Ккч макдоналдс: MCDONALD’S. История создания.

Содержание

MCDONALD’S. История создания.

Даже самые надменные снобы под покровом темноты подруливают к окошку McDonald’s под золотыми арками, чтобы предаться потом тайной гастрономической оргии. Расскажем историю создания McDonalds.

Братья Макдональды

История создания McDonald’s началась в калифорнийском городе Сан-Бернардино, куда Великая депрессия занесла братьев Макдоналд – Ричарда и Мориса (они же Дик и Мак). Поработав в Голливуде монтировщиками декораций и сколотив капиталец, молодые люди открыли небольшой кинозал. Финансового успеха идея не имела, и в середине 1940-х братья перепрофилировались – соорудили у дороги закусочную для автомобилистов. И, как специалисты по декору, для привлекательности установили на крыше подсвеченные неоном золотые арки, которые позже и стали одним из наиболее узнаваемых в мире коммерческих символов. Закусочная как закусочная, не лучше других, но место было бойкое, и вскоре Макдоналды довели оборот до $200 тыс. в год – по тем временам сумма немалая. Глядя на подкатывающие к заведению автомобили, братья сообразили: можно поставить бизнес на поток – по принципу придуманного Фордом конвейера.

Они закрыли кафе на три месяца и принялись воплощать в жизнь идею быстрого питания. Оснастили кухню оборудованием из нержавейки, причем разместили его так, чтобы получалась технологическая линия с четкой последовательностью операций, где каждый сотрудник выполняет самые элементарные действия. Сократили до минимума меню, сохранив из 25 наименований лишь 11: гамбургер, чизбургер, три вида прохладительных напитков, молоко, кофе, картофельные чипсы, пирожки, картофель фри и молочные коктейли. И ввели самообслуживание. За счет резкого увеличения пропускной способности цену на гамбургеры снизили с 30 до 15 центов.

Заведение, открывшееся в декабре 1948 года, имело громадный успех: через два года прибыль выросла в два раза. Однако финансовым потенциалом своей идеи Макдоналды не могли распорядиться как следует. Конечно, они понимали, что неплохо бы заняться продажей франшизы.

Но их предпринимательские амбиции вполне удовлетворялись уже имеющимися доходами. Настоящий McDonald’s в его нынешнем виде сделал совсем другой человек.

В 2005 году к полувековому юбилею в Чикаго открылся ресторан McDonald’s премиум-класса. Золотые арки из логотипа превратились в несущие конструкции.

Рэй Крок

К 52 годам у Рэя Крока накопился богатый жизненный опыт. Во время Первой мировой войны он, 15-летний подросток, бросил школу и пошел работать водителем скорой помощи. Пять лет играл в Чикаго в джаз-банде. Пытался заниматься недвижимостью во Флориде. И в конце концов открыл фирму по продаже барных миксеров для коктейлей.

В 1954 году Крок получил очень странный заказ. Два чудака из Сан-Бернардино, хозяева небольшого придорожного кафе, просили продать им сразу 10 миксеров, будто речь шла о крупном филадельфийском ресторане. «Либо я ничего не понимаю в жизни, либо парни нашли новый способ извлечения денег из миксеров», – сказал себе Крок и взял билет на ближайший поезд. Прибыв в Сан-Бернардино, он с изумлением увидел у заведения Макдоналдов громадную очередь: она двигалась с небывалой скоростью, сметая с прилавка пакеты с гамбургерами. Эта система будет работать везде, понял Крок. И, бросив свои миксеры, записался в эксклюзивные агенты братьев по франчайзингу.

События развивались так же стремительно, как процесс приготовления бигмаков. В начале марта 1955 года Крок основал компанию McDonald’s Systems Inc., которая через 5 лет была переименована в McDonald’s Corporation. 15 апреля 1955 года он открыл первый ресторан McDonald’s в городе Дес-Плейнс, штат Иллинойс. После чего заведения с золотыми арками над крышей начали плодиться как кролики. Каждый покупатель лицензии единовременно выплачивал $950 и отчислял 1,9% от товарооборота ресторана, из которых 0,5% получали братья Макдоналдс.

В конце 1956-го торговый оборот 17 ресторанов компании составлял $1,2 млн. Через 4 года сеть состояла из 228 ресторанов с общим оборотом в $38 млн. А еще через 5 лет в активе McDonald’s Corporation имелось уже больше 10 тыс. ресторанов – этот рывок произошел после того, как в 1961-м Рэй Крок выкупил дело у братьев за $2,7 млн. Став полноправным хозяином франчайзинговой компании, он сделал все, чтобы добавить ресторанам McDonald’s респектабельности – даже открыл международный «университет гамбургерологии», где обучались менеджеры высшего звена.

Крок постоянно совершенствовал не только кулинарную технологию, но и идеологию обслуживания клиентов. Именно он сформулировал знаменитую систему ККЧ и Д – качество, культура, чистота и доступность, превратив принципы братьев Макдоналдс в корпоративную философию, способную работать в любой стране с любыми культурными традициями. Японский миллиардер Ден Фуджита в 1971 году сопроводил открытие своего первого McDonald’s таким заявлением: «Если мы будем есть гамбургеры и картошку тысячу лет, мы станем выше, наша кожа побелеет, и из брюнетов мы превратимся в блондинов». Тысяча лет еще не прошла, японцы подросли и побелели совсем незначительно, но уже через два десятилетия в стране утонченных чайных церемоний работали почти 2500 американских ресторанов быстрого питания.

Рэй Крок. Как создавалась империя.

На основе системы Крока была составлена всеобъемлющая 750-страничная инструкция с подробным описанием любых ситуаций, с которыми могут столкнуться сотрудники ресторана. Там говорилось и о служебной иерархии с детальным анализом должностных полномочий, и о процессе приготовления пищи, и о взаимоотношениях с клиентами, и, конечно, о корпоративном бытовом укладе.

Особое внимание обращает на себя корпоративное взаимоотношение полов: их, по заветам Крока, нет и быть не может. Изначально в McDonald’s работали только мужчины, дабы молодые клиенты не заигрывали с официантками, тормозя процесс. Параллельно решалась и еще одна задача. Крок совершенно справедливо полагал, что, отвадив подростков, превратит McDonald’s в семейные заведения, куда основательные люди ходят с детьми, а оставляют в кассе существенно больше денег, чем могут позволить себе тинейджеры. Для малышей соорудили игровые площадки и даже придумали комичного персонажа – клоуна Рональда Макдональда.

Бесполая империя работала без сбоев до тех пор, пока американские феминистки не предприняли атаку, обвинив корпорацию в сексизме. Скрепя сердце Крок разрешил принимать на работу женщин, но «бесполость» от этого ничуть не пострадала. Девушкам предписали носить рубашки и штаны такого покроя и нацепить такие козырьки, что о какой бы то ни было сексуальной привлекательности и речи не шло. Под запретом распущенные волосы, длинные или накрашенные ногти, серьги и кольца (за исключением обручальных), яркая косметика, сильные духи. После четырех предупреждений по поводу «вызывающей» внешности сотрудницу могут уволить.

Компания постоянно отслеживала потребительские вкусы, периодически предлагая новые блюда, и в этом Крок принимал самое активное участие. Правда, его кулинарные рецепты не принесли McDonald’s большой славы. Лавры автора международного кулинарного хита достались Джиму Деллигатти, изобретателю бигмака. После того как в 1968 году бигмак начали продавать во всех ресторанах США, оборот компании прибавил 12%.

Сейчас авторитет двухэтажного гамбургера в финансовом мире столь велик, что для определения реального соотношения мировых валют к доллару используется «индекс бигмака».

Один из рекордов быстрого питания был установлен в 1990 году в Москве: в день открытия первого в России ресторана McDonald’s накормили и напоили 30 тыс. посетителей.

Победоносное шествие

Мировая экспансия McDonald’s началась в 1968 году, когда открылся первый канадский ресторан. Спустя 12 лет компания пересекла океан и двинулась в Европу, Азию, Австралию, Латинскую Америку, а затем и в Африку. Сейчас в мире, включая альма-матер – США, более 31 тыс. ресторанов McDonald’s, в которых работает 1,5 млн человек. Число постоянно растет: каждый день открывается еще 8 ресторанов быстрого питания. В среднем ежегодный оборот каждого заведения составляет $1,5 млн. А общая чистая прибыль компании превышает $3 млрд.

Самые сильные позиции у McDonald’s за границей в странах «большой шестерки», куда входят Канада (1000 ресторанов), Япония (2500), Германия (700), Австралия (700), Франция (600) и Великобритания (600).

Эти рестораны обеспечивают около 80% зарубежных доходов корпорации.

Единый ассортимент утверждается в штаб-квартире корпорации. Но меню порой имеет особенности, соответствующие гастрономическим традициям той или иной страны. Например, в мусульманских странах мира нет сэндвичей со свининой, а в Индии – с говядиной. В Италии подается пицца. При этом в соответствии со стратегией поддержки местных производителей сельскохозяйственной продукции зарубежные отделения McDonald’s закупают продукты в тех странах, где развернуты их региональные сети. Исключение составляют соусы: их привозят из США.

McDonald’s побил множество рекордов. И по скорости роста. И по количеству сотрудников. И по посещаемости ресторанов. Один из рекордов был установлен в 1990 году в Москве: в день открытия первого в СССР американского ресторана в McDonald’s накормили и напоили 30 тыс. посетителей. Через два года рекорд пал: на открытие первого McDonald’s в Пекине пришло 40 тыс. человек. Однако наша страна уже приближается к странам «большой шестерки» – в России работает больше 200 ресторанов, где ежедневно обслуживается 600 тыс.

человек.

Благодаря жесткой организационной структуре, заложенной Кроком, громадная компания прекрасно слушается руля и сейчас, когда ее президентом и СЕО стал Майкл Робертс (Рэй Крок скончался в 1984 году в возрасте 82 лет). Все новейшие общественные тенденции отслеживаются в расположенной в пригороде Чикаго штаб-квартире, периодически намечается план корректировки, который неукоснительно исполняется во всех ресторанах мировой сети. Например, когда в Америке забили тревогу по поводу избыточного веса нации, McDonald’s внедрил низкокалорийные линейки продуктов. Корпорация запустила глобальную маркетинговую кампанию, призывающую американцев соблюдать диету и заниматься спортом. В рекламных акциях участвуют знаменитые теннисистки сестры Уильямс: они даже записали ролик, где убеждают соотечественников налегать на фрукты и орехи.

Понятно, что, несмотря на «кампанию похудения», человечество никогда не откажется от бигмаков и гамбургеров, раскупаемых по всему миру миллиардами. И McDonald’s с рыночной капитализацией примерно в $50 млрд не похудеет ни при каких обстоятельствах. Ведь человечеству вот уже полвека весело и вкусно.

История компании Макдоналдс / Макдоналдс / Саратов

В конце сороковых годов Дик и Мак Макдоналд искали пути усовершенствования своего небольшого ресторана для автомобилистов в Сан Бернардино, в Калифорнии. Вместо того чтобы попытаться просто немного изменить свой бизнес, который и так позволял им зарабатывать приличные суммы – 200 000 долларов в год, они изобрели абсолютно новую концепцию, основанную на быстром обслуживании, низких ценах и большом объеме.


Они перешли на самообслуживание на прилавке, переделали кухню, где все оборудование было выполнено из нержавеющей стали и рассчитано на массовое производство и скорость как на сборочных линиях. Кроме того, они резко снизили и без того конкурентоспособную цену на гамбургеры.
Когда новый ресторан братьев Макдоналд вновь открылся, потребовалось некоторое время на «раскрутку» бизнеса. Но вскоре стало очевидно, что они ухватили дух послевоенной Америки.
Молва об их успехе быстро распространилась, а здание, облицованное красно-белой плиткой, с наклонной крышей и золотыми арками по бокам стало моделью для первой «волны» ресторанов Макдоналдс, появившихся в стране, и бессменным символом индустрии.


Однако братья Макдоналд не хотели лично контролировать расширение бизнеса по их концепции во всей стране, поэтому Рэй Крок стал их исключительным агентом по франчайзингу. В 1955 году Рэй Крок основал новую франчайзинговую компанию под названием «Макдоналдс Систем, Инк.». А 15 апреля 1955 года в городе Дес-Пленз, штат Иллинойс, Рэй Крок открывает свою первую «золотую арку». С нее и начинается история Макдоналдс Крока.


Рэй Крок сохранил принципы братьев Макдоналд: ограниченное меню, качественная еда, система производства типа сборочной линии и быстрое и дружелюбное обслуживание, добавив к этому свои собственные высокие стандарты чистоты. Качество, культура обслуживания, чистота и доступность – ККЧ и Д – и по сей день остаются основными принципами работы Макдоналдс.
Пока специалисты удивлялись быстрому развитию в США сети по продаже гамбургеров, компания Макдоналдс готовила очередной сюрприз в виде расширения системы за пределами США.


Первый ресторан за пределами США открылся в Канаде, а далее последовали Германия, Австралия, Япония, Франция и Англия и т.д.
Открытия некоторых ресторанов Макдоналдс оказались настолько знаменательными событиями, что попали в заголовки газет всего мира. Например, утром 31 января 1990 года более 30 000 человек выстроились в очередь в первый ресторан Макдоналдс в Москве. До этого дня ни один ресторан не обслуживал столько посетителей за один день.

 

Вакансии компании ГиД франчайзи Макдоналдс в России

С сентября 2015 года в Новосибирской, Томской, Кемеровской областях, а также в Алтайском крае предпринимательскую деятельность под брендом «Макдоналдс» ведет Общество с Ограниченной Ответственностью «ГиД». Деятельность осуществляется на основании договора коммерческой концессии, подписанного Между ЗАО «Москва-Макдоналдс» и ООО «ГиД». В рамках данного соглашения ООО «ГиД» планирует открыть в ближайшие годы не менее 15 новых предприятий. В настоящее время под руководством ООО «ГиД» уже работают 14 ресторанов «Макдоналдс» в городах Новосибирск, Новокузнецк, Кемерово, Томск, Барнаул, Бердск. Сейчас в этих городах ведется подбор кандидатов на вакансию менеджер-стажер, а также на другие открытые вакансии.

 

Мы ставим посетителей и их впечатления от посещения наших ресторанов во главу угла всей нашей работы.
Мы существуем благодаря посетителям. Мы демонстрируем, как высоко мы ценим наших посетителей, предоставляя им высококачественную продукцию по доступной цене, превосходное обслуживание в чистых ресторанах с гостеприимной атмосферой. Наша цель – ККЧ и Д — для всех, без исключения, посетителей при каждом посещении.
Мы ценим своих людей.
Мы предоставляем возможности, растим таланты, развиваем руководителей и воз-награждаем за достижения. Мы верим в то, что команда хорошо обученных людей с разнообразным опытом и знаниями, работающих вместе в таких условиях, которые спо-собствуют взаимоуважению и высокой сопричастности каждого, является основой нашего непрерывного успеха.
Мы верим в систему Макдоналдс.
Основой модели бизнеса Макдоналдс являются три составляющие — владель-цы/управляющие, поставщики и сотрудники компании.
Ключевая задача состоит в поддержании баланса интересов этих трех групп.
Мы работаем, соблюдая этику бизнеса.
Здоровая этика лежит в основе любого честного бизнеса.
В Макдоналдс мы следуем ей сами и ведем наш бизнес открыто, честно и справед-ливо, соблюдая самые высокие стандарты. Мы несем индивидуальную и коллективную ответственность.
Мы участвуем в жизни общества.
Мы серьезно относимся к обязанностям, которые влечет за собой положение лидера. Мы помогаем улучшать качество жизни общества, в котором работаем, поддерживаем Благотворительный фонд «Дом Роналда Макдоналда» и максимально используем все возможности и ресурсы компании, чтобы помочь сделать мир лучше.
Мы развиваем прибыльный бизнес.
Все, кто с нами работает, помогают нам обслуживать посетителей. Мы, со своей стороны, работаем над обеспечением устойчивого и прибыльного роста бизнеса для всех членов нашей системы и наших инвесторов.
Мы стремимся к постоянным улучшениям.

Резюме Менеджер ресторана, Москва, 60 000 руб. в месяц

Обязанности:

— Организация бесперебойной работы смены. — Руководство коллективом технических работников, кассиров. — Постановка целей и контроль над выполнением обязанностей и целей персоналом, контроль над кассовыми операциями, составление графиков работы, отслеживание товара в ресторане. — Заказ товара, продукции. — Активная работа с гостями, презентация меню, встреча гостей, разрешение конфликтных ситуации. — Опыт руководства коллективом от 30-ти человек. — Работа с R-keeper. — Умение работать в команде, лояльность сетевой корпоративной культуре. — Знание планирования и расстановки кадрового ресурса в ресторане. — Знание и ведение документооборота ресторана. — Навык взаимодействия с гос. структурами. — Планирование, организация и контроль работы ресторана, организация и контроль качества обслуживания посетителей ресторана, формирование положительного имиджа ресторана.   — Управление сменой, управление людьми, продуктами и оборудованием. -Планирование смены, выполнение плана и анализ результатов смены. Постановка целей на смену, выполнение стандартов ККЧ и Д (качество, культура, чистота и доступность), поддержание баланса между заботой о покупателях и контролем за расходами для того, чтобы обеспечить прибыльность. — Обеспечение выполнения задач командой и предоставлять отличное обслуживание. — Обеспечение безопасности в ресторане, распределение по приоритетам и решение проблем, которые могут повлиять на работу во время всей смены. — Наставничество, обход ресторана, заполнение документации, закрытие депозитных сумок, ежечасный контроль производительности и отчета по товарообороту. — Инвентаризация, мотивация работников и менеджеров на смене, предоставление положительной и корректирующей обратной связи коллегам о проделанной работе. — Создание рабочей атмосферы, основанной на уважении, эффективно общаться с работниками и покупателями. — Применение «4 шага возврата посетителя» при столкновении с неудовлетворенным гостем.

Взгляд на бизнес McDonalds без розовых очков: vdovenko — LiveJournal

Его звали Реймонд, а если коротко – просто Рей. Он родился 10 мая 1902 года в США и умер через 82 года. Он прожил большую жизнь и стал национальным достоянием своей страны.

В 15 лет он бросил школу для того, чтобы отправиться на Первую мировую войну. В армию его не взяли.

Наврав про возраст, Рей поступил на курсы водителей карет «скорой помощи» Красного Креста. Правда, на фронт все равно не попал, поскольку война в Европе закончилась.

По окончании курсов водителем не стал, а работал джазовым пианистом.

Потом был агентом по торговле недвижимостью.

Потом работал на радиостанции.

В 20 лет занялся сбытом бумажных стаканчиков компании «Лайли тьюлип кап».

В коммивояжёрстве незаметно летели годы.

В 35 лет он случайно познакомился с изобретателем миксера, делающего по пять молочных коктейлей одновременно. Это было ошеломляюще – такая скорость! Это ж сколько покупателей можно обслужить одновременно? А как увеличится количество обслуженных клиентов? Сражённый эффективностью машины, Рей выкупил эксклюзивное право на ее продажу и следующие 17 лет он поставлял миксеры ресторанам по всем Соединенным Штатам.

Они покупали обычно по одному миксеру, реже — по два, и, когда вдруг в 1954 году ресторан братьев Дика и Мака (Морис) Макдоналдов в Сан-Бернардино (штат Калифорния) купил сразу восемь машин, Рею стало интересно, что это за заведение, которому нужно готовить по 40 молочных коктейлей одновременно. То, что он увидел в Сан-Бернардино навсегда изменило его жизнь. А увидел он две золотые арки и восьмиугольное заведение, за стеклянными стенами которого персонал в белой униформе (одни мужчины) споро обслуживал клиентов, подъезжающих к ресторану на машинах, чтобы стать в одну из восьми очередей за заказом.

 

Братья Макдоналд.

В конце сороковых годов Дик и Мак Макдоналд искали пути усовершенствования своего небольшого ресторана для автомобилистов в Сан Бернардино, в Калифорнии. Вместо того чтобы попытаться просто немного изменить свой бизнес, который и так позволял им зарабатывать приличные суммы – 200 000 долларов в год, они изобрели абсолютно новую концепцию, основанную на быстром обслуживании, низких ценах и большом объеме.  

Они перешли на самообслуживание на прилавке, отказавшись от меню для барбекю из 25 блюд в пользу ограниченного меню всего из 9 наименований: гамбургер, чизбургер, три вида прохладительных напитков, молоко, кофе, картофельные чипсы и пирожки, к которым вскоре после возобновления работы ресторана прибавились картофель-фри и молочные коктейли. Они переделали кухню, где все оборудование было выполнено из нержавеющей стали и рассчитано на массовое производство и скорость как на сборочных линиях. Кроме того, они резко снизили и без того конкурентоспособную цену на гамбургеры с 30 до 15 центов.

Когда новый ресторан братьев Макдоналд вновь открылся в декабре 1948 года, потребовалось некоторое время на «раскрутку» бизнеса. Но вскоре стало очевидно, что они ухватили дух послевоенной Америки. К середине пятидесятых годов их небольшая фабрика по производству гамбургеров приносила ежегодный доход в 350 000 долларов. Объем продаж по сравнению с их предыдущим рестораном возрос почти вдвое. В часы пик обычным делом было увидеть толпу из 150 посетителей около крохотной стойки, где продавались гамбургеры.

Молва об их успехе быстро распространилась, и после опубликования статьи об их ресторане в журнале American Restaurant Magazine в 1952 году они стали получать по 300 запросов на лицензию в месяц со всех уголков страны. Их первым лицензиатом был Нейл Фокс, и братья решили, что его ресторан для автолюбителей в Фонексе, штат Аризона, будет опытным образцом сети, которую они хотели создать. Здание, облицованное красно-белой плиткой, с наклонной крышей и золотыми арками по бокам стало моделью для первой «волны» ресторанов «Макдоналдс», появившихся в стране, и бессменным символом индустрии.

Ползая по своему теннисному корту, братья Макдоналд мелом чертили конструкцию кухни типа сборочной линии, которая была в два раза больше кухни их первого ресторана. Изучив движение работников в процессе приготовления пищи, они смогли наиболее эффективно расставить оборудование. Дождем смывало мел, и братьям приходилось все переделывать заново, совершенствуя конструкцию. О таком успехе их бизнеса в Сан Бернардино они не могли и мечтать, но потенциал концепции френчайзинга, пионерами которого они являлись, использовался далеко не полностью.

Всего за тысячу долларов лицензиаты получали название «Макдоналдс», принципиальное описание системы скоростного обслуживания, могли в течение одной — двух недель пользоваться услугами Арта Бендера, первого работника братьев на прилавке в новом ресторане, который помогал лицензиатам начать работу. Но вот в 1954 году коммивояжер по продаже машин для приготовления молочных коктейлей Рей Крок увидел своими глазами ресторан братьев Макдоналд. Индустрия ресторанов быстрого обслуживания была готова к старту.

 

Тот самый Макдоналдс

Рею Кроку уже было 52 года. В этом возрасте многие подумывают о пенсии. А Рей основал компанию, которая стала той компанией «Макдоналдс», которую мы знаем сегодня. Тогда-то он и припомнил семейную легенду о предсказании френолога. Когда Рею было четыре года, отец отвел его к френологу. Френология тогда была в большой моде, считалась «научнее» гадания по картам и хиромантии. В случае с Реем френология продемонстрировала потрясающий успех: изучив форму его черепа, ученый муж предсказал, что предназначение юного Крока — сфера общественного питания.

Крок предложил братьям создать общенациональную сеть «Макдоналдсов» на основе франчайза (вид деловой активности, когда какая-то компания на определенных условиях разрешает другим использовать свою марку и технологию, предоставлять товары или услуги от ее имени. Лицензия на такую деятельность называется франшизой).

Но радужные перспективы, которые Крок рисовал братьям, вопреки его ожиданиям никакого энтузиазма у них не вызвали. Дик и Мак уже продали несколько франшиз, заработав на этом больше головной боли, чем денег, и не имели никакого желания связываться с созданием целой общенациональной сети. Да и ежегодного дохода в 100 тысяч долларов, которые приносило заведение в Сан-Бернардино, им вполне хватало. Но Рей Крок добился своего и стал их исключительным агентом по франчайзингу. Великий коммивояжер нашел свой конечный продукт.

2 марта 1955 года Крок основал новую франчайзинговую компанию под названием «Макдоналдс Систем, Инк». А уже 15 апреля 1955 года его ресторан «Макдоналдс» открылся в городе Дез-Пленз, штат  Иллинойс, с помощью Арта Бендера, который предоставил посетителям первый гамбургер братьев Макдоналд, а теперь первый гамбургер «Макдоналдс» Рея Крока. После этого Бендер открыл первый лицензионный ресторан «Макдоналдс» Крока в калифорнийском городе Фресно и ушел на пенсию, будучи владельцем семи ресторанов.

Крок сохранил принципы братьев Макдоналд: ограниченное меню, качественная еда, система производства типа сборочной линии и быстрое и дружелюбное обслуживание, добавив к этому свои собственные высокие стандарты чистоты. Качество, культура обслуживания, чистота и доступность – ККЧ и Д  – и по сей день остаются основными принципами работы «Макдоналдс».

Но чтобы создать успешно работающую систему в области франчайзинга, Кроку пришлось применить свои умения профессионального коммивояжера. И вот почему.

Обговоренная с братьями стоимость франшизы составляла 950 долларов плюс 1,9 процента от выручки, из которых 1,4 процента Крок оставлял себе, а 0,5 процента отдавал Макдоналдам. Поскольку его ежегодный доход был тогда почти в десять раз меньше, чем у братьев — 12 тысяч долларов в год, стимул биться за создание сети у него был гораздо сильнее.

В интересах Крока было сделать все возможное, чтобы владельцы лицензии повышали товарооборот. Если бы они потерпели неудачу, он потерпел бы неудачу вместе с ними, и наоборот. Крок использовал свои способности коммивояжера убеждать, уговаривая первых лицензиатов подписать договор… найти перспективных поставщиков… вдохновить первую команду менеджеров… и убедить кредиторов финансировать его молодую компанию. Крок так верил в свою мечту, что до 1961 года он не брал себе ни доллара зарплаты из компании. Формула сработала. Уже в 1959 году в США было 100 закусочных с золотыми арками.

В конце 1956 года товарооборот 14 ресторанов «Макдоналдс» составлял 1,2 миллиона  долларов, были проданы около 50 миллионов гамбургеров. Всего через 4 года было уже 228 ресторанов с товарооборотом 37,6 миллиона долларов. К середине 1960 года компания продала 400 миллионов гамбургеров.

Но Крок понимал, что для дальнейшего роста ему необходимо выкупить дело у братьев Макдоналд, чтобы снять договорные ограничения, в соответствии с которыми он работал. Несмотря на успешную работу ресторанов, чистая прибыль компании Крока составила в 1960 году всего 77 000 долларов, а долгосрочные долги  – 5,7 миллионов долларов.

Братья запросили 2,7 миллиона долларов наличными, из которых 700 000 долларов уходило на налоги, и каждому из них оставалось по миллиону. Разумная плата для того времени, думали братья, за изобретение индустрии быстрого обслуживания. Несмотря на сопротивление Крока, Дик и Мак оговорили себе право оставить за собой ресторан в Сан-Бернардино, переименовав его в «Биг М». Но Рея это не устраивало. «Я открыл «Макдоналдс» через дорогу от них и выдавил их из бизнеса», — вспоминал Крок. «Биг М» закрылся в 1964 году. «Это по-американски: выживают сильнейшие», — говорил «строитель и титан». А еще он как-то сказал: «Если мой конкурент тонет, я суну ему в рот шланг и открою воду».

После вытеснения из бизнеса братьев Макдоналдов Крок мог вести его по своему усмотрению, но не стал менять формы обслуживания, введенные Диком и Маком. К трем их принципам добротного качества, быстрого обслуживания и низких цен он лишь добавил четвертый — Чистоту с большой буквы, фанатиком которой был всегда. Посетители и служащие его первого «Макдоналдса» в Дес-Плейнзе до сих пор помнят, как он лично выходил с кухонным ножом счищать жвачку с тротуара и выносил мусор. «Раз у тебя есть время расслабиться, значит у тебя есть время прибраться», — повторял Крок.

Пятый принцип Крок никогда вслух не провозглашал, но всегда соблюдал — низкая оплата труда. Благодаря «Макдоналдсу» в английском языке даже появилось слово «макджоб» (job — это работа, рабочее место), а определяют его американские словари как «низкооплачиваемую, непрестижную работу, не требующую квалификации».

В том же году в подвале ресторана в Елк Гроув Вилледж, штат Иллинойс, он открыл университет гамбургерологии – учебные классы для новых лицензиатов и директоров ресторанов, который превратился в международный учебный центр для подготовки менеджеров высшего звена, использующий усовершенствованные методы обучения.

В 1963 году был продан миллиардный гамбургер и придуман ныне знаменитый клоун Рональд Макдоналд. Через несколько лет телерекламы его знали 96 процентов американских детей — столько, сколько никогда и ведать не ведало имени своего президента. А дети очень часто определяют, где обедает семья. В 1966 году торговля акциями «Макдоналдса» началась на Нью-Йоркской фондовой бирже. Крок не дожил года до того дня, как в 1985-м его детище было включено в индекс Доу-Джонса — индекс акций 30 крупнейших компаний США, по которому судят о положении дел на бирже и в американской экономике в целом.

                                                                                

Взгляд на бизнес McDonalds без розовых очков

Многие были в ресторанах McDonalds, некоторым еда из этого ресторана даже нравится. Когда открылся первый московский McDonalds, к нему выстроилась целая очередь. Как ни странно, первый московским McDonalds выдержал наплыв народа и ажиотаж в начале своего существования, и сегодня уже никого не удивишь наличием десятка ресторанов в большом городе.

Вы заходите в ресторан и что видите? Муравейник перед стойкой и муравейник за стойкой. Люди копошатся, одни продают, другие их обслуживают. Если перед стойкой покупатели ведут себя активно, но неорганизовано, то за рядом касс все подчиняется законам. Что это за законы, будет изложено ниже.

McDonalds работает практически круглосуточно, даже если никому ничего не продает, внутри кипит работа. За сутки на одной и той же территории успевает отработать две смены. Сменой руководит человек, название его должности — «шифтер» т.е. сменщик.

Во время работы своей смены шифтер может не обращать внимания даже на директора ресторана. Одна из его главных задач — обеспечение определенного уровня эффективности, который являет собой число от 0 до 10 и зависит от (в числителе) количества транзакций на кассе и от (в знаменателе) количество рабочий часов команды (crew), также учитываются два важных фактора: completed waste и raw waste.

Raw waste — потери полуфабрикатов

Completed waste — потери готового продукта.

Не путайте с просто waste. На жаргоне это означает «отходы», потому что произведенная, но не проданная продукция учитывается в графу completed waste, после чего должна быть утилизирована т.е. пущена в отходы (есть нельзя, если съел то, что не продали — считается своровал).

Если на пол упал гамбургер, то это completed waste, если же только кусочек сыра, то raw waste. И то и другое измеряется в процентах от общего количества полуфабрикатов (понятно, что completed waste несложно пересчитать на полуфабрикаты). Полуфабрикаты имеют цену: food cost.

В принципе в формуле, которая в результате выдает одно единственное число, заложены все бизнес-процессы в компании. Все просто и гениально. Эффективность ресторана равна 10. Значит кто-то заставляет перерабатывать людей, как вариант, не хватает людей в смене, ведь в формуле идет деление на crew hours (рабочие часы). Если эффективность ресторана равна единице, то значит ресторан мало продает, много людей выходит на работу, а значит им придется платить больше денег из дохода ресторана. Часы подсчитываются автоматически при заходе в рабочую зону.

Из дохода ресторана, вернее исходя из суммы, платится food cost и salary (расходы на закупки и зарплаты). Зарплаты персонала не должны превышать 1/6 от месячного дохода. Получается, если при всех стараниях ресторан показывает результат по эффективности, равный трем, то его проще закрыть. Нормальный результат работы — 5.5-6.

Коэффициенты raw и completed waste нацелены на уменьшение показателя эффективности. Шифтер во время смены может оценивать этот показатель в режиме реального времени, т.к. все учитывается автоматически: и расход продуктов, и продажи, и потери, и рабочие часы персонала. Что-то не учесть просто невозможно, т.к. это сразу начинает отображаться на других показателях. И если даже вдруг пронесет во время смены, то всплывет во время сдачи отчетов.

Каждый продукт, который произведен в McDonalds имеет свой срок хранения. Если продукт пролежал больше, то это completed waste. Сколько раз нам предлагали к заказу: «не желаете ли картошку фри или гамбургер»?! Как правило, это говорит о том, что через минуту уже готовая картошка фри либо гамбургер отлежат свое положенное время и их нужно будет выкинуть, записав в completed waste.

Гамбургеры лежат на бимере (от слова пар т.е. beam). Температура его равна 60 градусам Цельсия, максимальное время нахождения гамбургера на бимере — 12 минут. С той стороны стоит «бимщик», его задача выставлять гамбургеры и ставить цветные жетоны, которые показывают, в какую 12-тиминутку часа был поставлен бутер. У бимщика есть специальные часы, которые поделены на 12 частей, и части имеют цвета, такие же, как и жетонов.

Задача бимщика — вселенский баланс и стратегическое планирование. Он должен выставлять на бимер ровно столько, сколько в данный момент могут съесть клиенты за следующие 12 минут. Именно поэтому популярные виды гамбургеров лежат на бимере все время и выдаются быстро, а непопулярные готовятся почти на глазах у покупателя. Когда бимщик не рассчитал, то он кричит продавцам: «Предлагайте даблчизы». Вы подходите к кассе и вам предлагают попробовать даблчизбургер (или ту же картошку в случае, если застаивается картошка).

Понятно, что не все справляются с этой работой и пытаются мухлевать, меняя гамбургеры на жетонах, если не смотрит шифтер. Неофициальный рекорд, зафиксированный бимщиками — 1 час на бимере, после чего гамбургер был успешно продан и съеден. Если вам дают откровенно поникший  и остывший гамбургер, зовите шифтера и говорите, что вам продали waste (перележалый на бимере гамбургер уже должен был уйти в отходы, а вам его продали, считайте, что предварительно вынули из урны, и по идее вы уже кушаете отходы).

Работать бимщиком в ресторане в центре проще, чем в ресторане на окраине. В нагруженном центральном ресторане гамбургеры любых видов расходятся, как горячие пирожки. На окраине часто приходится надеяться только на McDrive, на котором всегда заказывают самое ходовое и популярное.

В помощь бимщику на McDrive выходят специальные люди, которые обрабатывают заказы, обходя поступающие машины. Многие такие рабочие снабжены гаджетом, которые передают заказы прямо в систему ресторана, и тот же бимщик знает, сколько ему планировать на ближайшее время гамбургеров. Понятно, что работу бимщика оценивают по количеству completed waste, снятого с его участка, от его работы очень сильно зависит показатель эффективности работы всего ресторана, т. к. все могут отработать на 6, а он в результате плохого планирования понизит до 4.9.

Интересно ходить в ресторан с теми, кто раньше был в системе. Они не воротят нос от пищи, но знают, что нужно заказывать и как. Например, мой друг любит картошку фри, но знает, как фильтруют масло для ее изготовления, и никогда не заказывает картошку фри в пятницу. При заказе картошки фри он смотрит на фритюрницу, там есть полочки, куда ставят готовую картошку. Картошка в пакетах должна стоять, как… а не быть свешенной через край на отметку «полшестого». Срок стояния картошки на стенде — 7 минут, дальше это completed waste. Время изготовления картошки фри — 3 минуты 30 секунд. Видя свесившуюся картошку, друг говорит: «Маленькую картошку фри, но не waste, я подожду три минуты». Что самое интересное, по всем стандартам его просьбу должны удовлетворить.

McDonalds весь работает по стандарту. Есть целый сборник правил, которые регламентируют, что делать и в какой ситуации, он же описывает все производственные процессы. Каждый должен знать все температуры, при которых готовится полуфабрикат, потом хранится, потом готовится пища и подается клиенту, каждый должен знать время, сроки годности, условия, место расположения перед подачей клиенту. Не зная этого, нельзя подняться по карьерной лестнице, именно поэтому директорами становятся те, кто раньше работал за кассой; и это не ложь, когда снимают рекламу украинского  McDonalds’а, показывая директора, который пришел в ресторан в другом городе и подсказывает человеку за кассой, где и что взять, как говорить, что предлагать и т.д..

Правила описывают как должен работать персонал, какие личные показатели работы каждого. Хочешь повышения — надо сдать экзамен, сдать экзамен, не имея реальной практики практически невозможно. Путь до директора ресторана на самом деле сложный и длинный, за все время нужно сдать кучу экзаменов. По результатам сдачи экзамена персонал премируется, например, можно получить 100% к своему окладу, если экзамен сдан успешно. Таким образом происходит отсев смышленых, понижается текучка кадров на ответственных должностях, ищутся замены ушедшим из ресторана.

Экзамен в  McDonalds нельзя сдать по блату. Это вам не ВУЗ. В ресторане нет друзей, нет врагов, отношения внутри ресторана не могут быть нерабочими. Как только кто-то в ресторане снюхался с другим человеком, начал вести закадычную дружбу и т.д. сразу происходит ротация. Ротация происходит на любом уровне вплоть до уровня директоров ресторанов или даже целых директоров компаний в стране. Директор не может дружить с менеджером или шифтером, шифтеры не могут дружить друг с другом, что-то более или мене человеческое доступно только тем, кто должен по роду работы друг другу помогать, т.е. персоналу самого низшего звена.

Директоров и сами рестораны раз в полгода для жесточайшей проверки навещают мерчендайзеры, которые не могут дружить вообще ни с кем, даже друг с другом иначе состав группы меняют. Мерчи имеют право смотреть, куда им угодно, могут зайти в ресторан во время ночной смены, могут с ней остаться, могут сами разобрать машину и проверить ее состояние. Все это делается в рамках долгосрочной и очень эффективной программы борьбы с коррупцией, а также борьбы за качество обслуживания и качество продукции.

Периодически с ресторана собирают весь руководящий состав (директор, менеджеры, помощники менеджеров, шифтеры) и делают им очную ставку с самыми неэффективными людьми в их же ресторане (изгоями коллектива, лентяями, неуклюжими работниками и т.д.). На очной ставке эти 3-5 изгоев имеют право рассказать всю правду, а также собственное мнение обо всем, что их заботит, начиная от качества работы самого ресторана, заканчивая личными претензиями к менеджменту. Такой примитивный на первый взгляд метод борьбы с дедовщиной дает свои плоды. Весь руководящий состав немного нервничает в минуты очных ставок, дает ответы, приводит доводы и доказательства по каждому из пунктов обвинений или претензий.

Как уже говорилось, люди работают в ресторане по нескольку смен. Хуже всего ночной смене. Если дневная смена только поддерживает порядок, то ночная его наводит заново. Еженощно все вымывается, все машины разбираются, моются, чистятся, драятся полы, натираются поручни, моются столы, стулья, туалет дезинфицируется до состояния, когда уже можно пить из писсуара. Шифтер, который с утра принимает смену имеет полное право ее не принять, если что-то сделано спустя рукава. В этом случае ночники полностью выполняют все инструкции утреннего сменщика и доделывают то, что не сделали ночью.

«Отношения между сотрудниками очень холодно-нейтральные, — рассказывает один из сотрудников McDonalds. Дело в том, что на разговоры просто нет времени. В движении находишься каждую секунду. Пример: Болит спина, ты потянулся, покрутил корпусом в разные стороны, на всё то ушло секунд 10, за эти 10 секунд ты не успел гарнировать порцию гамбургеров (8 штук), гарнировал её позже, передержал на 10 секунд котлеты на плите, если никто не видит, так и шут с ним. А ведь по правилам их положено выбрасывать, т.к. они чересчур сухие. За выброшенную партию котлет тебе менеджер вставляет серьёзный пистон! Так что там не то, чтобы  поболтать, там потянуться некогда!

В 30 минут паузы, в 1 смену (8 часов) ты или спишь, или ешь или куришь, но на разговоры сил нет. Я не знаю 80% моих коллег по имени, оно мне не нужно! Там делаешь своё дело и ВСЁ!

Кстати гигиена действительно поддерживается просто строжайше: не дай тебе бог уронить гамбургер на пол и потом его поднять и употребить, с работы выкинут, даже не успеешь чихнуть!

McDonalds  — это адский труд, и большинство покупателей даже на минутку не представляет себе на сколько! Работать там можно только при условии, что каждую минуту думаешь, что это только на время, а потом я окончу университет и пойду работать программистом. Те, кто там работают всю жизнь и на полную ставку, скорее мертвы, чем живы!

Один шифтер за год стал директором ресторана в Киеве, попиарившись следующим образом (естественно потом сдав экзамены): он приходил с утра в чистой рубашке, заходил в рабочую зону и ложился на пол, потом вставал, разглядывал рубашку. Если была чистая, то он принимал смену, если где-то стала грязная, то смена не принималась, и в срочном порядке весь ночной процесс повторялся.

Но при условии всего, что описано выше, шифтеры больше ничего не сдают, ничего не рассказывают друг другу, не делятся событиями в жизни ресторана. Для этого есть shift log — бортовой журнал, куда пишется все, что касается деятельности ресторана за смену. Пришел, заглянул в журнал и увидел, что один человек получил травму, что 4 коробки с сыром имеют превышенный срок годности, что было разбито стекло и т.д.

Приняв смену, шифтер руководит персоналом, хотя каждый сам знает, что ему надо делать. У шифтера тоже прописаны правила, например, есть правила, которые регламентируют, что делать, если одновременно кто-то получил ожог, разбилось окно, и не работает фритюрница. Сначала шифтер устраняет проблему у персонала, чтобы не было угрозы здоровью или жизни, потом налаживает процесс подачи пищи клиентам, а уже после этого занимается окнами.

Работа шифтера контролируется полностью автоматически, в ресторане нет привычного компьютера, в котором в Экселе можно что-то подправить, отчеты составляются самостоятельно. Каждый ресторан, каждая машина, каждый замок в ресторане, подключены к глобальной сети McDonald’sа, в конце смены все данные о работе без права на коррекцию улетают в головной офис, для Москвы и России в целом офис, кажется, в США, а Украина подчинена европейскому офису.

Вы спросите, а что же делает директор ресторана. Он следит за шифтерами, менеджерами, отвечает полностью за недельные, месячные полугодовые и годовые показатели эффективности, которые я описывал выше, сдает отчеты, ведет свою документацию, контролирует поставки, решает проблемы и форс-мажоры, возникающие при работе ресторана.

Люди на каждом из уровней иерархии имеют доступ на чтение данным системы. Шифтер видит вроде бы (не помню точно) 60% данных, менеджер 90%, директор 100%, но только по своему ресторану, директор компании в стране имеет доступ к 100% данных за страну и т.д. Каждый за свои данные отвечает зарплатой, карьерой в компании, возможностью быть уволенным. В McDonald’sе снимают и увольняют всех, без разбора, если есть нарушения. Во время сдачи отчетов идет сбор сложных данных и показателей, которые также влияют на общий результат в более сложной формуле подсчета эффективности работы ресторана. Понятно, что директор компании в стране отвечает за всю страну, за каждый процент completed waste, за каждый перележалый гамбургер, пролитый спрайт или жалобу, полученную от клиента.

По материалам «Эхо планеты» http://www.explan.ru/

http://www.go-up.ru

http://7220000.ru/

http://files.korrespondent.net/

http://www.mybiz.ru

http://www.classs.ru

http://estrabota.com.ua
Отдельное спасибо моему взаимному френду 

aufzeichnung  натолкнувшего меня на мысль…     

бешеный ритм, стерильная чистота, большие нагрузки и скоропортящиеся продукты • Таймер

Работница одного из одесских ресторанов популярной сети быстрого питания MсDonald’s — о том, из чего делают гамбургеры, как правильно работать на картошке и убирать в кухне, как гладить форму и бороться с мухами, сколько раз в день следует мыть руки и когда выкидывать залежавшиеся помидоры.

— Расскажите о том, как вы устроились на работу в MсDonald’s. Что представляет собой практика в этом заведении? Сколько времени длится и как обычно проходит полная рабочая смена?

— В один прекрасный день просто пришла, подписала контракт, получила форму, фирменный журнал «ККЧ» (качество, культура обслуживания и чистота), разъясняющий основные нормы и правила работы в компании, и приступила к стажировке. Форма выдаётся бесплатно: в комплект входит рубашка, кепка, ремень, брюки и бейджик с указанием имени и должности — это на первое время. У каждого работника, прошедшего практику, должно быть три рубашки и две пары брюк: если вдруг зацепишься за острый крюк и порвёшь брюки или же прожжёшь утюгом рубашку — подходишь к менеджеру, объясняешь ситуацию и получаешь новую вещь — всё бесплатно. Интересно, что при увольнении вся имеющаяся на руках форма сдаётся обратно и впоследствии отнюдь не переходит по наследству к следующему работнику — утилизируется. А ещё форма практикантов и работников сервиса отличается от одежды менеджеров — у них брюки другого фасона, из более качественной материи, и с карманами, которые не положено иметь новичкам.

Стажировка в McDonald’s длится один месяц: смена практиканта продолжается 4 часа плюс два «плавающих» выходных. Приходишь на работу, идёшь на панч, пробиваешь электронную карту — всё, пошёл отсчёт времени, твоя смена началась. Оплата, кстати, тоже почасовая. Для корректировки планов существует специальное расписание — бланк пожеланий, которое подписывает директор, а составляет его первый ассистент: туда можно заранее вносить свои предпочтения касательно выходных. Практику обычно проходишь в том самом заведении, где собираешься впоследствии работать: я, например,  тружусь на кухне, но многие ребята идут в сервис. Обучение затрагивает все возможные виды деятельности, с которыми впоследствии приходится иметь дело на постоянной работе — мне, в частности, пришлось попотеть на всех кухонных станциях (об этом чуть ниже), а картошка-фри — это вообще святое, управляться с ней в обязательном порядке учатся даже будущие сотрудники сервиса.

В каждом ресторане существует своя иерархия: практикант со временем становится членом бригады, затем инструктором, обучающим новых работников, а потом и менеджером — начальником одного из трёх основных участков: кухни, сервиса или драйва. Следующие ступеньки карьерной лестницы занимают второй и первый ассистенты директора, ну и, собственно, сам руководитель ресторана. При этом на работе царят демократия и равноправие: все обращаются друг к другу на «ты», независимо от возраста и социального положения.

По окончанию практики каждый стажёр проходит аттестацию, в ходе которой учитывается, как ты справлялся с работой за этот месяц, каких добился успехов, сумел ли влиться в коллектив, случались ли опоздания, насколько опрятно ты выглядел. Внешний вид, кстати, очень важен: всём стажёрам с первого дня внушается, что вы — лицо компании. Форма каждого работника должна быть выстирана, хорошо выглажена, если менеджеру что-то не нравится — отправляет тебя обратно в раздевалку переглаживать. Если всё в порядке, особых нареканий и претензий в твой адрес нет — выходишь на службу уже в качестве полноценного сотрудника.

Рабочая смена длится 8,5 часов, включая 30 неоплачиваемых минут на обед. Сразу скажу, что выдержать подобную нагрузку — постоянно на ногах, всё приходится делать в бешеном ритме — далеко не всякому под силу: с такой работой успешно справляются в основном физически крепкие люди, с детства привыкшие к большим нагрузкам. Стажёра после 4-х часовой смены могут попросить задержаться — на час, ну, по факту, на 2: идёшь на брейк, потом продолжаешь трудиться. Хотя, если есть какие-либо неотложные планы, — можно и отказаться, всё абсолютно добровольно. Уходят, в основном, те, кто не выдерживает физически или морально. Вместе с тем, бывает иногда, что сотрудника или стажёра увольняют за невыход на работу. Многих, кстати, отговаривают, чтоб не уходили — предлагают различные уступки, более гибкий график, чтобы человек как следует подумал и остался — то есть отношение к работникам в компании достаточно бережное.

— Расскажите о том, как устроена кухня в McDonald’s. Сколько времени положено хранить продукты? Какими навыками и умениями обзаводится человек в процессе работы?

— Кухня в нашем ресторане состоит, как правило, из трёх станций: собственно кухня — место, где готовится мясо на гриле, так называемый боп — отдел обработки полуфабрикатов, и картофель-фри. Большая часть ингредиентов для сэндвичей и прочих блюд располагается в собственно кухне на большом столе: салат-латук, помидоры кольцами, свежие огурцы, восстановленный лук — в рассоле, маринованные огурцы, сыр Чеддер, сыр Эмменталь. Для каждого продукта установлено определённое время хранения, отображаемое на стенде-таймере: всё, что не успели использовать по назначению в положенные сроки, списывается и утилизируется, причём раздельно — по специальным вёдрам. Салат-латук, свежий лук, огурцы и помидоры считаются пригодными в пищу в течение часа, Чеддер — 2 часа, маринованные огурцы и восстановленный лук — не более 4 часов. Если количество клиентов и, соответственно, объём продаж в течение дня постоянно находится на высоком уровне — всё пребывает в непрерывном движении, ингредиенты моментально разлетаются по соответствующим блюдам, а на смену им выкладываются новые, так что выбрасывать что-либо приходится сравнительно редко — продукты просто не успевают портиться.

В остальном многое зависит от времени года, ну и, конечно, от места расположения конкретного ресторана. В часы повышенных продаж на станции фри работают, как правило, 2 человека, ещё двое занимаются обслуживание бопа, и четверо трудятся на кухне — это не считая бинщика (упаковщика бутербродов) и начальника смены, ответственного за всё сразу. Когда народу мало, количество работников тоже сокращается: 1-2 человека на станцию, а иногда и того меньше — в часы затишья один опытный сотрудник может обслуживать сразу две станции. Если на станции работает один человек — время подачи готового заказа составляет 50 секунд, если двое — 35: ритм работы, повторюсь, необычайно скоростной, но к нему достаточно быстро привыкаешь. Более того: поработав в нашем ресторане хотя бы год, приобретаешь бесценный во всех смыслах опыт! Например, учишься заниматься своим делом, не обращая никакого внимания на шум вокруг — просто отключаешь мозг от любых внешних раздражителей, полностью сосредотачиваясь на поставленной задаче. Кроме того, такая работа помогает развивать интуицию — через некоторое время начинаешь чисто по наитию готовить ровно столько продуктов, сколько закажут в данное время и в данном месте — чтоб ничего не пришлось выкидывать. И так далее…

— Из каких этапов состоит и сколько длится, к примеру, приготовление гамбургера — самого простого вашего фирменного бутерброда?

— Приготовление любого сэндвича начинается с булочки: для гамбургера используется самая обычная, т. н. регулярная маленькая булочка, для Биг Мака — тройная, с кунжутом, и размером побольше, для Биг Тейсти — тоже с кунжутом, самая большая. Каждая регулярная булочка состоит из двух частей — нижней, или основы и верхней, или «пенёчка». Первая стадия — обжарка нижней половинки булочки в тостере в течение примерно 30 секунд. Пока подогреваются булочки, необходимо приготовить следующий противень — с кусочками замороженного мяса. Через полминуты вынимаем булочки, а на их место где-то на 50 секунд ставим мясо — это уже вторая стадия. Пока готовятся бифштексы — переходим к третьему этапу, а именно — делаем заправку: одно нажатие горчицы (из диспенсера), два нажатия кетчупа, пару грамм лука и один кусочек маринованного огурца, причём обязательно целый — всё это укладывается слоями на подогретую основу. Мясо ни в коем случае не должно пережариться: существуют специальные термометры для замера его температуры, которая всегда должна соответствовать определённому значению. Четвёртый этап: вынимаем мясо из тостера (расчётное время выемки — 18 секунд) и закладываем туда пенёчки — тоже на 30 секунд. Поджаренные бифштексы укладываем поверх заправки и солим с помощью специальной солонки, наполненной смесью соли и перца, если готовим чизбургер — поверх мяса дополнительно кладётся полоска сыра. Наконец, последняя стадия: вынимаем пенёчки, накрываем ими готовые сэндвичи и относим на противне бинщику, который упаковывает их соответствующим образом: гамбургеры и чизбургеры — в обёрточную бумагу, Биг Мак и Биг Тейсти — в специальные коробочки. Готовые и упакованные бутерброды хранятся в бине — специальном шкафу, где поддерживается нужная температура, и откуда их по мере принятия заказов берут ребята из отдела сервиса. Под каждый сэндвич есть свой таймер, определяющий срок его пригодности в пищу — как правило, около 5 минут — по истечении которого невостребованные изделия отправляются в отдельное мусорное ведро. И это абсолютно оправданная мера: уже через 10 минут есть такой бутерброд совершенно невозможно — пропадает всякий вкус. Таким образом, процесс приготовления гамбургера, как, в общем-то, и любого нашего блюда, максимально технологизирован и расписан практически по секундам — только успевай поворачиваться.

— Расскажите о санитарных правилах и нормах. Поднимаются ли в вашем рабочем коллективе такой весьма важный вопрос, как вред для здоровья, который наносит организму фаст-фуд вообще и еда из McDonald’s в частности?

— Вопросы пользы и вреда как бы вообще не ставятся. Свободного времени у работников ресторана практически нет, так что вести философские беседы, доказывать и спорить просто некогда. Одним людям нравится питаться в McDonald’s — они приходят и заказывают, другие вполне обоснованно полагают, что фаст-фуд не слишком полезен для здоровья, и обходят ресторан стороной, а наша задача — чётко и быстро обслужить каждого клиента, чтобы он остался доволен. Всё внимание сосредотачивается на строгом соблюдении чистоты и стерильности как в зале, так и в производственных помещениях. Жизнь у нас кипит и в ночные часы: каждый день около 23:00 на работу заступает ночная смена, работники которой чистят фритюр и гриль, вообще проводят генеральную уборку — очень старательно всё моют, доводят практически до зеркального блеска, залазят в каждую щёлочку. Периодически также проводится полная дезинфекция внутренних помещений — на предмет воспрепятствования распространению микробов и паразитов. Даже если муха летом случайно залетит на кухню — работа на время останавливается, пока не будет проведена санитарная обработка, за этим строго следят. Каждый час, согласно заведённому порядку, работник ресторана должен минимум один раз вымыть руки, причём не просто так, а очень тщательно, руководствуясь специальной схемой, висящей над служебным умывальником. Это не говоря уже о том, что всяческая работа с продуктами питания осуществляется в стерильных перчатках. А если вдруг нужно почесать нос или просто поправить волосы — приходится идти и мыть руки вне очереди, это закон.

— Что представляет собой основной контингент посетителей McDonald’s? На какие часы обычно приходится пик посещаемости? Какие должности существуют в зале ресторана?

— В основном наши рестораны посещают подростки и люди пожилого возраста — бабушки и дедушки с любимыми внуками. Следом идут семьи и большие смешанные компании. Часто заказывают детские дни рождения, которые проводятся исключительно в специальных комнатах. Пик посещаемости в будние дни приходится на промежуток с 11:00 до 14:00, в выходные основная масса клиентов подтягивается где-то с 11-12 и сидит часов до четырёх, потом перерыв — и новая волна, с 18:00 до 21:00. Хотя тут, опять же, многое зависит от конкретного ресторана.

Для услуг посетителей в зале предусмотрена отдельная вакансия — хостес: это человек, который помогает найти свободный столик, раздаёт воздушные шарики, украшает детскую комнату, придумывает игры и развлекательную программу на дни рождения, создаёт праздничную атмосферу, вообще всегда готов помочь, подсказать — должность, скажем так, интересная, но на любителя. Ещё в ресторане есть работники зала, которые следят за чистотой — протирают окна, двери, стёкла, полы, в общем, все вертикальные и горизонтальные поверхности, трамбуют мусор в урне, доливают свежее мыло в дозатор в туалете и так далее. Ну и, конечно, охранник — сутки на посту, главная обязанность — помогать в разрешении любых споров и конфликтов, следить за порядком. В общем, у нас всегда весело — скучать не приходится ни при каких обстоятельствах …

Беседовал Дмитрий Остапов

История McDonald’s Макдоналдс Макдональдс

История McDonald’s

В конце сороковых годов Дик и Мак Макдоналд искали пути усовершенствования своего небольшого ресторана для автомобилистов в Сан Бернардино, в Калифорнии. Вместо того чтобы попытаться просто немного изменить свой бизнес, который и так позволял им зарабатывать приличные суммы – 200 000 долларов в год, они изобрели абсолютно новую концепцию, основанную на быстром обслуживании, низких ценах и большом объеме.

Они перешли на самообслуживание на прилавке, отказавшись от меню для барбекю из 25 блюд в пользу ограниченного меню всего из 9 наименований: гамбургер, чизбургер, три вида прохладительных напитков, молоко, кофе, картофельные чипсы и пирожки, к которым вскоре после возобновления работы ресторана прибавились картофель-фри и молочные коктейли. Они переделали кухню, где все оборудование было выполнено из нержавеющей стали и рассчитано на массовое производство и скорость как на сборочных линиях. Кроме того, они резко снизили и без того конкурентоспособную цену на гамбургеры с 30 до 15 центов.

Когда новый ресторан братьев Макдоналд вновь открылся в декабре 1948 года, потребовалось некоторое время на «раскрутку» бизнеса. Но вскоре стало очевидно, что они ухватили дух послевоенной Америки. К середине пятидесятых годов их небольшая фабрика по производству гамбургеров приносила ежегодный доход в 350 000 долларов. Объем продаж по сравнению с их предыдущим рестораном возрос почти вдвое. В часы пик обычным делом было увидеть толпу из 150 посетителей около крохотной стойки, где продавались гамбургеры.

Молва об их успехе быстро распространилась, и после опубликования статьи об их ресторане в журнале American Restaurant Magazine в 1952 году они стали получать по 300 запросов в месяц со всех уголков страны. Их первым лицензиатом был Нейл Фокс, и братья решили, что его ресторан для автолюбителей в Фонексе, штат Аризона, будет опытным образцом сети, которую они хотели создать. Здание, облицованное красно-белой плиткой, с наклонной крышей и золотыми арками по бокам стало моделью для первой «волны» ресторанов «Макдоналдс», появившихся в стране, и бессменным символом индустрии.

Ползая по своему теннисному корту, братья Макдоналд мелом чертили конструкцию кухни типа сборочной линии, которая была в два раза больше кухни их первого ресторана. Изучив движение работников в процессе приготовления пищи, они смогли наиболее эффективно расставить оборудование. Дождем смывало мел, и братьям приходилось все переделывать заново, совершенствуя конструкцию. О таком успехе их бизнеса в Сан Бернардино они не могли и мечтать, но потенциал концепции френчайзинга, пионерами которого они являлись, использовался далеко не полностью.

Всего за тысячу долларов лицензиаты получали название «Макдоналдс», принципиальное описание системы скоростного обслуживания, могли в течение одной — двух недель пользоваться услугами Арта Бендера, первого работника братьев на прилавке в новом ресторане, который помогал лицензиатам начать работу. Но вот в 1954 году коммивояжер по продаже машин для приготовления молочных коктейлей Рей Крок увидел своими глазами ресторан братьев Макдоналд. Индустрия ресторанов быстрого обслуживания была готова к старту.

Рею Кроку было 52 года. В этом возрасте многие подумывают о пенсии. А Крок основал компанию, которая стала той компанией «Макдоналдс», которую мы знаем сегодня. Крок, бросивший школу в 15 лет, чтобы работать водителем «скорой помощи» Красного Креста во время Первой мировой войны, был мечтателем… Коммивояжером, который постоянно искал конечный продукт для продажи. Он начал с продажи бумажных стаканчиков уличным торговцам в Чикаго, попробовал себя в недвижимости во Флориде и, наконец, создал неплохой бизнес в качестве исключительного дистрибьютора машин для приготовления коктейлей «Малтимиксер». Именно «Малтимиксеры» впервые привели его в ресторанчик по продаже гамбургеров братьев Макдоналд в Сан-Бернардино, штат Калифорния. В конце концов, если ему удастся открыть секрет того, как им удавалось продавать 20 000 порций коктейлей ежемесячно, сколько еще машин он смог бы им продать? Но когда Крок появился в ресторане братьев однажды утром 1954 года и увидел быстро двигающуюся очередь посетителей, покупающих целые пакеты бургеров и картошки, ему пришла в голову одна-единственная мысль: «Такая система будет работать везде. Везде!»

Братья Макдоналд не хотели лично контролировать расширение бизнеса по их концепции во всей стране, поэтому Рей Крок стал их исключительным агентом по френчайзингу. Великий коммивояжер нашел свой конечный продукт. 2 марта 1955 года Крок основал новую френчайзинговую компанию под названием «Макдоналдс Систем, Инк.». 15 апреля 1955 года его ресторан «Макдоналдс» открылся в городе Дез- Пленз, штат Иллинойс, с помощью Арта Бендера, который предоставил посетителям первый гамбургер братьев Макдоналд, а теперь первый гамбургер «Макдоналдс» Рея Крока. После этого Бендер открыл первый лицензионный ресторан «Макдоналдс» Крока в калифорнийском городе Фресно и ушел на пенсию, будучи владельцем семи ресторанов.

Крок сохранил принципы братьев Макдоналд: ограниченное меню, качественная еда, система производства типа сборочной линии и быстрое и дружелюбное обслуживание, добавив к этому свои собственные высокие стандарты чистоты. Качество, культура обслуживания, чистота и доступность – ККЧ и Д – и по сей день остаются основными принципами работы «Макдоналдс». Но именно в области френчайзинга Крок применил свои знания коммивояжера и создал успешно работающую систему. Во многом это было продиктовано необходимостью.

Соглашение Крока с братьями Макдоналд предусматривало ограничение лицензионных платежей до 950 долларов за ресторан и оплату за услуги всего 1,9% от товарооборота ресторана, из которых 0,5% отчислялись братьям Макдоналд. Кроме того, еще раньше Крок решил, что система «Макдоналдс» не будет заниматься продажей владельцам лицензий оборудования, обеспечивать им поставки и продукты. Однако компания покупала или арендовала большую часть недвижимости, где располагались рестораны. И эта программа вскоре обеспечила большое преимущество перед конкурентами.

В интересах Крока было сделать все возможное, чтобы владельцы лицензии повышали товарооборот. Если бы они потерпели неудачу, он потерпел бы неудачу вместе с ними, и наоборот. Крок использовал свои способности коммивояжера убеждать, уговаривая первых лицензиатов подписать договор… найти перспективных поставщиков… вдохновить первую команду менеджеров… и убедить кредиторов финансировать его молодую компанию. Крок так верил в свою мечту, что до 1961 года он не брал себе ни доллара зарплаты из компании. Формула сработала.

В конце 1956 года товарооборот 14 ресторанов «Макдоналдс» составлял 1,2 миллиона долларов, было продано около 50 миллионов гамбургеров. Всего через 4 года было уже 228 ресторанов с товарооборотом 37, 6 миллиона долларов. К середине 1960 года компания продала 400 миллионов гамбургеров.

Но Крок понимал, что для дальнейшего роста ему необходимо выкупить дело у братьев Макдоналд, чтобы снять договорные ограничения, в соответствии с которыми он работал. Несмотря на успешную работу ресторанов чистая прибыль компании Крока составила в 1960 году всего 77 000 долларов, а долгосрочные долги – 5,7 миллионов долларов. Братья запросили 2,7 миллиона долларов наличными, из которых 700 000 долларов уходило на налоги, и каждому из них оставалось по миллиону. Разумная плата для того времени, думали братья, за изобретение индустрии быстрого обслуживания. В 1961 году Кроку удалось получить заем под недвижимость компании. И хотя в конечном итоге на выплату займа у него ушло 14 миллионов долларов, он купил возможность контролировать свою растущую систему.

В том же году в подвале ресторана в Елк Гроув Вилледж, штат Иллинойс, он открыл университет гамбургерологии – учебные классы для новых лицензиатов и директоров ресторанов, который превратился в международный учебный центр для подготовки менеджеров высшего звена, использующий усовершенствованные методы обучения.

Вехами нашего роста в США стали: товарооборот, количество ресторанов, количество проданных гамбургеров и установление таких стандартов качества, культуры обслуживания, чистоты и доступности (ККЧ и Д), какие были не известны ранее в индустрии быстрого обслуживания. К 1963 году мы продавали один миллион гамбургеров в день, миллиардный гамбургер Рей Крок продал Арту Линклеттеру во время телевизионного шоу.

Первая национальная встреча лицензиатов – владельцев ресторанов прошла в Голливуде, штат Флорида, в 1965 году в ознаменование десятилетия сети. И в этом же году «Макдоналдс» стал акционерной компанией, пустив свои акции в открытую продажу по цене 22,5 доллара. В течение нескольких недель цены на акции взлетели до 49 долларов за акцию.

Для Рея Крока годы без зарплаты оправдались. Первые акции, которые он продал, стоили 3 миллиона долларов, а стоимость оставшихся у него составляла 32 миллиона долларов. Даже Джун Мартино, давний компаньон и секретарь Крока в компании «Малтимиксер», разделил его успех, продав акций на 300 000 долларов и оставив дополнительно акций на 5 миллионов. Год спустя, 5 июля 1966 года, «Макдоналдс» появился в списках Нью-Йоркской биржи, что являлось серьезным достижением для сети ресторанов, торгующих гамбургерами. В 1967 году цена гамбургера в «Макдоналдс» поднялась с 15 до 18 центов, это было первое повышение с тех пор, как браться Макдоналд установили цену в 15 центов два десятилетия назад. А на следующий год тысячный ресторан открылся в Дез-Плензе, штат Иллинойс, недалеко от первого ресторана Крока.

К 1970 году товарооборот почти 16 000 ресторанов «Макдоналдс», расположенных во всех 50 штатах и в 4 странах за пределами США, составил 587 миллионов долларов. В том же году ресторан в Блумингтоне, штат Миннесота, первым достиг ежегодного товарооборота в 1 миллион долларов, а ресторан в Вайкики на Гавайях стал первым рестораном, где посетителям предлагали завтрак. На следующий год первый Макгородок открылся в Чула Виста, штат Калифорния. «Макдоналдс» перешагнул миллиардную отметку по товарообороту в 1972 году, и дробление акций произошло в пятый раз, вследствие чего 100 акций первоначального пакета 1965 года стали равными 1836 акциям.

В 1975 году первый ресторан МакАвто появился в Сьерра-Виста, штат Аризона. Это новая система обслуживания сегодня дает почти половину товарооборота всех ресторанов «Макдоналдс» в США. В том же году товарооборот 3076 ресторанов компании, работающих в 20 странах, составил 2,5 миллиарда долларов. В следующем году был продан 20-миллиардный гамбургер.

В 1977 году Рей Крок был назначен старшим председателем «Макдоналдс», а Фред Тернер – работник на гриле в первом ресторане Крока – председателем Правления. В том же году товарооборот более чем 1000 ресторанов превышал 1 миллион долларов, а 11 ресторанов – перешагнули отметку в 2 миллиона долларов. Ко времени серебряной годовщины в 1980 году 6263 ресторана в 27 странах делали товарооборот 6,2 миллиарда долларов, было продано свыше 35 миллиардов гамбургеров. 14 января 1984 года умер Рей Крок, осуществив свои мечты, связанные с «Макдоналдс». В том же году товарооборот его компании превысил 10 миллиардов долларов, было продано 50 миллиардов гамбургеров, в 36 странах работало 8300 ресторанов. Ресторан «Макдоналдс» открывался в мире каждые 17 часов, и ежегодный объем товарооборота среднего ресторана составлял 1 264 000 долларов. К 1990 году товарооборот возрос до 18,7 миллиардов долларов, количество проданных гамбургеров превысило 80 миллиардов. 11 800 ресторанов «Макдоналдс» работали в 54 странах мира.

И в 1990 году руководство компании сменилось всего лишь в третий раз за всю нашу историю: Фред Тернер стал Старшим председателем, передав дирижерскую палочку Майку Квинлану, назначенному председателем и старшим исполнительным руководителем, который начал работать в «Макдоналдс» по совместительству в 1963 году клерком по сортировке почты.

Свидетельством нашей планомерной и последовательной работы в течение многих лет стал тот факт, что «Макдоналдс» был единственной компанией в Standard & Poor 500, которая с 1965 года в течение 100 последовательных кварталов из года в год сообщала о росте выручки, доходов и дохода с акции. Неудивительно, что журнал Better Investing Magazine назвал «Макдоналдс» самой популярной компанией, а ее обычные акции самыми распространенными…. А журнал Life назвал Рея Крока одним из 100 самых главных американцев ХХ века.

Мечты Рея Крока о росте компании в Соединенных Штатах осуществились полностью, но история еще только начиналась. «Макдоналдс» начал завоевывать мир. Пока специалисты удивлялись быстрому развитию в США сети по продаже гамбургеров, наша компания готовила им очередной сюрприз в виде расширения системы за пределы США.

Мы открыли первый ресторан за пределами США 1 июня 1967 года, в Канаде, и гонка началась. Сегодня в Канаде свыше 1000 ресторанов. Когда в 1992 году в канадском «Макдоналдс» ввели в меню пиццу, они в одночасье стали крупнейшей розничной сетью по продаже этого блюда.

После нескольких неудачных стартов на Карибах и в Нидерландах, где мы попытались приспособить наше меню к местным вкусам, мы поняли: то, что так хорошо сработало в США, сможет сработать практически везде. Сильный местный партнер, хорошо подготовленный и полностью участвующий в бизнесе, традиционное меню «Макдоналдс», строгое выполнение наших процедур и поддержание ККЧ и Д – вот формула успеха.

Один из наиболее ярких примеров – Япония. Там Ден Фуджита, владелец компании по импорту сумочек, обуви и одежды, стал в 1971 году партнером «Макдоналдс» по совместному предприятию. Фуджита открыл свой первый ресторан 20 июля 1971 года в крохотном помещении площадью 500 квадратных футов, расположенном в самом центре торгового района Гинза в Токио. На строительство этой площадки понадобилось 39 часов, хотя обычно такое строительство идет 3 месяца. В первый день товарооборот в ресторане был 3000 долларов, и Фуджита не оглядывался назад. В конце 1993 года «Макдоналдс» стал наиболее успешно работающей ресторанной сетью в Японии, насчитывающей около 2300 ресторанов, товарооборот которых почти вдвое превышал товарооборот ближайшего конкурента.

В 1971 году мы также открыли первые рестораны в Германии и Австралии. На сегодняшний день в Германии свыше 600 ресторанов, а в Австралии– около 635. Во Франции и Англии первые рестораны появились в начале 1970-х, в настоящее время во Франции работают 625 предприятий, а в Англии – более 700.

Эти 6 стран – Канада, Япония, Германия, Австралия, Франция и Англия — известны как большая шестерка «Макдоналдс», потому что они дают примерно 80% доходов от основной деятельности ресторанов за рубежом. Рестораны «Макдоналдс», открытые в других странах, играют все более важную роль в работе нашей компании. Например, в 1997 году товарооборот 10 752 ресторанов в 108 странах составил 16,5 миллиарда.

Открытия некоторых ресторанов за рубежом оказались настолько знаменательными событиями, что попали в заголовки газет всего мира. Например, холодным утром 31 января 1990 года более 30 000 человек выстроились в очередь в первый ресторан «Макдоналдс» в Москве площадью 23 680 квадратных футов. До этого ни один ресторан не обслуживал столько посетителей за один день.

Открытие ресторана явилось кульминацией многолетних переговоров, которые начались во время Олимпийских игр в Монреале в 1976 году и завершились подписанием крупнейшего договора о совместном предприятии между Советским Союзом и компанией общественного питания.

Вскоре российские работники стали обслуживать от 40 000 до 50 000 посетителей в день. За первый полный год работы в ресторане обслужили 15 миллионов человек. Для удовлетворения все возрастающего спроса мы построили пищеперерабатывающий завод стоимостью 45 миллионов долларов в пригороде Москвы – одно из самых современных пищеперерабатывающих предприятий в Европе.

Ресторан «Макдоналдс» в Пекине, открывшийся 23 апреля 1992 года, побил рекорд первого дня работы, установленный в Москве. Здесь обслужили 40 000 посетителей. В результате пяти лет работы совместного предприятия «Макдоналдс» и General Corporation of Beijing Agriculture, Industry and Commerce была создана сеть местных фермеров, производителей и других поставщиков, обеспечивающих ресторан всем необходимым. Новые рекорды: два ресторана открылись в Польше в 1992 году, и каждый превзошел Москву и Пекин по количеству заказов в день открытия. В ресторане в Варшаве, открывшемся в июне, количество заказов достигло 13 304, но этот рекорд был побит в Катовице 6 месяцев спустя. «Макдоналдс» оказался чрезвычайно популярным и в других странах, ранее находившихся за «железным занавесом»: в Чехии, Восточной Германии, Венгрии и Словении.

Мы начали открывать рестораны и в других, ранее не освоенных регионах мира. На Ближнем Востоке первый ресторан открылся в Тель-Авиве в октябре 1993 года. Затем рестораны появились в Саудовской Аравии, Омане, Кувейте, Египте, Бахрейне, Объединенных Арабских Эмиратах и Катаре, что отражает наши долгосрочные планы развития в этом регионе.

Уважая местные обычаи, рестораны «Макдоналдс» в арабских странах предлагают еду в соответствии с исламскими законами приготовления еды, особенно говядины. Кроме того, в ресторанах Саудовской Аравии нет фигур и плакатов с изображением Роналда Макдоналда, т.к. исламская вера запрещает изображать идолов. Первый кошерный «Макдоналдс» открылся в начале 1995 года в пригороде Иерусалима. В нем не предлагают молочных продуктов, и он не работает по субботам. В Индии Биг Мак готовят из мяса барашка, и этот сандвич называется Махараджа Мак.

Рост «Макдоналдс» внутри страны и за рубежом доказал правоту Рея Крока, который в самом начале основания «Макдоналдс» подумал: «Это будет работать везде».

наверх Численность населения Москвы | История Москвы

Ресторан Суше | Макдональдс Германия

{{data.orderNowJson.headingOrderNowBumper}}

{{data.orderNowJson.subheadingSingleDeliveryPartner}} {{data.orderNowJson.primaryPartnersConfig[0].primaryPartnerName}}

{{data.orderNowJson.primaryPartnersConfig[0].deliveryPartnerDescription}}

{{данные.orderNowJson.noDeliveryPartnerError}}

{{data.orderNowJson.subheadingMultipleDeliveryPartner}} {{multipleDelivery. primaryPartnerName}} {{multipleDelivery.deliveryPartnerDescription}}

{{данные.orderNowJson.subheadingSingleDeliveryPartner}} {{data.restaurant.properties.mcDeliveries.mcDelivery[0].marketingName}}

{{data.singleDeliveryPartnerNew[0].deliveryPartnerDescription}}

{{data.orderNowJson.noDeliveryPartnerError}}

{{data.orderNowJson.subheadingMultipleDeliveryPartner}} {{мкДоставка. marketingName}} {{mcDelivery.deliveryPartnerDescription}} {{data.orderNowJson.deliveryFromText}} {{data.restaurant.restaurantName}} {{data.restaurant.fullAddress}}

{{data.orderNowJson.noDeliveryPartnerHeading}}

{{data.orderNowJson.noDeliveryPartnerDescription}}

Как 3 умных ресторатора превратили McDonald’s во всемирное явление, упрощающее цены

Мнения, выраженные участниками Entrepreneur , являются их собственными.

Следующий отрывок взят из книги Ричарда Коха и Грега Локвуда Simplify . Купите сейчас у Amazon | Барнс и Ноубл | Айтюнс

Карен Блейер

Однажды в 1954 году пятидесятидвухлетний мужчина прилетел из Чикаго в Лос-Анджелес. На следующий день, яркий и ранний, он проехал шестьдесят миль по направлению к пустыне Мохаве. Его целью было маленькое восьмиугольное здание, расположенное на углу маленького городка.Незнакомец не был впечатлен скромным строением. Похоже, это не соответствовало тому, что он услышал.

Незадолго до одиннадцати часов начали собираться сотрудники — мужчины, одетые в элегантные белые рубашки, элегантные брюки и бумажные шляпы. Незнакомцу это понравилось. Мужчины начали подталкивать тележки с едой и напитками к зданию, их темп ускорился настолько, что они напомнили незнакомцу муравьев, суетящихся вокруг пикника. Стали подъезжать машины, парковка вскоре заполнилась, и покупатели стали выстраиваться в очереди, подходя к окнам.

Исследователь был впечатлен активностью, но все еще сомневался. Он присоединился к очереди и сказал мужчине перед ним — смуглому, но хорошо одетому, в костюме в полоску: «Скажи, что здесь привлекательного?»

«Никогда здесь не ели?»

«Нет».

«Ну вот увидишь. Вы получите лучший гамбургер, который вы когда-либо ели, всего за пятнадцать центов. И вам не нужно возиться с чаевыми официантками».

Незнакомец вышел из очереди, чтобы пройти за угол, где он обнаружил нескольких рабочих, сидящих в тени и грызущих гамбургеры.Он подошел к человеку в плотницком фартуке и спросил его, как часто он приходит сюда на обед.

— Каждый чертов день, — сказал он, не переставая жевать. «Конечно, лучше холодных бутербродов с мясным рулетом у старушки».

Незнакомцем был Рэй Крок, упрямый продавец автоматов по продаже напитков. После обеденного ажиотажа он представился боссам ресторана, Мака и Дика Макдональдов, и договорился пригласить их на ужин.

В тот вечер, когда братья изложили свою систему, Крока зацепила ее простота и эффективность. Меню было строго ограничено всего девятью пунктами, включая напитки. Еда состояла из гамбургеров или чизбургеров и картофеля фри. Все гамбургеры были одинаковыми — десятая часть фунта говядины, приготовленные одинаково. В то время как в кофейне гамбургер продавался по 30 центов, в McDonald’s он стоил всего 15, или на четыре цента больше за чизбургер. Однако главной достопримечательностью был картофель фри — еще одна сделка по 10 центов за пакетик весом три унции. Меню дополнялось кофе по 5 центов за чашку, безалкогольными напитками по 1 центов или большим молочным коктейлем по 20 центов.Вот оно.

Братья начали свой бизнес еще в 1948 году, когда они превратили свой гриль-ресторан в гладкую сборочную линию, которую они назвали «конвейером ускоренного обслуживания». В то время типичный ресторан массового рынка представлял собой семейную кофейню, предлагающую сотни наименований. Меню братьев из девяти пунктов никогда не менялось. Еда всегда готовилась и подавалась одним и тем же автоматизированным способом, поэтому клиенты всегда получали еду сразу, когда она была горячей. Они платили при заказе и убирали свой мусор после еды.

Вся еда была вкусной, особенно картошка фри, но Крок подчеркнул, что главной привлекательностью была цена. Обед в McDonald’s стоит примерно вдвое меньше, чем в кофейне. Как Дику и Маку Макдональдам удалось это сделать?

Они добавили стоимость путем вычитания. Убрав разнообразие в меню, они значительно упростили закупку ингредиентов, управление рестораном, приготовление и подачу еды. Упрощая и автоматизируя весь процесс, убеждая клиентов выполнять часть работы и производя еду на конвейере, их трудозатраты на порцию были снижены до доли затрат в типичной кофейне.Уровни пропускной способности также были поразительны. Продажи небольшого магазина, который посетил Рэй Крок, превышали 400 000 долларов в год (около 4 миллионов долларов в сегодняшних деньгах) — больше, чем у среднего (гораздо большего) McDonald’s сегодня.

Благодаря закупке говядины и других ингредиентов в больших количествах был создан благотворный круг: более низкие цены на гамбургеры, что привело к повышению спроса, дальнейшему увеличению покрытия закупочных мощностей и накладных расходов, что привело к еще более низким ценам, но и к более высокой марже. Даже когда это была крошечная компания с несколькими ресторанами, McDonald’s обладала большой покупательной способностью, что позволяло ей сокращать расходы. Ресторанам нужно было купить в общей сложности менее сорока наименований, чтобы приготовить девять продуктов, в отличие от кофейни, которой нужно было закупить сотни наименований для своего гораздо более обширного меню.

Они заново изобрели ресторан и доказали экономическую простоту фаст-фуда. Кроме того, были дополнительные льготы:

1.Полезность

  • Качественная еда. Как сказал Рэй Крок: «Простота процедуры позволила McDonald’s сосредоточиться на качестве на каждом этапе, и в этом была хитрость».
  • Стабильность и надежность — один и тот же продукт раз за разом

2. Искусство

  • Элегантная униформа для сообразительных сотрудников
  • Золотые Арки
  • Чистота и видимая гигиена в магазине
  • Название «МакДонс» брендинг

3.Простота использования

Крок заключил с братьями сделку, согласно которой он будет продавать новые торговые точки, и в 1961 году он купил всю компанию за 2,7 миллиона долларов (около 21 миллиона долларов в сегодняшних деньгах).

Затем он приступил к превращению McDonald’s в крупную сеть. Он создал универсальный продукт высокого качества и создал единую систему, которая не допускала никаких изменений, что сделало ее достаточно простой для предоставления франшизы тысячам предпринимателей, сохраняя при этом абсолютный контроль и последовательность.Он разработал запатентованную систему, которая обеспечит согласованность как для клиентов, так и для франчайзи:

  • Единое меню — недопустимые варианты — и одни и те же методы для достижения одинакового качества еды
  • Сверкающие чистые туалеты, рестораны и парковки. Чистота была одним из четырех принципов, которые подчеркивал Крок, наряду с качеством, сервисом и ценностью.
  • Никаких таксофонов, музыкальных автоматов или торговых автоматов любого рода
  • Основание «Гамбургерского университета» для франчайзи и обучения персонала
  • Предложение франчайзи простого продукта путем предоставления им подходящего готового сайта и финансирования
  • Поддержание благоприятной экономики, с узкой продуктовой линейкой и помогая лучшим поставщикам обслуживать большое количество точек McDonald’s и снижая их затраты, например, за счет оптовой упаковки и предоставления им возможности доставлять больше товаров на остановку

Понятно, что Крок понял, что основная цель Одна из его систем заключалась в том, чтобы поставлять хороший продукт по исключительно низкой цене. Чем больше масштаб операции, при этом не допускается изменение продукта и процедуры, тем ниже цена. И чем ниже цена, тем больше удовлетворенность клиентов, объем продаж, прибыль и стоимость компании. Крок удерживал цену на гамбургеры McDonald’s на уровне 15 центов в течение девятнадцати лет — до 1967 года, когда инфляция, вызванная Великим обществом президента Джонсона и войной во Вьетнаме, вызвала ее повышение. Он неохотно санкционировал повышение до 18 центов: «Если вы посмотрите на это с точки зрения покупателя — как я это делаю, потому что этот парень — наш настоящий босс, — вы увидите важность каждого цента.Это кредо каждого ценоупрощения.

Кто создал большую ценность — братья Макдональды или Рэй Крок? Это зависит от вашей точки зрения. В финансовом плане Крок прибавил гораздо больше. Тем не менее, мы можем утверждать, что братья создали продукт, предложение, бренд, ценообразование и систему. Изменения в их шаблоне с 1961 года были относительно незначительными. Однако подражание обычно важнее творчества. Конечно, в данном случае имитация создала чрезвычайно ценный бизнес с глобальным охватом.Рэй Крок добавил простую, унифицированную, высококачественную систему франчайзинга, которая клонировала формулу McDonald’s в поистине ошеломляющей степени.

Ключевые моменты

1. McDonald’s является прекрасным примером упрощения цен, где вычитание и конвейерная операция сократили сложность и позволили вдвое снизить затраты. Могли бы вы автоматизировать отрасль или услугу, в которой еще не было ничего подобного?

2. Если вы работаете в сфере услуг, примите во внимание, что упрощение цен работает как в сфере услуг или розничной торговли, так и в производстве.

3. Со снижением цен наполовину и соответствующей экономической эксплуатацией мировой спрос на гамбургеры быстрого питания увеличился до такой степени, что это было невообразимо в 1948 году. Можете ли вы представить сегодня пешеходный рынок, который мог бы взорваться подобным образом? если бы цены были снижены хотя бы вдвое за счет автоматизации и привлечения клиентов и/или франчайзи?

4. И снова упрощающая фирма создала новую собственную бизнес-систему с экономикой, совершенно отличной от экономики более сложных ресторанов.Если вы подумываете об упрощении цен, как вы можете создать экономическую систему, значительно лучшую, чем те, что существуют сегодня на вашем рынке?

5. Фирма сочетала исключительно низкую цену с большей полезностью (неизменно качественная еда, игровые площадки для детей), искусством (особенно «Золотые арки» и мгновенно узнаваемый брендинг) и простотой использования (скорость). Какими могут быть эквивалентные дополнительные преимущества в вашей отрасли?

Рэй Крок | Биография, фотографии и факты

«Два самых важных условия для крупного успеха: во-первых, оказаться в нужном месте в нужное время, а во-вторых, что-то предпринять», — сказал Рэй Крок, американский предприниматель, который превратил «Макдональдс» из местного фаст-фуда в мировую сеть. известный многомиллионный бизнес.Включенный в список «Самые важные люди века в мире» по версии Time 100, Рэй Крок был одним из самых успешных деловых деятелей мира.

Крок родился 5 октября 1902 года в Ок-Парке. В 15 лет он участвовал в Первой мировой войне водителем скорой помощи Красного Креста. После войны он попытал счастья на разных работах, включая продавца бумажных стаканчиков, джазового музыканта, пианиста, радио-ди-джея и участника группы. Продавая чашки, он встретил Эрла Принса, который изобрел мультимиксер. Крок признал дойную корову и получил эксклюзивные права на продажу машины.Он много заработал на этом предприятии, однако к тому времени, когда ему исполнилось 50 лет, продажи начали снижаться. Когда люди уехали в пригороды, автоматы с газировкой начали закрываться.

Когда Крок получил заказ на 8 машин из небольшого ресторана, ему стало очень любопытно, поэтому он решил поехать в Калифорнию и убедиться в этом лично. Это был McDonalds, небольшая закусочная, которой управляли два брата. И это было все; Крок оказался в нужном месте в нужное время и тут же что-то предпринял. Крока очень заинтриговал этот ресторан, так как он отличался от всех других заведений того времени. Он просчитал финансовые возможности открытия франшиз ресторана по всей стране. Когда он представил свою идею братьям, но они не заинтересовались. Затем Крок обратился за помощью к Гарри Сонненборну, который помог ему с финансовыми аспектами. Крок стал президентом McDonalds в 1955 году и выкупил у братьев всю корпорацию.

Крок разработал ресторан, соблюдая строгие правила, стандартизируя операции и следя за тем, чтобы вкус блюд был одинаковым в каждом ресторане.Он не разрешал такие методы снижения затрат, как использование наполнителей из соевых бобов в котлетах. Он разработал руководство, в котором были точные правила и рекомендации. Эти меры обеспечили высокие стандарты обслуживания и постоянство во всех ресторанах McDonald’s. Его маркетинговые методы помогли значительно улучшить продажи. К 1970-м годам McDonalds стал крупнейшим поставщиком продуктов питания в США и оставался на этом месте в течение следующих двадцати лет. Предпринимательский дух Крока позволил ему возглавить одну из самых успешных компаний в мире, которая обслуживает более 50 миллионов клиентов за один день и насчитывает более полумиллиона сотрудников. Крок, также известный как «король гамбургеров», является пионером одного из самых привлекательных имен в индустрии быстрого питания.

Крок — настоящий пример предпринимателя, обладавшего энергией и экстраординарными способностями, которые позволили ему добиться успеха. Крок бросил школу, но это его не остановило. В 1978 году он перенес инсульт, после которого ему пришлось пройти реабилитацию в реабилитационном центре AA. Рэй Крок умер от сердечной недостаточности 14 января 1984 года, но его легенда живет.

местных McDonald’s преобразились | Новости, Спорт, Работа

КАРЕН ВИБЕРТ-КЕННЕДИ/Sun-Gazette Трой Ли из KISS 102.7 (слева) и Пэт Кох (справа) проезжают на торжественном открытии Lycoming Creek Road McDonald’s в пятницу. Ли был на проезжей части в рамках торжественного открытия Drive Thru Takeover, где случайные клиенты получали бесплатную еду.

КАРЕН ВИБЕРТ-КЕННЕДИ/Sun-Gazette Карисса Крейн, офисный ассистент McDonald’s, заказывает кофе в новом цифровом киоске на торжественном открытии Lycoming Creek Road McDonald’s в пятницу.

Давние клиенты Дорис Рид (слева) и Рэй Шакка (в центре) смеются вместе с начальником смены McDonald’s Дениз Валко (справа) на торжественном открытии McDonald’s на Lycoming Creek Road в пятницу, 28 февраля.Ресторан был открыт с января.

КАРЕН ВИБЕРТ-КЕННЕДИ/Sun-Gazette Ламар Сталворт из McDonald’s доставляет обед клиенту на торжественном открытии Lycoming Creek Road McDonald’s в пятницу.

McDonald’s по адресу 1940 Lycoming Creek Road в Уильямспорте. СОЛНЦЕ-ГАЗЕТА ФОТОГРАФИЯ

КАРЕН ВИБЕРТ-КЕННЕДИ/Sun-Gazette Трой Ли из KISS 102.7 (слева) и Пэт Кох (справа) работают на торжественном открытии Lycoming Creek Road McDonald’s в пятницу.Ли был на проезжей части в рамках торжественного открытия Drive Thru Takeover, где случайные избранные клиенты получали бесплатную еду.
КАРЕН ВИБЕРТ-КЕННЕДИ/Sun-Gazette Карисса Крейн, офисный ассистент McDonald’s, заказывает кофе в новом цифровом киоске на торжественном открытии Lycoming Creek Road McDonald’s в пятницу.
Давние клиенты Дорис Рид (слева) и Рэй Шакка (в центре) смеются с начальником смены McDonald’s Дениз Валко (справа) на торжественном открытии McDonald’s Lycoming Creek Road в пятницу, 28 февраля.Ресторан был открыт с января.
КАРЕН ВИБЕРТ-КЕННЕДИ/Sun-Gazette Ламар Сталворт из McDonald’s доставляет обед клиенту на торжественном открытии Lycoming Creek Road McDonald’s в пятницу.
Макдональдс на Лайкоминг-Крик-роуд, 1940, Уильямспорт. SUN-GAZETTE ФАЙЛ ФОТО

В ресторане McDonald’s по адресу Лайкоминг-Крик-роуд, 1940, в пятницу состоялось торжественное открытие и мероприятие по оценке клиентов.В этом месте теперь есть цифровые киоски для самостоятельного заказа и доставка еды на столы членами команды McDonald’s.

Последние новости дня и многое другое в вашем почтовом ящике

Справочник персонала | Г-жа Корнелия Кох


Книги

A Конституционный закон Австралии: комментарии и дела , Oxford University Press, Мельбурн, 2007 г. (совместно с Сури Ратнапала, Томасом Джоном и Ванитой Кареан)

Отредактированный том

Festschrift for Justice Bradley Selway , (2007) 28 Adelaide Law Review (специальный выпуск), (приглашенный редактор с Джоном Уильямсом, Лаурой Гренфелл, Мэтью Стаббс, Рэйчел Грей, Майкл Уэйт, Клемент Макинтайр)

Главы книги

«Bis hierher sollst du kommen und nicht weiter» — Конституционный суд Германии и границы процесса европейской интеграции’ в Габриэль Эпплби, Николас Арони, Томас Джон (редакторы), Будущее австралийского федерализма: сравнительное и Междисциплинарные перспективы , Cambridge University Press, 2012, глава 11, 197–210

«Небо рухнет, если судьи будут решать религиозные споры! — Или это? Немецкий опыт свободы вероисповедания в соответствии с Биллем о правах », Пол Бэби и Невилл Рохов (редакторы), Свобода религии в соответствии с Биллями о правах , University of Adelaide Press, 2012 г. , глава 10, 190–215, электронная книга находится в свободном доступе здесь

«Генезис конституции Германии — от полного опустошения к заре новой эры» в Юргене Бромере (редактор), Конституции Германии исполняется 60 лет , Schriftenreihe Oeffentliches und Internationales Recht, Peter Lang Verlag, 2011, 209–230 (с Томасом Джоном)

Журнальные статьи

«Инновации в образовании: Юридическая школа Аделаиды» (2021) 43(1) Бюллетень – Юридическое общество Южной Австралии 10 (совместно с Маргарет Каслс, Марком Джанкаспро, Бет Носуорти, Анной Олийник и Мэтью Стаббсом)

«Курсы стажировки для всех? Поддержка студентов, проходящих неоплачиваемую юридическую стажировку в университете» (2019 г.) 44(3) Журнал альтернативного права 226 (совместно с Лаурой Гренфелл), доступно по адресу https://doi.орг/10.1177/1037969X19845688

«Путь в дверь»: стажировки и юридическая профессия (2018) 40(7) Бюллетень — Юридическое общество Южной Австралии 28 (совместно с Лаурой Гренфелл)

‘Не без моего согласия! Необратимые изменения в телах интерсекс-детей должны быть запрещены» (2017) 104 Австралийский рационалист 8 (совместно с Трэвисом Уиздомом)

«Право голоса заключенных граждан Австралии» (2011 г. ) 46(2) Австралийский журнал политических наук 213–228 (совместно с Лизой Хилл)

‘Можно ли и нужно ли запрещать паранджу? Законность и желательность запретов на полное ношение паранджи в Европе и Австралии» (2011 г.) 36 Журнал альтернативного права 16 (совместно с Энн Хьюитт)

«Бюллетень за решеткой после Роуч : зачем лишать избирательных прав заключенных?» (2008) 33 Журнал альтернативного права  220 (совместно с Лизой Хилл)

«Locus Standi частных заявителей в соответствии с Конституцией ЕС: устранение пробелов в защите прав лиц на эффективное средство правовой защиты» (2005 г.) 30 Обзор европейского законодательства 511

«Доктрина верховенства права Европейского сообщества как предварительное условие доктрины прямого действия» (2005 г.) 9 Обзор международного торгового и коммерческого права  201

«Комиссия Европейских сообществ против Jego-Quere & Cie SA » (2004) 98 American Journal of International Law 814

Рецензируемые документы конференции

«Право голоса заключенных граждан Австралии» (совместно с Лизой Хилл), Конференция Австралийской ассоциации политических исследований «Connected Globe: Conflicting Worlds», 2010 г. , Мельбурнский университет, 27–29 сентября 2010 г.

Презентации на конференциях и семинарах

«Свобода торговли, коммерции и общения через границы штатов — раздел 92 Конституции и Палмер против Западной Австралии » (с Майклом Уэйтом, SC и Стивеном Макдональдом, SC), семинар Австралийской ассоциации конституционного права (глава Южной Австралии), Аделаида, 29 марта 2021 г.

«Роль сравнительных юридических навыков в 21 веке: глобальные перспективы», организатор и участник дискуссии (с Джессикой Вивен-Вилкш, Лаурой Гренфелл, Келли Тул, Грегом Тейлором, Дэвидом Плейтером), представленный на Глобальной конференции по юридическим навыкам 2018 года (GLS). 13), Юридическая школа Джона Маршалла, Чикаго, США, и Юридическая школа Мельбурна, Мельбурнский университет, Мельбурн, 10-12 декабря 2018 г.

«Взгляды студентов и преподавателей на оценку и обратную связь в WIL: связь между практикой и исследованиями» (совместно с Лаурой Гренфелл, Сарой Кападиа и Джейком Критикосом), представленная на Фестивале обучения и преподавания, Университет Аделаиды, Аделаида, 20 июля 2018 г.

«Оценка с помощью технологий и обратная связь в большом первокурснике юридического класса: точки зрения студентов и сотрудников» (совместно с Азаарой Перакат и Мэтью Стаббсом), представленная на Фестивале обучения и преподавания, Университет Аделаиды, Аделаида, 20 июля 2018 г.

«Использование инноваций для обеспечения педагогической ценности в эпоху экономически эффективного корпоративного университета — перевернутая и интересная учебная программа Аделаиды по публичному праву» (совместно с Мэтью Стаббсом), представленная на конференции «(Пере)оценка высшего образования», 2018 г. Конференция по исследованиям в области высшего образования и Общество развития Австралии (HERDSA), Аделаида, 3-5 июля 2018 г.

«Использование стажировок по социальной справедливости для обучения студентов гибким навыкам, готовым к работе» (совместно с Лаурой Гренфелл и Энн Хьюитт), представлено на «Изгиб или разрыв: гибкие учреждения, учителя и студенты», HERGA Conference 2017, Университет Аделаиды, Аделаида , 22 сентября 2017 г.

«Обучение публичному праву на основе исследований: опыт исследования в небольшой группе Аделаиды» (совместно с Мэтью Стаббсом), представлено на конференции «Право на линии», Австралазийская ассоциация преподавателей права (ALTA), Университет Южной Австралии, Аделаида, 5-8 Июль 2017

«Преимущества интегрированного в работу экспериментального обучения — пример юридической стажировки» (совместно с Лаурой Гренфелл), представленный на конференции «Law on the Line», Австралазийской ассоциации преподавателей права (ALTA), Университет Южной Австралии, Аделаида, 5-8 июля 2017 г.

«Права детей на кону — призыв к правозащитному подходу к юридическому обращению с детьми с интерсексуальными чертами» (совместно с Трэвисом Уиздомом), представлено на конференции «Закон на кону», Австралазийская ассоциация преподавателей права (ALTA), Университет Южной Австралии, Аделаида, 5-8 июля 2017 г.

«Оценка преимуществ стажировок в области публичного права» (совместно с Лаурой Гренфелл), представленная на семинаре Public Law in the Classroom Workshop 2017, UNSW, Сидней, 16 февраля 2017 г.

«Обучение юриспруденции на основе исследований: три года исследовательского опыта в небольшой группе в учебной программе первого года» (с Мэтью Стаббсом), представлено на конференции «От исследований и политики к практике», HERGA Conference 2016, Университет Аделаиды, Аделаида , 22 сентября 2016 г.

«Общественный договор, естественные права и парламентское превосходство, 1680–1760-е годы», представлен на «Английское право, культура, управление и общество, 1680–1760-е годы», Университет Аделаиды, Аделаида, 15–16 сентября 2016 г.

«Остановите «Чоп»! Дело о правовом регулировании обрезания несовершеннолетних мальчиков », представленное на конференции Ассоциации права и общества Австралии и Новой Зеландии 2015 г., Университет Флиндерс, Аделаида, 1-3 декабря 2015 г.

«Поощрение разнообразия и инклюзивности в классе — опыт успеха и неудачи», участник дискуссии, серия семинаров «Преподавание права», Юридическая школа Аделаиды, Университет Аделаиды, 10 февраля 2015 г.

«Конституционная действительность религиозных законов о борьбе с диффамацией», представленная на «Справедливости, милосердии и осуждении: взгляды на закон, религию и этику», 2013 г., Австралия, Азиатско-Тихоокеанская конференция Юридического общества Дж. Рубена Кларка, Австралия, совместно организованная Исследовательский отдел по изучению общества, права и религии, Аделаидский университет, Аделаида, 7–9 июня 2013 г.

«Пропорциональность в судебном разбирательстве: подходы к балансированию конкурирующих интересов в Австралии и Германии» (совместно с Сарой Моулдс) Семинар отделения Южной Австралии Австралийской ассоциации конституционного права, Аделаида, 27 февраля 2013 г.

«Принцип пропорциональности как полученный юридический трансплантат в конституционном праве Австралии: успех, неудача или слишком рано говорить?» представлено на 31-й ежегодной конференции Общества права и истории Австралии и Новой Зеландии (ANZLHS) «Получение законов / предоставление законов», юридический факультет Сиднейского технологического университета (UTS), Сидней, 10-12 декабря 2012 г.

«Женское обрезание — зло, а мужское — благо?» Критическое гендерное обсуждение правового регулирования обрезания гениталий в Австралии» (совместно с Энн Хьюитт), Ежегодная конференция Центра Фэй Гейл, Аделаидский университет, Аделаида, 4–6 декабря 2012 г.

«Переосмысление лекций», представленных в серии семинаров «Преподавание права», Юридическая школа Аделаиды, Университет Аделаиды, 15 ноября 2012 г.

«Правовые рамки прав человека, подлежащие судебному преследованию, как полученные правовые трансплантаты в развивающихся странах: некоторые показатели их успеха и неудачи», представленный на семинаре «Право и политика реализации прав человека в развивающихся странах», Индо-Тихоокеанский исследовательский центр управления, The Университет Аделаиды, Аделаида, 31 октября 2012 г.

«Дайте им рыбу или научите их ловить рыбу?» «Развитие способностей учащихся к обучению на протяжении всей жизни» (совместно с Энн Хьюитт), представлено на конференции «Партнерство», Группа исследований в области образования Аделаиды, Университет Аделаиды, Аделаида, 20-21 сентября 2012 г.

‘Является ли обрезание преступлением? Критика правового регулирования обрезания гениталий в Германии и Австралии» (совместно с Энн Хьюитт), семинар, организованный совместно Исследовательским отделом по изучению общества, права и религии Университета Аделаиды и отделением Южной Австралии Австралийской ассоциации. конституционного права, Аделаида, 13 сентября 2012 г.

«Права голоса заключенных граждан Австралии» (совместно с Лизой Хилл), представленный Лизой Хилл на конференции Австралийской ассоциации политических исследований «Connected Globe: Conflicting Worlds», 2010 г., Мельбурнский университет, 27–29 сентября 2010 г.

«Ограничивает ли Конституционный суд Германии дальнейшую интеграцию в ЕС?», «Федерализм: тенденции в Австралии и за рубежом» (совместно с Джеффом Андерсоном и Томмазо Конильо), (приглашенный докладчик), Симпозиум, организованный Ассоциацией исследований между Италией и Австралия (ARIA), отделение ЮАР, Аделаида, 22 июля 2010 г.

‘Кусается ли паранджа? Национальные и международные перспективы запрета религиозной одежды» (с Энн Хьюитт и Мелати Лам), семинар, организованный совместно отделением Южной Австралии Австралийской ассоциации конституционного права и Исследовательским отделом по изучению общества, права и религии Университета Аделаида, 20 июля 2010 г.

«Будущее квази-федералистского проекта в Европейском союзе — «(Конституционный) договор мертв.Да здравствует (Лиссабонский) договор!», представленный на конференции «Европа, которая есть, была и будет», Исследовательский центр современной Европы, Мельбурнский университет, 9 ноября 2009 г.

«Размышления о полномочиях по внешним связям в свете дела Папе», Семинар отделения Южной Австралии Австралийской ассоциации конституционного права по делу «Пейп против Уполномоченного по налогам и сборам (Cth) : «Стимулирующее» решение Высокого суда ‘, Аделаида, 19 октября 2009 г., часть группы ведущих с Джоном Уильямсом, Габриэль Эпплби и Стивеном Макдональдом

.

«Распятия в классе, платки учителей, целители верой и многое другое: немецкий опыт религиозной свободы в соответствии с Биллем о правах», Культурная и религиозная свобода в соответствии с Биллем о правах, Исследовательский отдел по изучению общества, права и религии, Канберра, 13–15 августа 2009 г.

«Бюллетень за решеткой: Роуч против комиссара по выборам » (совместно с Лизой Хилл), Семинар отделения Южной Австралии Австралийской ассоциации конституционного права, Аделаида, 31 июля 2008 г.

«Конституционная юриспруденция достопочтенного судьи Каллинана в делах о свободе политической коммуникации», Семинар отделения Южной Австралии Австралийской ассоциации конституционного права на тему «Конституционная юриспруденция достопочтенного судьи Каллинана», Аделаида, 9 августа 2007 г., часть группы ведущих с Джоном Гавой, Стивеном Макдональдом и Майклом Уэйтом

‘Европейский суд — пустая пушка? Изучение методологии Суда по защите основных прав, Новая Европа, новое управление, новые миры? Конференция, Центр Европы и ЕС Monash, Мельбурн, 12-14 апреля 2007 г.

«Ограничена ли статья 51 (xx) регулированием внешних отношений конституционных корпораций?», Совместный семинар отделения Южной Австралии Австралийской ассоциации конституционного права и Австралийской ассоциации трудового права на тему «Дело о выборе работы», Аделаида. , 12 декабря 2006 г., часть группы ведущих с Розмари Оуэнс, Джоном Уильямсом и Грегом Паркером

.

«Методы защиты: основные права в Европейском суде и Высоком суде Австралии», New Researchers, New Research Conference, Юридическая школа, Университет Аделаиды, 30 сентября – 1 октября 2004 г.

«Сближаем Европейский Союз со своими гражданами? Конвенция о будущем Европы и новая европейская конституция», 21-я ежегодная австралийская конференция «Право и общество», юридический факультет Университета Ньюкасла, 8-10 декабря 2003 г.

«Суды в меняющемся мире: судебная защита прав человека в Европейском суде и Высоком суде Австралии», 5-я ежегодная конференция аспирантов, юридический факультет Сиднейского университета, 31 октября – 1 ноября 2003 г.

«Доктрина верховенства права Европейского сообщества как предварительное условие для доктрины прямого действия», второй ежегодный коллоквиум докторов наук, Юридическая школа TC Beirne, Университет Квинсленда, 3 мая 2002 г.

 

Плакаты

«Преимущества стажировок в области публичного права» (совместно с Лаурой Grenfell), представленный на семинаре Public Law in the Classroom Workshop 2017, UNSW, Сидней, 16 февраля 2017 г., доступно здесь

.

«Обучение публичному праву на основе исследований: опыт исследования в небольшой группе Аделаиды» (с Мэтью Стаббсом), представленный на семинаре по публичному праву в классе 2017, UNSW, Сидней, 16 февраля 2017 г., доступно здесь

.

Полнотекстовые ссылки:

См. мою страницу автора SSRN: http://ssrn.ком/автор=759244

 

Медиа

«Операция по превращению детей-интерсексуалов в «нормальных» должна быть запрещена» (совместно с Трэвисом Уиздомом), первоначально опубликованная в The Conversation , затем The Sydney Morning Herald , The Age , SBS, The Canberra Times , Brisbane Times , WA Today и другие, 5 июля 2017 г. , доступно здесь

«Прекрати рубить! Следует обескураживать обрезание несовершеннолетних мальчиков», Adelaidean , Winter 2013 Issue, 20-21, доступно онлайн здесь

«Должно ли обрезание получить нож?» Интервью Радио Аделаиды, 12 сентября 2012 г.

«Разница между австралийскими штатами и территориями», ABC Radio South Australia and Broken Hill, 5 октября 2021 г.

 

Записи в блоге

«Является ли преступлением обрезание мальчика?» Да, по данным немецкого суда», 29 июня 2012 г., Блог сообщества исследователей публичного права, Юридическая школа Аделаиды, Университет Аделаиды, запись доступна здесь

«Bis Hierher Sollst Du Kommen und Nicht Weiter» — Конституционный суд Германии и границы процесса европейской интеграции», 17 июля 2012 г., Блог сообщества исследователей публичного права, Юридическая школа Аделаиды, Университет Аделаиды, запись доступна здесь

«Небо рухнет, если судьи будут решать религиозные споры! — Или это? Немецкий опыт религиозной свободы в соответствии с Биллем о правах», 26 марта 2012 г. , Блог сообщества исследователей публичного права, Юридическая школа Аделаиды, Университет Аделаиды, запись доступна здесь

 

Подкасты

«Необрезанная правда — противоречия между автономией, согласием и религией», ILLUMINATE, эпизод 8, Юридическая школа Аделаиды (с Тиной Тран, Гайдой Мерей и Лесли Джаясурия), доступно здесь

McDonald’s Kaiserslautern Koch Franchisenehmer Systemgastronomie aus Kaiserslautern in der Firmendatenbank wer-zu-wem.де

Gesellschafter

Свен Кох
Тип: Семейный
Инхабергефюрт
Держа:

Берсеннотьерт:
WKN: ()
ISIN:

Handelsregister

Amtsgericht Kaiserslautern HRA 30331
Регистр Genossenschafts:
Штаммкапитал:
евро Рехтсформа:

УИН:

wzw-TOP 120.

000-Рейтинг

Платц 66.053 из 120.000

Контакт

Инхабер
Свен Кох

Свен Кох работал в ресторанах McDonald’s Schnellrestaurants в Кайзерслаутерне.

Стандарт:

  • Кайзерслаутерн Майнцер Штрассе
  • Кайзерслаутерн Марктштрассе
  • Кайзерслаутерн-им-Хадервальд
  • Kirchheimbolanden Louis-Steitz-Straße
  • ()

    %MA_WESENTLICH% Mitbewerber von McDonald’s Kaiserslautern Koch
    aus Kaiserslautern %MA_IST_SIND% . Умереть %MARKE% от McDonald’s Kaiserslautern Koch
    из Kaiserslautern %MARKEN_IST_SIND% .


Такие рабочие места в McDonald’s Kaiserslautern Koch


из Kaiserslautern

McDonald’s Kaiserslautern Koch
aus Kaiserslautern ist ein Unternehmen der Branche Franchisenehmer Systemgastronomie.Das Firmenprofil ist в Vorbereitung.

Alle 399 Franchisenehmer Systemgastronomie anzeigen

Weitere Firmen dieses Gesellschafters


()

Weitere Unternehmen dieses Gesellschafters


in der Schweiz

Weitere Unternehmen dieses Gesellschafters


в Австрии

Ausgewählte Hersteller der McDonald’s Kaiserslautern Koch


или Kaiserslautern-Produkte

No-Name-Produkte von McDonald’s Kaiserslautern Koch


или Kaiserslautern

Контакт

1.

Эбене
Функция Имя
Инхабер Свен Кох

Das passiert, wenn ein Gourmet-Koch 40 Restaurantkritikern ein McDonald’s-Menü vorsetzt

Neal Fraser ist eigentlich Chefkoch im gefeierten Restaurant Redbird in L.A. und macht normalerweise Gerichte wie татарский aus Wagyū-Rindfleisch oder geschmortes Ziegenfleisch mit Gemelli. LA Times -Kritiker Jonathan Gold beschreibt sein Essen als «göttlich». Deshalb haben sich 40 der einflussreichsten Food Blogger und Restaurantkritiker nichts Äußergewöhnliches dabei gedacht, als er sie zu einem Fünf-Gänge-Menü mit «expunderi» einlud.

Doch die Zutaten für „die kulinarische Entdeckungsreise mit Koch Neal Fraser» kamen von McDonald’s, был ден entsetzen Gästen natürlich erst nach dem Essen verraten wurde.

Alles, was es bei Frasers exklusiven Dinner gab—von kaltem Avocado-Süppchen mit grünem Salat über scharfe Fleischbällchen bis hin zu Hühnchen im Baconmantel—wurde aus McDonald’s-Produkten gemacht. Selbst der Kaffee und das Blaubeerdessert kamen vom Fast-Food-Riesen mit dem Goldenen M. Allerdings waren einige Gäste nicht wirklich begeistert…

Ich habe mich mit Fraser getroffen, um mehr über sein Fast-Food-Dinner herauszufinden.

МАНЧИС: Привет, Нил! Wie bist du auf die Idee zum Dinner gekommen?
Нил Фрейзер: Ich mag Herausforderungen und hier konnte ich versuchen, den Gästen eine neue Erfahrung zu bieten, indem ich bestimmte Zutaten in einer ganz neuen Art und Weise präsentiere.

Wie hast du das Menu zusammengestellt? War es nicht schwierig, mit vollkommen ungewohnten Zutaten zu kochen?
Ja, in meiner Küche benutze ich andere Zutaten. Die Produkte, die McDonald’s für dieses Event bereitgestellt hatte, waren nicht gewürzt, damit war es einfacher, daraus wirklich etwas Neues zu machen.

Nach dem Essen hast du dann das Geheimnis gelüftet. Wie haben die Gäste reagiert?
Die meisten schienen überrascht, so nach dem Девиз: WTF? Die Gäste sollten sehen, dass ein guter Koch Dinge mit einem eher schlechten Ruf in etwas Leckeres verwandeln kann.Ich wollte niemanden bloßstellen, nur ein bisschen gemeinsam Spaß haben.

Ganz ehrlich: Был ли hältst du von Fast Food?
Jeder hat einen anderen Geschmack. Ich weiß, dass viele Leute schnell etwas zu essen brauchen und das ist dann manchmal ein Burger oder ein Salat aus einem Fast-Food-Restaurant. Ich und meine Familie, wir essen kein Fast Food, aber ich weiß auch, dass ich mich in meiner Ситуация glücklich schätzen kann. Mir war die Herkunft meines Essens immer wichtig, aber ich verstehe auch, dass jeder eben anders isst.

ARTIKEL: Ich habe 10 Jahre lang bei McDonald’s gearbeitet

Kann günstigeres Essen überhaupt so gut sein wie teures Essen?
Geschmack ist etwas Subjektives. Vielmehr geht es darum, seinen Horizont zu erweitern und gesund zu essen.

Nehmen wir durch die Präsentation Essen anders wahr?
Meiner Meinung nach essen wir zuerst mit unseren Augen, allerdings ist es mir lieber, wenn Essen gut schmeckt anstatt nur gut auszusehen.

Regt es dich auf, wenn die Leute ihr Essen für Instagram fotografieren?
Nein, ich finde es gut, dass Essen jetzt im Mittelpunkt steht. Früher ist man einfach nur schnell essen gegangen, bevor man ins Kino ging oder so.

Wenn du für den Rest deines Lebens nur noch ein Gericht essen könntest, welches wäre es?
Грильхенхен.

Das ist definitiv besser als ein Big Mac. Vielen Dank für das Gespräch, Нил!

Девушка-директор от Beste von VICE Jede Woche per Mail schicken!

Indem du den VICE-Newsletter abonnierst, erklärst du dich einverstanden, elektronische Mitteilungen von VICE zu erhalten, die Werbung oder gesponserte Inhalte enthalten können.

Похожие записи

Вам будет интересно

Как посчитать проценты по кредиту – Калькулятор процентов по кредиту: рассчитать проценты по кредиту

Бизнес игровая комната для детей – Бизнес план детской игровой комнаты с расчетами

Добавить комментарий

Комментарий добавить легко