправлено Кнопка возврата на страницы не работает для страницы проекта.

v2.4.4 — 08 октября 2020 г.

Новый Внедрить новую библиотеку simshaun/recurr.
Новый Добавлен параметр удаления формата в текстовом редакторе менеджера проектов.
Исправлено В текстовом редакторе после ввода ‘@’ список пользователей выходит за пределы модального окна.
Исправление Задача, назначенная всем пользователям, может изменить тип задачи.
Исправление Пользователь не может удалять созданные им комментарии к заданию.
Исправление Удалите тег HTML из заголовка вехи.

v2.4.3 — 10 сентября 2020 г.

Обновление В строке меню проекта панели управления было изменено расположение.
Обновление В одиночной задаче теперь пользователь может переходить к проекту и списку задач.
Исправление Сотрудник не может быть удален в комментарии к самостоятельно созданной задаче.
Исправление Средство выбора даты в интерфейсе менеджера проектов не отображалось в отдельной задаче.
Исправление В моей задаче форма создания задачи не изменила список, даже если проект был изменен.
Исправление Название проекта отсутствовало в моей задаче.

v2.4.2 — 26 августа 2020 г.
  • Исправление Всплывающее окно с одной задачей не появляется.
v2.4.1 — 25 августа 2020 г.
  • Новый Добавить новый тип задачи для отдельной задачи.
  • Исправление Во время обновления задачи средство выбора даты не отображалось.
  • Исправление Не удалось удалить описание списка задач.
  • Исправление Оптимизировать код для решения проблемы безопасности.
  • Исправление Название списка задач не удалось обновить.
  • Исправление Завершенный проект не удалось восстановить.
v2.4.0 — 17 июля 2020 г.
  • Новый компонент для pm-vue2-daterange-picker, pm-button, pm-do-slot.
  • Новый Изменить все средства выбора даты из всех форм.
  • Новый Управляйте содержимым с выполнением действий без какой-либо оболочки.
  • Новая конечная точка API теперь работает для всех постоянных ссылок.
  • Обновление UI/UX для создания новой задачи.
  • Обновление UI/UX для добавления новых участников из всплывающего окна одной задачи.
  • Обновление UI/UX для даты выполнения задачи из всплывающего окна отдельной задачи.
  • Исправление Не удалось загрузить файлы из проекта.
v2.3.11 — 16 июня 2020 г.
  • Исправление Конечная точка API теперь работает для всех постоянных ссылок.
  • Исправление В календаре «Мои задачи» отсутствует задача на текущую дату.
  • Исправление В моей задаче задача не обновляется после того, как пользователь закрыл всплывающее окно с одной задачей.
  • Исправление В My-task пользователь не может выбрать диапазон дат во время создания задачи.
  • Исправление Пользователь не может удалить самостоятельно созданный список задач.
  • Исправление Текст в содержимом не должен прерываться в середине слова (изменить стиль break-all на break-word).
v2.3.10 – 05 мая 2020 г.
  • Исправление Задача «Загрузить больше» не работает для коллеги.
v2.3.9 — 30 апреля 2020 г.
  • Новый Новая функция для получения задач, сообщений, вех, обсуждений, проектов, комментариев, файлов, пользователей.
  • Новый Описание проекта отображается при нажатии на кнопку описания.
  • Обновление Загрузить больше кнопок, отображающихся дважды после удаления выполненной задачи.
  • Исправление На графике обзора моих задач отображается ошибка при отсутствии задачи.
  • Исправление Дата назначения задачи не отображается во всплывающем окне отдельной задачи.
  • Исправление Индикатор выполнения продолжает загружаться после нажатия кнопки «Очистить» в фильтре задач.
v2.3.8 — 12 марта 2020 г.
  • Новый Добавить фильтр для удаления уникального названия проекта.
  • Исправление Исправление проблем, связанных с многосторонним завершением.
  • Обновление Запрос обновления для выборки пользователей для обеспечения совместимости с несколькими сайтами.
v2.3.7 — 27 февраля 2020 г.
  • Fix В разделе избранных проектов отображались «все проекты».
  • Исправление Письма с уведомлениями о задачах содержат необработанный HTML.
  • Fix Установите ограничение в 200 символов при добавлении новой задачи.
v2.3.6 — 10 февраля 2020 г.
  • Новый Установите средство выбора диапазона дат в разделе «Мои задачи» для фильтрации задач.
  • Новый Установите средство выбора диапазона дат в обзоре моих задач для фильтрации действий.
  • Новый Дублировать задачу из списка задач.
  • Новый Новые компоненты: pm-button, pm-dropdown-menu, pm-triangle-box, pm-click-wrap, pm-popup-modal, pm-date-range-picker.
  • Обновление Переработана форма создания задачи.
  • Обновление Заменить средство выбора даты jQuery на средство выбора диапазона дат.
  • Обновление Некоторые функции перемещены из формы создания задачи на страницу отдельной задачи.
  • Исправление Назначенный менеджер проекта не получал почту во время создания проекта.
  • Fix Сделать мультисайт совместимым для вызова коллеги.
  • Fix Невидимое меню инструментов для коллеги.
  • Исправление Коллеги не могли редактировать свою созданную задачу.
  • Исправление Форма создания задачи «Входящие» отображалась для всех страниц разбиения на страницы.
  • Исправление Отображение неверной даты после поиска незавершенной задачи.
  • Исправление Избранный проект не работал.
v2.3.5 — 19 декабря 2019 г.
  • Новый Добавьте политику конфиденциальности в описание продукта.
  • Исправление Очистка данных при обновлении задачи.
  • Исправление Добавить дополнительную проверку данных в запросе к базе данных.
v2.3.4 — 15 ноября 2019 г.
  • Исправление Метка задачи вставляется два раза при обновлении задачи.
  • Fix Кнопки обновления задачи не могут быть выбраны для всплывающей подсказки.
  • Обновление Пользователи, назначенные проекту, были удалены из результатов поиска пользователей.
  • Обновление Добавить ограничение текста на заголовок задачи.
v2.3.3 — 10 ноября 2019 г.
  • Новый Интеграция с Pusher для уведомлений в режиме реального времени.
  • Новый Включить сидер для проекта, списка задач и задачи.
  • Новый Установить фильтр в запросе «присоединиться» и «где» выборки проекта.
  • Исправление Всплывающее меню обновления задачи прерывалось, когда название задачи было длинным.
  • Обновление Кнопка сброса при поиске по списку задач.
v2.3.2 — 10 октября 2019 г.
  • Fix Конфликт с elementor.
  • Обновление библиотеки Toastr.
v2.3.1 — 26 сентября 2019 г.
  • Новый Пользователь может создать новую задачу из раздела «Мои задачи».
  • Новый Сортировка столбца таблицы моих задач.
  • Обновление Меню «Мои задачи» не отображается в интерфейсе.
  • Обновление Сокращение времени загрузки домашней страницы проекта.
  • Обновление Код рефакторинга для получения данных проектов.
v2.3.0 — 09 сентября 2019 г.
  • Новый Удалить текущие задачи, незавершенные задачи и вкладки завершенных задач из моих задач.
  • Новый Опция расширенной фильтрации задач в соответствии с текущей задачей, невыполненной задачей и завершенной задачей в разделе «Мои задачи».
  • Новая таблица pm_capabilities, pm_role_project, pm_role_project_capabilities, pm_role_project_users для управления разрешениями.
  • Обновление Измените URL-адрес всплывающего окна одной задачи с моей задачи на списки отдельных задач.
  • Исправление Прогресс загрузки больше не работает.
v2.2.4 — 22 июля 2019 г.
  • Новый Поле заголовка задачи в форме поиска списка задач.
  • Fix Сортировка задач не работает.
  • Fix Запретить сортировку для списка задач по умолчанию (Входящие).
  • Обновление Отображение кнопки «больше задач», даже если задачи нет.
v2.2.3 — 15 июля 2019 г.
  • Обновление Поисковый запрос списка задач.
  • Исправление После перетаскивания задача не обновляется из календаря моих задач.
  • Исправление Веха исчезает после перезапуска страницы.
v2.2.2 — 28 июня 2019 г.
  • Новый Хук действия на странице списка задач ‘pm_after_task_content’.
  • Новый Инициирование события после обновления пользователя задачи «after_update_single_task_user».
  • Новый Хук действия перед удалением списка задач ‘pm_before_delete_task_list’.
  • Обновление Пользователь получает почту во время обновления задачи, даже если задача не обновлена.
  • Обновление Заархивированные задачи не будут отображаться в календаре MyTask.
  • Обновление Новые задачи перечислены в порядке убывания в списках задач.
  • Исправление Пользователь может лишить администратора разрешения на управление возможностями.
  • Исправление Список задач папки «Входящие» не отображается в верхней части списков задач.
  • Fix compact(): проблема с неопределенной переменной индекса для php 7.3
  • Fix Текстовый домен «pm» для «wedevs-project-manager».
  • Исправление Меню списков задач не активируется при щелчке по страницам.
v2.2.1 — 14 июня 2019 г.
  • Исправление Неустранимая ошибка неопределенная функция.
v2.2.0 — 14 июня 2019 г.
  • Новый Добавлено меню «Мои задачи», из которого отдельные пользователи могут проверять свои выполненные, текущие и невыполненные задачи.
  • Исправление Назначенные пользователи не могут найти описание задачи.
  • Исправление Добавление нового пользователя в проект не отображается в раскрывающемся списке пользователей задачи во время создания или редактирования задачи.
  • Исправление Недавно добавленный пользователь в проекте не отображался в выпадающем списке, т.е. в списке пользователей при добавлении, создании или редактировании задачи.
  • Исправление Пользователь не может обновить комментарий к задаче из всплывающего окна отдельной задачи.
  • Исправление Недавно добавленный пользователь не отображается в форме обновления проекта.
v2.1.0 — 18 мая 2019 г.
  • Новый Интеграция с Trello.
  • Fix Исправлена ​​работа коллег и клиентов по созданию задач.
  • Исправление Удалена карта пользователя из глобальных настроек.
  • Исправление Удалены ненужные дашиконы и добавлен заголовок к файлам.
  • Исправление Устранен конфликт из заголовка настроек.
  • Fix Исправлена ​​​​ошибка, из-за которой форма редактирования проекта закрывалась, когда пользователь щелкал вне ее.
v2.0.15 — 02 мая 2019 г.
  • Исправить Загрузить больше Завершенных и Незавершенных задач.
  • Fix Фрагмент страницы завершенной задачи.
  • Исправление Оптимизировать запросы задач для получения идентификаторов задач.
  • Fix Именование переменной «$milestones» в «$milestone» в фильтре «pm_milestone_show_query»
v2.0.14 — 11 апреля 2019 г.
  • Новый Включен фильтр при выполнении задачи и после создания комментария.
  • Обновление Удалить условие минимум 3 символа пользователя поиска.
  • Обновление Удалить всплывающую подсказку из представления списка и кнопки представления kanboard.
  • Обновление Перенесено с icomoon на Flaticon.
  • Устранить проблему аутентификации API .
  • Исправление Некоторый текстовый домен.
v2.0.13 — 04 марта 2019 г.
  • Новый Установить эффект загрузки для задачи «Загрузить еще».
  • Новый Установить эффект загрузки на странице списка задач и навигации по странице архива списка.
  • Новый Установить эффект загрузки при разбиении на страницы списка задач.
  • Новый Новая библиотека v-tooltip
  • Исправление Любые дополнительные URL добавлены из текстового файла tinymce.
  • Исправление После редактирования проекта описание не обновляется в режиме реального времени.
  • Исправление Файл Less не встраивается в файл css.
  • Обновление Установить цель пустым в опубликованном URL-адресе tinymce.
v2.0.12 — 15 февраля 2019 г.
  • Новый Новый фильтр перенаправления страницы приветствия.
  • Fix Пагинация задач не работала.
  • Fix Кнопка закрытия не работала в новой форме проекта.
  • Исправление Срок выполнения вехи не обновлен.
  • Обновление Установите разрешение на время создания пользователем со страницы обзора проекта.
v2.0.11 — 08 февраля 2019 г.
  • Новый Интеграция с popper js.
  • Новый Страница приветствия.
  • Новая Премиум-страница.
  • Fix Изменить запрос выборки списка задач.
  • Исправление Изменить запрос на получение задачи.
  • Исправление Проблема с загрузкой файла из раздела обсуждения.
  • Исправление После закрытия отдельной задачи страница списка обновляется.
  • Fix Удалить тег html из содержимого электронной почты.
  • Fix Палитра цветов не работает.
v2.0.10 — 19 декабря 2018 г.
  • Исправление Неустранимая ошибка во время редактирования страницы и публикации.
v2.0.9 — 19 декабря 2018 г.
  • Новый Обновление пользователя со страницы обзора.
  • Новый Перемещение задач из одного списка в другой.
  • Обновление Разрешение на удаление проекта.
  • Fix Диалоговое окно времени обновления проекта закрывается автоматически.
  • Исправление Конфликт с текстовым редактором и проблемой средства выбора даты при создании задачи.
  • Fix Автоматическое закрытие средства выбора даты при выборе даты.
  • Fix Стандарт кодирования в соответствии с wordpress.
v2.0.8 — 29 ноября 2018 г.
  • Новый дизайн домашней страницы проекта .
  • Новый Закрыть всплывающее окно отдельной задачи кнопкой ESC.
  • Новый Всплывающее окно с одной задачей включается со страницы активности.
  • Обновление Выравнивание формы фильтра задач.
  • Fix Относительная дата для комментариев.
  • Fix Tabindex для текстового редактора.
  • Исправление Последнее действие для отдельной задачи.
  • Fix Кнопка «Дополнительная задача» отсутствует в завершенных задачах.
  • Fix Проблема автоматического скрытия средства выбора даты.
  • Исправление Проблема с реагированием на список задач.
  • Удалить библиотеку Slicknav.
v2.0.7 — 08 ноября 2018 г.
  • Новый проект Switch с привязкой клавиш cmd+j/clt+j.
  • Новый Редизайн страницы списка задач.
  • Новый Редизайн страницы со списком задач.
  • Новый Список входящих системных задач по умолчанию.
  • Новый Все поля описания с проверкой и очисткой во время редактирования.
  • Новый Название проекта должно быть уникальным.
  • Fix Запрос фильтра задач.
  • Fix Сортировка задач и списков задач поддерживается на мобильных устройствах.
v2.0.6 — 02 октября 2018 г.
  • Новый Установка разрешений для уведомления пользователя по электронной почте.
  • Новый Редизайн одной страницы задачи.
  • Новый Показать активность на странице одной задачи.
  • Новый Проекты могут быть отмечены пользователями как избранные.
  • Новый Добавлены поля Completed_by и Completed_at в таблицу базы данных pm_tasks.
  • Новый Добавлено поле состояния в таблицу базы данных pm_broad.
  • Новый Поддержка загрузки видеофайлов.
  • Новый Уведомление нового пользователя.
  • Новый Расширенный фильтр задач со страницы списка задач.
  • Новый Установить удаленный журнал действий в разделе действий.
  • Исправление Проблема с неверным временем на странице активности.
  • Fix Обзорный график активности за последние 30 дней
  • Исправление Получать уведомления по электронной почте при обсуждении обновлений
v2.0.5 — 16 августа 2018 г. 90 644
  • Новый Добавлены фильтры для получения пользовательского запроса во всех преобразователях.
  • Новый Описание проекта в формате html.
  • Исправление Неопределенное название задачи из действия.
  • Fix Всплывающее окно с одной задачей закрывается автоматически.
  • Fix Подсчет активности при удалении элемента.
  • Исправление Возможности управления возвращают значение false, если роль пользователя не найдена.
  • Fix Некоторые проблемы с переводом.
  • Fix Некоторая проблема совместимости в Internet Explorer.
  • Исправление Поле ввода исполнителя задачи не обновляется, когда поле пользователя исполнителя пусто
  • Исправление Поле ввода вехи списка задач не обновляется, когда веха пуста
v2.0.4 — 27 июля 2018 г.
  • Fix Ссылка для скачивания менеджера проектов wedevs php-5.6.
v2.0.3 — 27 июля 2018 г.
  • Новый Перетаскивание списка и изменение порядка.
  • Новый Задачи самостоятельно переключаются в списках задач.
  • Новый Добавлена ​​нумерация страниц по категориям.
  • Исправление Проблема с форматом даты для графика задач и обзоров.
  • Обновление Изменение формата даты активности.
  • Обновление Загрузить все категории в форме выбора.
  • Обновление Загрузить все запросы HTTP с помощью методов GET и POST.
v2.0.2 — 23 июля 2018 г.
  • Новый Создать функцию для получения индивидуального задания.
  • Новый хук для всех CRUD (создание, чтение, обновление и удаление)
  • Исправление Проблемы с завершением и неполным заданием в браузере Microsoft Edge.
  • Исправление Набор страниц -1 для каждой страницы и ошибка его получения.
  • Fix Многосайтовая установка и обновление.
  • Fix Перевод для файлов vue.
  • Исправление Выбрать проект на странице одной задачи.
  • Fix Уменьшить конфликт с подключаемым модулем WPERP.
  • Fix JS сделать совместимым с IE>8.
v2.0.1 — 29 июня 2018 г.
  • Исправление: Исправлена ​​проблема миграции базы данных при обновлении плагина.
v2.0 — 28 июня 2018 г.
  • BREAKING : Этот выпуск v2.0 является основной версией и вносит критические изменения путем перезаписи всего плагина. Пожалуйста, протестируйте плагин перед обновлением с v1.x . Рекомендуется сделать резервную копию базы данных .
  • Новое: добавлен REST API. Теперь вы можете получить доступ ко всему менеджеру проекта через API. Создание мобильных приложений было бы намного проще.
  • Новое: Из пользовательского типа записи перенесены в пользовательские таблицы базы данных, которые работают намного быстрее.
  • Новое: Мы переписали пользовательский интерфейс управления проектами на базе Vue.js. Это представляет собой SPA (одностраничное приложение) с невероятно быстрой загрузкой страниц и более быстрым пользовательским интерфейсом.
  • Исправление ошибок: Мы также устранили множество надоедливых ошибок.
1.6.16 — 11 июня 2018 г.
  • [исправлено] Название проекта накладывается на язык с письмом справа налево.
  • [исправлено] Невозможно выбрать категорию проекта при создании/редактировании проекта.
  • [исправлено] Одиночная задача не перерисовывается
1.6.15 — 10 мая 2018 г.
  • [исправлено] Список задач не отображается при использовании браузера Internet Explorer.
  • [исправлено] Отсутствует выравнивание панели инструментов проектов.
  • [Обновление] Улучшен текстовый домен плагинов.
1.6.14 — 26 апреля 2018 г.
  • [исправлено] Задача не отображается после нажатия на задачу в календаре.
  • [исправлено] Система уведомлений по почте не работает.
  • [исправлено] Выбор меню категории при создании проекта не работал на RLT.
  • [исправлено] Отсутствует выравнивание RTL на вехе.
1.6.13 — 12 апреля 2018 г.
  • [исправлено] Отсутствует выравнивание RTL-дисплея.
  • [исправлено] Меню настроек не отображается должным образом в заголовке проекта.
  • [исправлено] Перевод страницы настроек проекта не работает.
1.6.12 — 22 марта 2018 г.
  • [исправлено] Отображение HTML-разметки в описаниях задач при вводе обычного текста.
  • [исправлено] Список дел, обсуждение, веха, перевод страницы не работает.
  • [исправлено] Перевод страницы проектов не работает.
  • [обновление] Улучшены строки плагина.
1.6.11 — 26 февраля 2018 г.
  • [исправлено] Уведомлять пользователей при комментировании задачи.
  • [исправлено] Интеграция редактора Trix с WP ERP.
  • [исправлено] Совместимость с браузером Microsoft Edge.
  • [исправлено] Переупорядочивание задач.
  • [исправлено] Список проектов и вид сетки совместимы со всеми браузерами.
1.6.10 — 27 ноября 2017 г.
  • [новый] Загрузка Vuejs стала компактной.
  • [новое] Включены vuejs в файл проекта.
  • [обновление] Включены атрибуты загрузки файлов.
  • [обновление] Уведомлять менеджера при обновлении комментариев.
  • [исправлено] Переход к задаче из календаря.
  • [исправлено] Исправлена ​​проблема с поиском пользователей при создании проекта.
  • [исправлено] Исправлена ​​проблема со стилем текстового редактора.
1.6.9 — 24 августа 2017 г.
  • [исправлено] Класс бесплатного загрузчика CPM активен после загрузки всех плагинов WP
  • [исправлено] Все сотрудники получают почту после выполнения задачи
  • [новый] WeForms Upsell Class
1.6.8 — 17 августа 2017 г.
  • [исправлено] Предотвратить загрузку трикс-редактора для всех страниц WP.
  • [исправлено] Форматирование текста сохранено из других редакторов.
  • [исправлено] Создание второй задачи изменяет дату первой задачи.
  • [новое] Добавить новый компонент cpm-datepicker
1.
6.7 — 01 августа 2017 г.
  • [новое] Добавлена ​​библиотека Js Tiptip.
  • [обновление] Условие применяется при отображении календаря при настройке даты начала тестирования.
  • [обновление] Значок даты отображался, если дата не была установлена.
  • [обновление] Значок описания отображался, если описание не было задано.
  • [обновление] Значок коллеги по работе отображался, если в задаче не был указан сотрудник.
  • [исправлено] Двойной выбор даты отображается во время обновления даты задачи.
  • [исправлено] Неопределенные ошибки индекса.
1.6.6 — 31 июля 2017 г.
  • [новое] Обновление названия задачи со страницы одной задачи.
  • [новое] Обновление конфиденциальности задачи со страницы одной задачи.
  • [новое] Обновление описания задачи со страницы одной задачи.
  • [новое] Обновление даты начала и окончания задачи на странице одной задачи.
  • [новое] Добавить пользователя/коллегу/клиента со страницы одной задачи.
  • [исправлено] Невозможно выполнить задачу.
  • [исправлено] При завершении задачи эта завершенная задача отображается дважды в списке дел.
  • [исправлено] Показана двойная кнопка «Новая задача».
  • [обновление] Функция «Получить идентификатор проекта» всегда возвращает false.
  • [обновление] Изменение дизайна страницы с одной задачей.
1.6.5 — 6 июля 2017 г.
  • [исправлено] Коллега не может показать угловое меню списка.
  • [исправлено] Co-Worker не мог уведомлять о добавлении или обновлении проекта.
  • [исправлено] Отображается двойная кнопка «Новый список дел», а также форма cpm-new-todolist, отображаемая при нажатии кнопки «Список новых дел».
  • [исправлено] Разрешение на создание проекта.
  • [исправлено] Получить полный и неполный запрос задачи
  • [исправлено] Изменить эффект маршрутизации на странице списка дел на другую страницу
1.6.4 — 22 июня 2017 г.
  • [новое] Просмотр списка задач в правом углу в разделе списка дел.
  • [обновление] Уведомлять коллег о завершении задачи.
  • [обновление] Хук действия обновления задачи.
  • [обновление] Таблицы стилей обновлены.
  • [обновление] Некоторый рефакторинг javascript.
  • [исправлено] Для задачи отображается неправильный цвет в зависимости от статуса выполнения задачи.
  • [исправлено] Предупреждение PHP в обзоре проекта.
  • [исправлено] Предупреждение PHP в обзоре моей задачи.
1.6.3 — 07 июня 2017 г.
  • [новое] В задачу добавлена ​​возможность сортировки перетаскиванием
  • [обновление] Цветовая схема задачи.
  • [обновление] Цветовая схема графика активности в разделе моих задач.
  • [обновление] Перенаправление одной задачи в моем разделе задач.
  • [обновление] Дублирование проекта.
  • [обновление] Раздел обзора проекта.
  • [исправлено] Действие представления сетки/списка в списке проектов не работает.
  • [исправлено] График обзора проекта не работает.
  • [исправлено] Не все пользователи проекта дублируются при дублировании проекта.
  • [исправлено] Уведомление отправляется коллегам при создании проекта.
  • [исправлено] Невозможно прокомментировать задачу, когда она перенаправлена ​​из текущей задачи в моей задаче.
  • [исправлено] Невозможно прокомментировать задачу, когда она перенаправлена ​​​​из невыполненной задачи в mytask.
  • [исправлено] Невозможно прокомментировать задачу, когда она перенаправлена ​​из выполненной задачи в моей задаче.
  • [исправлено] Выбор пользователя не работает в моей задаче.
  • [исправлено] Раздел даты не работает на графике активности в моей задаче.
  • [исправлено] Для текущей задачи в моей задаче отображается красный цвет.
  • [исправлено] Раздел обзора в моей задаче не работает
  • [исправлено] Раздел активности в моей задаче не работает
  • [исправлено] Текущий раздел задачи в моей задаче не работает
  • [исправлено] Раздел незавершенных задач в моей задаче не работает
  • [исправлено] Выполненный раздел задачи в моей задаче не работает
  • [исправлено] Вложение файла не работает при комментировании в файловом разделе проекта.
  • [исправлено] Невозможно удалить комментарий в файловом разделе проекта.
  • [исправлено] Комментирование на доске обсуждений не работает.
  • [исправлено] Редактирование комментария на доске обсуждений не работает.
  • [исправлено] Удаление комментария на доске обсуждений не работает.
  • [исправлено] Javascript показывает ошибку при комментировании, редактировании комментариев и удалении комментариев на доске обсуждений.
1.6.2 – 27 апреля 2017 г.
  • [новое] Шаблон письма для упоминания пользователей в комментарии. [про]
  • [новое] Добавлена ​​зависимость Moment js.
  • [новое] Совместимость с упоминанием пользователей в комментариях.
  • [обновление] Включить фильтр для регистрации типа публикации проекта.
  • [обновление] Включить фильтр для регистрации таксономии проекта.
  • [обновление] Изменить положение страницы слева направо.
  • [обновление] Пагинация отображалась вверх и вниз по содержимому списков дел.
  • [обновление] URL-адрес одной задачи.
  • [обновление] Индикатор выполнения списков дел.
  • [обновление] Удалены ненужные параметры формы wp_enqueue_script в cpm.
  • [обновление] Объявление массива в соответствии с более ранней версией php.
  • [исправлено] Невозможно использовать возвращаемое значение функции в контексте записи.
  • [исправлено] Синтаксическая ошибка, непредвиденная ‘[‘
  • [исправлено] Фильтрация для частного просмотра списков дел.
  • [исправлено] Проблема с фильтрацией видимости кнопки создания списков дел.
  • [исправлено] Проблема со стилем списка в поле комментариев tiny-MCE при комментировании на доске обсуждений.
  • [исправлено] Проблема одноразового номера WP в обсуждении проекта.
1.6.1 – 11 апреля 2017 г.
  • [исправлено] Загружать файлы JS только на странице списка задач
  • [исправлено] Исправить опечатку в функции проверки конфиденциальности списка задач
  • [исправлено] Отрисовка шорткода в комментариях
  • [исправлено] Удалить пользователей из панели уведомлений вне участников проекта
  • [исправлено] Удалено сокращенное объявление массива PHP
  • [исправлено] Проблема с URL-адресом отдельной задачи в My Task
1.
6 – 08 апреля 2017 г.
  • [новое] Использовать библиотеку js Vue
  • [новое] Изменен макет дизайна для списков дел.
  • [новое] Обновление в реальном времени каждого действия для списков дел.
  • [новое] Двусторонняя привязка данных для редактирования списка дел
  • [новое] Двусторонняя привязка данных для редактирования задачи
  • [новое] Ленивая загрузка задачи.
  • [новое] Маршрутизация Vue для одного списка дел
  • [новое] Пагинация в реальном времени.
  • [новое] Добавлены метки «Выполнено» и «Незавершенно» для соответствующих задач в одном списке дел.
  • [обновление] Редактор обсуждений изменен с трюков на tinymce.
  • [обновление] Изменение индикатора выполнения в реальном времени.
  • [обновление] Назначить пользователю параметры задачи изменены с выбранного на множественный выбор Vue.
  • [обновление] Ссылка на аватар пользователя (граватар) изменена форма 404 на мм
  • [исправлено] Удалить ссылку на комментарии из обзора.
  • [исправлено] Все функции для списка дел.
1.5.1 – 19 сентября 2016 г.
  • [новое] Отправить уведомление по электронной почте при обновлении комментария.
  • [новое] Добавить фильтр для того, сколько букв показывать, когда имя изображения длинное на вкладке файлов.
  • [исправлено] Исправлен конфликт с buddypress.
  • [исправлено] Исправлена ​​возможность создания проекта и обновления языковых файлов.
  • [исправлено] Отчет теперь доступен для печати.
  • [исправлено] Улучшена загрузка вкладки «Файлы».
  • [исправлено] Показать все комментарии в представлении только что загруженного файла.
  • [исправлено] Клиент просматривает приватное обсуждение.
1,5 – 20 августа 2016 г.
  • [новый] Новый дизайн раздела отчета ( pro ).
  • [новое] Добавлен новый элемент отчета ( pro ).
  • [новое] Новый дизайн вкладки «Файлы» и добавление новой функции в профессиональную версию ( pro ).
  • [новое] Добавлен параметр для создания документа и подключения к другим онлайн-документам ( pro ).
  • [новое] Добавлена ​​возможность загрузки файлов/вложений непосредственно в проект ( pro ).
  • [исправлено] Дублирование отправки почты при создании проекта.
  • [исправлено] Изменить функцию cpm_get_option.
1.4.3 — 30 мая 2016 г.
  • [исправлено] Дата ввода вехи и проблема перенаправления проекта после создания.
  • [исправлено] Сортировка завершена вехой
  • [исправлено] Изображение сломано в электронных письмах
  • [исправлено] Исправление проблемы с загрузкой файла при первом обсуждении.
  • [исправлено] Исправление проблемы с галочкой Task Done/Undone.
  • [исправлено] Новый пользователь создается при создании или обновлении проекта. Исправление проблемы.
  • [исправлено] Отдел или личные проекты отображаются в интеграции с ERP.
1.4.
2 – 6 апреля 2016 г.
  • [исправлено] Проблема с разрешением проекта в бесплатной версии
1.4.1 – 28 марта 2016 г.
  • [новое] Опция закрепления списка задач добавлена ​​в качестве замены для сортировки
  • [новое] Набор значков правильного типа mime
  • [новое] Добавлена ​​начальная интеграция ERP
  • [исправлено] Проблема с внешним URL-адресом
1.4 — 13 марта 2016 г.
  • [новый] Пользовательский интерфейс переработан
  • [новое] Задачи теперь имеют поле описания
  • [улучшено] Поскольку теперь у нас есть описание в задачах, предыдущие задачи были обновлены.
  • [улучшено] Project post_type изменен с project на cpm_project
  • [улучшено] Task post_type изменен с task на cpm_task
  • [улучшено] Список задач post_type изменен с task_list на cpm_task_list
  • [улучшено] Milestone post_type изменен с веха на cpm_milestone
  • [улучшено] Сообщение post_type изменено с message на cpm_message
  • [улучшено] таксономия project_category изменена с project_category на cpm_project_category
1.
3.8 — 20 октября 2015 г. 90 644
  • [исправлено] Исправление текущей задачи переднего плана, незавершенной задачи и завершенной задачи с URL-адресом
  • [исправлено] Без входа в систему можно получить доступ к решению проблемы внешнего интерфейса
  • [исправлено] Текущая задача, незавершенная задача и завершенная задача, исправление проблемы с оперативным обновлением.
  • [исправлено] Исправление проблемы с невыполненной и завершенной задачей
1.3.7 — 15 октября 2015 г.
  • [исправлено] Исправить LogicException в автозагрузчике
1.3.6 — 15 октября 2015 г.
  • [исправлено][про] Добавить категорию для внешнего интерфейса
  • [исправлено] Исправлена ​​проблема с темой уведомления по электронной почте
1.3.5 — 29 сентября 2015 г. 90 644
  • [исправлено] Роль пользователя и таблица элементов не создавались во время установки
1.3.4 – 19 сентября 2015 г.
  • [исправлено] Исправление ошибки нумерации страниц в бесплатной версии
  • [исправлено] Опция управления/создания ограничения проекта возвращена к бесплатной
  • [исправлено] Исправлена ​​проблема с обновлением версии
1.
3.3 – 15 сентября 2015 г.
  • [исправлено] Проблема с разрешением на один проект
1.3.2 – 14 сентября 2015 г.
  • [исправлено] Ошибка дублирования проекта
  • [исправлено] Отсутствовала тема электронной почты, назначенная новой задаче
1.3.1 — 11 сентября 2015 г. 90 644
  • [исправлено] Проблема с отсутствием файла для внешнего интерфейса
  • [исправлено] Путь к плагину в программе обновления
1.3 – 3 сентября 2015 г.
  • [улучшено] Разделение Free/Pro. Массовое изменение кода
  • [улучшено] Обновлены шаблоны уведомлений по электронной почте. Убрал настройки из админки.
0.4.6
  • Исправлено: всплывающее окно нового проекта, некоторая ошибка все еще была в версии 0.4.5.
0,4,5
  • Исправлено: всплывающее окно нового проекта
  • Новое: поддержка пагинации в проектах
0.4.4
  • Языковые файлы обновлены
  • Добавлены новые хуки действий и триггеры JS
  • API настроек обновлен
0.
4.3
  • новое: испанский перевод
  • новое: немецкий перевод
  • новое: индонезийский перевод
  • Исправление
  • : ошибка средства выбора даты
  • Исправление
  • : некоторые исправления опечаток
  • улучшено: количество комментариев рядом со списками задач
0.4.2
    Исправление ошибки
  • : активность/комментарии проекта в виджете внешнего интерфейса
  • Исправление ошибки
  • : проектная активность/комментарии к комментарию rss
  • Исправление ошибки
  • : количество вех
  • улучшено: плагин загрузки текстового домена
  • новое: индикатор выполнения задачи проекта в списке проектов
  • новое: сортировка списка задач
  • новое: сортировка задач
  • новое: добавлен голландский язык перевода
  • новое: добавлен бразильский португальский язык
0.4.1
    Исправление ошибки
  • : проблема сопоставления вложений при обновлении комментариев
  • Исправление ошибки
  • : ошибка при обновлении сообщения
0,4
  • улучшено: формат электронной почты по умолчанию изменен на «текстовый/обычный» с «текстовый/html»
  • улучшено: добавлен переключатель при выборе уведомлений пользователя
  • улучшено: в деталях одного сообщения отображалась только дата, добавлено время
  • улучшено: добавлены некоторые фильтры для URL-адресов
  • Исправление ошибки
  • : фактический URL-адрес файла скрыт на вкладке файлов для обеспечения конфиденциальности
  • Исправление ошибки
  • : любой пользователь мог редактировать любое сообщение пользователя
  • Исправление ошибки
  • : любой пользователь мог удалить любое сообщение пользователя
  • новое: добавлена ​​страница настроек администратора
  • новое: добавлен шаблон электронной почты
  • новое: добавлен французский перевод
  • новое: добавлены настройки размера загружаемого файла
0.
3.1
  • исправление ошибки при обновлении комментариев
  • проектная деятельность теперь сгруппирована по дате
  • Кнопка «загрузить еще» добавлена ​​в активность проекта
  • добавлена ​​документация по некоторым функциям.
0,3
  • Добавлена ​​возможность перевода
  • Добавлена ​​безопасность вложений. Все файлы теперь обслуживаются через прокси-скрипт
    для обеспечения безопасности с проверкой разрешений.
0.2.1
  • Исправление ошибки отображения комментариев
0.2
  • Удалить комментарии из общедоступного списка
  • Типы сообщений скрыты от поиска
0,1

Выпущена первоначальная версия

Менеджер строительных проектов — HPD

Департамент жилищного строительства и развития г. Нью-Йорка набирает квалифицированных специалистов на должность руководителя строительного проекта уровня 1 в отделе чрезвычайных операций Управления правоприменения и коммунальных служб. Кандидаты должны будут инспектировать, направлять и контролировать работу, связанную с аварийным ремонтом и сокращением выбросов опасных материалов, на соответствие планам и спецификациям.Они будут нести ответственность за обеспечение использования приемлемых методов снижения выбросов, включая оборудование, и соблюдение всех законов, правил и положений. Кандидаты будут следить за выполнением контракта; выявление проблем в строительстве и поиск соответствующего решения.

Кроме того, от них потребуется следующее: обеспечить получение подрядчиком всех соответствующих разрешений до начала строительного проекта; подготовить полевые отчеты, объемы работ и смету расходов на аварийный ремонт и проекты по снижению выбросов свинца; выполнить отбор проб пыли, используя протокол, утвержденный Департаментом для расчистки и повторного заселения; рассматривать и утверждать заявки подрядчиков на платежи и заказы на изменение; и выполнять работу, связанную с оценкой опасных материалов, с использованием оборудования XRF и отчета о лабораторном анализе.

Квалификация

Требование лицензии

Должен иметь водительское удостоверение, действующее в штате Нью-Йорк, без каких-либо ограничений, препятствующих выполнению работы менеджера строительного проекта. Эта лицензия должна сохраняться на протяжении всего срока работы.

Минимальные требования

  1. Четырехлетний диплом средней школы или его эквивалент и пять лет удовлетворительного опыта управления и/или инспекции одного или нескольких строительных проектов, общая стоимость которых должна составлять не менее 300 000 долларов США за каждый из пяти лет обучения. необходимый опыт; или
  2. Степень бакалавра аккредитованного колледжа с основной последовательностью курсовых работ в области инженерии, инженерных технологий, архитектуры, архитектурных технологий, ландшафтной архитектуры, строительства, строительных технологий или управления строительством, а также один год опыта, описанного в пункте «1» выше. ; или
  3. Действительная лицензия профессионального инженера, зарегистрированного архитектора или ландшафтного архитектора, выданная экзаменационной комиссией инженеров, архитекторов или ландшафтных архитекторов, должным образом учрежденная и квалифицированная в соответствии с законами любого штата или территории Соединенных Штатов, и один год опыт, описанный в «1» выше; или
  4. Аттестат об окончании четырехлетней средней школы или его образовательный эквивалент, а также сочетание не менее двух лет опыта, описанного в пункте 1, и образования, описанного выше в пункте 2, что в сумме равняется пяти годам образования и опыт. Зачисление в бакалавриат по программе бакалавриата по инженерии, инженерным технологиям, архитектуре, архитектурным технологиям, ландшафтной архитектуре, строительству, строительным технологиям или управлению строительством может быть заменено опытом на основе 30 семестровых кредитов в аккредитованном колледже в течение одного года удовлетворительного обучения. полный рабочий день до трех лет опыта работы.

Особые примечания и требования

  • Сотрудники, назначенные для наблюдения за удалением асбеста или сотрудниками по борьбе с выбросами свинца, должны использовать на работе защитную одежду, респиратор и маску и должны соответствовать применимым нормативным и медицинским требованиям.
  • Отобранные кандидаты должны пройти сертификацию Агентства по оценке рисков Агентства по охране окружающей среды в течение четырех месяцев. Кандидаты могут быть назначены в любой из пяти районов и могут работать по вечерам и в выходные дни.

Предпочтительные навыки

Способность говорить и читать более чем на одном языке.

Преимущества

  • Начальная зарплата $57 078; увеличивается до 65 640 долларов через два года.
  • Медицинские льготы, льготы для пригородных поездок и возможность зарегистрироваться в городском пенсионном плане через пенсионную систему для работников города Нью-Йорка (NYCERS).

Заинтересованы?

Если вы заинтересованы в увлекательной и прибыльной карьере в государственном секторе, HPD может предложить вам профессиональные задачи и возможность изменить ситуацию. Для рассмотрения, пожалуйста, свяжитесь с [email protected] и отправьте свое резюме.

Город Нью-Йорк является работодателем с равными возможностями

Познакомьтесь с руководителем проекта, работающим над созданием ракеты, которая доставит образцы с Марса на Землю

На этой иллюстрации показан аппарат NASA Mars Ascent Vehicle (MAV), который доставит трубки с марсианскими породами и образцами почвы на орбиту вокруг Марса, где космический аппарат ESA Earth Return Orbiter поместит их в высоконадежную защитную капсулу и доставит на Землю. Кредит: НАСА

Прямо сейчас около 182 миллионов миль (293 миллиона километров) отделяет красную глину Алабамы от пыльной красной планеты Марс. Но новаторское летное оборудование, разработанное в Центре космических полетов НАСА им. Маршалла в Хантсвилле, штат Алабама, скоро сократит это расстояние.

Новое оборудование является неотъемлемым компонентом кампании по возврату образцов с Марса, исторического проекта, в рамках которого впервые будут извлечены и доставлены образцы этой далекой инопланетной местности для интенсивного изучения в лабораториях на Земле.Стратегическое партнерство НАСА и ЕКА (Европейского космического агентства) «Возвращение образцов с Марса» также приблизит нас к исследовательским миссиям человека на Красную планету.

Энджи Джекман, которая провела более 35 лет, руководя некоторыми из самых передовых двигательных и инженерных проектов агентства, современными программами разработки ракет-носителей и сложными космическими научными миссиями, является менеджером проекта Mars Ascent Vehicle.

Созданный как первая ракета, запускаемая с поверхности другой планеты, Mars Ascent Vehicle будет играть ключевую роль в миссии Mars Sample Return, запуская на орбиту вокруг Красной планеты образцы, собранные марсоходом Perseverance с древней планеты. дно кратера, которое он сейчас исследует.Они будут переведены туда на орбитальный аппарат ESA Earth Return.

В команду

Джекмана входят инженеры-конструкторы, инженеры-теплотехники, инженеры-механики, инженеры по системам и двигателям, а также аналитики и технологи — разнообразная команда ветеранов НАСА и новичков-новаторов — все они хорошо знакомы с жизненно важным пересечением летательного оборудования и научного прогресса.

«Спросите любого инженера в команде, и он скажет вам, что наука его увлекает», — сказал Джекман. «Инженеры спрашивают: «Как?» Ученые спрашивают: «Почему?» В конечном счете, всеми нами движет этот более глубокий императив — гордость за то, что мы помогаем продвигать наши коллективные знания, повышать нашу способность безопасно ориентироваться в нашем мире и лучше понимать свое место в космосе. »

Энджи Джекман, менеджер проекта Mars Ascent Vehicle (MAV), держит в руках напечатанную на 3D-принтере модель труб, которые марсоход NASA Perseverance уже заполняет образцами марсианских пород и почвы. MAV станет первой ракетой, запущенной с другой планеты, и предназначен для доставки запечатанных образцов на орбиту вокруг Марса. Кредит: НАСА

Команда Marshall сотрудничает с Lockheed Martin Space из Литтлтона, штат Колорадо, которая создает интегрированную систему Mars Ascent Vehicle, а также проектирует и разрабатывает наземное вспомогательное оборудование ракеты, а также с корпорацией Northrop Grumman Systems из Элктона, штат Мэриленд, которая возглавляет разработку системы подъема. двигательная установка автомобиля.

«Вместе мы работаем над тем, чтобы трансформировать аппарат для восхождения на Марс из чертежной доски в реализуемый проект», — сказал Джекман. «Мы прошли исчерпывающие итерации проектирования, чтобы уменьшить массу корабля, обеспечить возможность автоматического запуска и точно выйти на орбиту, необходимую для встречи с орбитальным аппаратом возврата на Землю, и передать образцы для полета обратно на Землю».

Сочетание надежности ракеты-носителя с малой массой и требованиями к хранению сложной научной полезной нагрузки раскрывает сильные стороны, которые НАСА продемонстрировало во многих прошлых научных и исследовательских миссиях.Инженеры и руководители миссий компании Marshall более 70 лет решали сложные технические задачи космических полетов, начиная с новаторских полетов на Луну «Аполлон» и программы космических шаттлов до системы космического запуска НАСА, новой мощной ракеты, предназначенной для запуска миссий, на которых будет доставлена ​​первая женщина. и первый цветной человек на Луне.

Как и большинство карьерных менеджеров в аэрокосмической отрасли, Джекман черпает передовой опыт из десятилетий прецедентов НАСА и извлеченных уроков, но всегда бросает вызов своей команде, чтобы противостоять общепринятому мнению, искать свежие альтернативы, выходящие за рамки традиционного мышления.

«В эпоху конкуренции и экономии мы должны работать умнее, быстрее и эффективнее, — сказала она. «Кто угодно может построить большой и прочный мост, но для его постройки в срок и достаточной силы, чтобы выполнить работу, требуется дисциплинированная команда инженеров. Этот проект использует все аспекты опыта Маршалла как лидера НАСА в области двигателей, космических полетов и наука. Я так горжусь нашей командой. У нас это получилось».

Миссия НАСА по возврату образцов с Марса произведет революцию в нашем понимании Марса, отправив образцы для изучения с использованием самых современных инструментов по всему миру.Эти образцы, собранные Perseverance во время исследования древней дельты реки, считаются лучшей возможностью раскрыть раннюю эволюцию Марса, включая потенциал для жизни. Миссия выполнит цель исследования Солнечной системы, определенную Национальной академией наук.


Lockheed Martin выиграла контракт с НАСА на доставку образцов с Марса на Землю
Дополнительная информация: Узнайте больше о миссии Mars Sample Return здесь. Предоставлено Лаборатория реактивного движения

Цитата : Познакомьтесь с руководителем проекта, работающим над созданием ракеты, которая доставит образцы с Марса на Землю (8 марта 2022 г.) получено 9 марта 2022 г. с https://физ.org/news/2022-03-rocket-mars-samples-earth.html

Этот документ защищен авторским правом. Помимо любой добросовестной сделки с целью частного изучения или исследования, никакие часть может быть воспроизведена без письменного разрешения.

Похожие записи

Вам будет интересно

Правила заполнения резюме образцы и примеры резюме: Как правильно составить резюме? 9 правил профессионального резюме от Superjob

Основоположником логистики в россии является: works.doklad.ru — Учебные материалы

Добавить комментарий

Комментарий добавить легко