Кумулятивная маржа в автобизнесе — что это?

Всё чаще в продвинутых компаниях можно услышать очень полезный в современных реалиях термин: кумулятивная маржа. Термин этот медленно, но верно расползается по разным отраслям экономики как центральный финансовый показатель успешности работы отдела продаж с неким клиентом или группой клиентов. Что же такое кумулятивная маржа и почему вам тоже стоит задуматься о ней прямо сейчас?
Каждое из слов требует пояснения. Начнём с маржи. Маржа тут не простая, но клиентская. Что такое клиентская маржа? Это разница между выручкой компании и переменными расходами, которые компания понесла в ходе работы с клиентом. В некоторых случаях при расчёте маржи клиента от выручки также отнимают прямые постоянные расходы, тогда полученное значение называют «маржой второго уровня». Но речь идёт именно о тех расходах, которые возникли во время работы с конкретным клиентом. Расчёт клиентской маржи требует определённой организации учёта в компании и контроля за расходами относительно каждого из клиентов.

Что же означает слово «кумулятивная»? Для облегчения понимания можно вспомнить синонимы к этому слову — накопленная или итоговая, суммарная маржа. Ещё лучше можно понять, о чём идёт речь, если посмотреть на современную работу автодилеров. Именно из этой сферы торговли начало распространяться по нашей реальности понятие кумулятивной маржи.
Представьте себе, что вы — клиент дилерского центра. Подобный центр включает в себя разные направления деятельности. Вроде бы как основное — продажа новых автомобилей. И вроде бы как дополнительные — продажа запчастей, сервисное обслуживание, кузовной ремонт, страховка, мытьё машины, а кое-где даже и бизнес-ланчем могут накормить. Как же выглядели финансовые цели руководителей разных подразделений этого центра? Довольно просто: каждый из них по отдельности хотел зарабывать на вас как на клиенте свою прибыль, свою позитивную маржу.

Перелом произошёл, когда рынок продажи новых автомобилей стал слишком высококонкурентным. Дилеры поняли, что на продаже машины как таковой они заработают не так много. Однако, продав её, они получат возможность гарантированно на протяжении длительного времени зарабатывать на дополнительных услугах. Но это требовало радикальной переориентации целей и задач подразделений внутри дилерских центров. В таком сценарии невозможно и бессмысленно требовать положительную маржу с каждого из руководителей подразделений. Мы должны смотреть на клиента как на объект калькулирования маржи. И можем даже позволить себе для привлечения этого клиента делать какие-то вещи с маржинальным убытком.
То есть, в одном направлении мы можем делать что-то себе в ущерб, чтобы в другом оставшийся с нами и довольный клиент принёс нам выгоду. Что-то одно мы ему отдаём бесплатно, но за что-то другое мы берём с него приличные деньги. В итоге применение принципа кумулятивной маржи доказывает то, о чём многие подозревали всегда: финансовый результат владельцу компании приносят не товары и услуги, которые она продаёт, а клиенты, которые их покупают. И задача всех сотрудников компании в том, чтобы маржа «на круг», та самая кумулятивная маржа всей компании была положительной, даже если в какой-то части ассортимента или даже подразделений их собственная маржа была отрицательной.
Вызвали оставившему свой автомобиль на сервисе клиенту за счёт компании такси? Отдел логистики сработал в минус. Но клиент остался доволен и продолжил платить за услуги вашего сервиса, даже если сроки его не очень удовлетворяют. Напоили клиента бесплатным (для него, конечно) и качественным кофе? Кафе в вашем дилерском центре сработало в минус. Зато, пока клиент пил кофе, он полистал буклет, посмотрел на новые машины и задумался о том, что его автомобиль пора менять.
У калининградских автодилеров маржа от якобы главного их направления, продажи новых автомобилей, в лучшем случае равна нулю, в худшем — немного отрицательная. Но они неплохо зарабатывают на оказании финансовых услуг (автокредитование) и продаже страховки. В системе trade-in маржа формируется не за счёт продажи новой машины, а за счёт реализации старой, принятой у клиента в обмен. Та же история с запчастями — на их установке дилерские центры обычно не очень много зарабатывают, а вот на продаже — вполне.
В некоторых случаях принцип кумулятивной маржи и использования клиента в качестве источника прибыли доведён до абсолюта. Например, компания Mercedes в Германии применяет к своим клиентам так называемую методику Lifetime Value. Она описывает всю ту кумулятивную маржу, которую принесли компании вы как клиент, ваша семья или ваша компания, в случае корпоративного обслуживания, за всё время, что вы взаимодействуете с Mercedes. Показатель Lifetime Value влияет на все аспекты вашего взаимодействия с компанией. Так, например, отдав свою машину в фирменный сервис, вы можете либо получить подменный автомобиль на время ремонта, либо вам могут вызвать бесплатное такси. И выбор CRM-система будет делать на основе вашего показателя Lifetime Value. Даже класс подменного автомобиля будет определяться вашей личной маржой для компании.

В итоге вполне возможна странная при взгляде со стороны ситуация. Два владельца Mercedes, которые привезли в дилерский центр два одинаковых автомобиля на замену масла, могут уехать домой совсем по-разному. Один — на обычном такси, а другой — на подменном S-классе. Выглядит всё это не очень-то этично, и кто-нибудь может с ходу начать аргументировать в духе «ну а как же интересы клиента, он же всегда прав!» Но если посмотреть на компанию как на инструмент приумножения капитала владельца и вооружиться оптикой кумулятивной маржи, то такой подход сразу кажется более чем оправданным.

Кумулятивная стратегия

Управлять бизнесом без стратегии, составленной хотя бы в упрощенном виде, невозможно. Без стратегии можно уволить секретаршу или переехать в новый офис. Но принимать сколько-нибудь серьезные решения (например, выпуск нового продукта, расширение ассортимента, выход в новые каналы сбыта, развитие производства), не принимая во внимание будущее состояние внешней среды – экономическое самоубийство. Причем важно не только принимать во внимание рынок, но и увязывать с этим пониманием все ключевые проекты компании. И потому самыми успешными в России (и не только) становятся компании, у которых есть, как мы ее называем, «кумулятивная стратегия». 

Рассмотрим на примере. Крупная российская производственная компания (кейс реальный, хотя назвать компанию мы не можем), лидер своего сегмента. Компания представляет собой заводы по всей России, продающие продукцию (из сегмента стройматериалов) по всей стране, через дистрибуторов или напрямую на строящиеся объекты.

В какой-то момент руководство компании пришло к справедливому выводу, что на рынке данного вида продукции произошла так называемая «коммодитизация» товаров, иначе говоря, товары разных производителей приблизились друг к другу по качеству до степени смешения. При этом потребительские ожидания от продукта крайне невысокие. Он должен лишь выполнять свою основную функцию, а внешний вид, упаковка, престиж марки – все это не играет никакой роли.

В такой ситуации, решило руководство, на первый план выходят две вещи – цена и сервис для дистрибуторов и дилеров. На этих двух вещах руководство и сфокусировалось. При этом каждый шаг в реализации данный стратегии усиливал все прочие, что мы и назвали «кумулятивным эффектом».

Давайте рассмотрим:

1. Внедрение «бережливого производства» на всех заводах и во всех отделах компании позволило добиться низкой себестоимости продукта. Кроме того, компания не жалела денег и приобретала только передовое автоматизированное оборудование, дающее преимущества не только в издержках на труд, но и в себестоимости самого продукта.

2. Низкая себестоимость позволила снизить отпускные цены. Низкие отпускные цены позволили увеличить объем отгрузок, что, в свою очередь, позволило повысить загрузку производства. А любой производственник знает, что высокая загрузка производства, при правильном управлении, позволяет снизить удельные издержки, то есть издержки на единицу продукции. Итог – дополнительное снижение себестоимости.

3. Большой объем продаж позволяет компании на равных общаться с любым поставщиком, даже монополистом. Итог – снижение цен на сырье и получение дополнительных отсрочек платежа (высвобождение капитала = снижение издержек). Итог – еще большее снижение себестоимости, а значит возможность предложить рынку более низкие цены без потери доходности.

4. Большой объем продаж = хорошие отношения с банками. Банки охотно кредитуют данную компанию, что позволяет ей быстро строить новые заводы.

   Новые заводы =  больший объем продаж = ниже цены на сырье = привлекательность для банков.

5. Наличие прибыли (большой) позволяет компании инвестировать в передовые системы автоматизации всех процессов, в частности, логистики. Сложно поверить, но в центральном отделе логистики компании работают всего три человека, а в целом в службе логистики по всей стране – в несколько раз меньше, чем можно себе представить при таком колоссальном объеме ежедневных отгрузок.

6. Автоматизация логистики позволяет не только снизить цены на перевозки (за счет оптимальных маршрутов и высокой степени загрузки транспортных единиц), но и обеспечить клиентский сервис. Продукция за редким исключением всегда приезжает на объекты или склады дистрибуторов вовремя, что повышает лояльность дистрибуторов. Лояльность дистрибуторов = больший объем продаж, и далее по тексту. Все товары компания доставляет сама, самовывоз невозможен. Так компания тщательнее может управлять качеством и себестоимостью доставки.

7. Компания сумела выстроить одновременно мощное, автоматизированное и гибкое производство, и таким образом решила проблему с вечным противостоянием производственной логики (делать однотипный товар максимальными партиями, чтобы снизить издержки на переход) и логики управления запасами, требующей пополнять склады продукцией только по мере необходимости.

8. Дабы снизить непредсказуемость продаж на этом сложном рынке, компания управляет сбытовой цепочкой почти до самого конца. Все знаковые и крупные объекты компания контролирует сама (хотя отгрузка продукции по-прежнему возложена на дистрибуторов), а эффективная система ретро-бонусов стимулирует дистрибуторов выполнять свои планы продаж во всех остальных каналах продаж. Предсказуемые продажи = ритмичная работа производства = низкие издержки = низкие цены, и так далее.

Как мы видим, стратегия компании, весьма эффективно воплощенная в операционную практику, состоит из элементов, каждый из которых усиливает остальные. Происходит это потому, что компания очень ясно представляет себе клиентские ценности и все решения и действия подчиняет им. Все, что ведет к снижению себестоимости без потери качества и к росту уровня сервиса без роста затрат – благо. Стратегия компания по-крупному не менялась уже много лет, и эта последовательность также позволяет компании чувствовать себя уверенно в любой кризис – ей редко приходится исправлять прошлые ошибки.

Другой пример – дистрибуция.

Компания много лет зарабатывала импортом комплектующих, которые она завозила в Россию сврехкрупным оптом, а продавала крупным и средним. Однако конкуренция на этом рынке в какой-то момент выросла настолько, что всем звеньям дистрибуции (от поставщика за рубежом до конечного потребителя в российских городах) перестало хватать маржи не только для финансирования развития, но и для покрытия издержек. Стало очевидно, что «пищевая цепочка» будет сокращаться, не было очевидно только за счет кого именно. Дистрибутор, наш клиент, решил во что бы то ни стало не оказаться в числе «сокращенных».

Двигаться можно было только вперед по сбытовой цепочке – к региональным розничным операторам (многие из которых уже переехал в интернет, частично или полностью) и крупным региональным корпоративным клиентам. Но как дотянуться до этих клиентов? Открывать свои склады? Это дорого и неэффективно. Компания уже пробовала работать через региональных партнеров, торговавших от имени компании и под ее маркой, но это привело к колоссальному росту запасов. Партнеры оказались ничем не лучше обычных региональных оптовых дилеров. Кроме того, для работы со следующим звеном нужен был более широкий ассортимент, чем тот, которым располагала компания.

При этом, как и в первом примере, товар стремительно «коммодитизировался». Комплектующие из разных стран почти не отличались ценой и качеством, имя на этикетке перестало играть значимую роль для конечного потребителя, а для оптовика – тем более.

В итоге нами совместно была выстроена следующая схема:

1. В основу идеи также были положены низкие цены – не демпинг, но способность крепко удерживать любые каналы сбыта и прямых корпоративных заказчиков.

2. Выпадающие доходы от снижения маржи необходимо было компенсировать эффективными издержками на транзакцию (отгрузка, доставка и т.д.) и на единицу продукции.

3. Для эффективных издержек необходимо было контролировать сбыт до последнего звена, дабы не отдавать управление ценой и объемами продаж на откуп региональным оптовикам.

В рамках новой схемы «партнерам» была предложена новая форма сотрудничества. Компания полностью контролировала их товарные остатки. Все товарные остатки были объединены в единую полуавтоматизированную систему управления запасами, которая не заменяла специалистов в центральном офисе, но очень хорошо помогла им с расчетами оптимальных запасов и максимальной загрузке машин при распределении товара. Уже в первый год эксплуатации системы затраты на логистику снизились на 21% (при одновременном росте тарифов), а запасы сократились почти на 19%. Высвободившийся капитал был направлен на расширение ассортимента.

Отношения с зарубежными поставщиками были пересмотрены. Если раньше главным аргументом в пользу поставщика была цена, то теперь поставщиков стали оценивать по балльной системе. В число баллов, помимо цены, вошли ассортимент, быстрота исполнения заказов, соблюдение сроков поставки, сама скорость поставки и т.д. В частности, два поставщика из Китая выбыли из борьбы, так как их европейские коллеги могли обеспечить куда более быстрые, комплексные и точные поставки.

Для повышения предсказуемости и качества продаж компания внедрила СДО, систему дистанционного обучения. Все менеджеры по продажам, как собственные, так и партнерские, проходят обучение в системе и дважды в год сдают аттестационные экзамены, при этом провал экзамена является даже более серьезным поводом для разбирательств, чем невыполнение плана продаж. Компания взяла под контроль всех ключевых клиентов, в собственных филиалах и филиалах партнеров работают торговые представители компании, которые не только следят за продажами и контролируют знаковых клиентов, но и обучают сотрудников филиалов.

Логистика компании тоже существенно автоматизирована. Сотрудники центрального офиса постоянно проводят тендеры по выбору подрядчиков, при этом оценка также проводится по балльной системе, где цена играет важную, но не решающую роль. Чем надежнее логистический подрядчик, тем выше его рейтинг, и тем больше заказов от компании он получает.

Таким образом, логика данной «кумулятивной стратегии» такова:

1. Компания предлагает партнерам достаточно низкие цены, чтобы они могли уверенно чувствовать себя на рынке и при этом зарабатывать. Это позволяет повысить лояльность партнеров и увеличить объем продаж.

2. Благодаря объему продаж компания зарабатывает достаточную валовую маржу, чтобы покрывать свои издержки, получить прибыль и профинансировать быстрое развитие.

3. Рост объем продаж усиливает переговорную позицию компании перед поставщиками. Это позволяет частично финансировать развитие за счет них (отсрочки и маркетинговые бюджеты) и получать низкие цены, что помогает в продажах.

4. Большой объем продаж делает компанию крупным покупателем логистических услуг, что позволяет закупать их по выгодным ценам.

5. Компания постоянно снижает затраты на единицу транзакции или продукции, что позволяет ей участвовать в тендерах, где нужно предлагать очень низкие цены. Прибыль от таких тендеров невелика, но это увеличивает объем продаж и усиливает другие позиции компании.

В данных примерах стратегия «закручена» вокруг низкой цены, однако точно также ее можно «закрутить» вокруг сервиса, быстрой доставки, высокого качества или удобства покупки, принципиального значения это не имеет. Главный принцип – центральному УТП, конкурентному преимуществу, должны быть посвящены все остальные идеи.

Строго говоря, все стратегии должны быть кумулятивными. В этом и есть смысл и логика стратегического планирования. Все стратегии, которые разрабатываем мы, построены именно по этому принципу.

Однако многим компаниям, даже таким, чья стратегия разработана по всем правилам, порой трудно бывает удержаться от соблазна и отступить от выбранной линии во имя сиюминутной выгоды. Например, одна из компаний решила сэкономить при покупке оборудования для производства, что в долгосрочной перспективе привело к неконтролируемому росту себестоимости продукции. Чтобы компенсировать это, компания вынуждена была повысить цены, что резко негативно сказалось на объеме продаж.

Другая компания в погоне за краткосрочной прибылью попыталась обслуживать специфическую группу клиентов, со сложными требованиями. Для этого ей пришлось ввести в ассортимент новую продукцию, работать с которой в компании никто не умел. В дальнейшем это привело к полной потере фокуса – все руководство компании «спасало» новый проект, никак не желающий становиться прибыльным, а прежние клиенты и продукты оказались заброшенными, что привело к постепенному падению продаж и потере доли рынка.

Как проверить, является ли ваша стратегия «кумулятивной»?

1. Сформулированы ли в ней четко целевые группы клиентов?

2. Определены ли четко УТП, с которыми компания выходит к данным клиентам?

3. Есть ли во всех подразделениях компании, как основных, так и вспомогательных, проекты, способствующие усилению УТП?

4. Есть ли в компании проекты, несущие, на первый взгляд, пользу компании (например, снижение издержек, обучение персонала, оптимизация процессов), которые НЕ ведут к усилению УТП? Такие проекты, вероятнее всего, должны быть свернуты, так как оттягивают на себя драгоценные ресурсы.

Если вы по-прежнему сомневаетесь, мы можем провести экспресс-аудит вашей стратегии. Для этого вам всего лишь нужно обратиться к нам, заполнив форму обратной связи.

Эксперт: 

ПОДПИСЫВАЙТЕСЬ НА НАШИ ОБНОВЛЕНИЯ!!!

Читайте нас каждый день – мы публикуем много интересных статей, своих и не только:

 

Татьяна Луковецкая, генеральный директор ГК «РОЛЬФ»

«Автомобили с пробегом – основной драйвер нашей маржинальности», — считает гендиректор компании «РОЛЬФ» Татьяна Луковецкая. В своем выступлении 27 ноября на деловом завтраке, организованном редакцией газеты «Ведомости», она поделилась опытом в организации успешных продаж подержанных машин.

Основные тезисы выступления спикера:

— Раньше рынок автомобилей с пробегом раньше был «пристяжным», а главный упор делался на новые автомобили, теперь в компаниях появляется новый собственный бизнес (автомобили с пробегом), и продажи новых автомобилей становятся необходимым условием в первую очередь для продажи автомобилей с пробегом.

— Залогом успеха «РОЛЬФа» на рынке в последние годы была кумулятивная маржа при продаже новых автомобилей, которая достигается за счет установки допоборудования, услуг по трейд-ин, страховых услуг и кредитования. «Играя различными скидками по вышеназванным направлениям, мы получаем возможность больше продавать», — рассказывает глава «РОЛЬФа». На данном этапе «РОЛЬФ» играет в кумулятивную «игрушку» уже с подержанными автомобилями. 

— Сейчас, когда рынок на «дне», самое удобное время для трансформации дилерского бизнеса. Необходимо «сжаться и выработать модель, которая позволит выживать в кризис, дожидаться подъема, трансформируя свои модели и соответственно дальше уже выстреливать». То, что возможность выстреливать скоро появится, особенно в регионах, у Луковецкой сомнений не вызывает.

— На руку дилерам уже работает отмена двойного НДС, осталось на государственном уровне добиться фиксации автопробегов при продаже подержанных автомобилей на каждом этапе сделки. Тогда российский авторынок автомобилей с пробегом станет таким же цивилизованным, как в Европе или Америке, а выигрывать на нем будет тот, кто вкладывается в специалистов и новые технологии.

У вас остались вопросы к спикеру? Ответы на них вы можете получить, задав их напрямую главе компании «РОЛЬФ» на предстоящей 7 декабря конференции «Dealer UP!».

Подписаться на канал АВТОСТАТ на Youtube

Как автодилеру использовать Data Driven Decision Making: краткая инструкция — Automarketolog.ru

CEO Tapir.Group Александр Эрнезакс рассказал о преимуществах аналитики в режиме реального времени и о том, как автодилеру стать data-driven.

Любой бизнес заинтересован в том, чтобы извлечь максимальную прибыль при минимальных затратах и рисках. Чтобы достичь этого результата, необходимо принимать верные управленческие решения на основе динамических данных. Как сказал классик менеджмента Питер Друкер: «Невозможно управлять тем, что нельзя измерить». Вы скажете: «Дилеры всегда вели отчетность и отслеживали эффективность маркетинговых каналов». И будете правы, но отчасти.

Менеджеры и маркетологи привыкли вести отчеты в стандартных ПО типа Excel и PowerPoint. Несмотря на популярность и распространенность, у этих систем есть особенности, которые усложняют аналитику и принятие верных решений. Одна из таких особенностей – статичность данных. Чтобы точно понимать, как ваши решения влияют на результаты, нужно видеть динамику ключевых показателей в моменте. Эту проблему решает Data Driven Decision Making – подход, который позволяет принимать верные решения на основе динамических данных. Data Driven Decision Making помогает маркетологу, менеджеру или владельцу бизнеса увидеть картину целиком: какие факторы влияют на бизнес, как принятые решения связаны с результатом, какие решения были правильными и т. д.

Но при попытке внедрить Data Driven Decision Making в работу компании, руководители, менеджеры и маркетологи сталкиваются с трудностями:

1. Нестабильность состава дашбордов и отчетов — не всегда новые полезные отчеты закрепляются в компании.
2. Компетенции – подготовка аналитики требует знаний и навыков.
3. Скорость получения данных и их своевременность — часто отчеты формируются по конкретным дням, раз в месяц. Но к этому моменту данные устаревают.
4. Крайне низкая частота представления данных, что также приводит к потере актуальности данных на момент составления и презентации отчета.
5. Трудоемкость организации процесса — требуется распределить зоны ответственности по сбору аналитики и координировать их работу.
6. Человеческий фактор — есть риск того, что в отчете будут представлены неверные данные, что повлияет на принятие решений. BI-системы помогают выявить источники ошибок и неточностей.
7. Визуализация данных в виде графиков, таблиц, диаграмм и т. д. — без понимания основ дизайна сложно представить результаты в понятном виде.
8. Географические ограничения, связанные с тем, что аналитические собрания и митинги, как правило, происходят оффлайн. Каждый дилерский центр обсуждает квартальные отчеты в своем офисе, в разные даты и время — отследить динамику нескольких центров и принять верные решения очень сложно. А карантин и меры самоизоляции еще больше усложнили проведение подобных совещаний.  

К счастью, эти трудности преодолимы. Зафиксируйте ключевые дашборды и отчеты, выберите инструмент аналитики и приступайте к работе.

Инструментарий

Мы разобрались в необходимости предоставления данных в динамике, а также в том, что стандартные ПО наподобие Excel и PowerPoint будут ограничивать нашу работу. Чтобы понять, как решения маркетолога или руководителя влияют на развитие бизнеса, необходимо работать в программе, отображающей динамические данные. Таким программным обеспечением являются BI-системы. BI-аналитика строится за счет программного комплекса, который объединяет данные из разных источников: рекламные системы, ERP, CRM, телефония, облачные сервисы и даже статические таблицы. 

Данные отображаются в дашбордах и постоянно обновляются в режиме реального времени. Самые популярные ПО бизнес-анализа: Power BI, Qlik, Data Studio и Tableau. 

Какие отчеты отображает BI-система

Разберем на примере маркетинга:

• отчет по основным KPI;
• отчет по рекламным каналам;
• отчет по ассоциированным продажам;
• отчет по контекстной рекламе;
• динамика KPI маркетинга и продаж;
• сравнение эффективности каналов по периодам;
• отчет о качестве каналов;
• отчет по кросс-продажам;
• отчет по конверсии посадочных страниц и сайтов.

И это не предел.

Базовый дашборд 

Показывает расходы бизнеса за указанный период. Отслеживайте количество лидов, уникальные целевые лиды, долю трафика отдела продаж, общий коэффициент закрытия. Фильтруйте дилерские центры, модели автомобиля и проверяйте историю обращения клиента. 

Отчет по рекламным каналам 

Отслеживает не только расходы, лиды и качество обращений, но и доходность лидов, рентабельность инвестиций в маркетинг. 

Важный момент: покупая автомобиль, клиент принимает решение не один день. Важно понимать, что случилось с лидами в последующие месяцы. Например, контракты с трафика декабря заключили только в марте. Просматривая аналитику месяц к месяцу, есть риск упустить часть сделок и принять на этом основании неверное решение. BI-системы исключают такую вероятность; настройте период, за который поступили лиды, и будьте в курсе всех произошедших событий.

Отчет по ассоциированным продажам 

Показывает количество касаний и продаж, в которых поучаствовал канал.

Отчет по контекстной рекламе 

Помогает увидеть, насколько эффективно реализована контекстная кампания. С помощью этого дашборда также можно, например, сравнить между собой подрядчиков отдельных дилерских центров и брендов.

Отчет по качеству каналов 

Показывает, какое количество трафика попало в отдел продаж. В качестве источника фиксации данных подойдет 1С или телефония. Помимо доли трафика отдела продаж также показывается процент расторжений по каналу и Strike Rate.

Отчет по кросс-продажам 

Показывает, какой процент от трафика, поступивший в ДЦ №1, сконвертировался в продажи в ДЦ №2.

Отчет по конверсии посадочных страниц и сайтов 

Благодаря этому дашборду вы видите конверсию всех посадочных страниц и сайтов, которые используете. В едином отчете и динамике. Отчет дополняется данными из CRM и ERP, позволяет протестировать УТП, провести А/В-тестирование лендингов и проверить эффективность коммуникации.  

Другие отчеты и KPI

1. Отдел продаж:
   • Валовая, кумулятивная маржа, ее структура по отделам и продавцам
   • SR по отделам, типам коммуникаций, рекламным каналам и продавцам
   • Доля рынка
2. Сервис:
   • Возвратность 1-го, 2-го, 3-го ТО
   • Возвратность пост-гарантии
   • Маржа на VIN в год
   • Доля рынка уникальных машинозаездов от всего парка
3. Отдел продаж автомобилей с пробегом:
   • Процент пенетрации автомобилей трейд-ин по бренду
   • Удельная кумулятивная маржа на авто ТИ
   • GROI
   • SR по продаже и выкупу
   • Процент визитов по колл-центру
   • Процент трейд-ин от трейд-ин
4. Малярно-кузовной цех:
   • Процент и абсолютный объем ремонтов по наличному расчету (любому ремонту кроме СК по КАСКО)
   • Коэффициент загрузка/продажи
   • Процент GM2 по страховым
   • Процент GM2 по наличным ремонтам
5. Отдел кредитования и страхования:
   • Удельная кумулятивная маржа на авто
   • КВ по направлениям
   • Маржа по пролонгации
6. Отдел запасных частей:
   • Оборачиваемость склада
   • Процент мертвого склада
   • АВС XYZ-анализ 
   • Валовая маржа по оптовым и розничным продажам
   • Процент просроченной ДЗ
   • Маржа на ЗЧ/ 1 VIN в сервисе
7. CRM:
   • Маржа на VIN в год (по всем направлениям)
   • Средний срок жизни VIN
   • NPS
   • RFM-анализ
   • Доля прямого трафика и продаж
   • Доля трафика и продаж по рекомендациям
   • Эффективность программы лояльности
8. HR:
   • Текучесть кадров по подразделениям и в целом по компании
   • Производительность труда
   • eNPS

Что BI-аналитика дает автодилеру

BI-системы — лучший способ быстрого и эффективного внедрения Data Driven Decision Making в работу бизнеса.

Управление ПО BI-аналитики не требует специальных навыков, для внедрения достаточно одного проектного менеджера. Данные автоматически выводятся в понятной, красивой визуализации. Отчеты формируются в режиме реального времени, а не по фиксированным дням. Географическое ограничение разных ДЦ не влияет на отчетность, вся работа ведется онлайн. Перечень дашбордов всегда можно настроить под особенности вашего бизнеса.

Ошибки в точности данных сведены к минимуму. Если исходные данные были внесены с ошибкой, BI-анализ поможет выявить неточность и определить причину ввода некорректных показателей.

В работе с дашбордами BI-системы не нужно распределять работу между сотрудниками и отслеживать процесс — отчеты формируются сами по себе.

Action Plan

Так как же сэкономить время, деньги и тратить меньше нервов на подготовку отчетов? 

Во-первых, провести аудит. Определите дашборды, на основе которых принимаете решения. Автоматизируйте отчетность в облачной системе. Настройте триггеры по планам и целям и начните принимать решения в режиме реального времени, а не посмертно. 

как Татьяна Луковецкая вывела «Рольф» в лидеры рынка :: Бизнес :: РБК

Луковецкая тогда оказалась не только первой в России женщиной на такой должности, но и самым молодым директором автодилерского центра в стране. В 2004 году ей достались те самые два листка формата А1, и она сама строила здесь все, и в прямом и в переносном смысле. Через три года основатель «Рольфа» Сергей Петров поручил менеджеру развитие уже всего розничного подразделения компании (к тому времени кроме Mitsubishi и Hyundai, которые группа продавала как дистрибьютор, в ее розничном портфеле было пять брендов — Audi, Ford, Mazda, Mercedes и Peugeot; по результатам 2007 года компания продала 66,2 тыс. новых машин). Трехлетний перерыв в работе в «Рольфе» — с 2008 по 2010 год Луковецкая возглавляла сначала торговый дом Sollers, а затем дилерский холдинг «Модус» — на встрече с новичками она называет «повышением квалификации».

В «Рольф» Луковецкая вернулась в 2011 году главным управляющим директором розничного подразделения, а с 2013 года занимает должность главного исполнительного директора всей группы.

Читайте на РБК Pro

Фото: Андрей Ковалев для РБК

Аллергия продавца

В дилерском центре Toyota в Ясенево есть маникюрный салон, в соседнем J​aguar — 18-местный кинотеатр. Новых клиентов такими штучками вряд ли привлечешь, но повышать лояльность уже существующих они помогают, рассказывает Луковецкая. Четверть времени выступления перед новичками она посвящает теме лояльности клиентов: «Вы не машины продаете и не чините их, вы в «Рольфе» работаете! <…> О том, что вы работаете в «Рольфе», должны знать все. Если вы знакомитесь с кем-то, кто ездит на машине, которую купил не у нас, это аллергия. Вырастите ее в себе!»

Главная задача, объясняет Луковецкая, сделать так, чтобы, один раз попав в «сети» «Рольфа», человек вернулся. Из ста клиентов «Рольфа» возвращаются за новой машиной или в сервис 45. В Японии есть дилеры, к которым возвращаются больше 90. «Поле непаханое», — констатирует она. Вся дилерская сеть в России рассчитана на продажу 4 млн автомобилей в год. Но в прошлом году было продано 2,49 млн новых машин, а в этом году, по прогнозу Луковецкой, будет, «дай бог, 1,5 млн» (за девять месяцев продано, по данным АЕБ, 1,19 млн).

Новичкам с гордостью показывают слайд с результатами работы «Рольфа» в 2014 году: «Рольф» впервые обогнал по числу проданных новых машин многолетнего лидера — «Автомир», и сразу на 18,9 тыс. автомобилей. Годом раньше «Рольф» отстал от него всего на 413 машин.

«В конце 2013 года мы поняли, что уже на первом месте, мы наконец-то лидеры по всем четырем видам нашего бизнеса — продажа новых машин, с пробегом, сервис и услуги, и теперь наша самая большая задача — скорость не терять. Дальше повезло, наверное», — улыбается во время интервью РБК Луковецкая.

«Пока все выглядит так, что «Рольф» уверенно опережает других дилеров, и вряд ли кто-то в ближайший год сможет его подвинуть с первого места», — говорит член совета директоров дилерской группы «Блок Роско» и вице-президент отраслевой ассоциации «Российские автодилеры» Олег Мосеев.

Как «Рольфу» это удалось? До 2011 года за продажи и сервис в компании отвечали директора дилерских центров, а продажи автомобилей с пробегом и финансовых услуг были централизованы на уровне компании. «Были постоянные конфликты. Директор дилерского центра выполнял указания сверху, результата не было, он отвечал: «Вы мне дали команду, я ее выполнил», — вспоминает Луковецкая.

С 2012 года «Рольф» работает по концепции так называемой кумулятивной маржи: для компании важна не наценка при продаже клиенту новой машины, а общий заработок, который можно получить от всех составляющих сделки — трейд-ин, продажи машины, услуг и допоборудования. «Ты можешь предложить клиенту большую скидку на автомобиль, но обвешать его «допами», а можешь, например, скидок не давать, но взять его старую машину в трейд-ин дорого, — объясняет Луковецкая. — Мы смотрим на сделку в комплексе, и при такой гибкости во всех четырех видах деятельности рентабельность прилипает к продажам». Это не изобретение «Рольфа», признает она: «Весь Запад так работает, почему это не должно работать у нас?»

Стратегия доминирования

Директор дилерского центра теперь «царь», говорит Луковецкая, он «отвечает за все» и подчиняется только ей. Таких «царей» в «Рольфе» 12 человек: 37 дилерских центров сгруппированы в кластеры по территориальному принципу. «Число KPI у директоров стало меньше, но теперь они не абстрактная цель, а общий финансовый результат: они отвечают передо мной EBITDA и кэшем. Дальше включается элемент соревновательности: они самостоятельно генерируют идеи, и если в Химках внедрили что-то новое, я спрашиваю у «Алтушки», почему они такого не делают», — объясняет Луковецкая.

Конкуренты признают: обновленная стратегия «Рольфа» позволяет ему продавать больше других дилеров. Их такая позиция нового лидера рынка не очень-то радует. «Они выбрали стратегию доминирования на рынке: машины надо продавать любым путем, зарабатывая потом на сопутствующих услугах и обслуживании, — говорит Мосеев. — В глазах потребителя часто получается, что самый дешевый автомобиль можно купить в «Рольфе». Отчасти возможность продавать машины дешевле других дилеров связана с объемами продаж, отчасти — с возможностью за счет таких объемов легче договариваться с производителями, считает Мосеев. Председатель совета директоров группы «Модус» Алексей Лещенко [этот дилер работает на юге страны и в Черноземье] говорит, что тоже слышал от московских дилеров, что «Рольф» часто продает машины дешевле конкурентов.

Дилерский центр «Рольф Юг», который Луковецкая возглавила в 2001 году, был первым мультибрендовым проектом компании. До этого «Рольф» был сначала дилером, потом и дистрибьютором одной марки — Mitsubishi. В «Рольф Юг» на ул. Обручева группа начала торговать Hyundai, Audi и Ford. После возвращения Луковецкой в 2011 году компания стала расширять портфель брендов: из массовых марок взялись за те, которые производятся на территории России, из премиум-сегмента к Audi и Mercedes добавили, например, Jaguar, Land Rover, Porsche, Lexus и Alfa Romeo.

«Премиум-марки — это, безусловно, более рентабельно, чем массовые, и это страховка на случай снижения рынка», — объясняет Луковецкая. В 2013–2014 годах соотношение числа проданных машин массовых и премиум-марок почти не изменялось: на дорогие приходилось около 21% всех реализованных «Рольфом» авто. Изменилось ли соотношение в этом году, представитель компании не говорит, отмечая лишь, что продажи «Рольфа» снизились «значительно меньше рынка» в целом. Продажи всех 17 марок, которые реализует «Рольф», снизились за девять месяцев этого года на 30,2%, премиум-марок из портфеля «Рольфа» — на 19,7%, подсчитал РБК на основе данных АЕБ.

Новая реальность

Страховка автодилерам и правда пригодилась бы. В 2014 году рынок сократился на 10,3% (286 143 машины), за девять месяцев этого — уже на 33% (587 238 машин). Ситуация не похожа ни на один из прошлых кризисов, считает Луковецкая: в 2008–2009 годах продажи резко упали, но уже через несколько месяцев пошли вверх, теперь снижение длится уже третий год. «Как только ты не уверен в завтрашнем дне, у тебя уволили соседа, даже если твоя зарплата стабильна, уже подумаешь, брать ли машину в кредит и менять ли ее вообще», — говорит она.

Значит, через год начнет редеть поток гарантийных машин, которые обслуживаются в сервисах официальных дилеров. «Сначала падение будет незначительным, но это самая большая угроза. Даже в Москве вы уже сейчас увидите, что многие дилерские центры перепрофилировались в центры кузовного ремонта, мультибрендовые слесарные центры. Для нас как для официальных дилеров это серьезный вызов», — признает Луковецкая. А значит, чтобы загрузить сервисы, «официалам» скоро придется активно бороться за клиентов на 3–5-летних машинах.

6% подержанных автомобилей продаются через официальных дилеров, в Москве эта доля выше — 30%, говорит Луковецкая

49,9% российского 
автопарка старше десяти лет, а машин младше трех лет только 18%

12,4 
года — средний возраст автомобиля в России

Другим неприятным для дилеров сюрпризом стал уход с российского рынка General Motors, самыми продаваемыми марками которого в России были Chevrolet и Opel (GM по итогам 2014 года был четвертым по числу проданных машин концерном (189 404 авто и 7,6% рынка). «Для нас GM был в стратегическом списке брендов, которые мы рассматривали для дальнейшего развития. И, откровенно говоря, это было как ушат холодной воды», — рассказывает Луковецкая.

Часть дилеров этих марок смогли перейти к другим производителям, часть перепрофилируются в неофициальные сервисы, но много и тех, кто приходит и говорит «купите нас». Покупать недвижимость без дилерского договора бессмысленно, объясняет Луковецкая, а новых дилеров в ближайшее время практически не будет — сеть продаж автомобилей в стране и так в разы больше, чем сейчас требуется. «Мой прогноз: наибольшую устойчивость покажут бренды, достигшие уровня локализации больше 60%. Это те, кто либо уже построили, либо достраивают заводы, производящие двигатели и коробки, — VW Group, Hyundai Kia, Ford и Renault Nissan с АвтоВАЗом, Mazda», — считает она.

Луковецкая говорит, что антикризисного плана у нее не было, только стратегия развития: кумулятивная маржа, развитие бизнеса автомобилей с пробегом, увеличение доли премиум-марок и концепция «коммунальных квартир», когда новые бренды добавляются на уже существующие дилерские площадки. «Существует цикличность кризисов, она прогнозируема, и было, безусловно, понятно, что к этому надо готовиться. Поэтому к моменту, когда рынок начал падать в 2013 году, мы уже успели внедрить свою стратегию, и в результате два года мы росли, хотя весь рынок снижался», — говорит она. Но все же в этом году снижение продаж началось и в «Рольфе», и группе приходится адаптироваться к новой реальности: с начала года компания сократила 10% персонала: с 6,4 до 5,7 тыс. человек. Под сокращение попали сотрудники бэк-офиса, техники, обслуживавшие процесс продаж машин, бухгалтерия, HR, многие продавцы ушли сами.

В начале тренинга в Химках новички среди прочего рассказывают, чего хотели бы от компании: едва ли не каждый второй говорит, что для него важны стабильность и уверенность в завтрашнем дне. Примета времени, объясняет потом Луковецкая, до недавнего времени подавляющее большинство говорили в первую очередь о карьерном росте. «Мы не тянем за уши, но, если вы хотите стать профессионалом, все возможности мы вам дадим», — говорит она новичкам.

«Нас уже много»

«Меня убедили, что нужно большое мероприятие для сотрудников. Мы пять лет открыто не говорили им спасибо», — Луковецкая тоном подчеркивает каждое слово на совещании с единственным вопросом в повестке: юбилей компании в 2016 году. В кабинете директора центра «Рольф Химки» Юлии Дытченковой ни одного мужчины. Вряд ли это случайность: женщин в руководстве главного российского автодилера — 45%.

Такой процент женщин в руководстве компании для России редкость, говорит Илья Потапенко, партнер направления executive search компании Odgers Berndtson. Есть функции, традиционно относящиеся к женским, — HR, PR, частично маркетинг и финансы, но в целом в топ-менеджменте обычно преобладают мужчины, если речь не идет о сегментах вроде бьюти-бизнеса и фэшн-ретейла. На начальных этапах становления рыночной экономики бизнесом занимались в первую очередь мужчины, у них было больше возможностей развиться в этой сфере, поэтому сегодня женщин с опытом general management просто физически меньше, объясняет Потапенко.

Основатель «Рольфа» Сергей Петров передал РБК, что решение о назначении Луковецкой принимал не лично он, а совет директоров компании. О зависимости между эффективностью в бизнесе и гендерным признаком ему не известно, добавил он. Луковецкая умеет «организовать людей, зажечь и повести к вершинам», говорит Лещенко из «Модуса». «Был кризис, и ее присутствие у нас [в компании] позволило сплотить команду, — вспоминает он. — Достигнуть переломных результатов мы не смогли по причине краткости сотрудничества».

Фото: Андрей Ковалев для РБК

Никакой стратегии назначать женщин на руководящие посты в «Рольфе» нет — так сложилось исторически, говорит Луковецкая. Многие из тех, кто сейчас руководит дилерскими центрами, когда-то начинали вместе с ней в Mitsubishi — продавцами, операторами сервис-бюро и т.д. Из 12 директоров дилерских центров «Рольфа» на руководящие посты из других компаний пришли четверо, остальные выросли внутри. «Я никогда не смотрю на гендер, я верю, что бизнес не приемлет пола, религиозной принадлежности и расы. Если я пойду строить другой бизнес и ты на берегу спросишь, сколько я найму женщин и сколько мужчин, я не знаю!» — говорит Луковецкая.

Среди продавцов женщин в «Рольфе» не так много: из 538 продавцов первой линейки их только 61 (среди продавцов подержанных машин — ни одной). Но женщины, как правило, задерживаются на этой позиции дольше. «Я где-то читала, что женщине нужно сделать в семь раз больше усилий, чтобы чего-то достигнуть, получается, женщина больше ценит то, что получила, потом», — говорит Луковецкая.

Но в «женский» и «мужской» менеджмент она не верит: «Практика показывает, что есть куча рискованных женщин и осторожных мужчин». Я спрашиваю, приходилось ли ей сталкиваться с гендерными особенностями в бизнесе, ведь автомобили долго считались исконно мужской темой. «Когда я была первой женщиной — директором дилерского центра в России, вот тогда было страшно, — признается она. — А самое страшное для меня было, когда я стала сервис-менеджером и стала управлять механиками: это были мужчины, и они были старше меня. Вот это был вызов, нужно было договариваться. А теперь нас уже много».

О своем стиле Луковецкая говорит: «Я подталкивающий менеджер, а не тянущий за собой <…> Поэтому у нас довольно плоская структура управления, нет заместителей, крупных вице-президентов. Любой механик или другой сотрудник может мне написать либо позвонить, любой знает номер моего мобильного телефона». Звонят, правда, в среднем раз в полгода.

Видит ли она себя где-нибудь кроме «Рольфа»? «Конечно!» — тут же отвечает Луковецкая, предлагая неожиданные варианты. Говорит, что могла бы петь — хоть в переходе, хоть в джазовом клубе — и преподавать. «Мне не интересно учить продажам. Наверное, было бы интереснее научить, как добиваться результата: стать профессионалом, то есть самому постоянно учиться, не вешать нос, уметь создавать новый всплеск эмоций, как только чувствуешь угасание. И всегда иметь заниженную самооценку, то есть жить с мыслью «мне этого мало, мне нужно больше».

---

Стиль: Полина Кроповницкая
Платье Olga Skazkina, плащ Marks & Spencer

Евгений Дружинин (Санкт-Петербург, Москва) — тренер / бизнес-консультант — отзывы, контакты, расписание тренингов — Все Тренинги .ру

	Коуч-консультант, эксперт в продажах.
	Санкт-Петербург, Москва.

• Бизнес-тренер.
• Коуч-консультант.
• Эксперт в розничных продажах и переговорах.

Образование:

• Базовое образование: Сибирский Государственный Индустриальный Университет. Факультет: Автоматики, Информатики, Электромеханики.
• Дополнительное (курсы, тренинги):

  • Тренинг тренеров «TSQ Consulting».

  • Тренерский курс ГК Связной.

  • Навыки Влияния и Оперативного управления Exect auto business solutions и проч.

Тренинги:

• Начиная с 2012 года провёл более 1000 обучений в разных городах России, таких как: Санкт-Петербург, Москва, Новосибирск, Иркутск, Кемерово, Красноярск, Новосибирск, Петрозаводск, Калининград и т.д.
• Являюсь разработчиком методических программ по темам: «Эффективные Телефонные коммуникации. Входящий/Исходящий звонок», «Базовый Курс Продаж», «Кумулятивная Маржа», «Продвижение дополнительных услуг», «Личность Продавца», «Эффективный БАЕР» т.д.

Реализованные проекты:

• ГК Связной — Тренинги по продажам для менеджеров по продажам, кредитных специалистов. Обучение Руководителей.
• ГК Рольф — Адаптационные Тренинги, серия тренингов по продажам, «Кумулятивная Маржа», «Эффективные Телефонные Коммуникации», «Наставничество».
• Печной Царь — Серия тренингов по продажам, тренинг «Управление персоналом». Полное внедрение Телефонных Коммуникаций с нуля.
• ГК Севкабель — Серия тренингов «Переговоры по Компу».
• Автохолдинг Максимум:
  • Построение с нуля схемы стажировки для Фронт Лайн сотрудников.
  • Серия тренингов по продажам для Продавцов новых автомобилей и автомобилей с пробегом.
  • Серия тренингов по продажам для Отдела Кредитования и Страхования.
  • Тренинг «Управление персоналом». Тренинг «Кумулятивная Маржа».
  • Тренинг «Эффективные Телефонные Коммуникации».
  • Тренинг «Эффективное Взаимодействие с Отделами».
  • Обучение «Сервиса», специалисты по работе с клиентами.

Тренинги и проекты, которые я веду:

• Управление продажами.
• Дорогостоящие продажи.
• B2B продажи.
• Телефонные Коммуникации. Входящий/Исходящий звонок.
• Базовый Курс Продаж.
• Работа с Возражениями.
• Кумулятивная Маржа.
• Тренинги для Баеров.
• Продвижение дополнительных услуг.
• Эффективные переговоры.
• Эффективная коммуникация.
• Пять пороков команды.
• Наставничество, Командообразование.
• Делегирование, Образ наставника, Постановка задач.
• Принципы подачи обратной связи.
• Мотивация персонала.

Индивидуальное консультирование

Консультирование по темам	Личная эффективность; Управление персоналом; Увеличение продаж.
Средняя стоимость консультации (за одну встречу)	по договорённости.
Средняя продолжительность одной встречи	60 минут.

Заявка на консультацию

Евгений Дружинин — оценки и отзывы

свернуть ↑ Оценка тренера   Оценка консультанта 

Итоговая оценка

	Соответствие программы заявленным целям
	Ясность, доступность, системность информации
	Полезность, возможность реализации на практике
	Организационная часть тренинга
	Работа тренера(ов)

Совет руководителей вручил Почетные грамоты по итогам индивидуальных достижений за 2017 год

В марте Совет руководителей вручил Почетные грамоты по итогам индивидуальных достижений за прошедший год. В 2015 году в холдинге появилось обновленное Положение о наградах, которое отражает существующую модель управленческих компетенций. Всего их семь. Поздравляем коллег с достижением! Надеемся, эта новость вдохновит сотрудников холдинга для достижения новых потрясающих целей! А теперь давайте познакомимся ближе с лауреатами 2017 года!

Номинация «Эффективное лидерство»

Евгения Шпак — руководитель отдела B2C «Атлант-М Восток» (Volkswagen, РБ). «За рекордное количество проданных автомобилей».

Алексей Аверьянов — руководитель продаж легковых автомобилей «Атлант-М Бажова» (Volkswagen, РФ). «За эффективную работу в условиях невероятной конкуренции на рынках, управление командой и высокие показатели проникновения по кумулятивной марже».

Команда «Атлант-М Бажова»

Евгения Дорохова — финансовый директор «Атлант-М Тушино» (ŠKODA, РФ). «За высокий профессионализм, личную эффективность и ответственность в решении поставленных задач».

Номинация «Оказание влияния»

Ростислав Цякалло — менеджер-консультант ОЗЧ «Атлант-М Восток» (Volkswagen, РБ). «За активное участие в проекте PPS-online и работу с внешними дилерам».

Оксана Демиденко — руководитель направления ВЭД «Атлант-М Боровая» (Ford, Mazda, РБ). «За высокую эффективность и новый уровень отношений с поставщиками».

Дмитрий Маркович — руководитель ОПА «Атлант-М на Независимости» (KIA, РБ). «За разработку и внедрение новой системы продаж дополнительных услуг и оборудования, активное участие в проекте „Кумулятивная маржа»».

Татьяна Бессарабова — менеджер по персоналу «Атлант-М Бажова» (Volkswagen, РФ). «За высокую эффективность, качество и уровень организации работы с персоналом».

Ефим Заруцкий — руководитель Middle Office «Атлант-М Тушино» (ŠKODA, РФ). «За эффективное управление бизнес-процессом, высокий авторитет, лидерские качества и использование передовых идей в своей трудовой деятельности».

Александр Анадолов — механик «Атлант-М Лепсе» (Volkswagen, РУ). «За высокий авторитет как специалиста СТО, и за качественное выполнение сложных ремонтов».

Номинация «Ориентация на результат»

Светлана Глушёнок — аудитор ОНП. «За высокий профессионализм в работе, ответственность, самостоятельность и автономность в достижении максимального результата».

Марина Хак — специалист по УУ, консультант. «За целеустремленность и трудолюбие, высокую обучаемость и отличные результаты в работе».

Виктор Тимошенко — заместитель генерального директора по безопасности. «За проект „Сертификация»».

Анатолий Буглак — руководитель направления продаж автомобилей с пробегом «Атлант-М Восток» (Volkswagen, РБ). «За продвижение проекта по развитию услуг бизнес-сферы АМП».

Сергей Савич — сервис-консультант «Атлант-М Восток» (Volkswagen, РБ). «За самый высокий результат в валовом доходе».

Марина Кирий — руководитель направления розничных продаж «Атлант-М Боровая» (Ford, Mazda, РБ). «За профессионализм в работе, ответственность и достижение максимального результата в минимальные сроки».

Алексей Федякин — механик «Атлант-М Бажова» (Volkswagen, РФ). «За высокие показатели выработки и качества, стремление к повышению профессионализма и личностному росту».

Анастасия Меренкова — директор «Атлант-М Тушино» (ŠKODA, РФ). «За не снижение объемов н\часов на сервисе в тот момент, когда почти у всех они снижались».

Елена Дороговцева — руководитель отдела ПДФ «Атлант-М Тушино» (ŠKODA, РФ). «За эффективное управление командой, профессионализм и сверхориентацию на результат».

Алексей Кулаков — руководитель производства «Атлант-М Балтика» (Chevrolet, Suzuki, РФ). «За высокую продуктивность , качественное выполнение поставленных задач и преданность делу».

Андрей Коростелев — руководитель ОСА «Атлант-М Авто» (Opel, Chevrolet, РФ). «За высокие показатели вверенного отдела, организацию работы в сложнейших условиях постоянно сокращающейся клиентской базы».

Асмик Григорян — менеджер ОПА «Атлант-М на Гагарина» (Nissan, РУ). «За искусное мастерство, профессионализм и многозадачность, проявленные в процессе работы, целеустремленность и достижение поставленных целей».

Победители из Харькова

Александр Охрименко — сервис-консультант «Атлант-М Лепсе» (Volkswagen, РУ). «За перевыполнение плановых показателей по ВД, акциям завода, и продаж продуктового конвейера».

Александр Кочерга — руководитель ОПА «Атлант-М Днепр» (Volkswagen, РУ). «За перевыполнение плана по количественным и финансовым показателям».

Андрей Табака — руководитель ОС «Атлант-М Днепр» (Volkswagen, РУ). «За перевыполнение плана по финансовым показателям».

Команда «Атлант-М Днепр»

Номинация «Анализ и принятие решений»

Павел Сушкевич — аналитик отдела Контроллинга. «За высокий профессионализм в работе, качественную, полную и оперативную аналитическую поддержку рабочим группам проектов „Куммаржа», „АМП», „ФС в РБ»».

Александра Крепская — специалист по УУ-консультант. «За большой личный вклад в повышение эффективности деятельности отдела, высокий профессионализм, самостоятельность и добросовестный труд».

Пётр Точилкин — заместитель директора по ППО «Атлант-М Британия» (Jaguar Land Rover, РБ). «За своевременное выявление проблем и реализацию эффективных и качественных решений».

Павел Галицкий — старший мастер смены «Атлант-М Бажова» (Volkswagen, РФ). «За высокий профессионализм, трудолюбие и стремление предлагать качественные решения, беря на себя ответственность».

Анна Карасевич — главный бухгалтер «Атлант-М Авто» (Opel, Chevrolet, РФ). «За подготовку планирования, контроль финансовых показателей. Управление минимальным оборотным капиталом».

Олег Аврамчук — заместитель директор по ППО «Атлант-М Днепровская набережная» (Volkswagen, РУ). «За проявленный профессионализм, аналитический подход и принятие эффективных решений в управлении отделом послепродажного обслуживания предприятия».

Номинация «Правление изменениями»

Мария Гончарова — руководитель отдела финансового сервиса «Атлант-М Восток» (Volkswagen, РБ). «За продвижение проекта по интеграции отделов финансового сервиса».

Дмитрий Сафронов — заместитель директора по запасным частям. «Атлант-М на Независимости» (KIA, РБ). «За внедрение инновационных подходов в продаже запасных частей».

Награждение на «Атлант-М на Независимости»

Ляля Никитина — корпоративный тренер «Атлант-М Бажова» (Volkswagen, РФ). «За высокую эффективность труда, помощь во внедрении изменений и активное обучение персонала новым методам работы».

Амиран Рингиз — руководитель ОЗЧ «Атлант-М ЮГ» (Renault, РУ). «За надежность и профессионализм, инициативность и нестандартный подход к решению зада»».

Номинация «Ориентация на клиента»

Екатерина Рыбак — старший специалист по работе с клиентами «Атлант-М Восток» (Volkswagen, РБ). «За высокую клиентоориентированность и участие в проекте по изменениям процесса удаленного урегулирования убытков».

Николай Лебедев — руководитель участка приемки «Атлант-М Британия» (Jaguar Lnad Rover, РБ). «За формирование и поддержание уникальных, долгосрочных отношений с клиентами, постоянное повышение уровня их лояльности и удовлетворенности».

Георгий Маратович — менеджер по продажам ОПА «Атлант-М Бажова» (Volkswagen, РФ). «За высокие показатели продаж, стандарты в работе с клиентами и индивидуальный подход».

Сергей Александрович — мастер-консультант «Атлант-М Тушино» (ŠKODA, РФ). «За высокие станларты в работе, высокую производительность и значительное увеличение уровня удовлетворенности клиентов».

Светлана Александровна — менеджер-консультант ОПА «Атлант-М Лепсе» (Volkswagen, РУ). «За высокие продажи, перевыполнение плана по ВД и клиентоориетированность».

«Атлант-М Лепсе»

Вячеслав Григорьевич — сервис-консультант ОКР «Атлант-М Лепсе» (Volkswagen, РУ). «За высокую оценку клиентами качества обслуживания».

Виктория Моргаленко — руководитель отдела маркетинга «Атлант-М Днепровская набережная» (Volkswagen, РУ). «За ориентацию на Клиента, активное продвижение на рынке автосалона Автомобильный Дом „Атлант-М», бренда Volkswagen и достижение высоких показателей по клиентоориентированности и лояльности клиентов».

Номинация «Планирование и организация»

Александра Радаева — финансовый директор «Атлант-М Боровая» (Ford, Mazda, РБ). «За качественное планирование и организацию работы фин подразделения в условиях многозначности».

Александр Савкунов — финансовый директор «Атлант-М Бажова» (Volkswagen, РФ). «За качественное планирование и организацию работы финансового подразделения в условиях ограниченности ресурсов в кризис».

Наталья Рындина — финансовый директор «Атлант-М Николаева» (Volkswagen, Ford, РФ). «За качественное планирование и организацию работы финансового подразделения в условиях многозадачности, ограниченности ресурсов и кризисных ситуациях».

Юрий Пономарёв — логист ОЗЧ «Атлант-М Тушино» (Volkswagen, РФ). «За высокий профессионализм в работе и формирование самого ликвидного склада не только в Холдинге, но и в отрасли в целом».

Денис Масарский — финансовый директор «Атлант-М Днепровская набережная» (Volkswagen, РУ). «За эффективное планирование и организацию финансово-экономической деятельности предприятия».

Татьяна Корытникова — бухгалтер УУ «Атлант-М Авто» (Opel, Chevrolet, РФ). «За организацию УУ на предприятии, позволившую достичь высокого качество ведения УУ, подтвержденного аудитом в 2016 г.».

Руководство для новичков по марже вклада в 2021 г.

Маржа вклада — популярный и ценный показатель, поскольку он увеличивает прибыльность отдельного продукта. Эта информация дает полезные сведения о структуре продаж компании.

Вклад продукта в прибыль можно прогнозировать на протяжении всего жизненного цикла продукта, что помогает предприятиям планировать устойчивый успех и продлевать жизненный цикл своего бизнеса.

Большинство лучших программ для бухгалтерского учета выполнят большую часть этого анализа за вас.И многие платформы электронной коммерции имеют достаточно встроенных систем бухгалтерского учета, чтобы дать вам нужные цифры. Но по-прежнему важно понимать, что стоит за цифрами и как вы можете использовать их для оптимизации принятия решений.

Продолжайте читать, чтобы узнать больше о марже взносов.

---

Обзор: Что такое маржа вклада?

Маржа вклада — это величина, которая остается после вычитания переменных затрат из выручки от продаж. Этот оставшийся доход «способствует» фиксированным расходам и прибыли.

Вклад от продаж идет в постоянные затраты и прибыль предприятия. Источник: Invensis

В отличие от чистой прибыли, маржа вклада позволяет взглянуть на показатели отдельных продуктов, а не на общие показатели бизнеса. Это ценный показатель, позволяющий определить, насколько выгодны отдельные продукты для вашего бизнеса.

Он может быть выражен в долларах как общая маржа вклада или как процент от коэффициента маржи вклада.

---

Как рассчитать маржу вклада

Формула маржи вклада проста.Это выглядит так:

Общие переменные расходы вычитаются из чистых продаж для расчета маржи вклада

Вот пример того, как найти маржу вклада:

• Если продукт продается за 100 долларов, а его переменные затраты составляют 35 долларов , то маржа продукта составляет 65 долларов.
• Чтобы получить это как коэффициент маржи вклада, просто возьмите маржу вклада и разделите ее на чистые продажи. В приведенном выше примере коэффициент маржи вклада составляет 65%.

Расчет маржи вклада — это простая математика, но для формулирования исходных данных о продукте требуется много работы.

Важно, как вы разбиваете и классифицируете расходы из отчета о прибылях и убытках на периоды переменных и фиксированных затрат. Не все расходы полностью попадут в одну из категорий, поэтому важно, чтобы ваши бухгалтерские и финансовые аналитики согласовывались с тем, как они классифицируют расходы.

Эта последовательность создает равные условия для сравнения маржи вклада продукта.И хотя это может быть невероятно интенсивным, постоянное и последовательное разделение постоянных и переменных затрат на категории оптимизирует процесс принятия решений на уровне продукта.

---

Пример маржи вклада

Маржа вклада действительно хороша для предприятий, у которых есть несколько продуктов, но работает для всех. Давайте посмотрим, как маржа вклада может повлиять на принятие решения о фургоне с едой, который специализируется на сэндвичах.

Маржа вклада применяется к любому бизнесу, большому или малому, с одним продуктом или тысячей.Источник: FitSmallBusiness

Food Co. — продовольственный грузовик, продающий бутерброды с индейкой, сыры на гриле и газированные напитки. Лайна, владелица, знает, что их общая годовая фиксированная стоимость составит 100 000 долларов. У нее ограниченное пространство в грузовике с едой, поэтому она должна максимизировать каждую услугу, прежде чем вернуться в магазин для перезагрузки.

Вот разбивка по каждому продукту:

• Сэндвич с индейкой для гурманов продается за 10 долларов с 7 долларами переменных затрат и 3 доллара или 30% маржи. Высокие переменные затраты связаны с поиском и приготовлением органических индюков, выращенных на свободном выгуле, которые Лайна обязалась использовать для этого сэндвича.
• Жареный сыр продается по цене 8 долларов с учетом переменных затрат 2 доллара и 6 долларов, или 75%, маржи. Низкие переменные затраты на жареный сыр объясняются тем, что Лайна использует домашний хлеб и сыр из надежных источников, поэтому этот бутерброд в основном представляет собой фиксированные затраты.
• Газировка в бутылках продается по цене 2 доллара без переменных затрат за 2 доллара или 100% маржи. Лайна отказалась от домашних напитков и решила просто продавать газированные напитки в бутылках. Из-за этого решения единственные связанные с ней расходы — это постоянные затраты на покупку ящиков газированных напитков.

Имея всю эту информацию, она может определить свои средние потребности в продажах по дням, неделям и месяцам, а также по услугам. Учитывая реальность этих цифр, она хотела бы оптимизировать свой вклад, выделив больше места и увеличив продажи сыров-гриль.

Еще одним легким выигрышем для оптимизации маржи вклада и безубыточности было бы предложение специальной комбинации сэндвичей, в которой вы добавляете напиток за 1 доллар, а не за 2 доллара. Поскольку газированные напитки не имеют переменных затрат, это повысит маржу вклада сэндвича с индейкой для гурманов до 4 долларов, или 36%, и жареного сыра до 7 долларов, или 88%.

В этом примере показано, как компании могут настраивать и упаковывать продукты, чтобы влиять на продажи, при этом максимизируя прибыль. Из-за принципа признания выручки маржа взносов применяется одинаково независимо от того, продается ли ваш бизнес напрямую клиентам или через партнеров.

---

Что маржа вклада говорит вам о вашем бизнесе?

Маржа вклада обеспечивает совокупный анализ прибыльности продуктового портфеля вашего бизнеса.

Маржа вклада ваших продуктов показывает их индивидуальные показатели рентабельности. Это ценная информация при изучении рентабельности продукта по сравнению с другими.

Этот снимок продукта помогает фирме выгодно добавлять и удалять продукты из своего портфеля и соответствующим образом корректировать цены.

Вот три наиболее распространенных действия, которые маржа вклада дает компаниям:

1. Добавление продукта в портфель

Маржа вклада — отличная мера для добавления или сохранения продуктов в портфеле продуктов.Любые существующие продукты с положительной маржой вклада должны оставаться в вашем портфеле.

И при поиске новых продуктов для добавления оценка маржи вклада дает точный и действенный взгляд на то, как продукт будет способствовать общей прибыльности бизнеса.

2. Удалить продукт из портфеля

Важно помнить, что маржа вклада продукта не является статической мерой. Она может меняться со временем, поскольку цена продажи и переменные затраты колеблются.По этой причине продукт, который когда-то отлично подходил для вашего портфолио, вполне может нуждаться в исключении, если цифры станут меньше.

Отрицательная маржа вклада означает, что вы теряете деньги с каждой продажей рассматриваемого продукта. Его либо нужно удалить, либо скорректировать цену.

3. Скорректируйте цену продукта

Вы можете рассматривать маржу вклада как простой в использовании ценовой порог. Положительная маржа вклада означает, что цена продукта способна компенсировать переменные затраты и внести свой вклад в постоянные затраты и прибыль.Отрицательная маржа истощает прибыль и требует корректировки цены для борьбы с этим, если не полностью вытесняет продукт.

Это подчеркивает важность постоянного контроля над рентабельностью продукта, чтобы исключить непредвиденные изменения и обеспечить стабильную прибыльность.

---

Маржа вклада обеспечивает критически важное понимание бизнеса

Маржа вклада — отличный инструмент для анализа и ранжирования продуктов. Он дает точный и действенный взгляд на прибыльность от продукта к продукту, но его не следует рассматривать в вакууме.

Маржа вклада — один из многих бизнес-показателей, которые успешные компании хранят в своем наборе инструментов. Эти инструменты анализа работают вместе, чтобы информировать и оптимизировать процесс принятия решений, чтобы вы могли продвигать свой бизнес вперед.

Финансовые формулы (с калькуляторами)

Люди из всех слоев общества, от студентов, биржевых маклеров и банкиров; риэлторам, домовладельцам и управляющим находят финансовые формулы невероятно полезными в повседневной жизни.Независимо от того, используете ли вы финансовые формулы для личных или по причинам образования, наличие доступа к правильным финансовым формулам может помочь улучшить вашу жизнь.

Независимо от того, в какой финансовой сфере вы работаете или изучаете, от корпоративных финансов до банковского дела, все они построены на тот же фундамент стандартных формул и уравнений. Хотя некоторые из этих сложных формул могут сбить с толку обычного человека, мы помочь, внося вам ясность.

Имеете ли вы дело со сложными процентами, аннуитетами, акциями или облигациями, инвесторы должны иметь возможность эффективно оценивать уровень ценности или достоинства их финансовых показателей.Это делается путем оценки будущей прибыли и ее расчета относительно текущая стоимость или эквивалентная норма прибыли.

FinanceFormulas.net может помочь.

Финансовая информация и калькуляторы на сайте FinanceFormulas.net предназначены не только для профессионалов, но и для всех, кто потребность в фундаментальных формулах, уравнениях и основных вычислениях, составляющих мир финансов. От студентов колледжа которые изучают финансы и бизнес, до профессионалов, занимающихся корпоративными финансами, FinanceFormulas.сеть поможет вам найти финансовые формулы, уравнения и калькуляторы, необходимые для достижения успеха.

Кто может получить больше всего от FinanceFormulas.net?

Студенты, изучающие финансы и бизнес, могут использовать формулы и калькуляторы, бесплатно предоставляемые FinanceFormulas.net в качестве постоянного справочника, во время учебы в школе, затем во время работы в мир финансов.

Люди, уже работающие в сфере бизнеса , которые могут иметь Если вы забыли, как использовать определенную формулу или набор уравнений, наши инструменты станут бесценным ресурсом.FinanceFormulas.net не только упрощает поиск формулы, уравнения или калькулятора, которые вы ищете, мы упрощаем добавление формулы в закладки, чтобы вы больше никогда не придется тратить время на поиск нужного инструмента.

Кто угодно . Люди любого возраста могут пользоваться калькуляторами в FinanceFormulas.net, чтобы помочь им справляться с финансовыми трудностями повседневной жизни. Ипотека, задолженность по кредитной карте или понимание академической оценки вашего инвестиций, таких как акции и облигации, он имеет доступ к правильным формулам, уравнениям и калькуляторам, которые могут помочь вам проложите свой путь к финансово благополучной жизни.

Планируете ли вы использовать бесплатные формулы, предоставляемые FinanceFormulas.net, для личного или академического использования, FinanceFormulas.net здесь, чтобы помочь вам найти банковские формулы, формулы акций и облигаций, корпоративные и прочие. формулы, которые вам нужны.

Вернуться к началу

Маржа взноса | Определение, формула и пример

Домашняя страница Бухгалтерский учет CVP Маржа вклада

Маржа взноса (CM) — это сумма, на которую продажи продукта превышают его переменные затраты.Это чистая сумма, доступная для покрытия постоянных затрат и целевой прибыли. Он выражается либо как общая маржа вклада, маржа вклада на единицу, либо коэффициент маржи вклада.

Переменные затраты — это затраты, которые напрямую зависят от продаж. Например, если объем продаж удваивается, переменные затраты тоже удваиваются, и наоборот. Переменные затраты могут быть как прямыми, так и косвенными. Прямые переменные затраты включают прямые материальные затраты и прямые затраты на рабочую силу. Косвенные переменные затраты включают определенные переменные накладные расходы.

Отчет о прибылях и убытках по марже вклада, выходные данные переменных затрат полезны при принятии решений по затратам, объемам и прибыли. Это важный входной параметр для расчета точки безубыточности, то есть уровня продаж (в единицах и / или долларах), при котором компания получает нулевую прибыль. Точка безубыточности (в единицах) равна общим постоянным затратам, разделенным на маржу вклада на единицу, а точка безубыточности (в долларах) равна общим постоянным затратам, разделенным на коэффициент маржи вклада.

Формула

Общая маржа вклада (TCM) рассчитывается путем вычитания общих переменных затрат из общего объема продаж.

Общая маржа вклада = Продажи — Общие переменные затраты

Маржа вклада на единицу равна продажной цене за единицу P за вычетом переменных затрат на единицу V. Ее можно рассчитать путем деления общей маржи вклада CM на общее количество проданных единиц Q.

$$ \ text {Маржа вклада на единицу} \ = \ \ frac {\ text {Общая маржа вклада}} {\ text {Количество}} = \ text {P} \ — \ \ text {V} $$

Когда цена продажи выше переменных затрат на единицу, маржа вклада на единицу положительна, и увеличение продаж приведет к увеличению прибыли, но если цена продажи меньше переменных затрат на единицу, маржа вклада на единицу будет отрицательный, а дополнительные продажи приведут к снижению прибыли.

Коэффициент маржи вклада равен марже вклада на единицу в процентах от цены или общей марже вклада TCM, выраженной как процент от продаж S.

$$ \ text {Коэффициент маржи вклада} \ = \ frac {\ text {Маржа вклада на единицу}} {\ text {Цена}} = \ frac {\ text {TCM}} {\ text {S}} $$

Средневзвешенная маржа вклада на единицу равна сумме маржи вклада всех продуктов, деленной на общее количество единиц. Средневзвешенный коэффициент маржи вклада равен сумме маржи вклада всех продуктов, деленной на общий объем продаж.

Пример: маржа вклада и точка безубыточности

Jump, Inc. — стартап по производству спортивной обуви, который в настоящее время продает только одну марку обуви, A. Цена продажи составляет 80 долларов США, переменные затраты на единицу продукции — 50 долларов США, а постоянные затраты — 2 400 000 долларов США в год (25% из которых составляют накладные расходы на производство). . В течение 2015 финансового года компания продала 200 000 единиц.

Рассчитайте маржу вклада компании за период и вычислите точку безубыточности как в единицах, так и в долларах.

Решение

Маржа взносов на единицу = Цена продажи — переменная цена за единицу = 80–50 долларов = 30 9000 долларов США 3

Общая маржа взносов
= Общий объем продаж — Общие переменные затраты
= Продано единиц × Цена продажи — Продано единиц × Переменная стоимость за единицу
= Продано единиц × (Цена продажи — переменная стоимость за единицу)
= 80 × 200 000–50 × 200 000 долларов
= 200 000 × (80–50 долларов)
= 6 000 000 долл. США

Общая маржа вклада также может быть рассчитана следующим образом:

Общая маржа взносов
= Маржа вклада на единицу × Продажи единицы
= 30 × 200 000 = 6 000 000 долларов

Точка безубыточности в единицах
= Постоянные затраты / Маржа вклада на единицу
= 2,400,000 долларов / 30 долларов = 80,000 единиц

Точка безубыточности в долларах
= Точка безубыточности в единицах × Цена продажи
= 80 000 × 80 = 6 400 000 долл. США

Пример: маржа вклада и целевая прибыль

Вы работаете управленческим бухгалтером в Swish, Inc., компания, производящая три вида спортивной обуви: теннисную, футбольную и бейсбольную. Ваш финансовый директор попросил вас выяснить увеличение общего дохода, если общее количество проданных единиц каждого типа увеличится на 10 000 единиц.

У вас есть следующие данные:

• Теннис: продажная цена 200 долларов, производство одной единицы стоит 130 долларов.
• Football: коэффициент маржи футбольной обуви составляет 40%, а ее продажная цена составляет 250 долларов США.
• Baseball: Общий объем продаж бейсбольной обуви составляет 20 миллионов долларов, общие сопутствующие переменные расходы составляют 11 миллионов долларов, а общее количество проданных единиц составляет 75 000 единиц.

Решение

Вам необходимо рассчитать маржу вклада на единицу, увеличение прибыли, если есть увеличение продаж на одну единицу.

Маржинальную прибыль для теннисной обуви вычислить проще всего: она равна 70 долларам, т. Е. Разнице между продажной ценой (200 долларов) и переменными затратами на единицу (130 долларов).

Нам нужно использовать формулу коэффициента маржи вклада, чтобы рассчитать вклад на единицу футбольной обуви:

Маржа взноса на единицу (футбол)
= Коэффициент маржи вклада × Цена продажи
= 40% × 250 долларов США
= 100 $

Маржа взноса на единицу (бейсбол)
= Общая маржа вклада ÷ Всего единиц
= (20 миллионов долларов — 11 миллионов долларов) ÷ 75 000
= 120

долларов США

Зная маржу вклада на единицу для каждого продукта, мы можем определить общее увеличение прибыли при увеличении продаж каждого типа обуви на 10 000:

Увеличение прибыли
= 10 000 × (70 долларов США + 100 долларов США + 120 долларов США)
= 2 доллара.9 миллионов

, автор: Ирфанулла Ян, ACCA, последнее изменение: 27 июля 2020 г.,

Совокупный процент: покажите мне товары, которые составляют первые 10% продаж

Это обычная бизнес-проблема, которую нелегко решить с помощью простых запросов или отчетов. Посмотрите в Интернете, и вы найдете ряд решений. Многие из этих решений работают только с отчетами и требуют кодирования VBA. Вот тот, который использует только серию запросов и не требует, чтобы вы влезали в гадость SQL или VBA.

Вот пример данных для этого примера:

Возникает вопрос: сколько места выделено для элементов, которые вносят последние 25% долларов маржи.

Покажем, как это сделать в Excel. Это может лучше проиллюстрировать концепцию:

Отсортировав данные и вычислив совокупную маржу и процент от общей суммы, мы знаем, что в категории 2 два элемента составляют первые 69% долларов маржи, а остальные три вносят только 31%.В Excel вам нужно строить формулы по категориям, и это становится утомительным для больших объемов данных. Кроме того, остальная часть анализа, который вы выполняете, может быть в Access, поэтому вычисление совокупного% в Excel означало бы перемещение данных туда и обратно — громоздкое и подверженное ошибкам!

Для этого в Access нам нужны запросы, которые будут делать то же самое, что и с формулами в Excel.

Первый запрос самый сложный. Нам нужно отсортировать товары в порядке убывания и вычислить совокупные продажи по каждой позиции.Вот как это выглядит в сетке конструктора запросов:

Первое, что вы заметите, это то, что tblPerformance присутствует в запросе дважды. Просто добавьте его дважды в диалоговом окне «Показать таблицу», и Access автоматически присвоит ему другое имя: tblPerformance_1, чтобы он (и вы) могли хранить две копии отдельно.

Две копии таблицы сначала объединяются по CategoryNumber, так что сортировка и суммирование выполняются внутри каждой категории. В последнем столбце происходит волшебство. Access просматривает две копии таблицы и для каждого элемента находит все элементы с полем, большим или равным этому элементу.Затем суммируются продажи этих товаров. Это похоже на пример Excel, где мы суммируем все элементы в списке над элементом, для которого мы вычисляем. Поскольку tblPerformance имеет два разных имени, мы можем указать ему, в какой таблице суммировать значения и как сравнивать значения в одной таблице с другой.

Остальные вопросы просты. Вам нужен тот, который находит общую маржу по категориям:

И тот, который использует эти два запроса для преобразования совокупных долларов в совокупный процент:

Теперь вы можете использовать этот запрос в качестве фильтра для поиска значений для суммирования, чтобы ответить на исходный вопрос (сколько места выделяется для элементов, которые составляют последние 25% долларов маржи)

Производительность:
Такой запрос может потребовать значительных ресурсов.Если вы запустите его на большом столе, вы можете обнаружить, что он запускается слишком долго. Рассмотрите возможность создания первых двух запросов для создания табличных запросов и построения третьего запроса на основе таблиц. Или попробуйте поместить индексы в свою таблицу данных. Для этого примера я построил такие индексы:

совокупная маржа — французский перевод — Linguee

Сценарий 1 — Поэтапный отказ от воздушных судов диапазона 1 — эффективное поэтапное прекращение использования воздушных судов, частично соответствующих требованиям Главы 3, в аэропортах Сообщества как […] определен в Директиве, т. Е. Соответствует пределам сертификации […] Глава 3 не более an a Накопленная маржа o f 5 дБ (A) eur-lex.europa.eu	Scnario 1 — Retrait progressif des aronefs du groupe 1 — retrait progressifffectif des aronefs prsentant une faible marge de Complit au Chapitre 3 dans les aroports communautaires, tels qu’ils sont dfinis dans la […] Директива , соответствующая дополнительным ограничениям сертификации по […] Chapitre 3 a vec une marg e кумулятивная d e 5 дБ (A) au максимум eur-lex.europa.eu
Самолеты, у которых ve a накопленная маржа o f n или более […] 5 децибел по отношению к пределам сертификации главы 3 составляют […] считается незначительно соответствующим требованиям и вносит, соотношение веса к весу, более чем пропорционально ухудшению шумовой ситуации вокруг конкретного аэропорта. eur-lex.europa.eu	С учетом […] aronefs d ont la ma rg e cumule e st inf rie ur e ou gale […] 5 dcibels par rapport aux valeurs limites […] decertification du chapitre 3 neisfont que dans une faible mesure aux normes et, masse gale, contribuent de manire disproportionne l’aggravation de laposition sur le plan du bruit aux abords d’un aroport donn. eur-lex.europa.eu
Сценарий 2 — воздушные суда диапазонов 1 и 2 […] поэтапный отказ — эффективное поэтапное прекращение использования воздушных судов в соответствии с ограничениями главы 3 […] не более an a Накопленная маржа o f 8 дБ (A) eur-lex.europa.eu	Scnario 2 — Retrait progressif des aronefs des groupes 1 et 2 — retrait progressif […] Effectif des aronefs qui ne sont conformes aux limites du Chapitre […] 3 qu ‘ av ec un e marge кумулятивно de 8 дБ ( A) au max eur-lex.europa.eu
Относительно текущего […] современное состояние, t h e накопленная маржа r a ng es от -7.9 […] дБ (один тип самолета) до -25 дБ, тогда как около […] 95% текущего производства будет соответствовать стандарту -11 дБ и около 75% — требованию -14 дБ eur-lex.europa.eu	En l’tat actuel […] des connaissa nc es, l a marge d e pro gr ession globale […] s’tend de -7,9 дБ (un seul type d’avion) ​​-25 дБ, […] соответствует окружающей среде 95% от нормального уровня производства -11 дБ и окружающей среды 75% нормального уровня -14 дБ eur-lex.europa.eu
T h e Накопленная маржа s h или ld увеличить до 8 EPNdB […] не позднее 5 лет после вступления в силу данной директивы. законодательство быстро. eur-lex.europa.eu	Il conviendra de […] porter 8 EP NdB l a ma rg e cumule, au plu s ta rd cinq […] annes aprs l’entre en vigueur de la ce type d’aronefs, […] et compte tenu de la ncessit de pouvoir accept ce texte rapidement. директива. eur-lex.europa.eu
‘Если не предложено иное […] Комиссией, t h e совокупная маржа o f 5 EPNdB будет увеличена […] От до 8 EPNdB не позже 4.1. eur-lex.europa.eu	Особые наблюдения в статье 13 и […] текстовое сообщение: Sauf […] proposition contraire de la Commissio n, la m arg e cumule d e 5 EPNd B sera porte […] 8 EPNдБ au плюс поздний […] cinq annes aprs l’entre 4.1. eur-lex.europa.eu
Новая Директива ввела в действие согласованный […] определение минимально […] совместимые самолеты (самолеты, у которых ve a совокупная маржа o f n или более 5 децибел относительно […] в соответствии с сертификационными пределами главы 3). eur-lex.europa.eu	La Nouvelle directive a mis en place une dfinition harmony […] des «aronefs » […] prsentant une f aible marge de co nf ormit «(c’est dire av ec u ne m ar ge cumule in f ou ga le 5 […] dcibels par rapport […] дополнительных ограничений по сертификации в главе 3). eur-lex.europa.eu
Большая часть общей тормозной способности поезда была использована до […] контролирует скорость поезда, что приводит к уменьшению трения […] тормозная способность на a совокупный запас o f 5 от 0 до 70 процентов. tsb-bst.gc.ca	On a sollicit la plus grande partie de la Capacit global de freinage du train pour contrler sa vitesse, ce qui a eventn un vanouissement des […] freins d au frottement qui a […] entran une d iminu tio n кумулятивный d e l ‘effi ca cit d es freins de […] l’ordre de 50 70p.100. tsb-bst.gc.ca
В этом отчете, в частности, рассматривается необходимость введения более строгого определения . […] самолетов, незначительно соответствующих Главе 3 по сравнению с […] перемещение, например, fr om a совокупная маржа o f 5 EPNdB к одному […] из 8EPNdB. eur-lex.europa.eu	Ce rapport portera en specific sur la ncessit d’adopter une dfinition plus stricte de la notion d’aronefs 7 […] удовлетворительный peine aux normes du chapitre […] 3 en t er mes de m ar ge cumule, q ui pas sera it de 5EPNdB […] 8EPNdB номинал. eur-lex.europa.eu
Сценарий 3 — прекращение эксплуатации воздушных судов диапазонов 2 и 3 — действует […] поэтапный отказ от самолетов в соответствии с главой […] 3 лимита на a Накопленная маржа o f n или более […] 10 дБ (A), что позволяет работать только в соответствии с Главой 4. eur-lex.europa.eu	Scnario 3 — Retrait progressif des aronefs des groupes 2 et 3 — retrait progressifffectif des aronefs qui ne […] соответствует дополнительным параметрам Chapitre […] 3 qu’a ve c un e marge кумулятивно de 10 d B ( A) au […] максимум, ce qui ne permet donc que les […] oprations d’aronefs Chapitre 4. eur-lex.europa.eu
Таким образом, он содержит оценку эффективности Директивы, в которой особое внимание уделяется определению того, есть ли необходимость в пересмотре текущего определения «воздушное судно с минимальными требованиями», изложенного в статье 2 d) (т. Е. Соответствие […] установленные пределы сертификации […] в главе 3 через a совокупная маржа o f n или более […] 5 EPNdB5 — самолет т.н. «минус 5») […] в пользу большей строгости. eur-lex.europa.eu	Содержимое данной директивы по оценке эффективности действия директивы, является обязательным условием для определения соответствия требованиям, указанным в статье 2, пункт d), (c ‘est — ужасный qui удовлетворительный aux […] ограничения сертификации fixe au […] Глава 3, a vec u ne ma rge cumule inf r ieure ou g al […] 5 EPNdB5 — aronef dit «moins 5») pour la rendre plus svre. eur-lex.europa.eu
(d) «самолеты с минимальными требованиями» означают гражданские дозвуковые реактивные самолеты, которые соответствуют ограничениям на сертификацию по главе 3, изложенным в главе 3 части II тома 1 документа . […] Приложение 16 к Конвенции о международном гражданском праве […] Aviation by a Накопленная маржа o f n или более 5EPNdB (эффективный воспринимаемый шум в децибелах), при этом ee 310 t t t 903 совокупная маржа i s t he цифра […] , выраженное в EPNdB, полученное путем добавления индивидуального […] запаса (то есть разницы между сертифицированным уровнем шума и максимально допустимым уровнем шума) в каждой из трех контрольных точек измерения шума, как определено в томе 1, части II, главе 3 Приложения 16 к Конвенции о международной гражданской авиации eur-lex.europa.eu	(d) «Aronef prsentant une faible marge de Complit», un avion raction subsonique civil qui respecte les valeurs limites decertification du chapitre 3 dans le volume I, part II, du chapitre 3 de l’annexe 16 de la Convention relative […] l’aviation civile […] internationale av ec un em arg e cumule i nfrieure ou gal e 5 EPNdB (dcibels de bruit Effectivement ou ge cumule , e xpr ime en EPNdB, […] est obtenue en ajoutant les diffren te s marges ( c ‘ est — dire l’cart entre le […] niveau de bruit certifi et le niveau de bruit maximum autoris) применяется chacun des trois points de rfrence pour la mesure du bruit qui sont dans le volume 1, part II, chapitre 3 de l’annexe 16 de la Convention relative l’aviation civile internationale. eur-lex.europa.eu
Действительно, это […] подтверждено на a кумулятивно a s se ssment подходит с t h e маржа f d umping is more than de […] минимум, импорт обеих стран […] объемов и доли рынка имеют тот же порядок величины, существенны и увеличены по сравнению с 1995 годом, и, учитывая условия конкуренции между импортом из Польши и Украины, следует отметить, что тенденция к снижению цен аналогична, Экспортные цены обеих стран были значительно ниже цен промышленности Сообщества, и обе страны использовали одни и те же или аналогичные каналы торговли. eur-lex.europa.eu	En effet, подтвердите […] qu’un e valu atti on кумулятивная t ait appr op rie dans la mesure o, pour les deux pay s10 de du mping […] est suprieure au niveau […] de minimis etlevolumed’importationetlapartdemarchsontdummeordre de grandeur, savoir important et en augmentation par rapport 1995; par ailleurs, en ce qui Concerne les conditions de concurrence entre les importations en originance de Pologne et d’Ukraine, il convient de noter que l’volution des prix la baisse est similaire, que les deux pays pratiquent des prix l’exportation largement infrieurs ceux de l’industrie communautaire et qu’ils utilisent des circuit commerciaux identity or similaires. eur-lex.europa.eu
Действительно, было […] подтверждено th на a кумулятивно a s se ssment подходит, так как t h e 903 f d umping is more […] , чем минимальный. eur-lex.europa.eu	En effet, подтвердите […] qu’une va luat ion кумулятивная ta it a pp roprie dans la mesu re ol a marge d 9 e dum …] suprieure au niveau de minimis. eur-lex.europa.eu
Если участник является длинным кумулятивным ВМ в безопасности для […] расчет на D, он будет называться гастроном ve r y маржа e q ua l to t h e V M o n D-2. cdcc.ca	Величина общей позиции по кумулятивному титру VM […] fins de rglement le jour J, il sera […] appel ve rser une marge de livra iso n соответствующий la VM кумулятивный le jour J jour J jour cdcc.ca
Как только мы […] начало уменьшать th a t кумулятивно e f fe ct там будет […] уменьшить количество тяжелых и изнурительных заболеваний […] и болезни, которые являются настоящей чумой в современном обществе. www2.parl.gc.ca	Комментарии […] rduire ce s eff ets cumulatifs, il y a un e rduction […] des maladies graves et dbilitantes qui sont […] une vritable plaie pour la socit d’aujourd’hui. www2.parl.gc.ca
Сегодняшнего предложения еще будет […] еще один удар по t h e кумулятивно a n d основные проблемы […] фермеров, поэтому мы его отвергаем. europarl.europa.eu	La proposition de ce jour accentuera encore […] davantage les pro bl mes graves et m ul tiples des […] земледельцев. europarl.europa.eu
T h e кумулятивно i m pa ct всех контрактов […] вместе взятые, закрывают рынок для исключенных фирм по выбытию. eur-lex.europa.eu	L ‘e ffe t cumulatif d e t ous c es accords […] для фермерских хозяйств марша с предприятиями, исключая управление предприятиями. eur-lex.europa.eu
Это обеспечит de a margin f o r перераспределение […] денежных средств. europarl.europa.eu	Или y aura it ici une marge de rass IG nation […] des fonds. europarl.europa.eu
Это означает, что если стоимость базовых активов, измеряемая на регулярной основе, упадет ниже определенного значения […] , Нацбанк потребует от контрагента предоставить дополнительные активы или […] наличными (т.е. e. a маржа c a ll ). экб.europa.eu	Par consquent, si la valeur, calcule de manire rgulire, des actifs mobiliss tombe au-dessous d’un […] определенные niveau, les contreparties doivent fournir des actifs ou des espces Supplmentaires […] (c’est — dire u n app el de marge ) . ecb.europa.eu
Это связано с […] цена и цена i t маржа d i ff erential между […] двигатели стартеры и двигатели. eur-lex.europa.eu	Cela s’explique par . […] l’cart de pr ix et de marge bn fici ai re entre […] les dmarreurs et les moteurs. eur-lex.europa.eu
Европейский […] экономика имеет hu g e маржа f o r рост; это правда […] , что европейская экономика может стать более производительной, но […] , нам нужно быть смелее в том, как мы это делаем. europarl.europa.eu	Экономика […] europenne disp os e de lar ge s marges d e cro issan ce ; il […] est bien vrai que l’conomie europenne peut devenir plus […] продуктивных mais cela implique davantage d’audace dans nos dmarches Futures. europarl.europa.eu
Следует учитывать тот факт, что их клиентами являются […] в основном дисконтные сети, для которых минимальная цена составляет […] решающий и t h e маржа a p pl ied to finish […] товаров очень мало. eur-lex.europa.eu	Уважаемые клиенты, проверяющие соответствие требованиям клиентов, которые являются основными пользователями […] magasins minimarge, qui doivent pouvoir vendre des prix […] casss , et qu e l a marge s ur les p ro duits […] Finis est trs faible. eur-lex.europa.eu
Будет ли t he s e кумулятивным e f fe cts имеет […] неблагоприятное воздействие? ccsn.gc.ca	CES eff ts cumulatifs au ront -i ls un […] удар нгатиф? ccsn.gc.ca
Как только этот счет будет […] сдано на место, т ч е кумулятивное я м па центов продукции […] жизней людей заберут. www2.parl.gc.ca	Ds que des mesures com celle-ci sont mises en place, elles […] limine nt l’e ffet cumulatif de c erta in es веществ […] sur la vie des gens. www2.parl.gc.ca
Теперь необходимо оценить, как Суд пояснил в пункте 24 Постановления о Делимитисе, в какой степени соглашения […] заключено соответствующей пивоварней […] способствовать т ч e кумулятивно e f fe ct произведено в […] , что в совокупности из […] На этом рынке найдено аналогичных контрактов. eur-lex.europa.eu	Comme la Cour l’a soulign au point 24 des motifs de l’arrt Delimitis, il удобное обслуживание в соответствии с quelle mesure les contrats […] , закрытие для пивного бара […] contribuen t l’e ffe t cumulatif p стержень uit, cet gard, […] par l’ensemble des contrats similaires релевантные на марше. eur-lex.europa.eu
В случае отсутствия какой-либо новой информации […] в дополнение к вышесказанному, […] выводы, относящиеся к t h e кумулятивным a s se ssment […] затронули последствия демпингового импорта […] и рыночная доля этого импорта, как указано в частях 107–111 временного Регламента, настоящим подтверждаются. eur-lex.europa.eu	En l’absence de nouvelles informations autres que celles […] voques ci-dessus, les выводы […] родственники l ‘ valua tio n кумулятивно d es effet s des import […] концерты faisant l’objet […] d’un dumping et la part de march de ces import, nonces aux considrants 107 111 du rglement provisoire, не подтверждает. eur-lex.europa.eu
Однако это сложное мероприятие для […] понять t he i r кумулятивное e f fe cts. planstlaurent.qc.ca	Il est toutefois complexe de […] comprendre le urs e ffe ts cumulatifs . planstlaurent.qc.ca
Мониторинг потенциалов ti a l кумулятивно l o ng -срочные эффекты […] следует рассматривать как обязательную часть плана мониторинга. eur-lex.europa.eu	Le contrle d es ffe ts cumuls po tenti el s long […] terme devrait tre considr согласно обязательному плану наблюдения. eur-lex.europa.eu

Совокупное / Накопительное — CARES NG

Что такое совокупная оценка?

Сводные оценки риска оценивают воздействие одного химического вещества от всех возможных путей воздействия [перорального (пищевого и случайного), кожного, ингаляционного] и источников (пищевого, водного, бытового).

Что такое совокупная оценка?

Кумулятивные оценки риска оценивают воздействие нескольких химических веществ из всех возможных источников, которые действуют схожим образом, вызывая общий токсический эффект.

Каковы методы агрегирования рисков?

Совокупный риск может быть рассчитан с использованием двух подходов, описанных Управлением программ по пестицидам (OPP) Агентства по охране окружающей среды в их Руководящем документе 2001 года (Общие принципы выполнения совокупного воздействия и оценки рисков).Вот эти подходы:

1. Метод общей маржи риска (MOE)
2. Подход к агрегированному индексу риска (ARI)

Подход Total MOE является предпочтительным методом агрегирования рисков, когда факторы неопределенности для различных путей воздействия (перорального, кожного или ингаляционного) идентичны. Подход ARI используется, когда необходимо объединить несколько MOE, но к каждому отдельному MOE были применены разные факторы неопределенности. Все эти агрегированные расчеты будут реализованы в CARES NG.Ответственность за выбор метода агрегирования лежит на пользователе; в платформе CARES NG не будут реализованы правила для выбора подходящего метода агрегирования.

Каковы методы расчета совокупного риска?

Совокупный риск можно рассчитать с помощью следующих подходов:

1. Подход к совокупной марже риска (MOE)
2. подход кумулятивного индекса риска (CRI)
3. подход, основанный на индексе опасности (HI).

Вышеупомянутые подходы рассчитываются по относительному коэффициенту эффективности (RPF) каждого химического вещества. RPF рассчитываются путем деления эталонной дозы индексного химического вещества на эталонную дозу всех других химикатов. После того как группа химикатов с общим способом действия выбрана на платформе CARES NG, пользователь должен будет идентифицировать индексный химикат из набора. Цель Index Chemical — предоставить точку отсчета, на основе которой можно стандартизировать токсичность всех химических веществ в группе.

Какая информация о токсичности используется в CARES NG?

Любой соответствующий эталон токсичности (исходная точка), выбранный специалистом по оценке риска, такой как уровень отсутствия наблюдаемого эффекта (УНВВ), уровень отсутствия наблюдаемого побочного эффекта (УННВВ) или эффективная доза, необходимая для получения 10% ответа (ED10 ) можно использовать в CARES NG. Вместе с соответствующей отправной точкой CARES NG требует следующие токсикологические данные для каждого анализируемого химического вещества:

1. коэффициент неопределенности
2. фактор распада внутри тела (только для оценки в течение дня)
3. фактор для расчета риска рака

Компания, сектор, отрасль и анализ рынка

Экономика Индекс потребительских цен Цены снова росли более быстрыми темпами, что усиливало опасения по поводу инфляции. Отчет о занятости Число рабочих мест вне сельского хозяйства выросло на 266 000 в апреле, поскольку более быстрый найм дает больше денег в руки потребителей, что обычно приводит к увеличению расходов, Индекс цен производителей В марте оптовые цены в США продолжали расти, что усиливало опасения по поводу инфляции. Gap Inc Gap Inc объявила о прибыли на акцию в размере 0 долларов.43 и продажи в размере -9 376,00 миллионов долларов США в течение финансового периода, заканчивающегося 1 мая 2021 года, прибыль Компании на акцию становится положительной по сравнению с -2,51 доллара США на акцию, полученной в том же квартале год назад, хотя продажи Gap Inc выросли на 89,42%. в тот же период. В отличие от четвертого квартала, выручка стала положительной с -9 376,00 миллионов долларов, а прибыль на акцию упала на -86,72% с 3,24 доллара на акцию. GPS котировки акций, графики, профиль Темпы роста, рентабельность, ЧП Корпорация Nordson Во втором квартале 2021 года прибыль выросла на 34.18% до 2,12 доллара на акцию, за которым следует рост продаж на 11,34% до 589,54 миллиона долларов по сравнению с предыдущим годом. По сравнению с предыдущим кварталом EPS вырос на 60,61% с 1,32 доллара на акцию, а продажи выросли на 11,96% с 526,57 миллиона долларов. Универсальная корпорация Несмотря на то, что в четвертом квартале 2021 года выручка упала, компании удалось увеличить прибыль на акцию, при этом прибыль на акцию увеличилась более чем в два раза на 153.На 16% до 1,58 доллара за акцию, в то время как продажи упали на -2,29% до 617,59 миллиона долларов в годовом исчислении. По сравнению с предыдущим кварталом, прибыль на акцию увеличилась с 1,34 доллара на акцию, а объем продаж снизился на -8,22% с 672,93 миллиона долларов. В 2021 финансовом году Universal Corporation сообщила о продажах в размере 1,98 миллиарда долларов и чистой прибыли в 96,31 миллиона долларов. Прибыль на акцию выросла на 23,43% до 3,53 доллара на акцию с 2,86 доллара в предыдущем финансовом году, в то время как продажи выросли на 3,84% с 1 доллара.91 миллиард год назад. Последние результаты Rex American Resources Corporation Rex American Resources Corporation объявила о прибыли на акцию в 1,30 доллара и продажах в размере 124,25 миллиона долларов в первом квартале 2021 года. Прибыль компании на акцию станет положительной по сравнению с -0 долларов.74 eps, заработанных в том же квартале год назад, хотя Rex American Resources Corporation продемонстрировала рост продаж на 61,29% за тот же период. В отличие от третьего квартала, продажи выросли на 32,07% с 124,25 миллиона долларов, а EPS снизились на -9,72% с 1,44 доллара на акцию. Котировки акций REX, графики, профиль Темпы роста, рентабельность, ЧП Renren Inc В четвертом финансовом квартале 2020 года Renren Inc потеряла -0 долларов.02 за акцию по сравнению с -0,05 доллара за акцию год назад и с 0,00 доллара за акцию в предыдущем квартале. Продажи резко упали на -94,82% до 18,11 миллионов долларов с 349,78 миллионов долларов в том же квартале год назад и последовательно с 0,00 миллионов долларов. Renren Inc сообщила о чистом убытке в размере -22,12 миллиона долларов и продажах в размере 18,11 миллиона долларов за 2020 финансовый год. Компания снизила убыток на акцию до -0,02 доллара с -0,05 доллара в предыдущем финансовом году, в то время как объем продаж снизился на -94.82% от 349,78 миллионов долларов год назад. Котировки акций RENN, графики, профиль Темпы роста, рентабельность, ЧП Dfp Healthcare Acquisitions Corp. В последний финансовый период Dfp Healthcare Acquisitions Corp достигла безубыточности в 0,00 доллара на акцию по сравнению с -0,01 доллара год назад и с -0,35 доллара на акцию в предыдущем квартале. Dfp Healthcare Acquisitions Corp сообщила о операционных убытках в размере -0 долларов.237328 миллионов, за последний финансовый период, ухудшение по сравнению с операционным дефицитом в -0,087774 миллиона долларов, реализованным в первом квартале 2020 года Котировки акций DFPH, графики, профиль Темпы роста, рентабельность, ЧП Galileo Acquisition Corp. За последний финансовый период Galileo Acquisition Corp достигла безубыточности в 0,00 доллара на акцию по сравнению с 0,04 доллара годом ранее и с -0,14 доллара на акцию в предыдущем квартале. Galileo Acquisition Corp сообщила об операционных убытках в размере -0,187536 миллионов долларов за последний финансовый период, что является улучшением по сравнению с операционным дефицитом в -0,200037 миллионов долларов, реализованным в первом квартале 2020 года Котировки акций GLEO, графики, профиль Темпы роста, рентабельность, ЧП Sono Tek Corp За последний финансовый период прибыль Sono Tek Corp упала на -37,21% с 0,03 доллара на акцию по сравнению с 0 долларом.04 год назад, а EPS выросла на 40,82% с 0,02 доллара за акцию в предыдущем квартале. Продажи упали на -25,71% до 4,10 миллиона долларов с 5,51 миллиона долларов в том же квартале год назад, и последовательно продажи выросли на 7,04% с 3,83 миллиона долларов. В 2021 финансовом году Sono Tek Corp сообщила о продажах в размере 14,83 миллиона долларов и чистой прибыли в 1,12 миллиона долларов. Цена Eps не изменилась на 0% до 0,07 доллара на акцию с 0,07 доллара в предыдущем финансовом году, в то время как объем продаж снизился на -3.4% с 15,35 миллиона долларов год назад. Котировки акций СОТК, графики, профиль Темпы роста, рентабельность, ЧП Компания по приобретению Supernova Partners, Inc. В финансовом периоде, заканчивающемся 31 марта 2021 года, прибыль Supernova Partners Acquisition Company Inc на акцию выросла на 591,1% с 0,31 доллара на акцию по сравнению с 0,04 доллара за акцию год назад и с 0,00 доллара на акцию в предыдущем квартале. Продажи не изменились и составили 0 долларов.00 миллионов от 5,51 миллиона долларов за тот же квартал год назад и последовательно от 0,00 миллиона долларов. Котировки акций SPNV, графики, профиль Темпы роста, рентабельность, ЧП Последние результаты Gap Inc Gap Inc объявила о прибыли на акцию в размере 0 долларов.43 и продаж в размере -9 376,00 миллионов долларов в первом квартале 2021 финансового года, прибыль Компании на акцию станет положительной по сравнению с -2,51 доллара на акцию, полученной в том же квартале год назад, хотя продажи Gap Inc выросли на 89,42% в тот же период. В отличие от четвертого квартала, выручка стала положительной с -9 376,00 миллионов долларов, а прибыль на акцию упала на -86,72% с 3,24 доллара на акцию. GPS котировки акций, графики, профиль Темпы роста, рентабельность, ЧП Индекс потребительских цен Цены снова росли более быстрыми темпами, что усиливало опасения по поводу инфляции. Deckers Outdoor Corp Прибыль компании на акцию за последний финансовый период увеличилась более чем вдвое на 107,02% до 1,18 доллара на акцию по сравнению с прошлым годом при росте продаж на 49,69% до 561,19 миллиона долларов. В предыдущем квартале объем продаж компании составил 1,08 млрд долларов США и 8,99 долларов США на акцию. В 2021 финансовом году Deckers Outdoor Corp сообщила о продажах в размере 2,55 миллиарда долларов и чистой прибыли в 884,09 миллиона долларов.Цена Eps выросла на 40,02% до 13,47 доллара на акцию с 9,62 доллара в предыдущем финансовом году, в то время как продажи выросли на 19,36% с 2,13 миллиарда долларов годом ранее. Котировки акций DECK, графики, профиль Темпы роста, рентабельность, ЧП Lions Gate Entertainment Corp Снижение спроса привело к снижению доходов и увеличению убытков: в финансовом периоде, закончившемся 31 марта 2021 года, компания потеряла деньги до -0,17 доллара на акцию, а объем продаж упал на -7.На 2% до 876,40 миллионов долларов в годовом исчислении. В предыдущем квартале объем продаж компании составил 836,40 миллиона долларов, а чистая прибыль составила -0,06 доллара на акцию. Lions Gate Entertainment Corp сообщила о чистом убытке в размере -34,50 миллиона долларов и продажах в размере 3,27 миллиарда долларов за 2021 финансовый год. Компания снизила убыток на акцию до -0,09 доллара с -0,86 доллара в предыдущем финансовом году, в то время как продажи упали на — 15,9% с 3,89 млрд долларов год назад. Котировки акций LGFA, графики, профиль Темпы роста, рентабельность, ЧП Rex American Resources Corporation Rex American Resources Corporation объявила о прибыли на акцию в 1 доллар.30 и продажи в размере 124,25 миллиона долларов за последний финансовый период, прибыль компании на акцию стала положительной по сравнению с -0,74 доллара на акцию, полученной в том же квартале год назад, хотя Rex American Resources Corporation за тот же период показала рост продаж на 61,29%. период. В отличие от третьего квартала, продажи выросли на 32,07% с 124,25 миллиона долларов, а EPS снизились на -9,72% с 1,44 доллара на акцию. Котировки акций REX, графики, профиль Темпы роста, рентабельность, ЧП Отчет о занятости Число рабочих мест вне сельского хозяйства выросло на 266 000 в апреле, поскольку более быстрый найм дает больше денег в руки потребителей, что обычно приводит к увеличению расходов, Жилье начинается Заказы на товары длительного пользования U.S. Заказы на товары длительного пользования снова выросли после падения в прошлом месяце, поставки выросли на 2,45% до 257 миллиардов долларов. Renren Inc В четвертом квартале 2020 года Renren Inc потеряла -0,02 доллара на акцию по сравнению с -0,05 доллара год назад и с 0,00 доллара на акцию в предыдущем квартале. Продажи резко упали на -94,82% до 18,11 миллионов долларов с 349,78 миллионов долларов в том же квартале год назад и последовательно с 0 долларов.00 миллионов. Renren Inc сообщила о чистом убытке в размере -22,12 миллиона долларов и продажах в размере 18,11 миллиона долларов за 2020 финансовый год. Компания снизила убыток на акцию до -0,02 доллара с -0,05 доллара в предыдущем финансовом году, в то время как объем продаж снизился на -94,82%. от 349,78 миллионов долларов год назад. Котировки акций RENN, графики, профиль Темпы роста, рентабельность, ЧП Dfp Healthcare Acquisitions Corp. В первом квартале 2021 года компания Dfp Healthcare Acquisitions Corp достигла безубыточности в размере 0 долларов.00 долларов за акцию по сравнению с -0,01 доллара за акцию год назад и с -0,35 доллара за акцию в предыдущем квартале. Dfp Healthcare Acquisitions Corp сообщила о производственном дефиците в размере -0,237328 миллионов долларов в первом квартале 2021 года, об ухудшении по сравнению с операционным дефицитом в -0,087774 миллиона долларов, реализованным в первом квартале 2020 года Котировки акций DFPH, графики, профиль Темпы роста, рентабельность, ЧП Galileo Acquisition Corp. За финансовый период, заканчивающийся 31 марта 2021 года, Galileo Acquisition Corp достигла безубыточности в размере 0 долларов.00 долларов за акцию по сравнению с 0,04 доллара за акцию год назад и с -0,14 доллара за акцию в предыдущем квартале. Galileo Acquisition Corp сообщила об операционных убытках в размере -0,187536 миллионов долларов за финансовый период, заканчивающийся 31 марта 2021 года, что является улучшением по сравнению с операционным дефицитом в -0,200037 миллионов долларов, реализованным в первом квартале 2020 года Котировки акций GLEO, графики, профиль Темпы роста, рентабельность, ЧП Sono Tek Corp В четвертом квартале 2021 года выручка Sono Tek Corp упала на -37.21% от 0,03 доллара на акцию по сравнению с 0,04 доллара годом ранее, а EPS выросла на 40,82% с 0,02 доллара на акцию в предыдущем квартале. Продажи упали на -25,71% до 4,10 миллиона долларов с 5,51 миллиона долларов в том же квартале год назад, и последовательно продажи выросли на 7,04% с 3,83 миллиона долларов. В 2021 финансовом году Sono Tek Corp сообщила о продажах в размере 14,83 миллиона долларов и чистой прибыли в 1,12 миллиона долларов. Цена Eps не изменилась на 0% до 0,07 доллара на акцию с 0,07 доллара в предыдущем финансовом году, в то время как объем продаж снизился на -3.4% с 15,35 миллиона долларов год назад. Котировки акций СОТК, графики, профиль Темпы роста, рентабельность, ЧП Компания по приобретению Supernova Partners, Inc. В финансовом периоде, заканчивающемся 31 марта 2021 года, прибыль Supernova Partners Acquisition Company Inc на акцию выросла на 591,1% с 0,31 доллара на акцию по сравнению с 0,04 доллара за акцию год назад и с 0,00 доллара на акцию в предыдущем квартале. No related posts. Похожие записи Вам будет интересно 28.01.1970 - Разное Соглашение о распределении прибыли между участниками ооо: Соглашение между учредителями ООО о распределении прибыли 30.03.2021 - Разное Бизнес идеи сша и европы: Топ-10 новейших бизнес идей из США и Европы. Идеи для бизнеса 2020 Добавить комментарий Отменить ответ Комментарий добавить легко Комментарий * Ваше имя * Ваш Mail *