Внешний аутсорсинг: примеры аутсорса персонала, виды, кто такой аутсорсер, что означает понятие outsourcing, определение и функции аутсорсинговых услуг

Содержание

Внешний и внутренний ИТ-аутсорсинг

ИТ услуги (аутсорсинг) – отличное решение, которое позволяет передать некоторые ИТ-функции или некоторую часть бизнес-процессов сторонним компаниям. Сторонний подрядчик, который будет выполнять данные функции, называется – аутсорсер. Это может быть и компания, и отдельный человек, занимающийся обслуживанием компьютерного парка.

ИТ-аутсорсинг может быть как внешним, так и внутренним.

Внешний ИТ-аутсорсинг. Данный тип аутсорсинга предоставляет услуги по обслуживанию компьютерного парка непосредственно на территории Исполнителя с применением его персонала и инфраструктуры.

Внутренний отличается тем, что услуги оказываются на территории Заказчика. В таком случае компания-аутсорсер выступает в роли агентства, который предоставляет своим Исполнителям персонал своей компании, и свои инструменты для выполнения всех необходимых услуг. В данном случае Заказчик полностью обеспечивает своих клиентов всеми необходимыми услугами, а также несет 100%-ную ответственность за полученный результат.

Кроме того, в ответственность Исполнителя входит также обеспечение своего клиента персоналом самого высокого уровня профессионализма.

К слову, отдельно следует остановиться на функциональном ауторсинге, который заключается в качественной проработке всей методологической базы по управлению всех ИТ-процессов, формализация по выполнению плана, а также выполнение всех обозначенных функций ИТ-системы.

При этом следует также четко оговорить и критерии работы ИТ-компании: скорость реакций на возникновение внештатных ситуаций, степень участия в проблемах и многое другое. То есть, в итоге вся ИТ-деятельность, которая передается аутсорсинговым компаниям, делится на некоторые функции, имеющими определенные критерии их выполнения.

Здесь также появляются моменты, которые связаны с получением консультаций со стороны аутсорсинговой компании, ведь развитие любых новых проектов связано с проведением необходимого анализа состояния всего компьютерного парка, обсуждением его развития.

Таким образом, предоставляемые ИТ услуги (аутсорсинг) помогут вам самым лучшим образом заботиться о своем компьютерном парке, вовремя проводить все профилактические работы, обеспечивая своих сотрудников бесперебойной работой.

Внешние услуги (аутсорсинг). Описание услуг | «Делойт», СНГ

Внешние услуги (аутсорсинг). Описание услуг | «Делойт», СНГ | Технологии

JavaScript отключен

Ознакомиться с содержанием

Услуги по управлению ИТ-решениями

Выбор наиболее подходящей модели потребления внешних услуг и их поставщиков имеет решающее значение для предоставления качественных услуг и их соответствия требованиям наших клиентов.

Наша консультационная поддержка в отношении внешних сервисов помогает клиентам выбрать оптимальную модель потребления внешних услуг и успешно перейти к целевому состоянию.

Наша консультационная поддержка помогает нашим клиентам:

сформировать требования к ИТ-услугам;
выбрать оптимальных поставщиков ИТ-услуг;
переложить риски на поставщиков ИТ-услуг;
определять возможные способы экономии средств и реализовывать их;
перейти к гибкой структуре затрат;
устранять недостатки, касающиеся текущих ИТ-услуг.

Управление инфраструктурой

Услуги «Делойта» по управлению инфраструктурой обеспечивают предоставление и поддержку облачной инфраструктуры, включая использование центров обработки данных, публичных и частных облачных сервисов, услуг информационной безопасности и интеграционных решений.

Наши услуги :

Разработка корпоративной ИТ-инфраструктуры
Обеспечение поддержки внешних сервисов
Урегулирование инцидентов
Управление проблемами
Услуги облачного хостинга приложений
Предоставление виртуальных центров обработки данных
Решения для хранения данных
Хостинг в публичном облачном сервисе
Хостинг в частном облачном сервисе
Внешние услуги по идентификации пользователей и управлению доступом

Внешние услуги по обеспечению информационной безопасности
Мониторинг и управление производительностью сети
Решения по обеспечению информационной безопасности
Поддержка мобильных платформ
Интеграционные услуги

Поддержка ИТ-решений

Услуги «Делойта» по поддержке приложений включают администрирование, развитие и поддержку программного обеспечения клиентов, как стандартного, так и заказных разработок.

Мы предоставляем полный спектр услуг по поддержке приложений, охватывающий весь жизненный цикл процесса — от рекомендаций по выбору приложений до их оптимизации и замены.

Наши услуги:

Разработка индивидуальных приложений
Разработка программных пакетов (Oracle, SAP, Xuber, Misys)
Услуги по поддержке
Управление инцидентами и проблемами
Управление разработкой
Управление изменениями
Управление релизами
Незначительные доработки и адаптацию под потребности клиента

Разработка отчетов
Обучение пользователей
Системное администрирование
Администрирование баз данных
Управление безопасностью приложений и пользователей
Управление интерфейсом
Мониторинг приложений/пакетов

Управление тестированием

Тестирование — точка пересечения интересов ИТ-службы и бизнеса.

По мере развития для бизнеса становится все более важным (и более сложным) иметь современные и надежные бизнес-приложения, удовлетворяющие требованиям различных подразделений. Услуги по централизованному тестированию помогают многим организациям достигать этой цели, снижая риски для бизнеса.

«Делойт» предоставляет спектр услуг по тестированию:

Планирование и разработка стратегии тестирования
Выполнение тестирования
Поддержка тестирования (инфраструктура)
Управление процессом тестирования

Мы можем выполнять тестирование, используя облачный сервис, что позволяет обеспечить необходимую гибкость инфраструктуры для предоставления услуг в соответствии с жизненным циклом каждого проекта.

Ознакомиться с содержанием

Материалы по теме

1.

2 Формы и виды аутсорсинга. Аутсорсинг и его роль в экономике

В чем причина внешнего аутсорсинга компаний — contact-call.

com

Рано или поздно владельцы бизнеса хотят и полностью готовы переложить часть своих полномочий на третью компанию, чтобы она провела мониторинг на предмет целесообразности работы, количества штатных единиц и провела фактически анализ и предоставила пути оптимизации затрат в различных сферах? Крайне важно и особо принципиально то, что занимается этим независимая компания, желающая на самом деле провести комплексный и глубокий анализ, найти причины финансовых неудач и максимально быстро искоренить их. Получают результаты специалисты от работы тайных покупателей, телефонных звонков, анализа документации и работы с документами.

Наиболее часто причина таится в том, что у рабочего персонала просто не хватает времени и желания справляться с интенсивным ритмом работы, например, прием входящих телефонных звонков или корреспонденции. Поэтому, стоит обращаться за помощью в компанию, которая понимая особенности современного аутсорсинга, предлагает:

Оптимальную низкую цену на прием телефонных звонков, как по территории страны, так и за рубежом;
Индивидуальный подход на этапе обучения сотрудников, знакомство со спецификой компании;
Техническое обеспечение процесса, ведь, согласитесь, не все компании имеют специально обустроенный офис, огромное количество телефонов, в том числе и подведенных к спутниковой связи, большое количество персонала для работы в круглосуточном режиме.

Наиболее часто к нашим услугам обращаются владельцы интернет-магазинов, оптовых складов, компаний, у которых имеется контактная горячая линия, а также представители среднего и мелкого бизнеса на этапе расширения своей деятельности.

Телефонный звонок очень важен

И здесь играет роль не только сжатая и максимально конкретная суть предложения, озвученная в телефонном режиме, но еще и то, как оператор разговаривает с клиентом, насколько способен поддерживать дружественный тон беседы, как толерантно и быстро сглаживает конфликтные ситуации. Согласно статистическим данным, именно в телефонном режиме в сегменте холодных продаж устанавливаются более 70% всех успешных сделок.

Телефонный аутсорсинг предоставляется независимо от того, чем занимается ваша компания, ее возраст, имеется или надо нарабатывать аудиторию клиентов и какая прямая цель устанавливается руководством.

Внешний IT-отдел / Сисадмин в аренду

Любая растущая компания со временем сталкивается с необходимостью покупки или аренды сервера. И в этот момент обычно возникает вопрос либо найма приходящего системного администратора, либо поиск организации для качественного it-аутсорсинга.

Приходящий системный администратор, ИТ аутсорсинг или собственный системный администратор?
Как найти системного администратора или выбрать надежную компанию по ИТ аутсорсингу?
Входят ли в услуги it-аутсорсинга удаленное администрирование сервера, приходящего системного администратора и обслуживание компьютеров?
Можно ли доверить удаленное администрирование сервера удаленному сисадмину, найденному через Интернет?
Или вообще нагрузить работой системного администратора по совместительству одного из существующих сотрудников?

Компания «Смарт Офис» является специалистом в области виртуализации серверов. Наша основная компетенция — администрирование серверов Windows и удаленная техническая поддержка пользователей. В определенный момент развития компании мы поняли, что наша компетенция может быть полезна компаниям, которые ищут услуги it аутсорсинга или удаленного системного администратора. Мы уверены, что накопленный нами опыт по удаленному администрированию серверов, администрированию серверов windows server 2008 и удаленной поддержке пользователей позволяет предоставлять услуги высочайшего качества.

В рамках услуги Внешний IT-отдел / Сисадмин в аренду мы предоставляем следующие работы по ИТ аутсорсингу:

Администрирование серверов Windows

Системный администратор 1С

Удаленная поддержка пользователей

Удаленное обслуживание компьютеров

Т.к. в нашем штате только специалисты высочайшего уровня, наши клиенты могут быть уверены, что с большой вероятностью получат более высокий сервис, чем при работе с удаленным системным администратором или выездным системным администратором, найденным через знакомых или Интернет.

Наши системные администраторы удаленно смогут решить практически любые задачи по обслуживание серверов windows, и им потребуется только доступ к оборудованию через Интернет. Т.к. в рамках наших услуг по it аутсорсингу мы всегда настраиваем клиентам резервный канал Интернета и дублируем сетевое оборудование для доступа в Интернет, клиенты могут быть уверены, что удаленный системный администратор Смарт Офиса сможет выполнить свою работу.

Далеко не всегда выгодно держать в штате такой узкоспециализированный персонал, как системный администратор 1С, поэтому ит-аутсорсинг позволяет не только эффективно решать необходимые задачи, но и экономить финансовые ресурсы.

Мы искренне считаем, что it аутсорсинг (ит аутстаффинг) от Смарт Офиса – наилучшее решение по абонентскому обслуживанию серверов и удаленному обслуживанию компьютеров для компаний, которые нацелены на получение наилучшего сервиса с наименьшими затратами.

Стратегии внутреннего и внешнего поиска

Документ о стратегиях внутреннего/внешнего поиска

Организации сталкиваются с трудностями, пытаясь улучшить свое финансовое положение. Такие проблемы, как дизайн и качество продукта, стоимость проданных товаров и время цикла, способствуют финансовому благополучию организации. Чтобы помочь организациям лучше контролировать эти факторы, методы управления цепочками поставок при внедрении улучшают затраты, время цикла доставки и качество. Управление цепочками поставок достигает этих целей за счет использования стратегического сорсинга.Стратегический сорсинг заставляет организации решать, хотят ли они сохранить определенные виды деятельности внутри компании или внутри компании, или же они хотят отдать на аутсорсинг или поручить определенные виды деятельности другой организации или поставщику. В этом документе будут оценены различия между внутренними и внешними стратегиями поиска поставщиков в сервисных и производственных организациях. Кроме того, рассмотрены преимущества и недостатки аутсорсинга в зарубежные страны. Наконец, благоприятная позиция по аутсорсингу в другую страну осуществляется с подтверждающими доказательствами.

Внутренний сорсинг сервисных организаций

Частично основываясь на концепции «производи или покупай», многие сервисные организации предпочитают выполнять некоторые бизнес-функции внутри компании. Внутреннее закисление часто приводит к тому, что организация сохраняет то, что она лучше всего дозирует, как часть своей основной компетенции. Поэтому он может сосредоточиться на том, что у него получается лучше всего, и заботиться о своих клиентах. Кроме того, функция выбора и контроля аутсорсинговой сервисной организации является дорогостоящей. Организации часто сохраняют инновационные услуги внутри компании, такие как сервисное консультирование, финансовый аудит или исследования и разработки.При этом организации внимательно изучают и сосредотачиваются на своих основных компетенциях, которые соответствуют миссии, видению и заявлениям о ценностях организации и, в конечном итоге, насколько хорошо они удовлетворяют своих клиентов, сводя к минимуму утечку ценности организации.

Внутренние источники производственных организаций

Производственные организации сталкиваются с тем же набором вопросов, что и сервисные организации, когда и как сохранить бизнес-функции внутри организации или за ее пределами.Производственные организации отличаются от сервисных организаций тем, что они предоставляют продукты, а не просто услуги, как сервисные организации. Однако производственные организации хотят определить и сохранить свои основные компетенции. Совершенствуя и реализуя основные компетенции с помощью анализа стоимости и анализа «производить или покупать» для конкретной детали, организации могут быстро определить, какие функции могут выполняться изнутри или извне. Часто многие производственные организации производят окончательное производство или сборку самостоятельно, а также проводят исследования и разработки.Поскольку эти функции ведут производителя к его конечной цели — удовлетворению потребностей клиентов посредством заявлений о миссии, видении и ценности, эти ключевые компетенции остаются внутри компании. Вынос этих жизненно важных ключевых компетенций извне рискует потерять контроль над процессом.

Сервисные организации Внешние источники

По словам Эллрама, Тейта и Биллингтона (2004 г.), «значительно увеличилось число случаев передачи внутренних функций организаций на аутсорсинг специализированным фирмам, которые превратили эти функции компании в платные услуги» с. 19, абз. 7). Различные прежние виды деятельности по внутреннему поиску поставщиков из таких областей поддержки, как обслуживание клиентов, техническое обслуживание и дизайн продукта, переходят на новый уровень, позволяя организациям сосредоточиться на своих основных бизнес-компетенциях. Используя инструменты анализа расходов и электронного поиска, сервисные организации могут рационализировать и обосновать количество и типы используемых внешних источников. Среди обслуживающих организаций, использующих внешние источники, есть функции ИТ, предварительные исследования или анализ, такие как медицинская или юридическая расшифровка, предварительный бухгалтерский или аудиторский перевод, ограниченные исследования и разработки, а также бухгалтерские или вспомогательные операции.

Производственные организации Внешние источники

Производственные организации берут на себя внешние источники аналогично тому, как это делают обслуживающие организации. Однако, поскольку производители производят продукт, требуются дополнительные исследования и рекомендации. Часто организация обнаруживает, что благодаря использованию различных инструментов, таких как командный подход к глобальному поиску поставщиков, различные функции, которые выполняет организация, могут быть привлечены извне с меньшими затратами и без ущерба для основных компетенций организации и удовлетворенности клиентов.Выполнив 10 шагов: 1) определите потребность в стратегическом поиске поставщиков, 2) разработайте четкие цели и задачи, 3) создайте межфункциональную команду, 4) проведите исследование поставщиков, 5) подготовьте запрос цен (RFQ), 6) отправьте Запрос предложений для выбранных поставщиков, 7) анализ ответов, 8) посещение объектов, 9) проведение переговоров и 10) присуждение контракта. Следование этим 10 руководящим принципам предоставляет организации инструменты для принятия разумного решения о том, к кому обращаться извне или на аутсорсинг, а что на аутсорсинг в отношении подкомпонентов или деталей, задействованных в производстве.

[…]

Потенциальные преимущества офшорного аутсорсинга в бизнесе

Все больше и больше компаний рассматривают аутсорсинг и офшорный аутсорсинг своей работы как потенциальный способ сократить расходы и оптимизировать свою деятельность. Аутсорсинг — это когда компания нанимает стороннюю организацию для выполнения определенных работ или предоставления услуг. Офшоринг означает, что бизнес договаривается о том, чтобы выполнять свою работу в другой стране, как правило, для экономии средств.

Многие компании, возможно, рассматривают один или оба варианта — или их комбинацию, известную как офшорный аутсорсинг, — чтобы оставаться конкурентоспособными, особенно на мировых рынках.

Аутсорсинг и офшоринг: чем они отличаются?

Хотя эти термины часто используются взаимозаменяемо, между аутсорсингом и офшорингом есть некоторые ключевые различия:

Аутсорсинг

Это включает передачу работы по контракту третьей стороне, которая может находиться или не находиться за границей.

Возможен аутсорсинг поставщику без отправки работы в офшор. Например, североамериканская компания может нанять местную бухгалтерскую фирму для ведения бухгалтерского учета вместо того, чтобы нанимать собственных сотрудников для выполнения этой работы.

Офшоринг

Это когда компания переводит часть своих операций и сотрудников за границу, часто в менее развитые страны с недорогой рабочей силой и ресурсами.

Предприятие может организовать офшорные операции без передачи этих процессов третьей стороне. Например, компания может перенести свои колл-центры в Индию, чтобы обслуживать своих клиентов из Северной Америки.

Плюсы и минусы офшоринга и аутсорсинга

Есть преимущества и недостатки, которые предприятия должны учитывать, когда дело доходит до аутсорсинга и офшоринга.

Потенциальные преимущества офшоринга:

Снижает затраты на рабочую силу . Одно из потенциальных преимуществ офшоринга заключается в том, что предприятия могут сэкономить деньги, нанимая иностранных рабочих для выполнения той же работы за меньшие деньги, чем это может стоить в Северной Америке.
Открытие новых рынков . Создание оффшорного присутствия может позволить компании расширить свою клиентскую базу за счет других стран.
Расширение знаний о зарубежных рынках. Иностранные сотрудники могут лучше понимать региональные тенденции, рынки, бизнес-риски и культурные нормы в своей стране, чем североамериканские сотрудники
Альтернативные налоговые и нормативные льготы. Некоторые страны предлагают налоговые льготы и финансовые стимулы для привлечения иностранных компаний.

Потенциальные преимущества аутсорсинга:

Освобождает внутренние ресурсы. Перенеся часть рабочей нагрузки на внешний источник, компании могут больше сосредоточиться на стратегиях роста.
Снижает эксплуатационные расходы. Одним из потенциальных преимуществ аутсорсинга является то, что передача работы по контракту может снизить накладные расходы и потребность в дополнительных штатных сотрудниках.
Обеспечивает доступ к внешним экспертным знаниям. Аутсорсинг предлагает компаниям возможность нанять поставщика, который специализируется на навыках, которых не хватает их компании.
Быстрое обслуживание . У специализированного внешнего поставщика могут быть таланты и ресурсы для более быстрого и эффективного выполнения задачи.

Потенциальные недостатки офшоринга:

Нормативные отличия. Существуют также иностранные законы и риски, которые могут препятствовать стандартным методам ведения бизнеса в Северной Америке.
Часовые пояса. Работа с иностранными сотрудниками может означать необходимость совершать звонки в неудобное время, чтобы связаться с ними в обычное рабочее время.
Курсы валют. Высокие и низкие оценки валюты могут существенно повлиять на зарубежные транзакции и компенсировать сбережения.

Возможные недостатки аутсорсинга:

Угрозы безопасности. Доверение конфиденциальной информации о компании сторонней фирме может увеличить вероятность нарушения безопасности.
Потеря контроля. Передача обязанностей стороннему поставщику может затруднить отслеживание хода выполнения и обеспечение контроля качества.
Отсутствие институциональных знаний. Интересы компании могут не совпадать с интересами внешней организации, которой не хватает внутреннего понимания фирмы.
Вопросы интеллектуальной собственности. Обмен идеями и данными с третьей стороной может затруднить защиту интеллектуальной собственности.

Что такое оффшорный аутсорсинг?

Один из способов воспользоваться потенциальными преимуществами аутсорсинга и офшоринга — объединить их, что может привести к еще большей экономии средств. Оффшорный аутсорсинг означает делегирование определенных задач третьей стороне за границей. Есть несколько потенциальных преимуществ:

Экономия средств. Сочетая офшоринг и аутсорсинг, компания потенциально может сэкономить больше денег, если сможет воспользоваться преимуществами более низких иностранных затрат и меньших накладных расходов.
Территориальные знания. Возможность использовать иностранную рабочую силу, знакомую со своей страной и рынками, может быть полезной.
Глобальная конкурентоспособность. По мере того, как все больше североамериканских компаний расширяют свою деятельность за границей, офшорный аутсорсинг может помочь им сохранить жизнеспособность в условиях растущей конкуренции на мировом рынке.

Текущие и будущие последствия офшорного аутсорсинга

Рыночный спрос на более низкую стоимость рабочей силы, вероятно, будет стимулировать дальнейший рост оффшорного аутсорсинга. Все больше и больше компаний также реализуют эту стратегию, чтобы они могли сосредоточить свое внимание на своем основном бизнесе и лучше обслуживать своих акционеров.

Оффшорный аутсорсинг широко распространен в канадской ИТ-индустрии, и многие фирмы отдают на аутсорсинг разработку программного обеспечения, сетевые операции и другие ИТ-услуги.

Эта статья предназначена только для общих информационных целей и не является юридической консультацией или мнением по какому-либо вопросу. Ее не следует рассматривать как исчерпывающую или заменяющую профессиональную консультацию.

Как сбалансировать внутренний и внешний персонал в рамках моделей аутсорсинга

Сегодня многие фармацевтические и биотехнологические компании отходят от традиционных моделей кадрового обеспечения «все включено» и «полностью занято», при которых функции либо полностью отдавались на аутсорсинг, либо полностью отдавались от компании. внутренние возможности.Традиционные модели «все включено» создают риск неиспользования или недоиспользования ресурсов. Модель «на все сто» решает эту проблему, но за счет потери внутренней компетентности роли.

Чтобы решить эти проблемы, многие компании обращаются к гибким моделям укомплектования персоналом, которые сохраняют некоторую внутреннюю компетентность для должности, избегая при этом риска раздутого штата. Гибкая кадровая модель — это модель, в которой ресурсы для удовлетворения конкретной ролевой компетенции предоставляются за счет сочетания ресурсов клиента и поставщика. Например, 30 % должностей сотрудника по клиническим исследованиям ( CRA ) в организации могут быть укомплектованы внутренними сотрудниками, а остальные 70 % — это ресурсы поставщиков (вне штатных сотрудников). В конечном итоге это приводит к снижению затрат на доставку портфеля и в то же время минимизирует и смягчает возможные риски совместной работы.

Остается один вопрос: каков правильный уровень внутреннего и внешнего персонала?

Учитывайте коэффициент гибкости.

Что такое коэффициент гибкости?
Исторически сложилось так, что фармацевтические компании, которые претерпели трансформацию операционной модели, часто рассматривали роль как на 100% укомплектованную собственным персоналом, так и на 100% аутсорсинговую. Это было сделано для того, чтобы создать более гибкую рабочую силу и обеспечить эффективное управление рисками совместной работы.

Эта стратегия представляет собой уникальную проблему для клиента, поскольку он теряет весь внутренний доступ к конкретной роли, которая была передана на аутсорсинг. Из-за этого мы недавно видели, как компании меняют свою стратегию и начинают перестраивать некоторые внутренние возможности. В настоящее время многие компании используют смешанный модельный подход, при котором часть их рабочей силы набирается в качестве наемных работников, а оставшаяся часть — поставщиками. Вот где коэффициент гибкости вступает в игру.

Коэффициент гибкости — это просто доля внешнего персонала в процентах от общего числа. Например, коэффициент гибкости, равный 80 %, означает, что восемь из десяти сотрудников наняты со стороны, и только двое являются реальными сотрудниками заказчика.Переменный коэффициент гибкости пытается формально определить правильный уровень внутреннего и внешнего персонала для каждого конкретного спонсора. Каждой роли назначается переменный коэффициент гибкости на основе ключевых критериев, указанных ниже. Процент коэффициента гибкости определяет процент сотрудников, уволенных (аутсорсинг из CRO ) или в (сотрудников). Это переводит спонсора от модели расширения штата к модели управления ресурсами и начинает включать некоторую поддержку инфраструктуры от поставщика.

Каков необходимый уровень внутреннего и внешнего персонала?
Основываясь на пяти общих принципах, мы можем вывести коэффициент гибкости для любой рассматриваемой роли:

• Инвестиции в знания
Важно измерять основанные на знаниях инвестиции компании в ресурс. Эти инвестиции включают такие вещи, как обучение, непрерывное образование и развитие лидерских качеств, и могут быть довольно дорогими. Если сотрудник увольняется или переназначается, инвестиции в знания, сделанные спонсором, становятся безвозвратными затратами для компании.Чем выше эти инвестиции, тем больше вероятность того, что компания захочет сохранить сотрудников, которых легче контролировать, когда они являются наемными работниками. Напротив, высоко административные роли, требующие меньших вложений в знания, будут иметь более высокий коэффициент гибкости и, следовательно, чаще будут передаваться на аутсорсинг, чем роли, требующие значительно больших вложений в знания.

Вывод: чем выше инвестиции в знания, тем ниже коэффициент гибкости.

• Весы
При определении коэффициента гибкости мы также должны учитывать общее количество необходимых ресурсов или масштаб.Масштаб влияет на коэффициент гибкости по двум основным причинам. Чем больше масштаб, тем больше вероятность того, что компетенция сама по себе не является ключевой компетенцией или к ней нетрудно получить доступ извне. Большой штат сотрудников не обязательно создает конкурентное преимущество.

Что еще более важно, чем выше масштаб, тем выше риск нехватки ресурсов, если портфель развития сократит или сместит свою географическую направленность. Многие лица, принимающие решения, задаются вопросом: «Что происходит, когда компания растет?» Однако они часто пренебрегают тем, что происходит, когда компания этого не делает.

Вывод: чем больше масштаб, тем выше коэффициент гибкости.

• Продолжительность до доступности
Еще одним фактором, который следует учитывать на высококонкурентном рынке ресурсов, является время, необходимое для того, чтобы ресурс стал доступным. Например, обеспечение безопасности CRA может занять меньше времени, чем поиск MD — это время является инвестицией. Чем больше времени требуется, чтобы найти кого-то на вакансию, тем больше вероятность того, что организация захочет защитить эти инвестиции. Это проще сделать с сотрудником, чем «арендовать» эту компетенцию у поставщика.

Итог: чем больше времени требуется, чтобы найти и закрепить сотрудника, тем ниже коэффициент гибкости.

• Зависимость от знаний
Также важно измерить разницу между неявным и явным знанием. Как правило, люди обладают неявным знанием. Это то, что движет отношениями. Чем больше эффективность роли зависит от управления отношениями, тем ниже коэффициент гибкости. Точно так же явное знание находится в процессе системы, а не обязательно людей.Для ролей, управляемых процессами, таких как многие в управлении данными, можно менять сотрудников, не теряя знаний о процессе. Следовательно, явная зависимость от знаний соответствует гораздо более высокому коэффициенту гибкости.

Итог: чем больше неявных знаний требуется для роли, тем ниже коэффициент гибкости. Чем больше роль будет зависеть от явных знаний, тем выше коэффициент гибкости.

• Конкурентное преимущество
Создает ли «владение» ресурсом конкурентное преимущество для компании? Например, организация, скорее всего, предпочла бы иметь в штате ученого-первопроходца, который открывает нового кандидата на иммунотерапию, чтобы они могли защитить этот капитал знаний.То же самое можно сказать и о идейном лидере, чье имя и опыт компания хочет ассоциировать.

Вывод: чем выше конкурентное преимущество, тем ниже коэффициент гибкости.

Итак, как именно работает гибкая формула?
Чтобы определить «правильный» коэффициент гибкости для спонсора, приведенные выше соображения можно взвесить и оценить на основе приоритетов спонсора. Поскольку коэффициент гибкости на основе ролей определен, важно сбалансировать конкурирующие риски. Более высокий коэффициент гибкости может увеличить риск, связанный с владением и подотчетностью, более высокой текучестью и потерей функциональной роли в качестве основной компетенции. С другой стороны, более низкий коэффициент гибкости может увеличить риск, связанный с дефицитом ресурсов, управлением эффективностью, доступом к соответствующему ресурсу, а также приливами и отливами портфеля.

Таблица критериев коэффициента гибкости: Формула гибкости ¹

Применение формулы
Когда мы используем шкалу Лайкерта (или аналогичную) и применяем формулу, приведенный выше пример дает следующие результаты коэффициента изгиба:

Мы находим, что преимущества этих гибких моделей обычно перевешивают риски.Переменный коэффициент гибкости позволяет вам управлять рисками совместной работы, риском нехватки ресурсов и максимизировать отдачу от инвестиций в людей. В отличие от традиционных моделей укомплектования персоналом «все включено» и «все включено», которые создают дисбаланс в управлении рисками, гибкая модель управляет этими рисками более эффективно.

Работа с опытным CRO, включающим собственный персонал в ваш функциональный портфель, может помочь вам оценить, управлять и смягчать многие риски, связанные с совместной работой, которые могут существовать в рамках традиционных подходов к подбору персонала.

Джон Бэрри является старшим вице-президентом по номеру и директором по стратегии отдела стратегических решений PRA. В этой роли Джон отвечает за управление консультационной практикой подразделения и обеспечение стратегического надзора за ключевыми возможностями и моделями клиентов. Джон имеет большой опыт работы в индустрии разработки лекарств и работал исполнительным руководителем в различных областях, включая управление альянсом, развитие бизнеса, клинические операции, контракты, предложения и юридические вопросы.До прихода в PRA Джон был главным операционным директором в CRO среднего размера, после 4 лет работы в качестве руководителя отдела поиска поставщиков и управления отношениями, а также в качестве члена группы высшего руководства организации Merck Research Laboratories’ Global Clinical Trials .

До прихода в Merck Джон проработал более 20 лет в двух из пяти ведущих глобальных CRO.

Экономический анализ внутренних и внешних альтернатив для исследований и разработок предприятий

X. Q. Rao, M. Dai

В 2001 году компания Hisense разработала первый в Китае телефон с цветным экраном C2101.В 2002 году Hisense приобрела завод по производству хлопьевидных холодильников в Пекине Snow-

и основала Hisense Hitachi Air Conditioning Systems Co. Ltd. с совместным предприятием с

японской Hitachi. К 2005 году в Hisense родился ведущая независимая интеллектуальная собственность Китая в области промышленной цифровой обработки видеочипа

— Hiview, а это означает, что история китайских цветных телевизоров с годовым объемом производства 73

миллионов, использующих иностранные чипы, подходит к концу. Премьер-министр Вэнь Цзябао высоко оценил традиции Hisense в области независимых исследований и инноваций и написал для них надпись: «Оно основано на независимых исследованиях и разработках и технологических инновациях, что позволяет предприятиям сохранять жизнеспособность; именно благодаря независимым правам интеллектуальной собственности и основным технологиям предприятия становятся конкурентоспособными». Именно в этом году Kelon

и Hisense подписали соглашение о передаче акций, Hisense приобрела Kelon с окончательной ставкой в 680 миллионов юаней.

На данный момент Hisense зарегистрировала компании Hisense и Kelon в Шанхае, Шэньчжэне и Гонконге, а также три хорошо известных товарных знака Hisense, Kelon и Rongsheng.

С точки зрения инновационной системы Hisense, Hisense владеет семью центрами исследований и разработок, а именно Цин-

, штаб-квартира центра исследований и разработок в Дао, центр исследований и разработок Hisense в Шунде, центр исследований и разработок в Шэньчжэне, центр исследований и разработок в Канаде,

, центр исследований и разработок в США, Европейский центр исследований и разработок, Центр исследований и разработок оптоволоконных коммуникаций США, которые имеют

, создали относительно совершенные платформы для исследований и инновационной системы, включая центр прикладных исследований

(ключевая лаборатория цифровых мультимедийных технологий для государства и т. д.), центр разработки продуктов, промышленный центр вывесок

, центр оценки пользовательского опыта, центр тестирования, центр управления интеллектуальной собственностью, центр обработки данных

ter, центр обмена технической подготовкой и международным сотрудничеством, постдокторская исследовательская станция и т. д. ., Re-

отвечает за разработку основных технологий промышленности и передовых технологий, разработку новых продуктов

и модернизацию промышленности, а также корректировку структуры продукта.В штате

сотрудников НИОКР работает более 3800 человек, в том числе более 80 старших специалистов и врачей, более 1200 магистров, более 90% сотрудников

НИОКР составляют молодые люди в возрасте до 40 лет. Hisense уделяет внимание инвестициям в НИОКР, его

ежегодные инвестиции в научно-техническую деятельность составляют более 5% выручки от продаж, что создало

благоприятные условия для обновления и развития знаний персонала НИОКР. Ежегодные сборы за обучение

составляют почти десятки миллионов юаней. Почти десять лет национальные научно-технические проекты, за которые отвечает

Hisense, составляют почти сотню, в том числе два 973 проекта, семь 863 проектов и шесть крупных

научно-технических проектов; он принимал и участвовал в пересмотре 15 международных стандартов и 225 национальных и

технологических стандартов, которые были введены в действие 9 международных стандартов, 89 национальных

и отраслевых технических стандартов; общее количество заявок на патенты составляет почти девять тысяч, включая

патентов на изобретения 2500 заявок; национальные, провинциальные и муниципальные крупные награды в области науки и техники 117.Hisense был назван

первым «инновационно-ориентированным предприятием» China Science and Technology, SASAC и ACFTU.

Из текущего развития Hisense мы можем видеть, что устойчивое развитие сравнительного преимущества

Hisense заложило основу для приобретения Hisense компаний Beijing Snowflake, Kelon и Rongsheng, что

также отражает сравнительный недостаток электрических исследований и разработок среди снежинок. холодильник, Kelon и Rongsheng.

И мы по-прежнему обнаруживаем, что доходы Hisense R&D продолжают расти, в то время как предельные затраты на R&D снижаются, и

таким образом, Hisense становится все больше и больше, сильнее и сильнее, и Kelon и Rongsheng Electric также выживают после того, как приобретенный.

5. Соответствующие рекомендации внутренних и внешних альтернатив НИОКР

При быстром развитии технологических инноваций в настоящее время неопределенность в отношении внутреннего или аутсорсинга НИОКР будет продолжать расти. В какой-то степени стало реальностью постепенное отделение НИОКР от

обрабатывающей промышленности. В краткосрочной перспективе, в дополнение к их традиционным сравнительным преимуществам, следует также учитывать факторы общей стоимости

, включая производственные затраты, транзакционные и экологические затраты, относящиеся к

альтернативам внутреннего и аутсорсинга НИОКР.

транзакционных издержек и экологических издержек при определенных условиях природных ресурсов общие затраты могут ослабить или увеличить их

сравнительные преимущества, основанные на производственных затратах, или они могут обратить вспять сравнительные преимущества предприятий, основанные на

производственных затратах.

В связи с этим, чтобы принять более четкое решение об использовании теоретических моделей инсорсинга или аутсорсинга

в отношении НИОКР предприятия, в данной статье предлагаются следующие рекомендации:

5.1. Государственный уровень

Во-первых, обратите внимание на создание платформы технической торговой информации, создание эффективной платформы

для операций с технологиями или интеллектуальной собственностью, полный обмен информацией между спросом и предложением на

802

Курсовая работа

Введение Причины для аутсорсинга Аутсорсинг Методология Решение об аутсорсинге Технологические риски Аутсорсинг Заключение Ссылки

Введение

Аутсорсинг — это передача некоторых или всех функций ИС одной фирмы другой фирме.Аутсорсинг стал конкурентоспособной альтернативой внутренняя закупка функции ИС, потому что это средство увеличения эффективность и снижение затрат. |1| Аутсорсинг уже не просто второстепенная мысль для компаний, которые хотят сократить расходы и избежать накладные расходы на управление техникой. Вместо этого ИТ стали неотъемлемой частью бизнес-стратегию и все больше определяет, насколько хорошо компании конкурируют на рынке. мировой рынок. |13| Эта бумага обсуждает причины для аутсорсинга и описывает методологию аутсорсинга и процесс принятия решения.

Причины Аутсорсинг

Снижение затрат и/или вливание денежных средств

Наиболее прямые и немедленные выгоды, связанные с аутсорсингом, связанные с сокращением расходов за счет получения внешних услуг по стоимости менее чем внутренние затраты фирмы на предоставление этих услуг, а с получением денежных средств путем продажи активов или перевода персонала ИБ внешнему поставщику.

Ускоренная разработка приложений информационных технологий

Передача действий по ИС поставщику позволяет фирме сосредоточить свои внутренние ресурсы и энергию на ту деятельность ИС, которая остается внутренней. Такой стратегия особенно привлекательна, когда скудные внутренние ресурсы используются применяется к мирской или вспомогательной деятельности, а не направлено на деятельность, направленная на достижение основной бизнес-миссии или иным образом позволяющая бизнес-стратегии, которые должны быть более эффективно реализованы.

Повышение качества обслуживания и производительности

Часто качество и производительность информационных технологий или услуг улучшить после того, как они были переданы на аутсорсинг.|14| За Например, продавец может

имеют доступ к более современным технологическим средам;
иметь более квалифицированный или более мотивированный персонал;
предоставляют более широкий спектр услуг;
имеют более совершенные системы управления, с помощью которых можно координировать или контролировать предоставление услуг; и
просто быть более приверженным, чем внутренний персонал, к заключению союза с клиент работает хорошо.

Получение доступа к передовым технологиям

Развитие тесных отношений с внешними поставщиками позволяет фирме не только использовать технологии поставщика, но и подключаться к его ссылкам. другим поставщикам технологий и пользователям. Таким образом, фирма может получить доступ к передовым технологиям быстрее и дешевле, чем в противном случае. «Многие компании рассматривают возможность аутсорсинга частично для доступа к более совершенным ИС. опыт, который это принесет.» |5|

Снижение технологических рисков и повышение технологической гибкости

Если большая часть технологической инфраструктуры фирмы передается поставщику, поставщик, а не фирма, должен нести риски как технологического устаревание и переменный спрос на услуги. Поскольку поставщик предоставляет инвестиции для этой инфраструктуры фирме легче перейти к другому или улучшенная инфраструктура либо с тем же поставщиком, либо с другим поставщиком.

Более быстрое внедрение изменений

Довольно часто это эффективнее или намного проще для информационных служб поставщик для реализации радикальных (управленческих, технических или организационных) изменений чем это было бы для внутренней группы ИС. Этому есть две причины. Во-первых, у поставщика может быть просто больше знаний и опыта работы с конкретной инициативы и с инициативами по управлению изменениями. Во-вторых, продавец находится под гораздо меньшим давлением, чтобы склониться к бюрократии или политике организация.|11|

Доступ к текущим возможностям управления информацией

Наличие внешних поставщиков услуг обеспечивает легкодоступный «проверка в реальных условиях» качества и стоимости внутренних возможностей фирмы для обрабатывать определенную деятельность по предоставлению информационных услуг. Только сам процесс проведения технико-экономическое обоснование, противопоставляющее внутренние и внешние источники, может иметь большое значение. управленческая выгода.

Повышение статуса старшего руководителя информационных служб

За счет аутсорсинга ИС возможно для старших информационных служб руководителей резко сократить краткосрочные информационные услуги своих фирм расходов и инвестиционной базы, а также для расширения и перенаправления своих личных организационная роль, чтобы отразить более стратегическую ориентацию бизнеса. То политической ценности одних только таких выгод достаточно, чтобы побудить многих менеджеров рассмотреть альтернативу аутсорсинга.

Упрощение задач управления информационными службами для высшего руководства

По своей природе аутсорсинг ИС делает связанные с этим расходы гораздо более заметными и предоставляет возможность управлять этими услугами таким же образом, как многие другие корпоративные функции. Такие преимущества особенно привлекательны для высшее руководство, разочаровавшееся в неспособности ИТ-директора продемонстрировать ценность бизнеса, полученную от инвестиций фирмы в информационные технологии.

Аутсорсинг Методология

«Методология аутсорсинга по сути является воплощением передовой практики в принятие управленческих решений. Решение об аутсорсинге должно быть предметом надлежащего процесса управления, а не просто, как это делают многие, на финансовые или технические основания.» |8|

Дисциплинированный процесс аутсорсинга соответствует этапам проверенного временем методология разработки приложений водопада с ее обычными этапами технико-экономическое обоснование и планирование, анализ, проектирование, строительство, внедрение и эксплуатация. |4|

На этапе технико-экономического обоснования и планирования цели и объем Идея аутсорсинга определяется, тщательно изучается и соответствует различным критериям. или экраны, прежде чем будет принято решение продолжить. Последующие усилия планируются с точки зрения времени, бюджета и необходимых ресурсов.
На этапе анализа строятся базовые уровни, если это необходимо, и указаны уровни обслуживания, требуемые от поставщиков. Отношения между функции информационной системы, которые будут переданы на аутсорсинг, и другие функции, которые будут оставаться внутри компании, также уточняются, чтобы контракты с поставщиками были определенными включить надлежащие интерфейсы с ИТ, выполняемыми собственными силами.Запрос на Разрабатывается предложение, собираются ответы от поставщиков, анализируются и продавец выбран.
На этапе проектирования ведутся переговоры с поставщиком и договор разрабатывается и подписывается.
На этапе внедрения переход от внутреннего обеспечения производится обслуживание информационных систем на аутсорсинг. Эта фаза включает в себя начальные мероприятия по планированию перехода и реализации соглашение об аутсорсинге, а также установление административных функций необходимые для его управления и формального запуска.|12|
На этапе эксплуатации аутсорсинговые отношения с поставщиком управляется, и любое обслуживание или изменения в отношениях аутсорсинга согласованы и реализованы.
В конце срока действия договора принимается решение о проведении переговоров другой контракт с поставщиком или новый поставщик, и цикл начинается снова. В качестве альтернативы принимается решение о переносе функции информационных систем вернуться внутрь организации.

Как и в стандартных методологиях разработки приложений, этапы могут перекрываться в некоторой степени, а также может быть итерация назад к более ранним фазам. То методология обеспечивает дисциплину, которая приводит к лучшим решениям по аутсорсингу, лучшие контракты на аутсорсинг с поставщиками и лучшие результаты аутсорсинга, чем случайный подход к аутсорсингу. Он также обеспечивает основу для управления принятие решения.

Решение об аутсорсинге Процесс

Как отмечалось ранее, в целом цели соглашения об аутсорсинге заключаются в том, чтобы сократить расходы, повысить уровень обслуживания клиентов и качество, а также реализовать лучшее соотношение цена/производительность для функций IS.Аутсорсинг не может быть единственный доступный вариант для достижения этих целей, поскольку неэффективность может быть обнаружены и исправлены собственным персоналом и ресурсами. Полученное понимание от такой оценки позволяет улучшить экономику ИС работать без аутсорсинга, вместо этого сосредоточив внимание на улучшении внутренней ИС операции. |7|

Оценка аутсорсинга может проводиться в три этапа:

Разработка текущей базовой модели IS, также называемой текущим режимом операция (PMO), которая является входной информацией для любой последующей финансовой оценки.
Определение стратегических целей функции ИБ на основе текущих бизнес-требования — поскольку бизнес-потребности меняются почти ежегодно (возможно, даже раньше), цели прошлого года могут быть, а могут и не быть теми, которые необходимо проводить в настоящее время.
Оценка внутренних и внешних (аутсорсинг) альтернатив. Этот оценка включает в себя анализ функций/требований, архитектуру разработка/проектирование и финансовая оценка.Будущий режим работы (FMO), наряду с PMO, участвует в любом инструменте поддержки принятия финансовых решений. которые будут использоваться для рациональной оценки.

Такая оценка направлена на оптимальное распределение ИТ-ресурсов. К выполнить анализ, высшее руководство должно быть готово поддержать лица, выполняющие оценку по мере разработки моделей эффективности, проводить интервью и опросы пользователей, проводить отраслевой сравнительный анализ и попытка количественно оценить производительность ИС. В дополнение к выводам об оценке себя, организация может извлечь выгоду из оценки в нескольких уважает. Управление ИС может стать лучше оснащенным для работы с большими затратами — сознательным образом и может развить лучшее понимание функции ИС реальная, а не предполагаемая эффективность, что подразумевает больше знаний о финансовые и исполнительные показатели. Кроме того, будет более глубокое понимание роль ИС в организации и то, как она может лучше поддерживать различные деловые функции и деятельность организации в целом.

Шаг 1: Разработка PMO

Необходимо разработать базовую модель существующих функций ИБ, чтобы выявить и определить функции ИБ организации, проанализировать структуру затрат на ИБ, и определить встроенные технологические компоненты, которые необходимо будет принять во внимание. счет, если предполагается переход на новую технологическую платформу.

Необходимо развивать понимание динамики организации, ее экономика, функциональные и технологические платформы. С учетом Цели реинжиниринга бизнес-процессов, которые может ставить перед собой организация. сам по себе этот шаг должен также включать анализ различных существующих процессы, которые поддерживают функции компании и тип рабочего процесса интерфейсы, которые организация в настоящее время имеет.

Этот этап также включает создание основы для производительности ИС. цели и измерения. Эти меры должны быть разработаны при участии руководство, персонал ИС и пользователи.Показатели производительности имеют решающее значение для оценочное исследование по двум причинам:

Реализация этих мер может выявить процессы и продукты, которые подвержены дефектам; после обнаружения эти дефекты часто можно исправить, с соответствующим приростом производительности.
Если анализ поддерживает решение об аутсорсинге, эти меры могут быть используется в качестве основы для установления приемлемых уровней производительности поставщика.

Шаг 2. Определение стратегических направлений

На этом этапе процесса оценки рассматривается глобальное состояние бизнеса организации и как эта позиция связана с ИТ: функция ИС оценивается на предмет того, является ли он (или должен ли быть) важным вкладом в успех организации.|7|

Цели организации можно разделить на одну из четырех групп: обеспечивает конкурентные преимущества для организации, позволяет организации быть низкозатратным поставщиком, делает организацию низкозатратным оператором и обеспечивает высокую гибкость организации.

Конкурентное преимущество предполагает, что организация планирует оставаться конкурентоспособность за счет стратегических инвестиций в целом и реализации в частности, стратегические системы ИС, которые непосредственно увеличивают долю рынка или улучшить размер прибыли.

Прогноз недорогого поставщика занимает позицию, что ИС вносит свой вклад в конкурентоспособность организации за счет предоставления недорогих процессов и операций за счет недорогой обработки транзакций.

Категория недорогих операторов предполагает, что ИС не будет играть роли в дифференциация организации. Таким образом, ожидается, что функция IS обеспечить адекватный сервис при потреблении минимального количества ресурсов.

Высокая гибкость — это положение, которое позволяет ИС быстро реагировать на поддержку деловые непредвиденные обстоятельства, в том числе добавление или отчуждение корпоративных подразделения.Вполне вероятно, что различные отделы реальной организации могут подписаться на различные вычислительные позы. Задача ИС состоит в том, чтобы выяснить как он может удовлетворить все или, по крайней мере, большинство из этих требований в эффективным образом.

Возможно, аутсорсинг поможет реализовать некоторые из этих потенциальных различия. Рассмотрим большую бюрократическую компанию с десятью отделами. Девять из этих отделов установили процедуры с использованием устаревших мейнфреймов системы учета клиентов, управления запасами, выставления счетов и т. д., та работа относительно хорошо. Однако отдел продаж, сотрудники которого всегда на дорога, нуждается в новой гибкой и высокоэффективной системе ввода заказов, позволит продавцам вводить сложные сервисные заказы прямо у клиента сайт, вместо того, чтобы держаться за него один или два дня, а затем пытаться ввести информацию офлайн, где невозможно получить недостающую поле в режиме реального времени. Без такой системы может потребоваться до пяти дней только для того, чтобы введите заказ на обслуживание, и выполнение заказа занимает столько же или больше времени период.Ясно, что возможность использовать беспроводную технологию для входа на объект превосходное конкурентное преимущество, улучшающее способность предоставлять услуги впереди соревнований. Если организация ИБ не способна проектировать, развернуть и управлять такой современной сетью, эта единственная функция может быть отдать на аутсорсинг поставщику, который может это сделать. Таким образом, в то время как остальные девять отделов могут быть недорогими операторами, отдел продаж может быть более конкурентоспособным категория преимущества. |7|

Шаг 3: Оценка альтернатив

После создания PMO и уточнения стратегии и цели ИБ, процесс оценки аутсорсинга переходит к третьему этапу. Начальный Этап этого этапа заключается в том, чтобы установить, насколько близко среда PMO IS согласуется со стратегической направленностью. Если они совпадают, дальнейшая оценка не требуется; работа по оценке приостанавливается, скажем, на двенадцать месяцев, после чего процесс переделывается.Часто организации обнаруживают, что эти две цели расходятся. За например, анализ сценария ИБ может продемонстрировать необходимость режим конкурентного преимущества, но PMO показывает, что организация на самом деле направленный на то, чтобы быть недорогим оператором. В этом случае реструктуризация ИС может быть в конечном итоге рентабельно.

Если необходима реструктуризация (или реинжиниринг), следует затем оценить необходимая степень реструктуризации. После этого необходимо осмотреть возможные альтернативы и определить предпочтительный подход. Это делается с помощью как по технологическим соображениям, так и по соображениям стоимости. Два метода для существует реструктуризация: аутсорсинг и внутренние улучшения. Наконец, нужно определить шаги, необходимые для реализации выбранной альтернативы. То решение о том, какую альтернативу выбрать, аутсорсинг или внутренний улучшения, должны быть тщательно продуманы, учитывая как последствия затрат, и организационные последствия.

После принятия решения об аутсорсинге ИТ-менеджеры, возможно, в консультации с другими менеджерами в организации, следует определить лиц в ИТ отдел, на который будет возложена ответственность за надзор и управление организация аутсорсинга и отношения с поставщиками после подписания контракта.|15| Эти менеджеры должны быть частью команды, которая разрабатывает контракт. Их включение имеет решающее значение по нескольким причинам. Во-первых, нет лучшего способа разбираться в вопросах, связанных с аутсорсингом, чем участвовать во всех аспекты, предшествующие сделке. Во-вторых, отношения с поставщиками начинаются момент начинаются обсуждения. Находясь на первом этаже и имея непрерывность в отношения с людьми в организации-поставщике способствуют успеху.

Когда аутсорсинг угрожает нарушить статус-кво в организации — как в случаи аутсорсинга, мотивированные высокими затратами или низкой производительностью ИТ отдел — может быть невозможно полагаться на внутренние источники для получения точных оценки внутренних затрат или внутренней эффективности. Под этим обстоятельств, важно привлечь объективных посторонних, чтобы сделать некоторые из оценочная работа.

Риски Аутсорсинг

В жизни организации редко встречаются возможности, когда управленческие действия, предпринимаемые для получения выгоды, также не связаны с потенциальные риски.Необходимо проанализировать риски, и если они неприемлемо велики или не поддаются управлению, следует избегать аутсорсинга. Если риски не слишком велики или ими можно управлять, следует рассмотреть возможность аутсорсинга.

Дополнительные расходы

В долгосрочной перспективе сомнительно, сможет ли поставщик поставить информационные услуги по более низким ценам, чем те, которые испытывает хорошо управляемая, хорошо оборудованная и хорошо укомплектованная внутренняя функция IS.

Повышенный риск

В той мере, в какой решение об аутсорсинге является проявлением принять организационный риск, это решение чрезвычайной сложности. Всякий раз, когда агент выполняет задачи для принципала, принципал всегда несет риск агент не выполняет задачу, как ожидалось, или проявляет меньшую бдительность, чем мог бы быть главным. И когда поставщики передают свои контрактные обязанности на аутсорсинг вторичным поставщикам может стать очень сложно определить ответственность для конкретных видов деятельности.Другим хорошо задокументированным источником риска является вероятность того, что продавец может действовать не в интересах клиента, а вместо этого выбирайте «решения», которые приносят больше пользы поставщику, чем клиенту. |2| Кроме того, поскольку персонал поставщика, естественно, менее чувствителен к культура клиента, традиции и бизнес-стратегии, случаи клиента или может возникнуть недовольство пользователей.

Потеря внутренних технических знаний

Каждая компания все больше зависит от знаний о бизнес-процессах и технологии, управленческие и технические навыки, информацию о клиентах и поставщиков, а также обширное молчаливое понимание компании и ее деятельности которые связаны с опытом и интуицией своих сотрудников.Всякий раз, когда услуга передана на аутсорсинг поставщику, клиент теряет некоторое понимание обслуживание со временем. Всякий раз, когда поставщики предлагают инновационные услуги для клиента, большая часть новых знаний, которые необходимо получить, остается у поставщика и не переданы клиенту. Если значительное количество информационных услуг переданы на аутсорсинг, и если фирма-клиент не предпримет никаких шагов, чтобы столкнуться с этой потерей опыта, она может не только столкнуться с нехваткой технических специалистов, которые понимать потребности бизнеса фирмы, но также не хватает бизнес-менеджеров или профессионалов, которые по-прежнему осведомлены о деловых и стратегических ролях информационные технологии. Есть менеджеры, которые беспокоятся об использовании подрядчиков или консультантов из опасения, что они могут перехватить информацию, которая будет предоставлена другим организациям и таким образом навредить конкурентной ситуации.» |3|

Потеря гибкости

Если фирма оказывается запертой в долгосрочных контрактах на аутсорсинг, это может быть очень трудно отменить решение об аутсорсинге, так как фирме придется восстановить внутреннюю технологическую инфраструктуру.Также, учитывая характер договорных отношений, поставщикам может быть очень трудно реагировать на существенное увеличение/уменьшение нагрузки или желание перестроиться приоритеты, либо двигаться в новых технологических направлениях.

Повышенная сложность управления информационными услугами

Зачастую первоначальным мотивом для рассмотрения вопроса об аутсорсинге является исходя из предположения, что потребности в управлении информационными услугами будут упрощается путем делегирования этих обязанностей внешнему поставщику. это вполне вероятно, что абсолютный уровень сложности управления, с которым приходится сталкиваться, может увеличивать. В частности, управление закупками и контрактами станет намного важнее и сложнее. В управлении как внутренним персоналом ИС, так и поставщиком персонал, обязанности должны быть согласованы между каждым, конфликты по этому поводу обязанности, вероятно, будут периодически вспыхивать, и потенциал для неравенство в компенсации и процедурные различия всегда существуют. |11|

Заключение

Аутсорсинг функции ИС включает в себя прохождение через жизненный цикл деятельности, начиная с определения того, оправдан ли аутсорсинг и кульминацией чего является привлечение и мониторинг аутсорсинговых услуг, если это уместно.Решения об аутсорсинге информационных систем должны начинаться с анализа досконально разобраться в сложившейся ситуации, изучив проблемы, породившие рассмотреть возможность аутсорсинга и оценить все доступные внутренние и внешние альтернативы.

Решения об аутсорсинге имеют долгосрочные последствия и должны основываться на долгосрочных Стратегия ИС. Эта стратегия должна включать анализ деятельности по ИБ, выполненных работ, оценка внутренних сервисов ИБ, возможность внутреннего совершенствование и оценка всех ожидаемых эффектов от аутсорсинга ИС.Пока аутсорсинг приносит пользу, но есть и издержки и риски. Следовательно, решения об аутсорсинге должны быть результатом тщательного управления Процесс принятия решения.

Каталожные номера

С. Бенко, «Оценка аутсорсинга: прибыльный процесс». Управление информационными системами. 10(2): 45 и далее, 1993.
Эйзенхардт, К. (1989) Агентская теория: оценка и обзор. Обзор Академии Менеджмента, 14, 57-74.
Хейвуд, Дж. Брайан. Дилемма аутсорсинга: поиск Конкурентоспособность. Лондон: Пирсон, 2001.
Клеппер, Роберт и Венделл О. Джонс. Информация об аутсорсинге Технологии, системы и услуги. Нью-Джерси: Прентис Холл, 1998.
Лейсити, Мэри Сесилия и Руди Хиршхейм. За пределами Популярность аутсорсинга информационных систем. Англия: Джон Уайли, 1995.
Лейсити, Мэри Сесилия и Руди Хиршхейм.Информационные системы Аутсорсинг: мифы, метафоры и реальность. Англия: Джон Уайли, 1993.
Миноли, Даниэль. Анализ аутсорсинга: информация о реинжиниринге и системы связи. Макгроу-Хилл, 1995.
Ротери, Брайан и Ян Робертсоны. Правда об аутсорсинге. Англия: Гауэр, 1995.
Твидди, Кэтрин. «Аутсорсинг может быть чрезмерным». Закон штата Нью-Джерси Журнал 20 мая 2002 г.
Уиттен, Джеффри Л.и Лонни Д. Бентли. Системный анализ и проектирование Методология. 4-е изд. Макгроу Хилл.
Уиллкокс, Лесли П. и Мэри К. Лейсити. Стратегический поиск Информационные системы. Англия: Джон Уайли, 1998.
http://www.eblearn.com/Pages/FIGs/processes.html
http://www-1. ibm.com/services/feature/tony-macina.html
http://www.ttm.co.uk/y3outspdpage1.htm
http://www.cscresearchservices.com/foundation/library/105/MM05.asp
www.outsourcing.com/content.asp?page=01i/articles/intelligence/oi_top_ten_survey.html
http://www.ancis-fm.com/reasons.htm
http://www.philibert.com/why_out.html
http://www.goirs.com/PDF’s/WHY%20OUTSOURCE.pdf
http://rmm-java.stern.nyu.edu/jmis/articles/v12_n2_p131/index.html
http://www.brint.com/papers/outsourc/
http://www.ecgmc.com/services/it_it_services.shtml
http://rr.sans.org/casestudies/navy.php
http://unpan1.un.org/intradoc/groups/public/documents/untc/unpan003861.pdf

[НАЧАЛО]

Правильный (и неправильный) способ аутсорсинга поддержки клиентов

Я знаю, о чем вы думаете через 23 минуты после начала работы в колл-центре:

Хотел бы я подождать еще немного, чтобы снова услышать эту не совсем нарушающую авторские права версию песни Селин Дион.

Возможно, нет, но именно это означает для многих из нас аутсорсинговая поддержка клиентов: затянувшийся разговор с группой перегруженных работой, недостаточно информированных и бесправных людей, которых едва слышно за шумом колл-центра.

Здесь, в Help Scout, мы открыто заявляем о нашей вере в действительно полезную поддержку силами людей — ведь аутсорсинг — это полная противоположность?

Не всегда. Внешние представители службы поддержки могут предоставлять высококачественные услуги вашим клиентам.

Существует более одного вида аутсорсинга

Аутсорсинг бизнес-процессов — это крупная отрасль, объем рынка которой только в США составляет 131 миллиард долларов.

Компании отдают на аутсорсинг все виды работы, а не только обслуживание клиентов. Например, ваша собственная компания отдает на аутсорсинг расчет заработной платы или медицинские услуги.

Когда есть работа, которую третья сторона может выполнить более эффективно или результативно, или у вас просто нет персонала или бюджета для найма выделенного ресурса, аутсорсинг может быть экономически эффективным решением.

Аутсорсинговая поддержка не обязательно означает сверхдешевые колл-центры, управляемые сценариями. Доступны и другие варианты, которые позиционируют себя как удаленные партнеры или гибкие расширения вашей собственной команды.

Чтобы понять, как это все работает, я поговорил с руководителями четырех таких провайдеров об их бизнес-моделях и подходах к внешнему обслуживанию клиентов:

Сара Хаттер , основатель CoSupport: «Экспертная поддержка клиентов помогает людям, которые любят людей.
Шервин Талие , основатель PartnerHero: «Удаленные интегрированные команды для растущих компаний».
Алекс Холмс , директор по маркетингу Influx: «Обслуживание клиентов как услуга».
Давид Судольский , основатель Boldr: «Целевая аутсорсинговая компания».

Я также поговорил с двумя их потенциальными клиентами, руководителями групп поддержки, которые используют или рассматривают возможность аутсорсинга обслуживания клиентов:

Бен МакКормак , руководитель службы поддержки FullStory
Мэтт Сирл , менеджер по работе с клиентами в Vend

Мне нужны были ответы на два ключевых вопроса:

Зачем вам отдавать обслуживание клиентов на аутсорсинг и как это можно сделать хорошо?

Когда имеет смысл аутсорсинг поддержки клиентов?

Когда направление не определено

Когда бизнес переживает период быстрого роста или значительных изменений, аутсорсинговая поддержка может быть способом поддержания оперативного и высококачественного обслуживания при определении долгосрочного направления вашего бизнеса.

Бен МакКормак — руководитель службы поддержки в FullStory, и недавно он рассматривал возможность передачи части поддержки своей команде на аутсорсинг. Для Маккормака важно, чтобы все его решения о найме поддержки были хорошо информированы, а не просто по умолчанию нанимались внутри компании.

Против аутсорсинговой поддержки существует клеймо, но важно обсудить это.

Его расследование началось с составления карты всех результатов работы группы поддержки FullStory — не только того, на какие вопросы они отвечают, но и работы, которую они выполняют за пределами почтового ящика поддержки.

Имея полное представление о том, чем занимается его команда, он смог оценить ее ценность для бизнеса: «Если у вас есть четкое представление о результатах вашей группы поддержки и вы обнаружите, что есть работа, которую может выполнить кто-то за пределами вашей организации, вы должны рассмотреть этот вариант».

Для Маккормака аутсорсинг никогда не сводился к экономии денег или отстранению от поддержки. Наоборот, это был способ быстро увеличить возможности поддержки, не нанимая сотрудников на полную ставку.

Когда вам нужно быстро увеличить (или уменьшить) объем поддержки

Для компаний с сезонными циклами, такими как электронная коммерция, объем поддержки может значительно варьироваться в течение года.Аутсорсинговые группы поддержки позволяют масштабировать размер команды вверх и вниз по мере необходимости без чрезмерного найма или увольнения людей, когда очереди тихие.

Даже если вы собираетесь нанимать сотрудников внутри компании, процесс поиска кандидатов, собеседования и адаптации может занять месяцы. Шервин Талие, основатель PartnerHero, помогает ряду своих клиентов справляться с различной нагрузкой на техподдержку:

«Когда стартапы, переживающие постепенный рост, хорошо знают свои базовые процессы и показатели, найм сотрудников — отличный вариант.Но когда они сталкиваются с темпами роста и масштабами, для которых они не созданы или с которыми не знакомы, PartnerHero может предоставить отличное решение».

Агенты поддержки PartnerHero не нанимаются на короткий срок для одного клиента, а переназначаются другим клиентам, когда возникает необходимость, чтобы у них была возможность развивать свои навыки и получать разнообразие карьеры, не меняя работу. Талие говорит:

«Вместо того, чтобы просто предоставлять «тела», мы узнаем, с чем сталкивается каждая компания в данный момент и к чему они хотят прийти.Далее мы выделяем команду наших сотрудников для работы исключительно с ними. Во время адаптации мы ищем реинжиниринг процессов, политики или системные изменения, которые могут помочь стабилизировать деятельность компании».

Способность не только отвечать на вопросы, но и действительно улучшать свой бизнес — вторая причина рассмотреть возможность аутсорсинга.

Когда вы неопытны или только начинаете

В CoSupport Сара Хаттер предлагает аудит поддержки и консультации в дополнение к прямому аутсорсингу обслуживания клиентов.Она говорит:

«Мы учим их всему: от того, как определить, когда нанимать кого-то внутри компании, как внедрить правильные процессы и системы, как выбрать правильные инструменты, как сортировать и назначать заявки и как создать базу знаний».

Точно так же, хотя Дэвид Судольский не предлагает консультации по поддержке в Boldr, он считает, что для многих клиентов работа с его агентами поддержки является кратчайшим путем к изучению того, как работает профессиональная команда поддержки.

«Часто основатели компаний никогда не руководили организацией поддержки и не знают, как настроить процессы, какие инструменты использовать или даже как выглядит отличное обслуживание клиентов.

Будь то консультант, такой как CoSupport, или просто наблюдая за опытными внешними агентами, новые команды могут лучше понять, как они хотят, чтобы их внутренняя команда поддержки работала.

Если вы хотите улучшить покрытие поддержки

В Vend Мэтт Сирл работает с загруженной внутренней командой поддержки, которая уже добивается отличных результатов, поэтому аутсорсинговая поддержка была средством поддержания постоянного уровня покрытия в течение дня. Сирл сказал: «Мы посмотрели на наши отчеты и статистику, и были некоторые пробелы, когда у нас просто не было достаточного количества людей, работающих в поддержке.

Searle заключила партнерское соглашение с Influx, чтобы обеспечить поддержку в определенные периоды дня и недели, что значительно сократило время первого ответа для клиентов в эти периоды. Работа внешнего персонала тщательно контролируется, чтобы поддерживать качество обслуживания Vend.

Директор по маркетингу Алекс Холмс говорит, что Vend — отличный пример того, как Influx лучше всего работает как «расширение внутренней группы поддержки, а не как замена внутренней службы поддержки клиентов.

Вопросы поддержки Vend могут быть сложными, и поддержание высокого качества обслуживания означало, что агенты Influx нуждались в тщательном, постоянном и углубленном обучении, и они продолжают тесно сотрудничать с внутренней командой Vend.

Когда аутсорсинг не подходит

Аутсорсинг уместен не во всех ситуациях. Во всех разговорах, которые у меня были для этой статьи, было несколько повторяющихся примеров.

Не отдавайте поддержку на аутсорсинг только для того, чтобы снизить затраты

Это правда, что затраты в час (или за взаимодействие с клиентом) обычно ниже, чем при внутреннем найме. Однако наем небольшого числа хорошо обученных аутсорсинговых агентов — не самый дешевый вариант. Провайдеры BPO с очень низкой стоимостью ориентированы на гораздо более крупные компании с гораздо большими объемами повторяющихся запросов на поддержку.

Не отдавайте на аутсорсинг, чтобы не думать об обслуживании клиентов

Аутсорсинг — это не способ передать поддержку кому-то еще и умыть руки. Успешная договоренность об аутсорсинге — это партнерство, которое требует работы с обеих сторон. Регулярно общайтесь, постоянно обучайтесь, проверяйте качество и работайте со своим внешним поставщиком, чтобы получить максимальную отдачу от своих инвестиций в них.

9 ключей к успешному аутсорсингу поддержки

Опыт ваших клиентов, когда они обращаются к вам за помощью, является огромной частью бренда вашей компании. Поэтому, если вы планируете передать часть этой поддержки на аутсорсинг, очень важно сделать это хорошо.

Мэтт Сирл из Vend опробовал несколько различных услуг аутсорсинга поддержки. Первая услуга, которую он попробовал, не подходила для потребностей поддержки Vend, что привело к некоторым разговорам с клиентами, которые внутренней команде нужно было вмешаться и «спасти».

После перехода на Influx и команда Vend, и их клиенты наслаждались высоким уровнем обслуживания без пробелов в поддержке, которые возникали раньше.

Следующие предложения представляют собой комбинацию уроков, извлеченных McCormack и Searle, и рекомендаций от CoSupport, Influx, PartnerHero и Boldr о том, как компания может добиться беспрепятственного и эффективного аутсорсинга поддержки клиентов.

1. Убедитесь, что у вас есть бай-ин от топа

Работа на аутсорсинге требует приверженности — вы не сможете получить выгоду, не приложив усилий, чтобы партнерство стало успешным.Если ваша исполнительная команда ищет только более низкие затраты, у вас может не быть времени и ресурсов, необходимых для долгосрочного успеха.

2. Поговорите с несколькими поставщиками, чтобы найти того, который соответствует вашему подходу

Разные услуги удовлетворяют разные потребности. Некоторые отлично справляются с объемными, часто повторяющимися разговорами, в то время как другие сосредотачиваются на более сложных и глубоких ситуациях (возможно, с более высокой стоимостью взаимодействия). Вам также необходимо учитывать пересечение часовых поясов, простоту обучения, языковые потребности и минимальный объем.

3. Нести ответственность за качество и обучение

Никакая внешняя служба никогда не будет знать или заботиться о ваших клиентах больше, чем вы. Сотрудничайте со своим провайдером, чтобы убедиться, что его персонал всегда в курсе последних событий и соответствует планке качества, которую вы установили для своей команды.

4. Не ждите значительной экономии средств сразу

Да, ваши почасовые затраты будут ниже, иногда значительно. Но такого рода партнерство по поддержке больше связано с повышением гибкости при сохранении качества, чем со снижением затрат.

5. Рассмотреть юридические вопросы и вопросы безопасности

Прежде чем разрешить третьим лицам доступ к конфиденциальным данным клиентов, проверьте свои юридические обязательства и внутреннюю безопасность. Некоторые клиенты создают специальные представления для своей внешней поддержки, резервируя доступ более высокого уровня для своего внутреннего персонала. Попросите вашу юридическую команду изучить ситуацию, прежде чем подписывать какие-либо контракты.

6. Инвестируйте в свои внутренние инструменты и системы

Компании часто имеют собственные инструменты, которые неясны или создают риск потери или компрометации данных при неправильном использовании.Проверьте инструменты, которые использует ваша внутренняя команда, прежде чем разрешать внешний доступ.

7. Понять свой голос и тон

Ваши клиенты привыкли к тому, как вы с ними разговариваете, будь то в текстовых сообщениях, по телефону или через ваш маркетинг. Когда вы используете стороннюю группу поддержки, вы хотите, чтобы они звучали так же, как ваш внутренний персонал. Это означает, что вам нужно быть очень ясным в своем обучении, приводить множество примеров и быть готовым работать с вашим провайдером, чтобы помочь ему действительно понять ваш подход.

8. Построить партнерство двусторонней связи

Наиболее успешными реализациями аутсорсинговой поддержки являются партнерские отношения, в рамках которых осуществляется постоянная коммуникация: что работает хорошо, где требуется новое обучение, что изучают агенты поддержки, что может быть полезно для внутренней команды?

Относитесь к ним как к расширению вашей команды, и вы получите больше пользы от своих инвестиций и с большей вероятностью обнаружите возможные проблемы на раннем этапе.

9.Анализ входящих запросов в службу поддержки

Существуют ли определенные типы диалогов с клиентами, которые легче обрабатывать внешнему агенту? Можете ли вы сортировать входящие разговоры, чтобы их можно было быстро направить в нужную группу поддержки?

Не отказываться от аутсорсинга поддержки

Каждый руководитель службы поддержки должен глубоко понимать, какую ценность обеспечивает их внутренняя служба поддержки и какой ценой. Это значение включает в себя всю работу, которую они выполняют за пределами вашего почтового ящика поддержки — работу, которая, вероятно, никогда не будет передана на аутсорсинг.

Зачем вам знать их стоимость? Возможно, в следующем квартале к вам присоединится новый генеральный директор, или бюджет вашей команды внезапно урежут; аутсорсинг части вашей поддержки может стать ценным вариантом.

Убедившись, что вы осведомлены о доступных вам услугах и можете подкрепить свои внутренние реакции реальными цифрами, вы сможете представить гораздо более сильный аргумент в пользу выбранного вами пути.

В конечном счете, именно ваши клиенты будут судить об эффективности вашей поддержки. Если они получают отзывчивую, дружелюбную, чуткую и эффективную помощь, то для них не будет иметь значения, с кем они разговаривают.

1 Введение | Аутсорсинг функций управления приобретением федеральных объектов

Страница 17

детальное проектирование, управление проектом, проектирование процессов, управление строительством, техническая экспертиза и контроль проекта» (CII, 1996).

Аутсорсинг инженерных функций привлекателен для организаций из-за циклического характера проектов объектов. Крупные инженерные группы, располагающие собственными силами, несут значительные затраты, когда рабочая нагрузка минимальна, в то время как крупные подрядчики могут быть наняты по мере необходимости (BRT, 1997).Кроме того, фирмы-подрядчики могут обладать большим опытом в области новых технологий, таких как программное обеспечение для трехмерного автоматизированного проектирования.

Иногда эти организационные изменения приводят к неожиданным результатам. «Инжиниринговые затраты на крупные проекты продолжают расти, а объем работ, выполняемых собственными силами, снижается». Причины разные, и «затраты на проектирование в процентах от общих установленных затрат часто не являются хорошим показателем эффективности реализации проекта» (BRT, 1997).Тем не менее, «многие компании дрейфуют, потому что они не уверены в надлежащем размере и роли своей внутренней организации капитальных проектов» (BRT, 1997). Что еще более важно, реорганизация «может оставить собственников неадекватно структурированными для разработки и реализации капитальных проектов», потому что: (1) персонал собственников продолжает выполнять те же функции с меньшими ресурсами; (2) институциональные знания теряются при выходе на пенсию; и (3) оставшийся персонал может не иметь навыков, опыта или полномочий для принятия решений, необходимых для эффективной работы (CII, 1996). Таким образом, «техническая компетентность для оказания помощи предприятиям в разработке наиболее подходящего проекта для удовлетворения потребностей бизнеса была утрачена вместе с компетентностью для эффективного выполнения проекта» (BRT, 1997). Недавно Центр исследований строительной отрасли обнаружил, что, хотя организации-собственники признают, что «набор навыков, необходимых для управления проектами и работы над ними со стороны собственника, резко изменился», они «мало что делают для решения этой проблемы» (CCIS, 1999).

Компании-подрядчики также подвержены организационным изменениям, поскольку они пытаются сократить свои фиксированные затраты, повысить свою конкурентоспособность и адаптироваться к изменениям в подходах владельцев к предоставлению объектов.Некоторые подрядные фирмы сокращают персонал, несмотря на увеличение рабочей нагрузки, добавляют проектные навыки, которые организации-собственники сокращают или исключают, добавляют навыки на этапах проекта, которые представляют собой нетрадиционную работу, и предоставляют новые услуги, созданные благодаря достижениям в процессах, дизайне и технологиях строительства. Были добавлены навыки подрядчика, в том числе навыки работы с компьютером/программным обеспечением, управление проектами, контроль над проектом, создание команды, финансирование проекта, разработка содержания проекта и разработка процессов (CII, 1996).

Все эти изменения внесли свой вклад в динамическую среду. Как государственные, так и частные организации-собственники пытаются определить наилучшие способы структурирования своего персонала и процессов для приобретения и обновления объектов, а также наилучшие способы налаживания отношений между владельцем и подрядчиком. Институт строительной индустрии обнаружил, что «у большинства владельцев нет процесса для определения структуры работы владельца/подрядчика, в частности такого, который определяет основные компетенции проекта,

Внешний и внутренний ИТ-аутсорсинг

Внешние услуги (аутсорсинг). Описание услуг | «Делойт», СНГ

Ознакомиться с содержанием

Услуги по управлению ИТ-решениями

Управление инфраструктурой

Поддержка ИТ-решений

Управление тестированием

Ознакомиться с содержанием

Материалы по теме

1.

Похожие главы из других работ:

1.1 Понятие аутсорсинга, его виды, достоинства и недостатки

1.3 Сферы применения аутсорсинга

Формы и виды собственности в РФ

1.2 Основные виды и формы МРТ

1.2 Формы и виды монополий

2. История аутсорсинга в России

3. Популярность аутсорсинга в России

4. Применение аутсорсинга на предприятии

1.2 ВИДЫ И ФОРМЫ ЗАНЯТОСТИ

1.2 Виды и формы франчайзинга

1.2 Формы и виды кредита

2.1 Формы отношения частной собственности в РФ в условиях переходной экономики. Формы и виды собственности в современных условиях

1.2 Виды и формы безработицы

1.1 Теоретические основы ИТ-аутсорсинга

1.2 Виды ИТ-аутсорсинга в современной экономике

В чем причина внешнего аутсорсинга компаний — contact-call.

Телефонный звонок очень важен

Внешний IT-отдел / Сисадмин в аренду

Стратегии внутреннего и внешнего поиска

Потенциальные преимущества офшорного аутсорсинга в бизнесе

Как сбалансировать внутренний и внешний персонал в рамках моделей аутсорсинга

Экономический анализ внутренних и внешних альтернатив для исследований и разработок предприятий

Курсовая работа

Правильный (и неправильный) способ аутсорсинга поддержки клиентов

Существует более одного вида аутсорсинга

Когда имеет смысл аутсорсинг поддержки клиентов?

Когда направление не определено

Когда вам нужно быстро увеличить (или уменьшить) объем поддержки

Когда вы неопытны или только начинаете

Если вы хотите улучшить покрытие поддержки

Когда аутсорсинг не подходит

Не отдавайте поддержку на аутсорсинг только для того, чтобы снизить затраты

Не отдавайте на аутсорсинг, чтобы не думать об обслуживании клиентов

9 ключей к успешному аутсорсингу поддержки

1. Убедитесь, что у вас есть бай-ин от топа

2. Поговорите с несколькими поставщиками, чтобы найти того, который соответствует вашему подходу

3. Нести ответственность за качество и обучение

4. Не ждите значительной экономии средств сразу

5. Рассмотреть юридические вопросы и вопросы безопасности

6. Инвестируйте в свои внутренние инструменты и системы

7. Понять свой голос и тон

8. Построить партнерство двусторонней связи

9.Анализ входящих запросов в службу поддержки

Не отказываться от аутсорсинга поддержки

1 Введение | Аутсорсинг функций управления приобретением федеральных объектов

Аутстаффинг и аутсорсинг отличия: Аутсорсинг или аутстаффинг

Аутсорсинговые компании это: Аутсорсинг — Википедия – Аутсорсинговая компания — что это такое простыми словами. Как открыть аутсорсинговую компанию