Бизнес процессы в организации примеры схем: моделирование, автоматизация, описание, примеры в 2022 году

Содержание

Создание бизнес-процессов в организации: схемы и этапы моделирования

Внедрение процессного управления помогает повысить продуктивность, конкурентоспособность и клиентоориентированность компании, сформировать основу для масштабирования бизнеса и снизить напряженность в команде.

Рассказываем, что такое бизнес-процессы и даем четкий алгоритм действий по их моделированию в вашей организации.

Определение бизнес-процесса

Под бизнес-процессом понимают сформированную последовательность шагов или определенных действий, которая помогает удовлетворить запросы клиента и получить прибыль. Каждый бизнес-процесс состоит из подпроцессов, детализирующих отдельные шаги, и имеет следующие особенности:

  • Всегда повторяется. Например, для создания рекламного видео компания всегда должна получить бриф и составить ТЗ на его основе, обсудить с клиентом детали, подписать договор, затем снять, смонтировать видео и презентовать его заказчику.
  • В ходе исполнения затрагивает несколько отделов/должностей. К примеру, в бизнес-процессе съемки видео задействовано несколько специалистов — режиссер, маркетолог, монтажер, автор контента.

Количество бизнес-процессов может зависеть от вида деятельности и масштабов бизнеса. Примеры отдельных бизнес-процессов — поиск клиентов, продажа, наем новых сотрудников, съемка рекламного ролика.

С чего начинается построение

Построение бизнес-процессов начинают с описания производственных процессов. Их необходимо квалифицировать и последовательно расположить в логическом порядке.

Для описания бизнес-процессов используют два способа:

  • Вертикальное описание с отображением состава процесса в виде иерархического перечня. Это простой способ, когда между отдельными процессами проводятся только вертикальные иерархические связи. Из преимуществ — легкость, простота, скорость. Чтобы решить многие задачи компании, часто вертикального описания вполне достаточно.
    Можно найти процессы, у которых нет ответственных, лишние функции и их дублирование, возможности для повышения эффективности организационной структуры.
  • Горизонтальное описание более детализировано. Описывается каждый процесс подробно, показывается горизонтальная связь между отдельными процессами. Практика показывает, что для эффективного описания процессов можно совмещать два этих способа на разных уровнях. Например, использовать горизонтальное описание только на нижнем уровне процессов, когда подпроцессы имеют определенную последовательность и четкую взаимосвязь.

Если говорить простым языком, то построение бизнес-процессов — это разработка определенных стандартов и действий, которые помогут достичь намеченной цели. До сих пор не все предприниматели осознают, насколько важно внедрять процессный менеджмент и как разработка бизнес-процессов может влиять на эффективность работы организации. Но когда процесс четко прописан, его можно совершенствовать, что положительно скажется на увеличении прибыли и позволит удовлетворить растущие запросы клиентов.

Далее разберем, что такое карта бизнес-процессов, как правильно ее построить и интегрировать в свой бизнес.

Создание схемы или карты бизнес-процессов

Схема или карта бизнес-процесса — отображение всех шагов, которые нужно выполнить, в заданном порядке. Создание такой схемы особенно важно для сложного бизнеса, в котором между собой взаимодействует несколько структур и выполняется множество производственных процессов.

Приведем пошаговую схему, которую можно взять за основу при разработке вашей карты бизнес-процессов:

  • Цель или конечный результат, который нужно получить.
  • Границы бизнес-процесса — не общие для всего проекта, а для каждого мини-процесса.
  • Шаги или действия, которые будут входить в процесс, и их последовательность для получения нужного результата.
  • Распределение ролей — кто будет участвовать в бизнес-процессе, кто за что будет отвечать.
  • Разные варианты шагов.
  • Определение стандартов для оценки эффективности каждого этапа.
  • Выбор подходящих программ.
  • Документирование выполненных операций.
  • Определение KPI.
  • Совмещение карты с другими процессами в вашей организации.
  • Усовершенствование.

Перед началом составления карты необходимо определить, какие операции нужно выполнить, в какой последовательности, с какой частотой и каким должен быть конечный результат. Дальше рассматриваем каждый этап подробнее.

Этапы моделирования бизнес-процессов

Определите цель

В зависимости от цели все бизнес-процессы можно разделить на две категории:

  • Основные — приносят прибыль компании, добавляют клиенту ценность. Например, процесс «Оформление командировки».
  • Вспомогательные — нужны, чтобы выполнять основные процессы. Например, в рамках главного бизнес-процесса «Оформление командировки» есть вспомогательный — «Заявка на командировку».

Пример схемы бизнес-процесса по оформлению командировки

Определите границы

Граница — это начало и конец процесса, в пределах этих границ проходят все операции. Например, если говорить о процессе «Оформление командировки», то начало — это «Заявка на командировку», конец — «Заполнение отчета».

Определите главные действия и их последовательность

Основные действия процесса — это этапы. Для их визуализации можно использовать канбан-таблицы. Каждый процесс лучше разбить на 7-12 шагов.

Определите ответственных.

По каждому процессу нужно назначить ответственных и исполнителей. Главные роли:

  • Архитектор — отвечает за проектирование и улучшение схемы процесса.
  • Руководитель — отвечает за выполнение процесса. Для каждой единицы должен быть свой руководитель.
  • Управленческая команда — вместе с архитектором проектирует и улучшает процессы. В команду могут входить ведущие специалисты и руководители подразделений.
  • Исполнители.
Разработайте альтернативные пути

Бизнес-процесс может описывать идеальный сценарий. К примеру, в процессе «Оформление командировки»» может потребоваться отменить командировку или продлить ее.

Определение стандартов результата для оценки эффективности

Для каждого действия или этапа нужно определить стандарт качества, с которыми будут сверять полученные результаты для оценки эффективности.

Используйте подходящие программы и инструменты

Упростить работу с бизнес-процессами и быстро включать в работу новичков можно, применяя разные инструменты: скрипт, видеоролик, скринкаст, технологическую карту.

На этом же этапе необходимо определиться с программным обеспечением. Этот вопрос более подробно мы раскрыли в последнем пункте этой статьи про инструменты для моделирования бизнес-процессов. Если коротко, то сюда относят тайм-трекеры, канбан-таблицы, сервисы по подготовке ментальных карт, автоматизации и управления процессами.

Добавьте документы на карте бизнес-процесса

Документировать нужно каждый шаг. Например, когда была подана заявка на командировку, когда и кем согласована, кто выбран ответственным исполнителем.

Определите KPI

Каждый процесс можно улучшить. Для оптимизации нужно заблаговременно определить ключевые показатели эффективности или KPI.

Свяжите готовую карту с другими процессами

После того, как карта или схема готова, определите, как встроить ее в существующую архитектуру организации. Отдельные процессы не должны конфликтовать или противоречить друг другу.

Оцените результат и оптимизируйте

После тестирования оцените полученный результат и подумайте, какие улучшения можно внедрить на каждом этапе.

Составление карты бизнес-процессов — первый шаг на пути к автоматизации. Чтобы перенести процесс из теории в практику, необходимо использовать подходящие инструменты для автоматизации бизнес-процессов в компании.

Делимся подборкой проверенных программ.

Инструменты для разработки бизнес-процессов

Существует много программ, которые помогают создавать бизнес-процессы, отслеживать их эффективность и оптимизировать. Расскажем о наиболее простых и проверенных сервиса:

  • Платформа КСК.ИК
    Сервис на базе новой low-code платформы с мощным BPM-движком и эффективными инструментами для быстрой интеграции с информационными системами. Используя КСК.ИК, можно автоматизировать, проектировать и управлять процессами. Сервис предлагает готовые алгоритмы, применение которых помогает сэкономить время, минимизировать расходы и упростить переход к процессной модели управления. КСК.ИК используют крупные предприятия и органы власти.
    Если бизнес-процесс требует повышенной гибкости и состоит из повторяющихся наборов этапов, функционал платформы позволяет включить в него подпроцессы: последовательные и параллельные, то есть независимые друг от друга подпроцессы, а также рекурсию (вызов аналогичного подпроцесса из текущего).
  • Business Studio
    Это программное обеспечение для описания бизнес-процессов, формирования системы KPI, подготовки бизнес-стратегии, внедрения системы менеджмента качества.
  • Notion
    Единое рабочее пространство, где собрано много полезных инструментов (ментальные карты, заметки, таблицы, базы данных, канбан-доски).

Подведем итоги. В современном мире автоматизация бизнес-процессов компании необходима для удержания лидирующих позиций на рынке, привлечения новых клиентов и повышения прибыли. Используя эффективные инструменты, как КСК.ИК, описание, управление и автоматизирование процессов можно сделать максимально быстро и результативно.

выбираем оптимальный подход к повышению эффективности бизнеса

Понятия управления рабочим процессом и управления бизнес-процессами имеют ряд фундаментальных сходств, поэтому эти два подхода к управлению организацией нередко используются компаниями поочередно.

Возьмем для примера отдел бухгалтерского учета некоторой компании. Все, что входит в полный спектр видов деятельности отдела, включая начисление зарплат, оплата по счетам и др., мы относим к управлению бизнес-процессами. А автоматизация работы отдела путем установки программы для ведения какого-либо вида расчетов является методом управления рабочим процессом.

В масштабах всего бизнеса то, как вы называете ваш подход к управлению – управлением рабочим процессом или бизнес-процессами, существенной роли не играет. Но ситуация в корне меняется, если вы ставите перед компанией конкретную цель, например, оптимизация бизнеса или повышение операционной эффективности.

Попробуем разобраться в сходствах и различиях между этими подходами и выяснить, какой из них является оптимальным при планировании тех или иных проектов, и какие ресурсы целесообразно задействовать для успешного развития бизнеса.

Понятие управления рабочим процессом

Для управления потоками операций зачастую применяют специальный инструментарий, с помощью которого топ-менеджмент или руководители проектов формируют и проводят мониторинг выполнения последовательности задач, из которых состоит определенный вид деятельности.

Для этого используются различные схемы, диаграммы и т.п. Как правило, они представлены в упрощенном виде и содержат минимум ключевой информации, необходимой для продолжения работы определенным сотрудником. Данный подход подразумевает скорее управление людьми, участвующими в выполнении какой-либо задачи, чем процессом.

Например, рабочий процесс службы такси может быть организован так. Для заказа автомобиля клиент может зайти на сайт службы или позвонить диспетчеру. Оператор сайта и диспетчер для поиска свободного водителя обращаются к одному и тому же серверу службы. Выбрав подходящий автомобиль, оператор (диспетчер) направляет его клиенту, после чего выполняется перевозка.


Рис.1. Схема рабочего процесса службы такси

Данная диаграмма показывает движение клиента через структурированный поток операций, выполняемых определенными сотрудниками.

Любой пример рабочего процесса можно изобразить в виде схемы, в которой конкретная задача представлена в виде последовательности инструкций по выполнению каждого ее этапа путем ответов на вопросы типа «да»/«нет», ведущих в итоге к одному из двух вариантов развития событий. Ни рис. 2 изображен рабочий процесс, исходным элементом которого является прочтение статьи.


Рис. 2. Схема рабочего процесса чтения и редактирования статьи

Как видим на схеме, рабочий процесс состоит, прежде всего, из задач, выполняемых людьми.

Где более уместно управление рабочим процессом?

За редким исключением автоматизация потоков операций, которые выполняются одновременно и повторяются в течение дня, не требует значительных финансовых вложений. Она позволяет выделить ключевые этапы выполнения различных задач и обозначить ответственных сотрудников. Где чаще всего применяются системы управления рабочим процессом?

Отдел продаж. Аналогично примеру со службой такси, сотрудники данного отдела могут находиться на разных этапах схожих операций по продаже продукции различным клиентам.

Техническая поддержка клиентов. Данная служба занимается предоставлением большого спектра услуг, поэтому каждый сотрудник отвечает за узкий круг задач. В этом случае рабочий процесс организован таким образом, чтобы эффективно перераспределять поступающие заявки между нужными сотрудниками.

Производство. В данной сфере схема рабочего процесса будет представлять полный перечень задач, которые выполняются в рамках одного производственного этапа, с указанием сотрудников, участвующих в процессе. Примером может быть сегмент производственной линии.

Рабочий процесс организации. Рабочий процесс более крупного масштаба может охватывать все многотысячное предприятие. Он может представлять собой, например, поток операций производственной компании, начинающийся с заказа на поставку партии сырья и включающий этапы оформления заказа, производства, размещения продукции на складе, упаковки и доставки заказчику. Эта схема не конкретизирует отдельные процессы и роли, но показывает нам общую структуру работы предприятия, в которую также могут быть включены другие функции (техподдержка, контроль качества, сфера продаж и др. ).

Понятие управления бизнес-процессами

Тогда как в центре рабочего процесса находятся люди и их роли в решении различных задач, управление бизнес-процессами подразумевает комплекс мер по организации и усовершенствованию именно процессов.

Данный подход предполагает определение текущих процессов, разделение их на этапы, подэтапы и компоненты (отдельные действия). Эти процессы могут быть частью деятельности всей компании, какого-либо отдела или одного проекта.

На рис. 3 схематически изображена карта процесса и участок, на котором появилось «узкое место», что приводит к снижению эффективности. Имея данные анализа и карту процесса, эксперты получают полную информацию о характере и способах внедрения изменений на нужном участке с целью повысить эффективность процесса.


Рис. 3. Карта бизнес-процесса с обозначением «узкого места»

С целью оптимизации и развития бизнеса многие компании применяют методы управления бизнес-процессами, поскольку это эффективный способ упорядочить работу отделов, направить усилия сотрудников всех сфер на достижение единой цели, например, повышения качества продукции или снижения затрат.

В примере с предприятием, занимающимся производством сырья, рабочий процесс мы делили на этапы производственного цикла. Рассматривая его работу с точки зрения управления бизнес-процессами, мы разделим каждый этап на последовательность команд по его выполнению и составим карту процесса. Соединив полученную карту с аналитическими данными, сможем выявить «узкие места» и определить меры, необходимые для повышения эффективности производства.

Где применяется управление бизнес-процессами?

Деятельность каждой организации можно представить в виде системы бизнес-процессов, поэтому их анализ и усовершенствование в соответствии со стратегическими целями несет в себе выгоды для любого бизнеса. Так, работу даже небольшого интернет-магазина бижутерии можно разбить на процессы: закупка изделий, внесение информации о них в базу данных, размещение карточек товаров на сайте, размещение рекламы, обслуживание заказов, взаимодействие с постоянными клиентами и др.

Применение методов управления бизнес-процессами уместно, например, в таких сферах:

Частные клиники, медицинские учреждения. Обслуживанием пациентов в них занимаются многочисленные бригады сотрудников, специализирующиеся на разных разделах медицины. Отсюда и большое количество потенциальных «узких мест». Управление процессами в данном случае позволяет вовремя выявлять и устранять источники неэффективности и постоянно повышать качество обслуживания.

Банки и финансы. Эффективный процесс-менеджмент в данной сфере необходим для пристального контроля над процессами с целью неуклонного соблюдения государственных законов и нормативных актов.

Дизайнерские агентства, модные дома. Творческая деятельность в таких компаниях, как правило, подразумевает включение большого количества команд внутренних экспертов, а также поставщиков, подрядчиков и т.п. Управление бизнес-процессами обеспечивает плавный и бесперебойный переход от одного этапа проекта к другому, от идеи товара к его проектированию, созданию, тестированию, контролю и выпуску в продажу.

В чем разница между рабочим процессом и бизнес-процессами?

Говоря простым языком, рабочий процесс – это набор инструкций, а методы управления процессами обеспечивают должное выполнение людьми этих инструкций. Представьте, что ваш рабочий процесс – это учебник по шахматам. В нем описано, как ходит каждая фигура, и где она должна находиться во время той или иной партии. Тогда управление бизнес-процессами – это ваш тренер по шахматам. Он четко знает, какие ходы должна совершать каждая фигура, какие приемы можно применить, чтобы выиграть. Он всегда следит за игрой, готов подсказать, как направить ее ход в сторону выигрыша.

Важно помнить, что рабочий процесс сосредоточен на управлении людьми, командами сотрудников и целыми отделами, иногда в комплексе с ресурсами и документацией. Все сотрудники неуклонно соблюдают установленный порядок рабочего процесса до тех пор, пока руководство не примет решение о необходимости изменений.

В свою очередь, управление бизнес-процессами предполагает непрерывное наблюдение и контроль над каждым из существующих процессов в целом, а не формальную фиксацию фактов выполнения задач, назначения подходящих сотрудников для участия в проекте т. д.

Таким образом, наиболее оптимальным подходом является создание потоков операций с целью управления (и/или автоматизации) отдельных подпроцессов, являющихся частью более крупных бизнес-процессов.

Выбор подхода к управлению организацией должен определяться стратегическими целями бизнеса. Если перед вами стоит задача повысить операционную эффективность и снизить затраты, возросшие в результате появления ряда «узких мест», то следует прибегнуть к методам управления бизнес-процессами. Их масштабируемость в комплексе отлаженной системой получения обязательных согласований способна обеспечить эффективную и бесперебойную работу организации.

Схема бизнес-процесса: как построить для любого процесса

Нельзя автоматизировать хаос. Прежде чем автоматизировать бизнес-процесс, необходимо понять, какие действия выполняются и как они выстроены относительно друг друга. Нужно грамотно составить схему, которая отразит суть и механизм работы.

Может показаться, что схема бизнес-процесса – это пара пустяков. Между тем обязательным при этом является включение в эту сетку ресурсов, людей, работающих в компании, и необходимой документации. То есть всего того, что является его важной частью. Какой должна быть блок-схема бизнес-процесса? О чем важно помнить при его составлении? Давайте это и проанализируем.

Первый этап. Обозначаем и устанавливаем границы бизнес-процесса

Каждый бизнесмен, прежде чем начать свою деятельность, а она всегда начинается и заканчивается событием, должен обозначить события начала и окончания. Поэтому, чтобы запустить тот или иной бизнес-процесс, его отделяют от всех остальных. И тут не обойтись без составления полного перечня всех бизнес-процессов, имеющихся в компании.

Выходит так, что еще до составления этого единственного сценария специалистам придется проанализировать всю работу предприятия, то, чем тут занимаются. Объем этих действий достаточно солиден и затратен в плане времени. Тем не менее, без этого момента не обойтись. Ведь, если взять цифровую трансформацию бизнеса с привлечением систем BPM, результат будет удовлетворительный только в том случае, если вся деятельность предприятия окажется понятной и отрегулированной.

Поэтому, прежде чем начинать свое дело, важно и полезно расчертить блок-схему бизнес-процессов, которые запущены, в виде единой цельной системы. Позднее, разумеется, специалисты разделят все операции, осуществляемые в компании, и начертят для каждой свою детальную схему.

Второй этап. Задаем точки начала, окончания, ключевых блоков

У каждой схемы бизнес-процесса есть начало и конец. Скажем, началом вашего дела послужит заявка от клиента, а окончанием – выдача ему готовой продукции (доставки). После следует разместить ключевые блоки (операции) бизнес-процесса в порядке, в котором они будут выполняться.

  • Регистрация заявки.
  • Знакомство заказчика с подходящим продуктом.
  • Оформление заявки.
  • Изготовление продукта (или доставка со склада).
  • Отправка заказа клиенту.

Третий этап. Дополним сетку недостающими операциями

Во втором этапе, на первый взгляд, все ясно. Бизнес-процесс отрабатывается, как и полагается. Заказчик понимает, в чем он нуждается, и это имеется на складе предприятия.

Но не всегда так гладко получается на деле. Поэтому документ дополняется недостающими операциями. Речь о дополнительных и альтернативных путях движения коммерческого дела.

Пример. Заказчик может засомневаться в том, что именно ему нужно. Поэтому после регистрации его заявки в работу включается технический специалист. Связавшись с клиентом, он переспросит и разъяснит детали. Оказав помощь в выборе подходящего решения, составит перечень продукции/услуг предприятия, которые удовлетворят его требования и запросы.

Заказчик может отказаться от покупки на каком-то этапе. Здесь также потребуется дополнительная работа с возражениями. И выполнят ее ваши специалисты.

Четвертый этап. Обозначим роли участников действий, документацию, базы данных

В бизнес-процессах используют понятие «роль». У одного сотрудника может быть несколько ролей. А многим другим предстоит выполнять одну. Из набора ролей и составляется должность.

В основных чертах блок-схема бизнес-процесса готова. Значит, пора обозначать всех сотрудников и отделы компании, участвующие в работе. Многие ее стадии требуют формирования и движения документации. Поэтому необходимо указать, где (на каком этапе и какого бизнес-процесса) был создан и подписан тот или иной документ.

В остальном необходимо очень четко прописать все дополнительные детали и особенности. Речь, например, о методах коммуникации между отделами компании. Это может быть как электронная почта, так и конкретное ПО (следует прописать, какое именно).

Пятый этап. Проверим полученную модель

До окончательного утверждения вычерченной схемы любого бизнес-процесса, ее следует тщательно проанализировать, ответив на ряд вопросов. Например, с чего начинается бизнес-процесс, кто и какие в нем выполняет операции, какие документы, инструменты, ПО и т.д. в нем участвуют.

При условии, что руководитель предприятия или составитель проекта не усмотрел в нем изъянов, с документов знакомят всех сотрудников, которые будут принимать участие в этом бизнес-процессе, выслушивают их вопросы и пожелания. На этом этапе данная модель окончательно редактируется. После чего ее можно считать готовой к использованию.

Ее можно легко автоматизировать с использованием систем BPM.

5 способов улучшения бизнес-процессов в организации — ElectroNeek

Введение

Время планирования на долгие годы вперед прошло. Если компания хочет оставаться успешной, ей, прежде всего, нужно стать гибкой и адаптироваться к изменениям. Cтруктура бизнес-процессов – один из важнейших пунктов для развития – необходимо анализировать и менять бизнес-процессы в соответствии с текущими задачами и целями. Так компании могут сохранять высокую эффективность и оптимально расходовать имеющиеся ресурсы. С этим поможет методика улучшения бизнес-процессов. 

Улучшение бизнес-процессов — эффективный инструмент, который может быть использован в организации на любом уровне: и менеджерами, меняющими несложный процесс внутри своего отдела, и руководителями, внедряющими новую инициативу для увеличения продуктивности компании в целом.   

Такой инструмент помогает держать под контролем ключевые бизнес-процессы и оптимизировать их для достижения наилучших показателей. азберемся детальнее, почему важно улучшать бизнес-процессы.

Почему важно улучшать бизнес-процессы?

Все компании рано или поздно стараются повысить эффективность своей деятельности. Но только там, где процессный подход к управлению бизнесом применяется систематически и осознанно, эти действия приносят результат. 

Улучшение бизнес-процессов помогает при минимальных затратах, используя внутренние ресурсы компании, повысить показатели и получить дополнительныепреимущества:

  • Время сотрудников контролируется и не тратится на лишние действияю
  • Компания работает на опережение, устраняя проблему, а не следствие.
  • Клиенты счастливы и доказывают это, приобретая услуги и продукты компании.
  • Сформирована корпоративная культура, где каждый сотрудник участвует в достижении успехов компании.

Шесть этапов улучшения бизнес-процессов

Качественный менеджмент бизнес-процессов даёт значительные преимущества любой команде или организации.  

Здесь очень важно системно подойти к вопросу. Если начать хаотично внедрять методики, вероятно, никаких изменений вы не увидите или всё станет еще хуже. Для того, чтобы улучшение бизнес-процессов прошло легче, эксперты рекомендуют работать по следующей схеме: 

  1. Планирование: выберите бизнес-процесс, который собираетесь усовершенствовать, определитесь с задачами и масштабами изменений, соберите команду.
  2. Анализ: тщательно изучите бизнес-процесс, который собираетесь усовершенствовать.
  3. Редизайн: определитесь с тем, какие именно изменения вы собираетесь внести в процесс.
  4. Привлечение ресурсов: обеспечьте наличие персонала, оборудования и других ресурсов, необходимых для осуществления намеченных изменений.
  5. Внедрение: внесите необходимые изменения.
  6. Непрерывное улучшение: регулярно оценивайте эффективность выбранного процесса и при необходимости вносите дополнительные изменения.

Конечно, если вы планируете улучшить довольно простой процесс в вашей компании, то можно пропустить такую тщательную подготовку – будет достаточно спланировать изменения и обозначить метрики, по которым вы оцените результат. 

Например, вы хотели бы оптимизировать процесс принятия решений в одном из отделов. До этого приходилось беседовать с каждым членом команды, что отнимало много времени и сил. Для улучшения процесса вы можете предложить собираться один раз в неделю на фиксированный период времени и решать все ключевые моменты, выслушивая мнения коллег. В результате предпринятых изменений вы сэкономите время, которое потратите на более продуктивную деятельность. Таким образом без долгой подготовки вы уже улучшили один из процессов.

5 способов улучшения бизнес-процессов

Шесть сигм (Six Sigma)

Six Sigma, или Концепция Шести сигм – это подход к управлению проектами в компании, при котором устраняются все помехи для успешного ведения бизнеса или производства. Появилась концепция Шесть сигм, когда компания Motorola начала терять много денег из-за постоянного брака на производстве. Тогда инженер Билл Смит придумал целую систему, чтобы свести число этих дефектов к минимальной математической погрешности. 

Основные принципы концепции: искренний интерес к клиенту и удовлетворение его потребностей, управление на основе данных и фактов, командная работа и вовлечение персонала. 

При внедрении шести сигм используется два алгоритма:

  • DMAIC (Define — Measure — Analyze — Improve — Control) – применяется, если компания улучшает бизнес-процессы, что включает: снижение стоимости, увеличение качества, результативности и эффективности.
  • DMADV (Define — Measure — Analyze — Design — Verify) – применяется, если компания создает что-то новое, например, новый продукт.

Всеобщее управление качеством (Total Quality Management, TQM)

Total Quality Management, TQM, или Всеобщее управление качеством — это метод управления, основанный на предоставлении качественных с точки зрения заказчика услуг. Главная идея TQM состоит в том, что компания должна работать не только над качеством продукции, но и над качеством работы в целом, включая работу персонала. Постоянное параллельное усовершенствование этих трех составляющих — качества продукции, качества организации процессов и уровня квалификации персонала – позволяет достичь более быстрого и эффективного развития организации.

Качество определяется такими категориями, как степень реализации требований потребителей, рост финансовых показателей и повышение удовлетворенности работников организации своей работой.

Бенчмаркинг

В основе этой схемы лежит сравнение бизнес-процессов внутри организации с регламентами аналогичных действий в компаниях, добившихся лучших результатов.

В ходе анализа специалисты выясняют, что негативно влияет на работу компании.  Исправление этих ошибок помогает улучшить качество товаров или услуг, повысить финансовые показатели. Это довольно простой и дешевый способ улучшить бизнес-процессы, хотя иногда сложные задачи можно решить простыми и очевидными путями.

Бенчмаркинг позволяет достичь снижения затрат и длительности цикла процесса, а уровень ошибок снижается на 20-50%. Но при этом всегда есть вероятность скопировать только внешнюю оболочку успешных процессов, не разобравшись глубоко в их сути, что приведёт к неверным решениям.

Реинжиниринг процессов бизнес-процессов (BPR)

Методика менеджмента бизнес-процессов, улучшающая бизнес-процессы внутри одной компании и между разными организациями. 

Это очень сложный и затратный метод. Его используют либо компании, находящиеся на грани банкротства, либо компании-лидеры, чувствующие потребность оставаться на первом месте и расти быстрее конкурентов. 

Сначала схема каждого процесса создается в идеальном варианте, а затем ее оттачивают с учетом конкретных обстоятельств, финансирования и других ресурсов. Цель команды – приблизить реальность к идеалу настолько, насколько окажется возможно. Затем все процессы согласуются между собой, создаётся или обновляется корпоративная стратегия, определяются и контролируются критерии эффективности.

Роботизированная автоматизация бизнес-процессов

Автоматизация – это передача программным роботам части рутинных и монотонных задач, выполняемых по алгоритму. 

Автоматизация помогает минимизировать ошибки при выполнении задач, при этом освобождая время сотрудников для более стратегически важных задач. Кроме того, автоматизация создаёт и поддерживает одинаково высокий уровень сервиса. 

Часто сотрудникам не объясняют шаги выполнения и ожидаемый результат, например, в каком формате сделать отчёт или как будет удобно получить контакты клиентов. Поэтому результат часто разочаровывает. С автоматизированным решением таких проблем не будет  — результат всегда гарантирован и предсказуем.

Хорошим примером автоматизации процессов внутри компании может быть работа с контрагентами и клиентами, обработка заказов, ответы на электронные письма, выставление счетов и другое. 

Как ElectroNeek может улучшить бизнес-процессы с помощью автоматизации

Каждый день компании пытаются уменьшить количество ошибок в процессах и повысить их эффективность, ведь это напрямую влияет на удовлетворенность клиентов и прибыль. ElectroNeek помогает провести анализ работы процессов и оптимизировать работу так, чтобы все задачи выполнялись с соблюдением чётких алгоритмов действий. 

ElectroNeek предлагает уникальные решения для максимально эффективной автоматизации бизнес-процессов. Платформа позволяет пользователям с минимальным знанием программирования анализировать продуктивность сотрудников и создавать программных роботов для малоэффективных повторяющихся задач.

Продукты ElectroNeek сфокусированы на полном цикле задач клиента. Например, в Studio Pro пользователи могут создавать программных роботов при помощи интуитивно понятного интерфейса, а SaaS Orchestrator помогает управлять и соединять программных роботов в масштабируемые цепочки. Это единый веб-сервис, где все процессы удобно отслеживать и контролировать — независимо от количества клиентов.

Помимо этого, инструменты глубокой аналитики помогают мониторить все бизнес-процессы компании, находить ошибки и устранять их в режиме реального времени.  

Выводы

Нет необходимости углубляться в преимущества улучшения бизнес-процессов – это неотъемлемая часть развития любой компании. Использование автоматизации бизнес-процессов для их оптимизации поможет быть на шаг впереди конкурентов. 

ElectroNeek гарантирует безупречное выполнение задач программными роботами и помощь в работе над улучшением бизнес-процессов во всей компании для увеличения прибыли и снижения издержек. Если вы хотите повысить эффективность вашей компании или компании вашего клиента, свяжитесь со специалистами ElectroNeek. Мы знаем, как это сделать!

4.1. Цели описания бизнес-процессов организации

4.1. Цели описания бизнес-процессов организации

В этой главе я использую термины «описание» и «моделирование» процессов в качестве синонимов, а также часто употребляю слово «нотация». Как правило, нотация – это система условных обозначений, принятая в какой-либо области знаний или деятельности, в частности при моделировании процессов. Сами по себе условные обозначения не дают возможности корректно построить схему бизнес-процесса. Поэтому нотацию я рассматриваю шире – как методику создания схем бизнес-процессов с использованием принятой системы условных обозначений.

Понятие «модель процесса» в книге имеет более широкий смысл, чем «схема процесса». Схема процесса – это графическое изображение процесса в определенном формате, а модель процесса – это его комплексное описание (в том числе и схема). Под термином «среда моделирования процессов» я понимаю специализированное программное обеспечение для описания процессов.

В современной организации практически невозможно обойтись без описания процессов. По-разному, с неодинаковой степенью детализации, но это делают все. В одних компаниях деятельность по описанию выполняется бессистемно. Схемы создаются без использования утвержденных внутренних стандартов. Файлы со схемами хранятся у нескольких пользователей на разных компьютерах. В других компаниях установлены современные средства моделирования процессов, утверждены внутренние стандарты описания (моделирования). Информация о процессах хранится в промышленных базах данных. У всех этих компаний есть одно общее – их руководители и сотрудники ощутили необходимость и ценность описания и регламентации процессов.

Цели описания процессов зависят от размера организации и сути поставленных задач. Прежде чем сформулировать цели описания процессов, рассмотрим несколько практических ситуаций, представленных в табл. 4.1.1.

Таблица 4.1.1. Возможные ситуации с описанием процессов

Как правило, с увеличением численности сотрудников в организации используются более четкие, формальные методики описания процессов и соответствующие инструменты – средства моделирования. Бывают и исключения, когда в компании из 100 человек методики описания процессов четко сформулированы и используются, а в крупной, солидной организации они находятся в зачаточном состоянии и бессистемно применяются отдельными специалистами (например, в департаменте управления рисками).

Сформулируем цели описания процессов для организаций разного размера.

Небольшая организация (10–100 человек)

Возможные цели описания процессов (моделирования) в небольшой организации:

1. Четкое определение зон ответственности руководителей по ключевым направлениям деятельности.

2. Описание деятельности в формализованном виде для регламентации ключевых процессов организации: сбыт, закупки, бюджетирование, управление проектами и т. д. Использование описаний процессов при создании документов: инструкции по выполнению процессов, положения о взаимодействии.

3. Анализ и улучшение деятельности.

4. Подготовка к автоматизации деятельности, в том числе процессов.

5. Первые шаги по созданию культуры процессного управления у сотрудников (обучение процессному ви?дению).

Средняя организация (100–1000 человек)

Возможные цели описания процессов (моделирования) в организации среднего размера:

1. Четкое определение зон ответственности руководителей на всех уровнях управления.

2. Оптимизация взаимодействия структурных подразделений за счет стыковки процессов по входам/выходам.

3. Системное описание процессов в формализованном виде. Централизованное хранение и актуализация моделей процессов. Постоянное использование моделей процессов для регламентации: регламенты выполнения процессов, инструкции по выполнению процессов, положения о взаимодействии и т. д.

4. Тиражирование стандартов деятельности (например, в филиалы).

5. Обучение сотрудников.

6. Автоматизация процессов.

7. Анализ и улучшение деятельности.

8. Развитие культуры процессного управления у сотрудников.

Крупная организация (> 1000 человек)

Возможные цели описания процессов (моделирования) в крупной организации:

1. Четкое определение зон ответственности руководителей на всех уровнях.

2. Оптимизация взаимодействия структурных подразделений за счет стыковки процессов по входам/выходам.

3. Создание системы процессов организации. Системное описание процессов в формализованном виде на нескольких уровнях (создание так называемой объектной модели организации). Централизованное хранение (в промышленной базе данных) и актуализация моделей процессов.

4. Автоматизация создания регламентирующих документов (при помощи выгрузки из среды моделирования на основе стандартных шаблонов). Формирование нормативно-методических документов: регламенты выполнения процессов, инструкции по выполнению процессов, положения о подразделениях, должностные инструкции. Формирование других отчетов: штатное расписание, карточки должности, карта грейдов[82], цели и показатели для управления процессами и т. д.

5. Описание и регламентация процессов управления на всех уровнях.

6. Анализ возможных изменений (реализация сценариев «что если?») в модели организации: 1) создание нового подразделения с передачей ему операций процессов других подразделений; 2) ликвидация подразделения с передачей его процессов другим подразделениям.

7.  Тиражирование стандартов деятельности (например, в филиалы).

8. Выполнение внутреннего аудита.

9. Подбор персонала (на основе подробной информации о выполняемых сотрудником процессах).

10. Обучение сотрудников.

11. Автоматизация процессов.

12. Анализ и улучшение деятельности.

13. Управление знаниями о деятельности организации.

14. Вовлечение руководителей и сотрудников подразделений в работу по описанию и стандартизации деятельности организации.

15. Развитие культуры процессного управления у сотрудников.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.

Продолжение на ЛитРес

Общая схема совершенствования бизнес-процесса

Контекст 1

… Бизнес-операции Важным допущением в отношении задач принятия решений является то, что данные, представленные объектом выходных данных «Решение», являются подмножеством объекта входных данных «Альтернативы». Более конкретно, это можно представить следующим образом: значения атрибутов данных объекта выходных данных являются подмножеством атрибутов данных значений объекта входных данных.Другое предположение состоит в том, что лица, принимающие решения, существуют и представлены в модели процесса ресурсами, привязанными к задаче принятия решения. Теперь, когда было введено определение задачи решения, можно предложить подход для улучшения такой модели процесса. Ниже представлен подход к совершенствованию бизнес-процессов, который состоит из 3-х фаз, соответствующих этапам вышеописанной схемы (см. рис. …

Контекст 2

… Жизненный цикл бизнес-процесса традиционно начинается с проектирования и этап анализа, во время которого бизнес-процессы идентифицируются и анализируются, в основном на уровне моделирования [6].На рис. 1 мы представляем наш подход к улучшению бизнес-процессов, относящийся к этому этапу. Как видно из рисунка, объектом редизайна является модель процесса. Его может выбрать, например, бизнес-аналитик, который полагает, что текущая модель процесса неэффективна. Первый шаг подхода к улучшению заключается в проверке того, содержит ли исходная модель процесса P шаблон для перепроектирования, который потенциально может быть улучшен путем преобразования T , в результате чего будет получена улучшенная модель процесса P .Логика и структура шаблона, а также подход к преобразованию предоставлены таким образом, чтобы усовершенствовать бизнес-процесс, который мы представим более подробно позже в этом разделе. Для проверки того, является ли улучшенная модель процесса P более эффективной, чем исходная модель процесса P, необходима фаза моделирования. Для этого необходимо ввести ключевые показатели процесса K j , такие как затраты и время. Подход к моделированию переработанной модели процесса планируется для будущей работы, и его детали не обсуждаются в данной статье.Весь процесс улучшения может быть повторен в случае, если изменения потребуются снова, что отражено на рис. 1 непрерывным циклом …

Контекст 3

… Жизненный цикл бизнес-процесса традиционно начинается с проектирования и этап анализа, во время которого бизнес-процессы идентифицируются и анализируются, в основном на уровне моделирования [6]. На рис. 1 мы представляем наш подход к улучшению бизнес-процессов, относящийся к этому этапу. Как видно из рисунка, объектом редизайна является модель процесса.Его может выбрать, например, бизнес-аналитик, который полагает, что текущая модель процесса неэффективна. Первый шаг подхода к улучшению заключается в проверке того, содержит ли исходная модель процесса P шаблон для перепроектирования, который потенциально может быть улучшен путем преобразования T , в результате чего будет получена улучшенная модель процесса P . Логика и структура шаблона, а также подход к преобразованию предоставлены таким образом, чтобы усовершенствовать бизнес-процесс, который мы представим более подробно позже в этом разделе.Для проверки того, является ли улучшенная модель процесса P более эффективной, чем исходная модель процесса P, необходима фаза моделирования. Для этого необходимо ввести ключевые показатели процесса K j , такие как затраты и время. Подход к моделированию переработанной модели процесса планируется для будущей работы, и его детали не обсуждаются в данной статье. Весь процесс улучшения может быть повторен, если изменения потребуются снова, что отражено на рис. 1 непрерывным циклом…

Context 4

… Жизненный цикл бизнес-процесса традиционно начинается с фазы проектирования и анализа, во время которой бизнес-процессы идентифицируются и анализируются, в основном на уровне моделирования [6]. На рис. 1 мы представляем наш подход к улучшению бизнес-процессов, относящийся к этому этапу. Как видно из рисунка, объектом редизайна является модель процесса. Его может выбрать, например, бизнес-аналитик, который полагает, что текущая модель процесса неэффективна.Первый шаг подхода к улучшению …

Контекст 5

… Для этого необходимо ввести ключевые индикаторы процесса K j , такие как затраты и время. Подход к моделированию переработанной модели процесса планируется для будущей работы, и его детали не обсуждаются в данной статье. Весь процесс улучшения может быть повторен, если изменения потребуются снова, что отражено на рис. 1 непрерывным циклом …

Контекст 6

… модель по ресурсам, привязанным к задаче решения. Теперь, когда было введено определение задачи решения, можно предложить подход для улучшения такой модели процесса. Ниже мы представляем подход к улучшению бизнес-процессов, который состоит из 3-х этапов, соответствующих этапам вышеупомянутой схемы (см. рис. …

Всеобъемлющее руководство по управлению бизнес-процессами — Smartsheet

Интегрированные комплекты BPM эволюционировали, чтобы использовать концепции BPM.Компании могут постоянно улучшать бизнес-процессы с помощью инструментов BPM, механизмов бизнес-правил, механизмов рабочих процессов, инструментов моделирования и тестирования, комплексной обработки событий и мониторинга деловой активности.

 

«Мы можем совместно работать над четко определенными задачами, устанавливать сроки выполнения работы и эффективно общаться, не находясь в одном месте. Интеграция таких сервисов, как Google Apps и Dropbox, значительно упрощает нам жизнь. Совместная работа — это ключ к успеху каждой команды, и BPM-пакеты, такие как Smartsheet или Promapp, могут упростить эту часть вашей жизни.

Доступное программное обеспечение является успешным только благодаря репозиториям, в которых хранятся метаданные и разрешены запросы данных. Эти репозитории используют общую метамодель хранилища (CWM) в качестве архитектуры со спецификациями, также установленными группой управления объектами. CWM основан на UML, MOF и XMI, которые соответственно занимаются моделированием, метамоделированием и хранением метаданных, а также обменом данными.

Некоторые из разрозненных областей программного обеспечения, которые объединились для создания BPMS, включают следующее:

Механизм бизнес-правил : Механизм бизнес-правил (BRE) позволяет пользователям BPMS изменять свою бизнес-логику, в том числе для обновлений или новых политик или процедур.

По словам Джеффа Тиндалла из Tindall Media, LLC: «Хотя многие бизнес-процессы можно автоматизировать путем сбора требований, некоторые из них являются открытыми и требуют гибких правил, которые можно настраивать во время выполнения в зависимости от потребностей клиента и оперативных данных. Именно здесь двигатели правил бесценны. Большинство механизмов правил бывают двух видов: оценка или выполнение. Правила оценивания отвечают на вопрос «да» или «нет». Они отлично подходят для поддержки сложных или изменяющихся условий, например, завершена ли задача.С другой стороны, правила выполнения позволяют выполнять одно или несколько действий внутри правила. Они отлично подходят для определения рабочего процесса, например, какую задачу выполнять следующей».

Модель и нотация бизнес-процессов (BPMN) : BPMN становится частью приложения BPMS и определяет, как бизнес-процесс работает при его выполнении.

Мониторинг деловой активности (BAM) : Используя BAM, компании могут контролировать свои бизнес-процессы и видеть, где могут быть сбои и проблемы. Отчеты BAM точно показывают, как (и насколько хорошо) работают бизнес-процессы и потоки. BAM фокусируется на четырех атрибутах: объемах транзакций, скорости, ошибках и особых условиях.

Человеческий рабочий процесс : Это программное обеспечение организует задачи, которые должны выполняться людьми. Для этого необходимо назначить задачу конкретному человеку, определить других заинтересованных лиц и отметить, когда задача должна быть выполнена, а также как задача должна быть выполнена. Оптимизация процессов, в которых участвуют люди и динамические изменения, исторически была сложной задачей, но это программное обеспечение выросло как часть BPMS.

На что обращать внимание в BPM Suites

При поиске пакета BPM главная характеристика, на которую следует обращать внимание, — лидерство в отрасли. Ваш пакет BPM должен быть хорошо зарекомендовавшей себя программой, которая постоянно обновляется, чтобы преуспеть в отрасли, а не просто конкурировать. Ниже приведен список возможностей и функций, которые можно найти в наборе BPM:

  • Разрешить корпоративный обмен сообщениями

  • Разрешить видимость для событий

  • Правила автоматизации

  • Услуги по строительству

  • Зафиксировать ключевые показатели эффективности (KPI)

  • Конвергентная информация по всему предприятию

  • Создать аналитику

  • Создание форм

  • Дизайн приборной панели

  • Разработка мобильного приложения

  • Среда конечного пользователя

  • Интегрировать контент

  • Локальное решение

  • Программное обеспечение как услуга (SaaS)

  • Обнаружение процесса и определение содержания проекта

  • Моделирование процессов

  • Возможность быстрого развертывания

Пакеты интеллектуального управления бизнес-процессами (iBPMS)

 

 

Передовой опыт выбора BPM Suite

Существует непропорционально большое количество доступных вариантов BPMS, и выбор системы должен основываться на передовом опыте. Компании должны заручиться поддержкой пользователей перед покупкой; чтобы заручиться поддержкой сотрудников, привлекайте представителей всех отделов бизнеса к рассмотрению продукта. К другим передовым методам относятся обеспечение участия всей компании во внедрении и обеспечение надлежащего обучения.

Обученные и сертифицированные поставщики вселяют уверенность в свой продукт. Кроме того, заинтересованность сотрудников сокращает количество теневых ИТ — бизнес-процессов, которые явно не являются частью процессов компании и не интегрированы в комплексный программный пакет.По прогнозам Gartner, «20% теневых бизнес-процессов будут поддерживаться облачными платформами BPM». Теневые процессы существуют в подвешенном состоянии, часто скрыты от ИТ-специалистов и поддерживаются любым подключаемым модулем или электронной таблицей, к которым может получить доступ обычный персонал. BPM может избавить вашу компанию от значительной части теневой обработки.

Все специалисты рекомендуют опробовать систему перед покупкой. Успех BPMS зависит от анализа и тестирования функций, которые нужны вашему бизнесу. Некоторые эксперты даже рекомендуют нанять консультанта для оценки потребностей вашего бизнеса и поговорить с поставщиками, чтобы определить наиболее подходящий вариант.При рассмотрении вашего делового варианта использования, также известного как проблема, которую вы пытаетесь решить, вы должны помнить, как он будет работать с вашей служебной шиной предприятия (ESB). По мнению экспертов, вам следует обратить внимание на следующее:

  • Только BPMS : Ваш бизнес в основном состоит из человеческого взаимодействия и лишь небольшого количества транзакций и требований к производительности.

  • Только ESB : Ваш бизнес в основном включает в себя транзакции, требующие масштабируемости и гибкости по мере роста и развития.

  • BPMS и ESB вместе : Вашему бизнесу требуется большое количество человеческих взаимодействий и транзакций, которым для роста может потребоваться масштабируемость и гибкость.

По словам Джима Синура, «Как мы все знаем, BPM во всех его вариациях направлен на улучшение операций, лучшее взаимодействие и оптимизацию ресурсов. должны иметь множество информационных панелей, аналитику процессов (BI для процессов) и возможности прогнозирования для следующего наилучшего действия.Он также должен иметь гибкую, визуальную и быструю среду разработки и композиции. Кроме того, ему придется обращаться к большим данным и другим системам для обработки гибридного и составного поведения.

Синур продолжает: «В идеале BPM должен иметь возможности оптимизации ресурсов, которые могут воспринимать сигналы, события и шаблоны; помощь в принятии решений в полете; и принять новый курс действий с помощью людей, систем или машин. Существует множество технологических функций, которые позволяют выполнять вышеперечисленное, но моделирование, симуляция, познание, разработка, аналитика, интеграция, большие данные, Интернет вещей, боты, агенты и технологии визуализации — все они играют скрытую роль в различных комбинациях.

Стратегия в сервисном бизнесе отличается

Многие менеджеры предприятий сферы услуг знают, что стратегическое управление (под которым я подразумеваю весь процесс выбора и реализации корпоративной стратегии) ​​предприятий сферы услуг отличается от управления производственными предприятиями. В этой статье обсуждается, чем бизнес, ориентированный исключительно на оказание услуг, отличается от бизнеса, ориентированного на продукт, и почему они требуют другого стратегического мышления. Чистый сервисный бизнес — это бизнес, в котором услуга является основной продаваемой единицей.

Это различие важно, потому что каждый в любом виде бизнеса продает какой-то элемент услуги. В чисто сервисном бизнесе любая передача физического или конкретного продукта не связана с услугой — например, письменный отчет консультанта по вопросам управления. Примеры чисто сервисных предприятий включают авиалинии, банки, бюро компьютерного обслуживания, юридические фирмы, компании по ремонту сантехники, кинотеатры и консалтинговые фирмы по вопросам управления.

Топ-менеджеры должны задать себе шесть вопросов о стратегическом управлении.Вопросы довольно распространены, но ответы для предприятий сферы услуг часто уникальны. Каждый вопрос будет подниматься здесь и подробно обсуждаться позже.

1. Полностью ли мы понимаем, каким видом услуг мы занимаемся? Хотя бизнес, ориентированный на услуги, отличается от бизнеса, ориентированного на продукт, природа различия во многом зависит от конкретного типа бизнеса в сфере услуг. Я представлю классификационную схему, которая поможет провести различие между предприятиями сферы услуг по некоторым важным стратегическим параметрам.

2. Как мы можем защитить наш бизнес от конкурентов? Каждое предприятие должно подумать о том, как создать и защитить сильную конкурентную позицию. Для этого необходимо тщательно проанализировать экономику бизнеса. Предприятиям сферы услуг часто требуются иные конкурентные стратегии, чем у компаний, ориентированных на продукт. Если необходимо создать устойчивую организацию, необходимо уделить некоторое внимание управлению эффектом масштаба, запатентованной технологией и репутацией компании.

3. Как повысить рентабельность операций? Производственные компании могут улучшить операционный леверидж, например, приобретая более быстрое и надежное оборудование. Но большинство предприятий сферы услуг не могут следовать этому подходу. Необходимо изучить другие методы.

4. Чем обоснована наша ценовая стратегия? Ценообразование на услуги является туманной областью. Ценообразование, основанное на затратах, часто трудно определить, и существует несколько формул эффективного ценообразования, основанного на ценности.Важно рассмотреть стратегию ценообразования и подумать об экономических и психологических последствиях изменения этой стратегии.

5. Какой процесс мы используем для разработки и тестирования новых услуг? Каждая компания зависит от возможности продлить свою франшизу на рынке. Сервисно-ориентированная компания должна уделять особое внимание этой области из-за сложности развития защищенных конкурентных позиций. Процесс разработки и тестирования новых услуг должен учитывать абстрактный, скоропортящийся характер услуг.

6. Какие приобретения были бы целесообразны для нашей компании? Как только будет понята суть текущего бизнеса, можно будет столкнуться с вопросом о приобретении. Игра в приобретение в сфере услуг может быть опасной. Не одна компания приобрела сервисный бизнес, используя только те критерии, которые использовались бы при приобретении компании, ориентированной на продукт. Как узнали некоторые из этих компаний, такой анализ хотя и необходим, но недостаточен.

Описание услуг

В компаниях, ориентированных на продукт, физическая реальность продукта обеспечивает простую, но мощную основу для построения бизнес-описания.Предприятиям, ориентированным на услуги, ответить на этот вопрос гораздо труднее, потому что услуги более абстрактны, чем продукты. Например, может быть трудно описать управленческий консалтинг как бизнес тому, кто никогда не сталкивался с консультационными отношениями. Что делает консультант?

Один из способов справиться с трудностями описания услуг — говорить о них так, как если бы они были товарами. Г. Линн Шостак, вице-президент по бизнес-планированию и анализу в Citibank, отметил:

«Банки часто выделяют значительные ресурсы на деятельность, которую они называют «разработкой нового продукта».Эта фраза настолько заманчива, что регулярно создаются группы для создания этих «новых продуктов». Такие банки редко осознают, что они вообще не занимаются разработкой продуктов . На самом деле, многие банки, похоже, так и не пришли к пониманию того, что вещи не являются основой их отрасли. Даже маркетологи в таких банках, видимо, не понимают, что занимаются едва ли не самой сложной и смутно понимаемой сферой бизнеса — разработкой и маркетингом финансовых услуг. 1

Преобладающее ментальное представление о том, «как все работает» в бизнесе, основано на образе продукта. Этот образ ведет к языку, ориентированному на продукт, а язык, в свою очередь, ограничивает коммуникацию таким образом, что нельзя разработать действительно инновационные подходы к управлению сервисным бизнесом.

Из-за того, что их часто смешивают вместе, сервисные предприятия могут быть неправильно поняты. Как мы увидим позже, они сильно различаются, и понимание их различий может помочь вдумчивому менеджеру понять природу стратегических возможностей каждой из них.

Традиционный образ сервисного бизнеса состоит в том, что услуга «неизменно и неукоснительно индивидуальна, как нечто, выполняемое отдельными лицами для других лиц». 2 Эта точка зрения ошибочна. Автоматические автомойки, автоматизированные банковские услуги и компьютерное разделение времени — это лишь три из многих примеров предприятий сферы услуг, в которых услуги предоставляются с помощью автоматизированного оборудования. Стратегические требования к этим предприятиям, очевидно, сильно отличаются от тех, в которых отдельные лица оказывают услуги другим лицам.

В приложении показан один из способов разделения предприятий сферы услуг на общие типы с различными требованиями к стратегическому управлению. На вершине пирамиды находится услуга, предоставляемая бизнесом. Чтобы разместить конкретный бизнес в спектре выставки, необходимо ответить на два вопроса: (1) Как предоставляется услуга? (2) Какое оборудование или люди оказывают услуги?

Приложение A Спектр видов услуг

Размещение конкретного сервисного бизнеса в спектре может быть затруднено, но два общих наблюдения могут облегчить эту трудность: (1) по мере развития сервисного бизнеса они часто перемещаются по спектру от людей к оборудованию или наоборот, и (2) многие компании занимаются более чем одним видом услуг.Практически все банки, например, работают с несколькими услугами. Некоторые из них основаны на оборудовании, например, при передаче и хранении средств. Другие основаны на людях, например, при финансировании дома, автомобиля или бизнеса, потому что они требуют суждения о финансовом управлении средствами.

Строительные барьеры

В компаниях, ориентированных на продукт, капитал является наиболее часто используемым барьером для вступления в конкуренцию. По мере роста компании, ориентированной на продукт, она может воспользоваться эффектом масштаба при производстве продукта, инвестировать в технологии, которые станут частной собственностью, и предлагать дифференцированный продукт посредством разработки продукта и маркетинга.Эти усилия окупаются в основном потому, что они сосредоточены на однородном продукте, который имеет конкретные размеры и продается в виде упаковки. Они становятся возможными благодаря тому факту, что производство, распространение и продажа продукта могут быть не связаны друг с другом и часто осуществляются разными компаниями.

Предприятия сферы услуг редко могут позволить себе такую ​​роскошь. Услуга, поскольку это абстрактное, скоропортящееся количество, должна производиться и предоставляться одной компанией, часто одной единицей оборудования или людьми.Результатом является децентрализация процесса производства услуг на местном уровне и сокращение возможностей для развития эффекта масштаба. В результате решения о местоположении часто очень важны, а несколько мест могут служить барьером для входа. Одним из примеров является бизнес по аренде автомобилей, где очень важно большое количество аэропортов.

Экономия на масштабе

Руководители предприятий сферы услуг не должны делать вывод, что у них нет возможностей для экономии за счет масштаба и вытекающих из этого капитальных барьеров для входа.Наоборот, есть много примеров экономии на масштабе, особенно в сфере обслуживания, основанной на оборудовании. Внедрение авиакомпаниями широкофюзеляжных самолетов позволило им перевозить в два раза больше пассажиров при том же количестве высокооплачиваемых пилотов и бортинженеров. Хотя и не в таком же масштабе, возможны другие сокращения обслуживающего и наземного персонала. 3

Вторым примером экономии за счет масштаба является многозальный кинотеатр, который можно найти в большинстве пригородов Соединенных Штатов.Эти объекты могут иметь четыре или пять театров, некоторые из которых могут быть довольно маленькими. Киоск с закусками и кассы для продажи билетов централизованы, поэтому для их обслуживания требуется меньше площади и меньше людей. В некоторых случаях имеется один проекционный зал для нескольких кинотеатров, а оборудование почти полностью автоматизировано. Центральное отопление и кондиционирование воздуха предусмотрены для всего здания. Очевидно, что стоимость эксплуатации такого типа помещений намного ниже, чем стоимость равного количества отдельных кинотеатров.

Рекламное влияние — это третий пример эффекта масштаба, который предприятия сферы услуг могут использовать в качестве барьера для выхода на рынок. Достигнув размера, который делает региональную и/или национальную рекламу экономически целесообразной, сервисный бизнес может использовать рекламу как конкурентное оружие для создания и сохранения доли рынка. О.Дж. Очевидным примером является реклама Симпсона для Hertz, но другие компании, такие как Orkin, John Hancock и FinanceAmerica, также эффективно используют рекламу. У небольших компаний просто нет капитала, необходимого для проведения конкурентоспособной рекламной кампании.

За возможным исключением рекламного влияния, экономия за счет масштаба, которая может создать барьер для входа, существует в основном в сфере услуг, основанной на оборудовании, а не на людях. Там, где невозможно легко добиться эффекта масштаба, можно использовать два других барьера для входа: запатентованную технологию и/или дифференциацию услуг.

Запатентованная технология

В сфере услуг, связанных с оборудованием, запатентованная технология, возможно, чаще всего используется в качестве барьера для входа.В индустрии компьютерных услуг набор «заготовленных» программ, которые предлагает компания с разделением времени, имеет решающее значение для продаж услуг компании. Так называемое необработанное компьютерное время — товарный продукт, поставляемый многими поставщиками. Покупатель услуг с разделением времени заинтересован в том, чтобы узнать, какие еще услуги есть у компании, которые технологически продвинуты по сравнению с конкурентами. Программное обеспечение, предоставляемое компанией с разделением времени, должно быть технологически продвинутым как с точки зрения того, что оно будет делать, так и с точки зрения его эффективности.

Реже проприетарные технологии разрабатываются обслуживающими персоналом предприятиями, особенно теми, которые предоставляют профессиональные услуги. Boston Consulting Group разработала несколько собственных технологий на основе своей концепции кривой опыта, включая сегментацию рынка и анализ стратегического портфеля.

Дифференциация услуг

Дифференциация продуктов или, как я ее называю, дифференциация услуг — еще один барьер для входа.В компаниях, ориентированных на продукт, продукт разрабатывается и продается таким образом, чтобы он получил идентификацию торговой марки на рынке. В более успешных случаях торговая марка продукта становится почти общим названием класса продуктов — например, Bic, Coke и Xerox. Очень немногие сервисы разработали идентификацию торговой марки. Вместо этого сервисный бизнес создает репутацию за тип и качество предоставляемых услуг. Чем более абстрактна и сложна услуга, тем больше необходимость и потенциал для развития репутации, которая послужит барьером для входа.

Консалтинговые фирмы иллюстрируют, как репутация может стать барьером для входа. Есть много управленческих проблем, которые могла бы эффективно решить любая консалтинговая фирма. Тем не менее, у крупных компаний уникальная репутация, и, таким образом, каждая из них, как правило, привлекается для решения различных проблем. Такая репутация создает некоторый барьер для выхода на рынок других консалтинговых фирм.

Исторически так сложилось, что рекрутинговый бизнес, или «охота за головами», как его часто называют, имел ужасную репутацию.Практически отсутствуют капитальные барьеры для входа. Все, что нужно, это письменный стол и телефон. Вербовщики работают на основе вознаграждения плюс расходы, при этом вознаграждение работодателю зависит от процента от общей суммы вознаграждения нанятого лица за первый год. В результате бизнес сильно фрагментирован и несколько специализирован по отраслям.

Создание барьеров для входа в сервисный бизнес, как правило, сложнее или, по крайней мере, должно осуществляться менее традиционными способами, чем в ориентированном на продукт бизнесе.Менеджеры должны меньше думать об идентификации бренда и больше о репутации компании. Они должны искать области, в которых доступны преимущества эффекта масштаба. Наконец, они должны искать пути для разработки и защиты патентованных технологий.

Сокращение расходов

Распространенное заблуждение об услугах заключается в том, что практически невозможно получить операционный леверидж и, таким образом, повысить размер прибыли. Операционный рычаг существует в бизнесе, когда в результате изменения операций относительная стоимость единицы продукта или услуги снижается.

Замена труда капиталом — это классический метод получения операционного рычага как в сфере производства, так и в сфере услуг. Капитал используется для покупки оборудования, которое может производить продукт или услугу с большей скоростью и более стабильным качеством. Многие предприятия сферы услуг пошли по этому пути развития. Двадцать лет назад практически все автомойки использовали неквалифицированную рабочую силу; сегодня большинство из них автоматизированы.

Когда задачи не могут быть автоматизированы, потому что необходимо использовать человеческое суждение, дешевая рабочая сила часто может быть заменена дорогой рабочей силой в качестве средства получения операционных рычагов. Это часто имеет место в компаниях, предоставляющих услуги людям, и юридические фирмы являются экспертами в этой области. Большой процент задач является рутинным и требует небольшой юридической экспертизы. Например, рутинные и трудоемкие исследования и подготовка сводок могут во многих случаях выполняться недавними выпускниками юридического факультета или помощниками юристов, чье время стоит меньше, в то время как партнеры в фирме работают над отношениями с клиентами, развивают юридические стратегии и так далее.

Другие сервисные предприятия используют один и тот же базовый метод по-разному.Консалтинговые фирмы используют команды консультантов, которые выполняют разные задачи в зависимости от их навыков. Многие страховые компании разбивают задачу продажи на составные части: первоначальный контакт, презентацию и закрытие сделки, и каждую функцию выполняют разные люди. В каждом случае услуга дополнительно разбивается, и определяются аспекты, которые могут быть выполнены с использованием менее дорогой рабочей силы. Тогда дорогостоящая рабочая сила может свободно выполнять те важные задачи, которые приносят прибыль компании.

Инжиниринг стоимости

В последнее десятилетие во многих производственных компаниях стал популярным процесс стоимостной инженерии, позволяющий определить, какие изменения в конструкции и/или производственном процессе можно внести для снижения стоимости производства продукта без снижения его полезности.

Аналогичный процесс можно использовать для служб. Опять же, предоставляемая услуга должна быть разбита на составные части. Однако на этот раз цель состоит не в том, чтобы определить, как предоставляется услуга, а в том, какая услуга предоставляется. Цель состоит в том, чтобы определить, какие части услуги необходимы, какие части можно исключить, а какие незначительные дополнения могут значительно улучшить услугу.

Несмотря на то, что они не называли это инжинирингом стоимости, ряд предприятий сферы услуг использовали этот метод.Возможно, лучший текущий пример — Holiday Inns. Эта компания продвигала услугу как услугу, в которой нет сюрпризов. Качество обслуживания было установлено на уровне, который не обеспечивает дополнительных услуг, которые можно было бы найти в дорогом отеле. Качество услуги гарантировано на всей территории страны. Компания считает, что постоянное качество без сюрпризов важнее для клиентов, чем плавательные бассейны и другие дополнительные услуги; поэтому акцент делается на поддержании качества первичной услуги.

Второй пример — первоклассное обслуживание авиакомпаний. Разница в качестве между первоклассным и автобусным обслуживанием была значительной десять лет назад. Сегодня, несмотря на то, что дополнительная плата за проезд в первом классе превышает 50%, путешественник получает место немного большего размера, два бесплатных напитка и немного более качественную еду. Тем не менее, места первого класса все еще продаются. Первоклассные клиенты явно покупают статус, а не персональное обслуживание.

Расчет стоимости для услуги несколько сложнее, чем для продукта, поскольку физическая природа продукта позволяет проверять его внешний вид и функции. Для услуги часто трудно понять, какой атрибут является наиболее важным для решения клиента о покупке.

Подводя итог, можно сказать, что получить операционный рычаг в сервисном бизнесе, особенно в тех, которые основаны на людях, вероятно, сложнее. Возможности для нахождения операционного рычага есть, но они требуют иного подхода к операциям.

Конкурировать по цене

Практически все компании, ориентированные на продукт, имеют способы определения себестоимости единицы продукции при различных объемах.Часть их стратегической игры состоит в том, чтобы стать производителем с низкими издержками и использовать это положение в качестве конкурентного оружия. 4 Разумеется, возможны и другие стратегии ценообразования, например, стратегия премиальной цены для продукта премиального качества.

В компаниях, ориентированных на оказание услуг, часто бывает трудно определить, что представляет собой единица данной услуги, а тем более ее стоимость. В целом, легче определить затраты в сфере услуг, основанной на оборудовании, чем в компаниях, работающих с людьми. Для преобразования в услугу на основе оборудования, в первую очередь, услуга обычно носит некоторый рутинный характер, который можно проанализировать.Однако бизнес, основанный на обслуживании людей, гораздо сложнее. До тех пор, пока теоретики и практики, работающие с учетом человеческих ресурсов, не усовершенствуют это искусство в достаточной мере, будет трудно точно определить стоимость услуг, предоставляемых людям, на какой-либо другой основе, кроме агрегированной.

Таким образом, ценообразование услуг часто основывается на ценности, а не на себестоимости. Стоимость обычно определяется покупателем и в некоторой степени конкуренцией. Клиенты, как правило, получают общее представление о том, сколько им придется платить за конкретную услугу, но источник этого чувства часто неясен, потому что сравнение покупок часто затруднено.Клиенты будут платить столько, сколько, по их мнению, стоит услуга; таким образом, ценообразование во многих сервисных компаниях основано на том, что выдержит рынок.

Интересная игра ведется на арене ценообразования. Я никогда не слышал, чтобы бизнесмен хвастался, что он только что нанял самого дешевого консультанта. Предприятия, предоставляющие услуги, основанные на людях, которые полагаются на профессионалов в предоставлении услуг, могут, установив слишком низкую цену на услугу, создать имидж, который противоречит тому, что необходимо для профессиональной деятельности, которая рассчитывает оставаться конкурентоспособной.Любой хороший консультант знает, что легче продать рекомендацию, за которую клиент заплатил значительную сумму, чем тогда, когда плата была совсем низкой.

Слишком низкие цены могут быть установлены и в сфере обслуживания оборудования. Практически в каждом аэропорту можно найти оператора фиксированной связи (FBO), который выполняет одну или несколько функций, необходимых для эксплуатации самолетов авиации общего назначения. Один FBO в загруженном муниципальном аэропорту попытался увеличить использование самолетов, которые он арендовал для местных пилотов, снизив цены на 5–7 % для всего своего флота. В результате уменьшился объем. Каким-то образом пошли слухи, что FBO удалось снизить цены, потому что он урезал техническое обслуживание самолетов.

Возможно, об использовании цены в качестве стратегического оружия в сервисном бизнесе известно меньше, чем о любых других стратегических переменных. Однако очевиден один факт. Генеральный менеджер сервисного бизнеса должен использовать маркетинговые методы, которые повысят воспринимаемую ценность услуги.

Разработка новых услуг

Практически все компании, ориентированные на продукт, в той или иной форме занимаются исследованиями и разработками, которые отвечают за разработку и тестирование новых продуктов и/или модификаций существующих продуктов.Задача НИОКР в сервис-ориентированных компаниях отличается тем, что осложняется отсутствием физического продукта. Услуга, особенно в компаниях, ориентированных на людей, может каждый раз немного отличаться.

Весь процесс создания таких сервисов связан с понятиями, а не с физическими объектами. Процесс тестирования варьируется в зависимости от того, предоставляется ли услуга на основе оборудования или людей, но в любом случае сложно провести пробный маркетинг или другие виды маркетинговых исследований новой услуги.Клиентов необходимо заинтересовать, чтобы они воспользовались услугой, а это часто требует серьезных маркетинговых усилий. Таким образом, стоимость внедрения успешной новой услуги может быть довольно высокой, поскольку трудно предсказать, какие концепции услуг будут понятны и привлекательны для клиента.

Примером новой услуги, развитие которой, по мнению большинства наблюдателей, застопорилось, по крайней мере, на ближайшие несколько лет, является разработка электронных денежных переводов. Почему оно пошатнулось? Причины, очевидно, сложны и включают политические, правовые и экономические факторы.Однако, возможно, наиболее важным является сопротивление потребителей, коренящееся в опасениях по поводу компьютерных ошибок, вторжения в частную жизнь и изменений в образе жизни. Следует четко указать, что сбой не связан с технологией. Технология доступна для создания так называемого безналичного общества, но потребители не хотят эту услугу.

Пример иллюстрирует основное различие между исследованиями и разработками в компаниях, ориентированных на продукт, и в компаниях, ориентированных на услуги. Продукт можно показать покупателю, который может принять важное решение о том, заинтересован ли он или она в том, чтобы попробовать этот продукт.Но как протестировать концепцию безналичного общества?

Однако сложность пробного маркетинга можно превратить в преимущество. Концепции обслуживания, особенно в сфере услуг, ориентированных на людей, гибки и могут быть изменены даже после того, как они были представлены на рынке, и стоимость такого изменения часто довольно низка.

Любой бизнес должен развивать новые услуги, если он хочет выжить. Эта задача сильно отличается от разработки нового продукта. Это очень абстрактно, и разрабатываемые сервисы требуют сложного и дорогостоящего тестирования на рынке. Таким образом, существует мало реальных инноваций и много имитации услуг. Например, авиакомпании и банки хорошо известны своей имитационной практикой.

Рост за счет приобретения

Что покупается при приобретении сервисного бизнеса? На этот вопрос есть несколько ответов, в зависимости от рассматриваемого типа сервисного бизнеса.

Многие менеджеры, особенно те, кто имеет опыт работы с продуктами, чувствуют себя наиболее комфортно, когда приобретают сервисный бизнес, основанный на оборудовании.Затем приобретение включает в себя материальные активы, которые могут быть весьма ценными, если они куплены по цене ниже, чем сопоставимые новые активы, если предложение активов ограничено или если бизнес расположен в стратегически важных местах (например, бизнес по аренде автомобилей или сеть магазинов). прачечных самообслуживания). Если не существует одного из этих условий, покупка новых активов часто обходится дешевле, чем покупка активов существующего сервисного бизнеса.

В компаниях, предоставляющих услуги людям, приобретение более рискованно, потому что люди и их навыки являются основным предметом покупки.Независимо от трудовых договоров и льгот, которые могут быть предложены, всегда существует риск того, что люди уйдут и заберут с собой свои навыки. При покупке физических активов они становятся собственностью на момент подписания документов. Решения об их использовании и распоряжении может принимать приобретающая компания. Этого нельзя сказать о людях; они могут решить уйти в любое время после завершения покупки.

Этот урок усвоила известная консалтинговая фирма. Фирма была довольно успешной на северо-востоке Соединенных Штатов.Будучи проницательным наблюдателем современных тенденций, его президент отметил, что деловая активность быстро растет в южной половине страны. Вместо того, чтобы потратить несколько лет и значительную сумму денег на создание местного офиса, он решил приобрести небольшую консалтинговую фирму в Далласе, у которой был отличный список клиентов. Приобретение было совершено, и президент и два вице-президента небольшой фирмы получили трудовые договоры. К сожалению, четверо лучших молодых консультантов считали президента новой головной фирмы «саквояжем-янки».Они ушли, создали собственную фирму и в течение 18 месяцев приобрели 40% клиентов своего бывшего работодателя как своих.

Всякий раз, когда рассматривается возможность приобретения компании по обслуживанию людей, важно задаться вопросом: «Сколько стоит бизнес без ключевых людей?» Бывают случаи, когда «франшиза» на рынке стоит цены бизнеса. В других случаях предоставляемые услуги имеют некоторые собственнические характеристики, которые ценны даже без людей в компании.Однако часто ответ на вопрос заключается в том, что все, что покупается, — это люди. В этом случае обычно дешевле просто нанять лучших из этих людей.

Рост за счет приобретения в сервисном бизнесе — рискованное предложение, но риск варьируется. Как правило, это более рискованно по мере продвижения вниз по спектру к бизнесу, основанному на людях, а в бизнесе, основанном на людях, риск возрастает, когда услуга предоставляется профессионалами или высококвалифицированными людьми. Любая компания, которая хочет приобрести сервисный бизнес, должна убедиться, что она может привлечь и удержать квалифицированных менеджеров, ориентированных на обслуживание, для их управления.

Заключительный комментарий

Поскольку производство было доминирующей экономической силой в прошлом столетии, большинство менеджеров были обучены на основе опыта и/или формального образования, чтобы думать о стратегическом управлении в терминах, ориентированных на продукт. К сожалению, большая часть этого опыта не имеет отношения к управлению многими предприятиями сферы услуг.Генеральный директор сервисного бизнеса должен развивать здоровый скептицизм в отношении своего и чужих подходов к стратегии.

Один из лучших способов изменить модели мышления менеджеров и, таким образом, избежать ловушки принудительного приспособления методов управления, ориентированных на продукт, к бизнесу, ориентированному на услуги, — это изменить языковую систему в компании. Если менеджеры говорят об услугах, а не о продуктах, они также думают об услугах и тех характеристиках, которые делают услуги уникальными.

1.Г. Линн Шостак, «Банки продают услуги, а не вещи», The Banker’s Magazine, Winter, 1977, p. 40.

2. Теодор Левитт, «Производственный подход к обслуживанию», HBR, сентябрь–октябрь 1972 г., с. 43.

3. См. У. Эрл Сассер, «Соответствие спроса и предложения в сфере услуг», HBR, ноябрь–декабрь 1976 г., с. 133.

4. См. Патрик Конли, «Кривые опыта как инструмент планирования» в Корпоративная стратегия и инновация продуктов, изд. Роберт Р. Ротберг (Нью-Йорк: Free Press, 1976), с.307.

Версия этой статьи появилась в июльском выпуске Harvard Business Review за 1978 год.

Как внедрить новую стратегию, не нарушая работу вашей организации

На протяжении большей части современной истории бизнеса корпорации пытались раскрыть ценность, приспосабливая свои структуры к своим стратегиям. Например, когда в девятнадцатом веке утвердилось массовое производство, компании добились огромной экономии за счет масштаба за счет централизации ключевых функций, таких как операции, продажи и финансы. Несколько десятилетий спустя, по мере того как фирмы диверсифицировали свои предложения и осваивали новые регионы, возникла конкурирующая модель. Такие корпорации, как General Motors и DuPont, создали бизнес-подразделения, структурированные вокруг продуктов и географических рынков. Небольшие бизнес-подразделения пожертвовали некоторым эффектом масштаба, но были более гибкими и адаптируемыми к местным условиям.

Эти две бизнес-модели — централизованная по функциям и относительно децентрализованная по продуктам и регионам — оказались устойчивыми в течение длительного времени, в основном потому, что эволюция организации бизнеса была довольно постепенной.Действительно, структура разделения продукции оставалась доминирующей моделью в течение 50 и более лет. Но по мере усиления конкуренции в последней четверти двадцатого века стали очевидны проблемы с обеими моделями, и компании искали новые способы самоорганизации, чтобы раскрыть корпоративную ценность.

Многие транснациональные корпорации приняли матричную схему, полагая, что они смогут сохранить как экономию за счет масштаба централизованных функций, так и гибкость своих продуктовых линеек и географических бизнес-подразделений. Но матричные организации было трудно координировать. Менеджерам, работающим на пересечении матриц, приходилось жонглировать диктатом двух хозяев, что приводило к конфликтам и задержкам. Движение за реинжиниринг бизнес-процессов 1990-х годов представило другую модель, в которой корпорация организовывалась вокруг своих различных процессов вместо традиционных функциональных, продуктовых и географических границ. Но у нескольких подразделений, ориентированных на процесс, по-прежнему были проблемы с координацией и согласованием своей деятельности; Бункер есть бункер, будь то бизнес-процесс, функция или группа продуктов.Совсем недавно мы услышали о «виртуальных» и «сетевых» организациях, действующих за пределами традиционных границ, и о «организации на липучке» — компании, которую можно разобрать и собрать по-новому, чтобы реагировать на изменяющиеся возможности.

Непрерывный поиск новых организационных форм обусловлен фундаментальными изменениями в природе конкуренции и экономики. Во-первых, преимущество сегодня зависит не столько от управления физическими и финансовыми активами, сколько от того, насколько хорошо компании согласовывают такие нематериальные активы, как работники умственного труда, НИОКР и ИТ, с требованиями своих клиентов. Во-вторых, возможности и проблемы, которые дает глобализация, заставляют компании пересматривать многие предположения о контроле и управлении как своими физическими, так и своими нематериальными активами. Сегодняшняя компьютерная компания, например, может производить компоненты в Китае, собирать их в Мексике, отправлять в Европу и обслуживать покупателей из колл-центров в Индии. Это рассредоточение создает потребность в новых структурах для согласования внутренних и внешних подразделений по всему миру.

Поскольку компании боролись с этими проблемами, многие из них оказались втянутыми в дорогостоящие и разочаровывающие циклы организационных изменений.ABB — классический случай: компания претерпевала одну реорганизацию за другой после своего первого эксперимента с матричной формой в конце 1980-х годов. Как описывает Панкадж Гемават из Гарвардской школы бизнеса в своей статье HBR «Забытая стратегия» за ноябрь 2003 г., эта реструктуризация обходится дорого и часто создает новые организационные проблемы, столь же серьезные, как и те, которые они решают. Сотрудникам требуется время, чтобы адаптироваться к новым структурам, и большая часть неявных знаний — именно тех, которые стали наиболее ценными, — теряется в процессе, когда недовольные сотрудники уходят.Кроме того, компании обременены пережитками предыдущих организационных решений, таких как устаревшие местные и региональные штаб-квартиры и устаревшие ИТ-инфраструктуры. Учитывая затраты и трудности, связанные с поиском структурных способов раскрытия ценности, справедливо задаться вопросом: являются ли структурные изменения подходящим инструментом для работы?

Учитывая затраты и трудности, связанные с поиском структурных способов раскрытия ценности, справедливо задаться вопросом: являются ли структурные изменения подходящим инструментом для работы?

Мы считаем, что ответ обычно отрицательный.Урок, который мы извлекли из нашей работы с сотнями организаций над стратегическими картами и сбалансированными системами показателей, заключается в том, что компаниям не нужно искать идеальную структуру для своей стратегии. Как мы покажем на следующих страницах, гораздо более эффективный подход состоит в том, чтобы выбрать организационную структуру, которая работает без серьезных конфликтов, а затем разработать индивидуальную стратегическую систему, чтобы привести эту структуру в соответствие со стратегией.

Мы увидим, как две совершенно разные организации — DuPont Engineering Polymers и Королевская канадская конная полиция — восприняли свои существующие структуры как данность, полагая, что переделка и перераспределение полномочий, ответственности и прав принятия решений не приведут к волшебству, необходимому для достижения корпоративных целей. синергии на уровне.Вместо этого руководители этих двух организаций использовали инструменты сбалансированной системы управления стратегией показателей, чтобы направлять децентрализованные подразделения в их поиске местной выгоды, даже когда они находили способы внести свой вклад в достижение общекорпоративных целей.

Какая система вам нужна?

Систему управления можно определить как набор процессов и практик, используемых для согласования и управления организацией. Системы управления включают в себя процедуры планирования стратегии и операций, составления капитальных и операционных бюджетов, измерения и поощрения результатов, а также отчетности о ходе работы и проведения совещаний.Справедливости ради стоит сказать, что исторически большинство компаний полностью полагались на финансовые системы — обычно основанные на бюджете — для этих различных процессов и практик. Но опора на бюджет как на основную систему управления привела к тому, что краткосрочные финансовые соображения преобладали над долгосрочными стратегическими целями. В 1980-х и 1990-х годах многие компании внедрили тотальное управление качеством в качестве новой системы управления. Но в то время как TQM позволял фирмам более эффективно сосредоточиться на совершенствовании процессов, возможность реализации стратегии во всех организационных подразделениях оставалась труднодостижимой.Системы управления компаниями по-прежнему были тактическими и оперативными, а не стратегическими.

По нашему опыту, система управления, основанная на системе сбалансированных показателей, является наилучшим способом согласования стратегии и структуры. Менеджеры всех уровней в корпорации, от региональных менеджеров по продажам до генеральных директоров групп, могут использовать инструменты платформы для повышения производительности своего подразделения. Стратегические карты позволяют менеджерам определять и сообщать о причинно-следственных связях, обеспечивающих ценностное предложение их подразделения, а система показателей является мощным инструментом для реализации и мониторинга стратегии подразделения.Таким образом, система сбалансированных показателей, основанная на системе показателей, обеспечивает как шаблон, так и общий язык для сбора и передачи информации о создании ценности. (Мы отсылаем читателей, не знакомых со структурой сбалансированной системы показателей, к нашей книге Организация, ориентированная на стратегию, Harvard Business School Press, 2000).

Большинство наших работ посвящено внедрению стратегий для бизнес-подразделений с их уникальными клиентами, конкурентами, технологиями и персоналом. Совсем недавно корпорации применили эту структуру к своей стратегии корпоративного уровня, чтобы описать, как штаб-квартира создает ценность, превышающую ту, которую создают ее отдельные бизнес-подразделения и вспомогательные подразделения. Корпоративная система показателей и карта определяют и измеряют источники создания корпоративной ценности на каждом из четырех уровней или «перспектив» — финансов, клиентов, процессов, обучения и роста.

Финансовая перспектива.

Даже диверсифицированные холдинговые компании могут создавать ценность на уровне предприятия, внедряя эффективные процессы распределения ресурсов, корпоративного управления, приобретения и интеграции новых бизнес-единиц и ведения переговоров с внешними субъектами, такими как правительства, профсоюзы, поставщики капитала и поставщики.Именно делая эти вещи хорошо, компании создают финансовую синергию. Предприятия с такими же разнообразными активами, как и те, что входят в состав Kohlberg Kravis Roberts и General Electric, увеличивают стоимость за счет продуманных приобретений, поддерживаемых надежными процессами управления.

Взгляд клиента.

Корпоративная синергия также может быть достигнута путем использования отношений между несколькими бизнес-подразделениями, чтобы предлагать обычным клиентам более низкие цены, большее удобство или более полные решения, чем могут предложить специализированные конкуренты. Например, Media General внедрила эффективную стратегию конвергенции, разделив редакционные процессы и рекламный контент между своими региональными телевизионными станциями, газетами и интерактивными интернет-СМИ. Эта интеграция между подразделениями создала уникальное ценностное предложение для обычных клиентов — рекламодателей и подписчиков, — которое было лучше, чем любое отдельно взятое свойство. Синергия клиентов также возникает, когда розничные компании, такие как сети отелей, потребительские банки или рестораны быстрого обслуживания, постоянно предлагают одно и то же ценностное предложение в географически рассредоточенной сети розничных торговых точек.Хорошими примерами здесь являются отели Hilton и McDonald’s.

Перспектива процесса.

Третья перспектива сбалансированной системы показателей описывает корпоративную синергию, полученную, когда несколько бизнес-подразделений получают экономию за счет совместного использования общих процессов, таких как закупки, производство, распространение и исследования. Более века назад Standard Oil добилась доминирующего преимущества за счет экономии на масштабе своих крупных нефтеперерабатывающих заводов и системы распределения. Сегодня такие мегабанки, как Citigroup и Bank of America, добиваются эффекта масштаба за счет интеграции и консолидации операций бэк-офиса и компьютерных систем приобретаемых ими финансовых учреждений.Компании также могут получить экономию за счет масштаба, используя ключевые компетенции в конкретных технологиях, таких как оптика, миниатюризация или дисплеи, в нескольких бизнес-подразделениях. Например, Canon использует свои оптические возможности мирового класса в таких разнообразных продуктах, как камеры, бинокли, копировальные аппараты, устройства для обработки медицинских изображений и оборудование для полупроводниковой фотолитографии.

Перспектива обучения и роста.

Окончательная перспектива позволяет корпорациям использовать свои возможности для создания ценности на уровне предприятия за счет деятельности, связанной с развитием человеческого капитала (включая рекрутинг, обучение и развитие лидерских качеств) и управлением знаниями (такими как системы на основе ИТ для сбора, хранения, и распространение знаний и передового опыта среди различных организационных подразделений). Сосредоточив внимание на возможностях карьерного роста, доступных в ее обширных продуктовых и географических подразделениях, например, GE создала внушительный и чрезвычайно ценный штат менеджеров на всех уровнях. Поскольку нематериальные активы могут составлять 80% стоимости организации в современной экономике знаний, корпоративная выгода от эффективного сотрудничества между подразделениями — например, для развития человеческого капитала — является огромным фактором синергии на уровне предприятия.

Собираем все вместе: стратегические темы

Внедрить систему корпоративной стратегии, основанную на сбалансированной системе показателей, не так просто, как потребовать от менеджеров всех бизнес-подразделений и подразделений поддержки создать отдельные локальные системы показателей, а затем каким-то образом сложить их все вместе.Корпоративная система показателей не должна просто тиражироваться по всей организации без учета различных операционных реалий каждого подразделения.

Штаб-квартира согласовывает корпоративные стратегии и стратегии бизнес-подразделений, сначала формулируя свою теорию синергии, а затем поощряя бизнес-подразделения к разработке стратегий, которые способствуют достижению этих целей на уровне предприятия, одновременно решая их местную конкурентную ситуацию. Именно здесь большая часть общекорпоративных систем, используемых в настоящее время для измерения производительности и распределения обязанностей, терпит неудачу.Большинство таких систем — возьмем, к примеру, систему бюджетирования — делают упор на меры и действия, контролируемые на местном уровне. Но такой акцент побуждает бизнес-подразделения и функции превращаться в разрозненные структуры, которые хорошо работают по своим локальным показателям, но не вносят вклад в синергию подразделений и корпораций. Неудачи реструктуризации АББ можно частично объяснить тем, что она продолжает использовать систему бюджетирования в качестве основного координационного механизма для своих сложных матричных структур.

В отличие от этого диверсифицированная компания Ingersoll-Rand использует карту корпоративной стратегии и сбалансированную систему показателей для развития того, что генеральный директор Херб Хенкель называет «двойным гражданством», когда все сотрудники не только являются членами своего отдельного бизнес-подразделения, но и несут ответственность за внесение своего вклада. к корпоративным приоритетам.Это связано с тем, что стратегическая карта и сбалансированная система показателей каждого подразделения связаны с корпоративной системой показателей. Таким образом, менеджеры в каждом подразделении имеют четкие показатели и цели, которые связывают их деятельность с ценностным предложением предприятия.

Несколько организаций приняли особенно эффективный способ доведения корпоративных приоритетов до бизнес-подразделений и вспомогательных подразделений. Они определяют от трех до пяти стратегических тем для описания ценностного предложения предприятия. Каждая тема состоит из вертикальной цепочки причинно-следственных связей, связывающих цели, меры и инициативы, которые охватывают четыре точки зрения сбалансированной системы показателей. Коллекция стратегических тем показывает, как бизнес и вспомогательные подразделения могут работать вместе для создания синергии, необходимой для реализации ценностного предложения предприятия. Местные менеджеры используют темы, чтобы связать свои локальные стратегии и определить сотрудничество между подразделениями, необходимое для реализации этого ценностного предложения.

Чтобы убедиться в силе стратегической темы, рассмотрим крупную компанию, предоставляющую финансовые услуги, чье ценностное предложение состоит в том, чтобы предлагать полный спектр доступных продуктов и услуг на массовом рынке.Это предложение может быть разбито на три отдельные стратегические темы: снижение затрат на обслуживание существующих клиентов, привлечение прибыльных новых клиентов и углубление отношений с клиентами путем перекрестной продажи им дополнительных продуктов и услуг.

Выставка «Отображение стратегической темы» показывает, как тема перекрестных продаж представлена ​​связанными целями, мерами и инициативами, охватывающими четыре точки зрения. Каждая цель и мера в теме поддерживается одной или несколькими стратегическими инициативами.Полный портфель стратегических инициатив определяет ресурсы и действия, необходимые для реализации стратегической темы. Цель темы обучения и роста, например, включает в себя развитие новых навыков у сотрудников (управление взаимоотношениями и финансовое планирование), внедрение новых информационных систем (базы данных клиентов и системы финансового планирования) и согласование личных целей и стимулов сотрудников, чтобы мотивировать их к достичь цели процесса, заключающейся в том, чтобы уделять больше времени работе с клиентами с высоким потенциалом.Теория, лежащая в основе этой стратегической темы, заключается в том, что если цели обучения и роста будут достигнуты, сотрудники смогут продавать клиентам более полные финансовые решения (на уровне процессов), что увеличит долю компании в финансовых транзакциях клиентов и инвестиционных долларов (на уровне клиента), что в конечном итоге приводит к более высоким доходам и марже (на финансовом уровне).

Одно дело изложить несколько тем на бумаге, другое — использовать их в качестве основы для корпоративной стратегии.Для этого компания выполняет несколько этапов реализации. Во-первых, через стратегические темы на стратегической карте корпоративного уровня топ-менеджеры формулируют теорию корпоративного преимущества — почему целое более ценно, чем сумма частей. Во-вторых, они назначают старшего руководителя, ответственного за каждую стратегическую тему. Как правило, у этого руководителя также есть другая линейная или штатная должность, поскольку быть владельцем темы — это работа с частичной занятостью. Роль владельца темы — координация и мониторинг; окончательная ответственность за исполнение остается за бизнес-подразделениями.Владельцы темы контролируют и утверждают, как цели, показатели и задачи темы применяются к стратегическим картам и системам показателей операционных подразделений. Они созывают периодические встречи с участием представителей всех затронутых бизнес-подразделений для рассмотрения прогресса и инициатив и пересмотра планов действий, связанных с темой задач. И они контролируют отчетность по данным и используют данные для проведения основанных на фактах дискуссий с руководителями бизнес-подразделений о том, насколько хорошо они поддерживают тему. Таким образом, все бизнес-подразделения несут ответственность не только за свою деятельность на местном уровне, но и за свой вклад в достижение стратегических приоритетов на корпоративном уровне.

В-третьих, исполнительная команда определяет стратегические инициативы (обычно те, которые охватывают границы бизнес-подразделений), которые поддерживают каждую тему, и санкционирует ресурсы — деньги и людей, — необходимые для реализации каждой инициативы. Владельцы исполнительных тем вместе с командой высшего руководства периодически анализируют эффективность инициатив и проверяют теорию, лежащую в основе каждой из них. В конце концов, корпоративные стратегии и стратегические темы — всего лишь гипотезы о создании ценности. Преобразуя гипотезы стратегической темы в связанные цели и меры, руководители могут проверить стратегию и определить, действительно ли существуют причинно-следственные связи. Если нет, руководители корпораций могут и должны пересмотреть темы, предназначенные для создания корпоративной синергии.

Сбалансированная система показателей, основанная на системе показателей, для определения стратегии и измерения эффективности, связанных между собой конкретными стратегическими темами, дает руководителям в штаб-квартире корпорации способ сообщать общие приоритеты и мотивировать людей разделять их даже в самых сложных компаниях. По сути, темы описывают виртуальную организацию, в которой децентрализованные подразделения реализуют свои локальные стратегии, одновременно внося свой вклад в корпоративные приоритеты.Теперь давайте подробно рассмотрим пару организаций, которые использовали стратегические темы таким инновационным способом.

Преодоление разрозненности в DuPont

В 2000 году объем продаж подразделения DuPont Engineering Polymers (EP) составил 2,5 миллиарда долларов, в нем работало 4500 человек на 30 предприятиях по всему миру. У EP, как и у многих многонациональных и многопрофильных организаций, возникли проблемы с реализацией согласованной стратегии в восьми глобальных продуктовых подразделениях, трех регионах и шести подразделениях общего обслуживания. В течение пяти лет, предшествовавших внедрению системы показателей, прибыль EP росла в среднем на 10% в год, но это было достигнуто в основном за счет сокращения затрат и повышения производительности, поскольку годовой рост выручки остановился на уровне всего 2,5%. Крейг Нейлор, вице-президент группы DuPont и генеральный менеджер EP, увидел, что сбалансированная система показателей может объединить всех сотрудников, бизнес-подразделения и общие службы вокруг общей стратегии, предусматривающей не только повышение производительности, но и рост доходов.

Группа высшего руководства

EP с помощью консультанта Франсиса Гуйара построила стратегическую карту сбалансированной системы показателей подразделения, которая содержала пять стратегических тем, описывающих, как подразделения могут согласовать свои действия для достижения финансовых целей роста доходов и сокращения затрат.В частности, EP будет:

  • Развертывание инструментов улучшения процессов, таких как Six Sigma, для значительного повышения производительности.
  • Благодаря превосходной логистике сократите цикл «от заказа до оплаты» и сократите время выполнения заказа для клиентов.
  • Сосредоточьтесь на производстве и продаже существующих продуктов и приложений с максимальной прибылью, а также на внедрении новых продуктов и приложений.
  • Предлагайте комплексные решения целевым клиентам, предлагая уникальный пакет надежных продуктов, низкую стоимость и высокое качество поставок.
  • Разработайте совершенно новые способы охвата и обслуживания конечных пользователей.

Последовательность тем соответствовала временным рамкам, необходимым для успешного внедрения: Улучшение операционных процессов и логистики принесет результаты в ближайшее время (от 9 до 15 месяцев). Потребовалось бы два-три года, чтобы создать новые портфели продуктов, которые могли бы обеспечить более полные решения для клиентов. Чтобы осознать преимущества разработки и внедрения совершенно новой бизнес-модели для привлечения новых клиентов, потребуется от трех до четырех лет.

Компания DuPont EP рассматривала пять тем как основу своей стратегии, код, который должен быть внедрен в каждое бизнес-подразделение и подразделение общего обслуживания. Она разработала карты стратегии и назначила старшего менеджера для каждой темы (карты для каждой темы показаны в приложении «Карта корпоративной стратегии в DuPont»). Затем он распределил стратегические темы высокого уровня по всей организации. Каждый крупный географический регион и производственное подразделение создали свою собственную оценочную карту, в которой подчеркивались их уникальные цели и инициативы для локальной стратегии, а также указывалось, как они будут реализовывать пять тем на местном уровне.Такой подход сделал возможности для синергии между бизнес-подразделениями гораздо более заметными. И все шесть вспомогательных подразделений создали свои оценочные листы, чтобы продвигать стратегии бизнес-подразделений.

Однако

EP столкнулся с классическим конфликтом. Местные подразделения и их сотрудники хотели сосредоточиться на эффективном управлении своим бизнесом изо дня в день. Было трудно заставить их обратить внимание на инициативы, связанные с пятью новыми стратегическими темами Европарламента среди всех других программ, которые уже выполнялись. Поэтому EP «поощряла» своих местных менеджеров останавливать любой проект, который не способствовал одной или нескольким из пяти тем.Сократив беспорядок в повседневных операциях, EP освободила место для новых (но все же местных) инициатив, которые поддержали бы стратегические темы подразделения и внедрили их в рутину сотрудников.

Новое отношение вскоре проявилось во взаимодействии EP с одним из ее крупнейших клиентов, производителем пластиковых профилей. Четвертая тема требовала от продакт-менеджеров EP большей согласованности со своими клиентами, чтобы они могли преобразовать ранее деловые отношения, в которых цена была основной темой диалога, в стратегическое партнерство.Соответственно, менеджеры по продуктам из нескольких подразделений EP приняли участие в семинаре с крупным клиентом, чтобы создать сбалансированную систему показателей, описывающую преимущества, которые могут быть получены в результате улучшения отношений между двумя компаниями.

В ходе семинара производитель пластмасс выразил неудовлетворенность собственными процессами проектирования продукции, особенно тем, что для устранения проблем, обнаруженных в ранних прототипах, требуется много времени. Семинар завершился решением о том, что DuPont должна взять на себя процесс разработки новых пластиковых деталей на некоторых объектах заказчика.Производитель считал, что EP справится лучше, потому что у DuPont было более целостное представление о пластиковых материалах и их производстве. Эта инициатива была явным успехом для темы создания комплексных решений для клиентов.

Часто фатальной слабостью матричной организации являются бесконечные споры между бизнес-подразделениями, функциональными отделами и географическими регионами о распределении ресурсов. EP сообщила, что ясность пяти стратегических тем, затрагивающих подразделения, регионы и функции, эффективно выделяла корпоративные приоритеты и облегчала понимание того, почему ресурсы распределялись именно так. Это привело к более продуктивному обсуждению и диалогу, основанному на общем понимании основных факторов общей эффективности бизнеса. Отдельные лица использовали архитектуру системы показателей и показатели, чтобы заручиться поддержкой программ и проектов. Благодаря такому общему пониманию стратегии в организации царили энтузиазм и конструктивные дискуссии.

Координация разнообразия в Королевской канадской конной полиции

Предприятия государственного сектора также считают стратегические темы эффективными для того, чтобы заставить их различные подразделения сотрудничать, чтобы они могли коллективно достигать результатов, превышающих те, которые подразделения могли бы достичь по отдельности.Этот подход особенно хорошо подходит для этого сектора, где организации часто чрезвычайно разнообразны и в то же время политически ограничены в своей свободе экспериментировать со структурными изменениями.

Картирование стратегических тем особенно хорошо подходит для государственного сектора, где организации имеют ограниченную политическую свободу экспериментировать со структурными изменениями.

Рассмотрим Королевскую канадскую конную полицию с ее 23 000 сотрудников и годовым бюджетом в 3,3 миллиарда канадских долларов.RCMP работает на четырех уровнях: международном; национальный; областной/территориальный; и местные (более 200 муниципалитетов, сотни сельских общин, в том числе 566 общин коренных народов). В 2000 году RCMP столкнулся с рядом проблем. Были бюджетные ограничения, а его ресурсов по-прежнему не хватало для полицейской среды двадцать первого века. Новый комиссар RCMP Джулиано (Зак) Заккарделли страстно хотел улучшить управление; у него было видение, что RCMP может стать передовой организацией со стратегической направленностью.Однако даже с его сильным централизованным руководством и видением Заккарделли столкнулся с проблемой заставить все подразделения RCMP, разбросанные по огромной территории, соответствовать приоритетам корпоративного уровня и способствовать им.

Проектная группа старшего уровня в RCMP запустила процесс перевода миссии («безопасные дома, безопасные сообщества») в нечто практическое, понятное высоко мотивированным, но также очень тактичным полицейским по всей Канаде. Суть стратегии выполнения миссии заключалась в наборе из пяти всеобъемлющих стратегических тем корпоративного уровня, которые составляли часть перспективы процесса и выходили за рамки повседневной полицейской деятельности:

  • Снижение угрозы и воздействия организованной преступности.
  • Снижение угрозы террористической деятельности в Канаде и за рубежом.
  • Сократить и предотвратить вовлечение молодежи в преступную деятельность как в качестве правонарушителей, так и в качестве жертв.
  • Эффективная поддержка международных операций.
  • Способствовать созданию более безопасных и здоровых общин коренных народов.

Пять тем требовали стратегической координации на национальном уровне. Соответственно, RCMP разработал для каждого отдельную стратегическую карту со своими инициативами, целями и мерами.Для каждой темы был назначен старший исполнительный владелец RCMP, который организовывал периодические встречи местных и национальных менеджеров для обзора прогресса в достижении целей темы. Как только стратегические карты и оценочные листы для стратегии корпоративного уровня и пяти стратегических тем будут завершены, можно будет начать процесс каскадирования для местных подразделений. Каждое местное дивизионное подразделение выбрало до десяти целей для своей собственной стратегии, которая адаптировала темы высокого уровня к конкретным реалиям своей деятельности. Кроме того, местные стратегические карты включали в себя обычные полицейские обязанности подразделения.

Поскольку ни одно организационное подразделение не имело полной собственности, ответственности или подотчетности по любой из тем, процесс способствовал сотрудничеству и интеграции между ранее независимыми местными, провинциальными и национальными полицейскими подразделениями, позволяя им обмениваться извлеченными уроками и передовым опытом. В одном случае, например, центральная функциональная группа — Управление криминальной разведки — внесла в тему такой вклад, какого она никогда раньше не делала, чтобы сократить незаконный оборот наркотиков в нескольких общинах аборигенов. Первоначально стратегическая тема обеспечения безопасности коренных общин была сосредоточена на налаживании с ними лучших отношений для удовлетворения их конкретных потребностей. Но когда к стратегии было привлечено Управление уголовной разведки, оно также выявило необходимость сосредоточиться на выявлении преступных угроз, которые преследуют сообщества. Соответственно, в 2005 году КККП провела крупное расследование, в результате которого были нарушены поставки наркотиков в несколько изолированных общин северных аборигенов. Прежде чем определить «более безопасные и здоровые общины коренных народов» в качестве стратегической темы, центральная группа, вероятно, не сосредоточила бы усилия на том, что в противном случае можно было бы считать проблемой уличного оборота наркотиков более низкого уровня.

Конечно, не каждый юнит в равной степени участвует во всех темах. В Северо-Западных территориях, например, угроза террористической деятельности будет низкой, поэтому его стратегическая карта не содержит задач, поддерживающих эту стратегическую тему. Но это подразделение, безусловно, может сыграть жизненно важную роль в снижении вовлеченности молодежи в преступную деятельность и в создании более здоровых общин коренных народов. И наоборот, подразделение RCMP, базирующееся в Торонто, возможно, не сможет внести большой вклад в жизнь коренных общин, но будет играть центральную роль в снижении угроз со стороны организованной преступности и террористической деятельности.Таким образом, все подразделения играли роль в выполнении стратегических приоритетов RCMP, помимо их дневной (и ночной) работы по охране местной полиции. В совокупности результаты инициатив, изложенных в стратегических картах, были впечатляющими, как демонстрирует выставка «Измерение удовлетворенности горными горами».


• • •

И DuPont EP, и RCMP смогли использовать корпоративные оценочные листы и стратегические карты, организованные по стратегическим темам, чтобы понять огромную ценность, которую представляет их портфель активов, людей и навыков.В результате им не пришлось терпеть суровость болезненной серии изменений, которые просто заменяли одну жесткую структуру другой. Они поняли, что более гибким и менее разрушительным подходом было создание системы управления, которая служила бы связующим звеном между стратегией и структурой. Конечно, мотивация бизнес-подразделений вокруг стратегических тем — не единственный способ сделать это, и для некоторых корпораций это не самый подходящий способ. Но нет никаких сомнений в том, что вертикальные связи стратегической темы между целями, показателями и инициативами системы сбалансированных показателей создают чрезвычайно мощную систему для выявления возможностей для создания ценности, для донесения корпоративных приоритетов до местных подразделений и для облегчения анализа распределения ресурсов, стратегии и эффективность управления.Поскольку компании ищут способы реализации стратегий на корпоративном уровне, у них теперь есть новый инструмент для рассмотрения.

Версия этой статьи появилась в выпуске Harvard Business Review за март 2006 года.

Сложный процесс идентификации процессов

Эта статья опубликована в John Wiley. & Son’s Управление знаниями и процессами (Том 5, № 1)

Почему это так сложно?

В разговоре за разговором с людьми, которые пытаются определить их бизнес-процессов компании, как правило, с целью последующего улучшения выполнение этих процессов, все согласны с тем, что это чрезвычайно трудная обязательство.Что здесь происходит? Почему усилия по выявлению и картированию процессы организации настолько сопряжены с трудностями, и что можно с этим поделать?

Быстрый ответ: определения не определяют, имена не идентифицируют, примеры не показательны, а процессы организации по существу неизвестные (но, слава богу, не непознаваемые).

Этот краткий документ является попыткой прояснить значение процесса в его нынешнем виде. используется в таких терминах, как «бизнес-процесс», «бизнес-процесс улучшение», «непрерывное улучшение процессов», «бизнес-процессы реинжиниринг» и многое другое.Конечная цель состоит в том, чтобы помочь решить задачу определение бизнес-процессов проще, легче и успешнее.

Определений предостаточно, слов нет, а смысл ускользает от нас

Определения «процесса» встречаются с нами почти везде, куда бы мы ни посмотрели.

В словарях

приводится несколько определений процесса, как существительного, так и глагола. Как существительное, один словарей, которыми я владею, определяет процесс как «особый метод выполнения чего-либо, как правило, включает ряд шагов или операций.[Из Нового Света Вебстера Словарь американского языка, второе издание колледжа, 1978 г.]

В литературе по менеджменту термин «процесс» часто определяется как a совокупность родственных видов деятельности . Это базовое определение часто влечет за собой уточнение текст, относящийся к результатам, ценности и клиентам.

Ниже приведены некоторые определения процесса, взятые из недавних работ четырех специалисты по бизнес-процессам.

  • Томас Давенпорт, Process Innovation :

«. . . структурированный, измеряемый набор действий, направленный на получение определенного выход для конкретного клиента или рынка.»

  • Майкл Хаммер и Джеймс Чампи, в Реинжиниринг корпорации :

«… совокупность действий, которые требуют одного или нескольких видов ввода и создает продукт, представляющий ценность для клиента.»

  • Джеймс Харрингтон, специалист по улучшению бизнес-процессов:

«Любое действие или группа действий, которые принимают входные данные, добавляют к ним ценность и обеспечивает вывод для внутреннего или внешнего клиента.»

  • Джозеф М. Джуран, в Джуране о планировании качества:

«… систематическая серия действий, направленных на достижение цели».

Только что данные определения процесса можно было бы с таким же успехом применить к действиям, носящим метки функции, задачи, шага или операции. Действительно, если принять идею о том, что процесс представляет собой набор связанных действий, затем любой набор связанных действий , независимо от объема или масштаба, представляет собой процесс, и любой ярлык для деятельности также является законный синоним процесса.В конце концов, слова подводят нас. В результате означает . процесса ускользает от нас. Это отсутствие смысла создает большую часть трудностей в определении бизнес-процессы организации.

Системный вид

В системном контексте понятие процесса знакомо многим как центр элемент в парадигме вход-процесс-выход. В этом контексте процесс относится к шаблонные, целенаправленные взаимодействия между входами системы и ее процессорами .Эти взаимодействия преобразуют входы в выходы; в случае производителя, сырье материалы становятся готовой продукцией.

Огромный недостаток парадигмы «ввод-процесс-вывод» заключается в том, что она приводит к на внутреннюю работу системы настолько интенсивно, что внешний мир иногда игнорируются или игнорируются. Тем не менее, внешний мир является жизненно важным фактором в работе всех системы. Отношения между организацией и ее внешним миром характеризуются по транзакций — по обмену выходов на входы (см. рис. 1).То продукты и услуги, которые производит бизнес, поступают к клиентам в ответ на заказы и в обмен на деньги. В свою очередь заказы размещаются у поставщиков и производятся платежи за них. входные данные, необходимые для непрерывного функционирования организации.

Результаты, как указывает Питер Друкер, всегда находятся вне организации. [ Видеть Управление по результатам (стр. 5)] Ресурсы тоже. Важным моментом, который следует отметить в этом контексте, является результаты не только вне организации, как отмечает Друкер, но и измеряется на входной стороне организации, а не на ее выходной стороне.это приказ или платеж, полученный от клиента, который представляет собой бизнес-результат, а не счет, отправленный по почте или товар отправлен. Точно так же это продукты и услуги, полученные от поставщиков, а не выплаты им, которые представляют собой результаты. (Для поставщика, однако, полученный платеж очень определенно результат.)

 

Рис. 1. Преобразования и Операции

Организационные трансформационные процессы (преобразование входов на выходы) и его транзакционных процессов (обмен выходов на входы) определяют организацию с точки зрения процесса.То Трансформационно-транзакционный взгляд на организации, показанный на рисунке 1, предполагает, что все организации имеют только несколько основных процессов. Некоторые основные процессы, явно подразумеваемые Рисунок 1 приведен ниже.

Процесс 1 Преобразование продуктов и услуг, поступающих в продукты и службы выходят.
Процесс 2 Доставка товаров и услуг от производителя к потребителю клиента или рынка.
Процесс 3 Влияние на решения клиентов покупать и платить, что есть, получение заказов и оплаты.
Процесс 4 Управление приходом денег, расходом денег и любым другим излишек.
Процесс 5 Получение от поставщиков материалов, необходимых для поддержания функционирование организации. [Хотя на рис. 1 товары и услуги подчеркнуты как основные ресурсы, капитал в виде кредитов от кредиторов и инвестиций от инвесторов является еще одним важным входом, как и информация.]

Эти основные процессы сами по себе являются частями более крупных циклов деятельности, некоторые из них носят трансформационный характер, а некоторые носят транзакционный характер. Ан процессы организации, то есть поток входов и выходов через ее трансформационные и транзакционные циклы, как правило, делятся на несколько принимаемые бизнес-функции.

  • Производство (преобразование вводимых ресурсов в товарную продукцию и услуги)
  • Распределение (доставка товаров и услуг покупателю)
  • Продажи (привлечение клиентов к покупке продуктов и услуг)
  • Выставление счетов и инкассо (побуждение клиентов платить за то, что они купили)
  • Дебиторская задолженность (отслеживание поступления денег)
  • Закупки (получение ресурсов, необходимых для поддержки производства и других процессов)
  • Кредиторская задолженность (отслеживание расхода денег)
  • Финансы (управление деньгами компании)

Если подумать, к вышеперечисленным можно добавить другие функции:

  • Маркетинг (выявление тех, у кого есть деньги, а также их нужды и потребности)
  • Исследования (поиск новых источников ценности)
  • Разработка продукта (создание новых продуктов и услуг)
  • Юридический (обеспечение правового статуса и защита от юридических посягательств)
  • Персонал (поиск, наем и вознаграждение людей)

Точная форма, которую принимают эти функции, ярлыки, которые они носят, и их распространение между функциональными структурами фирмы различаются в зависимости от отрасли, технологии и история рассматриваемой фирмы. Кроме того, основной урок очевиден: всего около дюжины или около того основных бизнес-функций в любой организации, и даже меньше деловые процессы.

Сосредоточение внимания на процессах

Сосредоточиться на ключевых бизнес-процессах организации не так просто, как хотелось бы. звуки.

Определения вводят в заблуждение. С небольшими отличиями Хаммер, Харрингтон, Давенпорт, и Джуран пришли к соглашению, что процесс представляет собой набор связанных действий, которые производят результат, представляющий ценность для клиента. Ответ на запрос клиента удовлетворяет такому определение, но усилия по улучшению процесса, предпринимаемые по этому пути, слишком часто приводят к усилия, направленные на то, чтобы сделать обработку вызовов более эффективной, вместо того, чтобы выяснить, почему такая звонки происходят и как их устранить.

Точно так же все организации расположены между поставщиками и покупателями. Любой студент бизнеса знает, что отношения с поставщиками так же важны, как и с клиентами отношения к выживанию и успеху делового предприятия.Определить ключевой бизнес процессы только с точки зрения клиентов напрашивается полдела. Просто переопределить всех как клиенты невероятно мутят концептуальные воды.

Одним из общепринятых подходов к отображению существующих процессов является определение полученные результаты, а затем работать в обратном направлении, чтобы идентифицировать процессы или действия по изменению состояния, которые дают эти выходные данные. (Платежи поставщикам являются выходами, что могло бы объяснить, почему функции покупки, кредиторской задолженности и получения такие частые цели усилий по реинжинирингу.)

Рискуя констатировать очевидное, задача определения того или иного процесса зависит от выбора выходных данных для отслеживания и от того, отслеживаются ли они до клиентам или поставщикам.

Бизнес-процессы представляют собой неизвестные величины

Все мы склонны думать с точки зрения того, что мы знаем, а то, что мы знаем лучше всего, является текущим схема вещей. Для большинства из нас это функциональный взгляд на нашу организация — продажи, маркетинг, производство, распространение, операции, системы, финансы, юриспруденция и так далее.В рамках этой функциональной схемы люди, как правило, хорошо понимание той части бизнес-процесса, в которой участвует их работа.

Бизнес-процессы — это потоков действий, протекающих через функциональные границы. Поэтому говорят, что бизнес-процессы фрагментированы, т. разбросаны по так называемым «функциональным бункерам». Мало кто в этих силосах когда-либо имеют случай или возможность изучить свою работу в контексте более широкого бизнес-процесс, который поддерживает их функция.Таким образом, для большинства людей бизнес-процессы — это буквально неизвестные величины.

Остерегайтесь имен

Поскольку процессы организации неизвестны, они не имеют имен и не могут быть легко идентифицированы по их имени. Начать с имен, по определению, означает начните с известного. Использование названий известных видов деятельности имеет нежелательный эффект вызов текущего взгляда на вещи. Таким образом, начать с имен — значит запустить упражнение впустую.Когда вы приступите к определению ключевого бизнеса вашей компании процессы, полезно иметь в виду, что вы не можете назвать их, пока не идентифицируете их; имена идут последними.

Остерегайтесь также примеров

Если слова и имена подводят нас, примеры не намного лучше. Товар развитие, по крайней мере, так нам говорят, это процесс. Так закупка, изготовление, заказ выполнение и несколько других «наборов связанных действий». Тем не менее, даже когда бизнес-процессы выявляются на примерах, споры все же возникают.Одна персона называет процесс. Другой утверждает, что только что названный процесс вовсе не является процессом, а вместо этого просто функция . Термины и определения обсуждаются и обсуждаются. Примеры задерживаются один за другим и один за другим тут же расстреливаются. Разрешение таких разногласий, если оно и происходит, обычно является результатом акта власть, а не собрание умов.

Примеры на ETS

Рассмотрим случай в моей компании Educational Testing Service (ETS), где работает множество тесты, узнаваемые по их инициалам: например, SAT, GRE и GMAT.Спросите почти любого в ETS для создания списка ключевых процессов ETS, и, скорее всего, этот список включают следующее:

  • разработка тестов
  • тестовая продукция
  • тестовое администрирование
  • регистрация
  • продажа билетов
  • забил
  • отчетность

Нажмите, чтобы просмотреть более длинный список, и вы, вероятно, увидите некоторые из следующих элементов, а также другие:

  • запрос
  • равно
  • пункт письма
  • печать, рассылка и распространение
  • разработка систем
  • платежная ведомость
  • покупка

Представьте любой из вышеперечисленных элементов в качестве примеров процессов, и они будут сразу оспорили. Основная причина такой противоречивости заключается в том, что большинство анализов процессы «плавают», дрейфуют в море неопределенных терминов, неясных границы, различное восприятие и опыт, невысказанные предположения и ожидания, и невольно навязанное мышление.

Привязка к анализу

Решение проблемы «плавающих анализов» заключается в привязке анализа бизнес-процесса к чему-то или кому-то, желательно к материальному продукту или, лучше все же заказчику.Далее следует пример.

Материальные продукты, с которыми вступают в контакт испытуемые ETS, включают следующее:

  • тестовые бюллетени
  • регистрационные формы
  • билеты центра тестирования
  • тетради с тестами
  • листы ответов
  • отчеты о результатах

Более того, испытуемые обычно контактируют с этими продуктами с течением времени в указан порядок. В некоторых случаях испытуемые фактически производят готовый продукт (например,грамм. , заполнение регистрационных форм и заполнение кружков на листах ответов). Эти продукты, таким образом, свидетельствуют о каком-то более крупном процессе и в то же время его подпроцессы (см. рис. 2).

 

Рисунок 2 — Ан «Закрепленное» представление процесса тестирования

Конечный продукт, заявленная оценка, имеет более одного использования и более одного пользователя. А старшеклассник, направляющийся в колледж, может использовать его при выборе колледжей, в которые он или она поступит. будет применяться.Сотрудник приемной комиссии может использовать его как один из многих факторов, используемых при определении принимать или не принимать конкретного заявителя. Рекрутер может использовать его для поиска Приложения.

Неизвестные, безымянные процессы в ETS

Тем не менее, мы в ETS не согласовали названия или описания всех без исключения бизнес-процесс и подпроцесс, изображенные на рисунке 2. Например, процесс B отмечен как на одной границе тестируемый имеет бюллетень, а на другой его границе по заполненной регистрационной форме.У нас нет названия для этого процесса. И мы не иметь имя для процесса, ограниченного с одной стороны испытуемым, выполняющим регистрационную форму, а с другой — тестируемый, имеющий билет поступление в испытательный центр.

Отсутствие имен вызывает ряд вопросов. Главный из них вот этот: «Какой процесс отмечен в его начале осознанием испытуемым некоторые требования к тестированию, а в конце — оценка из официального отчета о результатах принятие решения (т.g., решение о применении, допуске, размещении, лицензии или сертифицировать)?»

Поскольку они неизвестны, процессы вообще плохо понял

У нас нет не только имен, но и исчерпывающих перечней всех «связанные действия», составляющие подпроцессы, показанные на рисунке 2. Процесс B, например, почти наверняка связано с поведением испытуемого, таким как чтение, принятие решений, и заполнение регистрационной формы, однако эти абсолютно важные действия не отображаются в любом анализе бизнес-процессов ETS.

Границы процесса должны быть установлены

Трудный урок для всех аналитиков процессов заключается в том, что процессы на самом деле не дискретные наборы связанных действий. Вместо этого они представляют собой 90 530 выбранных порций большего размера. направления деятельности . Границы процесса должны быть установлены или установлены в этом более широкий контекст, а не просто идентифицированный. Только после установления этих границ можно ли рассматривать процесс как набор взаимосвязанных действий.

Важность признания того, что процессы являются частями потоков деятельности и не просто дискретные наборы связанных действий иллюстрируются следующей аналогией.

Представьте, что вы стоите на берегу мелкого ручья. В твоих руках два ставки. Вы входите в ручей и вбиваете один кол в русло ручья. Ты скажите себе: «Процесс начинается (или заканчивается) здесь». Теперь вы идете вниз по течению (или выше по течению) примерно 50 футов и вбейте второй кол в русло ручья, говоря: себе: «Процесс заканчивается (или начинается) здесь. «Ты не обманул, Вы? Процесс не начинается и не заканчивается там, где вы вбили ставки в русло ручья. В лучшем случае вы пометили часть потока для изучения или манипуляции или какая-то другая цель. То же самое, когда вы «вбиваете колья» в русло ручья. организационной деятельности как способ определения бизнес-процессов. Что вы отметили выключенный и названный процесс на самом деле является частью какого-то более крупного потока деятельности.

То, что бизнес-процессы на самом деле являются сегментами более крупного потока деятельности, по рисунку 1.Беглый взгляд на рисунок 1 показывает «рисунок 8» или «бесконечный петля». Эта петля работает следующим образом: деньги, поступающие к производителю от его клиенты привыкли приобретать товары и услуги у своих поставщиков. Эти продукты и услуги используются для производства продуктов и услуг, которые могут быть проданы своим клиентам в обмен на поступление большего количества денег. Таким образом, цикл событий, определяющих организация как система закрывается и заново инициирует себя. Этот цикл событий может продолжаться до тех пор, пока операции с клиентами и поставщиками могут осуществляться на взаимных преимущества (вот почему некоторые организации живут дольше людей, которые их создают).

На практике установление границ процесса часто облегчается для мест, где происходят изменения состояния, передача и передача опеки или права собственности, но, в конечном счете, кто-то должен ограничить процесс, кто-то должен сказать, какой из будет использовано множество возможных границ, кто-то должен вбить колья в ложе поток деятельности организации и, таким образом, определить ее процессы.

Резюме

  1. Процессы — это выбранные части более крупных потоков деятельности.
  2. Бизнес-процессы — это части потоков деятельности, которые способствуют бизнесу. Результаты.
  3. Результаты — это результаты предпринятых действий.
  4. Бизнес-результаты всегда находятся вне бизнеса, они «вовне».
  5. Бизнес-результаты измеряются на входной стороне организации, а не на ее выходной стороне.
  6. Полученный заказ или платеж является бизнес-результатом; произведенный продукт или услуга нет.
  7. Определить — значит установить границы.
  8. Границы должны быть установлены, а не просто обнаружены или идентифицированы.
  9. В потоке активности границы можно установить где угодно.
  10. Чтобы начать, нужно прыгнуть; место, чтобы начать с результатов.
  11. Многие бизнес-процессы имеют форму циклов, циклов событий, которые инициируются, выполняется, а после закрытия возобновляется.
  12. Некоторые бизнес-процессы трансформируются; другие являются транзакционными.
  13. Трансформационные бизнес-процессы связаны с преобразованием организационных входных данных в организационные результаты.
  14. Транзакционные бизнес-процессы связаны с обменом выходных данных на новые входные данные для продолжать цикл событий, частью которого является любой данный процесс.

Выводы

Определения слова «процесс» сами по себе неадекватны. Они не в состоянии четко отличать процесс от других родственных терминов, таких как функция, задача, этап и т. операция.(Более подробно на этот счет см. мою статью под названием «Определите свои условия: Устранение путаницы между функцией, процессом, процедурой, задачей, шагом и Activity»). Возможно, самое важное, что нужно знать обо всех этих терминах, это то, что они имеют значение только по отношению друг к другу.

Примеры тоже часто неадекватны. Подобно словесным определениям, они слишком часто отражают существующий порядок вещей. Взгляд на процесс — это другой взгляд на вещи. По крайней мере на начальном этапе процессы организации в значительной степени представляют собой загадку для ее члены.Члены организации не в состоянии понять и справиться с проблемами организации. процессы, потому что взгляды членов на организацию и ее деятельность окрашены своим функциональным взглядом на вещи. Люди знают ногу, хвост, ухо, хобот и бивень, но не слон

Идентификация и анализ бизнес-процессов должны быть к чему-то привязаны конкретный. Этими точками привязки могут быть клиенты, продукты, поставщики, заказы или все это и многое другое.

Будьте осторожны при использовании модели «ввод-процесс-вывод» в качестве основы для размышлений. о бизнес-процессах. Незащищенный, он приводит к сосредоточению внимания на трансформационном бизнесе. процессов за исключением транзакционных процессов. По большей части клиенты не заботятся о трансформационных процессах производителей. Самое главное, бизнес-процессы организации на самом деле являются просто частями более крупных потоков деятельности, основные из которых составляют бесконечный цикл с участием поставщиков и клиенты.

Наконец, определение бизнес-процесса — утомительный, утомительный и повторяющийся процесс. Ясность в отношении бизнес-процессов, составляющих компанию, не прыгает четвертый полномасштабный; вместо этого он получается только в результате большой тяжелой работы.

Каталожные номера

  1. Давенпорт, Томас Х., Процессные инновации: реинжиниринг работы через информацию Технология (1993). Гарвардская деловая пресса: Кембридж.
  2. Друкер, Питер Ф., Управление результатами (1964). Харпер и Роу: Нью-Йорк.
  3. Хаммер, Майкл и Чампи, Джеймс, Реинжиниринг корпорации: Манифест для Деловая революция (1993). HarperCollins: Нью-Йорк.
  4. Харрингтон, Х. Джеймс, Улучшение бизнес-процессов (1991). Макгроу-Хилл: Нью-Йорк.
  5. Джуран, Джозеф М., Джуран о планировании качества (1988). Свободная пресса: Нью-Йорк.

 

Что такое система менеджмента качества (СМК)?


Глоссарий по качеству Определение: Система менеджмента качества (СМК)

Система менеджмента качества (СМК) определяется как формализованная система, которая документирует процессы, процедуры и обязанности для достижения политики и целей в области качества. СМК помогает координировать и направлять деятельность организации для удовлетворения требований клиентов и нормативных требований, а также для постоянного повышения ее эффективности и результативности.

ISO 9001:2015, международный стандарт, определяющий требования к системам менеджмента качества, является наиболее известным подходом к системам менеджмента качества. Хотя некоторые используют термин «СМК» для описания стандарта ISO 9001 или группы документов, подробно описывающих СМК, на самом деле он относится ко всей системе. Документы служат только для описания системы.

Внедрение системы управления качеством влияет на каждый аспект деятельности организации.К преимуществам документированной системы управления качеством относятся:

  • Удовлетворение требований клиентов, что помогает внушить доверие к организации, что, в свою очередь, ведет к увеличению числа клиентов, увеличению продаж и увеличению количества повторных сделок
  • Соблюдение требований организации, что обеспечивает соблюдение нормативных требований и предоставление продуктов и услуг наиболее эффективным с точки зрения затрат и ресурсов способом, создавая возможности для расширения, роста и получения прибыли

Эти преимущества предлагают дополнительные преимущества, в том числе:

  • Определение, улучшение и контроль процессов
  • Сокращение отходов
  • Предотвращение ошибок
  • Снижение затрат
  • Содействие и выявление возможностей обучения
  • Привлечение персонала
  • Установка общеорганизационного направления
  • Сообщение о готовности давать стабильные результаты

ISO 9001:2015 является наиболее признанным и внедренным стандартом системы менеджмента качества в мире. ISO 9001:2015 устанавливает требования к СМК, которые организации могут использовать для разработки своих собственных программ.

Другие стандарты, относящиеся к системам управления качеством, включают остальную часть серии ISO 9000 (включая ISO 9000 и ISO 9004), серию ISO 14000 (системы экологического менеджмента), ISO 13485 (системы менеджмента качества медицинских изделий), ISO 19011 (аудит системы менеджмента) и ISO/TS 16949 (системы менеджмента качества для автомобильной продукции).

Каждый элемент системы менеджмента качества помогает достичь общих целей по удовлетворению требований клиентов и организации.Системы менеджмента качества должны учитывать уникальные потребности организации; однако элементы, общие для всех систем, включают:

  • Политика организации в области качества и цели в области качества
  • Руководство по качеству
  • Процедуры, инструкции и записи
  • Управление данными
  • Внутренние процессы
  • Удовлетворенность клиентов качеством продукции
  • Возможности улучшения
  • Анализ качества


Принципы системы менеджмента качества (СМК)

Прежде чем внедрять систему управления качеством, ваша организация должна определить и управлять различными взаимосвязанными многофункциональными процессами, чтобы обеспечить удовлетворенность клиентов. На структуру СМК должны влиять различные цели, потребности и предоставляемые продукты и услуги организации. Эта структура в значительной степени основана на цикле «планируй-делай-проверяй-воздействуй» (PDCA) и позволяет постоянно улучшать как продукт, так и СМК. Основные этапы внедрения системы менеджмента качества следующие:

  1. Дизайн
  2. Сборка
  3. Развернуть
  4. Управление
  5. Мера
  6. Обзор
  7. Улучшить

Дизайн и сборка

Части проектирования и построения служат для разработки структуры СМК, ее процессов и планов внедрения.Высшее руководство должно контролировать эту часть, чтобы гарантировать, что потребности организации и потребности ее клиентов являются движущей силой разработки систем.

Развернуть

Развертывание лучше всего выполнять детализировано, разбивая каждый процесс на подпроцессы и обучая персонал документации, обучению, средствам обучения и показателям. Интранет компании все чаще используется для помощи в развертывании систем управления качеством.

Контроль и измерение

Контроль и измерение — это две области создания СМК, которые в значительной степени достигаются посредством рутинных систематических проверок системы управления качеством.Специфика сильно различается от организации к организации в зависимости от размера, потенциального риска и воздействия на окружающую среду.

Обзор и улучшение

Пересмотрите и улучшите детали того, как обрабатываются результаты аудита. Цели состоят в том, чтобы определить эффективность и результативность каждого процесса в отношении его целей, сообщить об этих выводах сотрудникам и разработать новые передовые методы и процессы на основе данных, собранных в ходе аудита.

История качества уходит своими корнями в глубь веков, когда мастера начали объединяться в союзы, называемые гильдиями.Когда пришла промышленная революция, ранние системы управления качеством использовались в качестве стандартов, которые контролировали результаты продуктов и процессов. По мере того как все больше людей должны были работать вместе для получения результатов, а объемы производства росли, требовались передовые методы для обеспечения качественных результатов.

В конце концов, были установлены и задокументированы передовые методы контроля результатов продуктов и процессов. Эти задокументированные лучшие практики превратились в стандартные практики для систем управления качеством.

Качество приобретало все большее значение во время Второй мировой войны, например, когда пули, изготовленные в одном штате, должны были работать с винтовками, изготовленными в другом штате. Первоначально вооруженные силы проверяли практически каждую единицу продукции. Чтобы упростить процесс без ущерба для безопасности, военные начали использовать качественные методы отбора проб для проверки, чему способствовала публикация военных стандартов и учебные курсы по методам статистического управления процессами Уолтера Шухарта.

Значение качества после войны только возросло. Японцы пережили революцию в области качества, улучшив свою репутацию некачественного экспортера, полностью воспользовавшись вкладом американских мыслителей, таких как Джозеф М. Джуран и У. Эдвардс Деминг, и сместив акцент с проверок на улучшение всех организационных процессов с помощью людей, которые их использовали. К 1970-м годам промышленные секторы США, такие как электроника и автомобилестроение, оказались под влиянием конкуренции со стороны Японии.

Развитие систем управления качеством

Американский ответ на революцию в области качества в Японии породил концепцию всеобщего управления качеством (TQM), метод управления качеством, в котором упор делается не только на статистику , но и на подходы, охватывающие всю организацию.

В конце 20-го века независимые организации начали разрабатывать стандарты для помощи в создании и внедрении систем управления качеством. Примерно в это же время фраза «Всеобщее управление качеством» стала терять популярность. Из-за множества уникальных систем, которые могут применяться, предпочтительным является термин «Система управления качеством» или «СМК».

В начале 21 века СМК начали сливаться с идеями устойчивости и прозрачности, поскольку эти темы становились все более важными для удовлетворения потребностей потребителей.

Вы также можете искать статьи, тематические исследования и публикации для ресурсов QMS.

Книги

Достижение превосходного качества обслуживания клиентов с помощью системы управления качеством

Раскрытие возможностей вашей системы управления качеством: ключи к повышению эффективности бизнеса

Артикул

Самооценка СМК здравоохранения на основе модели зрелости ( Журнал качества и участия ) Подробная информация о том, как следует изменить процесс самооценки по мере того, как организация проходит шесть этапов зрелости.Карты процессов и рабочие листы и рабочие листы включены для каждого этапа.

Насколько хорошо работает ваша система управления качеством в здравоохранении? ( Журнал качества и участия ) В этой статье объясняется, как модель системы управления качеством может обеспечить прочную основу для организаций здравоохранения. В нем также подробно описывается важность постоянной самооценки существующих пробелов и способов их устранения для обеспечения улучшения.

Как организационный контекст и мышление, основанное на оценке рисков, влияют на систему управления качеством ( Журнал качества и участия ) Внедрение СМК должно учитывать взаимодействие различных рисков, с которыми сталкивается организация.Мышление, основанное на риске, исследует различное влияние, которое отдельный риск может оказать на различные процессы, и то, как несколько факторов риска влияют на общий результат достижения заявленных целей организации.

Влияние человеческого фактора на систему управления качеством в больнице ( Журнал качества и участия ) Фраза «человеческий фактор» определяет взаимодействие между людьми и окружающей их средой; в нем также описывается влияние этих факторов на внедрение системы управления качеством и ее целей исключительного качества, безопасности и результатов лечения пациентов.

Интернет-трансляции

Введение в больничную СМК Пирс Стори и Грейс Даффи представляют введение в больничную модель СМК здравоохранения, разработанную совместно Техническим комитетом по здравоохранению отдела управления качеством ASQ и здравоохранения. Эта модель предназначена для генерального директора и директора по маркетингу, которые стремятся улучшить результаты лечения, безопасность и удовлетворенность пациентов, а также сократить расходы, управлять рисками и соблюдать нормативные требования.

Повышение качества при перезапуске производственного цеха Текущий глобальный сценарий уникален и оказывает заметное влияние на систему здравоохранения.Следовательно, роль производителя медицинского оборудования имеет решающее значение с точки зрения безопасности и эффективности продуктов, что требует большей тщательности в цехах, помимо наличия надежной СМК.

Системы менеджмента качества: предыстория, эволюция и будущее ISO 9001 Эксперт по ISO 9001 Марк Эймс описывает эволюцию систем менеджмента качества, от их зарождения до наиболее используемого стандарта из всех, ISO 9001.

Организационные структуры и дизайн – Принципы управления

  1. Что такое механистическая и органическая организационные структуры?

Во-первых, организационная структура представляет собой систему для выполнения и соединения действий, происходящих в организации труда.Люди полагаются на структуры, чтобы знать, какую работу они должны выполнять, как их работа поддерживает или зависит от других сотрудников и как эта рабочая деятельность выполняет цель самой организации.

Во-вторых, организационный дизайн — это процесс создания организационных структур для удовлетворения потребностей организации и учета сложности, связанной с достижением бизнес-целей.

Далее, организационные изменения относятся к постоянным изменениям, которые происходят внутри организационной системы, например, когда люди входят в организацию или покидают ее, меняются рыночные условия, меняются источники снабжения или в процессы выполнения работы вносятся изменения. С помощью управляемых изменений лидеры в организации могут намеренно формировать то, как эти изменения происходят с течением времени.

Наконец, организационное развитие (OD) — это название области, которая специализируется на управлении изменениями. Специалисты по OD опираются на социальные науки для управления процессами изменений, которые одновременно помогают бизнесу достигать своих целей, создавая благополучие для сотрудников и устойчивые выгоды для общества. Понимание практики OD необходимо руководителям, которые хотят максимизировать потенциал своих организаций в течение длительного периода времени.

Вместе понимание этих концепций может помочь менеджерам узнать, как создавать и направлять организации, которые способны успешно выполнять стратегические цели и задачи.

Подробное изучение области организационного развития и изменений см. в Cummings, Thomas G. and Worley, Christopher G., Organization Development and Change , 11 th edition, Cengage Learning, 2019.

Чтобы понять роль организационной структуры, рассмотрим опыт Джастина, молодого менеджера, работавшего в логистической и транспортной компании.Его успех в управлении изменениями в Соединенных Штатах вселил в его руководителей уверенность в том, что он может справиться со сложной задачей: организовать новую цепочку поставок и систему распределения для компании в Северной Европе. Почти в одночасье Джастин отвечал за наем компетентных людей, формирование из них целостной организации, их обучение и создание необходимой инфраструктуры для устойчивого успеха на этом новом рынке.

Если бы вам дали это задание, что бы вы сделали? Как бы вы организовали своих сотрудников? Как бы вы помогли им понять сложность создания новой организации и системы? Это те вопросы, которые требуют понимания организационной структуры, организационного дизайна, организационных изменений и организационного развития.

Одна из первых проблем, которую Джастин должен решить, касается того, как он организует систему, которой будет управлять. «Все решения о структуре организации связаны с концепцией организационного дизайна. При проектировании организации необходимо помнить о двух основных формах структуры.

Чтобы ответить на эти вопросы, нам нужно знать два основных способа построения организации.

Формальная организация — это официально определенный набор отношений, обязанностей и связей, существующих в организации.Традиционная организационная схема, показанная на (рисунок) , возможно, является наиболее распространенным способом изображения формальной организации. Типичная организация имеет иерархическую форму с четко определенными ролями и обязанностями.

Формальная организационная структура

(С указанием авторских прав: Университет Райса, OpenStax, по лицензии CC-BY 4.0)

Когда Джастин создаст свою официальную организацию, ему нужно будет разработать административные обязанности и коммуникационные структуры, которые должны функционировать в рамках организационной системы. Формальные системы описывают, как поток информации и ресурсов должен происходить внутри организации. Чтобы создать формальную организацию, он определит основные функции, которые должны быть частью системы, и наймет людей для выполнения этих функций. Затем ему нужно будет помочь сотрудникам изучить их функции и то, как эти функции должны быть связаны друг с другом.

Неформальную организацию иногда называют невидимой сетью межличностных отношений, которые формируют то, как люди на самом деле взаимодействуют друг с другом для выполнения своей деятельности.Неформальная организация является эмерджентной, что означает, что она формируется посредством общих разговоров и отношений, которые часто возникают естественным образом, когда люди взаимодействуют друг с другом в своих повседневных отношениях. Обычно это сложный процесс, его невозможно контролировать, и он может существенно повлиять на успех организации.

Как показано на (рисунок) , неформальная организация также может быть нанесена на карту, но обычно она сильно отличается от формальной организации. Диаграмма, которую вы видите в этом примере, называется картой сети, потому что она изображает отношения, существующие между различными элементами системы.Некоторые члены являются более центральными, чем другие, и сила отношений может варьироваться между любыми двумя парами или группами людей. Эти отношения постоянно меняются, поскольку люди взаимодействуют с новыми людьми, текущие отношения развиваются, а сама организация со временем меняется.

Кац, Д. и Кан, Р. Л., Социальная психология организаций , 2 -е издание , John Wiley and Sons, 1978; и Шейн, Эдгар, Организационная психология , 3 rd edition, Prentice Hall, 1980.

Неформальная организационная структура

(С указанием авторских прав: Университет Райса, OpenStax, по лицензии CC-BY 4.0)

Неформальная организация в дизайне Джастина будет формироваться, когда люди начнут взаимодействовать друг с другом для выполнения своей работы. Когда это произойдет, люди начнут связываться друг с другом, поскольку они понимают свои новые роли и отношения. Обычно неформальная организация очень похожа на формальную организацию, но часто отличается от нее.Люди быстро узнают, кто является ключевым влиятельным лицом в системе, и они начнут полагаться на этих людей в выполнении работы организации. Неформальная организация может либо помочь, либо помешать общему успеху организации.

Таким образом, формальная организация объясняет, как организация должна функционировать, а неформальная организация — то, как организация фактически функционирует . Формальная организация придет, когда Джастин наймет и назначит людей на разные роли.Он может влиять на форму неформальной организации, давая людям возможность строить отношения во время совместной работы. Оба типа структур формируют модели влияния, администрирования и лидерства, которые могут проявляться в рамках организационной системы.

Продолжая обсуждение структуры и дизайна, мы рассмотрим различные способы понимания формальной структуры.

Типы формальных организационных структур

Теперь Джастину нужно будет выбрать и внедрить административную систему для делегирования обязанностей, установления надзора и отчетности о работе.Он сделает это, разработав формальную структуру, определяющую обязанности и подотчетность, соответствующие конкретным обязанностям в рамках всей организационной системы. В этом разделе мы обсудим факторы, которые любой менеджер должен учитывать при разработке организационной структуры.

Дым из трубы часовни

Почти все организации установили организационную иерархию и обычаи. Как более старая и крупная организация, католическая церковь имеет высокую глобальную структуру с папой в Ватикане во главе.В процессе преемственности кардиналы голосуют за нового папу, и белый дым, поднимающийся из Сикстинской капеллы, сигнализирует о том, что они выбрали нового папу. (Источник: Джеффри Бруно/ flickr/ Attribution 2.0 Generic (CC BY 2.0))

Бюрократия

Одна из наиболее распространенных структур для размышлений над этими вопросами называется бюрократической моделью. Он был разработан Максом Вебером, социологом XIX века. Центральное предположение Вебера заключалось в том, что организации добьются эффективности, если они разделят рабочие обязанности, позволят людям специализироваться и создадут структуру для координации их дифференцированных усилий, обычно в рамках иерархии ответственности.Он предложил пять элементов бюрократии, которые служат основой для определения соответствующей структуры: специализация, командно-административное управление, диапазон контроля, централизация и формализация.

Вебер, Макс, Из Макса Вебера: Очерки социологии , Oxford University Press, 1958.

Специализация

Степень, в которой люди организованы в подразделения в соответствии с их опытом, называется специализацией — например, человеческие ресурсы, финансы, маркетинг или производство. Это может также включать специализацию в рамках этих функций. Например, люди, работающие на производственном предприятии, могут хорошо разбираться в каждой части производственного процесса или могут быть организованы в специализированные подразделения, занимающиеся различными частями производственного процесса, такими как закупки, подготовка материалов, сборка и т.д. контроль качества и тому подобное.

Управление и контроль

Следующим элементом, который следует рассмотреть, является структура отчетности и контроля организации.Командование и контроль относится к тому, как люди отчитываются друг перед другом или соединяются для координации своих усилий в выполнении работы организации.

Диапазон контроля

Другой вопрос касается объема работы, за которую будет нести ответственность любое лицо в организации, называемого объемом контроля. Например, руководители высшего звена обычно несут ответственность за всю работу своих подчиненных, руководители среднего звена отвечают за более узкий набор обязанностей, а рядовые сотрудники обычно выполняют очень специфические задачи. Каждый менеджер в иерархии работает в рамках контроля другого менеджера на уровне организации.

Централизация

Следующим элементом, который следует рассмотреть, является то, как управлять потоками ресурсов и информации в организации или ее централизацией. В высокоцентрализованной организации ресурсы концентрируются только в одном или очень небольшом количестве мест, либо только несколько человек уполномочены принимать решения об использовании ресурсов. Напротив, диффузная организация более широко распределяет ресурсы по всей организационной системе вместе с полномочиями принимать решения о том, как использовать эти ресурсы.

Оформление

Последний элемент бюрократии, формализация, относится к степени определения ролей, которые существуют во всей организации. Сильно формализованная система (например, военная) имеет четко определенную организацию, жестко структурированную систему, в которой очень четко понимаются все рабочие места, обязанности и структура подотчетности. Напротив, слабо структурированная система (например, небольшая добровольческая некоммерческая организация) в значительной степени зависит от возникающих отношений неформальной организации.

Механические и органические конструкции

Используя изложенные выше принципы бюрократии, такие менеджеры, как Джастин, экспериментировали со многими различными структурами, чтобы сформировать формальную организацию и потенциально использовать некоторые преимущества неформальной организации. Как правило, применение этих принципов приводит к некоторой комбинации двух видов структур, которые можно рассматривать как якоря в континууме (см. (рисунок) ).

(С указанием авторских прав: Университет Райса, OpenStax, согласно CC-BY 4.0 лицензия)
Элементы организационной структуры и их связь с механическими и органическими формами
Механический Органический
Сильно формализованный Стандартизация Низкий
Высокий/узкий Специализация Низкий/Широкий
Централизованный Централизация Децентрализованный
Функциональный Департаментализация дивизионный

На одном конце континуума находится механистическая бюрократическая структура. Это строго иерархическая форма организации, предназначенная для обеспечения высокой степени стандартизации и контроля. Механистические организации часто характеризуются высоко вертикальной организационной структурой или «высокой» структурой из-за наличия многих уровней управления. Механистическая структура имеет тенденцию диктовать роли и процедуры через строгие рутины и стандартные методы работы.

Напротив, органичная бюрократическая структура полагается на способность людей к самоорганизации и принятию решений без особых указаний, чтобы они могли быстро адаптироваться к меняющимся обстоятельствам.В органической организации обычно можно увидеть горизонтальную организационную структуру, в которой многие люди во всей системе уполномочены принимать организационные решения. Организация с горизонтальной структурой также известна как плоская организация, потому что она часто имеет только несколько уровней организационной иерархии.

Принципы бюрократии, изложенные ранее, могут применяться по-разному, в зависимости от контекста организации и целей менеджеров, для создания структур, которые имеют черты либо механистических, либо органических структур.

Например, степень специализации, требуемая в организации, зависит как от сложности деятельности, которую организация должна учитывать, так и от масштаба организации. Более органичная организация может поощрять сотрудников быть как специалистами, так и универсалами, чтобы они лучше осознавали возможности для инноваций в системе. Механистическая организация может подчеркивать высокую степень специализации, чтобы основные процедуры или практики выполнялись последовательно и с предсказуемой точностью.Таким образом, общие цели организации определяют, как следует рассматривать специализацию. Например, организация, производящая инновации, должна быть более органичной, а организация, стремящаяся к надежности, должна быть более механистической.

Точно так же потребность в сильной среде командования и контроля зависит от обстоятельств каждой организации. Организации с сильной системой управления и контроля обычно требуется вертикальная, высокая организационная административная структура. Организации, которые существуют в нечетко определенной или неоднозначной среде, должны распределять полномочия по принятию решений среди сотрудников, и поэтому часто имеют плоскую организационную структуру.

Диапазон контроля, закрепленный за каким-либо конкретным менеджером, обычно используется для поощрения механистической или органической бюрократии. Способность любого менеджера выполнять свои обязанности имеет пределы; действительно, объем работы, которую может выполнить каждый, ограничен. Менеджер в органической структуре обычно имеет широкий диапазон контроля, что вынуждает его больше полагаться на подчиненных при принятии решений.Менеджер в механистической структуре обычно имеет узкий диапазон контроля, поэтому он может обеспечить больший контроль. Таким образом, увеличение диапазона контроля для менеджера имеет тенденцию сглаживать иерархию, в то время как сужение диапазона контроля имеет тенденцию укреплять иерархию.

Централизация направлена ​​на рассмотрение предположений о том, как организация может наилучшим образом достичь эффективности своей деятельности. В механистической структуре предполагается, что эффективность системы будет достигнута, если ресурсы и решения будут проходить централизованно.В органической системе предполагается, что более высокая эффективность будет достигнута за счет распределения этих ресурсов и сортировки ресурсов по пользователям ресурсов. Любая точка зрения может работать, в зависимости от обстоятельств.

Наконец, менеджеры также могут по своему усмотрению определять формальные роли и обязанности отдельных лиц в организации. Менеджеры, которые хотят поощрять органичную бюрократию, будут сопротивляться идее письменного описания и четкого определения ролей и обязанностей.Они будут поощрять и давать возможность сотрудникам самоорганизовываться и определять для себя роли, которые они хотят выполнять. Напротив, менеджеры, которые хотят поощрять более механистическую бюрократию, будут использовать такие инструменты, как стандартные операционные процедуры (СОП) или письменные политики, чтобы установить ожидания и осуществлять четкий контроль над этими ожиданиями для сотрудников.

Когда бюрократическая структура работает хорошо, организация достигает надлежащего баланса по всем этим соображениям. Сотрудники специализируются и становятся высокоразвитыми в своей способности выполнять определенные функции, а также удовлетворять более широкие потребности организации.Они получают достаточно указаний от менеджеров, чтобы оставаться в соответствии с общими организационными целями. Диапазон контроля, предоставленный любому менеджеру, побуждает его обеспечивать надлежащий надзор, а также полагаться на то, что сотрудники выполняют свою часть работы. Ресурсы и процесс принятия решений, необходимые для достижения целей организации, эффективно управляются. Существует соответствующий баланс между соблюдением официальной политики и новаторскими действиями.

Функциональные конструкции

Помимо соображений, изложенных выше, организации часто устанавливают структуры в соответствии с функциональными потребностями организации.Функциональная потребность относится к характеристике организации или ее среды, которая необходима для успеха организации. Функциональная структура предназначена для удовлетворения этих организационных потребностей. Здесь показаны два распространенных примера функциональных структур.

Структуры продуктов существуют там, где бизнес организует своих сотрудников в соответствии с линиями продуктов или направлениями деятельности. Например, сотрудники автомобильной компании могут быть организованы в соответствии с моделью автомобиля, который они помогают обслуживать или производить.Сотрудники консалтинговой фирмы могут быть организованы вокруг определенного вида практики, в которой они работают или которую поддерживают. Там, где существует функциональная структура, сотрудники хорошо адаптируются к своему направлению деятельности или собственному продукту.

Существуют географические структуры, в которых организации созданы для предоставления ряда продуктов в пределах географической области или региона. Здесь бизнес настраивается на основе территории или региона. Менеджеры конкретного подразделения контролируют все операции бизнеса в этой географической области.

В любой функциональной структуре менеджер будет контролировать всю деятельность, соответствующую этой функции: маркетинг, производство, доставку, системы поддержки клиентов и так далее. В некотором смысле функциональная структура похожа на уменьшенную версию более крупной организации — уменьшенную версию бюрократии, существующей внутри более крупной организации.

Одной из общих слабостей бюрократической структуры является то, что люди могут быть настолько сосредоточены на своей части организации, что перестают понимать или связываться с более широкой организационной деятельностью.В крайнем случае бюрократия разделяет и отчуждает рабочих друг от друга. Эти проблемы могут возникнуть, когда разные части организации не могут эффективно общаться друг с другом.

Некоторые организации создают матричную структуру, чтобы свести к минимуму возможность возникновения этих проблем. Матричная структура описывает организацию с несколькими уровнями подчиненности. Например, сотрудник, специализирующийся на определенном продукте, может иметь как функциональную, так и географическую линию подчинения. Этот сотрудник несет ответственность в обоих направлениях. Функциональная ответственность связана с ее специальностью, поскольку коррелирует со стратегией компании в целом. Однако ее географическая подотчетность находится перед менеджером, ответственным за регион или часть организации, в которой она в настоящее время работает. Проблема в том, что сотрудник может быть подотчетен двум или более менеджерам, и это может создать конфликт, если эти менеджеры не согласованы. Потенциальная выгода, однако, заключается в том, что сотрудники могут быть более склонны уделять внимание потребностям нескольких частей бизнеса одновременно.

  1. Что такое организационная структура?
  2. Какие существуют типы организационных структур?
  3. Что такое организационный дизайн?
  4. Какими концепциями следует руководствоваться при принятии решений о проектировании конструкций?
  1. Что такое механистическая и органическая организационные структуры?

Организационная структура разработана как с механистической, так и с органической точек зрения, и структура зависит от степени ее жесткости или гибкости. Гибкие структуры также рассматриваются как более гуманистические, чем механистические. Механистическая организационная структура похожа на бюрократическую организацию Макса Вебера. Органические структуры более гибкие, чтобы справляться с быстро меняющимися условиями. Эти структуры более эффективны, если среда динамична и требует частых изменений внутри организации, чтобы приспособиться к изменениям. Также считается лучшей формой организации, когда сотрудники стремятся к автономии, открытости, изменениям, поддержке творчества и инноваций, а также возможности опробовать новые подходы.

Всем организациям нужны структуры для выполнения своей работы, и им нужна способность меняться, чтобы поддерживать и обновлять себя с течением времени

Глоссарий

организационная структура
Система отношений задач и отчетности, которые контролируют и мотивируют коллег для достижения целей организации.
организационная структура
Процесс, с помощью которого менеджеры определяют организационную структуру и культуру, чтобы организация могла достичь своих целей.
Организационные изменения
Движение, которое совершают организации при переходе от одного состояния к будущему состоянию.
управляемая сдача
Как лидеры в организации преднамеренно формируют сдвиги, происходящие в организации, когда меняются рыночные условия, меняются источники поставок или вносятся изменения в процессы выполнения работы с течением времени.
развитие организации (ОД)
Техники и методы, которые менеджеры могут использовать для повышения адаптивности своей организации.
формальная организация
Фиксированный набор правил организационных процедур и структур.
неформальная организация
Связующая социальная структура в организациях, обозначающая развивающуюся сеть взаимодействий между ее сотрудниками, не связанная с формальной структурой власти фирмы.
бюрократическая модель
Модель Макса Вебера, в которой говорится, что организации добьются эффективности, если они разделят рабочие обязанности, позволят людям специализироваться и создадут структуру для координации их дифференцированных усилий в рамках иерархии ответственности.
специализация
Степень, в которой люди организованы в подразделения в соответствии с их опытом, например, человеческие ресурсы, финансы, маркетинг или производство.
управление и контроль
Способ, которым люди отчитываются друг перед другом или соединяются для координации своих усилий в выполнении работы организации.
диапазон регулирования
Объем работы, за которую будет нести ответственность любое лицо в организации.
централизация
Концентрация контроля над деятельностью или организацией в руках одного органа.
оформление
Процесс оформления официального статуса для практики официального принятия.
механистическая бюрократическая структура
Описывает организации, характеризующиеся (1) централизованной властью, (2) формализованными процедурами и практиками и (3) специализированными функциями. Обычно они сопротивляются изменениям.
вертикальная организационная структура
Организационные структуры, встречающиеся в крупных механических организациях; также называются «высокими» структурами из-за наличия множества уровней управления.
органическая бюрократическая структура
Используется в организациях, работающих в нестабильной и динамичной среде и нуждающихся в быстрой адаптации к изменениям.
горизонтальная организационная структура
Плоская организационная структура, в которой многие лица во всей системе уполномочены принимать организационные решения.
организация квартиры
Горизонтальная организационная структура, в которой многие лица во всей системе уполномочены принимать организационные решения.
конструкции изделий
Происходит, когда предприятия организуют своих сотрудников в соответствии с производственными линиями или направлениями деятельности.

Похожие записи

Вам будет интересно

Регистрация приказов: Согласование и регистрация приказов | Делопроизводство

Промышленное выращивание шампиньонов – — ,

Добавить комментарий

Комментарий добавить легко