Функциональные виды менеджмента: Ваш браузер не поддерживается

Содержание

Виды менеджмента — Энциклопедия по экономике

Виды менеджмента управление финансами, управление персоналом, управление логистикой, управление производством.  [c.283]

УПРАВЛЕНИЕ СОЦИАЛЬНЫМ РАЗВИТИЕМ ОРГАНИЗАЦИИ — специфический вид менеджмента, имеющий свой объект, свои методы, формы выработки и реализации управленческих решений совокупность способов, приемов, процедур, позволяющих решать соц. проблемы на основе научного подхода, знания закономерностей протекания соц. процессов, точного аналитического расчета и выверенных соц. нормативов. У.с.р.о. — ор-  [c.401]

В общем виде менеджмент следует представлять как науку и искусство побеждать, умение добиваться поставленных целей, используя труд, мотивы поведения и интеллект людей. Речь идет о целенаправленном воздействии на людей с целью превращения неорганизованных элементов в эффективную и производительную силу. Другими словами, менеджмент — это человеческие возможности, с помощью которых лидеры используют ресурсы для достижения стратегических и тактических целей организации.

 [c.3]

При рассмотрении основных положений управления предприятием менеджмент может быть классифицирован по двум основным признакам (критериям) уровням управления и функциональным областям управленческой деятельности (видам менеджмента).  [c.16]

По специфике управления предприятием (конкретной управленческой деятельности) различают следующие виды менеджмента, ориентированные на основные функциональные области  [c.17]

Поясните назначение и общее содержание видов менеджмента. Опишите их взаимосвязь с уровнями управления предприятием.  [c.596]

ОБЪЕКТЫ И ВИДЫ МЕНЕДЖМЕНТА В ОРГАНИЗАЦИИ  [c.30]

При рассмотрении задачи надо исходить из того, что управление социальным развитием предприятия (организации) — специфический вид менеджмента и вместе с тем составная часть управления персоналом. Оно имеет своих субъектов — управленческие подразделения и круг должностных лиц, призванных заниматься вопросами социального развития организации и социальным об-служиванием ее персонала, наделенных надлежащими полномочиями и несущих определенную ответственность за решение социальных проблем.  [c.213]

Основные направления развития менеджмента в 90-х гг. включают в себя становление корпоративной культуры как фактора успешного управления, широкое распространение стратегического управления, перенос подходов и приемов менеджмента из коммерческой в некоммерческую сферу, бурное развитие специальных видов менеджмента.  [c.25]

Обратная связь, ориентированная на персонал, имеет важное значение при всех видах менеджмента и это значение возрастает, когда фирма выходит на зарубежный рынок. Расстояния увеличиваются и физически, и психологически. Все больше надвигается угроза потери связи и стимулов. Даже чувство потери личной безопасности и душевные страдания могут достичь разрушительного уровня, когда люди чувствуют себя одинокими, находясь под сильным прессом вдали от родного дома и не чувствуя поддержки со стороны штаб-квартиры.  [c.129]

Последние особенно важны в рамках мировой тенденции социализации всех видов менеджмента, в том числе ресурсного, вообще, и финансового, в частности. Осуществляя работу в кредитно-финансовой сфере и не распределяя прибыль между учредителями и участниками, они решают задачу гармонизации общества со свободной экономикой. Задача построения в Рос-  [c.317]

Однако возможно и обратное — т.е. в границах одной отрасли хозяйства, например промышленности, может быть маркетинговый, инновационный, антикризисный и другие виды менеджмента. Но сущность от этого, как видно, не меняется.  [c.13]

Различают целый ряд видов менеджмента банковский, инвестиционный, инновационный, производственный, стратегический, финансовый, менеджмент организации.  [c.364]

В специальной литературе приводятся различные классификации менеджмента, отражающие взгляды разных научных школ и как правило не совпадающие друг с другом. В учебных изданиях наиболее часто выделяются следующие виды менеджмента инновационный, финансовый, налоговый, производственный, оперативный и стратегический. Отметим попутно, что некоторые из них дублируют предметы уже сформировавшихся в нашей стране самостоятельных научно-практических дисциплин (например, в финансовом менеджменте рассматриваются вопросы.

финансового анализа, в налоговом — налогового планирования и т.д.), и отнесем это на счет новизны данной дисциплины.  [c.13]

Виды менеджмента — специальные области управленческой деятельности, связанные с решением определенных задач менеджмента.  [c.6]

Признаки Виды менеджмента  [c.7]

Подавляющее большинство рассмотренных выше задач деятельности предприятия не может быть решено без соответствующего финансового обеспечения. Финансы — один из основных ресурсов предприятия — также подвергаются управлению с учетом их особенностей. Финансовый менеджмент — вид менеджмента, раскрывающий теоретические и практические вопросы обеспечения устойчивости, надежности и эффективности управления финансами организаций, а также финансовыми организациями. Основные требования к менеджерам знание основ финансовой науки, умение применять научные подходы и принципы менеджмента к финансовой деятельности организации знание системы финансовых показателей (доходности, оборачиваемости, ликвидности, платежеспособности и т.

п.) деятельности организации, умение анализировать финансовые показатели знание и умение использовать методы ценообразования знание теории и практики бухгалтерского учета, налоговой и инвестиционной политики знание основ финансовой математики и умение решать практические задачи и др.  [c.309]

Современный взгляд на изменение продукта состоит в том, что изменение — сложный процесс, в котором формируется цепочка ценности продукта наука — производство — распределение — обмен — потребление и который непрерывно подвергается количественным и качественным изменениям в результате протекающих в экономике инновационных процессов. Инновационный менеджмент тесно связан с другими видами менеджмента, а различие проявляется в объектах управления по звеньям цепочки ценности. Инновационный менеджер управляет исследованиями и разработками, поиском заказчиков и инвесторов, которые захотят воплотить идеи ученых и технологов в инвестиционный проект. Управление проектами позволяет подготовить технологическую базу для выпуска нового продукта.

Производственный менеджер организует и управляет уже производством продукта, будь то услуга, товар или работы, обеспечивая объемы и качество в соответствии с требованиями рынка и существующими стандартами. В условиях быстро меняющейся внешней среды для решения задач развития необходим менеджер — предприниматель, обладающий новаторской характеристикой, принимающий на себя риски, связанные с неопределенностью знаний о будущем, представляющий себе основные виды существующих технологий в отрасли и закономерности их развития в том виде, как это сегодня понимает наука об инновационном менеджменте.  [c.356]

Интересен опыт Краснодарского края по проведению ежегодного экономического форума. Так на последнем из таких форумов было подписано 42 инвестиционных соглашения на общую сумму свыше 680 млн. евро. Кроме этого было подписано соглашение об инвестициях в виде менеджмента, что так же способствует привлечению иностранных инвестиций..  [c.204]

Научный менеджмент Ф. Тейлора явился тем видом менеджмента, который осуществляет управление с помощью нормативов, установленных путем систематических наблюдений, экспериментов и логических рассуждений.

 [c.70]

Управление человеческими ресурсами — часть кадровой политики, включающая взаимосвязанные ключевые элементы, которые называют циклом кадрового менеджмента. К таким элементам (или направлениям) данного вида менеджмента относятся  [c.9]

Разработка эффективной системы кадрового менеджмента (определение предмета, задач и содержания данного вида менеджмента, его основных направлений, принципов и методов для конкретной организации).  [c.12]

Пытайтесь установить оптимальный ритм менеджмента. Руководитель любого бизнеса должен попытаться внести как можно больше порядка в работу. Хотя некоторый хаос всегда необходим (а фактически и полезен), руководитель должен организовать различные виды менеджмента так, чтобы правильный вид управления автоматически был применен для нужного задания. Он также должен удостовериться, что аппарат менеджмента, хотя на один-два уровня ниже его, но оказывает ему максимум поддержки и помощи.  [c.223]

В этой книге мы часто обращались к вопросу, как менеджеры действительно себя ведут и в чем это поведение не согласуется с теорией эффективного менеджмента. И почти всегда мы вынуждены были соглашаться с тем, что менеджеры часто занимаются только ежедневной текущей работой и не анализируют перспектив. Естественно, что люди занимаются повседневными делами, но это не лучший вид менеджмента. Формулирование и доведение до сведения персонала назначения организации в форме заявления миссии или подобного программного документа являются условиями удачного менеджмента.  [c.202]

В общем случае в фирме реализуются различные виды менеджмента (соответственно и маркетинга), отражающие разные объекты его приложения (персонал, финансы, страхование, торговля, производство, строительство, инвестиции, инновации, проекты, информация, знания и др.), а также различные его концепции, отражающие технологические аспекты самого менеджмента (и маркетинга) как способа управления — методологические, организационные, инструментальные, нормативно-правовые, информационные и др.  [c.5]

С легкой руки американцев это английское слово стало известно сегодня практически каждому образованному человеку. В упрощенном понимании, менеджмент — это умение добиваться поставленных целей, используя труд, интеллект, мотивы поведения других людей. Менеджмент — по-русски управление — функция, вид деятельности по руководству людьми в самых разнообразных организациях. Менеджмент — это также область человеческого знания, помогающего осуществить эту функцию. Наконец, менеджмент как собирательное от менеджеров — это определенная категория людей, социальный слой тех, кто осуществляет работу по управлению. Значимость менеджмента была особенно ясно осознана в 30-е годы. Уже тогда стало очевидным, что деятельность эта превратилась в профессию, область знаний — в самостоятельную дисциплину, а социальный слой — в весьма влиятельную общественную силу. Растущая роль этой общественной силы заставила заговорить о революции менеджеров , когда оказалось, что существуют корпорации-гиганты, обладающие огромным экономическим, производственным, научно-техническим потенциалом, сопоставимым по мощи с целыми государствами. Дженерал Моторс , например, неизменно присутствует в первой дюжине самых крупных экономических субъектов мира (включая как государства — США, Японию, СССР и др., так и корпорации). Крупнейшие корпорации, банки составляют стержень экономической и политической силы великих наций. От них зависят правительства, многие из них имеют транснациональный характер, простирая свои производственные, распредели-  [c.5]

ПРЕДРАСПОЛОЖЕННОСТЬ, ОДАРЕННОСТЬ тесно связаны со способностью. Предрасположенность — это имеющийся потенциал человека в отношении выполнения какой-либо конкретной работы. Являясь результатом сочетания как врожденных качеств, так и приобретенного опыта, предрасположенность, одаренность становятся как бы талантом, открывающимся в определенной области. Влияние одаренности часто наиболее очевидно в таких областях, как музыка и спорт. Например, выдающиеся спортсмены могут начинать заниматься новым видом спорта и преуспеть в этом с самых первых шагов. Предрасположенность в определенной области обычно облегчает приобретение способности эффективно выполнять конкретную деятельность. Предрасположенность к управлению очень важна при определении кандидатов на обучение менеджменту. Если руководитель не сможет правильно оценить предрасположенность человека к определенной работе, время и расходы, понесенные в связи с его обучением, будут потрачены впустую.  [c.100]

Сущность инвестиционного менеджмента, его виды. Функции и задачи инвестиционного менеджера. Инвестирование, его содержание и цели. Холдинговый период. Виды инвестирования. Факторы, воздействующие на инвестирование. Доходность и риск инвестиций.  [c.85]

В процессе изучения необходимо рассмотреть менеджмент как вид деятельности и систему управления развитие менеджмента в прошлом и настоящем методологические основы менеджмента инфраструктуру  [c.163]

Целью преподавания дисциплины является формирование у студентов теоретических знаний и практических навыков в области современного менеджмента, что позволит им эффективно работать в качестве менеджеров высшего, среднего и низового звена на предприятиях и в организациях в соответствии с международными требованиями к данному виду деятельности.  [c.169]

Задачи и цели менеджмента рекламы. Субъекты и объекты управления рекламой. Основные функции управления рекламой. Информационное обеспечение рекламной деятельности. Основные, виды рекламной информации. Внутрифирменная текущая информация. Внешняя текущая маркетинговая информация. Данные специальных исследований. Виды специально организованных рекламных исследований. Планирование и контроль рекламной деятельности. Структура управления и организация деятельности рекламных служб.  [c.353]

Взаимодействие организации с внешней средой может происходить в рамках, определенных правовой и нормативной базой, при механическом или органическом типе организаций с использованием различных видов менеджмента. Цели менеджмента достигаются с помощью его инструментов. Таковыми могут быть признаны различные формы сделок (договоров). Большинство сделок внутри фирмы носят устный характер. С внешними организациями фирма чаще осуществляет кднтакты через письменные сделки. Для эффективного управления фирмой менеджеру необ-  [c. 41]

Фасилити-менеджмент — вид менеджмента, связанный с организацией, планированием и управлением вспомогательными системами, сооружениями и зданиями, средствами обслуживания в сфере общественного производства.  [c.723]

Цель этого вида менеджмента — принятие на работу, умение удержать работников, совершенствование и профессиональная подготов-  [c.22]

В основе долгосрочной ориентации японских корпораций лежат следующие причины. Благодаря отделению управления от собственности власть менеджмента велика, он стремится обеспечить надежное будущее. Пребывание на руководящей должности длится шесть-семь лет, но гает видеть компанию растущей беско-3. В отличие от американских руководителей его не изгоняют за недостаточную краткосрочную прибыль. Другие сотрудники также работают всю жизнь и поэтому тоже стремятся обеспечить далекое будущее. Менеджеры среднего звена оказывают сильное давление на высшее руководство с целью заглянуть далеко вперед, потому что они тоже останутся в компании на долгое время. Если бы их увольняли за краткосрочные результаты, как это делается в США, они бы перестали заглядывать дальше завтрашнего дня.  [c.95]

Еще немного о понятиях. Возникает вопрос — можно ли считать, что английское понятие менеджмент и русское управление и, соответственно, менеджер и руководитель — это одно и то же. И да, и нет. В сбщем смысле или, так сказать, с высоты птичьего полета, пожалуй, — да. Вместе с тем есть и отличия в трактовке и применении этих понятий, интересные, правда, в основном лишь специалистам. Однако два отличия представляются существенными. Во-первых, говоря о менеджменте , американцы почти всегда подразумевают фигуру менеджера — человека, субъекта управления, действующего в некоторой организации. В более общем смысле они применяют термин администрация , администрирование (administration), который в большей степени отражает обезличенную систему управления. Во-вторых, когда говорят менеджер , то, по большому счету, имеют в виду профессионального управляющего, осознающего, что он представитель особой профессии, а не просто инженер или экономист, занимающийся управлением. К тому же менеджер — это человек, прошедший, как правило, специальную подготовку.  [c.6]

В итоге, каждая органккацня считала, что выполняет работу так, как она видит свои задачи, и поэтому для расследования причин ситуации, приведшей к проведению полной инвентаризации, нужно было пригласить независимого консультанта. Для анализа проблемы обратились к хонсалтииговой фирме Литтл, Янг энд Андерсон Менеджмент Консалтантсе-. Группа аналитиков, возглавляемая опытным консультантом по вопросам рентабельности, тщательно проанализировала всю систему компании и в дополнение к фактам, установленным высшим руководством, обнаружила следующее  [c.672]

Общая характеристика видов менеджмента

Понятие менеджмент достаточно быстро и прочно вошло в современный отечественный экономический лексикон, став по своей сути аналогом понятия «управление». Оно широко используется применительно к разным социально-экономическим процессам, осуществляемым в рыночных условиях хозяйствования.

Виды менеджмента — специальные области управленческой деятельности, связанные с решением определенных задач менеджмента.

Общий или генеральный менеджмент — заключается в управлении деятельностью организации в целом или ее самостоятельных хозяйственных звеньев (профит-центров).

Функциональный (специальный) менеджмент заключается в управлении определенными сферами деятельности организации или ее звеньев (управление маркетингом, инновациями, персоналом:)

В любой организации общий и функциональный менеджмент (генералисты и специалисты) существуют в органическом единстве, составляя целостную систему менеджмента. Их отношение и сочетание определяют превалирующий тип формальной структуры организации.

Виды менеджмента определяются объектами управления в компании (рисунок 1).

Рисунок 1 — Объекты менеджмента

Менеджмент- совокупность принципов, форм, методов, приемов и средств управления производством и производственным персоналом с использованием достижений науки управления. Основная цель менеджмента — достижение высокой эффективности производства, лучшего использования ресурсного потенциала предприятия, фирмы, компании.

Еще в 50-60-е гг. прошлого века в Европе и США доминировало представление о менеджменте как об универсальной дисциплине, имеющей единый, нерасчлененный объект. Однако сегодня таких объектов существует множество. В его рамках выделилось несколько самостоятельных направлений, и число их продолжает расти.

Менеджмент как наука и искусство управления в последние годы развивается настолько стремительно и разнообразно, что даже некоторые специалисты затрудняются в распознавании тех или иных его течений. Появляются новые термины, оттеняющие те или иные аспекты управления. В реальном бизнесе апробируются новые системы и модели.

С одной стороны, ничего удивительного в этом процессе нет. Управленческие структуры просто отражают стремительный темп изменений, происходящих во внешней среде, учитывают их и рождают адекватные императивы.

С другой стороны, современные управленцы должны вовремя «примерять» на себя ту или иную «рубашку»,тщательно сортируя поступающий поток менеджерских инноваций.

Классификация и общая характеристика видов менеджмента

Виды менеджмента – это специальные области управленческой деятельности, связанные с решением определенных задач менеджмента.

Сложность и разнообразие управленческой деятельности позволяет, по подсчетам специалистов,выделить до 80 разновидностей управления. Рассмотрим характерные особенности наиболее важных и значимых видов менеджмента.

В зависимости от объекта выделяются следующие основные виды менеджмента.

Организационный менеджмент управляет процессами создания организации,разработки структуры и системы управления организацией, механизма управления; системы осуществления управленческих функций, выработки норм, регламентов, правил, стандартов,положений, инструкций и проч. В результате обеспечивается нормальное функционирование организации, успешное достижение стоящих перед организацией целей. Достижение целей организации основано на стратегическом менеджменте,тактическом или текущем менеджменте и оперативном менеджменте.

Стратегический менеджмент — это управленческая деятельность по постановке и реализации долгосрочных целей,поддержанию эффективных взаимоотношений фирмы с ее окружением в стратегическом аспекте.

Стратегический менеджмент определяет человеческий потенциал как основу организации,ориентирует организацию производства на потребности и желания потребителей,осуществляет приспособление организации к внешней среде, результатом чего является достижение перспективных целей организации. Стратегический менеджмент находится в центре внимания высшего руководства организации. Результаты стратегического менеджмента не обнаруживаются полностью в течение нескольких лет. В рамках стратегического менеджмента ставятся долгосрочные цели организации, определяются пути их достижения,

Тактический(текущий) менеджмент разрабатывается в развитие стратегии. В то время как стратегический менеджмент в основном разрабатывается на высших уровнях руководства, тактический (текущий)менеджмент вырабатывается на уровне руководства среднего звена. Перспективы тактического (текущего) менеджмента рассчитаны на меньший отрезок времени, чем стратегический менеджмент. Обычно он охватывает годовой период. Результаты тактического (текущего) менеджмента проявляются быстро и легко соотносятся с конкретными действиями.

Тактический(текущий) менеджмент связан с деятельностью, имеющей место в данное время;относится к повседневной работе. Он обеспечивает краткосрочное протекание процессов в организации, таких как маркетинговых, научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ, производственных, финансовых, кадровых,социальных; реализацию краткосрочных планов. Краткосрочные планы составляются в организациях на период до одного года. Затем они конкретизируются на полугодие,квартал, месяц, декаду, в зависимости от производственной необходимости.

Оперативный менеджмент — это деятельность, ориентированная на решение текущих вопросов, требующих незамедлительного решения; включает организацию и управление процессами реализации оперативных планов и диспетчеризацию. Действия осуществляются путем распределения работ, ресурсов, внесения необходимых корректировок в производственные и финансовые процессы, ход выполнения текущих заданий. Оперативный менеджмент сводится к принятию решений, способных быстро и вовремя исправить или направить ход трудовых, производственных и финансовых процессов в конкретно складывающихся в данный момент ситуациях. Тактический (текущий) и оперативный менеджмент связаны с постановкой конкретных среднесрочных и краткосрочных задач, координацией их решения с обеспечением необходимыми людскими, финансовыми, материальными, информационными ресурсами, контролем достигнутых результатов, их оценкой, анализом и осуществлением необходимых корректирующих действий.

В зависимости от функциональной принадлежности — определенной сферы деятельности организации или её звеньев- менеджмент подразделяют на следующие виды.

Маркетинг-менеджмент занимается процессами управления изучения рынков, сложившейся и перспективной конъюнктуры, созданием каналов сбыта, формированием ценовой политики, рекламной деятельностью. Маркетинг — менеджмент ведает едва ли не самой важной и сложной на сегодняшний день сферой хозяйственной деятельности организации — поведением фирмы на рынке. С его помощью осуществляется изучение последнего, оценка текущей и перспективной конъюнктуры, отбор целевых рынков, формирование каналов сбыта, выработка ценовой и рекламной политики и т. п.

Производственный менеджмент включает в себя управление основными, вспомогательными и обеспечивающими процессами, в результате которых производятся товары, поставляемые организацией на рынок. Производственный менеджмент обеспечивает эффективное осуществление основной деятельности предприятия путем ее направления в нужное русло, координации субъектов и ресурсов. Причем термин «производственный» здесь можно понимать в широком смысле, как относящийся к предприятию любой сферы (заводу, банку, агрофирме).

Объектами производственного менеджмента являются постановка целей, выбор стратегии, планирование, оптимизация объема и структуры выпуска продукции, организация трудового и технологического процесса, их регулирование, устранение сбоев и неполадок, контроль, руководство людьми, стимулирование, расстановка кадров и т.п.

Менеджмент в области материально-технического снабжения и сбыта продукции заключается в управлении процессами оформления хозяйственных договоров на поставку материалов, полуфабрикатов, комплектующих изделий, их доставку, процессами входного контроля, упаковки, хранения и поставки готовой продукции потребителям.

Менеджмент персонала направлен на планирование трудовых ресурсов; отбор персонала; оценку кадров и отбор лучших из резерва, созданного в ходе набора; определение заработной платы и льгот; профессиональную ориентацию и адаптацию, обучение и повышение квалификации, оценку трудовой деятельности.

Персонал-менеджмент разрабатывает системы вознаграждения и стимулирования; отвечает за создание благоприятного морально-психологического климата, улучшение условий труда и быта, поддержание контактов с профсоюзной организаций и разрешение трудовых споров и конфликтов.

Финансовый менеджмент направлен на управление движением финансовых ресурсов и управление финансовыми отношениями, возникающими между хозяйственными субъектами в процессе движения финансовых ресурсов. Финансовый менеджмент представляет собой процесс выработки цели управления финансами организации и осуществления воздействия на финансы с помощью методов (планирования, кредитования, системы расчетов, страхования) и финансовых средств (прибыли, амортизационных отчислений, цены, арендной платы)для достижения поставленной цели.

Финансовый менеджмент занимается вопросами составления бюджета и финансового плана организации; формированием и распределением фонда ее денежных ресурсов, портфеля инвестиций; оценкой текущего и перспективного финансового состояния. Элементами финансового менеджмента являются риск-менеджмент и налоговый менеджмент. Налоговый менеджмент занимается поиском законных способы оптимизации величины уплачиваемых организацией налогов.

Инновационный менеджмент осуществляет управление нововведениями. Он имеет своим объектом осуществление, координацию и контроль научных исследований, прикладных разработок, создания опытных образцов товаров и услуг, внедрения их в производство; формирование и оценку планов и программ инновационной деятельности, организацию их ресурсного обеспечения; стимулирование творчества.

Для него характерны творческая обстановка в коллективе, более высокий образовательный уровень персонала, постоянное экспериментирование, динамизм, готовность к риску, преобладание предпринимательского поведения участников, направленного на освоение высоких технологий. Инновационный менеджмент направлен на управление материализацией (овеществлением) творческой деятельности людей по созданию продуктов, которые техническими, организационными, экономическими характеристиками превосходят существующие или не имеют себе аналогов.

Инвестиционный менеджмент — это менеджмент, специализирующийся на управлении инвестициями. Поскольку инвестиция- это вложение капитала с целью получения в будущем прибыли и (или)положительного денежного потока в пользу владельцев бизнеса, то инвестиционный менеджер должен обладать качествами стратегического управленца. Он должен правильно определять приоритеты, организовывать «длинные» потоки материальных и финансовых ресурсов, вдохновлять персонал на долгосрочные цели. Менеджеры инвестиционных проектов должны иметь особое видение будущих образов жизни организации, создавать импульс движения постоянного действия, быть профессиональным участником строительного процесса.

Эккаутинг — менеджмент связан с управлением процессами сбора, обработки и анализа данных о работе организации, сравнением с базовыми и плановыми показателями других организаций с целью своевременного выявления нерешенных вопросов и установления резервов для более полного использования потенциала организации.

На этом список разнообразия видов менеджмента не заканчивается. Рассмотрим еще наиболее важные и значимые виды управления.

Адаптивный менеджмент — такой вид управления, при котором основной целью является адаптация к изменениям внешней среды. При этом создается «следящая система», осуществляется мониторинг основных показателей внешних изменений и блок, отвечающий за гибкость организации.

Так, практически все инвестиционные институты, особенно брокерские конторы, играющие на рынке ценных бумаг, являются адаптивными системами. Для них главное -вовремя заметить те или иные тенденции, складывающиеся на фондовом рынке, скачки курсов тех или иных акций, чтобы быстро и гибко отреагировать, заключая адекватные сделки. Адаптивный менеджмент применим и для тех малых предприятий, успешность деятельности которых более чем на две трети зависит от состояния окружающей среды.

Антикризисный менеджмент — термин, широко используемый в последнее время для адекватного отражения управленческих процессов, происходящих в связи с процедурами банкротства предприятий. Наблюдение, внешнее управление, заключение мирового соглашения или управление в процессе конкурсного производства — все это «дело рук» антикризисного менеджера(арбитражного управляющего), который пытается или вывести предприятие из кризиса, или грамотно осуществить его «окончательное падение». Некоторые авторы понимают антикризисный менеджмент шире — как систему мер, связанную с выживанием любой организации в период перманентного кризиса общества в целом. Получается своеобразное «управление против кризиса».

Так или иначе, но антикризисный менеджмент считается на порядок сложнее менеджмента классического, осуществляемого в устойчивой, стабильной внешней среде. Поэтому антикризисных управляющих готовят особым образом – по специальной программе, разработанной Федеральной службой России по делам о несостоятельности и финансовому оздоровлению.

Атакующий менеджмент — менеджмент с «активной позицией»,пытающийся влиять на внешнее окружение, а не просто приспосабливаться к нему. Обеспечение лидерства по новым товарам или услугам, новым рынкам, новым технологиям невозможно без активного, отчасти даже агрессивного начала в управленческой системе. Лучшая форма защиты — нападение.

Вирусный менеджмент — совершенно новый термин, появившийся недавно. Отражает концепцию «заражения» организации естественным способом той или иной «болезнью». Например, какая-нибудь организация «заболевает»идеей глобализма и каждый управляющий территориальным подразделением стремится расширить сферу своего рыночного влияния, раскинуть «сети» как можно шире. От этого зависит его статус, денежное вознаграждение и, самое главное, внутренняя самореализация.

Можно «заболеть»идеей опережения всех конкурентов по какому-нибудь продукту, или идеей достижения «сверхрезультата» по прорывному показателю качества, или идеей создания корпорации как единой, дружной «семьи» и т.д. Важно, что вирусный менеджмент предполагает определенную автоматичность изменений, внутреннюю «одержимость»той или иной новацией, задействование неформального личностного фактора.

Коммуникационный менеджмент использует для принятия решений информацию, полученную, главным образом, из общения, через коммуникационные каналы.

Механистический менеджмент — система управления, в которой все доведено до автоматизма. Царствуют формализованные отношения. Бюрократическая структура. Видимо, чаще всего механистический менеджмент встречается в государственных учреждениях.

Преобразующий менеджмент -менеджмент реорганизации, или система управления изменениями. Он управляет крупными изменениями, обеспечивает реализацию новых целей, принципов организации и методов управления, включает менеджеров особого типа — лидеров организации.

Проблемно-ориентированный менеджмент — прежде всего предполагает идентификацию и структуризацию внутренних проблем объекта управления и внешних проблем окружающего фона. Проблема — это определенное противоречие, требующее разрешения (между желаемым и реальным, между частями системы или процессами, между целью и средствами и т.д.). Нахождение таких противоречий, а также их решение по технологиям «тушения пожаров» и составляет суть проблемно-ориентированного менеджмента.

Прогностический менеджмент , наоборот, предполагает активную деятельность по прогнозированию возможных ситуаций, последствий, решений. Суть прогностического управления — в непрерывном опережающем отражении процессов развития и конечного состояния управляемой системы, а также в выявлении возможных путей и средств достижения желаемых состояний этой системы. Прогнозирование позволяет перейти от реактивного управления, базирующегося лишь на реакциях системы на текущие проблемы, к проактивному управлению, своевременно упреждающему угрозы и распознающему новые возможности будущего развития. Прогностическое управления наиболее адекватно рыночным условиям хозяйствования. Оно позволяет обеспечить устойчивость предприятий даже в условиях высокого уровня внешних и внутренних рисков.

Проектный менеджмент — такое управление, в котором непрерывный процесс как бы разбивается на отдельные конечные проекты, имеющие начало и конец. За каждым проектом закрепляется проектный менеджер, несущий ответственность за этот «кусок работы». При этом процесс управления становится обозримым и прозрачным.

Пульсирующий менеджмент. Под ним понимается менеджмент, работающий с нечеткими объектами, а также горизонтально организованный менеджмент, менеджмент переходного периода. Он реализует фактический переход от избыточной бюрократизации управления к общественному системообразованию.

Раскрепощенный менеджмент -технология управления, базирующаяся на свободном, осознанном, раскрепощенном сознании и поведении менеджеров, не боящихся ошибиться, сделать что-нибудь не так. Следует отметить, что в России страх — явление почти генетическое. Жесткая система наказаний, которая была характерна для нашего общества на протяжении достаточно длительных исторических периодов, заметно поубавила смелости в неординарных и смелых поступках.

Рациональный менеджмент базируется на алгоритмическом, взвешенном подходе. Алгоритм — это точное предписание, определяющее процесс управления с определенной последовательностью и логикой.

Сигнальный менеджмент — имеет основной целью установление критических параметров-сигналов — реализация которых предупреждала бы управленцев о недопустимых отклонениях в управляемых объектах и процессах. Сигнал — аналог желтого света светофора, предшествующего красному. Когда светит зеленый свет- все в порядке.

Следует отметить, что из опыта общения с современными лидерами бизнеса становится понятной высокая степень актуальности сигнального менеджмента. Многие предприниматели озабочены разработкой своеобразных норм и нормативов, отражающих внутреннее благополучие фирмы. Передача ответственности по линиям управления тоже связана с установлением определенных лимитов, сигнализирующих о приемлемом уровне риска по тому или иному продукту, ресурсу, бюджету. Сигнальный менеджмент имеет в условиях рынка большую перспективу развития.

Ситуационный менеджмент — делает акцент на изучении и использовании в дальнейшей практике как можно более широкого спектра различных типовых ситуаций. В обучении этот метод называется «кейс-стади». До 70% времени занимают кейс-стадии в учебных процессах западных вузов, готовящих современных менеджеров. В России тоже стала создаваться база данных по деловым ситуациям. Получают развитие деловые игры при подготовке управленцев. Но находится этот процесс пока в самом начале.

СЭЛФ-менеджмент — другими словами, самоменеджмент. Лишь личностное развитие управленца может привести к развитию участка бизнеса,за который он отвечает в своей деятельности. Должна быть синхронность самоменеджмента и менеджмента организации.

В монографии В. С. Петрухина «Менеджмент 21 века» утверждается, что сэлфменеджмент — это менеджмент будущего. Самомотивация человека на труд связана с самоутверждением и самореализацией. Это естественно. Это внутренний инстинктивный возбудитель активности человека, движитель прогресса. Самомотивация — свойство свободного человека. Существуют определенные технологии, как разбудить в себе свой глубинный потенциал, развить самомотивацию.

Эффективный менеджмент — это управленческая деятельность, которую по общепринятым меркам следует назвать успешной. Как утверждает Джон Биллсберри в своей книге «Эффективный менеджер»Открытого университета Великобритании, «все люди разные, имеют разные потребности и по-разному участвуют в работе организации. Это разнообразие значительно усложняет работу менеджера, поскольку он должен продумывать последствия своих действий для людей, имеющих разные приоритеты».

Между тем, «разнообразие»- это огромная самостоятельная ценность, и только понимание этого факта позволит сделать менеджмент в действительности эффективным. Баланс различных интересов, целей, подходов — вот что лежит в основе конечного эффекта деятельности.

В последние годы начинают активно говорить о менеджменте знаний, управляющем процессами их выявления, отбора, хранения, распространения, придания им дополнительной ценности, повышения их качества с помощью фильтрации, синтеза,облечения в новые формы и проч., позволяющих более эффективно их использовать на практике. Кроме того, менеджмент знаний связан с созданием обучающей среды,в том числе интерактивной, где люди постоянно обмениваются информацией и есть все возможности для ее эффективного осмысления и усвоения.

Центральная задача в управлении знаниями состоит в том, чтобы облегчить выявление, обмен и использование имеющихся информационных ресурсов, передового опыта, творческих возможностей. Это важно, и потому, что в перспективе все крупные организации должны делиться на малые самоуправляемые структуры, которые из-за относительно небольшого собственного информационного и интеллектуального потенциала должны будут добывать и ассимилировать чужие знания.

Все перечисленные виды управления в практике тесно переплетены и взаимообусловлены,что существенно усложняет управленческую деятельность, но использование возможностей видового разнообразия систем управления ведет к повышению их потенциала и эффективности.

В целом же, можно констатировать факт, что разнообразие видов менеджмента связано,прежде всего, с разнообразием направлений использования и особенностей реализации процесса управления и что дифференциация менеджмента имеет объективный характер.

Классификация менеджмента.

Виды менеджмента



Типология видов менеджмента

Представленная ниже структура отражает типологию видов менеджмента по двум признакам: уровням (макро и микро экономика) и сферам его функционирования:

  • Общий менеджмент;
  • Инновационный менеджмент;
  • Стратегический менеджмент;
  • Практический менеджмент;
  • Производственный менеджмент;
  • Маркетинговый менеджмент;
  • Финансовый менеджмент;
  • Технологический менеджмент;
  • Антикризисный менеджмент;
  • Коммуникационный менеджмент;
  • Социальный менеджмент.

Общий менеджмент характерен для макроэкономики, т.е. для всей системы хозяйствования. Он включает в себя три вида менеджмента: практический, инновационный и стратегический. Как можно видеть из схемы, практический менеджмент распространяется на все сферы управления. Инновационный менеджмент (управление разработками нововведений) и стратегический менеджмент (стратегическое планирование) представляют собой управленческую деятельность, направленную на совершенствование практического менеджмента.

По сложившейся традиции, менеджмент в Западном бизнесе концентрируется в трех сферах: производстве, финансах, сбыте. Это находит отражение в подразделении практического менеджмента — на производственный (предприятия, фирмы, корпорации и т.д., т.е. то, что называется микро экономикой), финансовой менеджмент и маркетинговый (управление сбытом, продажей товаров). Производственный менеджмент уточняется как непосредственно процесс управления технологией производства, или технологический менеджмент.

В менеджменте на производстве принято различать два вида деятельности:

  • техническую деятельность по созданию, освоению и применению в производстве прогрессивных видов материалов, техники и технологий;
  • управленческую деятельность по организации, координации действий, обеспечению упорядоченности и согласованности производственных процессов.

В технической деятельности решающее значение имеют изобретательность, научные и технические знания, инженерный опыт специалиста. Главное в этом виде деятельности уметь создать техническую идею. Задача менеджера — искать способных людей и обеспечивать им творческие условия работы.

В управленческой деятельности успех достигается в основном умением получать результат за счет усилий подчиненных. Суть искусства руководителя состоит в том, чтобы суметь организовать и направить действия служащих. Его задача — находить эффективные методы согласования действий и усилий многих людей.

По мнению западных специалистов, ключ к успешной деятельности фирмы, предприятия лежит в определенной логике организации управления фирмой. Эту логическую гипотезу управления можно выразить следующими связями причинно-следственного характера:

действие руководителя фирмы — поведения работников — производственная деятельность коллектива — результативность работы фирмы.

Таким образом, исходным звеном в рассматриваемой нами системе являются действия руководителей, т.е. менеджеров фирмы. Квалифицированное руководство позволяет направить в нужное русло поведение работников, создать необходимую производственную ориентацию. В итоге производственная деятельность коллектива приобретает нужную организованность и продуктивность. Следствием соблюдения логики менеджмента в трех первых отношениях является получение желаемого конечного результата.

Таким образом, успех приходит тогда, когда качественный менеджмент порождает активное поведение работников, а их взаимодействие отражается в эффективной производственной деятельности.



В больших фирмах, корпорациях, акционерных обществах владельцы, как правило, используют наемных менеджеров на всех уровнях управления, а общее собрание акционеров и совет общества имеют функции законодательной власти и иногда осуществляют стратегический менеджмент.

«Основы менеджмента», подобно другим дисциплинам, включает как вопросы теоретического менеджмента (науки управления), так и рассмотрение конкретного практического опыта. Акцент, естественно, делается на первом аспекте.

Представляя собой теорию управления экономикой, менеджмент является комплексной наукой, базирующейся на относительно самостоятельных группах других наук, т.е. управление формируется как интегративная наука. Менеджмент тесно связан с науками об экономике, общественном производстве, с математическими дисциплинами, кибернетикой, социологией, психологией.

Предмет определяет, чем больше занимается наука, закономерности протекания процессов и явлений в данной области, ее сферу приложения.

Предмет менеджмента как науки управления, таким образом, охватывает большое число явлений. Их можно выделить в следующие две группы – теоретический менеджмент (отношения в коллективе) и практический менеджмент (элементы хозяйствования).

Предметом теоретического менеджмента являются отношения между людьми в процессе управления производством. Отношения управления могут классифицироваться по следующим признакам:

  • по сферам жизни общества: экологические, социально-политические, духовные;
  • по характеру управления: межличностные, межсистемные, смешанные;
  • по отношению к рассматриваемой системе: внешние и внутренние;
  • по времени действия: временные (краткосрочные) и постоянные;
  • по характеру возникающих связей: линейные, функциональные и смешанные.

Вторая группа включает элементы хозяйственного механизма: законы, функции, организационные структуры, технику и технологию управления и пр.

В системе современного менеджмента принято выделять различные виды:

  • производственный менеджмент;
  • кадровый менеджмент;
  • информационный менеджмент;
  • инновационный менеджмент;
  • информационный менеджмент;
  • финансовый менеджмент;
  • торговый менеджмент;
  • менеджмент маркетинга;
  • международный менеджмент;
  • налоговый менеджмент;
  • менеджмент качества и т. д.

Менеджмент имеет свой комплект методов исследования и организации управления. Под методом, как известно, понимается система способов и приемов того или иного вида деятельности. Это логическая организация деятельности.

***

Методы менеджмента


Главная страница


Дистанционное образование

Специальности

Учебные дисциплины

Олимпиады и тесты

Функциональные области менеджмента

Веснин, В. Р. Управление человеческими ресурсами. Теория и практика [Текст] : учебник для вузов / В. Р. Веснин. — М. : Проспект, 2013. — 688 с.
Учебник является логическим продолжением книг автора «Практический менеджмент персонала». «Менеджмент персонала», «Технология работы с персоналом и деловыми партнерами».
Текст написан на основании требований Государственного образовательного стандарта по соответствующей дисциплине, а также в соответствии с принятой на сегодняшний день в мире концепцией этого курса, которая постепенно утвер-ждается и в России. Эта концепция предполагает, что курс «управление человеческими ресурсами (персоналом)», или HR-Management, должен охватывать в комплексе все вопросы, так или иначе связанные с управлением людьми. В то же время по способу изложения материала учебник сохраняет традиции отечественной учебной литературы, для которой всегда были характерны логичность, четкость положений и выводов, аргументированность и наглядность. Расширенное содержание позволяет использовать учебник не только при изучении дисциплины «Управление персоналом», но также и при освоении курсов «Менеджмент», «Основы менеджмента», «Психология управления», «Организационное поведение», «Деловое общение».
Государственное и муниципальное управление : итоговая государственная аттестация студентов [Текст] : учеб. пособие для вузов / ред. Е. Г. Коваленко. — М. : ИНФРА-М, 2010. — 409 с.
Учебное пособие соответствует государственному образовательному стандарту 2000 г. и включает программу комплексного государственного экзамена, в которую вошли вопросы по основным экономическим, управленческим и правовым дисциплинам, изученным студентами за период обучения в вузе по специальности 080504 «Государственное и муниципальное управление», а также учебные материалы в сжатом, концентрированном виде по 15 учебным дисциплинам, формирующим знания специалиста в соответствии с ГОС 2000 г. Большое внимание в учебном пособии уделено вопросам организации дипломного проектирования, методике организации самостоятельного научного исследования. В пособии отражена тематика дипломного проектирования по специальности, приводятся примерная структура, критерии оценки и порядок защиты дипломных проектов. Предназначается для студентов выпускных курсов всех форм обучения по специальности «Государственное и муниципальное управление».
Зуб, А. Т. Стратегический менеджмент [Текст] : учебник для бакалавров ; рекомендовано методсоветом по направлению / А. Т. Зуб. — 4-е изд., перераб. и доп. — М. : Юрайт, 2013. — 375 с.
В учебнике раскрываются основные принципы и методы стратегического менеджмента. Рассмотрены типы стратегий и условия их применения, влияние структуры организации на выбор стратегии, проведение внутреннего анализа организации. Отражено содержание основных стратегий организационного роста, направления международного развития компании, методы планирования и реализации антикризисной стратегии.
Елиферов, В. Г. Бизнес-процессы: Регламентация и управление [Текст] : учебное пособие / В. Г. Елиферов, В. В. Репин. — М. : ИНФРА-М, 2009. — 319 с.
Книга посвящена одному из наиболее прогрессивных, современных методов управления — процессному подходу, который заключается в построении системы бизнес-процессов организации и управления этими бизнес-процессами для достижения максимальной эффективности деятельности. В книге комплексно освещаются вопросы внедрения процессного подхода к управлению, регламентации бизнес-процессов организаций, приводится методика внедрения процессного подхода, охватывающая важнейшие аспекты менеджмента. Предлагаемая методика позволяет подготовить организацию к сертификации системы менеджмента качества на соответствие требованиям стандарта МС ИСО 9001:2000.
Исаченко, И. И. Основы самоменеджмента [Текст] : учебник для вузов ; рекомендовано методсоветом по направлению / И. И. Исаченко. — М. : ИНФРА-М, 2012. — 312 с.
Дается целостное представление о сущности самоменеджмента, его функциях, целях, применяемых техниках. Рассматриваются вопросы определения жизненных целей и построения успешной карьеры, планирования личной работы и выработки собственного рабочего стиля менеджера, мотивации и самосовершенствования.
Карташова, Л. В. Управление человеческими ресурсами [Текст] : учебник для вузов ; рекомендовано Мин. образования / Л. В. Карташова ; Ин-т Экономики и финансов «Синергия». — М. : ИНФРА-М, 2013. — 235 с.
Учебник знакомит с современными подходами к управлению человеческими ресурсами. Дается характеристика стратегических аспектов принятия кадровых решений, сформулированы основные подходы к формированию кадровой политики организации, определены условия, необходимые для ее реализации.
Основное содержание учебника составляют практические вопросы, связанные с разработкой и реализацией политики набора и отбора персонала, оценкой его деятельности, формированием эффективной системы вознаграждения работников, их обучением и развитием. Приводятся примеры из практики отечественных предприятий и иностранных компаний, осуществляющих хозяйственную деятельность в России.
Кафидов, В. В. Управление человеческими ресурсами [Текст] : учеб. пособие для бакалавров и специалистов ; рекомендовано методсоветом по направлению / В. В. Кафидов. — СПб. : Питер, 2013. — 208 с.
Курс «Управление человеческими ресурсами» дает возможность специалисту в области менеджмента определять кадровую политику организации, разрабатывать технологию и применять методы управления персоналом в соответствии с миссией и стратегией развития организации и в рамках действующего законодательства. В курсе не повторяются, а принимаются как известные основные положения общего менеджмента, теории организаций, организационного поведения, психологии, социологии и других дисциплин, предусмотренных государственным образовательным стандартом и учебным планом.
Корпоративный менеджмент [Текст] : учеб. пособие для вузов ; рекомендовано методсоветом по направлению / ред. И. И. Мазур, В. Д. Шапиро. — 3-е изд., стер. — М. : ОМЕГА -Л, 2010. — 784 с.
В современных условиях возрастает роль инвестиционной привлекательности, эффективного менеджмента и репутации компаний для решения задачи эффективного управления корпорациями. Широкий диапазон проблем, включающий как аспекты классического управления — финансами, кадрами, производством, ресурсами, инвестициями и пр., так и новые для российской практики вопросы цивилизованных взаимоотношений, приходится решать участникам корпоративного управления.
В учебном пособии системно рассмотрены вопросы корпоративного менеджмента в рыночных условиях, в совокупности имеющие стратегически целенаправленный и целесообразный характер.
Литвак, Б. Г. Стратегический менеджмент [Текст] : учебник для бакалавров ; рекомендовано методсоветом по направлению / Б. Г. Литвак. — М. : Юрайт, 2013. — 507 с.
Представлен системный подход к стратегическому управлению, отражены основные положения, принципы, технологии анализа, подготовки, принятия и реализации решения стратегического характера. Изучен управленческий цикл от получения информации и формирования видения управленческой ситуации до корректировки стратегических решений при изменении условий функционирования организации. Внимание уделено цепочке создания стоимости и определению ключевых факторов успеха, технологиям Форсайта и разработке дорожных карт, сбалансированной системе показателей как составляющим управленческого проекта. Рассмотрены работа с персоналом, вопросы лидерства и власти, организация карьеры управленца. Систематически изложены вопросы стратегического управления инновациями и инновационные технологии управления.
Соответствует Федеральному государственному образовательному стандарту высшего профессионального образования третьего поколения.
Маслова, В. М. Управление персоналом [Текст] : учебник для бакалавров ; рекомендовано методсоветом по направлению / В. М. Маслова ; Фин. ун-т при Прав. РФ. — 2-е изд., перераб. и доп. — М. : Юрайт, 2013. — 492 с.
В учебнике рассмотрены вопросы не только по системе управления персоналом, процессу подбора и введения в должность работников, но и по формированию и продвижению корпоративной культуры в организации, методам оценки результативности персонала организации, оценке результатов работы по управлению персоналом. Для наглядности в приложении приведены образцы документов, а для проверки и контроля знаний после каждой главы контрольные вопросы и тесты.
Медынский, В. Г. Инновационный менеджмент [Текст] : учебник для вузов ; рекомендовано методсоветом по направлению / В. Г. Медынский. — М. : ИНФРА-М, 2013. — 295 с.
В учебнике дается характеристика инновационного процесса как объекта управления, его структура, раскрывается содержание инновационного менеджмента, рассматриваются внешние и внутренние факторы, влияющие на процесс освоения инноваций. Изложен механизм системы управления инновационными организациями, рассказано о порядке создания, принципах функционирования, реструктуризации и реинжиниринга инновационных предприятий. Большое внимание уделяется организационным структурам инновационного менеджмента.
Мухамедьяров, А. М. Инновационный менеджмент [Текст] : учеб. пособие для вузов ; рекомендовано Мин. образования / А. М. Мухамедьяров. — 3-е изд. — М. : ИНФРА-М, 2014. — 191 с.
В учебном пособии раскрыты методологические и методические основы управления инновационным процессом в условиях рыночных отношений. Рассмотрены особенности государственного регулирования инновационных процессов, раскрыт инновационный механизм и даны характеристики его звеньев. Показана концептуальная модель управления инновациями, ориентированная на рынок. Особое внимание уделяется формированию новых, прогрессивных организационных форм иннова­ционной деятельности (венчурным фирмам, технопаркам и др.). Важное место занимают вопросы финансирования и правовых основ инновацион­ной деятельности
Производственный менеджмент [Текст] : учебник для вузов ; рекомендовано методсоветом по направлению / ред. В. Я. Поздняков, В. М. Прудников. — 2-е изд., перераб. и доп. — М. : ИНФРА-М, 2014. — 412 с.
В учебнике рассматривается организационная, оперативно-хозяйственная и управленческая деятельность предприятия (фирмы). Описаны методы, правила и средства, необходимые для организации четко связанной и синхронно действующей сложной производственной системы. Рассматриваются формы построения и организации работы основных и обслуживающих производственных единиц предприятия, методы и способы организации коммерческой деятельности, технической подготовки производства, а также организации управления предприятием, его внутренними элементами и производственными системами. Значительное место занимают вопросы информационного обеспечения производственно-технической и управленческой деятельности персонала предприятия.
Стратегический менеджмент [Текст] : учеб. пособие для вузов ; рекомендовано методсоветом по направлению / Ю. Т. Шестопал, В. Д. Дорофеев [и др.]. — М. : КНОРУС, 2013. — 320 с.
Изложены теоретические и методологические основы стратегического менеджмента. Рассмотрен широкий спектр тем от анализа среды до реализации стратегий. Приводится пример разработки и реализации стратегий для конкретного промышленного предприятия. Пособие может быть использовано при подготовке к теоретическим и практическим занятиям, а также при выполнении контрольных и курсовых работ.
Соответствует Федеральному государственному образовательному стандарту высшего профессионального образования третьего поколения.
Тебекин, А. В. Инновационный менеджмент [Текст] : учебник для бакалавров ; рекомендовано Мин. образования / А. В. Тебекин. — М. : Юрайт, 2013. — 476 с.
В учебнике рассматриваются тенденции и разновидности путей развития менеджмента и инновационного менеджмента в последнее столетие, аспекты возникновения и становления инновационного менеджмента, описаны его основные черты. Большое внимание в учебнике уделено вопросам организации инновационного менеджмента, разработке программ и проектов нововведений. Большой интерес представляют инновационные игры, начиная от моделей инновационных процессов и заканчивая моделями создания инновационной продукции. Для определения перспектив развития инновационного менеджмента в учебнике используются как инструменты прогнозирования, так и результаты прогнозных оценок.
Тебекин, А. В. Стратегический менеджмент [Текст] : учебник для бакалавров ; рекомендовано Мин. образования / А. В. Тебекин. — М. : Юрайт, 2012. — 320 с.
Материал учебника полностью соответствует требованиям Федерального государственного образовательного стандарта высшего профессионального образования третьего поколения. Изложены вопросы стратегического менеджмента, в том числе стратегические проблемы развития производства и структура промышленности; стратегия предприятия и стратегическое управление; стратегический маркетинг; ситуационный анализ; формирование стратегических целей и стратегии предприятия, стратегии и технической политики предприятия. Представлены стратегия внешнеэкономической деятельности (ВЭД), стратегия и организационная структура предприятия; стратегический потенциал предприятия. Рассмотрено проектирование систем управления.
Управление персоналом организации [Текст] : учебник для вузов / ред. А. Я. Кибанов ; Гос. Ун-т Упр-я. — 4-е изд., перераб. и доп. — М. : ИНФРА-М, 2009. — 695 с.
В учебнике, подготовленном учеными кафедры управления персоналом ГУУ, рассматриваются вопросы, имеющие ключевое значение для специалистов по управлению персоналом и управленцев организаций в широком смысле слова: теория управления человеческими ресурсами, методология управления персоналом и формирования системы управления персоналом организации, стратегическое управление персоналом и планирование кадровой работы в организации, технология управления персоналом и его развитием, а также вопросы управления поведением персонала организации и оценки результатов его деятельности.
Управление персоналом в России: история и современность [Текст] : монография / ред. А. Я. Кибанов. — М. : ИНФРА-М, 2013. — 240 с.
В предлагаемой читателю монографии известные ученые — представители вузов — членов УМО по образованию в области менеджмента (головной вуз — Государственный университет управления) и Национального союза «Управление персоналом» рассматривают следующие актуальные вопросы: управление персоналом — от комплектования штата и учета работников до управления их интеллектуальным капиталом (исторический взгляд), история российского найма — специфика и содержание этапов, развитие персонала организации — новая концепция и практика, система трудового потенциала работника, формирование и использование моделей профессиональной компетентности государственных служащих, конкурентоспособность персонала как экономическая категория, управление мотивацией и стимулированием трудовой деятельности персонала, оценка и регулирование экономических потерь интеллектуального капитала персонала.
Управление человеческими ресурсами [Текст] : учебник для бакалавров ; рекомендовано методсоветом по направлению / ред. И. А. Максимцев ; СПб. гос. ун-т экономики и финансов. — М. : Юрайт, 2013. — 525 с.
В учебнике с системных позиций рассмотрены вопросы формирования, использования, развития и совершенствования управления человеческими ресурсами. В основу книги положена мировая тенденция развития теории и практики менеджмента, которая состоит в переходе от парадигмы управления персоналом внутри организации к управлению человеческими ресурсами как многоуровневой системой на микро-, мезо- и макроуровнях.
Федорова, Н. В. Управление персоналом организации [Текст] : учеб. пособие для вузов ; рекомендовано методсоветом по направлению / Н. В. Федорова, О. Ю. Минченкова. — 4-е изд., перераб. и доп. — М. : КНОРУС, 2010. — 512 с.
Важнейшие вопросы теории и практики управления персоналом организации рассматриваются с точки зрения целей организации и направлений ее развития. Изучаются эволюция менеджмента, общие и специальные функции управления, закономерности создания и совершенствования организации. Определяются система управления персоналом, принципы и методы ее формирования, объекты и субъекты управления. Анализируются процессы использования и развития персонала организации с учетом современных концепций менеджмента.
Материал основан на богатом отечественном и зарубежном опыте. Приведены многочисленные практические примеры. Даются необходимые рекомендации.
В 4-е издание включен новый актуальный материал, изменены некоторые формулировки в связи с результатами новейших исследований.
Экономика персонала [Текст] : учебник для вузов / Р. П. Колосова [и др.]. — М. : ИНФРА-М, 2009. -896 с.
Учебник синтезирует экономические, социальные и управленческие подходы к анализу внутрифирменных социально-трудовых отношений и отражает опыт изучения проблем в трудовой сфере предприятия и решения, предлагаемые отечественными и зарубежными исследователями и практиками.
Эта методология обеспечивает авторам учебника возможность инновационного взгляда на экономику персонала. Ключевым является акцент на экономической эффективности принятия управленческих решений в сфере внутрифирменных социально-трудовых отношений.
Экономический атлас организации (предприятия) [Текст] : учеб. пособие для вузов / ред. В. Я. Поздняков, В. М. Прудников. — М. : ИНФРА-М, 2010. — 256 с.
Экономический атлас является путеводителем в системном изложении экономики организации (предприятия).
В каждой главе сначала приводится общая схема, характеризующая содержание главы, а затем последовательно рассматриваются блоки, ее составляющие.
В экономическом атласе впервые осуществлена идея комплексного и системного представления объекта экономики (организации), что является практической ценностью не только для обучающихся, но и для последующего представления указанного объекта в тезаурусах, блоках-схемах управления в виде как единого целого, так и его составных частей на основе стандартизации, алгоритмов оптимизации производства и реализации продуктов труда.

Основные разновидности менеджмента

Финансовый менеджер организации направляет и планирует свою деятельность на реализацию всего ресурсного потенциала организации и достижения максимальной эффективности производства. Менеджмент – это разнообразные формы, приёмы и методы управления персоналом и производством.

Несколько лет назад, когда наука менеджмент только появилась, у неё был один неделимый объект. С течением времени из этого объекта вычленилось ещё несколько объектов, которые, в свою очередь, дали жизнь ещё нескольким направлениям. Причём есть даже такие виды менеджмента, которые характерны для определенной страны, отражают её специфику (например, есть русская модель менеджмента).

 Виды менеджмента могут быть разными, и их число продолжает расти. В реальном производстве пробуются новые модели, специалисты используют новые термины и определения. Виды менеджмента – это отдельные области деятельности управления, которые призваны решать разнообразные задачи.

По объектам управления выделяют организационный, стратегический, тактический и оперативный менеджмент. Организационный менеджмент стоит у истоков создания структуры, механизма управления, выработки комплекса управленческих функций, правил и стандартов. Стратегический менеджмент реализует долгосрочные цели в управленческой деятельности после их предварительной установки. Потенциал человеческих ресурсов, переориентация потребностей потребителя на эффективную организацию производства – это основа стратегического менеджмента. Существуют различные модели стратегического менеджмента. Тактический менеджмент в чём-то схож со стратегическим, он разрабатывается в развитие стратегии. Уровень организации таких методов управления – среднее звено управления, и отрезок времени для прогнозирования гораздо короче. Оперативный менеджмент решает задачи, возникающие в процессе производства. Он основан на распределении работ и ресурсов, отслеживание хода выполнения заданий в текущий момент времени.

В зависимости от функциональной принадлежности выделяют такие виды менеджмента, как:

  1. Маркетинг-менеджмент. Изучает финансовые рынки, создаёт новые каналы сбыта, формирует ценовую политику.
  2. Производственный менеджмент позволяет контролировать производственные процессы организации, осуществлять основную деятельность предприятия с помощью координации действий и процессов.
  3. Менеджмент в области сбыта – это процесс организации сбыта продукции, участие в оформлении хоздоговоров на поставку продукции.
  4. Менеджмент персонала – это качественное планирование использования трудовых ресурсов, их подбор, расстановка, обучение. Сюда же относится разработка системы мотивации и стимулирования персонала организации.
  5. Финансовый менеджмент – это выработка целей и задач управления финансами организации, планирование финансовой деятельности организации, разработка методов для эффективного управления финансовыми ресурсами организации. Финансовый менеджмент включает в себя риск-менеджмент и налоговый менеджмент.
  6. Инновационный менеджмент – организует работу с нововведениями, координирует использование научных открытий. Это управление подразумевает творческое настроение в коллективе, особый настрой работающего персонала, готового к постоянному экспериментированию и освоению новых технологий.
  7. Инвестиционный менеджмент – это работа по управлению инвестициями, рациональное вложение капитала для получения прибыли в дальнейшем.
  8. Эккаутинг-менеджмент – это управление, основанное на тащательном сборе информации, её обработки и анализе, с дальнейшим сравнением показателей других организаций со схожим видом деятельности.
  9. Адаптивный менеджмент ставит своей целью адаптацию к изменяющимся условиям внешней среды. Например, брокерские конторы – яркий пример адаптивной системы.

10.  Антикризисный менеджмент – это управление процессами, сопутствующими процедуре банкротства организации. Например, управление в течение действия конкурсного производства или при заключении мирного соглашения.

Есть также атакующий менеджмент, вирусный, коммуникационный, механистический, проблемно-ориентированный, преобразующий, прогностический, проектный, пульсирующий, раскрепощённый, рациональный, сигнальный, ситуационный, эффективный и селф-менеджмент.

Виды менеджмента

Общие функции менеджмента приобретают конкретную специфику, по-своему реализуясь на каждом уровне управления (организация, подразделение, индивид) и в каждой сфере (основная деятельность, персонал, финансы, рынок, снабжение и сбыт, обеспечение информацией, нововведения и пр.)

В соответствии с этим выделяют следующие разновидности менеджмента:

  1. производственный менеджмент решает задачи определения оптимального объема и структуры выпуска продукции, применяемой технологии, рациональной загрузки оборудования; расстановки людей; устранения сбоев и неполадок; текущего контроля; руководства персоналом, разрешения конфликтов и т. п.;
  2. снабженческо-сбытовой менеджмент ориентирован на организацию заключения хозяйственных договоров, закупки, доставки и хранения сырья, материалов, комплектующих изделий, хранение и отправку готовой продукции покупателям;
  3. инновационный менеджмент имеет своим объектом процесс научных исследований, прикладных разработок, создание опытных образцов и внедрение новинок в производство;
  4. менеджмент персонала решает задачи подбора, расстановки, обучения, повышения квалификации работников; выбора методов их вознаграждения и стимулирования; создания благоприятного морально-психологического климата и помощи в разрешении трудовых споров и конфликтов; улучшения условий труда и быта работников;
  5. финансовый менеджмент связан с составление бюджета и финансового плана организации, формированием и распределением ее денежных ресурсов, оценкой текущего и перспективного финансового состояния, принятием необходимых мер по их укреплению;
  6. эккаунтинг-менеджмент управляет процессом сбора, обработки и анализа данных о работе организации, их сравнения с исходными и плановыми показателями, результатами других организаций с целью своевременного выявления проблем, вскрытия резервов более полного использования имеющегося потенциала.

Другие заметки по менеджменту и экономики

Каковы 4 основные функции управления?

  1. Развитие карьеры
  2. Каковы 4 основные функции менеджмента?
От редакции Indeed

8 февраля 2021 г.

Вы можете взять на себя руководящую роль и должны ознакомиться с основами управления. Функции управления постоянны независимо от типа бизнеса или организации, в которой работает менеджер. Все менеджеры выполняют четыре основные функции планирования, организации, руководства и контроля, хотя некоторые тратят на одни функции больше времени, чем на другие, в зависимости от их управленческой роли в организации.

В этой статье мы рассмотрим основные функции управления и их значение для достижения целей организации.

Хотите нанять? Разместите вакансию на Indeed.com.

Каковы четыре основные функции управления?

Столетие назад французский промышленник Анри Файоль первоначально выделил пять элементов в качестве основных функций управления, но сегодня общепринятыми являются четыре функции управления: планирование, организация, руководство и контроль. Эти функции работают вместе при создании, выполнении и реализации организационных целей. Четыре функции управления можно рассматривать как процесс, в котором каждая функция строится на предыдущей функции. Чтобы быть успешным, менеджмент должен следовать четырем функциям управления в надлежащем порядке.

Руководителям сначала необходимо разработать план, затем организовать свои ресурсы и делегировать обязанности сотрудникам в соответствии с планом, затем побудить других эффективно выполнять план и, наконец, оценить эффективность плана по мере его выполнения и внести необходимые коррективы .

      1. Организация

      2. Контроль

      3. Контроль

    Планирование

    На этапе планирования менеджеры устанавливают организационные цели и создают курс действий для достижения их. На этапе планирования руководство принимает стратегические решения, определяющие направление деятельности организации. Менеджеры могут провести мозговой штурм различных альтернатив для достижения цели, прежде чем выбрать наилучший план действий.При планировании менеджеры обычно проводят глубокий анализ текущего положения дел в организации, принимая во внимание ее видение и миссию, а также оценивая, какие ресурсы доступны для достижения целей организации.

    При планировании менеджеры обычно оценивают внутренние и внешние факторы, которые могут повлиять на выполнение плана, такие как экономический рост, клиенты и конкуренты. Они также устанавливают реалистичный график достижения цели или задач, исходя из имеющихся у организации финансов, персонала и ресурсов.Руководителям, возможно, придется предпринять дополнительные шаги, например, получить одобрение от других отделов, руководителей или их совета директоров, прежде чем приступить к реализации плана.

    Существует несколько подходов к планированию:

    • Стратегическое планирование. Этот тип планирования часто осуществляется высшим руководством организации и обычно ставит цели для всей организации. Он анализирует угрозы для организации, оценивает сильные и слабые стороны организации и создает план того, как организация может наилучшим образом конкурировать в своей среде.Стратегическое планирование обычно рассчитано на три года и более.

    • Тактическое планирование: Тактическое планирование — это краткосрочное планирование цели, для достижения которой потребуется год или меньше. Обычно этим занимается средний менеджмент организации. Тактическое планирование обычно направлено на конкретную область или отдел организации, например, на ее объекты, производство, финансы, маркетинг или персонал.

    • Оперативное планирование: Оперативное планирование — это процесс использования тактического планирования для достижения стратегического планирования и достижения целей.Оперативное планирование создает временные рамки для практической реализации части стратегической цели.

    Организация

    Целью организации является распределение ресурсов и делегирование задач персоналу для достижения целей, поставленных на этапе планирования. Руководителям, возможно, придется работать с другими отделами организации, такими как финансы и отдел кадров, для организации бюджета и штатного расписания. На этапе организации менеджеры стремятся создать рабочую среду, способствующую повышению производительности.Менеджеры обычно принимают во внимание мотивацию и способности сотрудников, чтобы назначать им роли и задачи, которые лучше всего соответствуют их способностям.

    При назначении ролей участникам команды менеджеры должны объяснить и убедиться, что сотрудники понимают свои индивидуальные обязанности. Чтобы помочь сотрудникам чувствовать себя вовлеченными и продуктивными, менеджеры должны следить за тем, чтобы сотрудникам поручался соответствующий объем работы и соответствующее количество времени для ее выполнения.

    Вот несколько примеров организующей функции:

    • Если бренд-менеджер компании работает неполный рабочий день и цель организации состоит в запуске новой рекламной кампании продукта, бренд-менеджер может не брать на себя значительную ответственность за управлять кампанией помимо своих обычных обязанностей. Компания может нанять рекламное агентство для помощи в продвижении продукта.

    • Если продажи компании в географическом регионе выросли в геометрической прогрессии, руководство может запланировать разделение территории на две части и необходимость разделить текущую команду, работающую на территории, и при необходимости нанять дополнительных сотрудников.

    Лидерство

    Лидерство заключается в мотивации сотрудников и влиянии на их поведение для достижения целей организации.Лидерство фокусируется на управлении людьми, такими как отдельные сотрудники, команды и группы, а не на задачах. Хотя менеджеры могут направлять членов команды, отдавая приказы и направляя свою команду, менеджеры, которые являются успешными лидерами, обычно связываются со своими сотрудниками, используя навыки межличностного общения, чтобы поощрять, вдохновлять и мотивировать членов команды работать в меру своих способностей.

    Руководители могут создавать благоприятную рабочую атмосферу, определяя моменты, когда сотрудники нуждаются в поощрении или направлении, и используя положительное подкрепление, чтобы похвалить сотрудников, если они хорошо выполнили свою работу.

    Менеджеры обычно используют различные стили руководства и меняют свой стиль управления, чтобы приспособиться к различным ситуациям. Примеры стилей ситуационного лидерства включают:

    • Направление: менеджер руководит, принимая решения при минимальном участии сотрудника. Это эффективный стиль руководства для новых сотрудников, которым необходимо много начальных указаний и обучения.

    • Коучинг: Менеджер более восприимчив к информации от сотрудников.Они могут предлагать свои идеи сотрудникам для совместной работы и установления доверительных отношений с членами команды. Этот стиль руководства эффективен для людей, которые нуждаются в управленческой поддержке для дальнейшего развития своих навыков.

    • Поддержка: Менеджер принимает решения вместе с членами команды, но больше внимания уделяет построению отношений внутри команды. Этот стиль руководства эффективен для сотрудников, которые обладают полностью развитыми навыками, но иногда непоследовательны в своих действиях.

    • Делегирование полномочий: руководитель дает сотрудникам минимум указаний и больше заботится о видении проекта, чем о повседневных операциях.Этот стиль руководства эффективен, когда сотрудники могут работать и выполнять задачи самостоятельно, без особого руководства. Лидер может больше сосредоточиться на целях высокого уровня, чем на задачах.

    Связанный: 15 лидерских качеств, которые делают великого лидера

    Контроль

    Контроль — это процесс оценки выполнения плана и внесения корректировок для обеспечения достижения цели организации. На этапе контроля менеджеры выполняют такие задачи, как обучение сотрудников по мере необходимости и соблюдение сроков.Руководители контролируют сотрудников и оценивают качество их работы. Они могут проводить оценку эффективности и давать обратную связь сотрудникам, высказывая положительные замечания о том, что они делают хорошо, и предложения по улучшению. Они также могут предлагать стимулы для повышения заработной платы высокоэффективным сотрудникам.

    Руководителям может потребоваться внести коррективы, например:

    Корректировки бюджета

    Руководители контролируют бюджет и ресурсы, чтобы убедиться, что они используют имеющиеся ресурсы и не превышают бюджет.Например, менеджер может заметить, что он выходит за рамки бюджета проекта, но не может быть уверен, что является причиной превышения бюджета проекта. В этой ситуации ей нужно будет определить, существует ли общая проблема с перерасходом средств или же один отдел, в частности, выходит за рамки бюджета. Как только менеджер определяет источник перерасхода, он должен принять меры для ограничения общих расходов и, при необходимости, сократить расходы, чтобы сбалансировать бюджет.

    Кадровые корректировки

    Руководителям может потребоваться принять сложные решения, например, перевести ли сотрудника, выполняющего некачественную работу, на другую задачу или уволить его с проекта.Им также может потребоваться добавить дополнительных членов команды для достижения организационной цели, если они придут к выводу, что команда недоукомплектована. В этом случае им также может потребоваться проконсультироваться с руководителями организации, чтобы получить дополнительное финансирование.

    3 Функциональная область и типы менеджеров

    Многонациональные компании (МНК) и коммерческие организации часто имеют три основных уровня управления, организованных в виде иерархической структуры. Управленческие функции в ряде ролей, включая руководство, обмен информацией и принятие решений.Насколько часто они играют ту или иную роль, зависит от положения занимаемого ими уровня и типа организации.

    Ранее мы видели, что каждый менеджер в организации выполняет пять управленческих функций — планирование, организацию, укомплектование персоналом, руководство и контроль. Однако относительная важность этих функций зависит от уровня управления.

    Эта статья поможет вам понять уровни управления и их обязанности в зависимости от различных руководящих должностей в организации.

    Уровни управления

    «Эдвард Фрэнсис Леопольд Бреч» был британским консультантом по менеджменту и автором, который впервые разделил уровни управления на три категории.

    Уровни управления можно разделить на три категории:

    1. Высшее руководство
    2. Менеджмент среднего уровня
    3. Нижний уровень управления

    1. Высшее руководство:

    Высшее руководство состоит из всех функций председателей, совета директоров и исполнительных директоров.Руководство высшего уровня (или топ-менеджеры) — это «боссы» организации.

    • Это Верхний уровень иерархии управления.
    • Им необходимо установить Долгосрочные цели организации.
    • Высшее руководство разрабатывает Стратегические планы и общекорпоративную политику.
    • Они объединяют функции всей организации.
    • Они отвечают за общее управление .

    Высшее руководство несет полную ответственность за долгосрочный успех организации.Они устанавливают долгосрочные цели организации и определяют стратегии их достижения. Они уделяют пристальное внимание внешней среде организации, такой как экономика, требования заинтересованных сторон, отношения с потребителями и общественностью.

    Высшее руководство имеет такие должности, как главный исполнительный директор (CEO), главный операционный директор (COO), директор по маркетингу (CMO), главный технический директор (CTO) и главный финансовый директор (CFO). Они принимают важные решения о направлении организации на самом высоком уровне.

    2. Менеджмент среднего звена:

    Руководство среднего звена играет роль посредника между высшим и низшим звеном управления. Высшее руководство делегирует большую часть своих полномочий и ответственности среднему менеджменту.

    • Это Посредники между высшим и нижним руководством.
    • Они находятся под контролем высшего руководства .
    • У него самая большая группа менеджеров в большинстве организаций.
    • Обеспечение Обучение и развитие сотрудников.
    • Они Сообщают о стратегических целях непосредственному руководству.

    Руководители среднего звена получают от высшего руководства общие стратегические планы и превращают их в операционные планы с конкретными целями и программами для рядовых менеджеров.

    В некоторых крупных организациях, таких как ТНК, менеджмент среднего звена может иметь две категории: старшие и младшие менеджеры среднего звена.

    Это также известно как высший средний уровень (старший) и нижний средний уровень (младший).

    • На высшем уровне управления определяются основные подразделения организации и устанавливаются общие программы отдела.
    • В управлении низшего среднего звена основной задачей является выполнение функций для достижения конкретных целей.

    Среднее руководство включает в себя тех, кто работает в роли руководителей отделов, таких как руководитель производства, менеджер по персоналу, менеджер по маркетингу, финансовый менеджер, региональный менеджер и менеджер филиала.

    Обязательно к прочтению ➜ 10 ролей менеджеров

    3. Руководство первой линии или нижнего уровня:

    Надзорный / непосредственный / непосредственный менеджмент — это начальный уровень управления. Он также известен как надзорный менеджмент. Они «на линии» и в самом тесном контакте с рабочими.

    • Нижний уровень управления самый низкий из трех уровней.
    • Они обеспечивают качество текущей работы работников.
    • Хранилище ежедневного надзора .
    • Они делают планирование карьеры для своей команды.
    • Предоставляет отзывы о работе своих сотрудников.

    Они несут ответственность за наблюдение за повседневной работой отдельных сотрудников и предоставление им указаний в их работе.

    Менеджеры первой линии сосредоточены почти исключительно на внутренних проблемах организации. Они первыми видят проблемы в работе предприятия, такие как неподготовленная рабочая сила, материалы низкого качества, поломки оборудования или новые процедуры, замедляющие производство.

    Этот уровень можно разделить на три категории, особенно в крупных организациях;

    • Старший супервайзер,
    • Промежуточные супервайзеры и
    • Оперативные руководители.

    Руководство низшего уровня/первого уровня несет прямую ответственность за обеспечение эффективной реализации целей и планов организации. Крайне важно, чтобы они регулярно общались с менеджерами среднего звена.

    Обязательно к прочтению ➜ Что такое менеджмент?

    Руководители первой линии или низшего звена имеют такие должностные роли, как супервайзеры, техники, контролеры, начальники смен, мастера, начальники секций, руководители групп.

    Типы менеджеров (уровни управления)

    Менеджеров можно классифицировать двумя способами: по их уровню в организации и по объему их работы и обязанностей.

    Эти менеджеры классифицируются в соответствии с иерархией полномочий и выполняют разные задачи. Во многих организациях количество менеджеров на каждом уровне образует структуру пирамиды.

    Большинство коммерческих организаций имеют три уровня менеджеров:

    • Руководители высшего звена (генеральные менеджеры)
    • Менеджеры среднего звена (функциональные менеджеры)
    • Менеджеры нижнего или первого уровня (менеджеры первой линии)

    Функциональная область управления

    Количество и виды функциональных направлений управления определяются характером организации и типами классификаций различных видов деятельности.

    Согласно различным отчетам об образовании в области менеджмента, функциональные области управления можно разделить на множество частей: производство, финансы, развитие, логистика (распределение), маркетинг, транспорт, техническое обслуживание, человеческие ресурсы (HR), офис и администрация, информационные технологии (ИТ). . Эта классификация очень интенсивна.

    Более приемлемая и осуществимая классификация включает четыре широкие функциональные области –

    Производство, продажи и маркетинг, финансы и персонал или человеческие ресурсы.

    Обязательно к прочтению ➜ Типы управленческих навыков

    Эти области имеют собственную организацию, политику, процедуры и подвиды деятельности.

    Производство

    Производство — это область, которая обычно находится под контролем менеджера по производству, который отвечает за выполнение всей связанной деятельности, такой как закупки, управление материалами, исследования и разработки.

    Продажи и маркетинг

    Сфера маркетинга включает распространение продукции организации среди покупателей.Это требует ряда шагов и может быть разделено на такие подобласти, как реклама, маркетинговые исследования, управление продажами.

    Финансы и бухгалтерский учет

    Эта область занимается ведением учета различных операций и управлением финансовыми ресурсами организации. Он состоит из финансового учета, управленческого учета, калькуляции, управления инвестициями, налогообложения.

    Отдел кадров

    Человеческие ресурсы или кадровая функция связаны с управлением людьми в организации. Он занимается кадровой деятельностью, такой как набор и отбор, обучение и развитие, производственные отношения, заработная плата и управление окладами.

    Классификация вышеперечисленных функциональных областей не обязательно подтверждает, что организационное подразделение, указанное на функциональной основе, будет иметь все эти отделы. Это, однако, определяется конкретной потребностью организации.

    Функциональный и общий менеджмент

    Функциональный менеджмент и общий менеджмент представляют собой два разных набора ответственности в организации.Функциональные менеджеры наиболее распространены в более крупных организациях с множеством движущихся частей, где различные бизнес-функции возглавляются менеджерами в соответствующих областях (например, маркетинг, финансы и т. д.). Общее управление более распространено в небольших, более универсальных средах, где генеральный директор может активно участвовать во всех аспектах бизнеса

    Функциональное управление

    Помимо руководителей продуктовых и/или географических подразделений фирмы, как правило, высшее руководство компании состоит из нескольких функциональных руководителей (таких как главный финансовый директор, главный операционный директор и главный директор по стратегии). Функциональный менеджер — это человек, который имеет полномочия управления организационной единицей, например отделом, в бизнесе, компании или другой организации. Функциональные менеджеры имеют постоянные обязанности и обычно не связаны напрямую с проектными группами, за исключением обеспечения того, чтобы цели и задачи соответствовали общей стратегии и видению организации.

    Функциональное и общее управление

    На этой диаграмме показана конкретная организационная иерархия, использующая как общее, так и функциональное управление.Каждый функциональный менеджер контролирует определенную область знаний, например, операции или политику и планирование, а генеральный менеджер контролирует всех функциональных менеджеров.

    Общее управление

    Общее управление сосредоточено на всем бизнесе в целом. Общие управленческие обязанности и ответственность включают формулирование политики, управление повседневными операциями и планирование использования материалов и человеческих ресурсов. Однако генеральные менеджеры слишком разнообразны и широки по своему охвату, чтобы их можно было отнести к какой-либо одной функциональной области управления или администрации, такой как персонал, закупки или административные услуги.

    Генеральные менеджеры включают владельцев и менеджеров, которые возглавляют предприятия малого бизнеса с обязанностями, которые в основном носят управленческий характер. Чаще всего термин «генеральный менеджер» относится к любому руководителю, который несет общую ответственность за управление как доходами, так и элементами затрат в отчете о прибылях и убытках компании. Это означает, что генеральный менеджер обычно наблюдает за большинством или всеми функциями маркетинга и продаж фирмы, а также за повседневными операциями бизнеса. Часто генеральный менеджер отвечает за эффективное планирование, делегирование полномочий, координацию, кадровое обеспечение, организацию и принятие решений для достижения прибыльных результатов для организации.

    В то время как общее и функциональное управление включает в себя схожие навыки (навыки межличностного общения, общение, многозадачность и т. д.), принципиальное различие заключается в том, что функциональный менеджер часто «приближается» к одному конкретному аспекту более широкой операционной парадигмы. Генеральный менеджер должен быть мастером на все руки, достаточно хорошо разбирающимся в различных механизмах машины, чтобы обеспечить ее правильную работу.

    McDonald’s предлагает пример того, как понять оба типа управления.В McDonald’s есть функциональные менеджеры на корпоративном уровне, которые обсуждают рекламные стратегии, оценивают финансовые показатели, обсуждают расширение и так далее. Между тем, генеральные менеджеры управляют отдельными магазинами, уделяя особое внимание качеству обслуживания, операционной эффективности, местным вкусам и т. д. в своем магазине.

    Типы организационной структуры в управлении | Малый бизнес

    Рик Саттл Обновлено 6 февраля 2019 г.

    Небольшие компании могут использовать различные организационные структуры.Тем не менее, организационная структура небольшой компании должна быть разработана для эффективного достижения ее целей и задач. Типы организационной структуры в управлении могут включать плоские структуры, а также функциональные, продуктовые и географически структурированные организации.

    Плоская организационная структура

    Многие небольшие компании используют плоскую организационную структуру, в которой очень мало уровней управления отделяют руководителей от аналитиков, секретарей и сотрудников более низкого уровня. Плоские организации работают лучше всего, когда в компании работает менее 20 сотрудников, особенно если в компании работает один или два сотрудника в каждом отделе.Одним из преимуществ использования плоской организационной структуры для управления является то, что решения могут приниматься относительно быстро. В плоской организации отсутствует типичная бюрократия более высоких организационных структур с множеством уровней управления.

    Функциональная организационная структура

    Функциональная организационная структура сосредоточена на рабочих функциях, таких как маркетинг, исследования и разработки и финансы. Небольшие компании должны использовать функциональную организацию, когда они хотят организовать свою организационную структуру по отделам.Например, в небольшой компании в отделе маркетинга может быть директор, два менеджера и два аналитика. Директор, скорее всего, будет подчиняться главному исполнительному директору или генеральному директору, и оба менеджера будут подчиняться директору. Кроме того, у каждого менеджера может быть аналитик, отчитывающийся перед ним.

    Функциональная организационная структура хорошо работает, когда небольшие компании в значительной степени ориентированы на проекты. Директора могут назначать определенные проекты менеджерам, которые затем могут разделить задачи со своими аналитиками.После этого отдел сможет более эффективно выполнять свои проекты в срок.

    Организационная структура продукта

    В организационной структуре продукта есть менеджеры, подчиняющиеся президенту или главе компании по типу продукта. Организационные структуры продукта в основном используются розничными компаниями, имеющими магазины в разных городах. Однако магазинам в каждом городе может по-прежнему требоваться местный отдел кадров или отдел маркетинга для выполнения функций на местном уровне. Например, небольшой универмаг может иметь вице-президента по спортивным товарам, посуде и товарам общего назначения в корпоративном офисе.

    Один менеджер может подчиняться каждому вице-президенту. Однако каждый менеджер может контролировать работу одного или нескольких сотрудников по маркетингу на местах, которые путешествуют и обслуживают местные магазины по маркетингу в нескольких штатах. Эти сотрудники по маркетингу на местах могут одну неделю работать на менеджера по спортивным товарам в Лиг-Сити, штат Техас, а затем еще неделю заниматься мерчандайзингом для менеджера по товарам для дома на рынке Шугарленд, штат Техас.

    Географическая организационная структура

    Администрация малого бизнеса отвечает за определение малых предприятий в различных отраслях. Например, в сфере производства SBA обычно считает компанию с 500 или менее сотрудниками малым бизнесом. Дело в том, что малые предприятия все еще достаточно велики, чтобы использовать географическую организационную структуру. Географическая организационная структура — это когда компании децентрализуют функциональные области.

    Например, в отличие от организационной структуры продукта, в каждом регионе может быть местный специалист по маркетингу, финансам, бухгалтерскому учету и развитию исследований. Например, небольшая компания по производству продуктов питания может быть достаточно крупной, чтобы разместить менеджера по маркетинговым исследованиям и аналитика в каждом из шести различных регионов.Это может быть важно, потому что потребители в разных областях имеют разные вкусы. Следовательно, географическая структура позволит компании лучше обслуживать местный рынок.

    9 типов организационной структуры, которые должна учитывать каждая компания

    Выбор оптимальной организационной структуры для вашей компании, подразделения или команды очень похож на выбор новой машины.

    На самом базовом уровне вы всегда ищете что-то пригодное для использования в дороге — что-то, что может без проблем доставить вас (и ваших пассажиров) из точки А в точку Б.

    Но помимо этого есть много вариантов, которые можно рассмотреть. Автоматический или ручной? Полный привод или два? Встроенный GPS? Кожаный салон? Конденсатор потока? (Только если вы вернетесь в прошлое, конечно.)

    В мире организационных структур варианты, из которых вы должны выбирать, включают такие вещи, как цепочка подчинения (длинная или короткая?), диапазон контроля (широкий или узкий?) и централизация (централизованное или децентрализованное принятие решений?), Просто назвать несколько.

    Организационная структура

    Организационная структура — это визуальная диаграмма компании, которая описывает, чем занимаются сотрудники, перед кем они отчитываются и как принимаются решения в бизнесе.Организационные структуры могут использовать функции, рынки, продукты, географические регионы или процессы в качестве руководства и обслуживать предприятия определенного размера и отрасли.

    В чем смысл организационной структуры? Вам как бизнес-лидеру он вообще нужен? Как я уже сказал, организационные структуры помогают вам определить как минимум три ключевых элемента того, как будет работать ваш бизнес.

    По мере того, как ваша компания становится больше, организационная структура также может быть полезна для новых сотрудников, поскольку они узнают, кто и какими процессами управляет в вашей компании.

    Затем, если вам нужно изменить или изменить свое руководство, вы можете визуализировать, как будут работать рабочие потоки, изменив диаграммы организационной структуры.

    Проще говоря, эта диаграмма похожа на карту, которая просто объясняет, как работает ваша компания и как организованы ее роли.

    Вот что каждый из этих элементов означает для организации:

    Цепочка подчинения

    Ваша цепочка команд , как делегируются задач и утверждается работа.Организационная структура позволяет определить, сколько «ступеней лестницы» должен иметь конкретный отдел или бизнес-направление. Другими словами, кто говорит, кому что делать? И как проблемы, запросы и предложения передаются вверх и вниз по этой лестнице?

    Диапазон контроля

    Ваш диапазон контроля может представлять две вещи: кто находится в ведении менеджера, ну, управления … и какие задачи входят в сферу ответственности отдела.

    Централизация

    Централизация описывает , где в конечном итоге принимаются решений.После того, как вы установили свою цепочку подчинения, вам нужно будет подумать, какие люди и отделы имеют право голоса при принятии каждого решения. Бизнес может склоняться к централизованному управлению, когда окончательные решения принимаются всего одним или двумя субъектами; или децентрализованным, когда окончательные решения принимаются внутри команды или отдела, отвечающего за выполнение этого решения.

    Возможно, организационная структура вам не понадобится сразу, но чем больше продуктов вы разработаете и наймете людей, тем сложнее будет управлять вашей компанией без этой важной схемы.

    (Чтобы глубже понять, что представляют собой все эти различные компоненты организационной структуры, ознакомьтесь с моей предыдущей публикацией «Шесть строительных блоков организационной структуры».)

    В этом посте мы рассмотрим, как можно комбинировать эти компоненты для формирования различных типов организационных структур. Мы также выделим преимущества и недостатки различных типов структур, чтобы вы могли оценить, какой вариант лучше всего подходит для вашей компании, подразделения или команды. Давайте углубимся.

    Механик vs.Органические организационные структуры

    Организационные структуры попадают в спектр с «механистическими» на одном конце и
    «органическими» на другом.

    Взгляните на диаграмму ниже. Как вы, вероятно, сможете сказать, механистическая структура представляет собой традиционный нисходящий подход к организационной структуре, в то время как органическая структура представляет собой более гибкий и гибкий подход.

    Вот разбивка обоих концов структурного спектра, их преимуществ и недостатков, а также того, какие типы бизнеса им подходят.

    Механическая структура

    Механистические структуры, также называемые бюрократическими структурами, известны узким диапазоном контроля, а также высокой степенью централизации, специализации и формализации. Они также довольно жестко определяют, какие конкретные отделы предназначены и что им разрешено делать для компании.

    Эта организационная структура является гораздо более формальной, чем органическая структура, использующая определенные стандарты и методы для управления каждым решением, которое принимает бизнес. И хотя эта модель требует от сотрудников большей ответственности за свою работу, она может стать препятствием для творчества и гибкости, которые необходимы организации, чтобы не отставать от случайных изменений на рынке.

    Как бы устрашающе и негибко ни звучала механистическая структура, цепочка подчинения, длинная или короткая, в этой модели всегда ясна. По мере роста компании необходимо убедиться, что все (и каждая команда) знают, что от них ожидается. Команды, сотрудничающие с другими командами по мере необходимости , могут помочь запустить бизнес на ранних стадиях, но для поддержания этого роста — с большим количеством людей и проектов, за которыми нужно следить — в конечном итоге потребуется определенная политика. Другими словами, держите механистическую структуру в заднем кармане… вы никогда не знаете, когда вам это понадобится.

    Органическая структура

    Органические структуры (также известные как «плоские» структуры) известны своим широким диапазоном контроля, децентрализацией, низкой специализацией и слабой ведомственной структурой. Что это все значит? В этой модели может быть несколько команд, отвечающих перед одним человеком и берущихся за проекты в зависимости от их важности и возможностей команды, а не от того, для чего она предназначена.

    Как вы, вероятно, заметили, эта организационная структура гораздо менее формальна, чем механистическая, и использует нестандартный подход к потребностям бизнеса. Иногда это может затруднить расшифровку цепочки команд, длинной или короткой. И в результате руководители могут быстрее дать зеленый свет определенным проектам, но внести путаницу в разделение труда в рамках проекта.

    Тем не менее, гибкость, которую обеспечивает органическая структура, может быть чрезвычайно полезной для бизнеса, ориентирующегося в быстро развивающейся отрасли или просто пытающегося стабилизироваться после тяжелого квартала. Это также дает сотрудникам возможность пробовать новые вещи и развиваться как профессионалы, что в долгосрочной перспективе делает персонал организации более сильным.Нижняя линия? Стартапы часто идеально подходят для органической структуры, поскольку они просто пытаются добиться узнаваемости бренда и сдвинуться с мертвой точки.

    Теперь давайте рассмотрим более конкретные типы организационных структур, большинство из которых относятся к более традиционной, механистической стороне спектра.

    Типы организационной структуры

    1. Функциональная организационная структура
    2. Структура подразделений по продуктам
    3. Рыночная дивизиональная структура
    4. Географическая дивизиональная структура
    5. Структура, основанная на процессах
    6. Матричная структура
    7. Круглая структура
    8. Плоская конструкция
    9. Структура сети

    В зависимости от размера бизнеса и его целей организационная структура команды будет различаться. Каждый тип имеет свои преимущества и недостатки; однако создание четкой организационной структуры дает универсальное преимущество. Это помогает сотрудникам понять свою роль в компании, что позволяет им управлять ожиданиями и целями.

     

    Бизнес должен иметь организационную структуру, чтобы быть успешным. Компании обычно используют несколько типов организационных структур, девять из которых мы рассмотрим ниже.

    1. Функционально-организационная структура

    Один из наиболее распространенных типов организационных структур, функциональная структура отделяет организацию на основе общих должностных функций.

    Организация с функциональной организационной структурой, например, сгруппирует всех маркетологов в одном отделе, всех продавцов в отдельном отделе и всех специалистов по обслуживанию клиентов в третьем отделе.

    Скачать этот шаблон

    Функциональная структура обеспечивает высокую степень специализации сотрудников и легко масштабируется в случае роста организации. Кроме того, эта структура является механистической по своей природе, которая потенциально может препятствовать росту сотрудника — размещение сотрудников в отделах, основанных на навыках, все же может позволить им углубиться в свою область и выяснить, в чем они хороши.

    Недостатки

    Функциональная структура также может создавать барьеры между различными функциями — и она может быть неэффективной, если организация имеет множество различных продуктов или целевых рынков. Барьеры, созданные между отделами, также могут ограничить знания людей и общение с другими отделами, особенно с теми, успех которых зависит от других отделов.

    Преимущества

    Функциональная организация повышает эффективность, обеспечивает стабильность и повышает ответственность.Это позволяет отделам с сотрудниками, обладающими схожими навыками и знаниями, сосредоточиться на своих специализированных задачах в соответствующих областях. Поскольку роли и обязанности в этом примере организационной структуры редко меняются, сотрудники отдела могут постоянно работать над одними и теми же заданиями и оттачивать свои навыки.

    Фиксированная структура функциональной организации также действует через управление. Он обеспечивает сотрудников цепочкой подчинения. Он направляет коммуникацию между командой и обеспечивает подотчетность команды.

    2. Структура подразделений по продуктам

    Дивизиональная организационная структура состоит из нескольких более мелких функциональных структур (т. е. каждое подразделение внутри дивизиональной структуры может иметь свою собственную маркетинговую команду, свою собственную команду продаж и т. д.). В этом случае — структура подразделений, основанная на продуктах — каждое подразделение внутри организации посвящено определенной линейке продуктов.

    Скачать этот шаблон

    Этот тип структуры идеально подходит для организаций с несколькими продуктами и может помочь сократить циклы разработки продуктов.Это позволяет малым предприятиям быстро выходить на рынок с новыми предложениями.

    Недостатки

    Масштабирование в рамках структуры подразделений, основанной на продуктах, может быть затруднено, и организация может столкнуться с дублированием ресурсов, поскольку разные подразделения стремятся разрабатывать новые предложения.

    Преимущества

    Компании и их сотрудники могут воспользоваться преимуществами продуктовой дивизиональной структуры. Если одно подразделение работает плохо, это не распространяется автоматически на всю организацию.Из-за их разделения подразделения могут процветать (или терпеть неудачу) одновременно. Эта система позволяет компаниям минимизировать риски.

    3. Рыночная дивизиональная структура

    Другой разновидностью дивизиональной организационной структуры является рыночная структура, в которой подразделения организации основаны на рынках, отраслях или типах клиентов.

    Скачать этот шаблон

    Рыночная структура идеальна для организации, которая имеет продукты или услуги, уникальные для определенных сегментов рынка, и особенно эффективна, если эта организация обладает глубокими знаниями об этих сегментах.Эта организационная структура также позволяет бизнесу постоянно быть в курсе изменений спроса среди различных сегментов аудитории.

    Недостатки

    Слишком большая автономия внутри каждой рыночной команды может привести к тому, что подразделения будут разрабатывать системы, несовместимые друг с другом. Подразделения также могут непреднамеренно дублировать действия, которыми уже занимаются другие подразделения.

    Преимущества

    Поскольку эта организационная структура ориентирована на определенные сегменты рынка, она предоставляет каждому подразделению автономию.Подразделения работают отдельно, что позволяет сотрудникам работать независимо и позволяет им сосредоточиться на потребностях своей конкретной отрасли.

    4. Географическая дивизиональная структура

    Географическая организационная структура устанавливает свои подразделения на основе, как вы уже догадались, географии. В частности, подразделения географической структуры могут включать территории, регионы или районы.

    Скачать этот шаблон

    Этот тип структуры лучше всего подходит для организаций, которым необходимо находиться рядом с источниками поставок и/или клиентами (например,грамм. для доставки или для поддержки на месте). Он также объединяет множество форм бизнес-опыта, позволяя каждому географическому подразделению принимать решения с разных точек зрения.

    Недостатки

    Главный недостаток географической организационной структуры: процесс принятия решений может легко стать децентрализованным, поскольку географические подразделения (которые могут находиться в сотнях, если не в тысячах миль от штаб-квартиры корпорации) часто обладают значительной автономией. А когда у вас более одного отдела маркетинга — по одному на каждый регион — вы рискуете создать кампании, которые будут конкурировать (и ослаблять) с другими подразделениями ваших цифровых каналов.

    Преимущества

    Географические подразделения позволяют компаниям обслуживать конкретного клиента. Из-за различий в языке, культуре и обычаях, существующих в мире, компании не обязательно могут ожидать, что одни и те же операции будут выполняться в разных местах. Это не только позволяет организациям адаптировать свой подход в зависимости от географии, но и позволяет подразделению быстро и эффективно реагировать на любые географические изменения рынка.

    5.

    Структура на основе процессов

    Организационные структуры, основанные на процессах, разработаны на основе сквозного потока различных процессов, таких как «Исследования и разработки», «Привлечение клиентов» и «Выполнение заказов». В отличие от строго функциональной структуры, структура, основанная на процессах, учитывает не только действия, которые выполняют сотрудники, но и то, как эти различные действия взаимодействуют друг с другом.

    Чтобы полностью понять приведенную ниже диаграмму, вам нужно посмотреть на нее слева направо: Процесс привлечения клиентов не может начаться, пока у вас не будет полностью разработанного продукта для продажи.Точно так же процесс выполнения заказа не может начаться до тех пор, пока клиенты не будут привлечены и не будут выполнены заказы на продукцию.

    Скачать шаблон

    Организационная структура, основанная на процессах, идеально подходит для повышения скорости и эффективности бизнеса и лучше всего подходит для тех, кто работает в быстро меняющихся отраслях, поскольку легко адаптируется.

    Недостатки

    Подобно некоторым другим структурам из этого списка, структура, основанная на процессах, может создавать барьеры между различными группами процессов.Это приводит к проблемам в общении и передаче работы другим командам и сотрудникам.

    Преимущества

    Как уже упоминалось, одним из наиболее значительных преимуществ структуры, основанной на процессах, является повышение эффективности и скорости. Если отдел B не может начать свои процессы, пока отдел A не закончит, это вынуждает отдел A работать быстро и профессионально. Эта организационная модель также способствует внутриведомственной (внутри отдела) и межведомственной (между несколькими отделами) командной работе.

    6. Матричная структура

    В отличие от других структур, которые мы рассматривали до сих пор, матричная организационная структура не следует традиционной иерархической модели. Вместо этого все сотрудники (обозначенные зелеными прямоугольниками) имеют двойные отношения отчетности. Как правило, существует функциональная линия отчетности (показана синим цветом), а также линия отчетности по продуктам (показана желтым цветом).

    При взгляде на организационную диаграмму с матричной структурой сплошные линии представляют сильные отношения прямой отчетности, тогда как пунктирные линии указывают на то, что отношения вторичны или не столь сильны.В приведенном ниже примере видно, что функциональные отчеты имеют приоритет над отчетами по продуктам.

    Скачать шаблон

    Основная привлекательность матричной структуры заключается в том, что она может обеспечить как гибкость, так и более сбалансированное принятие решений (поскольку существует две цепочки команд вместо одной). Наличие одного проекта, контролируемого более чем одним бизнес-направлением, также дает этим бизнес-направлениям возможность делиться ресурсами и более открыто общаться друг с другом — вещи, которые в противном случае они не могли бы делать регулярно.

    Недостатки

    Основная ловушка матричной организационной структуры? Сложность. Чем больше уровней одобрения приходится проходить сотрудникам, тем больше они путаются в том, перед кем они должны отвечать. Эта путаница может в конечном итоге вызвать разочарование по поводу того, кто имеет право принимать решения и какие продукты — и кто несет ответственность за эти решения, когда что-то идет не так.

    Преимущества

    Преимущество матричной структуры заключается в том, что она способствует сотрудничеству и общению.Эта открытая линия связи в конечном итоге позволяет предприятиям делиться ресурсами и позволяет сотрудникам развивать новые навыки при работе с разными отделами.

    7. Круглая структура

    Хотя может показаться, что она кардинально отличается от других организационных структур, описанных в этом разделе, круговая структура по-прежнему опирается на иерархию, при этом сотрудники более высокого уровня занимают внутренние кольца круга, а сотрудники более низкого уровня занимают внешние кольца.

    При этом лидеры или руководители круговой организации не рассматриваются как сидящие во главе организации, отправляющие директивы по цепочке подчинения. Вместо этого они находятся в центре организации, распространяя свое видение вовне.

    Скачать шаблон

    С идеологической точки зрения круговая структура предназначена для содействия общению и свободному обмену информацией между различными частями организации. В то время как традиционная структура показывает, что различные отделы или подразделения занимают отдельные полуавтономные ветви, круговая структура изображает все подразделения как часть одного целого.

    Недостатки

    С практической точки зрения круговая структура может сбивать с толку, особенно новых сотрудников. В отличие от более традиционной структуры «сверху вниз», круговая структура может затруднить понимание сотрудниками того, кому они подчиняются и как они должны вписаться в организацию.

    Преимущества

    Большинство примеров организационной структуры имеют нисходящую иерархию. В качестве альтернативы, этот тип структуры следует внешнему потоку и способствует свободному распространению информации в бизнесе. Его преимущества включают в себя поддержание всех сотрудников в соответствии с процессами и целями компании и поощрение сотрудников к сотрудничеству между отделами.

    8. Плоская конструкция

    В то время как более традиционная организационная структура может больше походить на пирамиду — с несколькими уровнями супервайзеров, менеджеров и директоров между персоналом и руководством, плоская структура ограничивает уровни управления, поэтому все сотрудники находятся всего в нескольких шагах от руководства. Он также может не всегда принимать форму или пирамиду, или любую другую форму, если уж на то пошло.Как мы упоминали ранее, это также форма «Органической структуры», которую мы отметили выше.

    Эта структура, вероятно, является одной из самых детализированных. Также считается, что сотрудники могут быть более продуктивными в среде, где меньше давления, связанного с иерархией. Эта структура также может заставить сотрудников чувствовать, что менеджеры, которые у них есть, больше похожи на равных или членов команды, а не на запугивание начальства.

    Недостатки

    Если наступает момент, когда команды в плоской организации расходятся во мнениях по поводу чего-то, например, проекта, может быть трудно прийти к согласию и вернуться в нужное русло без исполнительных решений со стороны лидера или менеджера.Из-за того, насколько сложна структура структуры, может быть сложно определить, к какому менеджеру следует обратиться сотруднику, если ему требуется одобрение или исполнительное решение для чего-либо. Поэтому, если вы решите иметь плоскую организацию, у вас должен быть четко обозначенный уровень управления или путь, на который работодатели могут ссылаться, когда сталкиваются с такими сценариями.

    Преимущества

    Исключение сотрудников среднего звена определяет тип плоской структуры. Его преимущества мгновенны.Во-первых, это снижает расходы компании. Во-вторых, это позволяет персоналу строить прямые отношения с высшим руководством. И, наконец, это сокращает процесс принятия решений.

    9. Структура сети

    Сетевая структура часто создается, когда одна компания работает с другой для совместного использования ресурсов — или если у вашей компании несколько офисов с разными функциями и руководством. Вы также можете использовать эту структуру для объяснения рабочих процессов вашей компании, если большая часть вашего персонала или услуг передана на аутсорсинг фрилансерам или нескольким другим предприятиям.

    Структура выглядит почти так же, как структура дивизий, показанная выше. Однако вместо офисов в нем могут быть указаны услуги аутсорсинга или вспомогательные местоположения за пределами офиса.

    Если ваша компания не делает все под одной крышей, это отличный способ показать сотрудникам или заинтересованным сторонам, как работает аутсорсинг внешних процессов. Например, если сотруднику требуется помощь веб-разработчика для проекта ведения блога, а веб-разработчики компании работают на стороне, он может посмотреть на этот тип диаграммы и узнать, в какой офис или к кому обратиться за пределами своего рабочего места.

    Недостатки

    Форма диаграммы может различаться в зависимости от того, со сколькими компаниями или местами вы работаете. Если не сделать это простым и ясным, может возникнуть путаница, если несколько офисов или фрилансеров будут делать одно и то же. Если вы занимаетесь аутсорсингом или имеете несколько офисов, убедитесь, что в вашей организационной схеме четко указано, где находится каждая конкретная роль и должностная функция, чтобы кто-то мог легко понять основные процессы вашей компании.

    Преимущества

    Аутсорсинговый характер сетевой структуры дает компаниям преимущества более низких затрат, большего внимания и повышенной гибкости.Аутсорсинг позволяет организациям сэкономить деньги, поскольку им не нужно нести расходы на создание отдела для той же цели. Это также дает компаниям гибкость в изменении своих процессов и возможность сосредоточиться на своих основных функциях.

    Почему важна организационная структура?

    Представьте себе бизнес без организационной структуры. Мгновенно возникают вопросы по системам и процессам. Кто принимает решения? Как сотрудники несут ответственность? Каковы цели компании? На эти вопросы практически невозможно ответить без функциональной организационной структуры.

    Организационная структура необходима для успешного ведения бизнеса, поскольку она улучшает рабочий процесс и эффективность, способствует общению, определяет потребности компании и приводит сотрудников в соответствие с целями компании. Это напрямую влияет на то, как бизнес работает ежедневно. Когда компания создает работающую структуру, совместные усилия ее сотрудников в сочетании с ее системами и процессами позволяют компании принимать лучшие решения для своего будущего.

    Навигация по организационным структурам

    Организационные структуры являются основой успешной команды.Сотрудники могут двигаться комфортно, уверенно и эффективно, если им дано четкое определение их роли в организации.

    Типы структур варьируются от бизнеса к бизнесу, поэтому важно помнить, что эти структуры не подходят всем. Каждый тип может не подойти вашей организации, но есть вероятность, что один из них подойдет. Используйте этот пост, чтобы определить, какая организационная структура работает для вас, , а затем , пора начинать настоящую работу.

    Примечание редактора: этот пост был первоначально опубликован в декабре 2014 года и обновлен для полноты информации.

    Все, что вам нужно знать

    Функциональная организационная структура — это структура, используемая для организации работников. 3 минуты чтения

    1. Что такое функциональная организационная структура?
    2. Преимущества функциональной организационной структуры
    3. Недостатки функциональной организационной структуры
    4. Кто лучше всего подходит для функциональной организационной структуры?

    Обновлено 10 августа 2020 г.:

    Что такое функциональная организационная структура?

    Функциональная организационная структура — это структура, используемая для организации работников.Они сгруппированы на основе их конкретных навыков и знаний. Он вертикально структурирует каждый отдел с ролями от президента до финансового отдела и отдела продаж, до службы поддержки клиентов, до сотрудников, назначенных на один продукт или услугу. Функциональные организации содержат специализированные подразделения, которые подчиняются единому органу, обычно называемому высшим руководством.

    Каждая функциональная единица обрабатывает один аспект предоставляемого продукта или услуги, например:

    • информационные технологии
    • маркетинг
    • разработка
    • исследования и др.

    Их называют «бункеровщиками», потому что они функционируют независимо и имеют собственную вертикальную структуру управления. Работники внутри каждого функционального отдела общаются друг с другом исключительно, а затем руководители отделов общаются друг с другом. Эта структура хорошо работает в стабильной среде с непрерывными операциями. Цель функциональной структуры — собрать в одном месте все информационные и человеческие ресурсы, необходимые для одного вида деятельности.Функциональная организационная структура помогает организациям вести свой бизнес и получать прибыль.

    Преимущества функциональной структуры

    Когда сотрудники, обладающие схожими навыками и опытом, объединяются в группы, это делает производство более эффективным и более качественным. Роли и задачи не сильно меняются, поэтому на обучение уходит мало времени, а ответственность ясна. Поскольку иерархия проста, сотрудники знают одного менеджера, которому они должны подчиняться, а не нескольких человек.Это упрощает общение и уменьшает путаницу между сотрудниками. Сотрудники могут быть уверены в том, что они делают, потому что это стандартизировано. Они более склонны чувствовать лояльность к своему отделу и организации в целом. Это повышает моральный дух и трудовую этику, так как больше гарантий занятости. Для сотрудников существует четкий путь роста, который обеспечивает мотивацию, и они с большей вероятностью будут корпоративными с людьми в своем отделе. Функциональная организационная структура   обеспечивает идеальную среду для обучения новых сотрудников (особенно новых выпускников колледжей) практическому применению теоретической информации.

    Недостатки функциональной организационной структуры

    Сотрудникам может быть скучно повторять одну и ту же задачу снова и снова, и со временем они теряют энтузиазм. Если продвижение по службе не осуществляется должным образом, сотрудник может быть обескуражен, если вместо него будет повышен менее успешный коллега. Проблемы могут возникнуть среди руководства, если руководители отделов сосредоточены только на своем отделе и не взаимодействуют эффективно с другими отделами. Это может привести к плохому общению и «бункерам», которые слишком независимы друг от друга.Если сотрудники и руководство будут лояльны только к своим командам, будет отсутствовать командная работа и координация.

    Это жесткая структура, в которой трудно реализовать изменения, инновации и гибкость. Сотруднику любого отдела может не хватать информации обо всех других отделах. Менеджеры, как правило, принимают решения, не посоветовавшись предварительно с отделом, что может привести к проблемам. Отдел может стать слишком авторитарным и поставить свои цели выше целей организации в целом.При таком большом количестве специалистов, вовлеченных в процесс, трудно возложить вину за неисправность конкретного продукта или услуги на кого-то одного.

    Кто лучше всего подходит для функциональной организационной структуры?

    Более крупные компании лучше подходят для использования функциональной организационной структуры, особенно те, которые производят только несколько видов товаров или услуг. Небольшим компаниям такая структура может не понадобиться или она может показаться слишком ограничивающей. Для проектов, в которых глубина знаний важнее широты информации, уместна функциональная организационная структура.Например, программа фундаментальных исследований и разработок хорошо подходит для функциональной организационной структуры, поскольку проект может использовать опыт отдела.

    Функциональная организационная структура помогает организациям вести свой бизнес и получать прибыль, группируя сотрудников на основе их навыков и опыта. Это обеспечивает четкую иерархию и сводит к минимуму путаницу среди сотрудников, которые могут не знать, перед кем они должны отчитываться. Это эффективный способ ведения бизнеса, но он может иметь недостатки, поскольку может привести к отсутствию связи между отделами и без энтузиазма сотрудников.

    Если вам нужна помощь в изучении функциональной организационной структуры, вы можете опубликовать свою юридическую потребность на торговой площадке UpCounsel. UpCounsel принимает на свой сайт только 5% лучших юристов. Юристы на UpCounsel приходят из юридических школ, таких как Гарвардский юридический и Йельский юридический, и в среднем имеют 14-летний юридический опыт, включая работу с такими компаниями, как Google, Menlo Ventures и Airbnb, или от их имени.

    Функциональный нисходящий, плоский, дивизиональный и матричный

    Организационные диаграммы — это хороший способ визуализировать отчетные отношения и командные роли в компаниях, некоммерческих организациях, образовательных учреждениях и правительствах.

    Тип организационной схемы, который вам нужен, будет отражать тип вашей организации и информацию, которую вы хотите передать.

    Вот четыре типа организационных диаграмм:

    1. Функциональный сверху вниз
    2. Дивизиональная структура
    3. Матричная организационная схема
    4. Плоская организационная схема
    Функциональная нисходящая иерархия

    Функциональная организационная структура сверху вниз отражает традиционную бизнес-структуру. Эта структура показывает C-Suite наверху, за которым следуют другие руководители высшего звена, менеджеры среднего звена и так далее. Структура разделена на традиционные отделы, такие как ИТ, маркетинг, финансы, человеческие ресурсы и операции в зависимости от функциональной роли каждого в организации.

    В такой организационной структуре сотрудники с одинаковым набором навыков и специализацией группируются вместе. Однако они часто страдают от отсутствия видимости и связи с другими отделами.

    Организационная структура подразделения

    Организационная схема подразделений отражает компанию, организованную по линейке продуктов или определенному географическому положению. Например, в автомобильной компании подразделения могут представлять внедорожники, седаны и электромобили. Каждое подразделение имеет свою функциональную структуру, такую ​​как ИТ и маркетинг.

    Компания будет использовать структуру подразделений, подобную этой, когда одно подразделение достаточно независимо от другого, однако такая структура также может добавить некоторые бухгалтерские и другие накладные расходы.

    Матричная организационная схема

    Матричная организационная схема отражает компанию, в которой сотрудники разделены на команды по проектам или продуктам, возглавляемым менеджером проекта или продукта, но также подчиняются функциональному менеджеру. На нем показана компания, которая работает с использованием кросс-функциональных групп вместо вертикальных бункеров.

    Матричная организационная структура может способствовать лучшему и более открытому общению и созданию гибкой, динамичной рабочей среды, позволяющей легко перемещать ресурсы туда, где они необходимы, но она также может создать путаницу и разочарование из-за несовпадения приоритетов и руководителей.

    1. Структура управления

    Организационная диаграмма показывает отдельные роли и цепочку подчинения в бизнес-структуре. Хорошо управляемая компания также будет функционировать в соответствии с этой структурой.

    На приведенной выше диаграмме показана организационная структура компании, занимающейся видеоиграми. В этой гипотетической компании есть четыре должности, которые подчиняются генеральному директору.

    • Офис-менеджер
    • Арт-директор
    • Технический директор
    • Операционный директор

    С первого взгляда видно, что компания разделена на четыре зоны ответственности.

    • Администрация
    • Создание художественного произведения
    • Программирование
    • Производство

    За каждую из этих областей отвечает руководитель.

    Организационная диаграмма полезна как ценный инструмент управления. Это позволяет менеджерам эффективно управлять целями, разрабатывать стратегию и улучшать взаимодействие между отдельными лицами или целыми отделами. Если структура организационной структуры не отражает то, как функционирует предприятие, это указывает на потенциальные проблемы в работе компании.

    4. Справочник сотрудника

    Многие организации выдают копию организационной структуры каждому сотруднику или делают ее доступной во внутренней сети компании.

    Как только сотрудник находит свое положение в таблице, он сразу видит, кто его начальник, кто его коллеги и как они вписываются в организацию.

    В небольшой организации можно легко распечатать организационную диаграмму на одной странице и распространить ее таким образом.В более крупной организации наиболее практичным способом поделиться организационной схемой с сотрудниками является онлайн-копия, просмотренная в веб-браузере.

    Справочник сотрудников

    Независимо от того, являетесь ли вы новым сотрудником в небольшой организации или любым сотрудником в более крупной организации, организационная диаграмма может служить справочником для других сотрудников. Добавление хэдшотов — отличный способ позволить людям использовать организационную структуру, чтобы «поместить имена с лицами».

    Организационная структура позволяет найти имя человека, ответственного за определенную функцию.Например, если вы хотите узнать имя вице-президента по продажам, вы можете сразу найти его в организационной структуре.

Похожие записи

Вам будет интересно

Удельные издержки формула – Удельные издержки производства

Как рассчитать проценты на кредит – Калькулятор процентов по кредиту: рассчитать проценты по кредиту

Добавить комментарий

Комментарий добавить легко