Ио и врио: .. / Timofeev / Cherepnov / Kalashnikov (T&K Legal)

Содержание

Путин назначил Евраева врио губернатора Ярославской области

https://ria.ru/20211012/gubernator-1754270928.html

Путин назначил Евраева врио губернатора Ярославской области

Путин назначил Евраева врио губернатора Ярославской области — РИА Новости, 12.10.2021

Путин назначил Евраева врио губернатора Ярославской области

Владимир Путин назначил Михаила Евраева временно исполняющим обязанности губернатора Ярославской области. РИА Новости, 12.10.2021

2021-10-12T19:21

2021-10-12T19:21

2021-10-12T19:21

политика

ярославская область

владимир путин

михаил евраев

/html/head/meta[@name=’og:title’]/@content

/html/head/meta[@name=’og:description’]/@content

https://cdnn21.img.ria.ru/images/realty/40866/43/408664326_0:161:3071:1888_1920x0_80_0_0_28819f47dd3be91b49899ec98d07790e.jpg

МОСКВА, 12 окт — РИА Новости. Владимир Путин назначил Михаила Евраева временно исполняющим обязанности губернатора Ярославской области. Ранее сообщалось, что его предшественник Дмитрий Миронов ушел в отставку и стал помощником президента, он будет заниматься кадровыми вопросами в силовом блоке.Отмечается, что указ вступает в силу со дня подписания.Глава государства пожелал Евраеву успехов и пообещал встретиться с ним после первых шагов на новом месте.Он отметил, что Евраев может многое сделать для региона, и это способно сыграть роль во время грядущей избирательной компании.

https://ria.ru/20211012/evraev-1754270146.html

https://ria.ru/20211012/vybory-1754259901.html

ярославская область

РИА Новости

[email protected]

7 495 645-6601

ФГУП МИА «Россия сегодня»

https://xn--c1acbl2abdlkab1og.xn--p1ai/awards/

2021

РИА Новости

[email protected]

7 495 645-6601

ФГУП МИА «Россия сегодня»

https://xn--c1acbl2abdlkab1og.xn--p1ai/awards/

Новости

ru-RU

https://ria.ru/docs/about/copyright.html

https://xn--c1acbl2abdlkab1og.xn--p1ai/

РИА Новости

[email protected]

7 495 645-6601

ФГУП МИА «Россия сегодня»

https://xn--c1acbl2abdlkab1og.xn--p1ai/awards/

https://cdnn21.img.ria.ru/images/realty/40866/43/408664326_171:0:2900:2047_1920x0_80_0_0_1a75f35250f1fd227deb9c87d1ff19f4.jpg

РИА Новости

[email protected]

7 495 645-6601

ФГУП МИА «Россия сегодня»

https://xn--c1acbl2abdlkab1og.xn--p1ai/awards/

РИА Новости

[email protected]

7 495 645-6601

ФГУП МИА «Россия сегодня»

https://xn--c1acbl2abdlkab1og.xn--p1ai/awards/

политика, ярославская область, владимир путин, михаил евраев

Путин назначил Евраева врио губернатора Ярославской области

Контакты

Губернатор Белгородской области
  
Гладков Вячеслав Владимирович


Адрес: 308005, г. Белгород, Соборная площадь, 4

Телефон приемной:
(4722) 32-14-74, (4722) 32-42-47
Факс: (4722) 33-67-05 

E-mail: [email protected]

Официальный сайт: belregion.ru

Администрация Губернатора Белгородской области

Семенихин Алексей Юрьевич — руководитель Администрации Губернатора Белгородской области


     

Адрес: 308005, г. Белгород, Соборная площадь, 4 


Телефон приемной: 
(4722) 32-13-06 
Факс: (4722) 32-00-43 

E-mail: [email protected] 

      Первый заместитель Губернатора Белгородской области — начальник департамента цифрового развития

Мирошников Евгений Владимирович

Адрес: 308005, г. Белгород, Соборная площадь, 4 


Телефон приемной: 
(4722)  33-64-65

E-mail: [email protected]

Официальный сайт: digital-belregion.ru

Курганский Константин Сергеевич — врио заместителя Губернатора области  Адрес: 308005, г. Белгород, Соборная площадь, 4 

Телефон приемной: 

(4722) 32-20-24

    

Департамент имущественных и земельных отношений

Зайнуллин Рустэм Шаукатович — врио заместителя Губернатора области — начальника департамента имущественных и земельных отношений

Адрес: 308005, г. Белгород, Соборная площадь, 4

Телефон приемной:
(4722) 32-44-49
Факс: (4722) 27-55-16

E-mail: [email protected]

Официальный сайт: dizo31.ru

Департамент экономического развития 

Гладский Дмитрий Глебович  заместитель Губернатора области — начальник департамента экономического развития

Адрес: 3080009, г. Белгород, проспект Славы, 72 

Телефон приемной:
(4722) 33-62-88 

Факс: (4722) 33-67-46 

Официальный сайт: derbo.ru

Департамент агропромышленного комплекса 

и воспроизводства окружающей среды 

Щедрина Юлия Евгеньевна — заместитель Губернатора области — начальник департамента агропромышленного комплекса и воспроизводства окружающей среды

Адрес: 308009, г. Белгород, ул. Попова, 24

Телефон приемной: 

(4722) 24-76-00

Факс: (4722) 24-76-01

E-mail: [email protected]

Официальный сайт: belapk.ru

Департамент здравоохранения 


Иконников Андрей Александрович – начальник департамента здравоохранения области

Адрес: 308009, г. Белгород, 

Свято-Троицкий бульвар, 18 

Телефон приемной: 
(4722) 32-14-47

Департамент образования 

       Тишина Елена Георгиевна — начальник департамента образования

Адрес: 308005, г .Белгород, Соборная пл., 4 

Телефон приемной:
(4722)  32-40-34

Факс: (4722) 32-57-73 

Департамент финансов и бюджетной политики 

Боровик Владимир Филиппович — заместитель Губернатора области — начальник департамента финансов и бюджетной политики

Адрес: 308009, г. Белгород, пр-т Славы, 72 

Телефон приемной:
(4722) 32-31-91 

Факс: (4722) 32-13-88 

Департамент жилищно-коммунального хозяйства 

Полежаев Константин Алексеевич — заместитель Губернатора области — начальник департамента жилищно-коммунального хозяйства

Адрес: 308000, г. Белгород, Белгородский проспект, 85а 

Телефон приемной:

(4722) 38-09-56    

Факс: (4722) 32-00-61 

Департамент строительства и транспорта 

Базаров Владимир Васильевич —  заместитель Губернатора Белгородской области — начальник департамента строительства и транспорта

Адрес: 308005, г. Белгород, Соборная площадь, 4

Телефон приемной:
(4722) 32-17-48 
Факс: (4722) 33-67-10 

E-mail: [email protected] 

Официальный сайт: belgorodstroy.ru

Департамент внутренней политики

  начальник департамента внутренней политики

Адрес: 308005, г. Белгород, Соборная площадь, 4

Телефон приемной:
(4722) 32-24-78 

E-mail: [email protected]


Официальный сайт: dkp31.ru

Секретарь Совета безопасности Белгородской области 

Мантулин Олег Викторович 

Адрес: 308005, г. Белгород, Соборная площадь, 4 

Телефон приемной:
(4722) 32-22-15 
Факс: (4722) 32-22-15

E-mail: [email protected]

Депутат-единоросс стал основным кандидатом в главы Владимирской области :: Политика :: РБК

Депутат Госдумы от «Единой России» Александр Авдеев стал основным кандидатом на пост врио губернатора Владимирской области. Именно он может сменить уходящего в парламент Владимира Сипягина, рассказали источники РБК

Александр Авдеев (Фото: пресс-служба Госдумы РФ / ТАСС)

Основным кандидатом на пост врио губернатора Владимирской области стал депутат-единоросс, представитель Калужской области Александр Авдеев. Об этом РБК рассказали два источника, знакомых с ситуацией в регионе.

Авдеев будет назначен на должность врио с вероятностью 99%, сказал один из собеседников. Остальные кандидатуры, которые рассматривались на этот пост, по тем или иным причинам отпали, уточнил он. По состоянию на среду, 29 сентября, Авдеев оставался единственным кандидатом на губернаторский пост, говорит собеседник РБК.

Другой источник добавил, что вопрос о назначении Авдеева почти решен.

Не исключено, что указ об отставке нынешнего губернатора Владимира Сипягина, избравшегося в Госдуму по спискам ЛДПР, и о назначении его сменщика будет опубликован в понедельник, 4 октября, «или даже раньше», сказал один из источников.

О том, что у Авдеева есть хорошие шансы получить назначение во Владимирскую область, РБК сообщал 16 сентября. Действующий губернатор Сипягин написал заявление об отставке и намерен после выборов уйти в Госдуму, говорили тогда источники РБК. Пресс-секретарь Сипягина Ольга Петрова называла эту информацию «фейком», равно как и информацию о грядущем переходе губернатора в парламент. «Рабочий план губернатора расписан на месяц вперед, на ближайшие две недели — конкретизированный», — говорила пресс-секретарь.

Соков Алексей Валентинович

Директор Института океанологии им. П.П. Ширшова Российской академии наук
доктор географических наук

Дирекция ИО РАН

Москва, Нахимовский проспект, д.36
тел: +7(499)124-61-42,

факс: +7(499)719-02-89
комната 211, внутр. телефон 0300

* Поля, обязательные к заполнению

 

Доктор географических наук (2015), с 1996г.- заместитель директора ИО РАН по научным экспедициям и флоту, с 2019 г. — директор Института океанологии им. П.П. Ширшова РАН.

Scopus ID: 6701757896
eLIBRARY.RU AuthorID: 59730

В 1981 г. закончил с отличием Географический факультет МГУ.

1981–1993 гг. – инженер, научный сотрудник, старший научный сотрудник, заместитель директора по научной работе Государственного океанографического института.

С 1985 по 1989 г. без отрыва от основной работы прошел обучение в аспирантуре Государственного океанографического института.

В 1990 г. защитил кандидатскую диссертацию по теме «Структура и динамика придонного и глубинного слоев в восточной части тропической зоны Тихого океана».

С 1993 г. – по настоящее время работает в Институте океанологии им. П.П. Ширшова РАН, в должностях старшего научного сотрудника, с 1996 г. — заместителя директора по научно-организационной работе, с 1999 г. – заместителя директора по научным экспедициям и флоту, с 2017 года – врио директора ИО РАН. С 2019 года – директор Института океанологии.

В 2012 г. защитил докторскую диссертацию на тему «Долговременная изменчивость крупномасштабной циркуляции вод Северной Атлантики во второй половине ХХ века».

Область научных интересов – изучение циркуляции вод Мирового океана, исследование крупномасштабной структуры и динамики вод Мирового океана, в особенности его глубинных и придонных слоев. Многие научные работы посвящены изучению многолетней изменчивости свойств и динамики океанских вод в контексте современных климатических изменений.

Основные научные результаты
Первый цикл работ был посвящен изучению структуры и динамики глубинного и придонного слоев восточной части тропической зоны Тихого океана, развитию приборной базы измерения придонных течений. Работы выполнялись в рамках проекта «Абиссаль» и были направлены на гидрометеорологическое обеспечение предполагаемой добычи железо-марганцевых конкреций в зоне разломов Кларион и Клиппертон. В результате комплексных исследований всей толщи вод на полигоне в Северо-Восточной котловине Тихого океана было зарегистрировано наличие проникающих до дна вихрей, которые являются причиной аномалий структуры и динамики глубинного и придонного слоев, в том числе бентических штормов.

Второй цикл работ посвящен изучению изменчивости крупномасштабной структуры и динамики вод Северной Атлантики и ее взаимодействию с глобальной конвективной меридиональной циркуляцией Мирового океана.

В ходе участия в реализации международной программы WOCE была выявлена причина разнонаправленных тенденций изменчивости термохалинной структуры вод субполярной и субтропической Северной Атлантики. На основании расчета переносов вод были построены схемы циркуляции поверхностного, промежуточного, глубинного и придонного слоев Северной Атлантики для трех десятилетий (1950-, 1980- и 1990-е гг.). Установлено существование двух мод глобальной конвективной меридиональной циркуляции в Северной Атлантике на протяжении этого периода. Выявлены механизмы, отвечающие за смену режимов меридиональной циркуляции. Установлено, что интенсификация меридиональной циркуляции находится в противофазе с интенсивностью образования Лабрадорских вод.

А.В. Соков является автором более 100 научных работ, опубликованных в ведущих рецензируемых российских и зарубежных научных изданиях.

На протяжении всей своей научной деятельности А.В. Соков активно занимался организацией и проведением крупных экспедиций по изучению Мирового океана. Он участник 32-х экспедиций в Тихом и Атлантическом океанах, большинство из которых планировалось и организовывалось под его руководством в рамках проектов «Абиссаль», «Меридиан» и международных программ WOCE и CLIVAR.

С 1999 по 2017 годы на посту заместителя директора ИО РАН по флоту А.В. Соков осуществлял оперативное руководство деятельностью судоходной компании ИО РАН, определял, планировал и координировал все виды деятельности научно-исследовательского флота Института, определял направления развития в формировании научной, финансовой, ценовой и страховой политики, внешнеэкономической деятельности научного флота, организовывал работу и эффективное взаимодействие научных подразделений и флота Института, направлял их деятельность на достижение высоких экономических и финансовых результатов. Благодаря активной деятельности А.В. Сокова удалось сохранить ядро российского научного флота и ежегодно проводить научные экспедиции в рамках российских и международных проектов по мониторингу состояния Мирового океана, несмотря на тяжелые экономические условия.

А.В. Соков является членом Научно-экспертного совета Морской коллегии при Правительстве РФ.

Публикации за 5 лет (2015 -2020)

  • Gavrikov A., Gulev S.K., Markina M., Okhlopkov I., Sokov A. RAS-NAAD: 40-yr high-resolution north atlantic atmospheric hindcast for multipurpose applications (new dataset for the regional mesoscale studies in the atmosphere and the ocean) // Journal of Applied Meteorology and Climatology. 2020, 59(5), P. 793–817. DOI:10.1175/JAMC-D-19-0190.1
  • Santana-González C., González-Dávila M., Santana-Casiano J.M., Gladyshev S., Sokov A. Organic matter effect on Fe(II) oxidation kinetics in the Labrador Sea // Chemical Geology, 2019, 511, P. 238–255. DOI:10.1016/j.chemgeo.2018.12.019
  • Gladyshev S.V., Gladyshev V.S., Gulev S.K., Sokov A.V. Structure and Variability of the Meridional Overturning Circulation in the North Atlantic Subpolar Gyre, 2007–2017 // Doklady Earth Sciences, 2018, 483(2), P. 1524–1527. DOI:10.1134/S1028334X18120024
  • Gladyshev S.V., Gladyshev V.S., Pautova L.A., Gulev S.K., Sokov A.V. Intermediate Waters in the Irminger Sea during Deep Convection: Variability and the Role of Circulation Mechanisms // Doklady Earth Sciences, 2018, 483(2), P. 1553–1557. DOI:10.1134/S1028334X18120127
  • Gladyshev S.V., Gladyshev V.S., Pautova L.A., Gulev S.K., Politova N.V., Sokov A.V. The Structure and Long-Term Variability of the Bottom Layer in the Irminger Sea // Doklady Earth Sciences, 2018, 481(2), P. 1025–1028. DOI:10.1134/S1028334X18080044
  • Santana-González C., Santana-Casiano J.M., González-Dávila M., Santana-Del Pino A., Gladyshev S., Sokov A. Fe(II) oxidation kinetics in the North Atlantic along the 59.5° N during 2016 // Marine Chemistry. 2018. 203. P. 64–77. DOI:10.1016/j.marchem.2018.05.002
  • Neiman V.G., Sokov A.V., Filyushkin B.N. Fifty Years since the First Voyage of the R/V Akademik Kurchatov // Oceanology, 2017, 57(6), P. 899–900. DOI:10.1134/S0001437017060108
  • Gladyshev S.V., Gladyshev V.S., Gulev S.K., Sokov A.V. Subpolar mode water classes in the northeast Atlantic: Interannual and long-term variability // Doklady Earth Sciences, 2017, 476(2), P. 1203–1206. DOI:10.1134/S1028334X17100166
  • Gladyshev S.V., Gladyshev V.S., Sokov A.V., Gulev S.K., Pautova L.A., Demidov A.B. Average annual structure and transport of waters eastward of Greenland by the system of western boundary currents // Doklady Earth Sciences, 2017, 473(1), P. 313–317. DOI:10.1134/S1028334X17030035
  • Gladyshev S.V., Gladyshev V.S., Gulev S.K., Sokov A.V. Anomalously deep convection in the Irminger Sea during the winter of 2014–2015 // Doklady Earth Sciences, 2016, 469(1), P. 766–770. DOI:10.1134/S1028334X16070229
  • Falina A.S., Sarafanov A.A., Gladyshev S.V., Sokov A.V., Zapotyl’ko V.S., Gladyshev V.S. Water exchange between the Atlantic and Arctic Oceans: Russian research expeditions in 2011–2013 // Oceanology, 2015, 55(3), P. 441-444. DOI:10.1134/S0001437015030054

 

 

Врио губернатора Тамбовской области уже на рабочем месте — ВЕСТИ / Тамбов

— Новый врио губернатора появился в администрации области столь стремительно, что наша съёмочная группа едва за ним успевала. Благо, что Максим Борисович поднимался в свой служебный кабинет по лестнице, а мы на лифте. И у служебного кабинета состоялось первое интервью Максима Егорова нашей телерадиокомпании.

— Как вам Тамбовская земля, первый приезд?

Отлично.

— Понравился город?

Конечно. Посмотрите какие храмы, какая природа, река. Всё будет хорошо, мы его сделаем ещё лучше,

— Максим Егоров, врио главы администрации Тамбовкой области.

А тем временем в фойе уже собирались главы городов и муниципалитетов, силовики и руководители предприятий, чиновники высшего ранга и депутаты. Среди гостей, которые пришли на встречу с новым губернатором, был и политолог Владимир Пеньков. По его словам, ротация глав субъектов — это нормальный процесс.

Государственный опыт и опыт учёного Александра Валерьевича Никитина будет востребован, и в ближайшее время мы это увидим. А врио Максиму Борисовичу можно пожелать успехов и достойной работы на благо Тамбовской области,

— Владимир Пеньков, политолог.

Повышение уровня жизни, работа с населением, мусорный вопрос, здравоохранение, образование — главные приоритеты работы, которые озвучил Максим Егоров, но без строгой вертикали и единой команды этого не сделать. Ну и, конечно, основные усилия новый глава региона обещал направить на развитие экономики. Бывший замминистра строительства и ЖКХ имеет богатый управленческий опыт.

Конечно, 25-27% всей экономики — это АПК. Движущая сила развития региона — это чернозём, наше всё. Мы наверное не весь потенциал используем, можем использовать ещё больше. И я открыт для любого человека и буду стремиться к прозрачной работе во всех направлениях. Спасибо, я верю в нашу команду, мы сделаем регион ещё лучше,

— Максим Егоров, врио главы администрации Тамбовской области.

Экс-губернатор немного волновался, и в ответном слове профессор Никитин воспользовался шпаргалкой, как он сам сказал, чтобы не сболтнуть чего лишнего. Впрочем, его выступление было как всегда образным и эмоциональным. 6 лет и 4 месяца он руководил регионом и вот оставляет свой пост.

Я отчётливо понимаю, что сделано не всё из планированного нами и горько сожалею, что не все планы доведены до конца. Но добровольно оставляя нынешнюю должность, переходя, возможно, на новое место работы, я всё равно оставляю здесь свою душу и своё сердце. Я всё равно присягаю на любовь и верность тебе, моя родная Тамбовщина. Честь имею, дорогие моему сердцу земляки,

— Александр Никитин, экс-глава администрации Тамбовской области.

Зал провожал Никитина стоя, и ещё долго его бывшие подчинённые, окружив бывшего патрона, беседовали с ним в кулуарах. А Максим Егоров уединился с силовиками, чтобы познакомиться с обстановкой в регионе, таков протокол. Успев перед этим назначить на утро среды совещание с главами муниципалитетов совещание по ЖКХ.

Чем отличается врио от ио

Вконтакте

Facebook

Twitter

Google+

Одноклассники

Здравствуйте, в этой статье мы постараемся ответить на вопрос: «Чем отличается врио от ио». Также Вы можете бесплатно проконсультироваться у юристов онлайн прямо на сайте.

Чтобы исполнение дополнительных функций носило правомерный характер, кадровик работодателя обязан корректно оформить перестановку и подготовить пакет обязательных документов. Какие формы составлять – это зависит от того, как именно будут выполняться обязанности отсутствующего постоянного сотрудника.

Врио: расшифровка акронима Сокращение от «временно исполняющий обязанности» часто употребляется в деловой речи. В делопроизводстве словосочетание «исполняющий (исполняющая) обязанности» часто заменяют сокращением и. о., что является абсолютно допустимой нормой, например, и.

Орфографический словарь русского языка подает такое сокращение как несклоняемую единицу мужского и женского рода. Казусы в официальных документах случаются в зависимости от того, как пишется ио, ИО или и. о. директора.

Врио или вр. и. о. как пишется?

Заместитель председателя президиума Коллегии адвокатов «Союз московских адвокатов», к.ю.н.

В разделе Политика на вопрос В чем юридическая разница между врио и ио? заданный автором М лучший ответ это Никакой разницы. В настоящее время употребляется «И. о», т. к. в приказе о назначении будет употреблено слово «временно» и оговорен срок.

О. (исполнение обязанностей) может быть только по вакантной должности или не только по вакантной? В каких случаях применяется то или иное понятие? Что означает ВРИО и ИО ИО – это форма совмещения должностей, при которой сотрудник исполняет обязанности до назначения нового лица на вакантное место.

Чем отличаются понятия «ио» и «врио»?

Назначение временно исполняющего обязанности происходит путем составления допсоглашения к трудовому договору штатного сотрудника фирмы. Стороны заблаговременно обговаривают поручаемый функционал и размер доплаты за него. Особенность совмещения в том, что врио выполняет порученные обязанности в течение рабочего времени, т.е. одновременно с «собственными» задачами.

Во всем Трудовом Кодексе упоминание об исполнении обязанностей временно отсутствующего сотрудника без освобождения от работы содержится только в статье 60.2 ТК, а статья 151 декларирует оплату такого труда.

Нужно запомнить одно простое правило: если аббревиатура (в том числе акроним) образован от имени нарицательного, а не собственного, то писать ее нужно строчными буквами. Т.е. правильно написание — «врио».

Несмотря на тот факт, что они относятся к группе сокращений, ставших самостоятельными частями речи, их изменение в тексте не предусматривается. Это распространённая ошибка, которая может испортить впечатление не только о лице, составляющем документ, но и об организации в целом — слова «ИОщая» или «ВРИОщий».

В чём разница между ВрИО, ИО и ВрИД?

При этом, как показывает практика, работник либо временно переводится на новую работу, либо совмещает ее с предыдущей.

ВРИО. Как правильно пишется? Согласно правилам русского языка слово «врио» пишется, как аббревиатура, без точек и маленькими буквами – врио. Правило написания слова Очень часто при составлении официальных документов приходится использовать аббревиатуру от выражений «исполняющий обязанности» или «временно исполняющий обязанности». В русскоязычном правописании предусмотрен единственный верный и корректный вариант – врио. Причем акроним пишется со строчной буквы за исключением случаев, когда с него начинается предложение.

Из этого следует, и это часто применяется на практике, что сотрудник, исполняющий обязанности руководителя может подписаться своей основной должностью. Пример: Генеральный директор А.А. Иванов ушел в отпуск, а временное исполнение своих обязанностей поручил главному инженеру В.В.

Обязательно ли писать сокращения и. о. и врио в делопроизводстве

Так, ВРИО назначается на должность с освобождением от старой. Место, которое он занял, не является вакантным, соответственно, он будет трудиться до возвращения основного работника.

Стоит отметить, что конфузы с врио случаются гораздо реже, чем с и. о. В основном это связано с тем, что временное исполнение обязанностей какого-либо лица вовсе не означает прекращение деятельности самого руководителя. Проблемы с оформлением и. о. Зачастую происходит следующая ситуация: директор уволен или снят с должности, назначается лицо и. о.

Совместительство – порядок внутреннего совместительства регулируется в глав. 44 ТК. Подобная занятость обязывает специалиста исполнять допобязанности во время, свободное от основной работы. Кадровое оформление предусматривает подписание отдельного трудового договора. Внутренним совместителям полагаются все трудовые гарантии и льготы, которые распространяются на основной персонал.

Грамматические ошибки как в деловой, так и в личной переписке формируют негативное впечатление об авторе и могут противоречить общепринятым нормам оформления документации. В частности, речь идет о сокращениях от «временно исполняющий обязанности» и «исполняющий обязанности».

Врио же такой возможности не имеет. Конечно, существует и множество других моментов, которые указывают на различия между понятиями. Регламентирует их, конечно же, Трудовой кодекс РФ. Что это за моменты? Об этом и будет рассказано далее. Дополнительные отличия между и. о. и врио Зачастую два рассматриваемых понятия позиционируются как синонимы. Это, конечно же, в корне неверно. Наверное, стоит более подробно рассмотреть отличия врио от ИО. В чем разница между этими двумя терминами?

  • Обязанности. И. о. – лицо, которое, по сути, переводится на совершенно новую работу. Тем временем человек, временно исполняющий обязанности (врио), может и совмещать свои начальствующие функции с основной должностью.
  • Временные рамки. Врио — это лицо, исполняющее обязанности ровно до того момента, как руководитель организации вернется. Лицо и. о.

Как в документах пишется исполняющий обязанности сокращенно: и. о. Именно так, с точками между букв. Временно исполняющий обязанности — врио. Без точек. Эти сокращения уместны в документах разного рода, публицистике и даже разговорной речи. B официальных документах сокращения и. o. и вpиo пишутcя исключительно перед должностью лицa.

Единоличный исполнительный орган в хозяйственном обществе в понимании Трудового Законодательства – это просто работник, который без доверенности действует от имени юридического лица. Думаю, что никого это не смущает. Поскольку это работник, то он как и все остальные работники имеет право на отпуск, декрет, болезнь, повышение или понижение.

Одна из причин возникновения вопросов кроется в законодательном признании должности «исполняющий обязанности» для государственных служащих, ведь мы, регулярно читая документы, видим упоминание там должности чиновника как «исполняющего обязанности», например, министра или руководителя Управления ФНС России.

Как правильно написать исполняющий обязанности директора? Если он временно исполняет эти обязанности, то врио, а если нет? Уберем первые 2 буквы.

Временное исполнение чужих обязанностей порождает необходимость документального обозначения статуса работника. Две основных формы для этого – ВРИО и ИО, которые в значительной степени похожи между собой. Существуют ли различия между ними и насколько они существенны?

Временное исполнение чужих обязанностей порождает необходимость документального обозначения статуса работника. Две основных формы для этого – ВРИО и ИО, которые в значительной степени похожи между собой.

Правовая дифференциация данных терминов заложена в статьях 74 и 151 Трудового кодекса РФ, а их положения отточены на практике. Так, ВРИО назначается на должность с освобождением от старой. Место, которое он занял, не является вакантным, соответственно, он будет трудиться до возвращения основного работника. ИО совмещает обязанности со своей основной должностью.

Для начала стоит разобраться, что же такое врио. Врио — это аббревиатура; расшифровывается она как «временно исполняющий обязанности».

Существует две возможности замещения чужих обязанностей: с полным отстранением от собственных до момента выхода основного сотрудника, чьи задачи были переняты и с совмещением собственных обязанностей с обязанностями отсутствующего, до момента назначения на должность нового человека.

Петрова были возложены приказом, за подписью генерального директора. Этот приказ в случае необходимости, а иногда и заранее (например, в банк), предоставляется всем своим контрагентам.

Как правильно писать ВРИО начальника в делопроизводстве — Делать дело

Для определения размера доплаты до сих пор используется Разъяснение Госкомтруда СССР, ВЦСПС от 29 декабря 1965 года № 30/39 (ред. от 11.12.1986 г., с изм. от 11.03.2003 г.) «О порядке оплаты временного заместительства». Согласно пункту 1, замещающему работнику выплачивается разница между его фактическим окладом и окладом замещаемого работника (без персональной надбавки).

Если основной сотрудник отсутствует, его обязанности могут быть переданы другому специалисту. При этом не имеет значения, по какой причине не выходит прежний сотрудник – из-за болезни, отпуска, командировки и т.д. Главное – вовремя передать его полномочия и правильно оформить документы на кадровые перестановки.

И.о. директора — это исполняющий обязанности директора. Допустим, исполняющий обязанности директора Соколов Пётр Иванович.

Поскольку такая работа имеет повышенные объемы, сотрудник должен дать письменное согласие на кадровые перестановки. Без наличия данного согласия нельзя поручить специалисту дополнительные функции. Совмещать разрешается как отдельные должности, так и профессии. Общий срок исполнения временной работы, ее перечень, объемы устанавливает работодатель.

Основы делопроизводства: как пишется «исполняющий обязанности» сокращенно

То есть временное исполнение обязанностей представляет собой дополнительную работу, возложенную на работника с его письменного согласия.

Взаимная замена данных терминов допустима, но если в локальной документации (в т. ч. распорядительной) той или иной организации применяется один из них или установлены правила использования каждого, следует придерживаться этих правил во избежание возможных споров.

Понятия «ио» и «врио» не синонимы, не идентичные, не равнозначные и не взаимозаменяемые слова. Это существительные, у каждого из которых есть свой смысл и своё значение.
Учитывая практику применения данных терминов, можно сделать вывод, что с юридической точки зрения эти определения идентичны: в обеих ситуациях предполагается, что некий работник исполняет обязанности другого только временно.

Призрачные должности «ио» и «врио»

Аббревиатура врио расшифровывается как временно исполняющий обязанности. При этом функционал одного сотрудника передается другому. Получение письменного согласия является обязательным условием для расширения объем работ. Соответственно, дополнительная нагрузка на специалиста должна быть оплачена в повышенном размере. В каком именно, решается по взаимному соглашению сторон.

Врио подразумевает временное исполнение обязанностей. Основная должность при этом сохраняется за отсутствующим специалистом. Этот момент является ключевым. Работник, которого принимают для замещения постоянного сотрудника, должен понимать, что, как правило, такое трудоустройство носит временный характер.

Лицу, временно исполняющему обязанности руководителя или иного штатного сотрудника, получают набор задач за дополнительную плату, которые он выполняет в свободное от основной работы время, например, оставаясь по вечерам, являясь на службу по выходным и т.д. Со специалистом составляется отдельный срочный трудовой договор, содержащий условия сотрудничества с ним как с врио.

Уважаемая Анна. надеюсь, Вам полегчало че-то анекдот вспомнился про «ну ладно, поцелуй — может вырвет» (с)..

Исполняющий обязанности: как писать в документах

К примеру, употреблять «исполняющий обязанности» и его акроним следует:

  • когда должность руководителя вакантна и сотрудник выполняет его обязанности до появления соответствующей кандидатуры;
  • когда лицо, претендующее на вакантную должность, уже работает в фирме. Однако по правилам организации, для его утверждения требуется провести собрание или получить разрешение вышестоящего должностного лица.

Если стороны трудового договора достигли соглашения по данному вопросу, работодатель издает соответствующий приказ о возложении обязанностей (или временном возложении обязанностей) на конкретного работника. Обычно в таком приказе указывается и срок исполнения сотрудником дополнительной работы.

То есть пишется как: ИО и ВРИО. Чем они отличаются В законодательстве нет таких определений как ИО и ВРИО, соответственно все различия между ними весьма условные.

Похожие записи:

Чем отличается нотариальное заверение ВРИО от заверения самим нотариусом

Чем отличается нотариальное заверение ВРИО от заверения нотариусом

Удостоверение документов  ВРИО нередко вводит клиентов нотариальных контор в замешательство. Действительно, рядом с печатью нотариуса расписывается человек с другой фамилией. Это странно. Давайте разберемся при помощи «человеческого языка» кто такой ВРИО и какие риски вы несете, если он удостоверяет.

«Нечеловеческим» юридическим языком об этом написано здесь


Кто такой этот ВРИО и зачем он нужен

Любая нотариальная контора должна работать четко по расписанию. Наследственные дела, доверенности,  договора, подлинности подписи… ко всему этому у граждан и государственных служб в рабочее время должен быть доступ.

Нотариус может заболеть, взять отгул или быть на выезде (например, если оформляется завещание от  лица «лежачего» больного).

 

Чтобы во время отсутствия нотариусов работа контор не прерывалась, нотариальной палатой введена должность Временно Исполняющего Обязанности Нотариуса (ВРИО). 

ВРИО – это сотрудник данной нотариальной конторы, имеющий соответствующее образование и лицензию на свершение нотариальных действий. 

Он не является нотариусом (число нотариусов в каждом городе строго ограничено), но имеет достаточную квалификацию и права для работы в его качестве.

Чаще всего в качестве ВРИО назначается ближайший помощник нотариуса. Иногда нотариусы работают без ВРИО.

 

Равносильно ли заверение ВРИО заверению нотариуса?

Не стоит пугаться того факта, что рядом с печатью нотариуса стоит удостоверительная надпись и подпись ВРИО. Такое нотариальное заверение юридически абсолютно идентично заверению, выполненному самим нотариусом. Данное действие точно также попадает в реестр нотариальной конторы под очередным порядковым номером.

Наличие работы ВРИО во время заверения легко проверяется, так как нотариус извещает нотариальную палату о том, что в этот день вместо него работает ВРИО.

Некоторые клиенты, видя на наших переводах подпись ВРИО (что, как понятно из написанного выше, периодически встречается у любых переводчиков), думают, что мы на них сэкономили. Это не так. Плата за свершение нотариальных действий в день работы ВРИО взимается в соответствии со стандартными текущими тарифами нотариальной конторы.

Итого: нотариальное заверение переводов, выполненное ВРИО, ничем не отличается от нотариального заверения, выполненного самим нотариусом. Подобная практика является обязательной нормой и распространена во всех нотариальных конторах.


Какие нотариальные действия ВРИО не может осуществлять

Согласно Статье 20 основ законодательства РФ о нотариате,  ВРИО нотариуса в случае замещения получает полномочия нотариуса. Каких-либо ограничений в текущем законодательстве не указано. Значит, в момент замещения никаких ограничений по нотариальным действиям на ВРИО не накладывается.


Может ли ВРИО работать одновременно с нотариусом

В той же статье 20 указано, что в часы работы нотариуса параллельное осуществление нотариальных действий временно исполняющим его обязанности категорически запрещено. Также категорически запрещено одновременное исполнение обязанностей двух и более нотариусов одним ВРИО.


А как быть, если у нотариуса нет ВРИО?

Действительно, как быть, если «нотариус без ВРИО», например, заболел? Ведь у граждан в его конторе могут быть открыты наследственные дела. Клиентам и государственным органам доступ к архиву часто жизненно необходим.

В подобных ситуациях нотариальная палата наделяет другого нотариуса правом использовать архив отсутствующего. Как правило, назначается нотариус из того же территориального округа. Нотариус из другого округа назначается если в данном округе другие нотариусы отсутствуют.

Описание структуры

VRIO — SM Insight

Определение

Структура VRIO — это инструмент, используемый для анализа внутренних ресурсов и возможностей фирмы, чтобы выяснить, могут ли они быть источником устойчивого конкурентного преимущества. Термин VRIO происходит от слов «ценность», «редкость», «имитация» и «организация».

Понимание инструмента

Чтобы понять источники конкурентных преимуществ, фирмы используют множество инструментов для анализа своей внешней (5 факторов Портера, анализ PEST) и внутренней (анализ цепочки создания стоимости, матрица BCG).Одним из таких инструментов анализа внутренних ресурсов фирмы является анализ VRIO. Этот инструмент был первоначально разработан Барни Дж. Б. (1991) в его работе «Ресурсы фирмы и устойчивые конкурентные преимущества», где автор определил четыре атрибута, которыми должны обладать ресурсы фирмы, чтобы стать источником устойчивого конкурентного преимущества. По его словам, ресурсы должны быть ценными, редкими, несовершенными и незаменимыми. Его первоначальная структура называлась VRIN. В 1995 году в своей более поздней работе «Взгляд изнутри в поисках конкурентных преимуществ» Барни представил структуру VRIO, которая является усовершенствованием модели VRIN.Анализ VRIO состоит из четырех вопросов, которые задают вопрос о том, является ли ресурс: ценным? редкий? дорого подражать? И организована ли фирма для оценки стоимости ресурсов? Ресурс или возможность, отвечающие всем четырем требованиям, могут обеспечить компании устойчивое конкурентное преимущество.

Заимствовано из «Стратегического управления» Ротармеля (2013), стр. 91

Ценные
Первый вопрос концепции — добавляет ли ресурс ценность, позволяя фирме использовать возможности или защищаться от угроз.Если ответ положительный, то ресурс считается ценным. Ресурсы также ценны, если они помогают организациям увеличить воспринимаемую ценность для клиентов. Это достигается за счет увеличения дифференциации и / или снижения цены продукта. Ресурсы, которые не могут соответствовать этому условию, приводят к невыгодному конкурентному положению. Важно постоянно анализировать ценность ресурсов, потому что постоянно меняющиеся внутренние или внешние условия могут сделать их менее ценными или вообще бесполезными.

Редкий
Ресурсы, которые может получить только одна или несколько компаний, считаются редкими.Редкие и ценные ресурсы дают временное конкурентное преимущество. С другой стороны, ситуация, когда несколько компаний имеют один и тот же ресурс или используют возможности одинаковым образом, приводит к конкурентному паритету. Это связано с тем, что фирмы могут использовать одинаковые ресурсы для реализации одних и тех же стратегий, и ни одна организация не может достичь более высоких результатов.

Несмотря на то, что конкурентный паритет не является желаемой позицией, фирме не следует пренебрегать ресурсами, которые являются ценными, но общими.Потеря ценных ресурсов и возможностей нанесет ущерб организации, поскольку они необходимы для того, чтобы оставаться на рынке.

Дорогая имитация
Имитация ресурса стоит дорого, если другие организации, у которых его нет, не могут имитировать, купить или заменить его по разумной цене. Имитация может происходить двумя способами: путем прямой имитации (дублирования) ресурса или предоставления сопоставимого продукта / услуги (замены).

Фирма, располагающая ценными, редкими и дорогостоящими ресурсами для имитации, может (но не обязательно будет) добиться устойчивого конкурентного преимущества.Барни выделил три причины, по которым трудно имитировать ресурсы:

  • Исторические условия. Ресурсы, которые были разработаны в связи с историческими событиями или в течение длительного периода, обычно требуют больших затрат для имитации.
  • Причинная двусмысленность. Компании не могут определить конкретные ресурсы, которые являются причиной конкурентного преимущества.
  • Социальная сложность. Ресурсы и возможности, основанные на культуре компании или межличностных отношениях.

Организованы для получения ценности
Ресурсы сами по себе не дают компании никаких преимуществ, если она не организована для получения выгоды от них.Фирма должна организовать свои системы управления, процессы, политики, организационную структуру и культуру, чтобы иметь возможность полностью реализовать потенциал своих ценных, редких и дорогостоящих имитирующих ресурсов и возможностей. Только тогда компании смогут добиться устойчивого конкурентного преимущества.

Использование инструмента

Шаг 1. Определите ценные, редкие и дорогостоящие ресурсы для имитации

Есть два типа ресурсов: материальные и нематериальные. Материальные активы — это физические вещи, такие как земля, здания и техника.Компании могут легко получить их на рынке, поэтому материальные активы редко являются источником конкурентного преимущества. С другой стороны, нематериальные активы, такие как репутация бренда, товарные знаки, интеллектуальная собственность, уникальная система обучения или уникальный способ выполнения задач, не могут быть приобретены так легко и предлагают преимущества устойчивого конкурентного преимущества. Поэтому, чтобы найти ценные, редкие и дорогостоящие ресурсы для имитации, вам следует сначала посмотреть на нематериальные активы компании.

Поиск ценных ресурсов:

Простой способ определить такие ресурсы — это посмотреть на цепочку создания стоимости и SWOT-анализ.Анализ цепочки создания стоимости определяет наиболее ценные виды деятельности, которые являются источником затрат или преимуществ дифференциации. Изучив анализ, вы легко найдете ценные ресурсы или возможности. Кроме того, SWOT-анализ распознает сильные стороны компании, которые используются для использования возможностей или защиты от угроз (именно это и делает ценный ресурс). Если вам по-прежнему сложно найти ценные ресурсы, вы можете определить их, задав следующие вопросы:

  • Какие действия снижают производственные затраты без снижения воспринимаемой ценности для потребителя?
  • Какие виды деятельности повышают дифференциацию продукта или услуги и воспринимаемую ценность для потребителя?
  • Ваша компания получила награду или была признана лучшей в чем-то? (самый инновационный, лучший работодатель, самый высокий уровень удержания клиентов или лучший экспортер)
  • Есть ли у вас доступ к дефицитному сырью или труднодоступные каналы сбыта?
  • Есть ли у вас особые отношения с поставщиками? Например, тесно интегрированная система заказов и распределения на базе уникального программного обеспечения?
  • Есть ли у вас сотрудники с уникальными навыками и способностями?
  • Есть ли у вас репутация бренда за качество, инновации и обслуживание клиентов?
  • Вы справляетесь с какими-либо задачами лучше, чем ваши конкуренты? (Здесь полезен сравнительный анализ)
  • Есть ли у вашей компании какие-либо другие сильные стороны по сравнению с конкурентами?

Поиск редких ресурсов:

  • Сколько других компаний владеют ресурсом или могут таким же образом выполнять свои функции в вашей отрасли?
  • Может ли ресурс легко купить на рынке конкурентам?
  • Смогут ли конкуренты получить ресурс или возможность в ближайшем будущем?

Поиск дорогостоящих ресурсов для имитации:

  • Могут ли другие компании легко дублировать ресурс?
  • Могут ли конкуренты легко разработать замещающий ресурс?
  • Защищают ли это патенты?
  • Является ли ресурс или возможность социально сложными?
  • Трудно ли определить конкретные процессы, задачи или другие факторы, которые формируют ресурс?

Шаг 2.Узнайте, организована ли ваша компания для использования этих ресурсов.

Следующие вопросы могут быть полезны:

  • Есть ли у вашей компании эффективный процесс стратегического управления в организации?
  • Существуют ли эффективные системы мотивации и вознаграждения?
  • Вознаграждает ли культура вашей компании инновационные идеи?
  • Разработана ли организационная структура для использования ресурса?
  • Существуют ли отличные системы управления и контроля?

Шаг 3.Защита ресурсов

Когда вы определили ресурс или возможность, которые имеют все 4 атрибута VRIO, вы должны защитить их, используя все возможные средства. В конце концов, это источник вашего устойчивого конкурентного преимущества. Первое, что вам следует сделать, — это проинформировать высшее руководство о таком ресурсе и предложить, как его можно использовать для снижения затрат или дифференциации продуктов и услуг. Затем вы должны подумать о том, как сделать его подражание более затратным. Если другие компании не смогут имитировать ресурс по разумным ценам, он останется редкостью гораздо дольше.

Шаг 4. Постоянно проверяйте ресурсы и возможности VRIO

Ценность ресурсов со временем меняется, и их необходимо постоянно проверять, чтобы определять, являются ли они столь же ценными, как когда-то. Конкуренты также стремятся достичь тех же конкурентных преимуществ, поэтому они будут стремиться тиражировать ресурсы, а это означает, что они больше не будут редкостью. Часто новые ресурсы или возможности VRIO разрабатываются внутри организации, и, определив их, вы сможете легче защитить свои источники конкурентного преимущества.

Пример VRIO

Возможности Google, оцененные с использованием инфраструктуры VRIO

Возможности Google VRIO

Отличное управление персоналом
Ценно? Редко? Дорого подражать? Создана ли компания для его использования?
Да Да Да Да
Результат: устойчивое конкурентное преимущество

Способность Google эффективно управлять своими людьми является источником как дифференциации, так и ценовых преимуществ.В отличие от других компаний, которые полагаются на доверие и отношения в управлении людьми, Google использует данные о своих сотрудниках для управления ими. Эта возможность позволяет принимать правильные (основанные на данных) решения о том, кого нанять, и как лучше всего использовать их навыки. В результате Google может нанимать новаторских сотрудников, которые также очень продуктивны (1 миллион долларов дохода на сотрудника). Помимо ценности, это еще и редкая возможность, потому что ни одна другая компания не использует так широко управление сотрудниками на основе данных.Дорого ли имитировать? По крайней мере, в ближайшем будущем имитировать это дорого. Во-первых, компаниям следует разрабатывать сложное программное обеспечение, что является дорогостоящим и сложным. Во-вторых, менеджеров по персоналу следует научить принимать решения на основе данных и забывать свои старые методы управления. Организован ли Google для извлечения выгоды из этой возможности? Конечно, он обучил менеджеров по персоналу, которые знают, как использовать данные и соответствующим образом управлять людьми. Он также обладает необходимыми ИТ-навыками для сбора и управления данными о своих сотрудниках.

Есть еще много компаний, у которых есть ресурсы или возможности VRIO, включая многие компании, которые мы проанализировали с помощью SWOT-анализа.

Источники

  1. Барни, Дж. Б. (1995). Взгляд изнутри в поисках конкурентных преимуществ. Академия менеджмента, Vol. 9, выпуск 4, стр. 49-61
  2. Rothaermel, F. T. (2012). Стратегический менеджмент: концепции и кейсы. МакГроу-Хилл / Ирвин, стр. 91

Что такое VRIO? 4-шаговая основа для непрерывного успеха в бизнесе | Процессная улица

Упорный труд не всегда гарантирует успех.

С этой бомбой вы можете спросить «Если упорного труда недостаточно, что мне делать, чтобы помочь моему бизнесу добиться успеха ?!»

Ответ прост: VRIO.

VRIO не является последним обязательным приложением или новым увлечением — это невероятно полезная бизнес-структура и инструмент анализа, позволяющий понять, есть ли у вашего бизнеса возможности и ресурсы для долгосрочного процветания.

Учитывая, что использование концепции VRIO может ускорить ваш рост, увеличить доход, гарантировать, что вы всегда на шаг впереди конкурентов и будете лучше организовывать свой бизнес, VRIO — это процесс, который нельзя игнорировать.

Но если вы впервые слышите о VRIO, не бойтесь.

Я тебя прикрыл.

В этом посте я дам определение VRIO, расскажу, как он был задуман, объясню четыре аспекта, составляющие структуру VRIO, и расскажу вам, когда лучше всего пройти VRIO, чтобы ваш бизнес мог пожинать плоды. Просто прочтите следующие разделы, чтобы разобраться с этим:

Давайте начнем, ладно?

Что такое VRIO?

VRIO — это система бизнес-анализа, состоящая из четырех частей, используемая для определения конкурентного потенциала бизнеса.

Измерения ( v alue, r arity, i гибкость и o rganization) спрашивают, являются ли ресурсы и возможности рассматриваемого бизнеса ценными, уникальны ли они, легко ли их можно воспроизвести, и если у самого бизнеса есть правильные системы и процессы, он готов по-настоящему извлекать выгоду.

Если вам интересно, что такое «ресурсы», они определяются следующим образом:

«Ресурсы включают в себя все активы, возможности, организационные процессы, атрибуты фирмы, информационные знания и т. Д.” — Джей Барни, Ресурсы фирмы и устойчивые конкурентные преимущества

Разумеется, не обойтись без подробных вопросов о ресурсах вашего бизнеса.

В частности, шаг за шагом следуя структуре VRIO, ваша компания может:

  • Узнайте об уникальных преимуществах своего бизнеса. 😎
  • Что делает Google самой популярной поисковой системой в мире? Почему вы можете найти McDonald’s более чем в 120 странах и территориях? Почему у Патагонии так много упорных клиентов? С помощью анализа VRIO вы можете точно определить, что делает ресурсы и возможности вашего бизнеса уникальными, а затем извлечь из этого выгоду.

  • Опережайте конкурентов. 🥇
  • Платформа VRIO дает вам и вашему бизнесу глубокое представление о ресурсах и возможностях вашего бизнеса, а также о том, как вы можете штурмовать рынок с их помощью. Благодаря предоставленной информации вы можете принимать обоснованные стратегические решения, гарантируя, что вы всегда на шаг впереди своих конкурентов.

  • Повышенный рост. 📈
  • Принимая вышеуказанные стратегические решения, ваш бизнес может получить выгоду от увеличения роста, увеличения доходов, сокращения оттока клиентов… и многих других положительных моментов.

Но только тогда, когда бизнес проходит через все четыре измерения (или части) этой структуры, бизнес обозначается как имеющий устойчивое конкурентное преимущество , что для индивидуальных предпринимателей и транснациональных корпораций по всему миру будет похоже на музыку. к твоим ушам.

Но откуда взялась структура VRIO и как вы можете поверить в то, что у вас действительно есть устойчивое конкурентное преимущество ?

Давайте рассмотрим это подробнее.

Откуда взялась структура VRIO?

Фреймворк VRIO — это не какой-то высокоуровневый вздор.

Создателем VRIO является Джеймс Барни, американский профессор стратегического менеджмента. Он подробно преподавал и писал о бизнес-стратегии, в том числе в своей книге «« Стратегическое управление и концепции конкурентных преимуществ », которая сейчас вышла в 4-м издании.

Барни развил ранее использовавшуюся концепцию под названием RBV (Resource-Based View), созданную Биргером Вернерфельтом.

RBV предоставил предприятиям основу для размышлений о своих ресурсах, помогая им понять, есть ли у них конкурентное преимущество или нет:

«Фундаментальный принцип RBV состоит в том, что основа конкурентного преимущества фирмы заключается, прежде всего, в применении связок ценных ресурсов, имеющихся в распоряжении фирмы». — Антон Визманн и Татьяна Залан, Ресурсы, виды деятельности и конкурентные преимущества: применение к аутсорсингу

Барни, однако, не согласился с мнением Вернерфельта о том, что все ресурсов компании имеют отношение к делу.Вот почему он расширил RBV до структуры VRIO, позволив компаниям использовать любые ресурсы, которые они сочтут важными, с помощью анализа структуры.

Таким образом, структура VRIO была основана учеными и десятилетиями использовалась предприятиями по всему миру; не беспокойтесь о его законности или полезности.

Единственное, о чем вы, , должны беспокоиться, — это когда вы будете выполнять анализ VRIO самостоятельно!

Когда лучше всего проходить VRIO?

Оптимальное время для анализа VRIO: до фазы стратегического планирования.

Учитывая понимание и информацию, которые предоставляет VRIO, не стоит тратить время на долгий процесс определения и реализации стратегии только для того, чтобы понять, что ее можно было улучшить заранее.

Это пустая трата времени.

Чтобы сказать вам это, не нужны ни я, ни анализ.

Но если это то, о чем вы думаете. «Черт побери, в следующем месяце нашему бизнесу исполняется 3 года, а мы никогда не слышали о VRIO! Что же нам теперь делать?!» , вам повезло.

Замечательная вещь с VRIO заключается в том, что даже если VRIO происходит через несколько недель, месяцев или лет после того, как была сформирована бизнес-стратегия, все равно есть невероятная ценность.

В конце концов, бизнес — вещь подвижная, изменчивая; с каждым финансовым кварталом он превращается в другого зверя. Какая разница, 12 месяцев имеют значение. Ресурсы и возможности компании могут резко измениться за один год, потенциально искажая устойчивое конкурентное преимущество , которое она имела в начале года.

Несмотря на то, что для VRIO существует оптимальное время, этот процесс по своей природе повторяем — и на многих уровнях.

Например, вы можете применить структуру VRIO к определенным отделам — вашим маркетинговым ресурсам, вашим кадровым ресурсам, вашим финансовым ресурсам — или вы можете использовать структуру для анализа в масштабах компании.

Например, вот анализ VRIO, примененный к глобальной кофейной сети Starbucks, проведенный Дженнифер Азарян и др.

(Источник)

Как видите, существуют различные ресурсы и возможности, которые можно было бы выбрать для выполнения этого анализа VRIO, чтобы аналитически понять, чего достигла и реализовала Starbucks.

Команда ManagementMania также провела собственный VRIO-анализ Starbucks, результаты которого вы можете увидеть ниже.

(Источник)

Когда в вашем распоряжении фреймворк VRIO, вам решать, что вы хотите анализировать.

Вот что я считаю ценным.

Структура VRIO: ценность, редкость, имитация и организация

Знаю, знаю, знаю.

Я дал вам краткое представление о VRIO, его определении, способе создания и оптимальном времени для прохождения анализа VRIO.

Но теперь вы хотите перейти к мелочам: познакомиться с фреймворком VRIO и из чего именно он состоит.

Вы будете рассматривать его 4 измерения — против alue, r arity, i mitability и o rganization. Для каждого параметра есть один основной вопрос, на который необходимо ответить, а в некоторых параметрах есть необязательные вопросы, которые помогут бизнесу в их общем анализе.

Без лишних слов, приступим!

Размер каркаса VRIO № 1: вопрос ценности

Первый раздел, v alue, побуждает компании задуматься о ценности своих ресурсов и возможностей.С точки зрения непрофессионала это означает вопрос:

  • Главный вопрос: Ценны ли ресурсы или возможности для потребителей / заказчиков?
  • Может ли бизнес использовать такую ​​возможность, как технологические изменения или культурные изменения, с помощью ресурса или возможностей (тем самым увеличивая доходы)?
  • Можно ли нейтрализовать внешнюю угрозу, такую ​​как угроза соперничества, замены или проникновения, с помощью ресурса или возможностей (тем самым снижая затраты)?

Если ответ на вопрос о стоимости — «нет», то структура определяет, что предприятие имеет конкурентное преимущество .

Почему?

Потому что ресурсы или возможности вашего бизнеса не имеют ценности, в то время как другие предприятия используют ценные ресурсы и возможности для достижения успеха.

Вместо ценности есть слабость.

Это не то, что бизнес хочет слышать. На самом деле это довольно болезненно. Но это может стать катализатором изменений — например, могут быть улучшены цепочки создания стоимости, — чтобы ваши ресурсы и возможности повысили свою ценность.

Однако, если ресурс или возможность, которые тестируются , являются ценными — как ресурс кофейных напитков Starbucks из приведенного выше анализа VRIO — тогда ресурс или возможность могут перейти в следующее измерение: Редкость .

Размер каркаса VRIO № 2: Вопрос редкости

В этом разделе структура рассматривает редкость (и дефицитность) ресурсов или возможностей вашего бизнеса.

Давайте снова возьмем для примера «специальный кофе»; хотя он имеет огромную ценность, его не так уж редко можно найти или найти.

Например, я живу в холодном и влажном городе Эдинбург.

Многие из нас начинают каждое утро получать этот сладкий сладкий кофеин в организме перед началом рабочего дня, а также есть те, кто предпочел бы сесть с чашкой теплого кофе, чем бродить по улице в плохую погоду.

Вот почему, если я прогуляюсь по главной улице моего района, Лейт-Уок, я буду избалован выбором кофеен. (Фактически, после того, как я погуглил «coffee Leith Walk», я получил 4 страницы результатов, по 20 кофеен на страницу.)

Чтобы добавить оскорбления к травмам, деликатесный кофе стал нормой. Современные потребители недовольны стандартной чашкой Джо — они ищут кофе с чуть большим количеством разборчивости; плоские белые, ледяные плоские белые, холодное пиво и другие странные и чудесные смеси.

В конце концов, если люди тратят свои кровно заработанные деньги, кто может обвинить их в том, что они хотят более уникального продукта?

Итак, сказать, что Starbucks — единственный, предлагающий специальный кофе, было бы полной ложью.

Чтобы выяснить, редки ли ресурсы или возможности вашего бизнеса в холодном свете дня, задайте себе следующий вопрос:

  • Главный вопрос: Является ли ресурс или возможность востребованными и труднодоступными?
  • Является ли спрос на ресурс или возможность постоянным с течением времени?
  • Находится ли контроль над ресурсами или возможностями в руках немногих?

Давайте рассмотрим последний вопрос «Находится ли контроль над ресурсами или возможностями в руках небольшого числа людей?» более подробно.

Ресурс или возможность могут быть не только редкими для потребителя, но и бизнесу также редко удается найти их и обеспечить контроль.

Например, у Starbucks нет монополии на кофе в зернах. Кофейные зерна закупаются, отправляются и используются бесчисленным множеством других кофейных брендов и домов по всему миру, а это означает, что, опять же, Starbucks не выдержит измерения R в структуре VRIO.

Если ресурс или способность предприятия не справляются с этим этапом, то в соответствии с определением в структуре они имеют конкурентный паритет .По сути, это означает, что все, что было протестировано, дало средний или стандартный результат.

Но если бизнес-ресурс или возможности уйдут, он может перейти к следующему шагу в списке дел этой структуры: Imitability .

Размер каркаса VRIO № 3: вопрос имитации

(Источник)

Имитация, имитация, имитация.

Когда вы работаете в бизнесе — в любом секторе, области или сфере деятельности — вы не хотите, чтобы легион двойников появлялся слева, справа и в центре.

Вот почему в идеале вы хотите, чтобы у вашего бизнеса были ресурсы и возможности, которые сложно ( читать : дорого).

Если конкуренты — или потенциальные конкуренты — сталкиваются с высокими сборами за дублирование рассматриваемого ресурса или возможностей, тогда ваш бизнес автоматически получает преимущество. Другим придется потратить больше денег, чтобы достичь вашего уровня, в то время как вы тратите эти деньги на другие области, чтобы еще больше ускорить свой бизнес.

Однако, если легко воспроизвести или воспроизвести ( читай: недорого), то это не совсем идеально.

Как вы теперь знаете, я живу на Лейт Уок в холодном и влажном Эдинбурге.

Я ищу новую квартиру, потому что окна только с одинарным остеклением, что в Шотландии не очень хорошо осенью и зимой.

Из-за плохого удержания тепла это означает, что я трачу больше денег на поддержание радиатора, чего мне не пришлось бы делать в квартире со стеклопакетами.

Во время охоты за квартирой у меня на iPhone есть папка с приложением под названием «Rentals».В этой папке, я не шучу, находятся 8 различных приложений, которые я использую для поиска и поиска новых свойств.

В этом случае способность находить новые объекты на рынке легко имитировать, а это означает, что такие компании, как Zoopla и Rightmove, не смогут выполнить этот шаг в рамках VRIO.

Если ресурс или возможности бизнеса действительно не соответствуют этому параметру, дает временное конкурентное преимущество , что означает, что бизнесу потребуются дополнительные усилия, чтобы гарантировать, что потребители и клиенты используют ресурсы и возможности своего бизнеса, а не конкурента.

Хотя я использовал слово «терпеть неудачу» в предыдущем абзаце, это не означает — ни в коем случае нельзя — что рассматриваемый бизнес обречен на провал, если его ресурсы или возможности не смогут перейти в следующее измерение. Это просто означает, что компания должна быть в напряжении, чтобы быть на шаг впереди своих конкурентов и никогда не отставать.

Если компания может ответить утвердительно на следующий вопрос:

  • Главный вопрос: Будет ли дорого обходиться другим компаниям копирование вашего ресурса или возможностей?

Тогда им пора перейти к четвертому и последнему измерению: Организация .

Параметр 4 структуры VRIO: организационный вопрос

Если ресурсы или возможности вашего бизнеса достигли последнего измерения — где задаются вопросы, касающиеся организации — тогда у него хорошая репутация; это ценный, редкий и трудный для подражания.

Но будет ли это выгодно?

Конкретно:

  • Главный вопрос: Есть ли у вашего бизнеса надежные системы, структуры и процессы (то есть организация) для использования преимуществ ресурса или возможностей?

Итак, то, как каждый бизнес организует себя, чтобы извлечь выгоду из своих выгодных ресурсов или возможностей, зависит от размера бизнеса, сектора и фактических ресурсов или возможностей.

Тем не менее, для вашего предприятия важно сделать все, что в его силах, для использования раскрытого потенциала ресурса или возможностей.

Это может быть связано с тем, чтобы в вашем бизнесе была устойчивая, позитивная культура на рабочем месте, в которой сотрудники получают должную заработную плату, не выгорают и активно участвуют в работе, чтобы их работа позволяла полностью использовать ресурсы или возможности.

Или это может быть использование программного обеспечения для управления бизнес-процессами, так что ваши бизнес-процессы будут соблюдаться до последней степени, и человеческая ошибка никогда не помешает вашим ресурсам или возможностям стать успешными.

Без прочной внутренней организации ресурсы или возможности не поддерживаются, что означает неиспользованное конкурентное преимущество . Затем вам придется вернуться к чертежной доске, подумать о том, какие внутренние элементы можно улучшить, и в дальнейшем, как это произойдет и как это будет выглядеть.

После того, как эти внутренние поправки были внесены, ресурс или возможность поддерживаются, а это означает, что ваша компания с большей вероятностью сможет полностью воспользоваться преимуществами ресурса или возможности.

Именно здесь проявляются повышенный рост, высокий доход и более низкий уровень оттока клиентов, о которых я упоминал в начале этой статьи, потому что, если ответ на вопрос четвертого измерения может быть изменен с «нет» на «да», тогда ресурс или способность имеют устойчивое конкурентное преимущество .

Проще говоря, это означает, что ресурс или возможность настроены для непрерывного долгосрочного успеха в бизнесе; лучший результат прохождения VRIO анализа! Поздравляю! 🎉

Если вы застряли в подвешенном состоянии, не улучшая свои внутренние бизнес-системы, структуры и процессы, не волнуйтесь.Это самый трудоемкий и трудный из всех аспектов, который нужно пройти.

Но я знаю решение, которое поможет вам добиться этого неуловимого устойчивого конкурентного преимущества .

Позвольте представить вам Process Street.

Используйте Process Street для постоянного успеха в бизнесе!

Если вы раньше не сталкивались с Process Street, то это проверочные списки со сверхмощными возможностями.

Вы можете документировать рабочие процессы, бизнес-процессы и процедуры в виде шаблонов. Из этих шаблонов контрольные списки можно запускать каждый раз, когда необходимо выполнить повторяющуюся задачу!

Это так просто.

Plus, наши необычные функции рабочего процесса, в том числе остановка задач, разрешения задач, динамические сроки выполнения и утверждения, помогают еще больше оптимизировать ваши процессы.

Посмотрите информативное вводное видео ниже, чтобы немного подробнее понять Process Street и преимущества документирования процессов.

Что касается VRIO, вы можете использовать наше отличное программное обеспечение для бизнеса множеством способов — на самом деле, их слишком много, чтобы перечислить! Но вот несколько идей для начала:

  • Создайте процесс каркаса VRIO.🏗
  • Вы можете задокументировать структуру VRIO как процесс в Process Street. Затем, когда вашему бизнесу потребуется выполнить анализ VRIO, просто запустите контрольный список, и вы готовы к работе!

  • Усовершенствуйте внутренние процессы своего бизнеса, документируя их. 📝
  • Как упоминалось в измерении № 4, ваши процессы должны быть безупречными, чтобы вы могли получить устойчивое конкурентное преимущество . Какой лучший способ добиться валидации VRIO, сэкономив при этом время, силы и деньги, путем документирования наиболее важных процессов вашей команды?

  • Поддерживайте свое конкурентное преимущество за счет постоянных улучшений.🛠
  • Устойчивое конкурентное преимущество — это долгосрочное преимущество, а не вечное конкурентное преимущество . Однако благодаря постоянному совершенствованию ваших внутренних систем и процессов вы сможете сохранить это конкурентное преимущество еще в течение многих кварталов — если не в ближайшие годы! Хотите узнать как? Прочтите наши сообщения о постоянном улучшении и улучшении процессов.

  • Автоматизируйте задачи и процессы. 🤖
  • Process Street можно использовать в тандеме с Zapier — инструментом, который объединяет более 1000 бизнес-приложений, чтобы вы могли автоматизировать повторяющиеся задачи и процессы, помогая вам сэкономить время и по-настоящему использовать ресурсы и возможности вашего бизнеса!

    Чтобы узнать больше об автоматизации и Process Street, посетите веб-семинар ниже.

Если эти идеи, связанные с VRIO, пробудили ваше любопытство, почему бы не перейти на улицу процессов, провести анализ VRIO и улучшить свой бизнес в геометрической прогрессии?

В конце концов, зарегистрироваться и начать работу можно бесплатно.

Дополнительная литература для достижения постоянного успеха в бизнесе

Теперь, когда я познакомил вас с VRIO, рассказал, как его применять и как вы даже можете создать свой собственный контрольный список фреймворка VRIO на Process Street, я хочу предоставить вам еще несколько ресурсов (на этот раз письменные сообщения) чтобы вы прошли четвертое измерение VRIO.

Перейдите по ссылкам ниже, чтобы научиться чему-то!

Благодаря всем разнообразным типам ресурсов, предоставленным вам в этом разделе, вы на один шаг ближе к достижению постоянного успеха в бизнесе.

Ждем успеха. Все время.

Использовали ли вы структуру VRIO раньше или сами проходили анализ VRIO? Помогли ли эти идеи вашему бизнесу? Расскажите мне о своем опыте работы с VRIO, оставив комментарий! ✏️

Структура

VRIO: создание устойчивых конкурентных преимуществ

Как и большинство организаций, мы всегда стремимся найти конкурентное преимущество, которое позволит нам опередить наших конкурентов.Но даже когда вы создаете конкурентное преимущество, перенасыщенные рынки и технологические достижения означают, что конкуренты никогда не смогут долго воспроизвести ваше конкурентное преимущество. Устойчивое конкурентное преимущество — это святой Грааль, и структура VRIO может быть просто нашей картой.

Мы уже рассмотрели многие стратегические рамки, но одна из них, которую мы еще не рассмотрели, — это среда VRIO. Структура VRIO — это инструмент для определения конкурентных преимуществ организации (если они есть).В этом посте мы рассмотрим структуру и то, как вы можете использовать ее не только для выявления конкурентных преимуществ в вашей собственной организации, но и для превращения этих конкурентных преимуществ в устойчивые конкурентные преимущества. Мы также разработали бесплатный шаблон VRIO, чтобы помочь вам определить конкурентное преимущество вашей организации!

Существует бесчисленное множество стратегических фреймворков, и мы уже рассмотрели несколько ключевых фреймворков, которые, по нашему мнению, являются чрезвычайно гибкими и испытанными на протяжении многих лет:

Что такое VRIO Framework?

Структура VRIO — это инструмент внутреннего анализа, используемый организациями для категоризации своих ресурсов в зависимости от того, обладают ли они определенными характеристиками, изложенными в структуре.Эта категоризация затем позволяет организациям идентифицировать ресурсы компании, которые являются конкурентными преимуществами. Основу составляют четыре измерения, которые образуют аббревиатуру VRIO:

.
  • Ценный
  • Редкий
  • Неповторимый
  • Организовано

Мы более подробно рассмотрим каждый из размеров чуть позже. Во-первых, мы хотели бы объяснить, почему анализ VRIO является таким популярным инструментом. Джей Би Барни задумал анализ VRIO в 1991 году.Хотя мы должны упомянуть, что Барни первоначально концептуализировал структуру как VRIN, последнее измерение в структуре было усовершенствовано с годами, и N в VRIN стал О. Структура проста для понимания, проста в использовании и может принести огромную пользу для организации, стремящиеся опережать конкурентов. Это сделало этот инструмент очевидным выбором для многих компаний, которые хотят проанализировать свою внутреннюю среду.

Предпосылка определения ресурса фирмы как конкурентного преимущества заключается в том, проходит ли он через измерения структуры.

Давайте теперь посмотрим на разные размеры:

Ценный

Когда ресурс ценный, он приносит организации какую-то выгоду. Однако ресурс, который является ценным и не вписывается ни в одно из других измерений структуры, не является конкурентным преимуществом. Организация может достичь конкурентного паритета только с ценным ресурсом, который не является редким или трудным для подражания.

Редкий

Ресурс, который встречается редко и которым не владеет большинство организаций, встречается редко.Когда ресурс является одновременно ценным и редким, у вас есть ресурс, который дает вам конкурентное преимущество. Однако конкурентное преимущество, достигаемое за счет ресурса, который является одновременно ценным и редким, обычно недолговечен. Конкуренты быстро поймут и смогут без особых проблем сымитировать ресурс. Поэтому это лишь временное конкурентное преимущество.

Трудно подражать

Ресурсы трудно скопировать, если их приобретение слишком дорого для другой организации.Организации также может быть сложно имитировать ресурс, если он защищен законными средствами, такими как патенты или товарные знаки. Ресурсы считаются конкурентным преимуществом, если они ценные, редкие и трудно поддающиеся воспроизведению. Однако организации, которые не организованы для полного использования ресурса, могут означать, что ресурс является неиспользованным конкурентным преимуществом.

Организован для получения ценностей

Ресурсы организации организованы таким образом, чтобы получать ценность только в том случае, если они поддерживаются процессами, структурой и культурой компании.Ресурс, который является ценным, редким, трудно имитируемым и организованным для получения ценности, является долгосрочным конкурентным преимуществом. Ресурс не может принести компании никаких преимуществ, если он не организован так, чтобы извлекать выгоду. Только фирма, способная эксплуатировать ценные, редкие и имитируемые ресурсы, может добиться устойчивого конкурентного преимущества.

Как использовать фреймворк

Чтобы использовать фреймворк, вам нужно сначала определить свои ресурсы. Ресурсы могут быть материальными или нематериальными по своей природе и обычно относятся к одной из следующих категорий:

Финансовые ресурсы , такие как деньги, акции, облигации и долговые обязательства. Человеческие ресурсы , такие как навыки ваших людей и знания ваших людей. Материальные ресурсы , такие как сырье, объекты, машины и оборудование. Нематериальные ресурсы , такие как патенты, торговые марки и интеллектуальная собственность.

После того, как вы определили все свои ресурсы, проведите каждый ресурс через структуру VRIO и классифицируйте каждый на основе присущих ему черт. Разделите ресурсы на одну из следующих групп: c конкурентный паритет , временное конкурентное преимущество , неиспользованное конкурентное преимущество или долгосрочное конкурентное преимущество .Приведенная ниже структура должна помочь вам визуализировать процесс.

После того, как вы распределили свои ресурсы по четырем категориям, вы должны хорошо понимать, в чем заключаются ваши конкурентные преимущества, и будут ли они краткосрочными или долгосрочными.

Анализ ваших ресурсов

Теперь, когда ваши ресурсы распределены по категориям с помощью инфраструктуры VRIO, вы можете приступить к анализу каждого из них.

  • Есть ли какие-либо последствия для конкуренции?
  • Есть ли потенциал для улучшения определенных ресурсов?

Цель состоит в том, чтобы найти ресурсы, у которых есть потенциал для перехода из своей текущей категории в более высокую.Например, организация может располагать ценным и редким ресурсом, например, созданным ею изобретением. Согласно анализу VRIO , они считают свое изобретение временным конкурентным преимуществом . Организация пришла к такому выводу, потому что они решили, что для конкурента будет нетрудно или дорого имитировать изобретение, если они захотят.

После анализа организация видит возможность переместить свое временное конкурентное преимущество в более высокую категорию.После некоторого анализа они приходят к выводу, что, если они смогут получить патент на свое изобретение, конкурентам будет очень трудно имитировать этот ресурс. Тогда ресурс перейдет в более высокую категорию, так как он ценный, редкий и трудный для подражания.

Процесс анализа вашей внутренней среды чрезвычайно важен в процессе стратегического планирования. Хотя этот пост посвящен только структуре VRIO, существует множество других инструментов внутреннего анализа, которые могут использоваться организациями в помощь им при стратегическом планировании.Следует также отметить, что внешний анализ не менее важен в процессе стратегического планирования.

Преобразование конкурентных преимуществ в устойчивые конкурентные преимущества

Как упоминалось ранее, ресурс, который является конкурентным преимуществом, не является гарантией ценности, предоставляемой организации, ресурс может не использоваться организацией или может быть только временным преимуществом. Что действительно необходимо организациям, так это устойчивое конкурентное преимущество.Однако гораздо легче сказать, чем сделать это. Итак, теперь, когда мы классифицировали наши ресурсы и проанализировали те, которые имеют потенциал, что делать дальше?

Категория, которая обычно представляет наибольший потенциал для улучшения, — это категория Неиспользованное конкурентное преимущество . Ресурсы уже являются конкурентным преимуществом, им не хватает только организации, необходимой для их полного использования и получения от них выгоды. Здесь в игру вступает ваш стратегический план. Как уже упоминалось, ресурсы в категории Unused Competitive Advantage не имеют поддержки, процессов и культуры, позволяющих полностью использовать их ценность.Разработка стратегического плана, учитывающего эти неиспользованные конкурентные преимущества и работающего для поддержки этих ресурсов посредством стратегического управления, позволит компаниям превратить свои ресурсы в устойчивые конкурентные преимущества. Стратегический план позволит согласовать процессы, людей и структуру, необходимые для поддержки этих ресурсов, и превратит их в устойчивые конкурентные преимущества.

Отнюдь не простое или быстрое решение. Разработка хорошего стратегического плана, использующего ваши неиспользованные конкурентные преимущества, — это только начало, затем организации необходимо управлять стратегией и отслеживать ее, чтобы обеспечить ее успешное выполнение.К счастью, мы уже создали статьи, которые помогут вам в следующей части вашего путешествия, создании вашего стратегического плана: «Как написать стратегический план: каскадная модель».

Заключительные слова

Надеюсь, этот пост помог вам лучше понять ценность VRIO Framework для организаций. Если вы хотите лучше определить конкурентное преимущество своей организации, обязательно попробуйте наш бесплатный шаблон VRIO!

Ресурсный взгляд на фирму

Что такое ресурсный взгляд?

В просмотр на основе ресурсов ( RBV ) организации — это стратегия достижения конкурентного преимущества, которая возникла в 1980-х и 1990-х годах после работ ученых и бизнесменов, таких как Биргер Вернерфельт, Прахалад и Хамель, Спендер. и Грант.

Основная идея теории состоит в том, что вместо того, чтобы смотреть на конкурентную бизнес-среду, чтобы занять нишу на рынке или получить преимущество над конкуренцией и угрозами, организации следует вместо этого смотреть на ресурсы и потенциал уже есть в наличии.

Согласно RBV, гораздо легче использовать новые возможности, используя ресурсы и компетенции, которые уже доступны, вместо того, чтобы приобретать новые навыки, черты или функции для каждой отдельной возможности.Эти ресурсы являются Основное внимание модели RBV, сторонники которой утверждают, что им следует уделять первоочередное внимание при разработке стратегии организации.


Типы ресурсов

В модели RBV есть два основных типа ресурсов (активов), которые, вероятно, будут знакомы бухгалтерам и финансовым специалистам:

  1. Материальные активы . Это физические вещи — например, собственность, земля, продукты и капитал.Это ресурсы, которые, как правило, можно легко купить на рынке, и поэтому они предлагают небольшое конкурентное преимущество, поскольку другие организации также могут быстро приобретать идентичные активы, если они того пожелают.
  2. Нематериальные активы . Это относится к предметам и концепциям, которые не имеют физической ценности, но могут претендовать на то, что они принадлежат организации. Это может относиться к любой репутации, товарным знакам или интеллектуальной собственности, которыми может владеть организация. Некоторые из них — e.грамм. репутация — создается в течение значительного периода времени, и это то, что другие конкуренты или сопоставимые организации не могут купить на рынке. Скорее всего, они останутся внутри организации и станут их основным источником конкурентного преимущества.

Предположения о RBV

Есть два важных предположения относительно RBV — ресурсы также должны быть:

  1. Гетерогенный . Это первое важное предположение состоит в том, что ресурсы, навыки и возможности должны значительно отличаться от одной организации к другой.Если бы у этих организаций был один и тот же набор ресурсов и людей, они не смогли бы использовать различные стратегии для конкуренции друг с другом, поскольку другие организации могли бы следовать им шаг за шагом (известное как «совершенная конкуренция» «).

    Совершенной конкуренции не существует в реальном мире — компании могут быть подвержены одним и тем же конкурентным и внешним силам, но они по-прежнему могут формулировать разные стратегии для конкуренции друг с другом. Таким образом, RBV предполагает, что это связано с разной ценностью их ресурсов и навыков.

  2. Immobile . Второе допущение RBV заключается в том, что ресурсы неподвижны и, следовательно, не могут свободно перемещаться от организации к организации (например, перемещение сотрудников), по крайней мере, в краткосрочной перспективе. Из-за этого организации не могут быстро копировать ресурсы конкурирующих организаций и, следовательно, реализовывать одни и те же стратегии. Нематериальные активы — знания, процессы, интеллектуальная собственность и т. Д. — с большей вероятностью будут на 100% неподвижны, чем материальные активы.

VRIO Framework

Хотя обладание разнородными и неподвижными ресурсами имеет решающее значение для успеха организации, не только они хотят сохранить это конкурентное преимущество.

Барни (1991) определил основу для изучения ключевых свойств ресурсов и организаций (VRIN). Позднее эти критерии были изменены другими мыслителями лидерства, и была разработана новая аббревиатура VRIO. Это означает:

  • . Ценный .Ресурсы ценны, если они могут помочь повысить ценность услуги или продукта, предоставляемого клиентам или другим лицам, зависящим от организации. Это может быть улучшено за счет увеличения дифференциации, снижения стоимости производства или других общих модификаций для повышения качества и ценности услуги. Любые ресурсы, которые не соответствуют этому условию, могут привести к невыгодному конкурентному положению.
  • Редкий . Любые ресурсы — как материальные, так и нематериальные — которые могут быть приобретены только одной или несколькими организациями, могут считаться редкими.Если организации имеют одинаковые ресурсы или возможности, это может привести к конкурентному паритету.
  • Низкий Подражаемость . Если организация располагает ресурсами, которые являются ценными или редкими, они могут, по крайней мере, достичь конкурентного преимущества в краткосрочной перспективе. Однако для поддержания этого преимущества ресурсы должны быть дорогостоящими для имитации или замены, иначе конкуренты могут начать сокращать разрыв, получая те же или аналогичные ресурсы.
  • Организован для извлечения выгоды. Ресурсы не обязательно несут конкурентное преимущество — если организация, ее системы и процессы не предназначены для использования ресурса в полной мере, то она не может надеяться на получение конкурентного преимущества. Среди многих других примеров это может относиться к неиспользованию талантливых или знающих людей в нужном отделе или должности или к неполному построению кампаний, использующих положительную репутацию организации.

Только при соблюдении всех этих факторов можно получить устойчивое конкурентное преимущество, внедрять инновации и продвигаться на рынке.Процесс максимизации преимущества использования RBV должен выглядеть следующим образом:

  1. Определите потенциальные ключевые ресурсы организации
  2. Оцените, соответствуют ли ресурсы критериям VRIO. (используя схему ниже)
  3. Развивайте и поддерживайте ресурсы, соответствующие этим критериям

Если руководители организации поступают так, то можно предположить, что организация выйдет за рамки конкурентов и выйдет на новые рынки.


Блок-схема VRIO. По материалам: Rothaermel, F. (2013). ‘ Стратегический менеджмент ‘.


Стратегическое планирование

Хотя первоначальные составители RBV принижали важность внешней активности на рынке, Hooley et al. (1998) предположили, что парадигма маркетинга и RBV не являются несовместимыми, и что внешнее стратегическое планирование все еще важно для успеха.

В организации, ориентированной на RBV, лидеры должны выбирать стратегии, которые лучше всего используют внутренние ресурсы по сравнению с внешними возможностями и конкуренцией. Это может включать множество различных стратегических позиций из-за разнообразия форм, в которых ресурсы могу взять.

Hooley et al. предположим, что существует шесть различных конкурентных позиций, которые можно занять при использовании взгляда на организацию на основе ресурсов:

  1. Ценовое позиционирование
  2. Качественное позиционирование
  3. Позиционирование инноваций
  4. Позиционирование услуг
  5. Выгодное позиционирование
  6. Индивидуальное позиционирование

Эти различные стратегии считаются менее жесткими, чем хорошо известные конкурентные стратегии Портера, и полностью зависят от ресурсов, имеющихся в распоряжении фирмы.

Видеть: https://www.tandfonline.com/doi/abs/10.1080/09652549800000003


Критика RBV

Сторонники RBV утверждают, что конкурентное преимущество лучше всего достигается за счет использования имеющихся внутренних ресурсов. Тем не менее, это привлекло много критики со стороны руководства и менеджмента, а также других теорий и концепций, таких как точка зрения промышленных организаций. (I / O), уделять больше внимания стратегическому планированию, регуляторной политике и деятельности рыночной конкуренции.

На самом деле существует вероятность того, что значительная часть результатов деятельности организации может быть объяснена обоими факторами, хотя некоторые исследования показали, что внутренние ресурсы действительно более важны с точки зрения конкурентного преимущества и производительности. общий.

Однако есть и другие критические замечания. Авторы структур RBV говорят менеджерам, что они должны находить и развивать ресурсы с высоким потенциалом, используя структуру VRIO; однако они не предлагают, как это должно быть сделано, и в действительности часто ничего из того, что менеджеры, похоже, не могут сделать для улучшения имеющихся ресурсов.Что он не упоминает, так это то, что лидеры и менеджеры имеют возможность улучшать процессы и системы, которые создают более ценные ресурсы, что может более долгосрочные имеют более значительное влияние на производительность организации.

Кроме того, когда речь идет о непредсказуемых рынках, таких как технологическая индустрия, инновации и новые изобретения могут почти мгновенно существенно повлиять на стоимость ресурсов. Это может побудить предыдущие действия попытаться получить устойчивое преимущество. полностью ноль — таким образом, RBV может рассматриваться как практическая точка зрения только в стабильной конкурентной среде.Некоторые (например, Eisenhardt and Martin, 2000) указали, что уровни организационного обучения и адаптивности более важны. к успеху в долгосрочной перспективе, хотя RBV может стать важной моделью в краткосрочной перспективе.

Дальнейшая критика включает крайнюю редкость ресурсов, которые соответствуют критериям VRIO, ограниченность самого критерия VRIO при определении ценности, нечеткий и неопределенный характер самого VRIO и неоднозначный характер термина «ресурсы».Общая заключительная мысль заключается в том, что RBV может быть полезен для развития конкурентного преимущества, особенно в краткосрочной перспективе, но его следует рассматривать в партнерстве с другими концепциями и теориями при выполнении долгосрочного стратегического планирования.


Рекомендуемая литература:

  • Грант, Р. (1991). Ресурсная теория конкурентного преимущества: последствия для формулирования стратегии. California Management Review, 33 (3), Беркли. С. 114-135.
  • Хули Г., Бродерик А. и Мёллер К. (2006). Конкурентное позиционирование и ресурсный взгляд на фирму . Журнал стратегического маркетинга, 6 (2). С. 97-116.
  • Краайенбринк, Дж., Спендер, Дж. К. И Гроен, А. (2010). Взгляд, основанный на ресурсах: обзор и оценка его критических замечаний. Мюнхенский личный архив RePEc, 21442, Мюнхен.
  • Спендер, JC.И Грант, Р. (1996). Знания и фирма: Обзор . Журнал стратегического управления, 17 (2). Джон Вили и сыновья, Лондон. С. 5-9.
  • Вернерфельт Б. (1984). Ресурсный взгляд на фирму. Журнал стратегического управления, 5 (2). С. 171-180.

Анализ VRIO Connected Io Limited

Автор: Захари Эдвардс, 22 марта 2018 г.

Анализ VRIO Connected Io Limited будет рассматривать каждый из его внутренних ресурсов один за другим, чтобы оценить, обеспечивают ли они устойчивое конкурентное преимущество.В Connected Io Limited VRIO Analysis также упоминается на каждом этапе, можно ли улучшить эти ресурсы, чтобы обеспечить большее конкурентное преимущество. Наконец, проанализированные ресурсы резюмируются в отношении того, предлагают ли они устойчивое конкурентное преимущество, имеют ли неиспользованное конкурентное преимущество, временное конкурентное преимущество, конкурентный паритет или конкурентные недостатки.

Ценный

  • Анализ VRIO Connected Io Limited показывает, что финансовые ресурсы Connected Io Limited очень ценны, поскольку они помогают инвестировать в возникающие внешние возможности.Они также помогают Connected Io Limited в борьбе с внешними угрозами.
  • Согласно анализу VRIO, проведенному Connected Io Limited, местные продукты питания являются ценным ресурсом, поскольку они сильно дифференцированы. Это делает их ценность для клиентов высокой. Они также ценятся клиентами больше, чем конкуренты, из-за дифференциации этих продуктов.
  • Анализ VRIO Connected Io Limited показывает, что сотрудники Connected Io Limited являются ценным ресурсом для компании.Значительная часть персонала хорошо обучена, и это приводит к более продуктивной работе организации. Сотрудники также лояльны, и уровень удержания в организации высокий. Все это означает большую ценность для конечных потребителей продуктов Connected Io Limited.
  • Согласно анализу VRIO Connected Io Limited, ее патенты являются ценным ресурсом, поскольку они позволяют фирме продавать свою продукцию без вмешательства со стороны конкурентов.Это приводит к увеличению доходов Connected Io Limited. Эти патенты также обеспечивают Connected Io Limited доход от лицензирования, когда он передает эти патенты другим производителям.
  • Анализ VRIO Connected Io Limited показывает, что дистрибьюторская сеть Connected Io Limited является ценным ресурсом. Это помогает ему охватить все больше и больше клиентов. Это обеспечивает более высокие доходы Connected Io Limited. Это также гарантирует, что рекламная деятельность преобразуется в продажи, поскольку продукты легко доступны.
  • Согласно анализу VRIO Connected Io Limited, его структура затрат не является ценным ресурсом. Это связано с тем, что методы производства приводят к большим издержкам, чем конкуренция, что влияет на общую прибыль фирмы. Следовательно, его структура затрат является конкурентным недостатком, над которым необходимо работать.
  • Анализ VRIO Connected Io Limited показывает, что исследования и разработки Connected Io Limited не являются ценным ресурсом.Это связано с тем, что исследования и разработки обходятся дороже, чем выгоды, которые они дают в виде инноваций. За последние несколько лет появилось очень мало инновационных функций и прорывных продуктов. Таким образом, исследования и разработки являются конкурентным недостатком Connected Io Limited. Рекомендуется улучшить группы исследователей и разработчиков и сократить расходы на это.

Редкий

  • Согласно анализу VRIO Connected Io Limited финансовые ресурсы Connected Io Limited редки.Сильными финансовыми ресурсами обладают лишь несколько компаний отрасли.
  • По данным Connected Io Limited VRIO Analysis, местные продукты питания не являются редкостью. Их легко предлагают на рынке другие конкуренты. Это означает, что конкуренты могут использовать эти ресурсы так же, как Connected Io Limited, и препятствовать конкурентному преимуществу. Это означает, что местные продукты питания создают конкурентный паритет для Connected Io Limited.Поскольку этот ресурс является ценным, Connected Io Limited все еще может использовать его.
  • Сотрудники Connected Io Limited — это редкий ресурс, как определено в исследовании VRIO Connected Io Limited. Эти сотрудники хорошо обучены и квалифицированы, чего нельзя сказать о сотрудниках других фирм. Лучшая оплата труда и условия труда гарантируют, что эти сотрудники не уйдут в другие фирмы.
  • Патенты Connected Io Limited являются редким ресурсом, как определено в рамках анализа Connected Io Limited VRIO.Эти патенты нелегко получить, и конкуренты не обладают ими. Это позволяет Connected Io Limited использовать их без вмешательства со стороны конкурентов.
  • Сеть распространения Connected Io Limited является редким ресурсом, как определено анализом VRIO Connected Io Limited. Это связано с тем, что конкурентам потребуется много инвестиций и времени, чтобы создать лучшую сеть распространения, чем у Connected Io Limited. Они также принадлежат очень немногим фирмам в отрасли.

Подражаемый

  • Как показывает анализ Connected Io Limited VRIO, имитировать финансовые ресурсы Connected Io Limited стоит дорого. Эти ресурсы были приобретены компанией за счет длительного получения прибыли на протяжении многих лет. Новым участникам и конкурентам потребуется одинаковая прибыль в течение длительного периода времени, чтобы накапливать эти объемы финансовых ресурсов.
  • Подражание местным продуктам питания не так дорого, как определено в исследовании VRIO, проведенном Connected Io Limited.Их также могут приобрести конкуренты, если они вложат значительные средства в исследования и разработки. Это также не требует многолетнего опыта. Таким образом, местные продукты питания Connected Io Limited предоставляют компании временное конкурентное преимущество, которое конкуренты также могут получить в долгосрочной перспективе.
  • Подражание сотрудникам Connected Io Limited также не требует больших затрат, как это определено в ходе анализа Connected Io Limited VRIO. Это связано с тем, что другие фирмы также могут обучать своих сотрудников повышению их квалификации.Эти компании также могут нанимать сотрудников из Connected Io Limited, предлагая лучшие компенсационные пакеты, рабочую среду, льготы, возможности роста и т. Д. Это делает сотрудников Connected Io Limited ресурсом, обеспечивающим временное конкурентное преимущество. Конкуренция может приобрести их в будущем.
  • Патенты Connected Io Limited очень трудно имитировать, как показывает анализ VRIO Connected Io Limited. Это связано с тем, что по закону имитировать запатентованный продукт запрещено.Разработка аналогичных ресурсов и получение на них патента — тоже дорогостоящий процесс.
  • Распространение сети Connected Io Limited также требует больших затрат для имитации конкуренции, как это определено анализом Connected Io Limited VRIO. Это было разработано Connected Io Limited на протяжении многих лет. Конкурентам придется вложить значительные средства, если они хотят имитировать аналогичную систему распределения.

Организация

  • Финансовые ресурсы Connected Io Limited организованы таким образом, чтобы оценивать ценность, определенную анализом VRIO Connected Io Limited.Эти ресурсы используются стратегически для инвестирования в нужные места; использование возможностей и борьба с угрозами. Таким образом, эти ресурсы являются источником устойчивого конкурентного преимущества для Connected Io Limited.
  • Патенты Connected Io Limited не так хорошо организованы, как это определено анализом Connected Io Limited VRIO. Это означает, что организация не использует эти патенты в полной мере. Существует неиспользованное конкурентное преимущество, которое можно превратить в устойчивое конкурентное преимущество, если Connected Io Limited начнет продавать запатентованные продукты до истечения срока действия патентов.
  • Распределительная сеть Connected Io Limited организована в соответствии с данными анализа VRIO Connected Io Limited. Connected Io Limited использует эту сеть для связи со своими клиентами, обеспечивая доступность продуктов во всех ее торговых точках. Таким образом, эти ресурсы являются источником устойчивого конкурентного преимущества для Connected Io Limited.

Из анализа VRIO Connected Io Limited было установлено, что финансовые ресурсы и распределительная сеть обеспечивают устойчивое конкурентное преимущество.Патенты — это источник неиспользованного конкурентного преимущества. Для сотрудников существует временное конкурентное преимущество. Для местных продуктов питания существует конкурентный паритет. Наконец, структура затрат Connected Io Limited является конкурентным недостатком. Исследования и разработки также являются недостатком для конкуренции.

Внимание! Эта статья является лишь примером и не может быть использована в исследовательских или справочных целях. Если вам нужна помощь с чем-то подобным, отправьте свои данные здесь.

XYZ Company Animal Feed Business Unit)

Автор

Включено в список:
  • Видья Арияни

    (Школа бизнеса Богорского сельскохозяйственного университета им. Дж. Райя Паджаджарана, Богор 16151, Индонезия)

  • Ариф Дарьянто

    (Школа бизнеса Богорского сельскохозяйственного университета им. Дж. Райя Паджаджарана, Богор 16151, Индонезия)

  • Sahara

    (Кафедра экономики. Факультет экономики и менеджмента.Богорский аграрный университет. Jl. Lingkar Kampus-Kampus IPB Darmaga, Богор 16680, Индонезия)

Abstract

Поиск источника конкурентного преимущества стал важной областью в исследованиях стратегического управления. Один из методов, обычно используемых для определения конкурентного преимущества, — это проведение внутреннего анализа с использованием инфраструктуры VRIO. Слабые стороны указанной структуры заключаются в том, что они не могут использоваться для определения того, насколько сильным конкурентным преимуществом компании можно управлять с их помощью.Поэтому цель этого документа — создать шкалы оценки, чтобы определить, насколько хорошо компания управляет ресурсами или возможностями в рамках VRIO. Для разработки практического применения шкалы VRIO было использовано тематическое исследование в бизнес-подразделении по производству кормов для животных компании XYZ.

Рекомендуемое цитирование

  • Видья Арияни и Ариф Дарьянто и Сахара, 2018. « Операционализация внутреннего анализа с использованием структуры VRIO: разработка шкалы для ресурсов и возможностей организации (пример: бизнес-подразделение компании XYZ по кормам для животных) », Азиатский журнал бизнес-исследований, София, т.3 (1), страницы 9-14.
  • Рукоятка: RePEc: ajn: abrjou: 2018: p: 9-14
    DOI: https://doi.org/10.20448/journal.518.2018.31.9.14

    Скачать полный текст от издателя

    Исправления

    Все материалы на этом сайте предоставлены соответствующими издателями и авторами. Вы можете помочь исправить ошибки и упущения. При запросе исправления укажите идентификатор этого элемента: RePEc: ajn: abrjou: 2018: p: 9-14 . См. Общую информацию о том, как исправить материал в RePEc.

    По техническим вопросам, касающимся этого элемента, или для исправления его авторов, заголовка, аннотации, библиографической информации или информации для загрузки, обращайтесь:. Общие контактные данные провайдера: http://www.ecsenet.com/index.php/2576-6759 .

    Если вы создали этот элемент и еще не зарегистрированы в RePEc, мы рекомендуем вам сделать это здесь. Это позволяет привязать ваш профиль к этому элементу. Это также позволяет вам принимать потенциальные ссылки на этот элемент, в отношении которых мы не уверены.

    У нас нет библиографических ссылок на этот товар. Вы можете помочь добавить их, используя эту форму .

    Если вам известно об отсутствующих элементах, цитирующих этот элемент, вы можете помочь нам создать эти ссылки, добавив соответствующие ссылки таким же образом, как указано выше, для каждого ссылочного элемента. Если вы являетесь зарегистрированным автором этого элемента, вы также можете проверить вкладку «Цитаты» в своем профиле RePEc Author Service, поскольку там могут быть некоторые цитаты, ожидающие подтверждения.

    По техническим вопросам, касающимся этого элемента, или для исправления его авторов, заголовка, аннотации, библиографической информации или информации для загрузки, обращайтесь: София (адрес электронной почты указан ниже).Общие контактные данные провайдера: http://www.ecsenet.com/index.php/2576-6759 .

    Обратите внимание, что исправления могут занять пару недель, чтобы отфильтровать различные сервисы RePEc.

    Разработка стратегии посредством внутреннего анализа

    В этом разделе вы узнаете о некоторых основных внутренних входах для формулирования стратегии, начиная с сильных и слабых сторон организации. Здесь мы сосредоточимся на трех аспектах внутреннего анализа, хотя вы понимаете, что они также должны дополняться внешним анализом.Не существует правильного порядка проведения внутреннего и внешнего анализа, и процесс, вероятно, будет повторяющимся. То есть вы можете провести некоторый внутренний анализ, который предполагает необходимость другого внешнего анализа, или наоборот. Что касается внутренней среды, лучше всего начать с оценки ресурсов и возможностей, а затем продвигаться к определению основных компетенций с помощью анализа VRIO.

    Внутренний анализ

    Используя внутренние ресурсы и возможности и соблюдая строгие стандарты глобальной конкуренции, фирмы создают ценность для клиентов.Ценность измеряется эксплуатационными характеристиками продукта и его атрибутами, за которые покупатели готовы платить. Те конкретные наборы ресурсов и возможностей, которые обеспечивают уникальные преимущества для фирмы, считаются ключевыми компетенциями. Определенный набор ресурсов и возможностей, который обеспечивает уникальные конкурентные преимущества для фирмы. Ключевые компетенции — это ресурсы и возможности, которые служат источником конкурентного преимущества фирмы. над соперниками. Ключевые компетенции отличают компанию от конкурентов и отражают ее индивидуальность.Основные компетенции появляются с течением времени в рамках организационного процесса накопления и обучения использованию различных ресурсов и возможностей. Что касается способности к действию, то основные компетенции являются «жемчужиной компании», действия, которые компания выполняет особенно хорошо по сравнению с конкурентами, и благодаря которым фирма увеличивает уникальную ценность своих товаров или услуг в течение длительного периода времени.

    Иногда последовательность и предсказуемость имеют ценность для клиентов, например, ценность, которую предоставляют аптеки Walgreens.Как заметил автор журнала Fortune : «Вы понимаете, что с 1975 года по сегодняшний день Walgreens побеждала Intel? Он выиграл у Intel почти вдвое, а у GE почти в пять раз. Он превзошел 3M, Coke, Boeing, Motorola ». Walgreens смогла сделать это, используя свои основные компетенции, чтобы предложить ценность, желаемую целевой группой клиентов. Вместо того чтобы реагировать на современные тенденции: «Во время паники в Интернете 1998 и 1999 годов, когда лозунги« Измени или умри! »Были почти нарисованы в метро, ​​Walgreens упорно придерживалась своего корпоративного кредо« Ползай, гуляй, гуляй! » бег.«Его отказ действовать до тех пор, пока он полностью не осознает значение электронной коммерции, было глубоко немодным, но … Walgreens — это воплощение внутренней компании». Таким образом, Walgreens создает ценность, сосредотачиваясь на уникальных возможностях, которые она создала, взрастила и продолжает улучшать с течением времени.

    В течение последних нескольких десятилетий процесс стратегического управления в основном был связан с пониманием характеристик отрасли, в которой фирма конкурировала, и, в свете этих характеристик, определением того, как фирма должна позиционировать себя по отношению к конкурентам.Такой упор на отраслевые характеристики и конкурентную стратегию мог недооценивать роль ресурсов и возможностей фирмы в развитии конкурентных преимуществ. В нынешней конкурентной среде ключевые компетенции в сочетании с позициями на рынке продуктов являются наиболее важными источниками конкурентных преимуществ компании. Основные компетенции фирмы, помимо анализа общей, отраслевой и конкурентной среды, должны определять выбор стратегии. Как заметил Клейтон Кристенсен: «Успешные стратеги должны развивать глубокое понимание процессов конкуренции и прогресса, а также факторов, лежащих в основе каждого преимущества.Только так они смогут увидеть, когда старые преимущества вот-вот исчезнут и как новые преимущества могут быть созданы вместо них ». Используя внутренний анализ и акцентируя внимание на основных компетенциях при формулировании стратегии, компании учатся конкурировать, прежде всего, на основе различий в конкретных фирмах, но они также должны знать, как все меняется.

    Ресурсы и возможности

    Ресурсы

    Широкий охват, ресурсов охватывают спектр индивидуальных, социальных и организационных явлений.Обычно одни только ресурсы не дают конкурентного преимущества. Фактически, основные компетенции, обеспечивающие конкурентное преимущество, создаются благодаря уникальному объединению нескольких ресурсов . Например, Amazon.com объединил ресурсы обслуживания и распространения для развития своих конкурентных преимуществ. Фирма начинала как онлайн-продавец книг, напрямую доставляя заказы покупателям. Он быстро разросся и создал дистрибьюторскую сеть, через которую мог доставлять «миллионы различных товаров миллионам разных клиентов».«По сравнению с использованием Amazon объединенных ресурсов традиционным традиционным компаниям, таким как Toys« R »Us и Borders, было трудно обеспечить эффективное присутствие в Интернете. Эти трудности побудили их развивать партнерские отношения с Amazon. Благодаря этим договоренностям Amazon теперь обеспечивает присутствие в Интернете и доставку товаров для нескольких фирм, включая Toys «R» Us и Borders, которые теперь могут сосредоточиться на продажах в своих магазинах. Подобные договоренности полезны для обычных компаний, потому что они не привыкли отправлять так много разнообразных товаров напрямую физическим лицам.

    Некоторые ресурсы фирмы материальны, а другие нематериальны. Материальные ресурсы — это активы, которые можно увидеть и количественно оценить. Производственное оборудование, заводы и официальные структуры отчетности являются примерами материальных ресурсов. Нематериальные ресурсы обычно включают активы, которые глубоко укоренились в истории фирмы и накапливались с течением времени. Поскольку нематериальные ресурсы встроены в уникальные шаблоны процедур, конкурентам сравнительно сложно анализировать и имитировать нематериальные ресурсы.Знания, доверие между менеджерами и сотрудниками, идеи, способность к инновациям, управленческие способности, организационные процедуры (уникальные способы совместной работы людей), научные возможности и репутация фирмы в отношении ее товаров или услуг и ее взаимодействия с людьми (например, сотрудники, клиенты и поставщики) являются примерами нематериальных ресурсов. Четыре типа материальных ресурсов: финансовые, организационные, физические и технологические. Три типа нематериальных ресурсов: человеческие, инновационные и репутационные.

    Как менеджер или предприниматель, вам будет необходимо полностью понять стратегическую ценность материальных и нематериальных ресурсов вашей фирмы. Стратегическая ценность ресурсов определяется степенью, в которой они могут способствовать развитию основных компетенций и, в конечном итоге, конкурентному преимуществу. Например, в качестве материального ресурса объекту распределения присваивается денежная стоимость на балансе фирмы. Однако реальная ценность предприятия основана на множестве факторов, таких как близость к сырью и потребителям, но также и на нематериальных факторах, таких как способ, которым работники объединяют свои действия внутри компании и с другими заинтересованными сторонами, такими как поставщики и покупатели.

    Возможности

    Возможности — это способность фирмы использовать ресурсы, которые были специально интегрированы для достижения желаемого конечного состояния. Клей, который скрепляет организацию, способности появляются со временем в результате сложных взаимодействий между материальными и нематериальными ресурсами. Возможности могут быть осязаемыми, как автоматизированный бизнес-процесс, но большинство из них, как правило, неявны и неосязаемы. Критически важные для формирования конкурентных преимуществ, возможности часто основаны на разработке, передаче и обмене информацией и знаниями через человеческий капитал фирмы.Поскольку база знаний основана на организационных действиях, которые могут быть поняты не всеми сотрудниками, повторение и практика увеличивают ценность возможностей фирмы.

    В основе многих способностей лежат навыки и знания сотрудников фирмы, а зачастую и их функциональные знания. Следовательно, ценность человеческого капитала для развития и использования способностей и, в конечном итоге, основных компетенций невозможно переоценить. Фирмы, стремящиеся к постоянному развитию способностей своих сотрудников, похоже, принимают пословицу о том, что «человек, который умеет, всегда будет иметь работу.Человек, который знает почему, всегда будет его начальником ».

    Глобальные бизнес-лидеры все чаще поддерживают точку зрения о том, что знания, которыми обладает человеческий капитал, являются одними из самых важных возможностей организации и в конечном итоге могут лежать в основе всех конкурентных преимуществ. Но фирмы также должны иметь возможность использовать имеющиеся у них знания и передавать их между своими действующими предприятиями. Например, исследователи предположили, что «в век информации вещи являются вспомогательными, а знания — центральными.Ценность компании определяется не вещами, а знаниями, ноу-хау, интеллектуальными активами, компетенциями — все это заложено в людях ». Учитывая эту реальность, задача компании состоит в том, чтобы создать среду, которая позволяет людям объединять свои отдельные части знаний вместе, чтобы в совокупности сотрудники обладали как можно большим объемом организационных знаний.

    Чтобы помочь им создать среду, в которой знания широко распространяются среди всех сотрудников, в некоторых организациях была создана новая руководящая должность высшего уровня — директор по обучению (CLO).Создание должности ССН подчеркивает уверенность фирмы в том, что «будущий успех будет зависеть от компетенций, которые традиционно не подвергались активному управлению или измерению, включая творческий подход и скорость, с которой новые идеи изучаются и распространяются». В общем, фирма должна управлять знаниями таким образом, чтобы поддерживать ее усилия по созданию ценности для клиентов.

    Рисунок 5.15 Цепочка добавленной стоимости

    Возможности часто развиваются в определенных функциональных областях (таких как производство, исследования и разработки и маркетинг) или в части функциональной области (например, реклама).Цепочка создания стоимости Основная и вспомогательная деятельность, которую организация использует для создания ценности в виде продуктов или услуг, популяризированная в книге Майкла Портера Competitive Advantage , является полезным инструментом для оценки организационных возможностей. Цепочка создания стоимости — это цепочка действий. В цепочке создания стоимости некоторые виды деятельности считаются первичными в том смысле, что эти виды деятельности создают прямую ценность. На предыдущем рисунке основными видами деятельности являются логистика (входящая и исходящая), маркетинг и обслуживание.Вспомогательные мероприятия включают организацию фирмы (инфраструктура), человеческие ресурсы, технологии и закупки. Продукты проходят через все действия в цепочке по порядку, и при каждом действии продукт приобретает некоторую ценность. Фирма эффективна в той степени, в которой цепочка действий дает продуктам большую добавленную стоимость, чем сумма добавленных стоимостей всех видов деятельности.

    Важно не смешивать концепцию цепочки создания стоимости с затратами, возникающими на протяжении всей деятельности.Алмазный резак можно использовать в качестве примера различия. Операция по огранке может иметь низкую стоимость, но эта деятельность увеличивает значительную часть стоимости конечного продукта, поскольку необработанный алмаз значительно менее ценный, чем ограненный, полированный алмаз. Исследования показывают взаимосвязь между способностями, развитыми в определенных функциональных областях, и финансовыми показателями фирмы как на корпоративном уровне, так и на уровне бизнес-единиц, что указывает на необходимость развития способностей на обоих уровнях.

    Анализ VRIO

    Учитывая, что почти все, чем обладает фирма, можно рассматривать как ресурс или способность, как вы должны попытаться сузить круг основных компетенций и объяснить, почему показатели деятельности компаний различаются? Чтобы обеспечить устойчивое конкурентное преимущество, ресурс или способность должны быть ценными, редкими, неподражаемыми (в том числе незаменимыми) и организованными.Эта структура VRIO является основой для внутреннего анализа. VRIOStands за ценный, редкий, неповторимый и организованный. является аббревиатурой от ценных , редких , неподражаемых и организаций .

    Если вы спросите менеджеров, почему их фирмы преуспевают, а другие — плохо, общий ответ, вероятно, будет «наши люди». Но это действительно не ответ. Возможно, это начало ответа, но вам нужно исследовать более глубоко — что такого особенного в «наших людях»? Почему у конкурентов нет похожих людей? Неужели конкуренты не могут нанять наших людей? Или дело в том, что в организации есть что-то особенное, что помогает выявить лучшее в людях? Вопросы такого рода составляют основу VRIO и позволяют понять, почему одни ресурсы помогают фирмам больше, чем другие.

    Рисунок 5.16 VRIO и относительные показатели компании

    Более того, ваша способность определить, есть ли у организации ресурсы VRIO, вероятно, также объяснит ее конкурентное положение. На рисунке вы можете видеть, что эффективность компании по сравнению с отраслевыми аналогами, вероятно, будет варьироваться в зависимости от уровня, на котором ресурсы, возможности и, в конечном итоге, ключевые компетенции удовлетворяют критериям VRIO. Далее исследуются четыре критерия.

    Ценный

    Ресурс или способность считаются ценными, если они позволяют фирме использовать возможности или устранять угрозы в окружающей среде.Разветвленная сеть железнодорожных объектов и оборудования Union Pacific на побережье Мексиканского залива в Соединенных Штатах имеет большое значение, поскольку позволяет компании обеспечивать рентабельный способ транспортировки химикатов. Поскольку побережье Мексиканского залива является воротами для большинства химических производств в Соединенных Штатах, железнодорожная сеть позволяет фирме использовать рыночные возможности. Контроль Delta над большинством выходов в международный аэропорт Цинциннати / Северный Кентукки (CVG) дает компании значительное преимущество на многих рынках.Путешественники по всему миру уже 10 лет подряд оценивают CVG как один из лучших аэропортов с точки зрения обслуживания и удобства. Обладание этим ресурсом позволяет Delta минимизировать угрозу конкуренции в этом городе. Delta контролирует авиаперелеты в этом желательном узловом городе, а это означает, что этот актив (ресурс) имеет значительную ценность. Если ресурс не позволяет фирме минимизировать угрозы или использовать возможности, это не повышает конкурентоспособность фирмы. Фактически, некоторые ученые предполагают, что владение ресурсами, не отвечающими критерию ценности VRIO, фактически ставит фирму в невыгодное положение с точки зрения конкуренции.

    Редкий

    Ресурс — редкость, просто если он не широко используется другими конкурентами. Из критериев, наверное, легче всего судить. Например, торговая марка Coke имеет ценность, но большинство ее конкурентов (Pepsi, 7Up, RC) также имеют широко известные торговые марки, что делает ее не такой уж редкой. Конечно, бренд Coke может быть самым узнаваемым, но в данном случае это делает его более ценным, а не более редким.

    Фирма, обладающая ценными ресурсами, которые не являются редкостью, не имеет преимущества по сравнению с конкурентами.Скорее, ценные ресурсы, которыми обычно владеют многие конкуренты, просто позволяют фирмам быть на одном уровне с конкурентами. Однако, когда фирма сохраняет владение ценными ресурсами, которые редко встречаются в отрасли, она получает конкурентное преимущество перед фирмами, которые не обладают этим ресурсом. Они могут использовать возможности или нейтрализовать угрозы способами, которые не смогут сделать те, у кого отсутствуют ресурсы. Виртуальный контроль Delta над воздушным движением через Цинциннати дает компании ценный и редкий ресурс на этом рынке.

    Насколько редкими должны быть ресурсы для фирмы, чтобы иметь конкурентное преимущество? На практике на этот вопрос сложно дать однозначный ответ. В двух крайних случаях (т. Е. Одна фирма обладает ресурсом или все фирмы владеют им) концепция интуитивно понятна. Если только одна фирма обладает ресурсом, она имеет значительное преимущество перед всеми остальными конкурентами. Например, у Monsanto было такое преимущество в течение многих лет, потому что они владели патентом на аспартам, химическое соединение в NutraSweet, у них был ценный и чрезвычайно редкий ресурс.Поскольку в течение срока действия патента они были единственной фирмой, которая могла продавать аспартам, у них было преимущество на рынке искусственных подсластителей. Однако соблюдение условия редкости не всегда требует исключительного владения. Когда только несколько фирм обладают ресурсом, они будут иметь преимущество перед остальными конкурентами. Например, Toyota и Honda имеют возможность производить автомобили высокого качества по относительно низкой цене. Их продукция регулярно превосходит продукцию конкурирующих фирм как по краткосрочным, так и по долгосрочным рейтингам качества.Таким образом, критерий редкости требует, чтобы ресурс не имел широкого распространения в отрасли. Это также предполагает, что чем более эксклюзивный доступ фирмы к особенно ценному ресурсу, тем больше выгода от его наличия.

    Неповторимый

    Неповторимый (противоположность imitable ) ресурс сложно воспроизвести или создать готовую замену. Ресурс является неподражаемым и незаменимым, если другой фирме трудно его приобрести или заменить чем-то другим.Ценный и редкий ресурс или способность предоставят конкурентное преимущество до тех пор, пока другие фирмы не получат впоследствии владение ресурсом или его близкой заменой. Если ресурс является ценным и редким и отвечает за конкурентное преимущество лидера рынка, вполне вероятно, что конкуренты, которым не хватает ресурсов или возможностей, сделают все, что в их силах, чтобы получить ресурс или возможности сами. Это приводит нас к третьему критерию — неповторимость . Концепция имитации включает в себя любую форму, когда получает недостающего ресурса или заменяет аналогичным ресурсом, который обеспечивает эквивалентные преимущества.Важный критерий, который необходимо рассмотреть, заключается в том, сталкиваются ли конкуренты с недостатком затрат при приобретении или замене недостающего ресурса. Фирмы могут приобретать ресурсы или возможности, которых им не хватает, множеством способов.

    Как отмечает исследователь стратегии Скотт Галлахер:

    «Вероятно, это самый сложный критерий для проверки, поскольку при наличии достаточного времени и денег можно имитировать практически любой ресурс. Даже патенты длятся всего 17 лет, и их можно изобрести еще быстрее.Поэтому один из способов подумать об этом — сравнить, сколько времени, по вашему мнению, потребуется конкурентам, чтобы имитировать или заменить этот ресурс чем-то другим, и сравнить это со сроком полезного использования продукта. Еще один способ помочь определить, является ли ресурс неподражаемым, — это почему и как он появился. Неповторимые ресурсы часто являются результатом исторических, неоднозначных или социально сложных причин. Например, армия США заплатила за кока-колу для строительства заводов по розливу по всему миру во время Второй мировой войны. Это пример истории создания неповторимого актива.Как правило, нематериальные (также называемые неявными) ресурсы или возможности, такие как корпоративная культура или репутация, очень трудно подражать, и поэтому они неподражаемы ».

    Организовано

    Четвертый и последний критерий VRIO, который определяет, является ли ресурс или способность источником конкурентного преимущества, признает, что простое владение или контроль необходимы, но недостаточны для получения преимущества. Фирма также должна обладать организационной способностью эксплуатировать ресурсы.Вопрос об организации широк и охватывает многие аспекты фирмы, но по сути означает, что фирма способна получить любую ценность, которую может создать ресурс или способность. Организация, по сути, та же самая, что и в структуре P-O-L-C, охватывает такие характеристики фирмы, как системы контроля, отношения отчетности, политики компенсации и интерфейс управления как с клиентами, так и с функциями добавления стоимости в фирме. Несмотря на то, что он указан в качестве последнего критерия в инструменте VRIO, вопрос организации является необходимым условием, которое необходимо удовлетворить, если фирма хочет воспользоваться преимуществами любого из трех предыдущих условий.Таким образом, ценный, но широко используемый ресурс приводит к конкурентному паритету для фирмы только в том случае, если она также обладает способностями использовать этот ресурс. Точно так же фирма, обладающая ценным и редким ресурсом, не получит конкурентного преимущества, если она действительно не сможет эффективно использовать этот ресурс.

    У многих фирм есть ценные и редкие ресурсы, которые они не могут использовать (вопрос имитации не актуален, пока фирма не эксплуатирует ценные и редкие ресурсы). Например, на протяжении многих лет Novell имела значительное конкурентное преимущество в компьютерных сетях на основе своего основного продукта NetWare.В высокотехнологичных отраслях для того, чтобы оставаться на вершине, необходимы постоянные инновации. Упадок Novell в середине и конце 1990-х годов заставил многих предположить, что Novell неспособна вводить новшества перед лицом меняющихся рынков и технологий. Однако вскоре после того, как новый генеральный директор Эрик Шмидт прибыл из Sun Microsystems, чтобы попытаться реорганизовать фирму, он пришел к другому выводу. Шмидт прокомментировал: «Я иду по коридорам Novell и восхищаюсь невероятным потенциалом инноваций здесь. Но в прошлом Novell было трудно превращать инновации в продукты на рынке.Позже он сказал нескольким ключевым руководителям, что, похоже, компания страдает от «организационного запора». У Novell все еще были инновационные ресурсы и возможности, но им не хватало организационных возможностей (например, разработки продуктов и маркетинга) для своевременного вывода этих новых продуктов на рынок.

    Точно так же Xerox оказалась неспособной использовать свои инновационные ресурсы. Xerox создала успешную исследовательскую группу, разместившуюся в специализированном помещении в Пало-Альто, Калифорния, известном как Xerox PARC.Ученые из этой группы изобрели впечатляющий список инновационных продуктов, включая лазерные принтеры, Ethernet, программное обеспечение с графическим интерфейсом, компьютеры и компьютерную мышь. История показала, что эти технологии были коммерчески успешными. К сожалению, для акционеров Xerox эти коммерчески успешные инновации использовались другими фирмами. Структура организации Xerox не позволяла своевременно получать информацию об этих нововведениях к нужным людям.Бюрократия также душила идеи, когда они распространялись. Политика вознаграждения не вознаграждала менеджеров за внедрение этих нововведений, а скорее вознаграждала текущую прибыль над долгосрочным успехом. Таким образом, Xerox никогда не могла использовать инновационные ресурсы и возможности, воплощенные в их удаленном исследовательском центре Xerox PARC.

    SWOT и VRIO

    Как вы уже знаете, многие ученые обращаются к ключевым компетенциям. Основная компетенция — это просто ресурс, возможность или набор ресурсов и возможностей, которыми является VRIO.Хотя ресурсы VRIO являются лучшими, они довольно редки, и нередко успешные фирмы просто представляют собой комбинации большого количества ресурсов и возможностей VR _ O или даже V _ _ O. Напомним, что даже ресурс V _ _ O может считаться сильной стороной традиционного SWOT-анализа.

    Ключевые вынос

    Внутренний анализ начинается с определения ресурсов и возможностей. Ресурсы могут быть материальными и нематериальными; Возможности также могут иметь такие характеристики.Анализ VRIO — это способ отличить ресурсы и возможности от основных компетенций. В частности, анализ VRIO должен показать вам важность ценности, редкости, неподражаемости и организации как строительных блоков конкурентного преимущества.

    Упражнения

    1. Какова цель внутреннего анализа?
    2. В чем разница между ресурсом и возможностью?
    3. В чем разница между материальным и нематериальным ресурсом или возможностью?
    4. Что такое основная компетенция?
    5. Какая структура помогает вам определить те ресурсы, возможности или основные компетенции, которые обеспечивают конкурентное преимущество?
    6. Почему конкурентное преимущество фирмы может быть мимолетным?
    .

    Похожие записи

    Вам будет интересно

    Оборудование для производства шлакоблоков: Ошибка 404. Страница не найдена

    Как посчитать зарплату по часам калькулятор: Когда применяется почасовая оплата и как рассчитать зарплату по количеству отработанных часов или дней?

    Добавить комментарий

    Комментарий добавить легко